責(zé)任會(huì)計(jì)制度大全11篇

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篇（1）

了在以顧客為導(dǎo)向的時(shí)代取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，適應(yīng)迅速變化的經(jīng)濟(jì)環(huán)境，對(duì)變化著的需求作出更快速的反應(yīng)，一方面企業(yè)要以外部或者內(nèi)部顧客作為每個(gè)業(yè)務(wù)單元的業(yè)務(wù)輸出接收者，每個(gè)活動(dòng)的執(zhí)行結(jié)果都可以得到及時(shí)、正確的檢驗(yàn)，所有顧客都可以對(duì)業(yè)務(wù)輸出結(jié)果進(jìn)行滿意度評(píng)價(jià)；另一方面，企業(yè)要跨越傳統(tǒng)的功能部門邊界，將原來割裂的業(yè)務(wù)過程集成起來，減少部門間可能出現(xiàn)的摩擦。這就要求企業(yè)從價(jià)值流角度去研究成本的核算與控制，為企業(yè)從根本上縮短市場(chǎng)響應(yīng)時(shí)間、降低成本、提高服務(wù)和產(chǎn)品質(zhì)量提供一種可行方案。筆者認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)在實(shí)施價(jià)值鏈管理的環(huán)境下，將其業(yè)務(wù)過程描繪成一個(gè)價(jià)值鏈。根據(jù)邁克爾?波特提出的價(jià)值鏈的觀點(diǎn)，企業(yè)價(jià)值增加的活動(dòng)可分為基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)，基本活動(dòng)涉及企業(yè)生產(chǎn)、銷售、進(jìn)料后勤、發(fā)貨后勤和售后服務(wù)，支持性活動(dòng)涉及人事、財(cái)務(wù)、計(jì)劃、研究與開發(fā)、采購(gòu)等活動(dòng)，基本活動(dòng)和支持性活動(dòng)構(gòu)成了企業(yè)的價(jià)值鏈。事實(shí)上，通過描述企業(yè)的價(jià)值鏈，并對(duì)其進(jìn)行適當(dāng)分解，可以把價(jià)值鏈的每一項(xiàng)價(jià)值活動(dòng)看成企業(yè)不同的價(jià)值流。例如，一家制造型企業(yè)可依據(jù)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)劃分為顧客約定、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、采購(gòu)、人力資源、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)、信息等價(jià)值流，同時(shí)每條價(jià)值流可以被分解為一組活動(dòng)，如生產(chǎn)價(jià)值流(企業(yè)的主要價(jià)值流)可以分解為生產(chǎn)、裝配、包裝、生產(chǎn)管理、質(zhì)量保證等主要活動(dòng)；采購(gòu)價(jià)值流(企業(yè)的支持價(jià)值流)可以分解為供應(yīng)商選擇、合同簽訂、貨物入庫(kù)，付款、倉(cāng)儲(chǔ)、供應(yīng)商產(chǎn)品管理等主要活動(dòng)。

二、劃分成本中心

責(zé)任中心是指承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利和利益的企業(yè)內(nèi)部單位，可分為成本中心、利潤(rùn)中心和投資中心。責(zé)任中心(本文僅討論成本中心)的設(shè)立是責(zé)任會(huì)計(jì)的重要內(nèi)容，設(shè)立的正確與否對(duì)建立和完善企業(yè)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度有重要影響。

目前設(shè)立成本中心主要有以下兩種做法：一是按組織機(jī)構(gòu)設(shè)立。這是一種傳統(tǒng)的設(shè)立方式，與傳統(tǒng)職能管理相適應(yīng)。在這種設(shè)立方式下，橫向?qū)⒃O(shè)計(jì)、計(jì)劃、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門設(shè)置為責(zé)任中心，縱向?qū)⒎謴S、車間、班組及個(gè)人設(shè)置為成本中心。此種設(shè)立方法簡(jiǎn)單易行，但存在諸多缺點(diǎn)，例如由于傳統(tǒng)職能管理的低效率，如機(jī)構(gòu)臃腫，功能重疊，不利于準(zhǔn)確區(qū)分各成本中心的責(zé)任；責(zé)任指標(biāo)分解可能存在不合理因素，導(dǎo)致考核不公正，易引起內(nèi)部矛盾，影響員工的積極性；考核指標(biāo)主要采用相對(duì)穩(wěn)定的財(cái)務(wù)指標(biāo)，如成本降低額和成本降低牢，指標(biāo)較單一，幾乎沒有使用非財(cái)務(wù)指標(biāo)，使考核不完整、不全面，難以準(zhǔn)確考核各成本中心業(yè)績(jī)。二是按作業(yè)中心設(shè)立。這是一種較新的設(shè)立方式，是作業(yè)管理思想在責(zé)任會(huì)計(jì)中的具體運(yùn)用。具體操作過程是按成本驅(qū)動(dòng)因素建立作業(yè)中心，再將各個(gè)作業(yè)中心設(shè)為成本中心。以作業(yè)中心作為成本中心跨越了組織機(jī)構(gòu)界限，克服了以組織機(jī)構(gòu)劃分成本中心所帶來的不利因素；以動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)；以多樣化的指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)較為單一的價(jià)值指標(biāo)；以更復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)職工提高效率。但此種設(shè)立方法也存在缺陷，由于作業(yè)中心是由從事同質(zhì)作業(yè)的部門和人員組成的，它的主要任務(wù)是從事某種作業(yè)，比如某個(gè)車間的一道工序至少需要10個(gè)人來干，由這10個(gè)人組成1個(gè)小組，這就形成了一個(gè)作業(yè)中心。企業(yè)一般是先根據(jù)成本驅(qū)動(dòng)因素建立作業(yè)中心，然后將成本費(fèi)用分類匯集于小同的作業(yè)中心，再將各作業(yè)中心匯集起來的費(fèi)用分配到成本中心的各種產(chǎn)品上去。由此可見，作業(yè)中心也只是歸集和分配這些作業(yè)的成本的中心，它雖然是貫徹公司目標(biāo)的一個(gè)基層單位，但各種作業(yè)中心彼此獨(dú)立，忽視了一種作業(yè)與另一種作業(yè)之間的內(nèi)部聯(lián)系，絕大多數(shù)作業(yè)中心并不能與滿足顧客的需求直接相聯(lián)系。此外，作業(yè)中心在企業(yè)中數(shù)量眾多，以作業(yè)中心作為責(zé)任中心，無疑增加了責(zé)任會(huì)計(jì)制度實(shí)施的難度，使責(zé)任會(huì)計(jì)制度人為復(fù)雜化，影響管理效率。

