idc市場調研報告大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇idc市場調研報告范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

會活動之前，小米向印度全國的米粉發出邀請，三天內有超過1.2萬人報名，最終約1600人拿到了門票，穿上代表小米的橙色T恤成為會觀眾。

會上，小米全球副總裁雨果?巴拉詳細介紹了小米4i的各方面性能。該手機搭載64位驍龍615處理器，5英寸顯示屏，并配備3120毫安時大容量電池，最新的安卓系統。相比之下，與小米4i性能相近的摩托羅拉、三星等品牌手機普遍定價在2.5萬盧比左右（約合395美元）。

巴拉介紹，小米4i于2015年4月30日率先通過印度本土電商發售，并通過多渠道開賣。從2015年5月開始，小米4i還陸續推向新加坡、馬來西亞、香港、臺灣等市場。

自從小米在印度開賣以來，就不斷有米粉在小米印度的臉譜網站主頁下留言，希望小米手環盡早進軍印度。有些心急的米粉甚至通過海外市場買到了小米手環、小米盒子等產品。

此番自掏腰包從全國各地趕來的米粉沒有失望，小米手環最終在印度市場定價999盧比（約合16美元），前1000個售出的小米手環更打出了1盧比的友情價，到場的米粉每人可獲贈一個小米手環。

在印度米粉的眼中，小米的吸引力不僅來自高性價比，還來自它針對印度市場的一系列特性。錫德?西杜成為米粉已經8個月，擁有一部小米3。他用“神話般”一詞來形容小米4i。這款新機型最吸引他的是電池容量、屏幕顯示和屏幕大小。“手機大小對印度人很重要，印度人不喜歡大手機。”

米粉巴斯卡爾?巴爾迪自從小米進軍印度以來，已經購置了小米4、紅米note和小米移動電源。他說，小米4i最吸引人的是針對印度市場的一系列特性。特別是相機和屏幕顯示。“小米4i采用了陽光下的優化顯示，而印度的日照很強。”

篇（2）

隨著大型企業及重點行業信息化建設過后，更為廣大的商用客戶市場及中小企業市場，將成為下一輪信息化建設的新，也是整個中國社會信息化發展的關鍵。據IDC的最新報告顯示，國內IT用戶正在逐步成熟：從最初的大規模IT設備采購、應用系統的建設，到目前業務系統的整合以及IT與企業發展戰略的相互融合，他們正在重新審視IT真正的應用價值所在。當前，電信、銀行、能源等重點行業的投資規模繼續趨于平穩，用戶IT采購進一步成熟化與理性化。對廠商而言，面臨大型企業信息化市場的發展瓶頸，下一步的發展在哪里？

由于實力的懸殊和市場戰略的差異，跨國企業在探索這個問題時表現出來的緊迫感明顯強于國內同業，因而前者的最新動向值得業界關注。

新興行業市場初現

2005年12月，包括微軟、英特爾、惠普、甲骨文和BEA等多家大型跨國IT企業和國內百余家渠道商達成共識：在2006年大舉進入新興行業信息化市場。

根據上述跨國企業的定義，該市場位于大型企業及中小型企業之間，大體為電信與電力、金融與郵政、制造與分銷，以及政府與公共服務等四大行業之外的獨立板塊。其中制造行業可細分為摩托車、服裝、煙草、醫藥、航天等；交通運輸行業可細分為高速路、遠洋、機場、港口、鐵道、空管等；公共事業可細分為電力、水務；媒體行業可細分為報紙、圖書館、排版等。

新興行業市場的出現得到了產業界的認可。有相關人士對此表示，該市場的出現是進一步細分市場的結果。惠普認為新興行業的信息化需求潛力巨大，并且隨著近幾年中國國家信息化戰略的實施，位于這些新興行業中的企業信息化市場逐漸成熟。微軟和英特爾也表示，新興行業的信息化需求潛力巨大，并且隨著近幾年中國國家信息化戰略的實施，位于這些新興行業中的企業信息化市場逐漸成熟。

相關市場調研的分析與上述判斷趨同。賽迪對2005年和2006年中國行業信息化市場的分析：能源、交通、物流等信息化改造需求十分強勁；電子政務信息化建設由中央向地方全面推廣，地市級、縣級信息化投資不斷加大；銀行等金融行業信息化建設步入成熟期，股份制銀行和城市商行對信息化需求強烈；制造業中的中小企業成為IT投資的亮點。

與此同時，商務部研究院信息咨詢中心的“2005/2006年中國行業IT需求趨勢系列調研報告”也對行業信息化做出了類似判斷，并預計2005年到2007年，中國行業信息化IT投入將迎來一個提速增長期，年提速約1.5個百分點。

增值模式促成大勢

新興行業市場或商用客戶市場對于業內的所有廠商來說都是一個全新的領域。如何去開掘、培育和發展這一市場，顯然是一個極具挑戰性的課題。

篇（3）

據了解，璨宇光學（南京）有限公司是全球唯一擁有完整大中小尺寸LCD面板、反觸掛面板的一條龍全方位顯示器提供者，曾擁有員工1 500多人。主要為iPad提供背光模組，供應南京LG廠區，滿產時每月產能為百萬級。

相關人士表示，該公司停產歇業是多重因素所致，但主要原因還是受上游企業的不景氣拖累，導致訂單嚴重不足。

在過去的一兩年中，平板電腦市場經歷了最輝煌的時期，但令人詫異的是其低谷期來得如此之快，不少企業的轉型也令人措手不及。從用戶的需求上講，平板電腦并非是必需品，它的功能定位更介乎于“比智能手機更大的屏幕”以及“比傳統筆記本電腦更方便攜帶”。另外，它的使用場景也與上述兩者相重合。所以當出現越來越輕薄的筆記本電腦以及更大屏的智能手機時，這一產品便遭到兩大剛需市場的擠壓。

生死存亡間的一線契機

自今年開始，平板電腦市場就已經處在洗牌的格局中。像蘋果這樣有著產品線自我消化能力的大公司，則是通過轉移戰略重心來化解市場危機。蘋果如此，三星聯想也是如此，他們通過多重的產品線來維持利益平衡。但像那些一直處在行業邊緣的平板廠商，就難以抗衡平板電腦市場來帶的沖擊，其中一些轉型做起了便攜式電腦的生意。

如今，平板電腦的三大系統都在尋找新的市場增長空間。蘋果的iPad系列進行重大升級，缺乏產品特色的Android平板電腦繼續價格戰，而能夠兼容娛樂和辦公的Win10平板電腦，如果能夠處理好這兩大功能的平衡關系，也許有一定的生長空間。行業知名分析師潘九堂最近公開消息，稱小米有意推出同時支持Android和Win10雙系統的2代平板電腦，將采用英特爾Cherry Trail平臺的處理器，最快會在第三季度，小米也有意改變此前第一代平板銷售不利的形象。

但是，這都是些不足以改變整個市場格局的“小”動作，大動作是什么？是將平板電腦的使用場景和功能性重新定義。

混合型平板電腦表現如何？

簡單說，混合型平板電腦抓住了平板電腦和筆記本電腦這兩個市場的用戶。但事實上，混合型平板電腦在三年前就已經出現，在當時還被蘋果CEO蒂姆?庫克戲稱為“電冰箱+微波爐”的奇怪組合。但是令庫克也沒想到的是，三年時間過去，iPad沒有改變世界，但混合型平板電腦卻成了這個市場的“救命稻草”。

