便利店推廣策略大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇便利店推廣策略范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

便利店通常指營業面積在50～150平方米左右,經營品種在2000種左右,靠近居民區,營業時間為15個小時以上甚至24小時的經營模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點靈活,主要填補消費空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長,生活節奏逐漸加快,日常消費品已集中在食品和部分非食品項目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購物時間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購物方便。

要經營好便利店,市場營銷策略非常關鍵,必須針對便利店的特點及目標顧客群,制定適當的產品策略、分銷渠道策略、價格策略。

便利店的產品策略

商品的選擇和陳列是一門學問,如果做得好會給消費者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產品策略方面,便利店的經營者應注意以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數量和陳列空間的利用率存在嚴重不足現象,對其產品銷售產生了非常大的負面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內,所以不能浪費門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現象,有不少商品在3個排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調創造了借口,從而致使原本應當有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進行商品類型的選擇

便利店的主打商品應在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應求精,即選擇暢銷的、質量高的、價格又適中的產品上架。在便利店中應避免出現整扎銷售或者大包裝的產品,既然便利店的定位是為應急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點兵,多多益善”。因為銷售大包裝商品,便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格,這種“雞蛋碰石頭,揚短避長”的行為將會導致顧客對便利店產生價格高、購物上當的心理。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會浪費門店的有效陳列面,進而影響到門店的正常經營業績及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應為品牌質量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題,但是這種現象反映出的結果無非是:配送中心配送貨物不及時,采購部商品采購的品種不足,理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個貨架空空的門店對于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購物無功而返,還可能使企業損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供應商,運送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據顧客的不同需要隨時調整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統,世界著名的便利店“7-11”配送系統,采用的就是在特定區域高密度集中開店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節約相當于商品原價10%的費用。

吸取“7-11”的經驗,再根據我國便利店的實際情況,在渠道方面應進行改革的營銷策略是:

建立網絡配送系統,統一配送

鑒于目前國內便利店多數已有配送中心這一事實,現在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區域高密度集中開店的策略。要充分發揮自設配送中心的優勢,建立電腦網絡配送系統,統一集貨、統一配送,特別要發揮配送中心分別與供應商及各家店鋪相連的電腦網絡作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應根據以往的經驗保留3天左右的庫存。同時,中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告,配送中心把這些報告集中分析,最后形成一張張向不同供應商發出的定單,由電腦網絡傳給供應商,而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對各個店鋪所需要的貨物分別打包,等待發送。

提高商品周轉率,減少庫存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門店有大量的庫存。貨架商品的庫存量應嚴格控制在最大庫存量以內,這就要求配送中心將配送商品配準、配全,從而保證便利店的商品常進、常新,以減少庫存,提高商品的周轉率。為了完成門店商品的快速周轉,對于配送商品的時效,包裝應當仔細檢查,以減少不必要的庫存。通常將商品的庫存定為3天左右,而對于像冰激凌、速凍食品類商品,供應商一天分早中晚3次直接送貨到各個門店。

便利店的價格策略

便利店24小時全天候營業,作為都市人生活中一種難得的購物場所,不僅稀缺,而且還要負擔24小時不間斷的人力費用、營業費用以至于照明費、空調費等。如果要求企業提供的商品對消費者來說既便利,價格又便宜,對商家來說顯然是不公平的,企業的利潤也就無從談起。因此,便利店要生存發展,就必須實現“否定低價、便利制勝”。

便利店在制定價格策略時,一方面,要盡量降低成本,以適合消費群體急需的品種大量采購,爭取較低價格銷售;另一方面,便利店的定價不能盲目追求低價,更不可與大型超市競價,便利店的商品價格比大型超市高一些是正常現象,因為其吸引顧客的不是價格而是可以應急的服務。

除此之外,國內便利店營銷方面的一個薄弱環節就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢相比,很少見到便利店的促銷活動。促銷是市場營銷組合的一個重要因素,其實質是賣方與買方之間的信息溝通。在現代市場經濟條件下,企業促銷有著極其豐富的內容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營業推廣和公共關系四個方面,作為零售業態比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場定位后,在平時將商品信息通過各種媒體多與消費者溝通,利用促銷的手段樹立自己的形象。

目前,我國擁有100萬以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開一家便利店計算,每100萬人口城市開設便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數量可達6萬余家,這一數額相當龐大。因此,只要掌握便利店的營銷策略,其發展空間才會巨大。

參考文獻:

1.劉華.24小時便利,中小超市能做嗎.銷售與市場,2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小見大的典范.中國營銷傳播網,2003.4

篇（2）

便利店通常指營業面積在50～150平方米左右,經營品種在2000種左右,靠近居民區,營業時間為15個小時以上甚至24小時的經營模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點靈活,主要填補消費空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長,生活節奏逐漸加快,日常消費品已集中在食品和部分非食品項目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購物時間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購物方便。

要經營好便利店,市場營銷策略非常關鍵,必須針對便利店的特點及目標顧客群,制定適當的產品策略、分銷渠道策略、價格策略。

便利店的產品策略

商品的選擇和陳列是一門學問,如果做得好會給消費者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產品策略方面,便利店的經營者應注意以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數量和陳列空間的利用率存在嚴重不足現象,對其產品銷售產生了非常大的負面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內,所以不能浪費門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現象,有不少商品在3個排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調創造了借口,從而致使原本應當有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進行商品類型的選擇

便利店的主打商品應在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應求精,即選擇暢銷的、質量高的、價格又適中的產品上架。在便利店中應避免出現整扎銷售或者大包裝的產品,既然便利店的定位是為應急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點兵,多多益善”。因為銷售大包裝商品,便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格,這種“雞蛋碰石頭,揚短避長”的行為將會導致顧客對便利店產生價格高、購物上當的心理。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會浪費門店的有效陳列面,進而影響到門店的正常經營業績及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應為品牌質量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題,但是這種現象反映出的結果無非是:配送中心配送貨物不及時,采購部商品采購的品種不足,理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個貨架空空的門店對于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購物無功而返,還可能使企業損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供應商,運送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據顧客的不同需要隨時調整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統,世界著名的便利店“7-11”配送系統,采用的就是在特定區域高密度集中開店的策略,在物流管理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節約相當于商品原價10%的費用。

吸取“7-11”的經驗,再根據我國便利店的實際情況,在渠道方面應進行改革的營銷策略是:

建立網絡配送系統,統一配送

鑒于目前國內便利店多數已有配送中心這一事實,現在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區域高密度集中開店的策略。要充分發揮自設配送中心的優勢,建立電腦網絡配送系統,統一集貨、統一配送,特別要發揮配送中心分別與供應商及各家店鋪相連的電腦網絡作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應根據以往的經驗保留3天左右的庫存。同時,中心的電腦系統每天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告,配送中心把這些報告集中分析,最后形成一張張向不同供應商發出的定單,由電腦網絡傳給供應商,而供應商則會在預定時間之內向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對各個店鋪所需要的貨物分別打包,等待發送。

提高商品周轉率,減少庫存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不允許門店有大量的庫存。貨架商品的庫存量應嚴格控制在最大庫存量以內,這就要求配送中心將配送商品配準、配全,從而保證便利店的商品常進、常新,以減少庫存,提高商品的周轉率。為了完成門店商品的快速周轉,對于配送商品的時效,包裝應當仔細檢查,以減少不必要的庫存。通常將商品的庫存定為3天左右,而對于像冰激凌、速凍食品類商品,供應商一天分早中晚3次直接送貨到各個門店。

便利店的價格策略

便利店24小時全天候營業,作為都市人生活中一種難得的購物場所,不僅稀缺,而且還要負擔24小時不間斷的人力費用、營業費用以至于照明費、空調費等。如果要求企業提供的商品對消費者來說既便利,價格又便宜,對商家來說顯然是不公平的,企業的利潤也就無從談起。因此,便利店要生存發展,就必須實現“否定低價、便利制勝”。

便利店在制定價格策略時,一方面,要盡量降低成本,以適合消費群體急需的品種大量采購,爭取較低價格銷售;另一方面,便利店的定價不能盲目追求低價,更不可與大型超市競價,便利店的商品價格比大型超市高一些是正常現象,因為其吸引顧客的不是價格而是可以應急的服務。

除此之外,國內便利店營銷方面的一個薄弱環節就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢相比,很少見到便利店的促銷活動。促銷是市場營銷組合的一個重要因素,其實質是賣方與買方之間的信息溝通。在現代市場經濟條件下,企業促銷有著極其豐富的內容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營業推廣和公共關系四個方面,作為零售業態比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場定位后,在平時將商品信息通過各種媒體多與消費者溝通,利用促銷的手段樹立自己的形象。

目前,我國擁有100萬以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開一家便利店計算,每100萬人口城市開設便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數量可達6萬余家,這一數額相當龐大。因此,只要掌握便利店的營銷策略,其發展空間才會巨大。

參考文獻:

1.劉華.24小時便利,中小超市能做嗎.銷售與市場,2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小見大的典范.中國營銷傳播網,2003.4

篇（3）

便利店通常指營業面積在50～150平方米左右,經營品種在2000種左右,靠近居民區,營業時間為15個小時以上甚至24小時的經營模式。便利店一般全年不休息,并且開店地點靈活,主要填補消費空隙,銷售的商品主要以顧客日常的必需品為主。

便利店能夠越來越被消費者所接受的原因是:隨著文化水平的提高和收入水平的增長,生活節奏逐漸加快,日常消費品已集中在食品和部分非食品項目;由于門店的面積小、品種少、商品陳列有序、位置明顯,顧客的購物時間及交易過程迅速,能解決生活急需;由于門店位置便利,顧客購物方便。

要經營好便利店,市場營銷策略非常要害,必須針對便利店的特點及目標顧客群,制定適當的產品策略、分銷渠道策略、價格策略。

便利店的產品策略

商品的選擇和陳列是一門學問,假如做得好會給消費者帶來便利,并有極佳的促銷作用。在產品策略方面,便利店的經營者應注重以下問題:

提高門店的商品陳列利用率

目前,有些便利店門店商品數量和陳列空間的利用率存在嚴重不足現象,對其產品銷售產生了非常大的負面影響。便利店一般是在城市的繁華地段,面積也通常在100平米以內,所以不能浪費門店的陳列空間。在商品的陳列方面,有些便利店存在某些商品的陳列面積過大的現象,有不少商品在3個排面以上,這樣的陳列為門店的商品品種單調創造了借口,從而致使原本應當有1200種商品左右的門店,可能只有500多種的商品上架,其結果顯然是不足以滿足顧客的基本需求。