由上述分析可知，采用按組織機(jī)構(gòu)設(shè)立成本中心和按作業(yè)中心設(shè)立成本中心都存在一些問題，都不能適應(yīng)新的經(jīng)營(yíng)方式下企業(yè)實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)制度的需要。因此，在企業(yè)新的經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，借鑒價(jià)值流思想，將價(jià)值流小組設(shè)立為成本中心是完善傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的一種合理的做法。其理由是：第一，以價(jià)值流小組作為成本中心，是與現(xiàn)代企業(yè)實(shí)行價(jià)值鏈管理相適應(yīng)的。隨著信息技術(shù)、管理理論和實(shí)踐的發(fā)展，傳統(tǒng)的職能式管理逐漸被價(jià)值鏈管理所代替，價(jià)值鏈思想將企業(yè)視為一系列價(jià)值活動(dòng)組成的鏈條，跨越了組織機(jī)構(gòu)的界限，避免了傳統(tǒng)職能式管理機(jī)構(gòu)臃腫、功能重疊的弊端。價(jià)值鏈由各項(xiàng)相關(guān)聯(lián)的價(jià)值活動(dòng)組成，但這些價(jià)值活動(dòng)仍然較“宏觀”，還應(yīng)該將其作進(jìn)一步的分解，形成其內(nèi)部的價(jià)值流。將責(zé)任中心的設(shè)置深入到價(jià)值流小組層次，真正找到了成本控制和考核的基本單位，可以找出引發(fā)成本的動(dòng)因，大大增加了成本的可歸屬性，可以更準(zhǔn)確地分解、落實(shí)成本控制指標(biāo)，也使成本中心的考核更為合理。第二，按照價(jià)值流的觀點(diǎn)，“價(jià)值流”是指將具有價(jià)值的產(chǎn)品和服務(wù)提供給顧客所需要的一系列的活動(dòng)。它首先考慮的是市場(chǎng)上顧客的需求，因此價(jià)值流的構(gòu)建必須符合市場(chǎng)的要求。價(jià)值流小組不同于作業(yè)中心，作業(yè)中心只是同種作業(yè)的簡(jiǎn)單集合，而價(jià)值流則是完成某項(xiàng)任務(wù)和目標(biāo)的一系列作業(yè)的有機(jī)結(jié)合，它強(qiáng)調(diào)其內(nèi)部作業(yè)與作業(yè)之間的聯(lián)系。企業(yè)是一組價(jià)值流的集合，即企業(yè)是由多條價(jià)值流有機(jī)構(gòu)成的，各個(gè)價(jià)值流小組相對(duì)獨(dú)立，均承擔(dān)一定的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，并享有一定權(quán)利和利益，各自都有其明確的目標(biāo)，并與滿足顧客(包括內(nèi)部顧客和外部顧客)的需求直接相聯(lián)系，因此將其作為成本中心符合成本中心應(yīng)具

備的條件。第三，價(jià)值流小組的數(shù)量相對(duì)于作業(yè)中心的數(shù)量要少，以價(jià)值流小組作為責(zé)任中心，相應(yīng)降低了責(zé)任會(huì)計(jì)制度實(shí)施的難度，有利于責(zé)任會(huì)計(jì)制度在企業(yè)中的推行，同時(shí)也提高了管理效率。通過上述分析，一家制造型企業(yè)的成本中心可依此劃分為顧客約定、生產(chǎn)、市場(chǎng)營(yíng)銷、服務(wù)、經(jīng)營(yíng)管理、采購(gòu)、人力資源、技術(shù)開發(fā)、財(cái)務(wù)、信息等成本中心，各價(jià)值流小組對(duì)本中心發(fā)生的成本負(fù)責(zé)，并接受有關(guān)部門的考核與獎(jiǎng)懲。

三、分解成本預(yù)算總額。形成各價(jià)值流小組的責(zé)任預(yù)算

責(zé)任預(yù)算是企業(yè)未來一定期間經(jīng)營(yíng)總目標(biāo)的分解和具體化，它是考核各責(zé)任中心工作業(yè)績(jī)的基本標(biāo)準(zhǔn)。在實(shí)施責(zé)任會(huì)計(jì)制度的過程中，必須按照層層分解、層層落實(shí)的原則為每個(gè)責(zé)任中心確定相應(yīng)的責(zé)任目標(biāo)，分配一定的責(zé)任預(yù)算。企業(yè)成本控制總目標(biāo)的分解可以采取以下方法：根據(jù)企業(yè)成本控制的總目標(biāo)，借鑒作業(yè)成本核算的方法，將成本預(yù)算總指標(biāo)額按資源動(dòng)因分配至各項(xiàng)作業(yè)，然后再將各項(xiàng)作業(yè)的成本指標(biāo)歸集到所屬的各價(jià)值流小組(即成本中心)，形成各價(jià)值流小組(成本中心)的成本責(zé)任預(yù)算指標(biāo)，作為考核各成本中心的依據(jù)。

四、價(jià)值流小組成本的核算

傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)按職能單位設(shè)立責(zé)任中心，如按班組、車間設(shè)置成本中心，并以各責(zé)任中心作為成本核算的對(duì)象．核算各責(zé)任中心的責(zé)任成本。責(zé)任中心主要?dú)w集和計(jì)算該中心所發(fā)生的可控成本，所有該中心的可控成本之和便形成各責(zé)任中心的責(zé)任成本。將價(jià)值流思想應(yīng)用到責(zé)任會(huì)計(jì)中，應(yīng)改變傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)以各職能單位(即成本中心)作為成本計(jì)算對(duì)象的做法，而以各價(jià)值流小組作為成本核算的對(duì)象。在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中，對(duì)實(shí)際發(fā)生的各項(xiàng)費(fèi)用，先按資源動(dòng)因計(jì)算各項(xiàng)作業(yè)的成本，然后再按價(jià)值流小組所消耗作業(yè)的情況，將各項(xiàng)作業(yè)成本分配到各價(jià)值流小組中，從而計(jì)算出各價(jià)值流小組的實(shí)際成本，各價(jià)值流小組的實(shí)際成本即為各責(zé)任中心的責(zé)任成本。

