董事長年中總結大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇董事長年中總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

雖然這一年來我們取得了驕人的成績，但是那只是過去、歷史，我們不能沉醉在過去的驕傲中。市場變幻莫測，是不講任何情面的，未來的競爭是激烈的。望各部門領導干部們、各位員工樹立居安思危的思想，不能有絲毫懈怠。對此，我想具體就今后的工作任務提出幾點要求。

一、鞏固本地市場，積極開拓省內、國內市場

就目前情況而言，我們已經占領了本地市場，可以說是本地同類企業的領軍人物。相比其他企業，我們是綜合型企業，我們有自己的產品產地、科研機構、銷售網絡，這些就是我們的優勢。我們要充分利用這些優勢來鞏固和強化本地市場，將本地市場作為我們開拓業務的堅實的基地和大后方。同時，我們要積極開拓省內和國內市場。爭取在未來的短時間內全面覆蓋本省，在國內各主要城市也要建立銷售網絡，讓我們的公司品牌在國內具有一定的知名度。

二、提升知名度、擴大品牌影響力

鑒于在本地市場，我們的品牌已經有了很大知名度可以說是個響亮的牌子，所以未來我們要將廣告投放集中在有影響力的省級媒體（安徽電視臺、新安晚報等）和國內有影響力的門戶網站（如新浪、網易、搜狐等）。關于廣告方面的問題，策劃部門要做好詳細的方案和經費預算。廣告投放不可盲目，一定要選擇性價比高，真正達到宣傳效果的廣告媒介。在做廣告時一定不能忽視文化內涵，要通過廣告來傳達我們是負責任的的企業、人性化的企業，要透露出我們的企業精神，一定要避免低質量的、惡俗的廣告。

三、做好科研工作，掌握核心競爭力

產品研發是公司的核心和本源，是我們占有市場的前提，只有開發出先進的、優質的產品我們才有說話權而不是人云亦云、亦步亦趨。所以要保證科技研發足夠的的經費，引進優秀的人才，在關于科研方面我們不能有絲毫的吝嗇，一定要保證人才進的來、留得住，一定要尊重知識、尊重人才。另外，我認為作為公司的科研部門一定要走在科技的最前沿，掌握最新科技動態、行業動態，要有敏感性，要“草木皆兵”。往往可能就是一點的風吹草動就讓我們落后于別人，失去市場，所以必須重視，不可小覷。

四、完善企業制度、做好財務工作

一個優秀企業必須建立健全企業制度，包括人事制度、管理制度等。只有健全的制度才能保證企業的有效健康平穩運行。首先是人事制度要完善，要讓員工有發展的空間，看到人生希望，讓他們工作舒心、安心、放心，要像對待家人一樣對待他們。要切忌避免公司小團體主義和作風，這些都是公司長遠發展的慢性毒瘤，必須及時摘除。另外是健全管理制度，要保證高效的工作效率，避免尾大不掉。

財務部門要做好財務工作，要有一本清楚明了的帳，要保證公司各項收入和支出的明了。財務工作的完善與否是衡量一個企業的重要指標，必須重視。

五、做環保型企業、注重安全生產工作

做好公司的環境保護工作，建設環保型企業。這也是當前國家、社會對環境提出新要求的大背景下的必然之路。要從科技上、設備上下功夫盡量減少給環境帶來的污染和壓力，爭取做真正的環保型企業。從而獲得社會、國家、及當地政府、居民的支持。一定要避免因為環境問題給公司帶來的不必要的損失，所以危機公關部門要提前做好危機公關預案，遇到相關問題時能夠及時處理，避免給公司造成負面影響。

篇（2）

(一)整村推動發展型

如宜陵鎮大陳村莊大清早年在廣州創業，現擁有幾千萬元資產。2011年響應區委號召，回鄉當了村總支書，在村里辦起了華廈電力有限公司，生產電力金具產品，產值過雙億。十年來，莊大清共資助家鄉約767萬元，將一個貧困村建成了小康村。莊大清先后獲得了“江都區勞動模范”、“全國杰出民營企業家”等榮譽稱號，并被選為江都區、揚州市人大代表和江都區老促會、扶貧協會副理事長。

(二)結對幫扶造血型

江蘇江佳電子股份有限公司，座落在江都區邵伯鎮，全國勞模、公司董事長嚴盛喜自1995年起，先后結對幫扶了邵伯鎮孫橋、馬蕩、高篷、公路、謝樓、路筋、昭關、許莊等8個村，安排了18個電子產品項目給村企業生產，并資助資金60多萬元，設備近百臺套。至2009年，這8個村逐步實現了村強民富，全部達到了小康標準。嚴盛喜被選為江都區老促會和扶貧協會副理事長。

(三)定點幫村長效型

江都區揚州建工建設集團公司定點掛鉤幫扶大橋鎮三義村，在幫扶期間，公司領導吳國平非常重視扶貧工作，親自到村調研，指導經濟發展，并先后捐資24萬元。掛鉤三年期滿后，為增加村集體經濟穩定的收入來源，他了解到村里有一位建筑老板在湖北省境內承包工程，使用當地資質造成資金外流，在他的倡導下，經區協會協調，由公司、村和建筑老板三方簽訂協議，將老板的建筑單位吸收為公司成員，使用公司資質承包工程，管理費優于當地，而且安排一定比例交付給村委會，實現三方共贏，預計今年返村收入在20萬元左右。此舉不但為村里建了一座無煙工廠，長年受益，而且這種模式已在全區推廣。

(四)產業帶動致富型

江都邵伯鎮漁業村本是養魚出身，早在1997年他就創立了邵伯水禽養殖合作社，實行魚鴨混養。十多年來，合作社成員從8名發展到163名，養鴨從數萬只發展到2011年的115萬只，產值從幾百萬元上升到2億元，獲利1250萬元，使會員家家養鴨致富，還帶動了20多戶貧困戶養鴨增收，建起了樓房，生活步入了小康。本被群眾譽為“鴨王”，先后被評為江都區、揚州市、江蘇省勞動模范，并選為江都區邵伯鎮扶貧協會理事。

(五)回報家鄉資助型

張玉松原是江都區武堅鎮人，自1971年開始從事建筑行業，從施工班長到小企業經理，再到現在的江都區建設集團董事長。2011年企業總產值突破208億元，入選(建筑)全國民企500強，他本人也被評為揚州市、江蘇省勞動模范，并入選為武堅鎮扶貧協會副會長。為回報家鄉，十多年來，他先后為家鄉科教文化、建筑造橋、扶貧濟困等社會事業無償捐贈2000多萬元。

(六)樂善好施綜合型

小紀鎮鵬宇化工有限公司董事長沈正陽，20多年來，將一個小作坊發展成2億多元的化工企業。他樂善好施，為鎮域交通捐資100多萬元，結對幫扶兩個貧困村，投入40萬元，為豐富鎮上的文化生活，贊助20多萬元，還主動幫扶10個貧困學生，數年投入20多萬元。2011年，當選為江都區勞動模范和小紀鎮扶貧協會副會長。

(七)治病助學合力型

向正明原是江都一家微型企業的經理，他企業雖小，但扶貧意識較高。十年前他掛鉤一戶貧困戶，戶主施亞山，一家3口，妻子患精神分裂癥，兒子失學在家，自己體力單薄，家境十分困難。在區鎮扶貧協會的合力推動下，向經理將施亞山安排到企業工作，將其子送到“天?！甭毿Ｗx書，并出錢為其妻治病。二年后其子獲得了中專文憑，由于成績優良，被昆山機械學院錄取讀大專。數年后妻子病基本治愈，亞山在企業工作有正常收入，家里還種了幾畝農田，糧食自給有余。去年在村委和企業幫扶下又修建了住房，還添置了一些家具，生活逐步邁進了小康。亞山逢人就說：翻身不忘向老板，不忘扶貧協會。

二、體會與建議

幾點體會：

1、黨政領導重視是民企幫扶的前提。多年來區委區政府的領導對民企幫扶都很重視，除成立專門班子，分工農村領導側重抓以外，區委、區政府主要領導都親自動員部署，親自檢查督促，親自表彰獎勵，使扶貧工作不斷深入發展。

2、企業老板素質是民企扶貧的基礎。扶貧濟困是中華民族的傳統美德，全區大部分民營企業老板政治素質較好，他們窮則獨善其身，富則兼濟天下，不忘家鄉，不忘社會，不忘貧困群眾。他們說：幫別人就是幫自己，只有共同富裕了，企業才能有很好的發展環境。

3、搞好服務是民企扶貧工作的關鍵。江都區扶貧協會針對民企扶貧不斷總結經驗，并提出具體建議供領導決策，同時對好的民營企業多方面宣傳鼓勵，對有發展困難的企業，搞好協調服務，破解難題。

4、健全機制是民企扶貧的重要環節。為了民企幫扶工作正常開展，區鎮年初有目標，年中有檢查，年終有總結，并建立長效機制，對優秀的幫扶民企在年終或換屆時，經組織部門同意，推薦吸收他們為區鎮扶貧協會領導班子成員。

兩點建議：

1.繼續加大宣傳力度，進一步提高民企老板對參與社會幫扶的認識。調查中我們了解到，江都區大部分民企老板對扶貧工作認識較高，行動自覺，但也有部分民企奉獻精神較差，行動不夠自覺。要加強他們對社會主義本質的認識，提高對扶貧工作的思想覺悟，使他們自覺地走到扶貧濟困的行列中來。

篇（3）

泰山腳下，究竟是誰有這般“起死回生”之術？

2015年元旦剛過，一條簡訊在中國重汽集團掀起了軒然大波。

原來，中國重汽子公司泰安五岳公布了它的最新業績：2014年公司實現銷售收入6 5億元，盈利1202萬元，扭轉了16年來一直虧損的艱難局面！

這家早已被人們遺忘的公司，多年以后再一次引起了眾人的關注。集團董事長馬純濟和總裁蔡東更是激動地聯名寫賀信，并重賞公司管理團隊。“全集團52家子公司，除了我們，沒有一家獲得過董事長和總裁聯名寫的賀信，史無前例！”每當提起此事，總經理李立先倍感自豪。

直到今天，這封賀信還掛在泰安五岳會議室榮譽榜的正中央，回首五年的發展，或許連李立先自己也未曾想到，這個曾經三年換了四任總經理的“爛攤子”，竟在他的手里煥發出了生命的第二春！

老國企的病根

2010年9月，李立先第一次走進泰安五岳的工廠大門。

空曠的生產車間，難見工人的身影，幾個穿著破舊工作服的員工三三兩兩地坐在廠房門口吃盒飯，竟有荒涼破敗之感。雖然面對此情此景，李立先早已做好了心理準備，但看到泰安五岳財務報表上2009年竟出現增值稅留抵2000多萬元時，李立先還是心里一驚。這些年中國基礎設施建設迅猛發展，但這家生產專用車、自卸車的企業非但沒借勢騰飛，十多年來，竟沒有一個領導者能帶領泰安五岳沖出陰霾，反而虧損加劇。是成本管控、生產制造還是銷售體系出了問題？

幾經調查之后，李立先發現泰安五岳存在的問題遠遠超乎他的想象。舉例來說，作為國有企業，泰安五岳的廠區內部居然又成立了一個民營企業，名義上給泰安五岳配套，實際上無償占有國有資產。更奇怪的是，泰安五岳曾把自己的賓館以每年25萬元的價格對外出租，竟連續多年沒收取過一分租金，而公司本身有辦公樓，但銷售人員卻長年在外面租房辦公。不僅如此，有十多個人長年掛在公司的員工名單上，從未在公司出現過，卻照拿工資不誤……一系列怪事，讓李立先倍感痛心。巨額虧損、人心渙散、管理粗放、負擔沉重！而更讓他感到羞恥的是，泰安五岳的工廠門口常常貼著其他企業的招聘廣告。李立先清晰的記得當時有個廣告招聘電焊工，每月保底1800，可當時泰安五岳連1800元的工資都保證不了?；鶎訂T工的大量流失，不僅讓泰安五岳的生產難以為繼，前些年泰安五岳陸續流失了20多個技術骨干，公司基本上已經沒有工作10年以上的員工了！

眼前這個“爛攤子”，一環扣一環，如一團亂麻，在李立先面前打了一個死結。在來泰安五岳報到之前，集團董事長馬純濟只意味深長地跟李立先說了一句話：盡快扭虧，不能再虧損了！可李立先知道，除非進行一次系統性的改革，否則扭虧為盈將難以實現。但是突破口在哪里？

在中國重汽青島重工工作過24年的李立先，雖然有著豐富的管理經驗，但泰安五岳的情況總會讓他陷入深深的焦慮之中，他有時甚至懷疑這個企業是否還能有希望。難不成自己也要像前幾任總經理那樣信心全失，然后決絕地離開這家企業？員工們每天倦怠的神情讓李立先頗感揪心，16年來泰安五岳欠員工太多了，不僅很多歷史遺留問題沒有解決，泰安五岳的員工收入在全集團50多個子公司中一直排在倒數第一。李立先決定，無論付出什么代價都要先把員工的信心買回來！