IDC項目負責人Ryan Reith指出，2015第二季度，在全球范圍內已經有40家廠商生產混合型平板電腦，而就在兩年前，僅僅還只有14家。而且隨著時間推移，這一數量還會增加。

現在，這些混合型平板電腦已經模糊了平板電腦的移動性和傳統電腦的兼容性之間的界限。它們已經成為了計算機市場中增長最快的一類產品。據業內預測，Surface Pro 3和Yoga 3 Pro這類被稱為“2合1”的混合型平板電腦的銷量，會在接下來的一年中增長五倍。

這樣的增長幅度在平板電腦市場中并不常見，其部分原因就在于此前可拆卸可折疊鍵盤的流行，以及移動硬件的性能提升。如英特爾Core M微處理器能夠將平板電腦類設備的速度提升到傳統中等筆記本的水平。

篇（4）

但是，印度市場雖然“誘人”，卻也非常獨特，對于這段需要翻越喜馬拉雅山的“西游之旅”，“苦練七十二變”的中國手機廠商能否“笑對八十一難”呢？

印度智能手機普及率還不足10%

由于工作原因，來自印度的Sammy經常要往返北京和新德里，最近一兩年，越來越多的身邊朋友會向他詢問：中國的手機怎么樣？因為他們想要買一臺。

“中國手機樣子很漂亮、屏幕很大、用著方便，最重要的是價錢非常合適。”Sammy告訴《中國經濟周刊》記者，這些都是中國手機特別吸引印度人的地方。“印度的消費水平沒有中國高，一般印度人是買不起iPhone的。”Sammy說，蘋果、三星、諾基亞等國際品牌在印度知名度很高，但是畢竟產品比較貴;而印度本土品牌的手機雖然非常便宜，但是樣子和功能又沒那么好。隨著中國手機開始在印度進行宣傳推廣，性價比更高的中國手機開始被越來越多的印度人接受。

Sammy說，現在大部分印度人使用的還是只能打電話的功能手機，但隨著印度也開始大規模建設3G和4G網絡，越來越多的印度人開始購買能夠上網、功能更為豐富的智能手機。

據市場研究機構Gartner的報告預測，2016年全球智能手機銷量增速僅為7%，將首度出現個位數增長。但在此背景下，印度成為全球唯一的亮點。Gartner預計，2016年印度智能手機的銷量將增長29%，而這種兩位數的增長勢頭至少將會維持到2018年。

而根據印度電信管理局和IDC的統計：印度手機用戶已經突破10億，但智能手機的普及率還不足10%。這兩組數據彌漫著錢的味道。

實際上，過去幾年里，尤其是最近一兩年，金立、中興、聯想、vivo、OPPO、華為、小米、樂視……幾乎所有國內的一線手機廠商都開始重兵印度市場，跑馬圈地。根據市場調查機構Counterpoint Research的數據顯示，2015年中國手機品牌在印度的市占率達18%，比一年前拉高一倍;而印度本土品牌的市場份額則從前一年的48%降至2015年的43%。

冠名、贊助、聘大牌，

總有大招屢試不爽

市場調研公司GFK的數據顯示，印度智能手機市場的第一名是韓國三星，第二到第四名是三家以低價機型為主的印度本土品牌，第五名是中國品牌金立，而在前15名中，還有中國的vivo（第七）、聯想（第十）和OPPO（第十三）。

“印度30歲以下的人口比例高達70%，有接近10億不到30歲的人口，這個市場機會巨大。我們準備把印度市場做成另外一個甚至超越中國的市場。因為在接下來10年左右的時間里，印度市場一定是全球第一大市場。”金立集團董事長劉立榮告訴《中國經濟周刊》記者。

“過去中國手機品牌在印度的知名度不高，但是最近一兩年，中國手機品牌贊助了IPL和很多寶萊塢電影以及熱門的電視綜藝節目，這使得很多印度人一下子知道了它們。”Sammy說。

體育營銷和娛樂營銷確實是中國手機廠商最擅長打出的好牌，也成為中國品牌打入印度本地市場最直接、最有效的快速通道。

IPL，印度板球超級聯賽是印度影響力最大的體育賽事。印度人最關注的體育賽事，不是英超，也不是NBA，而是IPL。在印度，每年至少打過4次板球的人超過7.5億，這個數字占據該國總人口的62%。通過電視或其他媒體關注板球賽事的人更高達85%。

vivo取代三星冠名了2016年和2017年兩個賽季的IPL，而金立則取代諾基亞成為IPL冠軍球隊KKR三年的主贊助商。此外，金立還贊助了印度本地類似于《好聲音》和《達人秀》的熱門綜藝節目。而OPPO則聘請印度“天王級”電影演員赫里尼克?羅斯漢和時尚達人索娜姆?卡普爾擔任其品牌形象大使。

讓企業家又愛又恨的市場

“印度市場是一個巨虧巨賺、讓企業家又愛又恨的市場，90%以上的外國公司在這里都以慘虧收場。”金立海外市場相關負責人告訴《中國經濟周刊》記者，在這里“做生意”不容易，“做品牌”就更難了。

很多中國公司在國際化的時候，常常都是“貿易公司”的思維，不想做投入、不想融入當地，只想將印著公司LOGO的產品賣出去，然后賺錢回家。這根本算不得國際化，在印度這樣龐大而復雜的市場更加行不通。

對于希望掘金印度市場的中國公司而言，本土化是門即使要繳納高額學費也要上的必修課，因為只有這門課通過了，才能突破印度市場的兩大挑戰。第一是渠道。根據Ipsos的印度手機市場調研報告：印度有90%的手機銷售渠道無法統計，因為印度大部分手機是通過“雜牌店”銷售的，而連鎖電器行和大型電器賣場只能占據不到10%的市場份額，這使得印度市場的渠道非常復雜。

不少中國手機公司希望通過自己更為擅長的電商渠道實現突圍，但印度是聯邦制國家，語言、文化、法律區域性很強，各區域之間經濟發展極不平衡，還有消費者購買習慣、支付困難、物流安全等問題，線上渠道的比例一直很低。

而花大力氣一直走線下的金立、vivo、OPPO似乎已經找到了感覺。金立的相關負責人透露，在印度市場，金立網點超過2萬個，品牌專賣店50家，有七八千名員工，絕大部分是當地人，并計劃增加到1萬人。金立在印度的渠道已經下沉到了四級市場（比照國內市場而言），金立的線下渠道實力幾乎可以媲美印度本土廠商。而vivo也建立起有7000名員工、10000多零售商組成的線下渠道銷售體系。

篇（5）

現在，伴隨PC在全球市占率第一的態勢越來越穩固，聯想在移動互聯和企業級業務上投入更多力量，發起猛烈的進攻。

這個季度，童夫堯的大客戶團隊很忙。保險、證券、醫療、零售、餐飲各個行業80多個移動互聯的企業級業務新項目一股腦涌了過來，比如醫院的移動查房、保險證券的非現場開戶、汽車4S店的一條龍服務......前不久，童夫堯團隊剛剛做了某著名連鎖餐飲企業的移動點菜系統以及可口可樂的移動貨存管理。在可口可樂項目中，可口可樂的員工可以拿著平板電腦到他們負責的任何一個有可口可樂產品的超市里，去計算什么時候需要補貨，價格是多少等。