五、價(jià)值流小組成本的控制

每個(gè)價(jià)值流小組都是一個(gè)責(zé)任成本中心，都應(yīng)完成各自的成本控制指標(biāo)，因此，各價(jià)值流小組在從事生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)時(shí)，都應(yīng)對(duì)照自己的成本控制目標(biāo)，采取切實(shí)可行的方法和措施，將成本控制在目標(biāo)范圍內(nèi)。由于每條價(jià)值流都是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的，因此，價(jià)值流小組內(nèi)部的成本控制可以借鑒作業(yè)成本控制的方法，具體的方法和措施有：(1)分析各價(jià)值流小組內(nèi)部作業(yè)的增值性，消除不增值的作業(yè)。根據(jù)各項(xiàng)作業(yè)對(duì)顧客的貢獻(xiàn)，可將作業(yè)分為增值作業(yè)和不增值作業(yè)，分析價(jià)值流中的各項(xiàng)作業(yè)的增值性，刪除那些不增值的作業(yè)，可以節(jié)約成本。(2)改善低效的增值作業(yè)以降低成本。在增值的作業(yè)中，有些是高效的作業(yè)，有些則是低效的作業(yè)。對(duì)于低效的作業(yè)，可以采取一些措施進(jìn)一步提高其效率，而提高低效作業(yè)的效率也是降低成本、提高企業(yè)效益的途徑。具體有兩種方法，一是通過改善方式降低作業(yè)所消耗的時(shí)間和資源；二是利用規(guī)模經(jīng)濟(jì)增進(jìn)作業(yè)的效率。(3)通過作業(yè)再造降低價(jià)值流成本。對(duì)構(gòu)成價(jià)值流的各項(xiàng)作業(yè)進(jìn)行全面、徹底地改造，通過這種對(duì)組成價(jià)值流的各項(xiàng)作業(yè)的再造，形成比原來價(jià)值流更有效率或更有效益的新價(jià)值流，從而從整體上降低價(jià)值流小組的成本。(4)再造企業(yè)開放式的價(jià)值流。以上所討論的成本控制主要是指在企業(yè)價(jià)值流內(nèi)部的成本控制，其實(shí)，要降低價(jià)值流的成本，還可以從價(jià)值流的層面上進(jìn)行再造和優(yōu)化，從而構(gòu)建開放式的價(jià)值流來控制成本。如當(dāng)企業(yè)單個(gè)價(jià)值流和企業(yè)外部的相同價(jià)值流相比沒有成本優(yōu)勢(shì)時(shí)，企業(yè)可以通過資源外包、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式，將其他企業(yè)的價(jià)值流轉(zhuǎn)移到企業(yè)內(nèi)部，與企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值流進(jìn)行整合，從而降低企業(yè)內(nèi)部?jī)r(jià)值流的成本。

六、對(duì)各成本中心的業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核

篇（2）

傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度在改善經(jīng)營(yíng)管理，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)效益方面曾發(fā)揮著重要作用。但是，隨著企業(yè)所處生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，該項(xiàng)制度已不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要。為此，企業(yè)應(yīng)積極引入新的管理理念和管理方法，對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)制度進(jìn)行改進(jìn)，使該項(xiàng)制度更好地為企業(yè)管理服務(wù)。本文在分析傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度特點(diǎn)及其不足的基礎(chǔ)上，就作業(yè)管理對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的改進(jìn)談一點(diǎn)看法。

一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的特點(diǎn)

這里所說的傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度，是指與相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。這種相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境有以下特點(diǎn)：一是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)。二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)改進(jìn)分階段進(jìn)行，并且允許生產(chǎn)存在一定程度的缺陷。三是企業(yè)一般采用以成本為基礎(chǔ)的訂價(jià)方法，對(duì)顧客偏好的關(guān)注甚少。四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權(quán)限劃分，具有層次性、等級(jí)性。

與上述生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度有以下特征：一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)劃分責(zé)任中心。我國(guó)的一般做法是分級(jí)歸口管理，即橫向按設(shè)計(jì)、計(jì)劃、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責(zé)任中心，縱向按分廠、車間、班組和個(gè)人劃分責(zé)任中心，從而形成縱橫交錯(cuò)的責(zé)任控制系統(tǒng)。二是主要采用價(jià)值指標(biāo)作為各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，如成本降低額和成本降低率等。這些指標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定，并且經(jīng)過努力可以達(dá)到。三是通過對(duì)各責(zé)任中心可控指標(biāo)的實(shí)際值和預(yù)算值的比較考核業(yè)績(jī)，并區(qū)分出有利差異和不利差異，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。四是把責(zé)任分解到各個(gè)責(zé)任中心，每個(gè)責(zé)任中心再分解落實(shí)到個(gè)人，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

二、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變和傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)存在的缺陷

隨著經(jīng)濟(jì)的，企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境在發(fā)生變化。在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下，企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快，新產(chǎn)品層出不窮，這些都對(duì)企業(yè)提出了新的要求：一是企業(yè)必須正視需求和技術(shù)進(jìn)步帶來的挑戰(zhàn)，提高靈活反應(yīng)能力，改變?cè)械纳a(chǎn)組織形式，采用新技術(shù)和新的經(jīng)營(yíng)管理方法，生產(chǎn)出更加多樣化和更具個(gè)性的高質(zhì)量產(chǎn)品。二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營(yíng)銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新，不能再以成本為基礎(chǔ)計(jì)價(jià)，而需采取以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)訂價(jià)模式，這對(duì)企業(yè)的成本管理提出了更高要求。三是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)生改變，由傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門，向強(qiáng)調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。

面對(duì)新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)那種以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心，以較單一且相對(duì)穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)來考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的做法，顯然已不能滿足企業(yè)管理的需要。首先，以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心，不符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)必須不斷改進(jìn)和創(chuàng)新才能生存。這樣，在一定時(shí)期內(nèi)，如果以穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)考核企業(yè)業(yè)績(jī)，顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。再次，顧客的需要是多方面的，如對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務(wù)的要求等，以單一指標(biāo)考核各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)顯然不夠。

面對(duì)種種挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須滿足環(huán)境所需，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。為此，企業(yè)管理思想應(yīng)進(jìn)行重大變革，以形成新的企業(yè)觀，使管理深入到作業(yè)水平。新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進(jìn)行的“一系列作業(yè)的集合體”，這樣一個(gè)企業(yè)就形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈，亦即價(jià)值鏈。作業(yè)的推移，同時(shí)表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價(jià)值，形成企業(yè)的收入。收入補(bǔ)償完各有關(guān)作業(yè)所消耗的資源價(jià)值之和后的余額，形成企業(yè)的利潤(rùn)。在這種觀念下，企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平，便于索本求源，盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè)，同時(shí)努力提高增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率，減少資源消耗，在滿足顧客所需的基礎(chǔ)上，增加企業(yè)的利潤(rùn)，這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立于企業(yè)管理基礎(chǔ)之上，就形成了新型的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。