正確進行商品類型的選擇

便利店的主打商品應在速凍食品、飲料及日常用品上,這些商品不求多、全,而應求精,即選擇暢銷的、質量高的、價格又適中的產品上架。在便利店中應避免出現整扎銷售或者大包裝的產品,既然便利店的定位是為應急的需求,量販包裝的商品是不屬于便利店的銷售范圍,便利店銷售商品的選擇不是“韓信點兵,多多益善”。因為銷售大包裝商品,便利店的價格必然要高于大型綜合性超市的價格,這種“雞蛋碰石頭,揚短避長”的行為將會導致顧客對便利店產生價格高、購物上當的心理。量販商品陳列在便利店的貨架上不僅不能獲得良好的銷售,還會浪費門店的有效陳列面,進而影響到門店的正常經營業績及形象。所以,便利店所選擇的商品類型應為品牌質量有保證、暢銷的大眾化商品。

避免貨架存在大面積空位

貨架大面積空位是門店的暫時性缺貨或者其他問題,但是這種現象反映出的結果無非是:配送中心配送貨物不及時,采購部商品采購的品種不足,理貨人員補貨不及時。這三種問題造成的這一后果必然影響門店銷售和形象。一個貨架空空的門店對于顧客的影響是什么?不僅僅是顧客此次購物無功而返,還可能使企業損失一批固定客戶。

便利店的分銷渠道策略

一間普通的連鎖店一般只有100-200平方米大小,卻要提供2000-3000種食品,不同的食品有可能來自不同的供給商,運送渠道和保存方式的要求也各有不同。每一種食品又不能短缺或過剩,而且還要根據顧客的不同需要隨時調整貨物品種,顧客的種種要求給連鎖店的物流配送提出了很高的要求。便利店的成功,很大程度上取決于配送系統的成功。

一家成功的便利店背后一定有一個高效的物流配送系統,世界聞名的便利店“7-11”配送系統,采用的就是在特定區域高密度集中開店的策略,在物流治理上也多采用集中的物流配送方案,這一方案每年大概能為“7-11”節約相當于商品原價10%的費用。

吸取“7-11”的經驗,再根據我國便利店的實際情況,在渠道方面應進行改革的營銷策略是:

建立網絡配送系統,統一配送

鑒于目前國內便利店多數已有配送中心這一事實,現在重要的問題就是怎樣提高配送中心的工作效率,盡量采取在特定區域高密度集中開店的策略。要充分發揮自設配送中心的優勢,建立電腦網絡配送系統,統一集貨、統一配送,非凡要發揮配送中心分別與供給商及各家店鋪相連的電腦網絡作用。為了保證不斷貨,配送中心一般應根據以往的經驗保留3天左右的庫存。同時,中心的電腦系統天天都會定期收到各個店鋪發來的庫存報告和要貨報告,配送中心把這些報告集中分析,最后形成一張張向不同供給商發出的定單,由電腦網絡傳給供給商,而供給商則會在預定時間之內向中心派送貨物。配送中心在收到所有貨物后,對各個店鋪所需要的貨物分別打包,等待發送。

提高商品周轉率,減少庫存

由于門店面積小,又因地理位置多處于繁華地段,高額的房租不答應門店有大量的庫存。貨架商品的庫存量應嚴格控制在最大庫存量以內,這就要求配送中心將配送商品配準、配全,從而保證便利店的商品常進、常新,以減少庫存,提高商品的周轉率。為了完成門店商品的快速周轉,對于配送商品的時效,包裝應當仔細檢查,以減少不必要的庫存。通常將商品的庫存定為3天左右,而對于像冰激凌、速凍食品類商品,供給商一天分早中晚3次直接送貨到各個門店。

便利店的價格策略

便利店24小時全天候營業,作為都市人生活中一種難得的購物場所,不僅稀缺,而且還要負擔24小時不間斷的人力費用、營業費用以至于照明費、空調費等。假如要求企業提供的商品對消費者來說既便利,價格又便宜,對商家來說顯然是不公平的,企業的利潤也就無從談起。因此,便利店要生存發展,就必須實現“否定低價、便利制勝”。

便利店在制定價格策略時,一方面,要盡量降低成本,以適合消費群體急需的品種大量采購,爭取較低價格銷售;另一方面,便利店的定價不能盲目追求低價,更不可與大型超市競價,便利店的商品價格比大型超市高一些是正常現象,因為其吸引顧客的不是價格而是可以應急的服務。

除此之外,國內便利店營銷方面的一個薄弱環節就是促銷。與其他大型超市鋪天蓋地的宣傳攻勢相比,很少見到便利店的促銷活動。促銷是市場營銷組合的一個重要因素,其實質是賣方與買方之間的信息溝通。在現代市場經濟條件下,企業促銷有著極其豐富的內容和極為重要的作用,促銷方式和手段主要包括人員推銷、廣告、營業推廣和公共關系四個方面,作為零售業態比較適合的就是后三種。本文建議便利店在確立自己的市場定位后,在平時將商品信息通過各種媒體多與消費者溝通,利用促銷的手段樹立自己的形象。

目前,我國擁有100萬以上人口的城市約200余座,按平均每3000人開一家便利店計算,每100萬人口城市開設便利店至少300家,而200余座城市容納便利店的數量可達6萬余家,這一數額相當龐大。因此,只要把握便利店的營銷策略,其發展空間才會巨大。

參考文獻:

1.劉華.24小時便利,中小超市能做嗎.銷售與市場,2002.9

2.肖瑞海.“7-11”,以小見大的典范.中國營銷傳播網,2003.4

篇（4）

“小”時代的四大特點

選址很有講究

小超市和大賣場經營完全不同，選址是決定一家小超市是否成功的關鍵因素。

分析人士認為，便利店、小超市是衡量一個城市商業發達和消費成熟的一個重要指標，隨著小業態的推進，城市消費路線也將發生變化，大業態往城市周邊走，成為全家一站式購物的場所；城市中心小業態滿足社區、白領的即時性快速消費需求。而且更為主要的是，現在房租成本過高，大業態的成本壓力大，往往會拖欠房租，而小業態的零售業由于營業面積小，支付租金的能力更高，也更容易獲取好的地段，像很多城市的大型購物中心，更愿意將店鋪出租給小型精品超市，而不是大的品牌超市。

小型化超市開始蔓延

近幾年，持續上漲的地價、租金、人力成本，以及人們消費能力的提升，共同推動著超市小型化的趨勢。精品超市、生活超市、便利店等像雨后竹筍一樣，越來越多地出現在大都市的中心區。

超市變得多元化了，對供貨商來說，他們已經開始在大賣場、精品超市和社區超市以及便利店之間做些排列組合，為自己選擇一個最為有利的主場。某紙巾銷售商牛毅超透露，現在賺錢的都在精品超市、便利店，未來自己也會把更多資源投入到這兩個渠道。

收費少去三分之二

大賣場銷量不錯，但可惜盈利困難，原因在于五花八門的收費，進店費只能算是大賣場所有收費的代名詞，新品費、促銷費、特殊陳列費……讓低毛利商品的供貨商頭疼不已。

相比之下，精品超市和便利店的各類費用會比大賣場少去三分之二。便利店是牛毅超能夠盈利的渠道之一，紙巾在便利店以單包紙巾的形態售賣，方便年輕人“順手牽羊”，銷量良好，更重要的是，顧客對價格不甚敏感。

新品試水的好平臺

一些品牌會用精品超市來做產品形象和品牌推廣。除了費用更低，精品超市包括陳列貨架都會做得比較精致一些。“我們有新的a品都會先在精品超市售賣，看看市場的反映。”牛毅超說。不僅如此，精品超市在促銷方面會給予更多的配合。牛毅超甚至認為，精品超市的作用可以與廣告相比。

“小”時代未來四種模式

模式一：巨頭開拓自營便利業務

代表：沃爾瑪便利店“Walmart to Go”

全球第一大零售商沃爾瑪于2014年3月開設其第一家便利店，取名“Walmart to Go”。該便利店經營著大量便利食品，還包括賀卡、花卉、書刊雜志、ATM及加油、用餐服務。從沃爾瑪的嘗試可看出，全球零售巨頭正著力滿足更多消費者的需求，這是沃爾瑪在即有品牌基礎上的一種延展。CEO比爾?西蒙表示：“便利零售是一個新興的領域，沃爾瑪對此很感興趣。”

模式二：為本地加盟商提供賣品

代表：麥德龍便利店“合麥家”

與家樂福相同，麥德龍的第一家便利店“合麥家”也選擇開在上海，這家80平米的便利店是麥德龍在中國零售市場的新探索。與其他家自營模式不同，“合麥家”采取加盟商模式，除了會為對方留出20%―25%的利率空間外，還會給其提供大部分商品。

模式三：鎖定小商圈特定人群

代表：華潤萬家便利店“VanGO”

華潤萬家便利店品牌“VanGO”起步于香港和深圳地區，2012年10月擴張到杭州。截至目前，其在杭州已有47家店，同時進駐蘇州、廣州、北京等城市。

VanGO的開店策略選擇地鐵商圈，圍繞乘客的實時需求選取品類。目前單店約3000種商品，以即時消費、小容量和應急性為主，其中鮮食熱食是其核心競爭力。除此外，VanGO還配備ATM，手機充值、公交卡充值、水電繳費、機動車違章繳費，信用卡還款、銀行轉賬、余額查詢，支付寶付款等便民服務，附加的便民服務是其吸引消費者駐足的重要原因。

篇（5）

便利店,英文簡稱CVS(Convenience Store),是一種用以滿足顧客應急性、便利性需求的零售業態。便利店最初起源于美國,有與食品雜貨店一樣的便利,但又使用的是超級市場的銷售方式和經營管理技術,這種零售商業組織是以“便利”作為吸引顧客的主要手段,來滿足顧客簡單購物和應急之需的一種零售業態。

便利店的興起不是偶然的,而是緣于超市的大型化與郊外化,如超市遠離購物者的居住區,需駕車前往;賣場面積巨大,商品品種繁多占用了購物者大量的時間精力;結賬時需要忍受排隊等候之苦。于是人們需要一種能夠滿足便利購買需求的新型業態來填補空白。