李立先從集團總部借了650萬元，拿出300多萬元把575戶職工的房改證全部辦好，又拿出100萬元報銷職工十年來的醫藥費，并支付生產補助金，徹底還清了這十多年來公司對員工欠下的債。剩下的錢則給員工建了一個食堂，解決了員工多年來無處吃飯的問題。李立先的舉動令全廠上下十分振奮，沒人能想到，企業虧損成這樣，新一任領導最先考慮的還是員工的利益！員工精神面貌的極大改善，讓李立先明顯感覺到企業以人為本的重要性。于是在穩定軍心之后，他趁熱打鐵再次制訂了激勵措施，要把員工的積極性調動起來。公司規定，只要員工提出合理化建議，不管結果如何，公司都獎勵70元錢。而懲罰措施主要體現在節約成本方面。比如某位員工只用單面紙寫報告，發現一次扣100元，公司的空調沒有通知不允許隨便開等等。

“這都是這些年我們的獎罰單子?！崩盍⑾葥]了揮手中厚厚的一打紙，“我們嚴抓細管、獎罰分明做得相當嚴格，不然一個企業的正氣怎么能樹立起來？”李立先在任的五年時間里，公司一共舉辦過三次獎勵大會。2014年，專用車銷售部的總經理為公司的扭虧為盈做出了重要貢獻，獎勵6萬塊錢，而考核最嚴厲的一次則罰了2000元。“我們一定要把公司當作一個家庭來經營，這些年我們真正建立了在制度面前人人平等的企業文化，我們給員工發多少錢都不心疼，但是你浪費一分錢都不行，就是這個理念！”李立先對《中國機電工業》雜志說。

企業文化奠定了泰安五岳發展的根基，但人才短缺卻是一個繞不開的問題。李立先知道，在盈利之前，泰安五岳不太可能重金聘用技術人員，他唯一能做的事情就是極力挖掘現有員工的潛能，創造最大的效益。“我們的用人理念是：人盡其用、精干高效、不養閑人。但這需要一個靈活的激勵機制。”李立先表示。在技術隊伍中，泰安五岳實施了主任工程師動態管理辦法，每年進行一次考核，合格者主任工程師每個月發放1500元的崗位津貼，副主任工程師發放1000元崗位津貼。另外，公司實行導師帶徒制，導師每月津貼200元，徒弟兩年考核一次，不出徒，每月扣導師100元；出徒，徒弟每月獎勵50元?！斑@兩個制度起到了很好的穩定隊伍的作用，這幾年我們不僅培養了一大批工程技術人員，而且非常穩定?！崩盍⑾瓤偨Y道。

短短幾個月的調整，泰安五岳的面貌煥然一新，2010年公司實現稅費294萬元，企業經營管理初步取得成效。

風景這邊獨好

然而，正當泰安五岳蓄勢待發之際，外部形勢卻發生了很大的變化。基礎設施建設放緩、國際油價上漲、勞動力成本提高、銀行利息增長、部分出口市場萎縮等現象，給無數商用車企業帶來了壓力。有資料顯示，2011年第1季度，商用車銷售113.98萬輛，增幅與上年同期相比大幅下降54個百分點！

也許在他人看來，泰安五岳錯失了商用車發展的“黃金時期”，但李立先卻認為這是泰安五岳扭虧為盈的絕佳機會?！霸谄渌髽I思考如何消化產能的時候，泰安五岳面臨的是一個全新的開始?！?/p>

李立先所謂的“全新”，并不代表泰安五岳沒有一點兒技術基礎。作為中國重汽集團最大的專用車生產企業，1950年成立的泰安五岳是集團唯一的半掛車出口基地，也是國內最早研發、生產自卸車的企業，中國第一臺TS362重型自卸車就誕生在這里。泰安五岳自卸車技術實力堪稱雄厚，這些年產品也多以自卸車為主，然而自卸車市場持續下滑的趨勢已成為不爭的事實，有什么辦法能在新產品推廣之前保持企業盈利呢？“市場下滑，并不代表沒有一點兒市場。在新產品培育期，還是要挖掘傳統產品的潛力來提升企業效益，除了進一步提高產品質量外，我們下大力度進行營銷網絡建設。”李立先說。

在進行營銷網絡建設之前，泰安五岳的產品只集中在國內少數幾個地區，而李立先要做的是想辦法拓展那些尚未開發的市場。一個偶然的機會，中國重汽沈陽公司負責人得知鞍鋼需要一批半掛車，便極力向鞍鋼推薦泰安五岳。對鞍鋼來說，泰安五岳絕對是一個陌生的供應商，他們沒想到這家默默無聞的企業居然還是中國重汽的半掛車出口基地，便特意派副總和黨委書記前來泰安五岳考察。鞍鋼提出了一個想法：鋼材市場不景氣，而自卸車和半掛車又需要使用大量的鋼材，不如搞一個戰略聯盟，泰安五岳買鞍鋼的鋼材，鞍鋼定購泰安五岳的車。原以為這只是一個飯桌上的議題，沒想到當天晚上李立先連夜組織相關部門負責人制定計劃，第二天鞍鋼負責人一到泰安五岳參觀就有財務部負責人向他們匯報情況。“我們這種效率讓鞍鋼特別感動，連連夸我們工作做得扎實，這在其他企業是看不到的。后來他們又提出搞一個黨建聯盟，我們又簽了一個黨建聯盟的協議。”李立先說。這是泰安五岳產品第一次進入東北市場，李立先給銷售部門定了一個原則：與用戶打交道，不推卸半點責任，無論什么問題都積極面對，不惜任何代價。曾經有一個東北經銷商從泰安五岳定了20萬元的車，但是出現油漆反光的問題，泰安五岳的銷售部部長親自帶著質量部的人去調查，馬上決定每部車補償500元錢?！坝袔讉€整車廠能做到我們這一點？”李立先對《中國機電工業》雜志說，“我們與客戶的關系越來越好，銷售平臺就越來越寬，我們是國家級守合同重信用單位。”

在商用車市場的穩扎穩打，泰安五岳在不景氣的市場實現了逆勢增長。公司利潤以每年增加1000萬元以上的速度持續增加，2010年泰安五岳的利潤為-5496萬元，2014年的就已實現扭虧為盈，實現利潤1202萬元！“集團其他四個兄弟單位產銷量全部大幅下降，我們泰安五岳風景這邊獨好！”李立先自豪地說。2015年1～6月，中國重卡市場同比下滑34%，但是泰安五岳產銷量卻同比增幅41.3%，銷售收入同比增幅68.1%，盈利760萬元，上半年各項主要經濟指標全面完成年度計劃的65%以上，而兄弟單位中排名第二的才盈利130萬元。與此同時，泰安五岳員工收入也逐年遞增。2010年在職在崗員工年人均工資為2.62萬元，2014年人均工資就高達5.08萬元?！敖衲?～5月，我們人均工資還有23.7%的增幅！”李立先高興地說。

五年時間，泰安五岳扭虧為盈，在震驚集團上下的背后，很少有人知道，泰安五岳這些年已經具備了持續盈利的能力。

其實除了專用車與軍用車之外，泰安五岳在特種車領域具有獨特的優勢。早在上世紀80年代，泰安五岳就拿到了油田特種車底盤行業的生產資質，成為全國三大供應商之一。但是在2010年之前，油田特種車底盤始終沒有被公司列為主導產品。在公司經營情況有所改善之后，為了盡快實現轉型升級，李立先首先就從油田特種車底盤領域下功夫?！拔覀優榱税延吞飳Ｓ玫妆P做好，不管是在技術人員的配備上，還是待遇上都是最好的，哪怕我們沒有訂單、企業再虧損，我也要保證這個部門技術人員的工資不低于2600元！”為了在未來三五年內拿下國內壓裂車和連續油管車四分之一的市場份額，泰安五岳特意派了3個技術人員在濟南進行一年多的生產研發。過程中因需要購買電腦進行三維設計，泰安五岳內部曾產生過分歧，但是李立先態度較為堅決：“我們確實經濟困難，一臺電腦就要三萬多塊錢，但是在研發方面我們不能手軟，沒有好工藝干不出好活，買！”除了自身的研發投入，為了更快的進入中高端市場，泰安五岳還積極與大企業合作，即使拿不到訂單也要讓這些企業給公司產品挑毛病，目的就是要達到國際一流水平。經過一系列的努力，2014年11月，泰安五岳終于研發生產出兩臺80噸起重機底盤，并順利交付湖南用戶。這款為適應油田市場實際而新開發的80噸偏置汽車起重機底盤，采用了新型單邊雙排右置駕駛室，液壓油箱和燃油油箱直接和主車架設計到一起，整車布局緊湊，軸距及整車長度大大縮短，使整車轉彎半徑小于10米，不僅可以和國際領先產品并駕齊驅，也完全顛覆了國內傳統的汽車起重機概念！“2012年，我們在國內油田專用底盤領域擁有35%的市場份額，到2014年，我們擁有4×4、14×12系列的石油底盤產品，市場占有率達到45%，我們綜合競爭力已經是業內第一。”李立先說。

然而，發展特種車只是泰安五岳轉型升級的一小步，李立先認為專用車未來更具發展潛力?！皣馐裁礃拥膶Ｓ密嚩加?，提高了很多行業的生產效率，這幾年，中國各行各業也都在專業化，未來市場會越來越廣，泰安五岳必須要把主導產品轉移到半掛車上來！”雖然泰安五岳很早就掌握半掛車技術，但是它的產品主要集中在軍品，民品領域幾乎沒有涉及，而擺在李立先面前最大的難題就是：市場需要什么產品？需求量有多少？泰安五岳沒有經銷商了解得多。

篇（4）

關鍵詞：投資者關系管理 公司治理 資本競爭 企業價值

投資者關系管理及其產生與發展背景

1953年，通用電氣（GE）的主席拉爾夫•科迪納（Ralph Cordiner）以一種直覺開始意識到與投資者加強有效溝通和提升公司的價值之間存在一種強烈的聯系。在他的提議下，投資者關系（Investor Relations，IR）這一術語被創造了出來。

早在20世紀30年代以前，美國的證券市場極不規范，市場秩序混亂，虛假信息泛濫，上市公司與投資者之間缺乏有效溝通。1929年的經濟危機使美國體驗到了市場不規范的嚴重后果，并開始著手構建市場規范，其中的一項重要工作就是建立上市公司與投資者之間溝通及時、互相信任的良好關系。隨著股份公司，特別是上市公司投資者關系管理活動的紛紛開展，一個專業的管理領域――投資者關系管理誕生了。

傳統企業制度下，如業主制和合伙制，業主既是財產的所有者，又是財產的經營者，業主對公司承擔無限責任。在這種制度安排下，企業所有者和經營者之間不存在委托――關系。因此，任何理性的企業參與者，諸如投資者和員工等都能夠在缺乏激勵的情況下，遵循企業價值最大化的原則選擇行動，因而不存在監督的必要。投資者不存在對企業相關信息披露的要求，國家沒有制定法律法規約束和監督企業的必要，投資者關系管理活動沒有產生的基礎。

現代公司制企業呈現股權結構分散化、所有權與經營權分離等重要特征，問題隨之而產生。一方面，經理人為了獲得投資者的信任，需要將自身行為決策相關信息有效傳遞給投資者作為其評判和監督其行為的依據，由此產生了信息披露和溝通的需要。另一方面，為了保護處于信息弱勢且沒有企業控制權的投資者和債權人的利益不受侵害，監管部門從法律層面上對信息披露提出了強制性要求。由此，自內而外地催生了投資者關系管理的產生和發展。

投資者關系管理（Investors Relation Management，IRM），是指公司在規范、充分的信息披露的基礎上，合理運用金融和市場營銷原理，通過多種渠道和方式，加強與投資者及潛在投資者之間的溝通，促進投資者對公司的了解和認同，實現公司及股東價值最大化的管理行為。一般認為， 投資者關系管理的主要目的是達到和維持高的股票價格、促進融資計劃的順利實施、增強投資者信心從而降低融資成本以及減少公司被惡意接管的可能性等。主要包括上市公司處理與股東、債權人、潛在投資者以及資本市場各類中介機構之間關系的各項活動。

科迪納在公司規模迅速膨脹時開始了分權經營的努力，并極富創新地在董事長和總裁之間首創了首席執行官（CEO）之職。企業首席執行官制度的出現是對傳統公司治理結構的新挑戰。根本上來說，公司的擁有權和經營權的分離，就是CEO出現的原因。CEO作為股東利益代言人以區別于傳統的、職業化的總經理。

GE也是最早就設立專門的IRM機構的企業之一。GE的領導團隊親自掌管著公司的投資者溝通業務，GE的投資者關系負責人（Investor Relations Officer，IRO）不僅是GE高管中的一員，還是GE執行委員會的成員。在《杰克•韋爾奇自傳》中也可以看到，在杰克•韋爾奇（Jack Welch）緊張的日程表上，與媒體、證券分析師和投資者的溝通、交流占去了他時間的很大一部分。韋爾奇說，我們的目標是使通用電氣始終銘刻在投資者的頭腦中。韋爾奇是GE的傳奇CEO，在20多年中，他成功地改造通用電器的企業“DNA”，使其脫胎換骨，成為從事所有行業中業績最佳者，為股東創造出的年回報率平均超過23%。

韋爾奇的繼任者伊梅爾特（Jeffrey R Immelt）在GE的年報中寫道，“作為世界上被廣為效仿的公司，我們深切地意識到完整公開地介紹公司財務狀況和運營結果的重要性?！彼诨卮鹈襟w記者關于“你是怎么應對每季度要向華爾街提交一份報表的現實，怎么平衡投資者短期的壓力和公司長期的發展”問題時講到，“我們一直非常努力，愿意對我們的投資者透明，告訴他們GE短期在做什么樣工作、長期有哪些計劃，而且希望他們能明白我們的優勢?！宰罨镜氖虑槭?，我們要保持透明度?！笨梢?，幾任GE的最高領導都對投資者關系及其管理給予高度的重視。