三、作業(yè)管理對(duì)傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)實(shí)行作業(yè)管理之后，其責(zé)任會(huì)計(jì)制度便相應(yīng)實(shí)現(xiàn)了多方面的改進(jìn)。主要表現(xiàn)為以下4個(gè)方面：

其一，以作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心，跨躍廠組織機(jī)構(gòu)界限，克服了以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心所帶來的不利因素，同時(shí)也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而改進(jìn)和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁，資源通過作業(yè)形成產(chǎn)出的價(jià)值。因此，以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心，便于責(zé)任的劃分和業(yè)績(jī)的考核。

其二，以動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的、不斷變化的，而且以過程為導(dǎo)向，與過程的效率和產(chǎn)出相關(guān)。另外，為了激勵(lì)企業(yè)不斷增加顧客的價(jià)值，該指標(biāo)可能是一種理想的、現(xiàn)實(shí)情況下尚達(dá)不到的目標(biāo)。

其三，以多樣化的指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)較為單一的價(jià)值指標(biāo)。雖然成本仍是一個(gè)重要考核因素，但在經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，時(shí)間、質(zhì)量、效率等同樣對(duì)顧客有價(jià)值，所以不僅像成本一類的價(jià)值指標(biāo)，而且更多的非價(jià)值指標(biāo)，如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績(jī)必不可少的因素。

其四，以更復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)職工提高效率。雖然引入作業(yè)管理后，獎(jiǎng)勵(lì)方式和傳統(tǒng)責(zé)任制度相差不大，但在新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，獎(jiǎng)勵(lì)制度比過去更為復(fù)雜。由于強(qiáng)調(diào)過程改進(jìn)，而過程的改進(jìn)是群體共同努力的結(jié)果，所以以群體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度比以個(gè)體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度更為合適。

四、作業(yè)管理在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的

作業(yè)管理在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的應(yīng)用，可以通過責(zé)任會(huì)計(jì)控制要素來。制定責(zé)任會(huì)計(jì)控制要素的核心是劃分責(zé)任中心，建立業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于控制要素的前兩項(xiàng)，筆者認(rèn)為，作業(yè)管理在其中的應(yīng)用主要是分析作業(yè)，尋找成本動(dòng)因，劃分責(zé)任中心（作業(yè)中心），進(jìn)而建立考核指標(biāo)。在后兩項(xiàng)的應(yīng)用主要是出具評(píng)價(jià)報(bào)告。

其一，分析作業(yè)。分析作業(yè)是作業(yè)管理的核心。它是指對(duì)一所進(jìn)行的作業(yè)辨認(rèn)、描述和評(píng)價(jià)的過程。該過程需分析企業(yè)進(jìn)行了多少作業(yè)，有多少人參與了該項(xiàng)作業(yè)，作業(yè)耗費(fèi)了多少時(shí)間和資源，并評(píng)價(jià)作業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值，分辨出“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。

分析作業(yè)首先要確認(rèn)作業(yè)。因?yàn)橹挥写_認(rèn)了作業(yè)，才能據(jù)此尋找成本動(dòng)因，劃分作業(yè)中心進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。筆者認(rèn)為，確認(rèn)作業(yè)應(yīng)遵循“由粗到細(xì)，由大到小”的原則，即先粗線地描述出企業(yè)大體的作業(yè)情況，然后再分層次、分步驟地細(xì)分。這里要把握作業(yè)細(xì)分度，不可過粗，也不可過細(xì)。過粗不能提供管理所需信息，過細(xì)則工作量太大，導(dǎo)致管理成本過高，企業(yè)整體效率。

現(xiàn)以一制造企業(yè)為例，說明作業(yè)的確認(rèn)。首先，把該企業(yè)的工作分為5大類過程（若干作業(yè)的集合體），即廠部維持過程、新顧客或新業(yè)務(wù)的獲取過程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程、生產(chǎn)過程和顧客維持過程。其次，把各過程分別細(xì)分為若干個(gè)子過程。廠部維持過程可細(xì)分為人事管理、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)務(wù)計(jì)劃以及咨詢等子過程。新顧客或新業(yè)務(wù)的獲取過程可細(xì)分為開發(fā)、廣告促銷、方案論證、訂單處理和人員培訓(xùn)等子過程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程可細(xì)分為設(shè)計(jì)研究、產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)調(diào)試等子過程。生產(chǎn)過程可細(xì)分為預(yù)測(cè)、采購(gòu)、生產(chǎn)、安裝、維護(hù)等子過程。顧客維持過程可細(xì)分為包裝、銷售、顧客培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)及維修服務(wù)等子過程。再次，在各子過程基礎(chǔ)上，再細(xì)分為若干更低層次的子過程。如生產(chǎn)過程中的采購(gòu)子過程可再細(xì)分為購(gòu)買材料、存儲(chǔ)材料和質(zhì)量檢驗(yàn)等更細(xì)的子過程。最后，把更低層次的子過程細(xì)分為若干作業(yè)。如上述存儲(chǔ)材料這一低層次的子過程可細(xì)分為收料、運(yùn)料到倉(cāng)庫(kù)、存料、發(fā)料等作業(yè)。

篇（3）

    傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度在改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理,降低產(chǎn)品成本,提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面曾發(fā)揮著重要作用。但是,隨著企業(yè)所處生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變,該項(xiàng)制度已不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要。為此,企業(yè)應(yīng)積極引入新的管理理念和管理方法,對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)制度進(jìn)行改進(jìn),使該項(xiàng)制度更好地為企業(yè)管理服務(wù)。本文在分析傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度特點(diǎn)及其不足的基礎(chǔ)上,就作業(yè)管理對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的改進(jìn)談一點(diǎn)看法。

    一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的特點(diǎn)

    這里所說的傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度,是指與相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。這種相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境有以下特點(diǎn):一是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩(wěn)定,市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈,產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)。二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟(jì),生產(chǎn)改進(jìn)分階段進(jìn)行,并且允許生產(chǎn)存在一定程度的缺陷。三是企業(yè)一般采用以成本為基礎(chǔ)的訂價(jià)方法,對(duì)顧客偏好的關(guān)注甚少。四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權(quán)限劃分,具有層次性、等級(jí)性。