“這是一個非常巨大的商機。”童夫堯說。而要抓住這個商機，需要聯想集團早已布局的“進攻與防守”戰略。

聯想B計劃

“聯想未來將不再是一家PC公司，而是一個PC+公司，競爭對手也不再是惠普、戴爾，而是三星、蘋果。”去年4月，聯想集團董事局主席楊元慶在2012/13財年誓師大會上，首次對外披露了聯想“PC+”戰略。當時，人們很自然地認為，聯想的PC+戰略就是從PC向智能手機、平板電腦等移動設備市場的擴張。

“我認為PC+戰略不僅僅是前面這幾塊屏，因為如果聯想只做這幾塊屏，競爭力是不夠強的。”童夫堯對記者更正說，“我們提供N塊屏之后，就意味著很多應用開始移動了，這些移動的數據一定需要后面的IT基礎設施，像存儲、服務器，所以，聯想最終提供的一定是一個整合了前后端的移動互聯大平臺。也只有這樣，聯想在整個生態鏈上才有足夠的話語權、足夠的營業額和利潤。”

在童夫堯的描述中，PC、移動互聯和企業級業務將是聯想集團的三大支柱，構建起穩固的業務基座。

雖然推出服務器等業務已有18年之久，但服務器并不是聯想大舞臺上那個時常被舞臺燈射到的大明星。不過，去年10月，聯想成立了企業產品集團（EPG），重點推動服務器、存儲業務。這是聯想在30多年發展史中第一次成立這樣的集團。一家公司一旦為某個業務成立業務集團，就釋放出一個信號——這個業務將是企業的戰略性業務。童夫堯解釋說，這表明“企業業務絕不是公司的短期行為，而是一個長期戰略”。

但在楊元慶宣布PC+戰略后，我們看到聽到的多是聯想對移動設備的宣傳，像邀請科比擔任聯想手機代言人、成為《中國好聲音》手機獨家贊助商、聯想手機植入《北京遇上西雅圖》等等。童夫堯說，這只是戰略步驟落地的先后順序而已。

2003年，聯想提出了雙業務模式——T模式（交易型業務）和R模式（關系型型業務）。T模式貼近消費者，邀請很多明星代言，通過店面、渠道來銷售，產品突出時尚、高配置，迎合消費者的心理。R模式則打上了鮮明的B2B業務標簽——產品強調可靠、穩定和高效，為企業量身定制解決方案，提供個性化服務，聯想與合作伙伴一起開拓客戶。

這兩個模式相比，市場更容易先接受消費型的T模式，于是，聯想PC+戰略的第一步就是大幅投入、推動T模式的產品和方法論。像在海外新興市場復制國內成熟的T模式，使得聯想在印度PC市占率達到第一，在俄羅斯PC市占率超過10%......這讓聯想防守住了PC這塊市場。同時，大舉進攻消費市場上引人關注的智能手機、平板電腦等移動互聯設備。根據聯想2013財年第一季度財報，其單季智能手機和平板電腦銷量總和超過1290萬部；市場調研公司Canalys聯想躋身全球智能手機銷量第三名，數字為1130萬部；目前，在中國市場，聯想智能手機銷量僅次于三星，環比增幅高達121%。

在T模式卓有成效之后，2012年5月，聯想考慮實施PC+的第二步——進攻企業級業務市場。最早的動作是服務器產品線切換到ThinkServer品牌下，逐步替代原有的“萬全”牌服務器。這么做的主要原因是迎合企業級市場的需求，希望逐步建立服務器在品質、創新和易用方面的口碑。之后，聯想與全球最重要的企業級存儲企業EMC建立了合資公司，布局企業存儲市場。之后于去年底又成立企業業務集團。

福建省最大的醫院福建省省立醫院從2002年開始采購聯想PC，該院信息中心主任張瓊瑤親歷了聯想從PC到移動互聯再到IT基礎設施的戰略發展過程。

“現在我們全院3000臺PC都是聯想的。”張瓊瑤爽快地介紹說。3年多前，醫院開始做移動護理質量控制平臺，這是個創新業務。“因為以往在PC上與聯想建立了互信關系，在新的嘗試上，我們選擇了它，采購了聯想PAD”。再之后，去年，在醫院的圖書館系統中，他們嘗試采購了聯想服務器。張瓊瑤稱自己是“PC服務器熱忱的推動者”，因為PC服務器的維護成本比小型機要節約得多，因此，在云的道路上，她會堅持走PC服務器這條路。“現在這個道路是越走越光明，所以，我覺得聯想PC服務器這塊，未來大有可為”。

一般大客戶采購IT設備，都會有一種慣性采購行為，選擇統一品牌，便于整合和系統維護。PC+策略正好讓聯想集團可以借PC這面大旗攻下山頭，再進一步推動它的移動互聯和企業級業務。

大客戶經營者

4萬個大客戶，這是聯想B計劃的客戶群。

“在聯想企業級業務里，目前我們不是什么客戶都做，是一個典型的大客戶策略。”童夫堯說，“因此你會發現我們的客戶非常聚焦，有政府、教育、特種行業、電信、金融、能源、大型制造業等。”

不過，4萬個大客戶要比一般企業對大客戶的定義多得多。“也許你會問我，你們怎么會有這么多大客戶？”童夫堯很快看出了記者的疑問，便解釋說，“這里有個非常重要的客戶層劃分，我們叫做Level 1、Level 2、Level 3。Level 1是集團、母公司，Level 3是到DMU（最終部門）。打個比方，中國電信在有些公司算一個客戶，但在我這相當于100個甚至200個客戶，因為它各地都有分支機構，都有不同的采購項目，都需要我們去拜訪。我們這么做的目的就是增加我們銷售對它的覆蓋。”

童夫堯在給聯想渠道、新同事做培訓時，會有一章內容講到顧問式銷售（consultant sales）。“你要擁有一個consultant（顧問）的DNA，這個DNA就是IT背景和行業背景，你要能對客戶的IT系統提出自己的建議并參與到其中。”他說，只有這樣真正經營大客戶。

童夫堯坦誠聯想目前沒有咨詢業務，而且咨詢業務“需要一個非常長遠的發展計劃和知識的沉淀和積累”，但他強調他們重視“顧問式銷售”的培養，效果也不錯。“比如你要去跟某家‘航空母艦噸位’的大銀行談項目，你怎么能見到它的CIO呢？如果你能解決困擾他的那些事，CIO就會出來跟你談。”他說，“我跟CIO說你要做的‘柜內清’，一個鍵盤處理所有事情，你也要知道‘柜外清’，別讓客戶有更多的接觸點，讓他有更好的體驗。像銀行里那些拉卡的、打印的、讀卡的、掃描的設備都能做到一臺機器上，誰來做？如果我愿意做這件事，CIO就會感謝我，還會幫我一起深入研究。”

童夫堯在培訓中還會提一個問題：銷售是看大項目還是看大客戶？他對大家說，如果你想做大客戶，你就要有一本很厚的計劃書，上面不僅記錄客戶的組織結構、人員構成、背景以及IT基礎架構和設計，還要有我們的理解，我們應該從哪個地方去突破，應該用哪些技術去跟他們交流......“你會發現，真正經營一個大客戶，最終只有consultant sales才能做好。” 童夫堯在consultant sales 話題上很健談。

當然，大客戶選擇合作伙伴，一般都考量合作伙伴的綜合能力。多年以前，柳傳志曾以“木桶理論”作比喻，說企業要打造一只由比較整齊劃一的木板組成的水桶，而不是一些木板很長、一些木板很短，這樣水桶才能盛更多的水。這說明，一家企業從設計、生產、銷售、服務到品牌，每個環節都要下功夫。