GE的投資者關系部門一直積極主動地與投資者保持聯系，包括每季度都要在紐約與200-300位的投資者聚會并參加在歐洲召開的各類會議，投資者關系負責人每月都要與GE高層領導共同參加午餐會和晚餐會，此外還要到GE分布在世界各地的車間進行參觀，每周在美國兩至三個城市訪問研究機構并與賣方分析師和主要的買方分析師進行溝通。對GE來說與投資者進行面對面的溝通是至關重要的，公司通過與投資者進行直接接觸能夠獲得很多相對于競爭對手的優勢。從最高領導的高度重視到執行機構的傾力推進，使得GE的IRM始終處于一個作為開拓者的領先地位。

國外投資者關系管理的發展現狀

隨著資本市場制度化建設的不斷完善以及投資者的逐漸成熟和專業化，對上市公司治理的要求越來越高。特別是上市公司對投資性資本的競爭日趨激烈，IRM順勢而生。1969年，美國在世界上率先成立了全國投資者關系協會（NIRI：National Investor Relations Institute）， 至今已有5000多個會員，在全美成立了31個分會。此后，英國、加拿大、德國、法國、日本等國紛紛效仿，相繼成立了各自的投資者關系協會。1990年，國際投資者關系聯合會（IIRF：International Investor Relations Federation）成立?？梢?，IRM在海外成熟市場已經成為一種潮流。許多上市公司已經形成了良好而有效的IRM機制。其中不乏國際著名企業如AT&T、巴斯夫、索尼和豐田等。

AT＆T通過多個渠道和投資者進行聯系：如媒體報道、舉行會議、季度報告、產品投放市場等等，而網絡是近幾年來較常用的和投資者聯系的方式。AT＆T投資者關系網站有側重點地為不同的群體提供不同的信息。這些舉錯使得公司的投資者分布廣泛。而且，在不到兩年的時間內，公司股價從1997年的32美元上漲到1999年的80美元。如果沒有很強和有效地與投資者的溝通，就不會有這樣的結果。

Sony公司在成立之初也曾遇到過融資困難的問題。公司1970年在紐交所上市，由此形成了一種全球化的管理模式。同時引進了季度業績公布制度，構成了公司開展投資者關系活動的基礎。如今，公司每年和機構投資者和分析員舉行200多次的推介會議。公司每年會走訪50多個國內、30多個海外機構投資者。Sony公司還進行了其它投資者關系活動：諸如同樣重視個人投資者、每季舉行媒體推介會并組織媒體參觀工廠、于1995年開始通過互聯網公布年報和季報、通過發傳真的形式向分析員和機構投資者傳遞信息、投資者關系公關人員參加管理層會議反饋分析員的意見等。因為重視和投資者保持良好的關系，Sony在日本市場上長期處于優勢地位。

微軟公司則利用其在行業上的優勢將IRM搬上了互聯網。從1996年起，為了給個人投資者提供更多關于公司經營的詳盡資料，微軟開始在網上公布它的盈利報告，堪稱進行個人投資者溝通的先鋒。網上內容還包括公司治理、公司頭條新聞、投資者頭條新聞、投資微軟公司股票操作指南等等。從中可以很明顯地看出其資本營銷的意圖：首先是公司必要的報表和簡介，概括公司的產品和服務以及公司戰略。接著是公司治理，然后是公司的重要新聞，為了形成投資者的信任慣性，再輔之以第三方的客觀報道。

2001年9月，惠普公司宣布將以250億美元的價格，通過股票收購其競爭對手康柏公司。然而，這一收購方案遭到惠普家族持股成員的強烈反對，有遭股東大會否決而流產的危險。同時，該收購方案也受到當局“反壟斷法”的質疑。惠普決策層為了說服投資者和監管部門接受其合并康柏的理念，動員了IRM部門的全部力量展開游說攻勢。據說，一個持有100股惠普股票的投資者，都會收到公司IRM部門發來的電子郵件和說明材料。就這樣，他們先后說服有關管理當局接受了合并計劃。2002年3月8日，美國聯邦貿易委員會以五比零的絕對優勢，批準了惠普與康柏的合并，也為股東大會表決掃清了障礙。應該說，這是一個IRM危機處理的成功案例。

股神沃倫•巴菲特（Warren Buffett）以其特有的兩種身份，即投資者與公司管理者，深知投資者關系管理的重要性。一年一度的伯克希爾•哈撒韋公司的股東大會已成為投資者關系管理的一大盛事。投資者從世界各地不遠千里趕來，只為聆聽沃倫•巴菲特的“傳經布道”。這些來參加股東大會的股東們，對巴菲特投資能力與眼光的信任是百分百的，他們相信巴菲特總能帶領伯克希爾給他們交出一份令人興奮的答卷。他們到這兒來提問，但凡事關投資經營，基本上都是請教，而不是質疑與挑戰。這就是伯克希爾股東大會的魅力所在。

不僅如此，巴菲特還經常親自撰寫《致股東們的一封信》闡述其管理和投資的理念、方法，告之“我們會向您們報告我們控制的每一項重大投資的收益，以及那些我們認為重要的數據”。巴菲特對投資者關系管理的理解體現在以下的陳述中，即“我和查理•芒格（伯克希爾-哈撒韋公司副董事長）將我們的股東看作所有者和合伙人，而我們自己是經營合伙人。我們認為，公司本身并非資產的最終所有者，它僅僅是一個渠道，將股東和公司資產聯系起來，而股東才是公司資產的真正所有者”。

在當今的全球市場上，成千上萬的機構投資者和個人投資者有無數的投資選擇，公司和投資者之間的溝通正變得越來越復雜。向投資者傳遞清楚的、簡潔的、有用的信息就成為非常重要的事情。在英國投資者關系協會（IRS）的主頁上有一句主旨宣傳語：“通過有效溝通增強公司價值（Enhancing corporate value through effective communication）”。這就是外國用經驗和教訓換來的IRM工作宗旨的總結。希金斯指出，公開信息披露的優點包括較低的資本成本，提高流動性，基于更廣泛和更好信息的分析，更有耐心的投資者等。

如今，IRM的內涵和外延已經得到了長足的發展，開始由過去重視形象維護或危機處理逐漸調整為強調溝通交流、相互信任的趨勢。IRM的手段也趨于規范化、多樣化，上市公司開始利用各種可能的渠道和方法與投資者進行有效的溝通，并著力實現與投資者之間的關系協調?？傊?，國外上市公司投資者關系管理日趨專業化、系統化、制度化，并已成潮流之勢。

國內投資者關系管理的發展現狀

在國外成熟市場已廣為實施且專業化、系統化、制度化的IRM，在我國尚屬初級階段。我國上市公司較系統實施IRM是從以中國移動、聯想、中石化等為代表的海外上市公司開始的。中國石化于2000年10月在香港、紐約和倫敦三地上市，2001年8月在國內滬市上市。其IRM是在董事會秘書局下屬的投資者關系處進行的，在北京、香港和紐約三地設立了投資者關系管理處，向基金經理、分析員、財經記者介紹公司的生產經營與發展情況。投資者關系管理處保存有公司所有的重要法律文件，建立公司內部的信息溝通網絡，還密切跟蹤行業的最新動態、本公司的股價走勢和相關資本市場動態等。

2002年3月，在北京召開的湖北東風汽車股份有限公司第一屆董事會第八次會議中，審議并通過了“公司信息披露管理制度、投資者關系管理規定及投資者關系管理手冊”的決議。這是國內上市公司中第一個明確提出并表決通過的“投資者關系管理”的決議。該公司還是國內第一個設立證券事務和投資者關系管理部的上市公司。開辟了我國A股上市公司開展IRM的新紀元。同樣是2002年3月，中央電視臺經濟部與聯想集團在中國大飯店聯合舉辦“中國投資者關系管理研討會”。以“通過有效溝通提升公司價值”為主題，介紹國外成熟資本市場上投資者與上市公司的關系及建立良好關系的主要方式。本次研討會邀請了中外投資銀行、基金管理公司、上市公司以及咨詢研究機構的專業人士出席，并有主要財經媒體跟蹤報道。此后，寶鋼股份、金地集團、珠江實業、華僑城、浦發銀行、中華企業等上市公司，陸續開始提出和實施IRM。這表明，一些有責任感、有遠見的上市公司開始認識到投資者關系的重要性。

素有鐵娘子之稱的前中國證監會副主席史美倫于2002年在上海召開的工作會議上表示：“中國證監會將采取七大措施推進上市公司治理改革”，其中第六大措施就是“推動投資者關系管理，把投資者關系管理作為公司治理的一項重要制度，在上市公司中加以全面推進和建立”。

深交所于2003年初公布了《上市公司投資者關系工作指引》，還啟動了“IRM工程”，并將推動上市公司投資者關系管理列為當年的八項工作重點之一。2003年7月，中國證監會上市部又下發了《關于推動上市公司加強投資者關系管理工作的通知》，要求各上市公司結合誠信建設，將IRM工作作為完善公司治理的重要內容加以推動；并敦促上市公司建立投資者關系管理機構，落實專人負責，以主動性信息披露為重點，推動IRM工作。

同時，兩大證交所也提出相應措施。上證所聯合天相投資等業界力量，于2003年先后編撰了《上市公司投資者關系管理》和《中國上市公司投資者關系現狀》等指導性書籍，并寄贈給各上市公司。2004年1月召開的“上證所投資者教育網絡年會暨上市公司投資者關系研討會”上，滬市所有上市公司聯名向社會公布了《上市公司投資者關系管理自律公約》。同年，又對中小企業板上市公司的半年報提出了必須披露公司開展投資者關系管理情況的新要求。中國證監會當年還將投資者關系管理作為2004年上市公司巡檢的重點內容。所有這些政策、活動都對我國上市公司開展IRM起到了極大的推動的作用，同時也給我國上市公司開展IRM指明了方向，有利于我國上市公司IRM工作的開展。

2004年7月南京大學李心丹教授主持完成的上證聯合研究計劃課題《中國上市公司投資者關系管理評價指標體系研究》，在借鑒海內外相關研究成果的基礎上，構建了一套符合中國國情、體系嚴謹、經過實證檢驗的投資者關系評價指標體系。

在“2006年度中國投資者關系管理評選”中，地產商萬科成為最大贏家，一舉囊括了最佳大型公司獎、最佳執行人獎、最佳溝通獎、最佳披露獎等多個獎項。公司與投資者的良性互動贏得了資本市場的有力支持。2006年末總市值為672.3億元，排名深交所上市公司第一位，上市16年來，萬科主營業務收入復合增長率為28.3％，凈利潤復合增長率為34.1％，是上市后持續盈利增長年限最長的中國企業。萬科投資者關系平臺為股東提供的專業化、系統化服務，是使公司價值在資本市場上能夠脫穎而出的重要支撐。

國內上市公司已逐漸認識到IRM的重要性，更在實踐中主動、積極地推進IRM的實施，掀起了國內上市公司與投資者加強溝通的熱潮。如上海寶鋼早已著手建立自己的IRM體系；中集集團設立了較為全面的網上服務欄目；華僑城邀請股東實地考察兩大投資項目；北大荒請投資者“回家看看”；雅戈爾公司董事長李如成與來自北京、上海、深圳等地的基金經理、券商研究人員等近百位投資者或潛在投資者共同參觀各投資項目等。

南京大學的研究報告顯示，2006年我國A股上市公司IRM總體水平偏低，受調查上市公司中約7成IRM水平處于研究報告相關指數的“及格線”以下。其中主要存在的兩大問題是：管理目標模糊不清，存在一定功利性，在股權分置改革階段，上市公司IRM實施較為主動，之后重視程度有所下降；與投資者之間溝通不足，溝通渠道雖然存在，但上市公司對投資者的響應速度和反饋質量卻普遍存在問題，披露信息的含金量低。

結論

當前形勢下，我國證券市場已進入加快發展、日益完善、不斷創新的階段。對上市公司管理層而言，在管理、業績、財務狀況等層面達到相應目標，已不滿足市場的要求。公司管理層還應積極向現有及潛在投資者、合伙人、銷售商等相關主體，主動提供有關公司競爭力及發展潛力的信息。

本文分析了投資者關系管理的提出、在國外成熟市場的經驗以及在我國的開展情況。指出隨著資本市場制度化建設的不斷推進和完善以及投資者的逐漸成熟和專業化，特別是上市公司治理要求不斷提高、資本競爭日趨激烈的市場環境下，上市公司投資者關系管理顯得日益重要和迫切。

在我國，尚屬初級階段的上市公司的IRM與成熟市場相比還有很大差距，亟待拓展和提高。這就要求國內上市公司認清形勢，從企業戰略的高度充分重視和切實實施IRM。專業化、系統化、制度化的投資者關系管理，應該是我國上市公司公司治理和價值管理的必然選擇和奮斗目標，即上市公司要充分認識到投資者關系管理的重要性，實行有目的、有計劃、制度化的，專職、專人、專心的投資者關系管理。

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篇（5）

杰克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什么這么說呢?因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

企業基層員工最大的問題是什么?流動性大，總是處在找工作狀態，很難把心靜在企業上。中高層最大的問題是什么?不太操心，沒有把企業當做自己終生的事情。不安心，帶團隊沒有感覺。

為什么高中基層都有這樣的問題?