便利店有四個“便利性”特征。第一,距離的便利性。便利店布店密集,在選址上盡量靠近目標消費者,其商圈范圍在500米左右,顧客一般只需步行5至7分鐘便可到達店面。第二,時間的便利性。便利店為消費者提供“Any Time”的服務,營業時間一般在16小時以上,甚至24小時,終年無休日。便利店可隨時滿足消費者的各種需求,與其他零售業態相比,這是便利店最具競爭力的核心之一。第三,購物的便利性。便利店商品主要是以人們日常購買頻率較高的大眾商品為主,其最大特征是為消費者提供附加價值高的商品銷售,有即時消費性、小容量、應急性等特點,品種一般在2000種至3000種左右。賣場面積一般在50―200平方米之間,賣場內貨架低,消費者進入后對自己所需的商品一覽無余,可立即進行選貨后付款。據統計,到便利店購物的時間只占到去超級市場購物的五分之一,平均只需三分鐘的時間。第四,服務的便利性。很多便利點將其塑造成社區服務中心,努力為顧客提供多層次的服務,例如速遞、傳真復印、代收公用事業費、代售郵票、代訂車票和飛機票、代沖膠卷等。

一、我國便利店發展現狀及特點

1、國內便利店發展迅速,但地區發展呈現明顯的差異性

自1992年10月,日本7-11便利店進入深圳,中國誕生了第一家便利店。雖然在中國市場發展起來的便利店大多屬于外資系列,如日本的羅森、香港的百式和百家等,但本土的便利店發展也是非常迅速的。以聯華、可的、良友等為代表的便利店發展速度都很快。

我國一些經濟發達城市進行的大規模新城區規劃與老城區改造為收入水平相當的消費者相對集中居住創造了條件,所以在中國沿海或發達地區,便利店的發展非常迅猛,國內的便利店首先是從上海和廣東兩地發展起來的,它們也是目前發展得最好的地區,尤其是上海,其發展最好的幾家便利店已經基本形成了規模化經營的格局。便利店密集程度已經接近便利店發達的日本和中國臺灣地區。2008年底,上海各品牌便利連鎖店約6000個。業內人士預測,2010年前,上海便利店將達到1萬家,平均每1700人擁有一家便利店(以1700萬常住人口計算)。然而,門挨門的激烈競爭也使上海便利店目前陷入幾乎全線虧損的窘境。

廣東便利店謹慎布點,有虧有贏。盡管深圳是我國便利店發展最早的城市,但與上海相比,其店鋪數量明顯少得多。在深圳市,發展比較成熟的便利店是香港7-11和本土萬店通便利店。廣州目前有便利店1000多家,從總體上看,廣州便利店呈現直營店虧損、加盟店贏利的發展特點。東莞市以本土的美宜佳便利店最為突出,在2004年年底已成功進入廣州和深圳市場。由于公司發展策略能隨市場變化而變化,目前90%以上的門店都處于贏利狀態。

北京便利店業態尚處在成長期階段,北京市政府主管部門從2002年開始大力推進便利店業態的發展,引入了聯華這樣的國內便利店巨頭。但北京目前的便利店數量不到2000家,在新型社區尤其匱乏。目前北京連鎖便利店發展的制約因素明顯,主要是北京居民消費和生活習慣與便利店的模式還不完全吻合;另外,北京的物流配送在結構上傾向于為大賣場、大超市等集中性大規模送貨,還不能適應為便利店零散的小規模送貨。現在的物流發展水平、配送能力還達不到便利店所要求的每天1―2次的配送要求。

2、便利店業態定位不夠明確,經營缺乏個性化

超市發展到相對成熟的階段后,便形成了便利店。便利店是從超市中分化出的一種零售業態。我國便利店在競爭中沒有劃清和超市、雜貨店的界限,沒有很好的體現出便利性的特點,使其在競爭中不具備優勢。在國內,許多便利店與超市的差別僅在店面面積和商品品種、數量上。開一個小店,延長營業時間,僅提供某些購買的便利即可稱為便利店。但實際上商品結構、價格結構、設置配置都類似于超市,基本沿用超市的業務流程及營銷策略等。

對于目標客戶和自身定位的模糊,以及便利店在選址上沒有一定標準可循,導致扎堆現象嚴重,網點過多過密,同時忽略了另一些商圈,使便利店在地理位置上的便利性并沒有充分體現,價格上也缺乏競爭力。便利店在我國許多地方更像是小型超市,而其業態定位不準確使商品品種單調、價格高、周轉慢,導致整個運營成本提高,從而制約了便利店的發展。

國內許多便利店沒有自己的經營特色,對顧客來說,只能在便利店內購買大眾化的商品,沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優勢。便利店缺乏自主開發或主導別人開發特色商品的能力,沒有做到商品的差異化。同時作為優于其他零售業態的重要特征的多元化服務方式也未得到充分體現。

3、連鎖整合,形成規模優勢

外資便利店之所以一進入中國市場就能夠形成明顯優勢,主要是通過連鎖經營,形成規模采購和規模銷售形成良性循環機制。早期眾多內資獨營便利店也已開始擺脫門店經營的限制,通過各個分店對廣告、信息、市場推廣、統一配送、經營管理模式等資源的共享,最終通過規模效應實現了利潤的增長。

目前連鎖店大規模連鎖整合方法有兩種:其一,知名度較高的企業輸出其品牌、管理技術,形成特許加盟模式,將小的便民店納入體系;其二,在總店下新建眾多分支機構,達到規模連鎖經營的目標。無論何種方式,其目的是利用規模連鎖的優勢降低服務總成本。

二、我國便利店的發展趨勢

1、商品組合和服務日趨多元化,業態競爭力將不斷提高

商品組合的多元化,意味著要根據所在地區和城市的不同文化差異,選擇合適的商品和服務結構,以周轉速度快的日常必需品為主。便利店根據所在位置顧客的需求和消費特色,開發富有特色的專營產品,通過整合供應鏈促使供應商生產適應便利店銷售的商品和服務,并逐漸培養開發自有品牌產品的能力。

由于速食品毛利高、周轉快,且具便利性,速食品是便利店保持競爭優勢的有力手段。在開發速食品時要注意速食品關聯設備的放置地點,方便顧客自行操作;需要慎重選擇誠信可靠的供應商并應考慮其物流配送能力。除少數國際性品牌能保持持久暢銷外,其他商品需定期檢查,不斷調整結構。以聯華便利為例,在近80平方米的店鋪內,銷售30個大類2000多種商品,即食品有聯華定牌的茶葉蛋、棕子、面包、蛋糕和豆奶等,門店設有蒸包機、冷熱飲料機、加熱鍋等食品保溫設備,即用品有煙酒、洗滌化妝、生活日用品等,同時還引進了20多種報紙、50多種雜志、200多種圖書出售。

非食品類的銷售金額占便利店的營業額雖然不高,但要求品種極多才能滿足消費者的需求。另外非食品類的保存期較長,報廢損失的可能性小,門店應及時對重要品項缺貨和賣不出去的商品作出快速調整。對于非食品類商品中的必備商品應確保供應數量和品質,注重培養顧客對商店的忠誠度。

便利店不僅出售商品,也提供各種服務,如郵政服務、銀行服務、票務服務、收費服務、速遞服務、快印和復印服務等。服務的多樣化和便利性是便利店區別于其他零售業態的重要特征,也是便利店的核心競爭力之一,所以便利店的服務多元化將得到長足發展。

2、以特許加盟模式為基礎提升品牌形象

要在未來的競爭中勝出,我國的便利店還要加快特許加盟步伐。世界最強大的便利店7-11發展的成功經驗之一就是利用特許加盟方式。7-11便利店開展特許經營的一個重要策略是集中開店。集中開店是指在某個重點區域內以密集開店的方式,迅速達到規模效益的目的。零售業是一種以規模出效益的行業,小型便利店要取得一定的規模,必須走連鎖經營的道路。便利店由于所需投資相對較小、經營相對簡單、市場競爭激烈,因而更適合采取特許經營方式開拓市場,樹立品牌形象。

以廣東為例,廣東的便利店企業是民營資本或國有改制成民營的公司發展起來的,其便利店基本上實行特許加盟。廣東東莞是中國發展加盟便利店最快的地區,85%以上的便利店加盟店主都是外來人口,靠前期打工積累的小資本經營“士多店(store)”謀生,他們需要依靠某一品牌來樹立形象、尋求商品采購、配送和管理的支持。在供貨商市場條件上,東莞批發市場非常發達,勝過便利店連鎖公司自身的商品配送力量,使得便利店加盟主自主經營商品具有相當的寬松度,這種以批發市場為主導力量的供貨條件促成了眾多便利店的出現,而且以單一的授牌加盟為主,重點在于提升品牌形象。

3、“反超市化”趨勢

中國的便利店發展至今,仍存在近一半的虧損,究其原因,業內專家認為創新不夠是癥結所在,其中便利店仍然與超市沒有形成明顯的差異是關鍵。事實上,便利店與超市是完全不同的兩種零售業態。首先,便利店與超市是兩個不同時代的產物。超市是經濟不景氣的產物,世界性經濟危機催生出了超市,它的目標顧客是消費大眾。便利店是城市繁榮的產物,它的目標顧客是即時消費者。而在我國,便利店無論店鋪選址、經營商品、營運管理、物流配送等都帶著超市的痕跡,甚至有點像“迷你超市”。

因此,“反超市化”將成為便利店一種發展趨勢。即重點在“便”與“利”上不斷拓展廣度與深度。業內人士認為:應該大力發展具有民族特色的便利店,發展“生鮮型”、“時尚型”、“服務型”等多樣化的便利店業態。根據各地的實際市場環境,形成各種便利店模式,如依附于社區的傳統便利店,主要依靠便利、親和力和低成本取得效益;借鑒國外模式的標準型便利店,倡導便利、時尚、即食等概念;以經營生鮮食品為特色的生鮮型便利店,新鮮、廉價、方便是其特色;以經營專業化商品為主的專業化便利店等。