    與上述生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng),傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度有以下特征:一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)劃分責(zé)任中心。我國(guó)的一般做法是分級(jí)歸口管理,即橫向按設(shè)計(jì)、計(jì)劃、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責(zé)任中心,縱向按分廠、車間、班組和個(gè)人劃分責(zé)任中心,從而形成縱橫交錯(cuò)的責(zé)任控制系統(tǒng)。二是主要采用價(jià)值指標(biāo)作為各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核指標(biāo),如成本降低額和成本降低率等。這些指標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定,并且經(jīng)過努力可以達(dá)到。三是通過對(duì)各責(zé)任中心可控指標(biāo)的實(shí)際值和預(yù)算值的比較考核業(yè)績(jī),計(jì)算并區(qū)分出有利差異和不利差異,作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。四是把責(zé)任分解到各個(gè)責(zé)任中心,每個(gè)責(zé)任中心再分解落實(shí)到個(gè)人,并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

    二、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變和傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)存在的缺陷

    隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展,企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境在發(fā)生變化。在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下,企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短,技術(shù)更新速度加快,新產(chǎn)品層出不窮,這些都對(duì)企業(yè)提出了新的要求:一是企業(yè)必須正視社會(huì)需求和技術(shù)進(jìn)步帶來的挑戰(zhàn),提高靈活反應(yīng)能力,改變?cè)械纳a(chǎn)組織形式,采用新技術(shù)和新的經(jīng)營(yíng)管理方法,生產(chǎn)出更加多樣化和更具個(gè)性的高質(zhì)量產(chǎn)品。二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營(yíng)銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新,不能再以成本為基礎(chǔ)計(jì)價(jià),而需采取以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)訂價(jià)模式,這對(duì)企業(yè)的成本管理提出了更高要求。三是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)生改變,由傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門,向強(qiáng)調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。

    面對(duì)新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境,傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)那種以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心,以較單一且相對(duì)穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)來考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的做法,顯然已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。首先,以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心,不符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)。其次,在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下,企業(yè)必須不斷改進(jìn)和創(chuàng)新才能生存。這樣,在一定時(shí)期內(nèi),如果以穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)考核企業(yè)業(yè)績(jī),顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。再次,顧客的需要是多方面的,如對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務(wù)的要求等,以單一指標(biāo)考核各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)顯然不夠。

    面對(duì)種種挑戰(zhàn),企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須滿足環(huán)境所需,以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。為此,企業(yè)管理思想應(yīng)進(jìn)行重大變革,以形成新的企業(yè)觀,使管理深入到作業(yè)水平。新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進(jìn)行的“一系列作業(yè)的集合體”,這樣一個(gè)企業(yè)就形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈,亦即價(jià)值鏈。作業(yè)的推移,同時(shí)表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移,最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價(jià)值,形成企業(yè)的收入。收入補(bǔ)償完各有關(guān)作業(yè)所消耗的資源價(jià)值之和后的余額,形成企業(yè)的利潤(rùn)。在這種觀念下,企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平,便于索本求源,盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè),同時(shí)努力提高增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率,減少資源消耗,在滿足顧客所需的基礎(chǔ)上,增加企業(yè)的利潤(rùn),這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立于企業(yè)管理基礎(chǔ)之上,就形成了新型的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。

    三、作業(yè)管理對(duì)傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的改進(jìn)

    當(dāng)企業(yè)實(shí)行作業(yè)管理之后,其責(zé)任會(huì)計(jì)制度便相應(yīng)實(shí)現(xiàn)了多方面的改進(jìn)。主要表現(xiàn)為以下4個(gè)方面:

    其一,以作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心,跨躍廠組織機(jī)構(gòu)界限,克服了以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心所帶來的不利因素,同時(shí)也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中,不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關(guān)鍵,而改進(jìn)和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁,資源通過作業(yè)形成產(chǎn)出的價(jià)值。因此,以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心,便于責(zé)任的劃分和業(yè)績(jī)的考核。

    其二,以動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的、不斷變化的,而且以過程為導(dǎo)向,與過程的效率和產(chǎn)出相關(guān)。另外,為了激勵(lì)企業(yè)不斷增加顧客的價(jià)值,該指標(biāo)可能是一種理想的、現(xiàn)實(shí)情況下尚達(dá)不到的目標(biāo)。

    其三,以多樣化的指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)較為單一的價(jià)值指標(biāo)。雖然成本仍是一個(gè)重要考核因素,但在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,時(shí)間、質(zhì)量、效率等同樣對(duì)顧客有價(jià)值,所以不僅像成本一類的價(jià)值指標(biāo),而且更多的非價(jià)值指標(biāo),如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績(jī)必不可少的因素。

    其四,以更復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)職工提高效率。雖然引入作業(yè)管理后,獎(jiǎng)勵(lì)方式和傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度相差不大,但在新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下,獎(jiǎng)勵(lì)制度比過去更為復(fù)雜。由于強(qiáng)調(diào)過程改進(jìn),而過程的改進(jìn)是群體共同努力的結(jié)果,所以以群體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度比以個(gè)體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度更為合適。

    四、作業(yè)管理在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的應(yīng)用

    作業(yè)管理在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的應(yīng)用,可以通過責(zé)任會(huì)計(jì)控制要素來分析。制定責(zé)任會(huì)計(jì)控制要素的核心是劃分責(zé)任中心,建立業(yè)績(jī)考核指標(biāo),進(jìn)行業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)。對(duì)于控制要素的前兩項(xiàng),筆者認(rèn)為,作業(yè)管理在其中的應(yīng)用主要是分析作業(yè),尋找成本動(dòng)因,劃分責(zé)任中心(作業(yè)中心),進(jìn)而建立考核指標(biāo)。在后兩項(xiàng)的應(yīng)用主要是出具評(píng)價(jià)報(bào)告。

    其一,分析作業(yè)。分析作業(yè)是作業(yè)管理的核心。它是指對(duì)一企業(yè)所進(jìn)行的作業(yè)辨認(rèn)、描述和評(píng)價(jià)的過程。該過程需分析企業(yè)進(jìn)行了多少作業(yè),有多少人參與了該項(xiàng)作業(yè),作業(yè)耗費(fèi)了多少時(shí)間和資源,并評(píng)價(jià)作業(yè)對(duì)企業(yè)的價(jià)值,分辨出“增值作業(yè)”和“非增值作業(yè)”。

    分析作業(yè)首先要確認(rèn)作業(yè)。因?yàn)橹挥写_認(rèn)了作業(yè),才能據(jù)此尋找成本動(dòng)因,劃分作業(yè)中心進(jìn)行業(yè)績(jī)考核。筆者認(rèn)為,確認(rèn)作業(yè)應(yīng)遵循“由粗到細(xì),由大到小”的原則,即先粗線地描述出企業(yè)大體的作業(yè)情況,然后再分層次、分步驟地細(xì)分。這里要把握作業(yè)細(xì)分度,不可過粗,也不可過細(xì)。過粗不能提供管理所需信息,過細(xì)則工作量太大,導(dǎo)致管理成本過高,影響企業(yè)整體效率。