“今年我們最重頭的是移動項目。” 中國人民人壽保險股份有限公司信息技術部總經理許振輝說。他無意中告訴記者，此前他們只采購過少量的聯想平板電腦。“考量的因素一個是價格，2000元之內，三星、蘋果有些貴；一個是服務網絡，我們的保險服務員分布廣，要求平板電腦的服務網點要多；還有一個是品牌，國產雜牌我們也不敢用。”許振輝簡潔地列出了采購因素。

對于企業級業務，客戶還看重個性化服務。“我們病房和急診的PC是24小時不關機的，這跟政府部門不同，聯想每年要對這些PC定期檢查，還要拆開洗灰，這是根據醫院特點做的增值服務。”福建省省立醫院信息中心主任張瓊瑤說。

更為激烈的競爭

第一陣營和第二陣營全混在一起了。

“要說今年服務器市場的特點，就是中國服務器企業上得很快。” 一位英特爾人士說。在去年同期，IDC一張中國市場分析圖上，國際企業和國內企業兩大陣營之間的區隔非常清晰，第一大陣營是IBM、惠普、戴爾，它們各占20%左右的市場；第二大陣營是聯想等國產服務器企業，市占率都只有幾個百分點，加起來也就10多個百分點。

但僅僅一年時間，今天再去看IDC同類的圖表你會發現，第一陣營和第二陣營的區分消失了，國際國內企業幾乎全都交叉在一起。國內服務器廠商都在往上攻，最終上演了“虎口奪食”的好戲。童夫堯對此感到很自豪。

不過，另一個事實是，一旦一個市場中國企業都進來了，這個市場就不那么“舒服”了，競爭將異常激烈，特別是價格戰。

現在，聯想需要更快的步伐，不論是技術創新、渠道速度還是服務響應上。在新浪數據中心，聯想是目前所有服務器中唯一的國產品牌。不過，這種局面可能很快就會被打破。“之前，當我們開一個CASE的時候，聯想是國內企業中最快響應和配合的。”新浪研發中心運維部總監王朔說。但現在華為等國內企業也重力投入這一市場，有了不一樣的表現，聯想需要展現新的速度。

除此之外，國產服務器企業要共同打破一些困局——客戶對國產品牌產品品質和穩定性的認識。“作為核心應用的機器，我們關注它的穩定性。我們不敢吃螃蟹，因為核心業務沒辦法做測試。如果有我們這種規模的同行在核心應用中使用了國產服務器，我們就會用。”一家大型企業的CIO說。這也代表了相當一批企業級客戶的想法。

這是國內企業正在努力去做的。童夫堯坦言，聯想參與的一些重大工程，像奧運會信息平臺、天宮一號與神舟十號載人交會對接任務等等，給其服務器的管理、技術和品牌帶來了正面影響。童夫堯透露，在聯想服務器“零失誤”支撐北京奧運會信息平臺的過程中，從上游供應商零配件的選擇，到流水線的生產、測試以及軟件的調試這100多道工藝，再到服務保障體系，都是專人專崗，做到端到端閉環管理。“我認為把好質量關，一個非常重要的經驗，就是我們應該跟客戶一起管好我們的上游供應商，這樣才能做到有效的閉環系統。”童夫堯說。

除了系統穩定性，國產服務器還需要更多“軟”實力。現在業界正出現一個趨勢，這幾乎已經在系統供應商之間達成共識——要提供好的系統，就必須對系統中各種“組件”進行很好的控制，IT基礎設施供應商必須要有自己的軟件。像以硬件見長的戴爾最新設立的部門就是軟件部門。“幾年之前，邁克爾·戴爾和管理團隊認識到，僅僅幫助其他公司賣軟件是不夠的，我們還要提供自己的軟件。”戴爾軟件部的負責人John A.Swainson說，“軟硬件結合將更為密切，尤其是在企業系統。”戴爾軟件主要圍繞系統管理、安全和信息管理。

童夫堯也提及聯想研發的云平臺和大數據平臺，目前部分平臺已經商用。“聯想不做應用管理軟件，但如果能夠作為一個solution或者平臺級方案，我們有專門的團隊進行研究。”他說。不過，對于國內服務器企業的軟實力，很多CIO表示了解不多，與國際企業應該有不小距離。這實際上是國產服務器企業需要發力的地方。

在存儲業務方面，自去年聯想與EMC組建合資公司后，童夫堯說，目前雙方銷售團隊找到了對接點，最為關鍵的是制定了“非常清晰、被彼此認可的游戲規則——對市場和客戶做了清晰的界定”。現在，Lenovo/EMC存儲覆蓋中小企業及大型企業入門級產品；針對更高端的產品，聯想通過分銷與EMC合作。

篇（6）

在本次記者會之前，蘇雷曾經在多個場合表示過：“如果做到了市場前三，一定會找大家溝通的，看看我們有什么感想。”而在沒做到之前，蘇雷剛一直以一個創業者的心態在開拓富士施樂的打印機業務。

“夢想還是要有的！我們還是要有一份夢想、一份追求，并不斷努力。”蘇雷在記者會上感慨道，“市場時好時壞，有以50%、80%的增長率高速成長的時候，也有過幾年很艱苦的時候。在困難的時候，我們是不是能夠堅持住，去真正了解市場，從符合消費者、渠道商需求的角度去改進我們的工作，我想這是非常重要的一點。”

努力沒有白費

DC近日了2016年第一季度中國打印機市場調研報告。報告顯示：中國打印機市場新裝機總量繼續下滑，打印機市場格局發生明顯變化。截至2016年第一季度，富士施樂市場份額已升至99%，躍居中國打印機市場第二位，富士施樂也成為唯一一個連續兩年持續增長的品牌。

受整體經濟形勢低迷的影響，自2015年至今，中國打印機市場呈現整體下滑態勢。IDC報告顯示，2015全年打印機新裝機總數下降了近9%，各主流打印機廠商新裝機量均持續下滑。

而富士施樂則以12.5%的增長率逆市增長。其中，A4單功能打印機增長21.5%、A4三合一多功能一體機增長198%、A4彩色三合一多功能一體機和A3彩色單功能打印機的增長率分別達67%和73%。

在整體經濟環境不景氣的背景下，來自政府和中小企業的采購明顯萎縮。與此同時，個人消費群體的購買習慣和需求也在發生變化，價格和廣告促銷已經不再是影響消費者選購產品的首要因素，產品的性價比、可靠性、服務和來自互聯網的買家評論逐漸成為影響采購者決策的關鍵。

在過去的一年，富士施樂不僅始終保持政府集采中標率最高，其多款機型還在天貓商城銷量排名第一，可以說在商用端和消費端富士施樂打印機都保持富士施樂（中國）有限公司副總裁蘇雷了強勁的增長勢頭。

抓住機會彎道超車

從IDC的報告上可以發現，富士施樂打印機從2013年到2016年的市場占有率一直在8%到9%左右。“雖然最近幾年比較困難，但是富士施樂每年的市場占有率依然在持續上升。”蘇雷表示，“在剛剛過去的2016年第一季度，富士施樂打印機市場占有率接近10%，在中國打印機市場整體下滑的這一年，我們一直在增長。”

蘇雷認為，富士施樂打印機能實現逆市增長的主要原因就是彎道超車。因為在市場整體環境比較好的時候，大家的業績都很好，要超越競爭對手是很難的，要去轉變消費者的觀念也是很難的。但是在整體市場環境不好的時候，則是機遇和困難并存，如果抓住了市場機會則可以實現彎道超車。