【參考文獻】

篇（6）

中圖分類號：F27

文獻標識碼：A

文章編號：16723198（2015）23007501

0 引言

我國農村地區幅員廣闊，人口數量龐大。隨著新農村建設進程的加快，農民生活水平有了顯著提高，農村消費市場潛力巨大。因此快速發展農村商業，滿足農民不斷增長的消費需求，打開農村商品流通渠道成為當前新農村建設工程的重中之重，在這種情況下，現代化的農村連鎖便利店商業模式應運而生，為廣大農民帶來生活便利，滿足消費市場需求，有效推動農村商業的發展。

1 連鎖便利經營模式對推動農村商業發展的重要意義

1.1 打造低價格優勢，實現規模經濟效益

連鎖便利店模式通常從產品采購到產品配送都由總部統一運作，既可以從總供方獲取價格優惠，又節省了產品運輸費用，這樣一來就大大降低了經營成本，打造了產品低價格優勢，同時隨著連鎖便利店規模的不斷擴大，連鎖總部還幫助制定銷售策略，節省宣傳成本。經營費用減少，運營陳本下降，將給連鎖便利店經營帶來直接的規模效益，盈利大幅度增加，這樣就實現了農村商業的低價格優勢，使得農民在購買產品上得到了價格優惠以及服務保障，切實維護他們的經濟利益，促進農村商業經濟發展。

1.2 開啟先進管理模式，提高農村商業管理水平

農村連鎖便利店經營模式對連鎖店鋪采取先進的統一標準管理運營方法，由總部用規范的管理制度對單個實體店鋪進行統一指導、監督和調控，實施科學化、統一化的管理規章制度，從而保證店鋪內部管理的有序性與合法性。通過連鎖便利店總部，確保各種優秀的管理方法與管理經驗能夠在最快時間內傳達至各個連鎖店鋪并落實到位，不斷加強整個連鎖企業的管理水準，提高市場競爭力，擴大企業規模。

2 農村連鎖便利店經營模式出現的主要問題

2.1 市場定位不明確，商品品種不全面

便利店不同于超市，它有著超市固有的銷售模式與方法，但又從其中分離出來，主要經營產品包括食品、飲料以及相關服務，以滿足人們的便利性需求為主要目的。農村連鎖便利店與普通的超市類似，卻又缺乏其營業特色，找不準其市場定位，體現的是以食品和飲料銷售為主的小型商店，不僅產品不齊全，還缺乏類似繳費、打印等全面服務，這樣一來就不能很好地體現便利店的便利性特色。

2.2 物流配送緩慢，連鎖規模有限

農村連鎖便利店通常經營面積相對較小，銷售量不夠，同時很多商品的儲存期限和儲存方式有限，商品既不能積壓也不能短缺，這就要求連鎖便利店必須配備完善的物流配送服務。但目前我國大部分農村連鎖便利店的配送服務存在嚴重滯后的現象，便利店產品配送速度相當緩慢，經常出現店鋪內商品不齊全，不能很好地滿足顧客需求。其次農村連鎖便利店的連鎖程度較低，不能很好地形成系統管理，連鎖規模有限導致店鋪管理不夠規范與統一，物流配送系統更加緩慢。

3 針對我國農村連鎖便利店經營模式的創新性建議

綜合我國農村連鎖便利店經營管理存在的諸多缺陷，應因地制宜的采取政府導向與自身改善相結合的模式進行創新與完善，切實提高農村連鎖便利店的管理水平與經營效益，促進農村商業的新發展。

3.1 宏觀上加強政府宏觀調控力度，做好市場導向

當前我國農村連鎖商業的市場經濟尚不成熟，經營者對連鎖便利店的經營模式認識不夠深入，導致連鎖程度不高，便利店規模有限。因此這就需要不斷加強政府的宏觀調控度，引導農村經營者不斷提高連鎖

經營意識，提高管理者經營管理水平；大力發展鄉鎮企業，解決農村剩余勞動力，切實提高農民經濟收入，加強農民消費能力，積極刺激需求；加強政策導向作用，健全農村金融系統，為農村連鎖便利店提供足夠的信貸支持等等，通過以上措施確保農村連鎖便利店走上一條規范合法、可持續發展的道路。

3.2 立足農村消費者需求，推行新的經營方式

對于農村連鎖便利店自身而言，應該積極引入新的技術，利用先進的科技水平打造電子商務與連鎖便利店相結合的農村電子商務新模式。同時立足農村消費者需求，找準市場定位，完善經營產品類型，合理調整內部結構，不斷拓展農村連鎖便利店業務以及服務范圍。樹立產品品牌意識，加強經營特色，創新銷售策略，加大促銷宣傳力度吸引更多消費群體，從而建立自己的品牌形象，不斷提升市場競爭力。最后，加強農村連鎖便利店的人力資源管理水平，創新現代化的管理模式與經營手段，培養新型的商業管理人才，為農村連鎖便利店的長遠發展保駕護航。

4 結束語

總而言之，本文通過對農村連鎖便利經營模式的現實意義與存在問題探討，預測了未來農村商業發展的新方向，為農村連鎖便利店的發展模式針對性提出了一些建設性的意見，以期能給未來農村連鎖便利店的贏利建設起到拋磚引玉的作用，推動農村經濟的快速發展，切實提高農民生活水平。

參考文獻

[1][德]彼特.莫拉斯.贏利模式：電子商務成功之路――創世紀工商管理譯庫[M].馮雷譯.北京：社會科學文獻出版社，2006.241.

篇（7）

[中圖分類號] F717.6 [文獻標識碼] B

作為人本集團旗下人本超市連鎖事業的重要組成的十足便利店，是浙江省社區商貿服務業示范企業，現已成為浙南地區規模最大、覆蓋面最廣、服務最佳的連鎖便利店公司之一，在2007年左右，“十足便利店”在義烏落戶，這是“十足”在整個浙中地區開墾市場的一個開端。對十足便利店在義烏的發展現狀，本文主要采取SWOT分析法對其進行分析，并提出一定的完善措施。SWOT分析法屬于態勢分析法，主要包括四個方面，即優勢、劣勢、機會和威脅。通過了解企業的這幾個方面，將公司的戰略與公司內部資源和外部環境有效的結合起來，提高企業的經營效益。

一、義烏市十足超市的SWOT分析

（一）優勢分析

便民服務是最大的競爭優勢，根據國外的經驗，人均GDP達到3000美元時便利店才會出現，但是隨著國際商貿的發展以及義烏經濟技術開發區的迅速發展，義烏的人均GDP已經大大超過了這個數字，義烏的經濟發展基礎為義烏的便利店的發展提供了很好的推廣市場。十足便利店堅持的是24小時便民服務和10元起送貨上門，還提供其他的一些便民服務等，如代收快遞發傳真等，因此十足便利店相對于16至18小時的便利店具有一定的競爭優勢的。雖然據統計24小時十足便利店的營業時間會導致企業經營成本提高大概30%并且在夜間的營業收入很低，但是卻能形成少數顧客的消費慣性，會通過夜間的運營提高消費者的認可度提高白天的消費，并且夜間的消費都屬于應急為主，因此能夠從真正意義上做到為民服務，并且十足作為浙江省的本土連鎖企業在義烏的業務擴展同時也是具有一定的業務優勢。

（二）機會分析

便利店的消費群體主要是更加關注時間成本的和追求快時尚便捷購物的，主要是為了滿足日常個人的某種急需，通常為食品或者日常用品。隨著城市不斷發展，義烏的經濟發展，除當地居民外還有很多的外來的流動人口，他們普遍以事業奔波為主決定了其具有龐大的便利店消費需求群體，這在客觀上支撐了便利店的發展，并且目前義烏的24小時便利店還處于快速擴張期，就像是“遍地開花”，但還沒有形成類似于壟斷的企業，從布局而言，各大連鎖公司還是主要將重點放在網店擴張上，因此目前同行的競爭壓力還不算太激烈。這對于十足便利店獲得競爭優勢，通過提供更多便利和快捷的服務，使便利店在業態功能上形成自己的競爭優勢，利用差異化戰略搶占義烏市便利店的主導地位提供了很好的契機。

（三）劣勢分析

十足便利店在發展過程中缺乏品牌意識。英國超市及便利店有大概30%以上的商品為自有品牌，美國超市也有將近40%的自有品牌商品，這無論是在成本優勢上，還是品牌競爭優勢都是很有價值的，可以取得定價的主動權還能實現廠家直銷降低產品成本，同時擴大集團的業務范圍，比如沃爾瑪有其自有品牌惠宜獲得很多消費者的認可。但是我國的超市和便利店則往往忽視自有品牌的重要性；物流運輸管理不夠完善，雖然為連鎖企業但是大部分的門店仍然停留在粗放經營管理的基礎上，在產品的及時補充和快速反應上存在著極大的問題，導致很多門店容易出現商品貨物不能及時補充或者庫存管理混亂等現象。雖然引進了計算機網絡，但是在實際經營中往往如同虛設，不能及時處理顧客購買產品信息的匯總，不能準確反映產品銷售量的情況和消費者的購買偏好，也不能及時和總部取得及時的信息溝通交流，在一定程度上都增大經營成本和財務風險。還有一個主要的劣勢便是進入壁壘低，差異化不明顯，因為便利店的商品主要具有“速食商品，必須商品，急需商品”的特點，但是卻和很多超市無太大的區別，差異化不明顯，在商業模式上不能充分體現競爭優勢，因此容易被替代。

（四）威脅分析

義烏主要有加利連鎖超市、客瑞雅便利店及其他很多的小型商店，作為一個差異化不明顯進入壁壘低的行業，便利店很容易受到競爭對手的沖擊和潛在進入者的威脅，只要競爭者稍微做出讓利措施，便很容易吸引很多的顧客，很難形成老顧客的購買習慣，并且便利店的輻射范圍小，要是同一范圍門店增多，便會很容易分散顧客，極度的影響消費購買力，同時連鎖便利店往往經營運行成本較高，投入較大，因此一旦銷售業績不佳，并且24小時營業制很容易造成虧損，同時由于連鎖經營的成本決定了產品價格會比一般普通商店定價高，在同等條件、商品無差異的情況下如果沒有價格優勢，對于很多理性消費者，會選擇產品價格實惠的賣方。