    現(xiàn)以一制造企業(yè)為例,說明作業(yè)的確認(rèn)。首先,把該企業(yè)的工作分為5大類過程(若干作業(yè)的集合體),即廠部維持過程、新顧客或新業(yè)務(wù)的獲取過程、產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程、生產(chǎn)過程和顧客維持過程。其次,把各過程分別細(xì)分為若干個(gè)子過程。廠部維持過程可細(xì)分為人事管理、會(huì)計(jì)記錄、財(cái)務(wù)計(jì)劃以及法律咨詢等子過程。新顧客或新業(yè)務(wù)的獲取過程可細(xì)分為研究開發(fā)、廣告促銷、方案論證、訂單處理和人員培訓(xùn)等子過程。產(chǎn)品設(shè)計(jì)過程可細(xì)分為設(shè)計(jì)研究、產(chǎn)品計(jì)劃、產(chǎn)品設(shè)計(jì)、開發(fā)、生產(chǎn)調(diào)試等子過程。生產(chǎn)過程可細(xì)分為預(yù)測(cè)、采購(gòu)、生產(chǎn)、安裝、維護(hù)等子過程。顧客維持過程可細(xì)分為包裝、銷售、顧客培訓(xùn)、技術(shù)指導(dǎo)及維修服務(wù)等子過程。再次,在各子過程基礎(chǔ)上,再細(xì)分為若干更低層次的子過程。如生產(chǎn)過程中的采購(gòu)子過程可再細(xì)分為購(gòu)買材料、存儲(chǔ)材料和質(zhì)量檢驗(yàn)等更細(xì)的子過程。最后,把更低層次的子過程細(xì)分為若干作業(yè)。如上述存儲(chǔ)材料這一低層次的子過程可細(xì)分為收料、運(yùn)料到倉(cāng)庫(kù)、存料、發(fā)料等作業(yè)。

篇（4）

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下，企業(yè)門面臨著空前的壓力和競(jìng)爭(zhēng)力度，為了企業(yè)的發(fā)展，企業(yè)們必須要在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的條件下建立一套完整的企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度，因?yàn)閷?duì)于企業(yè)而言，企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)情況，資金流轉(zhuǎn)等都對(duì)企業(yè)的發(fā)展造成重大的影響，而會(huì)計(jì)掌管著企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)濟(jì)和資金的運(yùn)轉(zhuǎn)情況，所以企業(yè)必須加強(qiáng)企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建設(shè)。

一、企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展

近幾年來，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展趨勢(shì)，我國(guó)也實(shí)行了對(duì)外開放的經(jīng)濟(jì)制度，面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的世界經(jīng)濟(jì)形式，我國(guó)的企業(yè)相對(duì)于世界的企業(yè)處于弱勢(shì)，尤其在現(xiàn)在，很多國(guó)家不承認(rèn)我國(guó)的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的體制，對(duì)我國(guó)實(shí)行反傾銷的經(jīng)濟(jì)策略，阻礙我國(guó)企業(yè)的發(fā)展，這對(duì)于我國(guó)企業(yè)跟國(guó)外企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)是非常不利的，所以加強(qiáng)我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下的責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建設(shè)是很必要的。

二、責(zé)任會(huì)計(jì)制度的基本內(nèi)容

什么是會(huì)計(jì)責(zé)任制度呢？責(zé)任會(huì)計(jì)不只是單純的指會(huì)計(jì)，它包括很多其他的方面：

（一）所謂責(zé)任，就是將企業(yè)的各個(gè)部門，各個(gè)中心劃分為不同的責(zé)任中心，在這些中心中，選出有能力的人才作為經(jīng)理，比如一個(gè)公司下面有分公司，分公司下面還有子公司等等，在每個(gè)責(zé)任中心中人們各司其職，根據(jù)管理的需要，他們每個(gè)人要對(duì)向上級(jí)管理者承擔(dān)控制成本，收入等的責(zé)任。

（二）企業(yè)定出目標(biāo)和任務(wù)后，將其任務(wù)和目標(biāo)進(jìn)行預(yù)算，在分配了責(zé)任中心的基礎(chǔ)上，將任務(wù)分配到每個(gè)中心上，為每個(gè)中心進(jìn)行目標(biāo)和任務(wù)的預(yù)算，以后就將這個(gè)預(yù)算作為經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的依據(jù)，這樣就很好的控制了資金的流出。

（三）將每個(gè)中心的經(jīng)營(yíng)情況記錄在企業(yè)的日常記錄中，對(duì)他們的經(jīng)營(yíng)定期進(jìn)行評(píng)估和統(tǒng)計(jì)，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中存在的問題，制定業(yè)務(wù)成績(jī)報(bào)告，對(duì)于存在的問題，相應(yīng)的找到解決措施，定期對(duì)每個(gè)中心進(jìn)行考核，在考核的基礎(chǔ)上實(shí)行獎(jiǎng)懲制度。

（四）責(zé)任會(huì)計(jì)制度就是要對(duì)企業(yè)的資產(chǎn)進(jìn)行控制，所以在每個(gè)中心的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中，要檢查他們的實(shí)際成本與利潤(rùn)與預(yù)算的差距，通過信息反饋，及時(shí)的發(fā)現(xiàn)問題，控制和調(diào)整經(jīng)營(yíng)策略，壓縮資金的占用，從而達(dá)到利益的最大化。

三、建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的必要性

在世界經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，企業(yè)已經(jīng)不是單純的在某一個(gè)區(qū)域內(nèi)了，企業(yè)們都在無形之中加入了經(jīng)濟(jì)全球化的行列，世界的經(jīng)濟(jì)都影響著企業(yè)的發(fā)展，就比如說美國(guó)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，擴(kuò)散到了世界的每一個(gè)國(guó)家，我國(guó)的企業(yè)當(dāng)然也不能逃脫，這就需要企業(yè)有較強(qiáng)的企業(yè)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度，控制資金的流出和回?cái)n，在經(jīng)濟(jì)危機(jī)的情況下，不至于造成較大的損失，所以，加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度是很必要的。

現(xiàn)在的企業(yè)大多數(shù)都是自負(fù)盈虧的成產(chǎn)經(jīng)營(yíng)者，在社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)是市場(chǎng)的主體，在這種獨(dú)立經(jīng)營(yíng)，盈虧自負(fù)的情況下，企業(yè)必須經(jīng)過激烈的正規(guī)競(jìng)爭(zhēng)，才能保證企業(yè)的發(fā)展和盈利，要加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力度就必須建立一套完整的企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度，加強(qiáng)對(duì)企業(yè)的管理，從而提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力度，實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。