IDC蟾嫦允荊從2014年開始，中國的激光打印機市場已經進入到了成熟階段，從整體上看，每季度的銷售增長率能達到10%已經是非常好的了，甚至有的季度銷售是零增長。到了2015年市場環境更加嚴峻，整體上看，激光打印機市場是負增長。“中國的IT廠商只有市場高增長的經驗，很少遇到市場不增長甚至負增長的情況。這對很多從業者來說都是一個非常大的挑戰。”蘇雷驕傲地說，“在這期間，富士施樂打印機的銷售增長率雖然也有浮動，雖然也經歷了長達一年多的市場整體增長的持續下降，但是富士施樂打印機渠道業務從來沒有出現過負增長。”

在蘇雷的演講中，提到最多的就是渠道伙伴，可見他對渠道合作伙伴的重視程度。“在整體大環境不好、市場出現負增長的情況下，我們能做到2%、3%的增長是一件很困難的事情，但是畢竟還是在增長。”蘇雷表示，“富士施樂是市場中最穩定的品牌，對于供應商、渠道合作伙伴來說我們是可以信賴的品牌。在供貨商、客戶、渠道合作伙伴中的口碑，是富士施樂打印機最在意的。”

蘇雷坦言，在2015年第二、第三季度雖然富士施樂打印機也遇到了困難，總商的庫存量也較高，但是還是艱難地度過了那個階段。從2015年第四季度開始，富士施樂打印機重回升勢，開始了持續的兩位數銷售增長率。“現在，我們有相當一部分機型是供不應求的，富士施樂打印機下游渠道是零庫存。”蘇雷驕傲地表示，“講得夸張一點，我們的總經銷商在7月底已經開始賣8月的期貨了。現在，我們整個業務進入了良性循環，總商實現了真正的零庫存。”

用好產品打動用戶

富士施樂是目前市場上為數不多的，可以提供從桌面激光打印機、工作組級數碼復合機到大型數碼復合機、數字印刷機等全線文印輸出產品，并且還可以提供包括文件管理、解決方案等服務的綜合文印廠商。

好的產品會說話，這并不是一句空話。之前大多數廠商只是簡單地將國外的產品漢化之后就引進到中國市場，甚至有些產品的界面都沒有進行徹底的漢化，操作界面還是英文的。這樣的產品放在十年前可能并沒有什么問題，但是如果是現在，那這家廠商恐怕要好好反省了。對于廠商來說，操作界面漢化最多可以稱之為及格，要將中國市場的特點融入到新產品中，才是真的合格的產品。

“最近富士施樂打印機推出了很多針對中國市場開發的產品，整個中低端的產品線，都有一個共同的特點，就是注重在中國市場的紙張適應性、網絡應用、對耗材的要求、對各種尺寸的要求、以及對維修、運輸等多方面的要求。”蘇雷強調，“在中國，運輸是必須考慮的重要因素，因此在產品的包裝上，從產品在研發時就都必須考慮中國的運輸問題。”

打印品質對于打印機來說是至關重要的考量指標。“我們的打印品質一直非常好，打印精度是1200×1200dpi物理分辨率，復印身份證時能夠將整個灰度級全都印出來。”蘇雷強調，“如果設備質量不過關，就會看不清人物的頭像，如果你用富士施樂DocuPrintM158系列復印身份證，就會發現灰度級非常好，畫面非常清晰。”

大家不要以為DocuPrint M158系列是多么高端的產品，DocuPrintMl58b在京東和淘寶上只賣八九百元，但是其1200×1200dpi的物理分辨率遠超很多品牌兩三千元的多功能打印機。

富士施樂調查顯示，中國用戶對Wi-Fi的需求非常強烈，現在幾乎所有的辦公室中都有Wi-Fi信號覆蓋。正是基于以上的調查，富士施樂推出的全新打印機都支持Wi-Fi連接功能，包括最低端的入門級產品線DocuPrint115系列、DocuPrint118系列，新推出的單功能、三合一、四合一新產品都帶有Wi-Fi功能。

除此之外，富士施樂的調查還發現了一些有意思的問題。比如，中國用戶的打印負荷量很大，但是一般都喜歡價格便宜的低端型號。眾所周知，傳統的打印機都是價格隨著打印速度和打印負荷遞增的。也正是基于這個調查，富士施樂推出了DocuPrint 228系列，這系列產品可以說是“吃苦耐勞”，月最大打印負荷達到了一萬頁，而且價格低廉，在京東上的售價只有1000元出頭。

“這些定位清晰又獨具性價比優勢的產品系保了富士施樂打印機在整個市場的表現。我們講配置要簡單，但是要耐用。帶Wi-Fi功能的DocuPrintll8系列和DocuPrint268系列在京東銷量排名都是非常靠前的型號。”蘇雷表示，“除此之外，我們也有非常高端的設備，國內和國外市場不同，在中國市場非常高端的產品應用也非常廣。”

篇（7）

這是聯想在深圳高交會主題為“創造新體驗”的一號館展臺，展示了政府、醫療、教育、金融、公交、企業、郵電等七大行業解決方案。聯想集團副總裁、中國區大客戶事業部總經理童夫堯告訴《IT經理世界》記者，跟以往相比這次展示的重點不在硬件，而是解決方案，“希望通過解決方案帶給客戶更好的體驗”。

聯想2013財年第二財季業績顯示，其連續兩個季度蟬聯全球最大個人電腦供應商，在全球的市場份額創歷史新高達17.7%，同比上升2個百分點。作為聯想PC+戰略的重要支撐，聯想企業級業務也取得了不俗的業績。在IDC的截至2013年9月的第二季度中國服務器市場調研報告顯示，聯想以12.2%的市場份額躍升為中國第三大x86服務器廠商。

童夫堯認為，在PC+時代，聯想為行業客戶提供了從終端到后臺的全價值鏈產品家族，并與合作伙伴一起幫助客戶提升軟件、解決方案整合以及端到端服務能力等“軟實力”。“聯想的通用IT基礎架構解決方案，以及專屬定制的行業解決方案，是對客戶價值創新的最好體現。”

專注IT基礎架構

聯想的企業業務與IBM等其他廠商有何不同？聯想中國區大客戶事業部成熟行業總經理兼企業級產品營銷總經理劉征給出了他的理解：聯想企業業務定位于IT基礎架構服務提供商。“聯想傳統的硬件業務包括硬件設計、開發和制造，未來聯想將圍繞用戶的IT基礎架構提供相應產品、解決方案和服務。”劉征說，“聯想可以把從前臺到后臺所有IT基礎架構涉及到所有的解決方案和服務整體交付，這是聯想的特色。”

劉征介紹，聯想專注兩大PC+領域的業務拓展，分別是移動互聯（包括電腦、平板、手機等）和企業IT系統后端（包括存儲、服務器、工作站等）。這些年他的一個深刻感受是，越來越多不同行業的客戶基于移動互聯考慮重新組織業務。比如保險公司發展移動展業，改變了保險營銷的模式；比如國家統計局采購了聯想42萬臺平板電腦用于第三次經濟普查，該平板電腦的采購不僅由聯想提供硬件，同時整個數字上傳和數據采集的軟件系統也由聯想定制開發。

“聯想企業業務向兩大PC+兩大領域轉移過程中，能交付給客戶的是整合了IT基礎架構中所有的設備。”劉征說，包括最前端的設備、到中間的專用或者定制化PC，再到基于虛擬化或者云架構的企業級解決方案。