二、十足便利店完善經營管理的戰略措施

（一）完善自身的品牌

從品牌形象定位，完善CI、VI設計，門店采用標準化，細化至門店運營標準，員工管理標準，衛生標準，貨架陳列標準等，連鎖品牌區別于普通的小型便利店的優勢就在于其企業文化內涵以及相應的管理制度，并且統一調度管理，了解各個地區的運營狀況，增強品牌優勢，對于加盟商注重品牌培養，利用標準化管理，使企業文化落實在每一家門店，使企業文化取得消費者的認可，同時爭取開發自有品牌，自有品牌的產品不僅可以獲得定價優勢，還能培養忠實的顧客群體，同時帶動其他產品的銷量，可以大大的提高競爭優勢。

（二）運用信息技術

在大數據時代，信息技術的運用勢在必行，因此可以適當加大信息系統管理的投入成本，完善信息系統管理。這樣可以有效了解各個門店人事情況，經營狀況，產品銷售情況以及可以及時與總部信息共享，在經營管理上能取得很大的競爭優勢，同時完善物流供應鏈管理系統也可以很好的解決倉儲和物流管理。便利店門店運營數量多但是普遍面積小并且所輻射的范圍小，而且有一些分布也比較散亂，因此在倉儲和物流方面存在很大的問題，往往會加速運行成本并且經常存在產品不能及時補貨等問題。因此，完善的物流系統能大大減少運營成本，完善企業運營管理，也能大力提高門店的后期擴張效率。

（三）堅持“便民為民”“以人為本”的經營理念

完善便民的附加服務，養成產品整體概念，在核心產品的基礎上延伸至形式產品、期望產品、附加產品、最后是潛在產品，同時在服務設計上應考慮到企業定位及經營策略，競爭對手的服務水平，經營的商品特點，顧客的承受能力以及附加服務的成本和效果，便利店的可替代性強，因此要想獲得競爭優勢就必須從提高附加服務上來增強競爭力，彼得麥德瑞克提出商品形象的組成要素主要有“商品價格、質量、銷售人員、品種、位置方便性、其他便利條件、所提供的服務、家庭服務、促銷手段、廣告宣傳、商店氣氛、商店陳列、視覺形象、老主顧聲譽、商店個性、社會形象、相關聯想”因此更加便民的服務是關鍵。十足超市可以在提供關東煮等簡單的熱食的基礎上適當增加品種豐富顧客的選擇，同時保證做到一天一換，保證新鮮健康，同時可以積極宣傳自己的附加服務比如代收快遞，送貨上門，并且可以完善網絡宣傳平臺，消費者可以通過關注微信平臺等及時了解店鋪信息，甚至可以直接網上下單，并且適時推出優惠活動和主打商品，從而獲得顧客的認可。

（四）采取合理的定價策略

主要的定價方法有成本導向定價法、需求導向定價法，競爭導向定價法，便利店的主要經營優勢在于便民利民，同時要根據競爭對手的門店布局，因此可以綜合考慮需求導向定價法和競爭導向定價法。在肖怡的《連鎖企業市場營銷》中有提到競爭定價的因素分析與價格策略：

定價小于市價，地段：交通不便；服務：提供自助服務；花色品種：集中銷售暢銷貨；店內環境：廉價的固定裝置；專門服務現購自運；品牌：他人的商標。

定價等于市價，地段：靠近競爭者，無優勢；服務：提供適當的幫助；花色品種：適中；店內環境：適中；專門服務：不提供也不收取額外的費用；品牌：名牌貨。

定價大于市價，地段：無強大競爭者；位置：對顧客方便；服務：高水平；花色品種：豐富；店內環境：吸引人；專門服務：服務費用包括在價格內；品牌：獨家經營商標。

根據三種定價策略選擇也可以知道，要想商品的價格在偏高于市場價的基礎上還能取得競爭優勢的時候，獨家商標也即自有品牌是關鍵點，不僅可以取得成本優勢還能形成產品的差異化，同時要注意提高整體的服務水平，將服務的附加值容易產品價值，給顧客更好的產品購買體驗，在這個生活質量日益提高的時代，人們在簡單的產品購買之外，越來越注重體驗式消費，因此服務必不可少，同時完善經營產品種類，可以滿足顧客多方面的購物需求同時合理規劃產品數量及品種安排，從本質上實現便民利民，贏得人們的良好口碑，才能更好的搶占市場。

[參 考 文 獻]

篇（8）

隨著零售業的迅速發展,出現了像大型百貨、超級市場、專賣店、便利店等多種業態的連鎖企業。同時,隨著零售業規模的不斷擴大,各種業態之間的競爭也越來越激烈,便利店如雨后春筍般迅速遍布各大街小巷。事實上,我國便利店與國外便利店相比還有很大的差距,特別是在服務創新上。因此,我們有必要對連鎖便利店的服務創新進行探討。

二、服務創新對便利店的作用

1.服務創新有利于提高連鎖便利店競爭力

通過服務創新便利店能夠為顧客提供滿意的服務、進行新業務的推廣,正確引導顧客、了解顧客的評價,從中汲取好的建議,不斷改進企業的工作,從而提高便利店的競爭力。

2.服務創新是便利店樹立良好企業形象的有力保證

通過服務創新使營業員服務態度好、服務周到,多為顧客著想、方便顧客,從而提升顧客的滿意度和忠誠度,在顧客心目中樹立良好的企業形象,從而提高企業美譽度和知名度。

3.服務創新有助于便利店進行特色化經營

特色化經營是便利店發展的關鍵,服務創新是便利店特色化經營的核心內容,通過服務創新可以使便利店更快、更方便地滿足消費者多樣化、個性化需求,通過差異化服務來增加自己產品的價值。

4.服務創新有利于便利店完善服務體系

當今技術越來越先進、產品質量要求越來越來高、品牌營造力越來越強,便利店只有不斷提升服務質量、充實服務內容,才能適應形勢發展的需要。同時,堅持服務創新,必然促使便利店不斷完善其服務體系。

三、我國便利店服務存在的問題

1.服務對象定位不明確

絕大多數的便利店在設點選址策略上與超市相同或相似,過分關注居住區,導致便利店網點過多、過密,彼此間的商圈重疊,忽略了辦公區、學校和公園,從而使便利店地理位置的便利性不能充分顯現。在激烈的市場競爭條件下,難免出現客流結構過于單一的局面,影響了便利店的效益。

2.服務觀念落后,服務意識不強

服務人員遵循傳統的服務觀念,認為只要向顧客提供簡單的商品信息,為顧客結賬就可以了,缺乏對顧客的服務意識,甚至對顧客的詢問、建議不予理睬,更別說改進了。服務人員工作熱情不高,只負責對商品的上貨、補貨,缺乏對商品的整理,導致顧客對商品缺乏新鮮感。

3.商品缺乏特色

很多的便利店其商品與服務沒有體現便利店的特色,沒有突出便利店“必需品、急需品、即食品”的優勢,也沒有自主開發或主導別人開發特色商品的能力,商品開發滯后,沒有做到商品的差別化。同時作為優于其他零售業態的重要特征多元化的服務方式基本沒有體現,許多便利店雖然掛著“便利店”的牌子,但卻和連鎖小超市基本雷同,僅是銷售日常生活用品,連顧客需要的起碼的服務性產品都不具有,更不用說讓顧客滿意了。便利店普遍缺乏有競爭力的戰略性商品,導致便利店商品結構與超市雷同,難以開展有效的業態之間的差別化競爭。

4.服務設施不健全,物流系統不完善

便利店在空間上的有限性,需要最大限度地降低門店的庫存量,因此必須要求擁有一個能滿足多品種、小批量、多頻度的及時配送需求的物流配送體系。國外企業通過現代先進物流網絡體系的構建來降低流通成本,而我國企業由于缺乏資金和現代化的物流體系很難實現規模化的大批量采購,同時物流中心、配送中心和倉儲建設投入也不足,尤其是在軟件的應用上。這使得我國連鎖便利店經營成本大幅增加,進而使企業不能投入更多的成本在服務上。

5.缺乏政策支持

雖然各地的便利店一直在便民的配套服務上下功夫,但由于一些地方的政策限制,使它們在提供的服務種類上大打折扣。如引進代繳水電費、代辦銀行卡等項目在不少地方都需要政府有關部門的核準,使便利店顯得心有余而力不足。

四、我國連鎖便利店服務創新的對策

1.準確的服務目標定位,店鋪選址多元化

便利店選址首要的因素是客流量的大小而非一定是在居民區,應該突破居民區、大型社區的界限,只要適合,就可發展。可以根據自身的實際情況,實施多元化的選址計劃,地鐵站、加油站、寫字樓、大中專院校、科研院所、公園及大型娛樂場所等都可以成為便利店的理想選址。這些地方的消費者的共同點是具備自主的消費能力,容易接受新消費觀念,活躍的社會活動增加消費需求。

2.提高服務人員全方位的服務觀

便利店的核心競爭力在于其便利性,因此必須一切以方便顧客為出發點,不斷研究探索顧客真正想要的商品,以及如何滿足顧客的服務需求。這要求便利店的服務人員必須樹立以顧客為中心的全方位服務觀念。便利店應加強對其服務人員的培訓,樹立以人為本的企業文化,可以說堅持以人為本的服務創新觀念是便利店致勝的根本保證。

3.開發獨創性商品與服務,體現便利店的特色

便利店的分布在城市的各個區域,便利店要想在與超市的競爭中立足,在商品滿足目標顧客一般需求上,選擇速食、預煮食品和一些常用品,這些商品共同的特點是品質好、保鮮度、規格適量、品牌知名度高;同時還應該根據當地居民的需求和消費特點,開發富有特色的專營產品。在營業時間上,便利店應該是24小時營業,這樣才能最大的方便消費者。同時,便利店應該因地制宜地創建自身特色經營,提供全方位、多元化的服務項目,從人們的衣食住行各個方面滿足顧客的便利需求,如可以考慮在便利店內設置傳真機、打印機、公用電話、冷熱飲水機、代售福利彩票、提供沖洗擴印服務等;代繳公用事業費、訂購車票、船票和飛機票;同時可銷售報刊、IP卡、交通卡;為附近的居民可送貨到家,還可實行網上訂貨;提供免費打氣等服務。使這種精細服務成為便利店區別于其他零售業態的最顯著特征。

4.改善服務體系,建立高效的物流配送系統

高效的物流配送系統,有利于企業降低成本,整合內外部資源,提高物流效率,是便利店生存和發展的基礎。便利店的物流系統直接關系到其運作效率,運作效率的高低直接影響著產品的供貨、新鮮度。需要注意的是,我國大多數便利店公司的門店數量較少,如果獨立建立物流配送系統并不經濟,因此他們可以采取和其他零售業態共享物流配送服務的辦法或者利用第三方物流來實現對商品的配送,以節省物流配送成本。便利店在進行網點擴張的同時,必須重點發展現代物流技術,建立高效的物流配送系統。