我給大家舉一個例子——河南胖東來，看看他是怎么做的。

“胖東來”：從許昌到新鄉

胖東來在河南許昌，為什么要講他呢?因為這個老板和我們一樣，起點差不多，一個農村來的孩子，16歲走向社會，做民工，蓋房子，后來做小買賣，跟著他哥哥打工，然后，從93年開始，從別人手里接下一個40平米的煙酒店，到今天，年銷售額50億以上。

這個人就是于東來，他年齡跟我們也差不多，也沒有什么特殊資源、背景，就靠自己做出來的。他能做到50億，這是其次。關鍵是，20XX年，中國零售業有一個數據顯示，他的企業人效、評效在中國民營商業企業排名第一名，也就是按人算的平均銷售額或利潤、按面積算的平均銷售額或利潤，在中國第一名，在中國所有商業企業也在前十名之列，包括我們所知的世界知名品牌，沃爾瑪，家樂福，易初蓮花。胖東來在中國知名度極高。

上海連鎖經營研究所所長顧國建，中國連鎖協會會長郭戈平參觀完胖東來，說：“這絕對是中國最好的店。”這句話說在上海，再正常不過。關鍵許昌是個什么城市，在河南只能排到第5名，鄭州、洛陽、開封，前面還有個新鄉，還有南陽這樣的重鎮，以及信陽這樣的城市，在河南這樣一個不到100萬人口的小小的許昌，就有這樣一個企業，可見一斑。

而且，他在當地做生意做到什么程度，他做哪一行，其他人就很艱難。他賣手機，其他賣手機的都沒法做;他賣珠寶，其他做珠寶的都在壓縮;賣家電，國美、蘇寧都做不下去。

有人說，咋回事呢?是不是有高人，職業經理人，空降兵呢?沒有，他不像其他企業，大量聘用國外空降兵。他的8個高管，幾乎都是他的下崗同事，只有一個人上過高中，其他全部是初中小學水平，于東來本人也是小學三年級文化水平。

有人說他是不是在當地熟，對，他在當地熟到什么程度?他賣什么，老百姓就認什么。我這樣說，很多人不相信，從義烏、福建、廣西，幾十人去河南看，回來后跟我說，真棒，比你講的還棒。

后來，胖東來去新鄉發展。當時我想，他在許昌熟，到外地不一定行吧。新鄉也是一個不大的城市，當時已經有一個臺灣企業叫丹尼斯，在河南商業第一名，銷售額在百億以上。還有一個世紀聯華，在中國商業企業也是龍頭老大，還有一個沃爾瑪在籌備。于東來看中的位置就夾在這三者中間，簡直就是十面埋伏。所有看過這個位置的人，都建議于東來槍斃，連停車位都沒有，是不是腦子里進水了。于東來力排眾議，開業了。

一年不到，市場發生巨變。河南第一品牌丹尼斯關門，搬到另一個位置，后來一個好朋友告訴我，過年前，進了丹尼斯，幾乎沒什么客人，客人跟營業員差不多，進了胖東來，門都進不去，好像胖東來東西不要錢一樣。當時我就想，誰要是在丹尼斯買東西誰腦子里進水了，誰要是在胖東來不買東西誰腦子里進水了。

后來，又有人告訴我，世紀聯華新鄉店直接關門，賣給胖東來，改名胖東來百貨。沃爾瑪籌備6年，到現在都沒開業。

一個小小的草根企業家，一個小小的河南民營企業家，這么牛，是不是吹的?

后來又有一個大企業——大連大商來了，接連開了兩家店，結果半死不活。

20XX年中旬，大連大商總裁在鄭州改革開放30周年商業企業高峰論壇上說，今天我不想講大連大商，就想講講胖東來現象。這么多年來，我沒有見過像胖東來這么好的生意，你見過人排隊嗎?見過汽車排隊嗎?見過電動車排隊嗎?烈日炎炎下，婦女頂著太陽，打著遮陽傘，推著電動車排15分鐘，前面出去一輛，這邊才能進去一輛，方圓一公里之內都沒有商店，人家就在這一棵樹上吊死。汽車也是這樣，一到周末整個街都封路，不管是許昌，還是新鄉。前幾年如此，現在還是如此，不服不行!

胖東來企業文化

進入胖東來，你看到的營業員在全國各地都很少見，全部喜笑顏開，發自內心，跟你說話沒有不喊哥不喊姐的，你只要抱著孩子，提著東西，上下樓梯，馬上有人幫著你。在生鮮區賣水果很臟的地方，我看到兩個阿姨，一個跪在地板上拿著毛巾擦地，一個拿著扇子扇干，兩個人說說笑笑、高高興興。

我就問是老板要求你們跪在地板上擦地的嗎?他們回答說不是。那是為什么呢?他們說這樣擦得干凈?；卮鸬锰匀涣恕Ｎ以谖覀兤髽I也要求員工這樣做，可我們的員工是咬著牙干的。請問什么人會跪在地板上擦地板?家里人，只有擦自己家地板才這樣啊。

我在全國做了一個實驗，問保安購物券在哪里買，好一點的告訴我在8樓，差一點的說問總臺，最差的說不知道。

看看胖東來的保安怎么說，胖東來保安說，哥你要買購物券嗎，說完拉著我就走，一直拉到8樓總臺。說，姐，他要買購物券。我本來就是問一問，被人家的服務熱情所打動，實在是不好意思，最后買了500塊的購物券。

什么人會像胖東來保安一樣?自己家里人。

所以說，老板的第一要義就是復制出像自己一樣操心的人。人為什么會操心，因為這件事和他有關系。

胖東來為什么這樣做呢?大連大商總裁也不理解。我就問大連大商總經理年薪多少錢，他說28萬，一年最高收入不到50萬。我就說你猜胖東來店長年薪多少?100萬!再看看其他人，副總、總監級別——50～80萬;處長，生鮮處、百貨處、采購處等——30～50萬;課長，管5～20個人——10～30萬，換一句話說，胖東來有幾十個拿著像大連大商總經理工資一樣的人在操心。

你知道胖東來保安和打掃衛生的女工一個月工資多少錢嗎?2200元，三險一金。這個工資在上海估計是毛毛雨，在河南可是不得了。河南打掃衛生女工工資普遍在600～800元，最高檔小區保衛月薪1100元，工作12小時。一個女工兩年前拿到2000塊錢，她心里會怎么想，她一定想，我要好好干，千萬別把工作丟了。員工什么時候不走?他在這里干的時候，多少人排著隊要進公司的時候。胖東來招50個女工，報名5000個，人家怎么就沒有用工荒。

胖東來中高層干部會想什么，他們會跟其他人一樣也去創業嗎?一個高管十年就是一個千萬富翁。胖東來待遇是一人一輛車，一人一棟別墅。你說他還想什么，大樹底下好乘涼，跟著于東來走吧。底下處長、課長，兩年三年就是百萬富翁，處長助理以上全部配有汽車。你就知道，工資是怎么發的。

我總結了一個工資操作核心如下：

A、滿足基層員工的基本物質需求，免去他們的后顧之憂，讓他們能夠體面生活，他們就不再把心思放在找工作上了，就會安心，這就是安心機制

B、讓一部分先富起來，把核心層變成小老板，其他人舍不得走，他們就不再把心思放在找工作上了，放在創業上了，就會安心，操心，這就是操心機制

胖東來規定所有中高層干部，每周只許工作40小時，相當于每天工作8小時，商業企業最忙是晚上和周末，還有節假日，他偏偏反其道而行之。他又規定，下班6點必須離開企業，誰要是出現，抓住一次罰款5000，在此期間必須關閉手機，接通一次，罰款200。而我們的企業規定只要手機24小時不開，無法接通，一次罰款50。他還規定，每周必須跟父母吃一次飯，每月必須帶著家人出去旅游一次，每年強制休假20天。老板能做到這樣嗎?簡直比老板還老板。

所以說，工資就是這樣發的。把員工變成小老板，這就是一個核心點。

工資最高的時候成本最低

有人說這個道理我也懂，重賞之下必有勇夫，可惜我開不起這個錢，我要像胖東來一樣有錢，早就開了，可我一開就賠。

我以前也這么認為，胖東來高工資高成本風險太大，適合他，不適合別人。胖東來新鄉店開業，我就說，這下東來一定死得很難看，結果開業第一年4個億，到7個億、12個億、17個億，生意越來越好，把我的臉都打腫了，我真是百思不得其解。

河南洛陽、南陽、信陽有三家企業，和胖東來形成中國零售業四業連鎖組織，這三家企業老板也想跟于東來學習，就是不敢跟他的工資制度接軌，都害怕賠錢。結果后來差距越來越大，這幾個老板沉不住氣，就跟于東來商量說，你得幫幫我。東來說，幫忙可以，必須答應我兩個條件：

1、我給你們每一個企業代管一年，我要當董事長兼總經理，你們全都退位，我制定的任何管理規章制度都不許改

2、如果這一年出現虧損，虧多少錢，我賠多少錢

大家一聽，堅決同意。于東來就上任了，第一站，到了河南南陽王獻忠的萬德隆。王獻忠有20家店，銷售額1.5-2億，利潤800萬。很多老板處在這個瓶頸上，不發展等死，往上走找死。

于東來來了，先是轟走王獻忠，然后召開中高層會議，大家充滿期盼，不想于東來穿著大褲衩、大汗衫來了，第一句話就是，你們老王讓我給大家漲工資來了。大家看看怎么漲的：

理貨員：700-1200，漲幅70%

中層干部：2000-5000，漲幅150%

20個店長：5000-年薪20萬，漲幅200%

另外，于東來自己帶著一張200萬支票，給20個店長一人買了一輛車，規定，第一，只要干過6年，6年以后走人可以把車帶走，6年以內走人，車留下。第二，取消萬德隆所有罰款制度。最后宣布散會。

員工聽了這個結果什么感覺，那是相當興奮，員工都瘋了，結果有兩個人真瘋了，王獻忠的妹妹財務總監，她當時就懵了，說真埋怨東來，你們這樣做顯得很有愛心，也得先跟我們經營班子商量商量，我大概算了算，今年得虧1000萬。王獻忠聽說也瘋了，幾分鐘說不出話來，突然想起于東來說的，虧多少，賠多少，反正他有錢，讓他去折騰吧。

結果是，企業當月銷售提升40%，你能想象員工中蘊藏多大力量，那一年下來，不僅沒有虧一千萬，反而掙了1000萬，這個1000萬比去年800萬，不止增加200萬，一正一負將近2000萬，誰也沒有想到這個結果。

去年8月，中國零售業民營企業總裁研討會在廣西召開，王獻忠在會上發言，我現在有23個店，銷售額8個億，他說我以前對漲工資也信，但是半信半疑，我也想漲但就怕賠，我想慢慢來，如果一步接上于東來，說不定瞬間賠錢，這一次完全是被漲工資，于東來一來，沒打招呼，突然把工資漲上去了，沒想到，就這么好效果。現在回頭看怎么漲怎么賠，向前看就不會賠。

杰克·韋爾奇說，工資最高的時候成本最低。為什么這么說呢?因為我們只考慮到會計成本，沒有考慮到機會成本，沒有考慮到人的成本。

比如說，胖東來一個店1000平方米，100員工，商品品種10000種，銷售額2000萬，如果店長年薪6萬，在河南南陽算高工資，他一定會認認真真履行職責，踏實工作，按時按量，讓老板找不到毛病，團隊帶得好，產品經營得好，但是，他心里會不會很甘心，會不會有自己創業的打算。

如果這個時候，有人跟他談判，給他8萬，他動不動心，他不一定馬上走，因為老板培養他，有恩于他，但他心里會想著這件事，總會找到一個機會，突然對老板說，別看我水平不怎么樣，有人拿8萬來挖我哩。老板說，不可能，胡扯。他心里心里咯噔一下，其實你不懂我啊。時間長，他也會泄氣：老板怎么一點表示也沒有啊。

如果那個人開10萬，他心里一定是一陣狂跳，他就跟老板說這陣子太辛苦了，身體不好，孩子學習有問題，想休息一段。老板沒有聽出核心，說休息吧。結果他前門出去，后門就去試用了。經過半個月試用，他可能發現這個企業不行，去了也沒用，半個月后又回來了。也有可能覺得不錯，半個月后辭職了。員工就是這么走的。如果開到12萬，估計當場就跟老板說拜拜，直接走人。

篇（6）

這個傳說，來自于貌似有圈錢嫌疑的“網宿科技”們，他們在極短的3個月時間內搖身一變，成了142個億萬富翁的一員，卻無視與之比肩的83％的中小軟件企業資金的困頓。

這個傳說，來自于神話般邪乎的創業板本身，他催生了一批偽“高新”企業和金融掮客，卻把年營業額不足千萬而自主創新活力極強的中小軟件企業拒之門外。

那么，到底是加入了創業板這場洪流的人們扭曲了創業板，還是創業板扭曲了自己?

上篇――扭曲的資本　瘋狂的世界

資本因利益而扭曲，企業為上市而瘋狂。當市場不辨“高成長”與“成熟”，軟件業的那些真正的草根創業企業又能如何?