據介紹，聯想打造了IaaS云計算平臺解決方案、高性能計算解決方案、桌面虛擬化解決方案等一系列云計算基礎架構解決方案和大數據基礎架構解決方案；在應用部署方面，聯想幫助用戶建立起一整套完善的基于用戶全生命周期的服務體系；此外，聯想的資深專家團隊還能夠以咨詢顧問的角色，幫用戶對業務的未來發展做出長遠的戰略規劃。

“Go Big”計劃

聯想有一項名為“Go Big”的內部投資計劃，投資計劃的目的是作為PC+戰略在后端投資的嘗試，它分為兩大塊內容：其一研發系統方面，聯想企業業務在全球有三大研發中心，分別處在北京、中國臺北、美國；其二是投資計劃，將聯想的企業級業務提升為全球業務，“從去年開始，我們就在全球開展服務器和存儲業務，并希望在2015～2016財年進入全球存儲和服務器業務第一陣營。”劉征表示。

2012年6月5日，聯想ThinkServer服務器品牌。童夫堯為聯想服務器發展戰略勾畫了路線圖：一是針對各個子行業推出通用設備和存儲包括個性化定制、刀片、高密度服務器、集裝箱式服務器等產品及其解決方案；其次關注和打造一流的數據中心；此外提供云數據中心整套解決方案。

在存儲業務方面，自去年聯想與EMC組建合資公司后，童夫堯說，目前雙方銷售團隊找到了對接點，最為關鍵的是制定了“非常清晰、被彼此認可的游戲規則――對市場和客戶做了清晰的界定”。現在，Lenovo/EMC存儲覆蓋中小企業及大型企業入門級產品；針對更高端的產品，聯想通過分銷與EMC合作。

童夫堯也給自己制定了時間表：2012-2013年主要聚焦在通用服務器、存儲產品，并提供高密度低功耗定制化產品，同時關注服務器管理能力；2013～2014年聯想將打造可靠的數據中心基礎架構，實現云端管理；2014～2015年，聯想將提供云計算數據中心整體解決方案。

在合作伙伴方面，童夫堯說，聯想擁有一大批渠道商，他們不僅擁有PC業務，而且也有很多集成業務。聯想近年來加大了包括開發、增值業務領域的合作。當然整個業界除了聯想渠道之外，還有其他很多優秀的ISV。聯想還專門成立了關注優秀集成商建設的團隊。

定制是一種能力

在給企業提供專屬解決方案的過程中，童夫堯感受最深的是不同企業五花八門的定制化需求，而聯想的產品定制能力則有著深遠的傳統。

他舉例，PC時代聯想給軍工企業做定制產品，企業要求屏蔽掉一些端口，把顏色刷成綠的。“別小看把顏色變成綠的這道工序，這就需要流水線上動很多關。”童夫堯介紹，后來很多軍隊客戶說不要綠的，要迷彩的，“三四種不同深淺的綠，這個難度又提升了N倍，從工藝流程上完全是新的東西，除了聯想沒有其他品牌可以做。”

PC的另一個例子是金融行業的“柜內清”、“柜外清”。“‘柜內清’是什么？你可以去銀行看任何一個柜臺，柜臺上有各種刷卡的鍵盤，有攝像頭、燈、打印機等十幾種設備，能不能做到‘柜內清’，一個鍵盤配備所有功能”童夫堯說，“柜外清”也是一樣，刷卡、打印、讀卡、掃描的設備集成到一臺機器上，消費者只有一個接觸點，這樣體驗就提升了。

童夫堯認為聯想的這種差異化定制化能力，很多外企難以做到。“因為外企首先要看采購量，它是全球供應鏈。但是聯想的研發、設計流程非常靈活，貼近客戶，完全可以做到。”

聯想在PC側積累的定制能力延續到了企業業務領域。這兩年聯想將IPDC（互聯網/數據中心）作為企業級產品發力的重要行業之一來對待。“聯想將有一套公司級的端到端的、從銷售端一直到產品研發端的一整套流程和機制保障為該領域提供最適用的產品。”

篇（8）

衛寧軟件最早成立于1994年，是一家專業從事醫療衛生領域信息化、數字化軟件研究與開發的高科技上市企業，股票代碼：300253。公司從成立之初就瞄準醫療行業，倡導“打造全面的醫療行業解決方案”的核心企業文化，積極探索和實踐醫院信息管理自動化、數字化、網絡化管理模式，立志于為醫療行業提供最優解決方案。衛寧人，臥薪嘗膽，立志創新，使自己永葆活力，用頑強的生命力，在中國的醫療信息行業站穩了腳跟，并走在了行業的前列。

勵精圖治 行業翹楚

從19 9 4 年進入醫療健康行業以來，衛寧軟件經歷了并購擴張（金仕達醫院事業部、昱普科技、高滄電腦、宇信網景、山西導通、上海天健等）、股份制改革（2 0 0 8年）、10大運營服務大區的建立、全國11個子公司的設立，到2011年正式成功上市，在今年迎來了公司成立的第21個年頭。

多年來，衛寧軟件的產品獲得了“國家級火炬計劃項目”“國家重點新產品”“上海市火炬計劃項目”“上海市高新技術成果轉化認定項目”“上海市重點新產品”等諸多殊榮，并獲得國家及上海市科技創新基金的資助。隨著公司規模、資產的迅速壯大，衛寧軟件始終堅持專業化發展的戰略抉擇，積極探索創新，逐步成長為擁有各類用戶3 000余家，其中三級以上用戶180余家，是集設計、開發、銷售、系統集成、服務于一體的國內最具活力和實力，并位列國內前茅的醫療軟件行業技術先進企業。據國際數據公司IDC針對中國醫療信息化解決方案供應商的市場調研報告，上海金仕達衛寧軟件股份有限公司已連續多年領先其他國內醫療信息化廠商，蟬聯第一名。

衛寧軟件于2006年通過了ISO9001質量控制體系（醫療軟件設計、開發與服務；系統集成設計、開發、安裝與服務）評審，2013年獲得了計算機信息系統集成企業貳級資質，并先后于2013年和2014年通過了能力成熟度集成模型CMMI 4級和CMMI 5級評估。通過不斷實踐，公司形成了一套適合于醫療領域專業軟件公司設計、開發與服務的控制流程，具有醫療領域專業軟件公司的特色。

在2011年成功登陸中國股市創業板之后的幾年，衛寧軟件的股價隨著業績一路上揚，甚至在股市最低迷的時刻，仍然逆勢飛揚。殊不知，對于衛寧人來說，能夠取得今天的輝煌，無疑是在艱辛創業之后得到的一種莫大的獎賞和回報。就在成功問鼎創業板的前一年，衛寧軟件曾經歷了IPO（首次公開發行）失敗的挫折。但是衛寧人沒有氣餒，董事長周煒當時平靜地告訴大家，我們已經知道自己的短板在哪里，而我們完全能夠依靠自己的努力克服。在9個月之后，衛寧軟件順利通過了中國證監會發審委的審核，從而成功上市，實現了創業者的夢想。對于衛寧軟件的創業團隊來說，巨大轉承起伏的人生體驗，本身已經是一筆寶貴的財富。