5.積極爭取政府的政策支持

篇（9）

北京便利店，遭遇寒

玉　米

前不久，一則消息稱：北京便利店全行業巨虧。很讓人痛心，在消費不斷提升的今天，最基本的便利店卻是越戰越怯。

全球便利店霸主7―11在北京遭遇“寒流”，發展遠遠低于預期發展速度，目前處于崩潰邊緣，正期待著王府井的援手。分析人士認為，造成這種尷尬局面的原因有四：選址的艱難、主干道過多，缺乏密集的路網和街巷、商業地產租高昂以及大型業態的四處滲透。這樣的理由，不置可否。把便利店的責任推的一清二白。同時，這樣的理由似乎只是道出了企業不能大肆“撒網”的苦，卻沒有明了已經撒過“網”的地方捕不到“魚”的原由。

目前，中國便利店施行的是“遍地撒網”的策略，特別是在一些大城市，幾乎街街巷巷都有。同時，大多便利店的消費階層都鎖定了白領。商品價格比超市高出10％―15％，但是，卻沒有形成自己的特色產品。可以說，現在的便利店其實就是以前小賣部的“豪華版”。功能也僅僅是便利，在價格、質量、種類等方面都沒有優勢可言。“敗北”似乎是預料之中的事情。

在“出師未捷身先死”的狀態下，很多便利店不得不“另謀出路”。物美采用了加盟形式推廣便利店，交上幾萬元人民幣，每月再交幾百元，有幾千元總部采購就允許經營。這種低成本擴張，勢必導致管理粗放，經營者水平不一，果不其然，形式推廣不久，關門者時有發生。即使這樣，這種加盟方式仍被多家便利店所效仿。這鍋粥似乎越攪越不是個糊了。

中國人民大學經濟學教授黃國雄認為，北京便利店生存空間狹小，不提倡便利店這一業態大力發展。突然有很多感慨，想起了小時候哭鼻子，被媽媽說成壞孩子，哭了一個晚上的事情。社會要發展，淘汰是必然的，但，只有形式。日本便利店就是例證。

日本便利店，上演“吞蛇象”

龍　夫

零售巨頭受挫百元店風靡

今年3月份，全球第二大零售商法國家樂福公司宣布從日本市場退出，并將其在日本國內的8家店鋪轉手給日本零售業龍頭――永旺集團。

3年前被沃爾瑪收編為子公司的西友百貨，去年下半年中有3個月的營業額與前年同期相比呈兩位數的負成長。

為何它們無法在消費能力僅次于美國的日本市場挖到他們想象中的寶礦?

主要原因是為了對抗連鎖便利的百元店而實行了錯誤的低價策略。例如，西友采取“低價商品只要賣量大，就能創造高營業額”的策略。結果去年下半年，每位消費者在西友購買的服飾單價較前年同期下滑了25％。

同時，一種百元店開始風靡全日本。

連鎖便利店開設的這種小型百元店。旨在吸引這個全球老齡化速度最快的國度中越來越多的精打細算的家庭主婦和老年人，但它們完全不同廠商折扣店。這里的商品之所以便宜是因為分量少，而不是折扣大。店里賣得最好的商品是100日元一份的新鮮疏菜或水果，這是日本便利店過去不曾賣過的易腐食物。自5月份以來，日本第二大的連鎖便利店羅森已在東京設立了7家百元店，并計劃到2008年時在全國開設共計1000家這樣的店。

經營秘訣　發展創新

百元連鎖店的龍頭老大是大創連鎖產業，總公司在廣島市，除了日本國內，它還在韓國、新加坡、菲律賓及我國香港特區、臺灣地區設有商分店，門市總計有3200家，且以一天開張一家新店的速度增長。大創連鎖老板認為：要發揮百元連鎖店獨特的競爭優勢，必須走創新發展之路。

如果只是將本來就是100元的商品集中在商店內，恐怕不會令消費者自愿掏腰包。因此，百元連鎖店另一個特征是“商品本身的價值在百元以上”。例如，別的商店標價300元或500元的商品，在百元連鎖店則一律只賣100元。

其實，如何把自己和別人區分開來，才是最大的制勝法寶。大創的商品有八成是自家獨創的，每個月還推出800項新商品，這些新商品通常都是廠商自薦的。

百元連鎖店在其發展別注意與超市的功能區分，在大創連鎖業，百元連鎖店與超市競爭激烈的根本原因在于百元連鎖店與超市業態分流并不完全。這一方面是由于超市自身的發展特點(與國外相比)，例如賣場面積不是很大、商品種類不是很多、在距離上更靠近消費者等，使得超市購物并未給顧客帶來太多的不便利，百元連鎖店便利的業態特征則充分體現了這一點。例如延長作業時間，形成any－time式經營方式。如今，酷愛夜生活的單身一族、中老年與青年學生等越來越多，其生活習慣和消費價值觀念會與傳統方式迥然不同，24小時百元連鎖店主要面向這些消費者的夜生活需求，而他們的光顧又會反過來促進百元連鎖店的發展。

被動推銷轉變為主動開發。百元連鎖店單體規模較小，經營靈活，可以嘗試開發各種商品銷售，同時突出主力商品，根據門店的商圈情況，調整具體的定位，保證其特色商品。另外，門店對于日配品更加重視，發展日配品將是門店的方向。另外，服務的多樣化和供應上的便利性及廣泛性是百元連鎖店區別于其他零售業態的重要特征。

百元連鎖店的商品，其成本到底是多少錢?據業界人士透露，有些商品利潤只有5元，有些卻是50元，平均下來，大致是20至30元。為了維持低價成本，商品生產線當然也只能設置在工資低廉的海外。不過，在百元店業中排行第三的山洋公司，擁有1000家門市的“百元生活良品館”，則盡量采用日本國產貨。 “生活良品館”總經理表示，拿塑料制品來比較，國產貨與海外貨差距一目了然，光是顏色，海外貨就無法制造出國產貨的色澤。而排行第五，有800家門市的CANDO，則在陳列方面下了一番工夫。例如領帶，別家都是隨意整排掛在竿子上，而CANDO卻跟一般百貨公司內的高檔貨專柜一樣，每一條領帶都精心陳列在柜子上。

雖然如此，大創連鎖老板也仍然對公司的未來不樂觀，他的口頭禪是“公司總有一天會倒閉”。為什么?根據老板的說法，是“盛極必衰，百元連鎖店熱潮只能再持續幾年，消費者總有一定會厭棄它”。事實上，由于競爭過于激烈，北海道規模最大的百元連鎖店企業Matsuhiro已經倒閉了。而大創為了清倉，必須馬不停蹄地繼續擴張門市，快馬加鞭地開發新商品，宛如騎自行車，腳一停，自行車就會倒下。下來怎么辦?還是他那句話：“走創新發展之路”。

小即是美

楊　力

很多人為中國便利店行業捏了把汗，

而龍夫所譯的這篇文章很適時機地出現了。我們要感謝他。

小時侯和姐姐學游泳，學了很久也學不會，最后只得引咎自亡，可是姐姐不放棄，最后自創絕招，成子“游泳健將”。這個事實深深地刺激了我，半個月后，我也學會了游泳。

我想，這就是楷模效用，這也適用于今天的中國零售業。

在各大媒體上，“中國零售業，怎么辦?”“世界零售巨頭們會不會徹底占領中國市場?”等等的疑問像雪片一樣闖入我們的生活，也驚擾了我們的生活。從2004年年底取消外商投資商業企業在地域、股權和數量等方面的限制到現在，我們似乎仍然驚魂未定。這些問題讓我們變得不再樂觀，同時，也讓我們變得“小肚雞腸”，眼巴巴的看著別人，卻忘了自己手里的“活計”。

不錯，目前的情形是，外資零售業擁有資金、采購配送、人員、管理技術、營銷技術、服務理念等方面的優勢，并且借助這些優勢在中國遍地開花，不斷強大。自1992年上海八佰伴作為國內正式批準的第一家中外合資零售企業至今；外資零售企業進入中國零售市場，已有14年的歷程。14年，好又多、大潤發、家樂福、歐尚、易初蓮花、萬客隆、麥德龍、華糖洋華糖、萬佳、百佳、沃爾瑪、普爾斯馬特等等外資零售店開始出現在了中國老百姓的家門口。但是，我們同時也發現，這些零售巨頭們除了老板椅上的洋老板、以及帳面上的洋資金之外，什么都是中國的，人、貨源還有“地盤”。此外，外國企業永遠沒有中國企業懂得中國人文文化；再加上自身優勢由于受到中國國情影響都不能得到施展。所以，他們的發展也并非一帆風順、銳不可擋。

可是，中國零售業還是在“風吹草低見牛羊”的廣袤草原上看到了“山窮水盡疑無路”的景象。有人甚至說了“外資零售企業可能會主導中國零售業，這不是危言聳聽”的話。如果這句話預示了中國零售業的未來，那我們從現在開始就要向日本學習。

針對目前的中國零售業現狀，很多專家望、聞、問、切、對癥下藥，提出了一籮筐的建議。在這些建議之下，一些大舉動開始實施：

上海一百、華聯、友誼、物資合并，組建成了中國國內最大的商貿流通企業?百聯集團有限公司”。

東北大商集團則在東北地區布設零售店四十多家；并增資控股石家莊北國人百集團二點六億元。

深圳市銅鑼灣零售集團進駐亞洲最大的購物公園東莞華南MALL，成為該SHOPPINGMALL的第二大主力店。之后，又與北京新燕莎集團組建的北京金源新燕莎MALL，成為北京第一大SHOPPING MALL。

王府井零售在全國已經有十四家連鎖店，近期又把連鎖零售店開到內蒙古。

篇（10）

合作協議去年6月就簽署了，但實質性舉措自11月才開始：“太原唐久大賣場”在京東上線。京東O2O營銷部門更是今年2月才正式成立，目前員工50多名。

剛在納斯達克完成IPO的京東是目前中國最為炙手可熱的電商品牌。而O2O這種離線電商模式又是最熱門的電子商務概念。占據中國B2C網絡零售市場第二位的京東市值已近300億美元，它急于加速O2O市場布局。