建立企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度有利于促進(jìn)企業(yè)合理分配資源，監(jiān)督和控制企業(yè)的財(cái)產(chǎn)資源，進(jìn)一步明確了會(huì)計(jì)人員的責(zé)任，對(duì)于企業(yè)而言，進(jìn)一步落實(shí)各責(zé)任中心負(fù)責(zé)人的資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)權(quán)，使科學(xué)技術(shù)、資產(chǎn)和勞動(dòng)力等結(jié)合起來，充分的利用企業(yè)的法人財(cái)產(chǎn)，是這些財(cái)產(chǎn)流轉(zhuǎn)增值，獲得更大的利益，通過會(huì)計(jì)制度將企業(yè)的經(jīng)營(yíng)向低成本，高效益的方向發(fā)展。從企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和發(fā)展來看，責(zé)任會(huì)計(jì)制度是一種非常有效的管理機(jī)制，他不斷推動(dòng)著企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)，是企業(yè)能夠正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，促使經(jīng)濟(jì)高速發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益，所以，加強(qiáng)企業(yè)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度非常必要。

四、如何加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建設(shè)

加強(qiáng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立需要遵守的原則：

“Every coin has two sides”，對(duì)于不同的企業(yè)，他們各自的情況也是不同的，對(duì)于加強(qiáng)企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建設(shè)要遵守一定的原則：一是要將企業(yè)的混合成本變?yōu)榭勺兂杀竞凸潭ǔ杀緝深悾勺兂杀揪哂幸欢ǖ撵`活性，滿足企業(yè)的資金流轉(zhuǎn)的要求，固定成本對(duì)企業(yè)也是很重要的，保證企業(yè)的硬件設(shè)施，為企業(yè)提供了保障，并且還要明確每個(gè)成本項(xiàng)目的責(zé)任人。二是將責(zé)任中心合理的劃分，每個(gè)責(zé)任中心的責(zé)任范圍明確，以免發(fā)生出現(xiàn)了問題，難以找到直接責(zé)任人的現(xiàn)象；每個(gè)責(zé)任中心的人嚴(yán)格按照責(zé)任范圍進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，不能超越權(quán)利進(jìn)行經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，更不能對(duì)自己的責(zé)任沒有承擔(dān)。三是在每個(gè)責(zé)任中心要制定考核的標(biāo)準(zhǔn)，綜合考慮責(zé)任中心達(dá)到的業(yè)績(jī)，積極的調(diào)動(dòng)各個(gè)中心的工作積極性，實(shí)現(xiàn)企業(yè)最終的目標(biāo)，保障企業(yè)、國(guó)家和個(gè)人的利益。四是每個(gè)中心應(yīng)該有一個(gè)專門的會(huì)計(jì)人員，對(duì)本中心的工作要及時(shí)的進(jìn)行匯總，將本中心的實(shí)際與預(yù)算進(jìn)行比較，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)的修正，調(diào)節(jié)經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

五、加強(qiáng)企業(yè)責(zé)任制度的建設(shè)還必須要解決一下幾個(gè)重大的問題

（一）要注重和加快企業(yè)管理體制的改革

現(xiàn)階段，雖然我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展了一定的時(shí)間了，但是還有很多企業(yè)沒有從計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的體制下完全解放出來，還存在很多弊端，嚴(yán)重影響著會(huì)計(jì)責(zé)任制度的建設(shè)，一些企業(yè)存在職工的沉積，分配上的平均主義等，使員工們的積極性消極，企業(yè)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度要求企業(yè)必須沖破舊的管理思想的束縛，改變舊的權(quán)益格局，建立新的格局，劃分責(zé)任中心，分配責(zé)任和目標(biāo)，建立企業(yè)會(huì)計(jì)責(zé)任制度，所以建立現(xiàn)代的企業(yè)管理制度是加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)責(zé)任制度的基礎(chǔ)。

（二）加快建立會(huì)計(jì)責(zé)任制度的觀念準(zhǔn)備

現(xiàn)在是科技的時(shí)代，對(duì)于企業(yè)的管理要用科學(xué)的管理理論管理企業(yè)，但是目前還有很多企業(yè)的上層領(lǐng)導(dǎo)還是應(yīng)經(jīng)驗(yàn)和主觀判斷能力來管理企業(yè)，這樣是不利于企業(yè)大發(fā)展的，要以新的會(huì)計(jì)責(zé)任制度來管理企業(yè)，提高公司的效益。

（三）劃分合理的責(zé)任中心

加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)責(zé)任制度必須以每個(gè)責(zé)任層次的界限明確的基礎(chǔ)上的，所以企業(yè)要?jiǎng)澐置鞔_的責(zé)任中心，規(guī)定明確的范圍，劃分合理的責(zé)任中心也有利于調(diào)動(dòng)一切可調(diào)動(dòng)的積極性，各中心在他們的職責(zé)氛圍內(nèi)執(zhí)行自己的權(quán)利，恪盡職守，實(shí)現(xiàn)各中心各自的工作良好的分工，有效地配合，整體性的共同向前發(fā)展，用一句通俗的話來說就是“分工不分家”。

（四）建立合理的考核評(píng)估制度

只有工作沒有評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)不利于企業(yè)的發(fā)展，也不利于調(diào)動(dòng)企業(yè)員工的積極性，所以要加強(qiáng)企業(yè)會(huì)計(jì)責(zé)任制度就必須建立對(duì)責(zé)任中心的獎(jiǎng)懲制度，根據(jù)各中心上報(bào)的業(yè)績(jī)和對(duì)各中心的考察評(píng)估，對(duì)于結(jié)果好的中心加以獎(jiǎng)勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的積極性，形成良性循環(huán)，所以對(duì)企業(yè)內(nèi)部建立合理的考核體系，調(diào)動(dòng)各個(gè)責(zé)任中心的工作積極性是非常必要的。

六、結(jié)束語

在經(jīng)濟(jì)全球化和社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，我國(guó)的企業(yè)面臨著空前的挑戰(zhàn)，同時(shí)，我過的企業(yè)也有很好的發(fā)展機(jī)遇，我們要勇于抓住機(jī)遇，加快企業(yè)的發(fā)展，變阻力為動(dòng)力，所以要加強(qiáng)和完善我國(guó)企業(yè)的會(huì)計(jì)責(zé)任制度的建設(shè)，來科學(xué)的指導(dǎo)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和管理，使企業(yè)發(fā)揮自身存在的潛力，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，在世界經(jīng)濟(jì)中占有一席之地，增強(qiáng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)實(shí)力。

參考文獻(xiàn)：

[1]張秀杰，褚文鳳.淺談企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的建立[J].企業(yè)技術(shù)開發(fā)，2006，06：115-116+125.