享受成功的衛寧人，沒有停滯不前，他們居安思危，永不止步。2011年8月24日，剛剛成功登陸中國創業板的上海金仕達衛寧軟件股份有限公司董事長周煒懷著成功的喜悅，在致全體員工書中，向大家提出了問題：“我們的使命是什么？我們是否還記得當年創業的初衷？”周煒還在信中提醒大家：在我們最初設立公司的那一天，從我們立志投身于中國醫療衛生軟件行業的那一刻起，到今天我國醫療衛生行業信息化正如火如荼地發展，公司已經逐步壯大并且成功步入了資本市場，我們決不能忘記我們的使命——要通過自己的努力，為社會提供完美的產品和服務，為中國醫療衛生信息化事業的發展壯大，緩解我國“看病難、看病貴”的突出矛盾，促進實現和諧社會，使衛寧軟件成為一家不僅僅是盈利，更是造福人類的偉大的IT公司。“今天的上市，我們邁出了企業發展最重要的第一步，不僅不能忘記使命，更要時刻牢記和發揚這種使命感”。

2014年，醫療衛生信息化行業領軍人物王濤接受邀請來到衛寧軟件擔任CEO，他的就職演說為全體衛寧人帶來了一個值得思考的全新話題——如今的衛寧無疑已獲得了一定的成就，但在充滿期待的2015年以至更遠的將來，衛寧軟件如何從優秀邁向卓越，成為一個對中國醫療衛生事業有所影響的企業。面對這一新的戰略愿景，衛寧人積極思考、尋求答案：“百年精神、創新思維”——唯有不滿足于個人財富和企業利潤上的成功，唯有對中國人的健康事業心懷更緊迫的使命感和責任感，唯有以更為前瞻的眼光、更開闊的視野和更博大的胸懷去兼收并蓄，方能確定地去贏得不確定的未來。

核心產品 引領發展

1994年，衛寧軟件最初的研發團隊，基于FoxPro版本數據庫開發了第一代產品，并成功服務了衛寧軟件的第一個客戶——上海胸科醫院，以當時最新的技術完成了較為完整的醫院信息化管理系統。從此，衛寧軟件以這一代產品為藍本和基礎，逐漸發展成成熟的產品體系。今天，衛寧軟件的產品大家族已枝繁葉茂：醫院綜合系統（HIS）4.0代產品、臨床系統（CIS）5.0代產品、醫技產品、公共衛生產品、平臺以及商業智能（BI）產品、健康管理產品以及移動產品等等。衛寧軟件成為國內同時擁有HIS、LIS、RIS/PACS、EMR、PEMIS、RCMIS及CHSS等自主知識產權的專業醫療信息產業骨干企業之一。

產品的功能不斷深化，從簡單的結算到如今對醫生臨床活動的支持，從臨床活動到醫技產品的延伸，再到醫療機構的內部管理實現現代化：最初的門診掛號收費、出入院管理、醫生工作站、藥品物資管理到現如今的門診一站式自助服務、病案管理、醫務管理、指控系統、合理用藥、傳染病上報、遠程會診，……

隨著市場對信息化產品的需求不斷提高，國內醫改政策不斷出新，衛寧軟件的產品也順應市場不斷發展和提升。衛寧還通過不斷學習國外先進理念，實時關注新技術的發展，引入國際標準，深入開展HL7的本地化，推進柔性生產線和管理配置平臺，以此提升衛寧軟件的產品標準，不斷提升用戶的使用體驗。

優化服務 輻射全國

以優質的售后服務團隊為強大支撐，衛寧軟件通過加強營銷網絡的建設，做好市場推廣工作，完善客戶關系管理，并提高技術支持和服務水平，以達到不斷提高客戶滿意度水平目標。衛寧軟件已在安徽、北京、深圳、江蘇、湖南、湖北、甘肅成立了分、子公司，在廣東、江西、山東、河南、福建、重慶等地成立了10多個辦事處，技術支持網絡輻射全國，為用戶提供優質快捷的本地化服務。

建立客戶服務中心。衛寧軟件在上海總部建立了一個反應迅速、服務高效的客戶服務中心，保障公司營銷服務體系良好運行，為客戶提供迅速、準確的咨詢信息，開展業務受理和投訴處理，保持與客戶的密切合作關系。

建立銷售和服務網絡。結合公司品牌戰略，衛寧軟件在全國重點市場區域建立分支機構。各地分支機構承擔營銷和本地服務功能，使服務平臺延伸到全國各地，充分實現資源信息的共享，努力實現服務標準化、規范化，從而提升用戶滿意度，以鞏固老用戶和拓展新用戶，持續占有并不斷擴大市場。

以人為本 注重人才

如果說，創新是衛寧軟件不斷前進的動力。那么注重人才戰略，才是衛寧軟件獨領行業十數年的秘密武器，也是公司孜孜以求、潛心打造的“衛寧文化”。公司注重“以人為本”的理念，積極探索和實踐醫院信息管理自動化、數字化、網絡化管理模式，追求高效，倡導以“打造全面的醫療行業解決方案”為核心的企業文化。

衛寧軟件現有開發、服務、銷售、管理等各類員工超過2 000人。其中專業開發人員500多人，測試人員180多人，實施及維護人員500多人。公司核心人員以博士、碩士及高級工程師為主，占員工總數30%以上。

在“以人為本”的核心人文內涵指導下，衛寧軟件的人才戰略使公司的產品得到了根本性的變革。衛寧軟件實現了技術、產品與用戶體驗的完美結合，在醫療行業和醫療信息化行業贏得了甚高的口碑，得到了對手的尊重，獲得了用戶的歡迎。

把握機遇 挑戰互聯

在今年的兩會上，首現在總理政府工作報告中的“互聯網+”，成為代表委員們口中的熱詞，而以往代表委員們長期關注的醫改問題，也由于“互聯網+”的出現，變成了“互聯網+醫療”。今年在業內人士看來，將是智能醫療的爆發之年。“互聯網+”這種經濟新形態在醫療衛生領域的根植與演化，將強力推進醫療經濟發展。通過無所不在的計算、無所不在的數據、無所不在的知識，它將改變人們的就醫方式以及對于醫療產業的觀念。當前，數十家上市公司開始向互聯網醫療領域轉型，不僅有醫療軟件服務企業，還包括傳統的醫藥生產和藥品銷售企業、醫療器械生產企業，以及從地產等領域向醫療領域轉型的行業，醫療信息化市場即將發生大震動。充分利用新一代醫療信息技術發展，將是衛寧軟件作為醫療衛生信息化行業先行者在醫療知識大爆炸社會形態下的絕佳創新機遇。

衛寧軟件最大的優勢是龐大的醫院資源。基于醫院端資源，以移動互聯網模式強勢布局“三醫聯動”。衛寧軟件搭建的醫訊通移動醫療平臺、云端醫院平臺，在醫生、患者、電子處方、藥品和臨床知識庫等方面，獨具卡位優勢。衛寧軟件將通過“三醫聯動”，組合開拓新的互聯網醫療市場：①醫療業務：繼續深化臨床和就醫云移動應用，搭建慢病管理平臺，匯集醫生、患者、藥商，實現C端慢病管理一步到位；②醫保：兼顧政府和保險公司兩大埋單者，搭建面向人社部的控費系統，及面向保險公司的控費、理賠系統；③處方：趁處方藥權開閘之機，衛寧以HIS系統獲取電子處方，以“醫藥福利云”囤積患者，有望與藥商合作完成藥品配送，掘金萬億處方藥新藍海。

衛寧軟件產品及解決方案，具有互聯、精準、創新的特點。“衛寧式互聯”在數據開放、廣泛共享整合、業務協同、聯動機制等方面獨具特色。“互聯網+”這個詞雖然在大熱中，但是在其飛速發展的大環境下，安全性與精準性成為其最大瓶頸。衛寧軟件的醫療解決方案的精準性，體現在其能實現不同層次機構的精準服務支持，能針對不同疾病人群進行精準的健康照顧，且其決策分析是基于區域共享數據，并提供基于區域共享數據的精準服務推送。衛寧軟件的解決方案完成了醫療個體定位的蛻變與角色關系的變革，極大地優化了服務路徑。