首戰選在山西太原。這座內陸城市生活節奏較一線城市慢。太原的老出租司機陳原覺得自己的生活“十年如一日”。

為了能更好地在滴滴打車這種提供補貼的App上搶單，陳原最近特意購置了一款三星智能手機，他是跑去電腦城買的。“我不太敢在網上買電子產品，周圍有朋友買到過假貨，壞了維修很麻煩。”陳原說。

大部分太原人對網購熱情不高，對電商的了解僅限于淘寶。

相比一線城市匆忙穿梭的快遞員，遍布太原毛細血管中的是便利店，兩家便利店常集中分布在一條十字路口的對角線上或一個小區的東西門。中國連鎖經營協會的《中國城市便利店指數》稱，排名前三名的是深圳、東莞和太原。

陳原每天光臨最多的地方就是唐久便利店，買早餐飲料、交水電煤氣費、給手機充電，日常消費需求都能在這里解決。差不多每5287個太原人擁有一個唐久。

京東想通過O2O的方式讓唐久浸潤互聯網氣息。

京東去年做過一個調查，自己在一二線城市的知名度較高，但到了三四線城市，便有極大改善空間。2014年年初，京東年度五大戰略，其中之一就是渠道下沉。

傳統的擴張方式并不適合太原。以用戶購買頻次較高的百貨品類為例，“快銷品的利潤較低，且客單價也低，如果全部直營，毛利率很難覆蓋長距離配送的物流費用。”張皓明說。考慮到產出比，京東認為快消品由自己做并非最佳的銷售模式。

此外，相較傳統商超，電商對當地消費需求的把握目前也不具備優勢。京東研究發現，自己的百貨品類跟本地便利店、超市有“相當比例的一部分都是不重合的”。“我們必須要靠些創新的辦法，而O2O可能改變未來。”京東O2O事業部總負責人、首席物流規劃師侯毅對《第一財經周刊》說，在O2O、跟線下商戶的合作中，同便利店合作的方式最有前景，也最可行。

便利店相當于靈活的觸角，最廣泛接觸到消費者，此外連鎖型便利店都有自己的總倉、冷鏈倉儲和配送系統，每日向門店送達一兩次。

對京東來說，山西太原是理想的O2O試驗場。

然而，并不是只有京東看到了這個潛力。“山西的商業氛圍很好，企業家都很想有所作為，為O2O的合作提供了良好的土壤。”1號店供應鏈規劃總監王嘉豪對《第一財經周刊》說，“整體電商顧客群都集中在一二線城市，三線城市的基數小，但再往后三四線的城市發展，對電商來說是下一個增長地區。”

在中國B2C網絡購物市場上，京東與1號店力量對比懸殊。根據中國電子商務研究中心的《2013年度中國網絡零售市場數據監測報告》，京東市場占有率為22.4%，幾乎是1號店的10倍。但在實體店林立的太原，它們站在同一個起點上。

每兩周，陳原都會特意留出一天時間不出車，開車帶全家逛超市，通常去太原最受歡迎的超市品牌美特好，購置大宗家用商品。今年4月，1號店與美特好超市合作上線美特好網上旗艦店，距唐久網上大賣場上線時間不過5個月。

5月，唐久和美特好分別開始了新一輪促銷戰。

唐久便利店配合京東“飲料節”的活動，促銷活動期間飲料品類全場滿100減20。此前，唐久便利店已進行了1個多月的同折扣店慶促銷，每天供應1元特價菜，最高的日成交單數達到5000單。

從5月21日開始，美特好開始了“最7天”促銷，每天一種品類的商品全場滿100減30，持續7天。一個月前，在美特好網上旗艦店的開業大促中，美特好打出了9.9元限時搶購，1元起送的活動，這個促銷力度讓美特好上線第一天的訂單量突破了萬單。

唐久便利店和美特好超市―太原最大的連鎖便利店和連鎖超市，成為京東與1號店O2O巷戰的主角。

就在吳燕婕們疲于奔波的3月，1號店的員工在山西潛伏了一個月。

像諸多零售資深從業者一樣，唐久便利店的董事長楊文斌早就想嘗試電商，但率先開始嘗試的同行大多在投入兩三千萬元成本后失敗。

“最大的痛苦就是沒流量。現在我把電商看成便利店夾雜的一個服務項目，零售店有兩方面最重要，一個是客流，一個是客單價，任何能把人引到便利店來的項目都是劃算的，哪怕只是來取個快遞。”楊文斌一開始預期不高，認為電商至多能起到些許“導流”作用。

曾在上海便利店業工作多年的侯毅深諳行業規律。他想出了一個讓便利店動心的方案：讓唐久在京東上開一個SKU（庫存進出計量單位）超豐富的網店。唐久之前商品種類只有3000個，主要以滿足日常需求為主，無法滿足大宗購物需求，每逢年節，便利店的客流量就會降低。而在京東開設網上大賣場，可以讓唐久擴充SKU，和超市搶生意。

在楊文斌所在的中國便利店委員會里，同行們得出的一致結論是，“便利店與電商是絕配”。

太原便利店市場2013年的年銷售額為20億元，其中唐久占到14億元，而美特好大賣場的銷售規模是40億元。侯毅的思路得到楊文斌認同。

而從這種合作中，京東作為電商平臺，可以收取提成費用，而且能獲得便利店們主動導流過來的消費者，這相當于免費、但可能大有成效的廣告。此外，便利店的配送功能，未來也可融入京東的物流體系之中。

其實，京東在山西設有倉儲和配送系統，但相比于自建物流渠道，若能依賴便利店配送，能節省很大一部分成本。這個差距使1號店有些焦急。1號店尚未在山西自建物流，訂單由北京總倉發貨，通過第三方物流中心配送，到貨時間通常需3天以上。“在未來，我們也會在山西與美特好一起合作建倉，并借助美特好的配送系統，提高用戶體驗。”王嘉豪說。

事實上，物流體系的搭建是一場重資產投入，也是電商O2O巷戰的首輪戰役。

去年11月開始，僅信息對接一項，唐久就已投入300萬元，其中包括自有信息系統改進和電商設備的采購。原有的收銀系統、ERP系統和WMS系統都根據京東的需求做出相應調整。

“整體投入還包括物流改造，增加門店設備，前期投入總共將近3000萬元。”楊文斌說。2006年，唐久在太原市自建占地60畝的全溫鏈配送中心。合作達成后，京東組建了唐久O2O項目小組，對唐久輸出電商方案，協助項目改造。

唐久的倉庫是個U形建筑，從右至左分別劃分成了進貨平臺、收貨平臺、整件區、拆零區、匯總區、發貨平臺。按便利店傳統作業流程，物品通過進貨平臺進入收貨平臺，根據每家便利店的補貨清單，分別在整件區和拆零區進行揀貨，最后將一家店所需的所有商品匯總到一個貨位上。

現在，U形倉庫的地下一層被改造成5000平方米的電商倉庫，SKU多達1萬種，大部分都是原有倉庫中沒有的產品，如大包裝米面油及日化品、山西特產、母嬰產品等，基本上能覆蓋到一家大中型超市的供給。唐久將SKU從3000種擴充到1萬種只用了不到1個月的時間。

在唐久進行系統及物流改造的同時，京東也在進行內部的系統升級。“現在是1.0版本，頁面體驗不是很好，是用原來的后臺系統改造的。現在正在研發一套新系統，會把O2O的模式跟原來品牌進駐的模式分開，進入后會先進入定位頁，預計7月能上線。”張皓明說。

京東可以通過大數據分析為唐久選擇商品提供指導。“我很清楚哪些商品的點擊量大，哪些商品沒有點擊量，這樣能迅速調整我們的商品架構，不停滾動改進。”楊文斌說。

唐久的野心讓美特好的董事長儲德群感到焦慮。

今年2月召開的山西連鎖協會會議上，儲德群聽到1號店董事長于剛做的演講，便在會后和于剛深談。當時1號店正在尋找O2O的合作伙伴，雙方當天便確定合作意向，從確定立項到上線只用了一個月。

相比京東半年以上的籌備期，1號店與美特好的合作顯得倉促。但從另一方面來看，也是一拍即合。“美特好希望能完善自己的產業鏈，在傳統零售受到電商沖擊之前，找到一條新的發展道路。”美特好電商負責人陳瑞雪說。

同樣在1號店的支持下，美特好在自己的物流總倉中建立起倉中倉。“倉中倉的設計、流程設計，包括用的TMS、WMS供應鏈系統，都是1號店提供的。”王嘉豪說。

在1個月時間里，1號店派出規劃團隊去現場選址，盡可能找到一小塊地方建造符合電商要求的倉庫，并給出設備清單，對原美特好倉庫員工進行培訓。

目前，美特好的倉中倉建立在總倉的第二層，電商倉庫里有將近5000種商品，每天從總倉補貨，一條長達50米的傳送帶將總倉的存貨直接送到電商倉庫。“你可以簡單地把電商倉庫理解為我們的另一家門店。這樣做的好處是，我們不需要走獨立的采購，能降低商品進價，同時也不需要更大的電商倉庫，隨需隨取，節約了面積成本。”美特好物流總經理李斌說。

倉庫的流程與唐久類似，顧客在1號店美特好的旗艦店下單，就會流轉到配送TMS系統，分配入單，根據位置分配到就近大賣場，揀貨、分撥、包裝、集貨，跟各門店的夜間低溫配送一起到達店中。

但與唐久擴充SKU的策略不同，美特好（一期）只在自己原有的2萬多種SKU中精選出5000種，為保證差異化優勢，在美特好與1號店的協議中，1號店在山西的產品結構將盡量避開這5000種商品。

除了物流系統的搭建，促銷對于唐久和美特好來說，也算不小的投入。

美特好網上旗艦店上線1個月后，日訂單量從促銷時的500單以上，回落到100單。唐久網上大賣場上線半年后，促銷時日訂單量高達1000單，平時約在400單之內。

起伏的訂單曲線讓唐久和美特好意識到，同樣的商品，要體現出不同的優勢：線下提倡體驗，線上更重視營銷。如此才能改善顧客對商品的理解。

為此，京東和1號店都對自己的合作伙伴提供營銷培訓，唐久除了會參與京東每年的傳統大促活動，還會自己設計一些營銷方案。1號店開放了自己的“1號店大學”，供美特好的員工選擇網絡營銷的相關課程。