是厚積薄發，還是一夜暴富

1月16日，西子湖畔的浙江省人民大會堂國際會議廳擠得滿滿當當，288個座位座無虛席。李軍(化名)，杭州某網銀軟件的老板，私企，公司年營業額不足千萬，他扭頭看了看周圍熱切的眼神，丟個火星兒就能點著的氣氛讓他明白，這趟來值了。

這里正在舉辦首屆創業板高峰論壇，被外界譽為“財經名流風云際會”，主題是“民企的機遇與夢想”。與李軍同樣懷揣夢想的200多家中小企業，懷著對“創業板神話”的憧憬，來尋找和神州泰岳，立思辰等國內首批創業板上市的軟件企業對話的機會。

創業板火了，擋都擋不住的那種。2009年10月30日，創業板28只個股正式掛牌上市。雖然深交所曾多次提示創業板風險，基金公司也聲稱不會參與首日炒作，但這28只個股還是遭遇了瘋狂的炒作一一高調開盤、瘋狂沖高、漲幅回落。眼中冒火的不僅是股民，還有那些急切盼望搭上這趟高速列車的眾多中小企業，尤其是中小軟件企業。

盡管首屆創業板高峰論壇的主辦方設定了參加者門檻：企業上年凈利潤不少于200萬元，凈資產不少于1000萬元，本人職位必須是董秘以上。但是，入場券還是一票難求。李軍也是爭取好久，動用了朋友的關系才拿到票。做大他自己的網銀軟件，那是夢里都在想的事。著名經濟學家、中國政法大學資本研究中心主任劉紀鵬的講話無疑最受關注，這位中國“企業股改第一人”對于臺下的中小企業家們寄予厚望。他說，在解決完股權分置之后，要推進中國資本市場并軌，就要實現多元化和多層次?！岸嘣卑ㄍ瞥龉芍钙谪洠岸鄬哟巍本褪且€步發展主板市場，快速發展中小板市場，建立創業板市場，并形成一個能夠統一監管、覆蓋全國的場外股權報價系統。臺下，李軍的筆略顯匆忙地記下劉紀鵬的每一句話。

劉主任說得很好，可是回顧兩個半月前發生的事情，卻是令人很興奮很擔憂。

10月30日1天，創業板首批28家公司上市，制造了125名億萬富翁，平均每家公司約產生4.5名億萬富翁。為此，有報道稱，中國創業板造富能力超過納斯達克，震驚世界。市盈率高、發行價格貴、資金超募成為目前創業板的群體性特征。

不可否認，造富是資本市場的一種本能。但是，中國股市尤其是創業板的造富，是對資本市場正常造富功能的一種極大扭曲，這種造富是建立在中國股市不規范發展基礎上的，是建立在上市公司股本結構扭曲、新股高價發行、市場投機炒作基礎上的。所以，這種造富對應的不是股票本身的投資價值，而是對廣大投資者財富的一種掠奪。

連接

美國納斯達克市場創業板市盈率

在美國納斯達克市場，其發行市盈率對主板市場一直保持著一倍左右的溢價，以主板平均15倍左右的市盈率計算，創業板的發行市盈率僅為30倍左右，金融危機前，平均市盈率為34倍。

是創業板，還是主板的縮小版

讓我們對創業板2009年9月23日前32家進行預披露的創業板擬上市公司進行一個簡單的分析。

如果說這還不能反映全貌，我們再看一眼擬登陸創業板的108家企業，2000年以后成立的尚不足40家。顯而易見，這些企業大部分都已經不是潛力無限的“大姑娘”而是左右逢源的“小媳婦”了。因此，中國社會科學院副院長李揚對本刊記者說：“它已經不是創業板，它是成功板，他們都是成功的不得了的企業，拿到哪兒去都可以掙錢?！?/p>

讓我們再分析一下已經上市的11家軟件和信息服務企業的成長年限狀況：

這其中5年以下的這家銀江股份，實際上其母公司是成立于1992年，事實上這11家企業，歷史最短暫的是華星創業，成立于2003年，即6年時間。也難怪中國社會科學院副院長李揚說：“這(創業板上市企業)都已經成熟階段了，他們從來不缺錢?！?/p>

而放眼縱觀一下國內軟件市場，卻令人擔憂。

2009年5月12日，工信部和中國軟件行業協會共同了“中國軟件業務收入前百家企業”名單。華為技術有限公司以555.6億元的軟件業務收入位列第一，中興通訊股份有限公司以248億元排名第二，神州數碼以110億元排名第三。這樣的成績固然可觀，如果是通信業企業排名，華為和中興也應該會榜上有名。畢竟，在人們的尋常認識里，這三家企業恐怕除了神州數碼給人以軟件公司的印象之外，中興和華為更多被認為是通信企業。

這種現象的背后則是國內軟件業的現狀：市場規模不小，實力不強；業務攤子不小，專業不強。雖然中國的軟件產業已經開始“長大”，但自身在成長過程中也遇到了一些問題。賽迪顧問副總裁張濤對本刊記者說，軟件可分為研究價值、開發價值、推出的價值和服務價值，無論是處于最高端的研究價值還是基礎方面的開發價值，中國軟件產業都還存在一些問題，特別是自主創新能力不足。雖然已經在核心方面取得了一定的成果，但距離市場的高標準還存在差距。歸納起來，就是最終沒有形成一個強力有效的軟件產業鏈。

另外一項關于中國軟件企業狀況的調查顯示，中國軟件行業中，100人以下規模的小企業占83％。與此同時，中國軟件的自主創新活力很大一部份也正來自于這些小公司。但令人尷尬的，這些小公司中絕大多數年營業額不足1000萬元。

在國內一個產業投資論壇上，有領導表示，IT產業的競爭能力將會集中體現在幾個大公司上。與此同時，華軟投資董事長唐敏則通過本刊呼吁，希望能夠引入資本，以改變軟件業的產業結構。

拿公司和人相比的話，公司也有童年期、青春期和成熟期。公司在童年期的主要任務是明確商業模式：它為誰服務，如何協調上下游，怎么組織生產，怎么賺錢等等。由于剛起步，基數低，這個階段公司的相對發展速度會比較快。當然，這個階段的公司也不穩定，很多公司會夭折。

對于一家軟件公司而言，能否通過融資手段，打破發展瓶頸成為重要課題。而對于對軟件產業感興趣的風險投資商來說，創業板提供給他們一個重要的“出口”，解決了他們的后顧之憂。風險投資商相當于股權批發商，有了創業板這個零售市場，他 倍，市盈率百倍已經是很簡單的事情了，所以監管當局覺得這事情有問題?！?/p>

看今朝

經過長達十年的醞釀，我國的創業板市場終于掛牌。從根本意義上來講，創業板對于我國軟件和信息服務業而言，有著兩重使命，其一是完善我國多層次資本市場體系，滿足不同成長階段軟件和信息服務業企業的融資需求，其二是作為國家自主創新戰略的一個重要環節，構建資本與技術創新有機結合的金融平臺。

當我們以這樣的目光去審視國內的軟件和信息服務企業所期待的創業板市場，我們看到的不只是市場的火爆和市盈率的高企，更有眾多的不足和遺憾。在此，我們對其不足以“罪”明示并加以總結，分析如下：

先天不足

我國創業板市場是一個模仿的產物。經過十余年的波折起伏，也打上了“中國特色”的烙印。

總結世界上創業板成功經驗，脫胎于既有的柜臺市場是一個很大的保障。從柜臺市場過渡到創業板市場有諸多水到渠成的優勢。在日本多個相互競爭的創業板市場中，正是基于柜臺市場發展起來的佳斯達克交易所脫穎而出。然而，我國的柜臺市場主要由“三板市場”和一些零星的地方陛市場組成，其中最主要的部分是2006年初以來，國家批準中關村科技園區的高科技企業在三板市場進行交易后掛牌的企業，即所謂的“新三板市場”，截至2009年7月底，新三板市場只有59家企業，流動、交易性也較差。

十年醞釀，我國的柜臺市場未能很好地發展起來，這對創業板來說，是個不小的遺憾。定位不明

從中國證監會的創業板上市條件來看，發行企業的盈利和資產規模都是硬性條件，而對企業的成長性卻未做過多要求。與中小企業板的上市條件相比，除了盈利水平和資產規模的數量略有降低外，本質上并無太大的差別。從28家首批上市的創業板公司來看，他們也更像是“迷你”的中小板。

2009年12月21日，全國工業和信息化工作會議在北京舉行，工業和信息化部部長李毅中在會上做的工作報告預測，2010年的軟件服務業收入將增長20％左右，遠遠高于中國社會科學院12月7日在《經濟藍皮書》中指出的，2010年中國GDP增長率9％左右。另外，據賽迪顧問預計，未來三年，我國軟件產業的復合增長速度為15.8％，高于中國整體IT市場12.5％的增長速度，由此可見，我們說中國的軟件和信息服務產業是中國的高成長性產業，一點都不為過?？墒?，定位不明的創業板，卻只能讓眾多的高成長性的中小軟件企業老總們望梅止渴!

因此，中國社會科學院副院長李揚不無諷刺地說，“這個創業板推出之后，我們監管當局面臨的任務是再推出支持創業投資的一個板?！?/p>

“三高”發行透支未來

自從創業板首批上市公司面向社會公開招股后，眾多以高發行價、高市盈率、超高募集資金為特點的“三高”創業板公司，便不斷受到市場的質疑。9月24日，當首批10家創業板公司確定發行價時，“三高”便成為創業板的標簽。如第三批上市的紅日藥業以60元的發行價，超過了此前神州泰岳58元的價格，成為28家公司中的第一高價股。而在市盈率方面，據統計，28家創業板公司的平均市盈率約為55.7倍。對比目前A股兩市加權平均25倍的市盈率，中小板市盈率也不過30倍多一點。創業板的市盈率確實高得離譜了。

可以預見，如果創業板公司上市后股價被炒得過高，過分透支了企業未來的成長性，不僅會引發市場的劇烈波動，也會打擊投資者參與的積極性。而且，預見已經變為現實，我們可以看看2010年1月29日，創業板股票價格大幅下挫，連連出現新股破發之勢。

忙于圈錢　激情不再

據了解，前兩批創業板企業實際募集資金均超過了預期的100％，這些公司現在可謂“腰包”滿滿。數據顯示，神州泰岳2008年凈利潤為1.2億元，2009年業績較好，上半年利潤為1.17億元，但與本次實際融資額18.3億元相比仍差距甚遠。若按照2008年的生產情況，此次上市得到的收入將需要全公司辛苦忙活15年，難怪其舍得花6億元去買辦公樓。

創業板企業對核心技術和管理層有著極大的依賴，然而當眾多的創業者、風險投資者在一夜之間變成億萬富豪后，這些新晉富豪們還能否繼續保持創業激情和動力來帶領公司取得更大成績，還真是值得觀察。

創新不足　成長堪憂

我國成立創業板的目的是為數量眾多的自主創新和成長型創業企業提供資本市場服務，但目前來看，似乎離這一目標尚有距離。

青島特銳德電氣以第一家上市、第一家審核通過、第一個招股書并獲得創業板證券代碼300001號而獲得中國創業板“頭牌”稱號。然而近日卻有分析人士質疑，公司嚴重依賴私營跨國公司TEL及其子公司，自主創新也只是一個幌子。

衡量高科技企業的一個重要指標是研發費用占銷售收入的比重，國際上一般要達到10％才能稱之

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天源迪科跌破發行價，成創業板破發第三股

隨著天源迪科早盤直接低開于29.80元，跌破30元的發行價，創業板第三家破發股誕生，目前其報29.45元，跌幅2.90％。

1月28日，星輝車模和臺基股份已先后跌破發行價.

天源迪科主要為電信行業提供準實時計費帳務類實時在線計費類客戶關系管理類數據倉庫類等全面的業務支撐系統軟件解決方案及服務咨詢；為公安行業提供公安基礎業務類和綜合應用類應用軟件系統解決方案及服務咨詢；為電信行業，公安行業客戶提供基于應用軟件產品支撐配套的系統集成及技術服務，形成滿足客戶需求的完整解決方案，同時公司也為國內其他行業大型信息化建設工程提供系統集成服務。

其發行價為每股30元，對應市盈率高達78.95倍。(中財網2010年2月1日)為高科技企業，可創業板中部分披露這一指標的企業卻相差甚遠。

中金研究報告指出，“業績高度依賴單一業務”與“公司應收賬款占比過高”為創業板公司未來兩大重要隱憂。即使是業績突出的幾家企業也難以幸免，如特銳德為單一業務依賴型，北京鼎漢、特銳德又存在應收賬款比例較高的同樣問題。

從制度創新方面，針對創業板的管理辦法來看，首次公開發行股票管理辦法(IPO制度)，除了降低上市條件和增加了10名發審委外，其他方面與主板及中小企業板市場并無太多差別，核準制、上市保薦人制度、定價方式都完全一模一樣。這些制度在主板市場上都是問題重重，又如何能保證在創業板市場上獲得成功呢?制度創新本身就是創業板應有之義，但在我國創業板的十年磨劍之后，反而變得更加謹慎。

如果說完美主義是一種病，時間則是最好的醫生。十年的風雨，我們迎來的不僅是彩虹，還有磨合后的妥協與折衷。牽手帶來的不只是新鮮的體驗和憧憬，更有責任的擔當。在歡欣鼓舞的同時，中國的軟件和信息服務業還應有理性的判斷。畢竟，在一個條件嚴苛的連當年百度都不夠資格上市的創業板市場上，希望太多，必然失望更多。而對于親睞軟件和信息服務業的風險投資商們，大家總算找 到了一個“退出”的缺口，這也許是其意義所在。

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國外創業板發展歷程

從世界范圍來看，迄今為止已有40多個國家和地區先后建立起創業板市場，其中歷史最為悠久，同時也最為成功和完善的創業板市場一美國納斯達克股票市場從產生并發展至今也不過30多年，其余的創業板市場則主要是最近20年來以模仿納斯達克股票市場的方式建立和發展起來的，