挑戰互聯網醫療，在“互聯網+”時代中大展宏圖，衛寧軟件勢在必得。

百年夢想 健康衛士

篇（9）

我覺得中國企業的國際化是個大的戰略問題，那么既然是戰略，那么就是要用最基礎的戰略的三段論為進行具體的分析，即一是中國企業的國際化該不該去做？二是中國企業的國際化如何去做？三是中國企業的國際化如何才能做得更久。這三個問題需要我們做出具體的分析。

實踐總是最好的途徑，而實踐后的結果總是最有說服力的。我們以中國企業最有影響力的幾個國際事跡來說明我們的企業在國際化進程中所遇到的問題和應具備的基本原則。

首先我們來看看關于TTE的研究課題：

? 2004年8月，TCL的電視機業務與湯母遜的電視機業務合并，組建TTE..TCL通過其多媒體公司持股67%，湯母遜則持股33%.

? 在TCL和湯母遜原先的業務基礎之上，組建了中國，歐洲，北美，新興市場，策略性OEM5 個利潤中心.

? 在北美市場，已經開始對湯母遜注入的墨西哥生產基地的重組工作，把三間工廠合并為一間，整個重組計劃可以在2005年第三季度完成.

? 2005年4月21日，TTE與湯母遜簽定諒解備忘錄，昂熱工廠的運營模式將發生改變，昂熱工廠將成為TTE的來料加工廠， 湯母遜在歐洲，北鎂為TTE銷售電視機的業務將轉讓給TTE.

? TTE5個月以來的整合成果:中國利潤中心的彩電銷售上升13.4%，達到888萬臺，銷售收入為111億元，占TCL集團彩色電視機銷售的48%，毛利率上升2%.而新興市場的彩電銷售量有305萬臺，較同期增長31%.銷售收入到22.8億元，占彩電總的銷售額的10%.

? 從2005年7月開始，TTE將獲得在北美，歐洲等原先屬于湯母遜的銷售業務， 湯母遜以后只做承包商，不再參與經營，有專家認為TCL的世界市場的營銷經驗將面臨真正的考驗.而這個問題真正表現在TCL在中國市場上所積累的營銷經驗在國際化的表現中是否可以順利的進行復制。

再看聯想與IBM個人PC的合并：

目前市場調查機構IDC公布了市場調研報告，調查表明，2005年第2季度的出貨量，聯想在合并后重新奪回了亞太地區市場第一的位置，市場份額從2004年同期的11.7%上升到19%.銷售同比大增90.9%.

廠商2005第2季度%2005第1季度%2004第2季度%同比增長%

1聯想191011.790.9

2惠普12.311.610.734.4

3戴爾9.07.67.147.9

4方正5.55.35.225.9

5宏基4.94.74.234.6

其他49.359.961.1-5.4

合計10010010017.2

1聯想合并后%19.016.518.818.6

注:從2005年第二季度開始聯想的數據就包括IBM個人電腦的出貨量[含臺式和便攜]之前的數據為聯想自身的數據.這反映在該公司在合并前后不同的情況，以便分析.從上面可以看出聯想通過合并后所得到的直接的效果是在行業競爭中獲得了一定程度的優勢。

從上面二個目前中國企業最有影響的國際化的案例中我們可以發現這樣的國際化在短期看來效應是不錯的，至于對于未來的進一 步的整合的問題還有待時間去驗證。其最終是否并購成功還要看很多的因素，但雖然如此，我們認為中國企業的國際化需要尊重一些基本性的原則。

這些原則可以總結為下面三條：

一是要立足中國市場的原則。

實在的說，我認為不是說所有的中國企業都是適合走國際化的道路的，對這個問題已經有很多的專家學者提出了很多相似的意見，做好中國本身的市場對于中國的大多數企業來說仍然是最安全的選擇。

我們看到，雖然目前中國的很多企業在國際化中獲得了很多的定單和市場，但要持續的保持這種勢頭，還存在著很多的不確定的因素.主要是表現為:世界很多國家為了保護本國的行業，而對中國的出口實現某種程度的限制，二是受一些政治的影響，中國的很多的產品正在被一些國家的相同的產品所替代，如美國和北美所簽定的自由貿易協議就是一種可能替代中國貿易的做法，世界貿易的復雜性使得中國企業的出口受到了很多其他因素的影響.

對于中海油并購失敗的分析，美國的國會議員在并購上為難中國企業，不一定是認為中國的經濟會威脅美國的經濟，而是從他們自己的政治利益來考慮，從這個意義上來說，中國政府來聘請美國的公關公司來游說國會會有多大的作用將是一個很大的疑問。

正是由于這些復雜多變的因素，正在不斷的改變中國企業的出口方式，中國已經確定了要以出口質量為主導的方式，而且提出了要真正的擴大內需為特點的經濟增長方式，這正是我們的國際化進程中所遇到的戰略阻擊所應有的改變.

二是中國企業的國際化要立足企業能力建立為原則。

企業國際化問題是個很復雜的戰略思考問題。但我認為最核心的問題是要做到任何的國際化行動都要與自己的戰略能力的形成為目標，回頭看TCL和聯想的國際化其基本的戰略考慮是要形成其更加龐大的市場能力，而不是體現在中國企業所缺乏的技術和產品上的提高上。那么這些市場能力對于企業來說可以說是冷暖自知的。

三是中國企業的國際化要真正以戰略突破為原則。

中國的改革開始于1978年，它最初是以宏觀經濟為中心，旨在使趨于破產的中國經濟重新走上正確的軌道，20年后，中國加強了微觀經濟的改革，企業這個最重要的單元的管理問題被擺上了議事日程，其采取的大的措施包括對國有企業進行結構調整和對金融機構進行改革。這些選擇是為了日后更多的國際競爭者組建中國的企業集團，在中國看來這是中國經濟安全的重大事情。從1998年到2003年，中國國有企業的改革實現抓大放小的戰略，中國的國有企業從原先的23.8萬家減少到15萬家，而且這樣的數量還會進一步的減少，這樣的一個結果是中國企業通過這樣的減員增效的方式是企業的效益進一步的增加，又由于中國企業天生的某些優勢可以在研究和開發上做很的工作，使得其與國際上的競爭者在技術上的差距縮小，這是我們所說的真正的未來的競爭的最核心的問題.

勞動力低是中國企業在研究和設計開發上具有很好的優勢，中國的華為和中興等企業的最有經驗性的做法是利用中國的大學生的價格低的特點建立了很龐大的研究開發隊伍，華為公司中2.4萬名員工中有1.15萬名從事研發.而中興公司的2，1萬員工隊伍中有1.01萬名從事研發.從戰略上講，中國的企業已經到了這樣的一個十字路口，他們不得不轉向國際市場，以尋求繼續的發展，并限制外國的競爭者打入中國市場所造成的傷害.而過去中國市場則受到高達50%至100%的關說保護.在這種國際化的進入路局中，大多數的企業是通過企業間貿易[B2B]和低擋零售貿易[B2C]，我們的 企業提出的價格使中國的企業獲得了很多的市場[如華為和中興在電信領域，海爾在冰箱的領域，格蘭仕在微波爐領域]，特別是中國企業在紡織品領域已經形成了在世界范圍的競爭優勢.