在太原所有唐久便利店的門外，都貼出了京東提貨點的牌子，店內也張貼海報，唐久還會利用自己4萬多人的會員系統，定期推送網上大賣場的促銷信息。

現在，唐久每天的客流量是25萬人，楊文斌規定，每家店一天都要向3名顧客介紹網上大賣場。設想很好，但實施起來卻發現，想要調動起店員的積極性很難。他索性決定，從電商利潤中拿出80%，按訂單比例給員工提成。

“唐久直營店和加盟店比例是2：8。如果你能幫加盟店提高轉化率、客流利潤，它的推廣力度比在網上做廣告好多了，”楊文斌說，“二三線城市更多的是靠口碑。”

美特好也在所有大賣場入口處派專人發放網上旗

艦店的宣傳單，并在收銀臺位置貼上宣傳海報。此外，美特好還在太原市寫字樓刊登樓宇廣告，在公交車上投放車身廣告，并購買了太原交通臺黃金時段的廣播廣告，希望全方位觸及消費者。

“我們要培養當地的消費習慣，首先讓大家知道網上購物的便利性，然后在價格上做出差異。第三是嘗試線上線下的聯動，線上參加活動可以獲得線下優惠券，線下買東西可以獲得線上的優惠券。”美特好電商負責人陳瑞雪說。

“如果價格有優勢，又能送貨上門，我還是愿意去嘗試在網上購買日常用品的，太原現在的路實在是太不好走了。”陳原說。

從太原標志性的火車站開始，到市中心最繁華的迎澤區大街，這些平時車流量最多的地區正逐漸被防護欄所封閉，柏油路被挖開，道寬擴大兩倍以上。“廣播里說，市政建設要持續到2015年，明年太原就有高架橋了。”陳原說。現在，太原是一座堵城，為了能在晚高峰時找到最快回家的道路，太原人開始用上了百度地圖。

大興土木的城市改造或許會成為電商發展的契機。京東這么希望。

顧客在京東下訂單，通過總部信息中心分批次打印成揀貨單，揀貨員分揀貨物，將每個客戶的商品匯總打包，通過傳送帶把電商平臺產生的包裹，放在相應便利店的貨位上，在發貨區最終裝車送到門店。一輛車裝五六家的貨，按固定路線行走，循環送貨。

目前，唐久網上大賣場有兩部分業務，普通貨品和便利店商品。對于前者，本地顧客下單后，有系統進行地理位置解析，分配到最近的一家便利店去，包裹隨每日送貨車從總倉到達指定便利店，由便利店員工與顧客聯系，可選擇送貨上門，也可自行提貨，保證次日送達。外地訂單的物流由第三方物流公司完成。

便利店貨品業務則主要標榜1小時送達服務。唐久挑選出與居民生活最密切相關的300件產品，產品快照上貼著1小時送達的標簽，下單后直接在離用戶最近的便利店揀貨，確保1小時之內送貨上門。

美特好在太原規模不及唐久，只有30家門店，但一家店的輻射范圍為3至5公里，每家門店都配有3人配送隊伍，基本上可覆蓋太原主要地區。而1號店在太原沒有配送點。

“每一家門店就相當于一個站點，都需要安裝1號店的配送管理系統，送貨員要經過培訓，包括專業術語、系統流程、退換貨等一系列流程。還需要每天根據訂單的位置設計配送路線。”王嘉豪說。1號店的地理位置解析功能會隨著訂單數據增多而提升。

京東和1號店已經意識到，在電商并不發達的太原，這不是一場純粹靠線上營銷就能打贏的仗。如何實現線上線下流量互導，成為太原巷戰的關鍵。而隨著配送體系的建設，唐久和美特好之間的對弈逐漸轉移到送達效率上―沒有比生鮮品類的競爭，更能體現電商O2O試驗的焦灼了。

一直以來，京東都在為推廣生鮮頻道做努力。盡管京東的3C產品銷量為業內之最，但重復購買率低，且男性消費者偏多。互聯網獲取新用戶的成本最高，從注冊到下單，獲取成本為四五百元。“生鮮是粘性最高的品類。整體核算下來，如果能夠把粘性提高，哪怕不賺錢也值得。”張皓明說。京東正在大力推廣自己的“京選”品牌，通過原產地自采，降低售價，目前自采商品有獐子島的海鮮、美國的櫻桃、臺灣的芒果。

1號店則是從去年小幅試水生鮮，沒有大面積鋪開，在太原這種地方，做生鮮的成本只會更高。網購活鮮產品的競爭集中在產品質量和新鮮程度上，因而對配送鏈條要求極高。

最大挑戰在于成本過高。張皓明算了一筆賬：如果要保證全國冷鏈配送，一單的物流費將高達40至50元，其中包括物流費、包材（泡沫箱等）及外包裝。京東目前采用的生鮮運輸主要借用第三方，順豐配送對外報價是30至35元一單。最小的泡沫盒成本價是4至5元，若包裝大，泡沫盒成本要翻倍；一個冰袋6角，路程遠需放4個冰袋，冰袋事先還要預凍，這都是成本。

但若利用唐久的冷鏈物流和店面冰柜，配以京東配送站組成最后一公里，整體物流成本會低于順豐。

篇（11）

先做便利店、食雜店

毫無疑問，大賣場是出貨能力最強的終端。但是，依照蕓香調味品目前的市場基礎，主走大賣場還不成熟。因為這時地位的不對等導致企業很被動，完全居于不利地位。蕓香必須擺脫過度依賴賣場的局面，全力拓展便利店和食雜店。

這樣做原因有五點：第一，因為弱勢品牌進入賣場阻力和成本都很大，這樣的成本對于弱勢品牌來說很難承受和消化。第二，一個還沒有形成市場影響力的品牌，即使進入賣場銷量也未必好。在賣場，企業完全在被動的位置上，難以貫徹實施自己的戰略戰術。在這樣的條件下，短時間內提升銷量和培養消費者忠誠度都很困難，而賣場實施的末位淘汰制很容易讓弱勢產品出師未捷身先死。第三，便利店和食雜店往往是容易被主流品牌忽視的終端，競爭相對不那么殘酷。第四，在便利店和食雜店運作更靈活自主。在這兩類終端的推廣上，企業基本上可以擁有自主權。第五，便利店和食雜店跟賣場相比，有更大的消費者便利性。因為便利店與食雜店在距離上一般更接近消費者，可以讓消費者購物更方便。很多消費者臨時購買調味品，都不會特地跑一趟賣場，而是就近選擇便利店或食雜店來解決。

基于以上五方面的原因，前期選擇了便利店和食雜店為主導終端，而以一些能夠進入的賣場為輔助終端進行產品形象展示，其余難以進入的賣場暫時擱置。這樣，不但擺脫了對賣場的過度依賴，而且有效提高市場覆蓋，有利于短期內銷量的提升和市場的培育。

貼近宣傳

調味品是一個高度同質化的產品，在拓展渠道之初必須要有相當規模的宣傳推廣，才能引起消費者注意。根據企業的條件和目前的終端特點，我們制定了多渠道、更貼近消費者、更經濟的宣傳方式。

小區廣告牌

小區是目標消費群居住的場所，與物業管理協商，在小區臨時性設置一些簡單的廣告牌，以富于人情味的廣告語“蕓香調味品祝小區居民生活有味，身體健康”對目標群體進行了貼近式宣傳，這種方式適合于產品或品牌形象、理念宣傳，在上市之初烘托市場氛圍，增加親和力。

菜場包裝

進入菜場的消費者與調味品的消費者存在著高度的重合，而且基本是調味品購買的決策者。菜場是這些擁有決策權的消費者進入頻次最高的場所，所以可以把菜場作為宣傳的一個主戰場。

首先，我們與菜場管理人員溝通，在菜場大量張貼POP、懸掛一定密度的橫幅，POP和橫幅內容根據需要而變換，上市之初為“美味蕓香，美味生活”，促銷活動時為“美味蕓香，上市有禮”。

然后，選取一部分賣菜的攤主，贈送印有“美味蕓香，美味生活”產品宣傳標語的圍裙，并事先約定，凡按要求穿到時間者可獲贈調味品。為了保證效果，疏通關系請了一個市場管理人員協助。

還有，與菜場進門的第一個攤主商量，以贈送一些產品為代價，在其門頭上做了 “美味蕓香，美味生活”的比較長久的宣傳燈箱。

報紙夾帶DM

當地市場缺乏強勢報紙，而且對于蕓香調味品來說，報紙廣告費用還是太高，我們采用報紙夾帶DM的方式，對產品和促銷活動進行宣傳。

合圍大賣場

對于一些難以進入的賣場，我們沒有急著進入，而是一邊聯系一邊先進行便利店和食雜店的運作，待有了市場基礎后再考慮進入。這樣不但贏得了時間，也增加了與超市談判的資本。具體方法如下：

1．廣泛布點，合圍賣場。選定一些要進入的賣場后，在其周圍盡可能多的全面布點，形成了對賣場的合圍之勢，加大對賣場的影響。

2．啟動密集的終端SP活動。布點工作完成后，對賣場周圍的終端進行了全面包裝，每個店面都掛上了“美味蕓香、美味生活”的橫幅，并盡可能把產品陳列在顯眼之處，能打堆頭的盡量打堆頭。同時在周邊小區、菜場張貼了大量“美味蕓香、美味生活”的POP。

3．實施促銷活動。在實施終端SP活動的同時，推出了針對消費者的“買蕓香，中大獎”的促銷活動，配合相關宣傳，讓賣場覺得企業的產品遍布市場，無處不在。

一個月后，市場初見成效，賣場已由原先的拒人于千里之外而變為拱手相迎，我們以較小的代價進入了賣場。

差異化促銷

同質化的促銷會加重產品的同質化，大家都做等于大家都沒做。我們在促銷策略上盡量著眼于銷量提升和對消費者潛移默化相結合的策略。

以有獎問答的形式來宣傳促銷產品。如果以直白的方式促銷，很容易引起消費者的反感與排斥，而以有獎問答的形式比較引人入勝，有很好的趣味性。企業通過報紙、DM推出了科普知識問答，把調味品的科普知識融入到題目里，在這樣的不知不覺中，消費者比較容易地接受了企業的產品。