創業板市場主要服務于新興產業尤其是高新技術產業，在促進高新技術產業的發展和進步方面起到了至關重要的作用。以美國的納斯達克為例，素有“高科技企業搖籃”之稱，培育了美國的一大批高科技巨人，如微軟、英特爾、蘋果、思科等等，對美國以電腦信息為代表的高科技產業的發展以及美國近年來經濟的持續增長起到了十分重要的作用，正是在納斯迭克巨大的示范作用下，世界各大資本市場也開始設立自己的創業板市場。1995年6月，倫敦交易所設立了創業板市場Alm.1999年11月香港創業板正式成立。

下篇――下一個會是誰

對于國內軟件業而言，創業板的推出畢竟提供了一種新的選擇，可以直接在資本市場融資而不單單依賴銀行。知難而行，憑心而為，產業和資本的攜手才能共創明天。

對于中國軟件業發展而言，金融創新和技術創新同樣重要。

而在金融創新領域，風險投資扮演著重要的角色。

風投的資金天然偏愛高成長型企業，會自然流向高技術門檻企業和朝陽行業中，比如一個新興產業一定會外現為活力，這種活力就會吸引風投的注意，投資會向其傾斜，當一兩家企業成功時，就會帶動整個產業的投資。風投行業的這種選擇方式，可以推動產業往更高端方向發展，在未來經濟中將發揮其重要作用。

相比美國21％的GDP由接受風投支持的公司創造的現實，我國科技型中小企業融資一直是“貧血地帶”。即便在高科技企業林立的中關村，也一度因金融創新而困惑，融資難甚至被稱為中小企業發展的“哥德巴赫猜想”。換位思考一下，“如何退出”始終是裹足軟件服務業風投的一個重要問題，而創業板市場無疑是為風投們的退出提供了一種可能。

回過頭看，對于國內龐大的軟件產業來說，資本界對軟件行業的投資還遠遠不足。華軟投資董事長唐敏對本刊記者說，中國軟件業投資存在“一少二小三效益差”的癥狀。除了上市企業少以外，上市企業融資數額也較小，整個軟件產業一年的投資不足100億人民幣。除此以外，投資的回報也非常小，有些投資甚至沒有回報。唐敏同時認為，中國軟件業之所以萎靡不振，一方面，源于軟件業還不成熟；另一方面，中國目前投資環境欠佳。

值得欣喜的是，中國軟件業發展的步伐并沒有放慢。2009年，雖然面對不利的國際經濟金融形勢，我國軟件業積極拓展國內外市場，軟件行業仍然保持了20％以上的增速，可以說是所有行業增速最高的一個行業，

與此同時，行業洗牌加快。2009年來，國內軟件業并購事件明顯增多，用友、東軟、金蝶等知名大公司都借經濟低迷之際開展國內外并購，進一步整合資源優勢、提高核心競爭力，從而使行業競爭格局出現新的變化。

我們也注意到，一些新的機會領域正在浮現，中國軟件業的未來也許就在這里：

1　嵌入式軟件企業

中國是電子產品的制造基地，而電子產品種類眾多，其中很多產品的嵌入式軟件還沒有發展完善，這就為中國的嵌入式軟件生產企業提供了與當初美國軟件生產企業相似的發展機遇。因此嵌入式軟件提供商，特別是與電子產品制造商保持長期合作關系的企業，這類企業可以獲得充足的訂單，且研究成果轉化能力較強，能夠建立起先發優勢。創業板將有可能為其高成長提供可能。

2　立志于行業定制軟件和技術服務的企業

軟件企業的定制軟件和技術服務收入主要來自于各行業的企業和政府機關的信息化建設，這類軟件企業在向用戶提供的定制軟件產品和技術服務時，需要根據用戶的實際需求，進行個性化的設計，并進行軟硬件的系統集成。由于定制軟件產品和技術服務并不是同質的，這就決定了軟件企業在定制產品和技術服務領域擴張的成本較高，一家企業也很難占據較高的市場份額。

另外，由于各行業的用戶需求不同，往往需要軟件企業在提品和服務時，對相應的行業領域有較為深刻的認識，這種技術和經驗壁壘也使得定制軟件生產企業和服務提供商所從事的業務僅限于少數幾個行業領域。

同時，各行業領域的信息化投資情況是不同的，從信息化投資的行業分布情況來看，電信、政府、制造、銀行四個行業共占據全國信息化總投資額的38.1％，而保險、物流、電信、銀行、政府五個領域的信息化投資增速均超過10％。因此，理論上說，從事以上5個行業業務的軟件企業有望獲得收入的高增長。

成功的創業板不僅是投資者的盛宴，也是經濟實現跨越式發展的跳板。然而，從國際上各國創業板的興衰不難看出，創業板成功的概率甚至比中小企業成功的概率更低，而在新興市場成功的則更是鳳毛麟角，嚴格說來，目前只有韓國科斯達克股票市場在新興市場中堪稱成功。因此，創業板能否成功又絕不僅僅是創業板自身的問題。

對于國內軟件業而言，創業板的推出畢竟提供了一種新的選擇，可以直接在資本市場融資而不單單依賴銀行。知難而行，憑心而為，產業和資本的攜手才能共創明天。

篇（7）

如果說管理是一門藝術，那激勵則是這門藝術中的藝術。在經濟學理論中，激勵是一種制度安排，是委托人通過特定的制度和契約去激發和鼓勵人采取有利于委托人的行為。從一定意義上說，激勵通常是以雙贏的方式在一定的制度框架內為使委托人和人的最大化利益都得以實現所做的制度安排。

二、當代激勵藝術的發展及作用。

激勵人們前進和進步的正是人的夢想和希望。正是由于擁有各種各樣的夢想，在夢想的驅動下產生了各種各樣的努力，人類才發展到了今天的地步。人類環游地球從不可能變成了可能，從80天變成了幾十個小時。同樣，在管理過程中，作為激勵的重要組成部分，目標激勵就是要讓員工擁有夢想與希望，從而擁有動力與激情。

1.目標設置理論與目標管理

目標設置理論是由洛克(E.A.Locke)于1968年首先提出的，以后又在許多人的努力下有了新的發展。目標設置理論進一步推動了企業中的目標管理，使目標管理成為一種重要的激勵方法和技術。

目標作為對人的需要對象的一種超前反映，對人的行為具有最直接的調節和決定作用。目標設置理論認為：目標是引起人的行為的最直接的動機，人的需要、價值觀、期望等都要通過目標來影響行為設置合適的目標，從而使人產生達到該目標的成就需要，對人具有強烈的激勵作用。

企業在設置激勵目標時，一般具有三個層次，即企業發展的戰略目標、各個部門或單位的策略目標、個人以及基層群體的工作目標等。這種目標體系是通過大目標的層層分解來完成的，具有環環相連的特征。這種目標成為激勵企業上下一致奮斗的重要動力。

2.企業激勵藝術的作用

之所以有很多人傾心于研究企業激勵問題，是因為企業激勵無論對企業組織來說，還是對不同崗位的管理者和員工來說，都是極其重要的，綜合而言主要有如下一些作用：

（1）企業激勵能夠充分的開發利用企業管理者和員工的潛能，發揮其積極性主動性和創造性，為實現企業的目標服務。佛朗西斯說過：“你可以買到一個人的時間，你可以雇用到一個人到指定的工作崗位，你可以買到按時或按日計算的技術操作，但你買不到熱情，你買不到創造性，你買不到全身心地投入，你不得不設法爭取這些?！保ㄗ?）讓企業中的成員全身心地投入到企業的各項工作中，奉獻出自己的聰明才智，這正是企業激勵的任務。

（2）企業激勵可以吸引培養和留住企業需要的各種優秀人才，從而形成巨大的人力資源優勢，一些大型跨國公司的總裁直接講明這樣一種假設：即使把他們公司新有的一切都全部毀掉，只要保留其現有的人才隊伍就可以很快再造一個世界第一流的企業。如何吸引和留住優秀人才呢？這些企業不僅用豐厚的工資和福利等物質條件來留住員工，而且用各種管理職位和技術職位的快速提升來使能者得其所；不僅能使各類員工得到不同的培訓和發展的機會，而且還用企業文化來感染全體員工，提高對企業的向心力。

（3）企業激勵制度和激勵環境的創設，也為企業自身的社會功能創造了條件，企業是員工的重要組織，不僅擔負著一定的生產經營的任務，完成了滿足了社會一定需要的職責，而且體現和推動著社會的進步，承擔著對其組織成員享有民主權利和健康發展權利的一種承諾，現代許多企業推行以人為本的企業理念，就是對這種社會職責的一種回應。企業激勵作為一種全方位的系統激勵機制正是順應了社會的進步的潮流，適應人的多方面的需要，為人的自由而全面的發展不斷創造條件，使企業成為社會文明的重要組織載體。

三、企業激勵藝術的方法

目前，許多企業活力不足，管理不善，經營陷入困境，資產負債率居高不下，造成了整個企業的內部效率低下。事實證明，這些企業活力不足的主要癥結在于不能形成有效的激勵機制來激發生產者和管理者的積極性，致使單個勞動者勞動效率和工作努力程度普遍不高，甚至導致企業優秀人才跳槽，人才流失嚴重，降低了企業的核心競爭力。而那些國際知名的大集團，或是國內具有競爭優勢的企業，其成功的一個必要條件就是具有合理完善的人才激勵機制，從而吸引、留住了大批人才。對于如何完善和加強企業的激勵機制的建設問題，對于如何有效地吸引人才、留住人才、防止人才流失及更好地調動人才的積極性的問題，下面將結合管理實踐和相關理論，提出一些對解決此問題有實質性幫助的建議。

（一）物質激勵法：以“薪”換心方能活力持久。

在企業中，金錢是員工根本的需求之一。不管你使用多么美妙的言辭表示感謝，不管你提供多么好的訓練，他們最終期望的是得到在自己應得的報酬，讓自己的價值得到體現。

1.高薪是一種降低成本的重要方法

先增加利潤還是先提高工資？這個問題很像是先有蛋還是先有雞？但從經濟學中流行的效率工資理論看，支付較高水平的工資是有利的，即工資會提高員工的工作效率，進而降低公司運營成本。其原因主要有以下三方面：

第一， 提高工資可有效減少員工的流動率，降低公司的人力成本。

第二，提高工資可提高員工的努力程度，因為高工資會使員工更希望保住自己的現有工作。他們一般都回珍惜這種高工資的工作機會。從而就會激勵他們盡自己最大的努力。

第三，能領取高工資的員工一般也是高素質的。因為高工資能吸引更多能勝任崗位的人前來應聘，企業可以在眾多應聘者中通過比較找到合適的人才。

在經營管理史上，首先用高薪贏得高效的是亨利．福特引進流水線來生產汽車，這樣，就可以使工人在流水線上完成不斷重復的簡單工作。其最成功的產品就是著名的T型福特車，這也是美國早期最著名的汽車之一。不久之后，或許是為了配合流水線的生產方式，福特又進行了另一項創新：每天支付5美元的工資。當時美國的平均日工資水平大約是2美元多一點，于是有人預言，福特瘋了，如此高的工資水平將使福特破產。但是，5美元的日工資卻使福特工廠外面的求職者排起了長隊。其實，這5美元的含金量是不言而喻的。高工資的決策與福特采用流水線生產方式是密切相關的。用流水線組織起來的工人是高度相互依賴的。如果一個工人曠工或工作緩慢，其他工人就不能完成他們自己的任務，因此，這種生產方式更需要保證出勤率，更需要降低工人的流動率，更需要高素質的工人（包括更健康的工人），更需要工人努力工作。為了達到以上要求，最好的手段莫過于支付比其他公司高得多的工資。

實踐證明，福特公司的高工資政策的確帶來了許多積極影響——流動率下降了，缺勤率下降了，生產率大大提高了。正因為如此，盡管工資大大提高，福特公司的生產成本竟然還是減少了，在接下來的幾年中，福特賺取了大筆的利潤。所以，亨利．福特認為，提高工資到每天5美元是我們所做出的最成功降低成本的方法之一。正如一位專門研究福特發汽車公司的一個專家所言，福特及其部下在許多場合公開宣稱，高工資政策的結果是良好的經營。即高工資提高了工人的紀律性，使工人更加忠于公司，并提高了工人的個人效率，這也在很大程度上降低了成本。

當前，企業規模日趨龐大，性質日益復雜，分工和專業化程度也越來越精細。因此，管理層無法全力顧及組織的各方面，只有全體員工的充分配合才能提高生產效率，從而降低生產成本，使管理工作有所成就。所以，如果企業資金能夠支持一個利潤周期的話，采取提高工資是可行的，配合科學的績效管理，公司將會進入“高工資、高效率、高效益”的良性循環，用一流的人才成就一流的事業，這樣企業與員工都會有一個加速度的發展。

2．要引金鳳凰，先得搭個金窩

良禽擇木而棲，金鳳凰自然只棲梧桐樹。想引金鳳凰，卻舍不得花錢為金鳳凰搭個金窩，引來的恐怕只能是小麻雀或黑烏鴉，當然也就不能指望它們下出金蛋來了。所以，在引進人才時，一定要舍得花大本錢。對企業而言，引進人才也像更新設備一樣，投入的越多，產出和回報才會越豐厚。反之，只能看著金鳳凰另攀高枝了。

對于企業來講，培養人才往往需要投入較多的時間和成本，而有些企業并不具備培訓的條件和環境，但有些人才又可能是企業急需的，這是企業就需要面向社會招募人才。但是，在市場經濟形勢下，越是高階層的人才就越需要投入大的資本。一些企業老板卻舍不得投入這筆資金，他們雖然也渴求人才，但是不愿意支付較高的薪酬；而且，他們也會自我安慰說，沒有那么高素質的人才，企業還不是照樣運轉和經營？其實他們沒有認識到高素質人才的潛在價值。這樣，他們在激烈的尋才大戰中往往難以吸引真正的千里馬。即使尋到了稱心的千里馬，也還是難以留住，時間不長，千里馬就會跳槽而去。

一些成功的企業明白人才的重要性，不惜重金聘請自己需要的人才，都大獲收益。廣東一電子公司由于其產品的磁粉技術過不了關，所以該產品一直無法上市，進退兩難。該公司決定公開招聘這方面的專家進行解決問題。但是，茫茫人海，懂得磁粉技術的人才卻寥寥無幾，能夠幫助他們攻克難關的人才一直沒有蹤跡。后來該公司聽說另一公司的總工程師李某有相關技術可以成功解決磁粉問題，于是派人去游說李某跳槽到他們那兒去，并許諾工資比他在原公司高3倍。

然而，李某所在公司為留住劉某這個臺柱子，也許諾加薪。那位說客請示了公司經理，公司經理想了一下說，他們無論出多少錢，再乘以3就是我們的條件。最后終于把李某挖到了手，磁粉問題很快過關，新產品上市后以其技術新、質量高、價格適中的優勢迅速占領了市場，給這家在人才爭奪戰中付出很大代價的公司帶來了豐厚的利潤。

與這個事例相比，美國容器公司的董事長威廉．伍德希德惟才是舉的具體措施更堪稱大手筆。他的公司想在金融市場謀求發展，只是苦于找不到合適的人選。后來，他慧眼識英才，看中了來自上海的金融家蔡志勇。

為了獲得這個人才，威廉．伍德希德不惜動用了1.4億美元，收購由蔡志勇為董事長兼首席執行董事的“聯合麥迪遜”財務控股公司，并立即邀請蔡志勇出任容器公司的董事。這以后，蔡志勇憑借容器公司的強大財力和自己在金融界的經歷與才華，在金融界進行大手筆運作，在4年時間里，為容器公司增加了10億美元的資產，并使得容器公司逐步形成完整的金融體系和不斷發展的金融網絡。

也許有人認為這種用重金“買”來的人才不可靠，而且代價也大。很明顯，這樣的理念以及不適應今天的競爭需求了?，F在市場經濟中重金聘請人才是最直接的、最便利的得到人才的辦法。美國搶奪人才最有力的方法就是給與人才豐厚的報酬，所以美國擁有強大科研開發能力。人是講求利益的，這不可否認，用重金“買”人才雖然只是用利益來引誘人才流動，但更重要的是這能讓人才感到你重視他的作用，覺得他的價值大，他由此也會從利益的另一端出發思考問題，會對重視他的公司產生趨近的意識。只要在以后的日子里繼續尊重人才、愛護人才、那這種重金“買”來的人才同樣將是很可靠的。

（二）事業激勵法：使員工與企業擰成一股繩

事業以人為本。許多員工在從事一項工作時，首先看中的是事業上的成就感。聰明的管理者往往能夠高瞻遠矚，以企業的長遠發展目標來引導員工，使之同時成為員工自己追求的事業目標，從而心甘情愿地為企業殫精竭慮。

1．讓美好遠景可望又可及

就管理而言，讓員工擁有夢想和希望，就是向他們描繪美好的事業前景，讓他們意識到公司未來的廣闊前景就是他們美好的前途。

用美好的事業前景來激勵員工，要求管理者將事業前景描繪得具體形象，同時也要對實現這個目標的過程進行規劃，就像建筑師蓋房子之前就設計好了圖紙，然后依照設計圖一步步施工。在這方面，松下公司的成長與發展歷程是個典型范本。

早在1932年，松下幸之助在向企業員工演講使命感的時候，曾經描繪了一個250年達成使命的期限。其內容是：把250年分成10個時間段。第一個時間段的25年再分成3期，其中第一個10年是致力于建設的時期；第二個10年繼續建設并努力活動，稱為“活動時期”；剩下的5年一邊繼續活動，一邊以這些建設的設施和活動的成果貢獻與社會，稱為“貢獻時期”。第一時間段以后25年是下一代繼續努力的時期，同樣要建設、活動、貢獻。如此一代一代傳下去，直到第10個時間段，也就是250年以后，世間將不再有貧窮，而是變成一片繁榮富庶的樂土。

松下的這個250年規劃可以說是絕無僅有的，不僅在企業界未有先例，即使是那些赫赫有名的政治改革家也沒有多少人有這樣宏偉的規劃。有這種規劃和夢想的除了空想理論家之外，就是松下幸之助。但松下的規劃是夢想，而不是空想。時至今日，可以說他的夢想在一步一步實現著。而更為現實的是，松下的這種規劃讓每個員工都擁有了燦爛輝煌的夢想，從而提供了他們的工作熱情和積極性，提高了工作效率，促進了企業的高速成長。這種目標激勵所產生的巨大作用是不可估量的。

2．用不斷晉升的機會“誘惑”員工

晉升是對員工工作能力的肯定和進一步的期望，它對員工起到褒獎和鼓勵的雙重作用。晉升到更高職位意味著擔當的職責更多、更重要，也更容易施展理想和抱負，因此，雖然自己不能創業，但是卻可以通過在企業內部擁有更大的施展空間來滿足創業的愿望。提供晉升機會是驅使員工視工作為已任的重要策略。

大多數高科技公司在不斷發展的過程中都會遇到一個棘手的問題：怎樣讓技術人才在崗位上充滿工作激情，踏踏實實地工作，以便充分利用他積累的專業知識和公司已付出的投資。為解決這個問題，微軟在發展初期采用了晉升的方式，頗為見效。微軟的做法是將技術過硬的工作人員推上管理者的崗位。

在職能部門里，典型的晉職途徑是從新員工變成指導教師、組長，再成為整個產品單位里某個功能領域的經理（比如Excel的程序經理、開發經理或測試經理）。在這些經理之上就是產品單位的高級職位，包括職能領域的主管，比如在Office 產品單位中負責Excel和Word 等產品組。

這一政策的結果也使微軟獲得了比其他眾多軟件公司別具一格的優越性——微軟的管理者既是本行技術的佼佼者，時刻把握著本產業的技術脈搏，同時又能把技術和如何用技術為公司獲取最大利潤相結合，形成了一支既懂技術又善經營的管理階層。

另外，國內首家上市軟件企業東軟集團，在成立之初僅有3個人、3臺電腦、3萬元科研經費，經過10多年的發展，成績斐然。東軟靠什么力量在短時間內一躍成為國內軟件業的新秀呢？其董事長劉積仁認為，根本原因是實施了人才戰略。他們開發人才的方法之一，就是提供一個人人都可以發展的職業生涯發展體系。體系的發展性主要體現為晉升的特點：一個軟件開發人員進入公司，可以從程序員走到資深程序員，可以發展成設計師、架構師，可以成為咨詢顧問和資深項目經理。

由此可見，不斷晉升可以給員工馳騁才華的空間，自然會激勵員工盡情發揮潛力，形成如魚得水的景象。

（三）榜樣激勵法：以自己的激情感染員工

在企業里，管理者自身的因素至關重要，領導本身的行為是整個企業的風向標，所有員工都會拿它作為參照。所以，在企業的日常管理中，管理者要身先士卒，積極參與，以自己的熱情煽動起員工的熱情。

1．員工是管理者的一面鏡子

在很多情況下，員工總會將管理者的思維方法或行為方式作為模仿的對象。紀律和管理的尺度總是因人而定，因此管理者在組織中的表現成為一種甚于規章和條文的行為規范。

從一定意義上來說，組織的行為方式就是管理者的行為方式?？梢哉f，有什么樣的管理者，就有什么樣的企業行為方式。微軟公司由于其創始人比爾蓋茨本人進取心很強，富有競爭與冒險精神，因而勇于進取創新、敢于冒險成為微軟公司企業行為方式的鮮明特點。而IBM公司的情況恰恰相反，其創始人托馬斯．沃森幾乎為每一件事都制定了嚴格的規則，因而IBM公司的企業行為方式特征表現為穩健與保守。

因此，管理者的綜合素質，在組織行為方式建設中將越來越重要。如果管理者是只虎，他帶領一群羊，也能把這群羊變成虎；如果管理者是只羊，他帶領一群虎，也會把這群虎變成羊。

一次，東芝電氣公司遭遇業績下滑，士氣低落。當時68歲的土光敏夫被請出山，出任東芝電氣公司總經理。當時，東芝公司的作風奢侈成風，經理室及部門主管辦公室都備有專用浴室與廚房，而且還雇用了專職廚師。土光敏夫第一天到任就拒絕了經理食堂的菜肴，堅持到普通員工食堂用餐。事后，他決定拆除各階層領導干部的專用廚房設備，把經理的專職秘書調走，經理秘書由其他秘書兼任。這些舉措震動了東芝公司的每一個員工，土光敏夫用自己的言行教育了每一個員工。

管理者就是員工的表率，員工則是管理者的一面鏡子，自己認真工作，員工自然會跟著認真工作；自己偷懶，員工同樣也會偷懶。員工會認為你的這種做法是合理的。如果你上班總是拖沓、遲到，整個部門也會必然跟著自由散漫起來；如果管理者本身的素質很差，卻一味地挑剔員工的缺點，那么在別人看來就會顯得很可笑。

2．做組織中的典范人物

在一個企業中，總會有一批具有較高個人素質、業務技術能力和業績的典范人物。他們是集中體現組織主流文化、被組織推崇、被廣大員工仿效的特殊員工。這些人是組織先進文化的體現者，在組織正常的生產經營活動中起著模范帶頭作用，是組織文化建設不可多得的主力軍。

行為榜樣對整體員工的影響作用主要表現為：

第一，榜樣示范作用。榜樣人物能以其高尚的品德、模范的言行、生動感人的形象來感染人們。他們的為人、功績是大家直接看得到的，容易使大家產生感情共鳴，因而樂意去仿效。

第二，凝聚整合作用。企業的典型人物來源于員工，他們的理想、信念和追求具有現實的基礎，易于為員工所認同和敬佩，易于產生獨特的魅力，使整個企業同心同德，形成整體合力。

第三，輿論導向作用。在一個良好的企業環境中，典范人物的公正主張和卓遠見識能夠控制輿論導向，起到引導員工言行、強化組織價值觀的作用。

第四，調節融合作用。典范人物以其自身在企業中的影響力，在解決組織內部的各類矛盾、沖突時起著調節融合的作用。他們能以公正的態度判定是非，充分解決企業沖突的立場、原則和手段，化解沖突。

作為企業管理者，要首先讓自己成為行為榜樣或典范人物。因此，作為企業管理者，不能坐等別人成為員工的楷模，如果楷模不能隨企業一起誕生的話，就必須讓自己成為這樣的人物。以身作則地努力工作，讓這種熱情和精神去影響其它員工，讓大家都形成一種積極向上的態度，形成熱情的工作氛圍。

（四）情感激勵法：讓員工生死相許的軟投資

人不是僅僅圍繞物質利益生活，每個人都有精神需求，有相互交流的需要。管理者用感情來打動員工往往能得到金錢所不能達到的效果。用感情方式激勵員工是對傳統物質激勵所存在的弊端的一種彌補，它能使激勵手段更完善，效果更明顯。

1．讓員工產生報恩的心理。

企業要蒸蒸日上、蓬勃興旺，就一定要在控制人心上下功夫，虛實結合。尤其是對那些知識分子而言，有一位珍惜他們的付出又善于體恤他們的管理者，將會激發出他們的源源不斷的激情。

松下幸之助根據長年積累的經驗總結出的管理心得是：你一方面要管理得當，不挫折大家的上進心，同時，又要表示出自己對大家的關心；還要在下了一道指示命令之后，自己也投入到職員中去，跟大家共同分擔責任，這樣才能獲得大家的信賴。經營者只有取得職員的一致信任，事業才有前途可言。

在松下成功管理的經驗中．其中最突出的一點就是掌握人心的功夫，他深知憑權力地位激勵員工，所得功效很小。只有用誠意去取得員工的敬意與信任，使員工忠誠地跟你合作，事情才會順利進行。

松下電器的各種產品，在正式推出市場上前，松下幸之助總會自己試用很多次。而且對研究人員和生產負責人提出很多的疑問，務求做到最完美。

電飯鍋部門推出一款新產品時，松下幸之助在開董事會的時候，用新型電飯鍋在會議室煮飯，叫了些菜回來，董事們一同試吃新電飯鍋煮出來的芳香米飯。第一個先添飯的是松下幸之助，他臉的表情是又滿足又感激。這一情景使在場的工作人員非常感動，電飯鍋生產部門的職員，從研究組到看守倉庫的都無比的欣慰與鼓舞。曾任松下電器集團的總裁山下俊房說，松下幸之助退出管理最高職務后，曾以松下企業集團最高顧問的身份，到馬來西亞訪問。當時，松下機構在馬來西亞開設了四間廠房，由于行程上的安排，松下只能到其中三家視察。在離開馬來西亞之前的餞別會上，松下幸之助給四家工廠的代表贈送紀念禮品。他問：“你們四人之中，哪一位是來自我沒去拜訪的工廠的代表?”一位代表站了出來。松下幸之助帶著歉意對這位廠代表這樣說：“我從老遠的地方來，可惜抽不出時間到你們廠去拜訪。請回去轉告大家一聲，我很抱歉。”

當時，場面十分感人，而那位代表，事后當然把松下幸之助的誠意轉達給他所屬廠內的各職員。

松下幸之助對員工的真誠，讓員工心存感激并且樂意全心全意地工作，要為松下公司創造更多財富。人的全部心理活動，都離不開情感的伴隨，情感猶如強大的驅動力，是人們行為的內部力量。攻心，在很大的程度上，也可以說是情感的征服。善于運用情感技巧的管理者必與員工心心相印，讓員工跟著他走，心甘情愿地效力。

2．在一點一滴中體現關愛

關愛的激勵作用靠的是感情的力量，它體現的是人與人之間相互尊重、相互關心的良好人際關系。它從思想方面著手。以合乎情理的疏導如親似家般的關心體貼達到情感上、思想上的溝通和對問題的共識。另一方面，它還可以從精神上激勵員工努力克服工作中碰到的曲折和困難，幫助他們解決生活中的實際問題，從而激起他們自覺干好工作的熱情。

管理者要用關愛來激勵員工。需要從一點一滴做起，從小處著手，這樣才能達到潤物細無聲、滴水之恩，涌泉相報的效果。

(1)表示你對員工的重視

無論在團隊中處于什么樣的角色。部門領導還是打字員，他們都應該受到重視與尊重。因此，不要吝惜展示出你的關懷，盡可能地多聽聽他們的意見，你應該讓他們看到或感覺到他們有多么重要。

(2)關注員工的健康狀況

對員工健康情況的關注已不僅僅局限于醫務室的設趕。很多知名企業為本公司員工聘請專業的健康咨詢公司，其任務就是定期檢查員工的身體及精神健康狀況，為每個員工量身定制其自我的健康計劃，從健康講座到公司全員的健身計劃。有些企業還與健身中心或當地的健康俱樂部聯系，為員工的個人健身提供便利。

(3)不要忽視工作餐

午餐對于員工來說，是一日三餐中最重要的。很多員工早上吃早餐匆匆忙忙，晚上可能還要加班，將晚餐拖后。午餐的營養如何對員工的身體健康至關重要。現在很多公司都為員工提供免費的工作午餐，有的公司將午餐業務外包，有的公司設有專門的配餐部門，但無論哪種形式，公司對午餐的營養搭配、品種選擇都要予以關注。必要的時候，應該請專門的營養師進行營養調配。當然，個性化的營養攝入指導是再好不過的。

(4)保證員工的工作安全

強調安全工作是對員工生命的尊重，光在口頭上空談安全的重要是遠遠不夠的。安全信息必須不折不扣地傳達到一線并設立規章制度確保執行。一般來講，一線領導對于安全責任制度應予以明確?！叭恕辈攀枪咀顚氋F的財富。當工作效率與安全問題發生沖突的時候，要堅持安全第一的指導思想。

(5)留意每個節日與每個員工的生日

節日慶祝與生日禮品不僅僅意味著對員工的關懷，還可以調劑日常的工作氛圍。在傳統節日到來的時候，可以依據節日內容的不同搞一些適當的活動，如春節的大紅包、兒童節時送給員工孩子的禮物、中秋節的月餅等等，將關懷一點一滴地送去。

(6)避免一切歧視

公司的員工可能來自于四面八方，個體上存在著不少的差異，而且，對于每個人來講，都有自己的優勢，也都存在著自身的劣勢。作為管理者，要著重強調對于歧視行為的否定。一旦發生，要嚴格予以批評。否則，將會為此付出員工離職的代價。工作中的歧視一般會發生在以下方面，即口音、身高、體重、皮膚、教育背景、居住地區、婚姻狀況、人際關系、口頭語等。不要因為這樣的歧視行為而嚇走或趕走優秀人才，一旦發現歧視的現象，管理者要立即采取果斷措施來清除，并明確表示態度：這樣的歧視是絕對不容許的。

（五）溝通激勵法：員工的積極性是“談”出來的

未來的競爭將是管理的競爭，競爭的焦點在于每一個社會組織內部成員之間及以外部員工的有效溝通上。溝通是管理行為最重要的組成部分，也可以說是任何激勵藝術的精髓，它滲透與管理的各個方面。沒有有效的溝通，就不可能達到有效的激勵。

1．溝通是一種無“薪”激勵

所謂溝通就是通過信息和思想的交流達到認識上的一致，它是人類特有的解決問題的手段。溝通無處不在，生活本來就是由人與人的聯系構成的。如果缺少了溝通，人們將舉步維艱。

管理者與員工保持有效的溝通，不僅能夠迅速解決生產經營方面的問題，還能充分體現管理者對員工的尊重與重視。員工也可借此了解企業內部有關政策以及生產、經營、管理、業務、培訓、發展等狀況，參與企業的管理決策。這樣可使員工感受到自己是公司的一員，而不僅僅是依令行事的機器，從而使員工認同企業的核心價值與發展理念，產生對企業的認同感和歸屬感。員工只有對企業產生信任、產生感情，才會心甘情愿地為它奮斗。這個過程不是自然發生的，這樣一種信任、認同關系的建立，關鍵取決于管理者的溝通能力。溝通得好，員工能夠與企業同舟共濟；溝通得不好，員工和管理者就會離心離德。

所以在企業各成員之間，特別是管理者與普通員工之間，有效的溝通是建立良好的人際關系的基礎，也是使員工對企業產生感情的基礎。一個團隊內部人際關系如何，主要是由溝通的水平、態度和方式決定的。管理者的作風好，能夠深入基層，愿意虛心聽取大家的意見，關心員工疾苦，就能夠很好的溝通。所以，溝通是管理者的首要任務，也是激勵藝術最重要的組成部分。員工希望自己的言行能夠被重視，雖然他們不是決策階層，但是能夠表達自己的意愿，會讓他們感到參與的快樂。

我們都知道，企業發展的重大經營方針相對于日常生產管理更為重要，可以說，它是決定企業未來成敗的關鍵因素。但是我們更應該看到，企業方針的執行情況直接決定了企業的成功與失敗。因此，管理者在制定決策時，需要以多數人的意見做參考。并且，在決策過程中，無論是問題的提出、認定，還是各種可供選擇方案比較，都需要企業內外、國內外市場的技術、價格、資源、人才等有關的情報。所以，如果能有集思廣益，或許盡可能多的信息，決策的準確性和可執行性就會提高。事實證明，許多決策的失誤都是由于資料不全，溝通不暢構成的。同時，員工為企業提供了相關信息與建議，無論巨細都表明了他們參與的熱情。也增強了其內心的滿足感。并且，員工在執行這樣的政策方針時，往往能達到事半功倍的效果。

2．有效溝通的關鍵是要有完善的機制

很多管理者并不是不清楚溝通的重要性，在他們的企業里并沒有形成溝通的機制和體系。在一個形成了有效溝通體系的組織里，溝通不是零散的，也不是隨機的，而是以一種經常性機制貫穿在組織運行的全過程中。

迪特尼．包威斯經銷一家擁有12000余名員工的大公司，它很早就認清了員工意見溝通的重要性，并加以實踐?，F在，公司的員工意見溝通系統已經相當成熟和完善。特別是在上世紀80年代，面臨全球性的經濟不景氣時，這一系統對提高公司勞動生產率發揮了巨大的作用。

公司的員工意見溝通系統是建立在這樣一個基本原則之上的：凡是個人或機構一旦購買了迪特尼公司的股票，他就有權知道公司的完整財務資料，并得到有關資料的定期報告；凡是本公司的員工，也有權知道并得到這些財務資料和一些更詳盡的管理資料。迪特尼公司的員工意見溝通系統主要分為三個部分：員工大會、每年舉辦的主管會報以及每月舉行的員工協調會議。

很早以前，迪特尼包威斯公司就開始試行員工協調會議，員工協調會議是每月舉行一次的公開討論會。在會談中，管理人員和員工共濟一堂。商討一些彼此關心的問題。無論在公司的總部、各部門、各基層組織都舉行協調會議。這看起來有些像法院結構，從地方到中央，逐層反映上去．以公司總部的首席代表協調會議為最高機構。員工協調會議是標準的雙向意見溝通系統。在開會之前，員工可事先將建議或怨言反映給參與會議的員工代表，代表們將在協調會議上把意見轉達給管理部門，管理部門也可以利用這個機會，同時將公司近期計劃講解給代表們聽，相互之間進行廣泛的討論。

要將迪特尼12000多名職工的意見充分溝通，就必須將協調會議分成若干層次。實際上，公司內共有90多個這類組織。如果有問題在基層協調會議上不能解決，將逐級反饋上去，直到有滿意的答復為止。事關公司的總政策，那一定要在首席代表會議上才能決定?？偛扛呒壒芾砣藛T認為意見可行，就立即采取行動，認為意見不可行，也得把不可行的理由向大家解釋。員工協調會議的開會時間都有硬性規定，一般都是一周前在布告牌上通知。為保證員工意見能迅速逐級反映上去，基層

員工協調會先開。

迪特尼公司每年在總部要先后舉行10余次的員工大會，在各部門要舉行100多次員工大會。那么，迪特尼公司員工意見溝通系統的效果究竟如何呢? 在21世紀80年代經濟衰退時期，迪特尼公司的生產率每年平均以10％以上的速度遞增，公司員工的缺勤率低于3％，流動率低于12％，是同行業中最低的。許多公司經常向迪特尼公司要一些有關意見溝通系統的資料，以作參考。

（六）贊美激勵法：廉價贊賞“夸”出無窮干勁

生活中不是缺少美，而是缺少發現。在工作中，員工創造的美是數不勝數的，管理者如果對他們進行適度贊美，就滿足了員工被關注的渴望，就能激發起其內心的“士為知己者死”（注3）的情感和不負重望的使命感。

1．贊揚應具有隱蔽性

當面贊美并非是最好的方法，有時會讓員工懷疑，管理者贊美的動機和目的不純。比如員工可能會想：是不是我做錯了什么，他在安慰我，在為我打氣？增加贊美的隱蔽性，讓不相干的第三方將管理者的贊美傳遞到員工那里．當員工從別人那里聽到了上級對他的贊美時會感到更加真誠和可信。

2．贊揚應符合事實

贊美員工具體的工作，要比籠統地贊美他的能力更有效。首先，被贊美的員工會清楚是因為什么事情使自己得到了贊美，員工會由于管理者的贊美而把這件事做得更好。其次，不會使其他員工產生嫉妒心理。如果其他員工不知道這位員工被贊美的具體原因，會覺得自己得到了不公平的待遇，甚至會產生抱怨。贊美具體的事情會使其他員工以這件事情為榜樣，努力做好自己的工作。

3．贊揚要有所保留。

指出員工的缺點和不足，并提出一定的希望，不僅不會損害贊揚的力度。相反，會使贊揚顯得真誠、實在，易于為人接受。領導應該記住，贊揚首先要真誠，真誠就要有所保留，而不是全盤肯定。贊揚可以只談其優點、長處、成績，也可以既贊揚又批評，還可以提出領導的希望。無論采取哪種方式，都要掌握好分寸，把握好度。

4.贊揚要與時俱進

①用新的視角。人和事物總是在不斷發展變化的．只是發展的傾向和變化的大小有所不同而已。領導對下屬的表揚也不能固定不變，沒有發展。不要以為只要是好話人人都愿意聽。再好的食品要是天天都吃，誰也受不了。所以，贊揚員工也要不斷地有所變化。如果用心去發現，就會看到他們最新的可贊之處。用最新的視角去贊揚，將會收到意想不到的效果。

②用縱向的比較。事物的發展是在一定的時間段里體現的，在每個人的不同時段，都會有不同的變化和新的發展，關鍵要看你如何去發現。如果以昨天與今天比較，會發現事物已有所發展；如果用今天與未來比較，將會看到新的希望。所以，作為團隊領導只要在工作中稍加用心，就會發現運用連續性的贊揚會起到非常突出的作用。

總之，人才的優勢就是企業的優勢，企業應該在引才、用才、留才及育才方面不斷地進行激勵，調動員工的積極性和創造性，才能保持企業的競爭之樹常青。現在我們應該注意到，當代企業的競爭正在由“資本主義”向“人本主義”和“知本主義”演變，而競爭的實質歸納到一點就是人才的競爭，得人才者得天下。一個企業只有在人才上占盡優勢，才能在激烈的市場搏殺中無往而不勝。所以說，不管是那些存在激勵機制缺陷的企業，還是那些激勵機制比較完善的企業，面對世界經濟一體化發展的趨勢，適應我國加入WTO的要求，應對越來越激烈的國際競爭，都應該重視人力資源的管理，繼續完善和加強企業的激勵機制建設，而這項建設是一個系統而復雜的龐大工程，它始終貫穿于企業的引才、留才、用才及人才培養的全過程的始終，應該注意其連續性和長期性，如何做好企業的激勵機制建設，對管理者來說，既是一門高深的理論，更是一門領導藝術，是一個永無止境的值得探究的課題。在今后的工作中，應該根據不斷變化發展的人力資源的情況和本企業的具體實際，把先進的管理理論與管理實踐有機結合，最大限度的提高員工的積極性和工作績效，為實現企業的經營目標而努力！

引文注釋：