篇（5）

傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度在改善企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理，降低產(chǎn)品成本，提高企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益方面曾發(fā)揮著重要作用。但是，隨著企業(yè)所處生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變，該項(xiàng)制度已不能滿足企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的需要。為此，企業(yè)應(yīng)積極引入新的管理理念和管理方法，對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)制度進(jìn)行改進(jìn)，使該項(xiàng)制度更好地為企業(yè)管理服務(wù)。本文在分析傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度特點(diǎn)及其不足的基礎(chǔ)上，就作業(yè)管理對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的改進(jìn)談一點(diǎn)看法。

一、傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度的特點(diǎn)

這里所說的傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度，是指與相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。這種相對(duì)穩(wěn)定的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境有以下特點(diǎn)：一是企業(yè)產(chǎn)品市場(chǎng)份額穩(wěn)定，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)不激烈，產(chǎn)品生命周期較長(zhǎng)。二是企業(yè)生產(chǎn)一般追求規(guī)模經(jīng)濟(jì)，生產(chǎn)改進(jìn)分階段進(jìn)行，并且允許生產(chǎn)存在一定程度的缺陷。三是企業(yè)一般采用以成本為基礎(chǔ)的訂價(jià)方法，對(duì)顧客偏好的關(guān)注甚少。四是企業(yè)的管理部門和生產(chǎn)部門按職能權(quán)限劃分，具有層次性、等級(jí)性。

與上述生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境相適應(yīng)，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度有以下特征：一是按企業(yè)內(nèi)部各組織機(jī)構(gòu)的職能、權(quán)限、目標(biāo)和任務(wù)劃分責(zé)任中心。我國(guó)的一般做法是分級(jí)歸口管理，即橫向按設(shè)計(jì)、計(jì)劃、供應(yīng)、生產(chǎn)、銷售等職能部門劃分責(zé)任中心，縱向按分廠、車間、班組和個(gè)人劃分責(zé)任中心，從而形成縱橫交錯(cuò)的責(zé)任控制系統(tǒng)。二是主要采用價(jià)值指標(biāo)作為各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)，如成本降低額和成本降低率等。這些指標(biāo)在一定時(shí)期內(nèi)保持相對(duì)穩(wěn)定，并且經(jīng)過努力可以達(dá)到。三是通過對(duì)各責(zé)任中心可控指標(biāo)的實(shí)際值和預(yù)算值的比較考核業(yè)績(jī)，計(jì)算并區(qū)分出有利差異和不利差異，作為獎(jiǎng)懲的依據(jù)。四是把責(zé)任分解到各個(gè)責(zé)任中心，每個(gè)責(zé)任中心再分解落實(shí)到個(gè)人，并制定相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。

二、企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的改變和傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)存在的缺陷

隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，企業(yè)所處的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境在發(fā)生變化。在當(dāng)今全球競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境之下，企業(yè)產(chǎn)品生命周期縮短，技術(shù)更新速度加快，新產(chǎn)品層出不窮，這些都對(duì)企業(yè)提出了新的要求：一是企業(yè)必須正視社會(huì)需求和技術(shù)進(jìn)步帶來的挑戰(zhàn)，提高靈活反應(yīng)能力，改變?cè)械纳a(chǎn)組織形式，采用新技術(shù)和新的經(jīng)營(yíng)管理方法，生產(chǎn)出更加多樣化和更具個(gè)性的高質(zhì)量產(chǎn)品。二是企業(yè)需要采取滿足顧客需要的營(yíng)銷策略。企業(yè)要不斷創(chuàng)新，不能再以成本為基礎(chǔ)計(jì)價(jià)，而需采取以市場(chǎng)為導(dǎo)向的目標(biāo)訂價(jià)模式，這對(duì)企業(yè)的成本管理提出了更高要求。三是企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也在不斷發(fā)生改變，由傳統(tǒng)的按職能設(shè)置部門，向強(qiáng)調(diào)顧客、銷售渠道和產(chǎn)品的組織形式轉(zhuǎn)變。

面對(duì)新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境，傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)那種以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心，以較單一且相對(duì)穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)來考核企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的做法，顯然已不能滿足現(xiàn)代企業(yè)管理的需要。首先，以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心，不符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)。其次，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)必須不斷改進(jìn)和創(chuàng)新才能生存。這樣，在一定時(shí)期內(nèi)，如果以穩(wěn)定的標(biāo)準(zhǔn)考核企業(yè)業(yè)績(jī)，顯然不能促使企業(yè)各部門向更高水平發(fā)展。再次，顧客的需要是多方面的，如對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量、產(chǎn)品交貨期、產(chǎn)品售后服務(wù)的要求等，以單一指標(biāo)考核各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)顯然不夠。

面對(duì)種種挑戰(zhàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理必須滿足環(huán)境所需，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)能力。為此，企業(yè)管理思想應(yīng)進(jìn)行重大變革，以形成新的企業(yè)觀，使管理深入到作業(yè)水平。新的企業(yè)觀是把企業(yè)看作最終滿足顧客需要而進(jìn)行的“一系列作業(yè)的集合體”，這樣一個(gè)企業(yè)就形成一個(gè)由此及彼、由內(nèi)及外的作業(yè)鏈，亦即價(jià)值鏈。作業(yè)的推移，同時(shí)表現(xiàn)為價(jià)值在企業(yè)內(nèi)部的逐步積累與轉(zhuǎn)移，最終形成轉(zhuǎn)移給企業(yè)外部顧客的總價(jià)值。從顧客那里收回轉(zhuǎn)移給他們的價(jià)值，形成企業(yè)的收入。收入補(bǔ)償完各有關(guān)作業(yè)所消耗的資源價(jià)值之和后的余額，形成企業(yè)的利潤(rùn)。在這種觀念下，企業(yè)把管理深入到作業(yè)水平，便于索本求源，盡可能消除不增加價(jià)值的作業(yè)，同時(shí)努力提高增加價(jià)值作業(yè)的運(yùn)作效率，減少資源消耗，在滿足顧客所需的基礎(chǔ)上，增加企業(yè)的利潤(rùn)，這樣就形成了作業(yè)管理。企業(yè)將其責(zé)任會(huì)計(jì)制度建立于企業(yè)管理基礎(chǔ)之上，就形成了新型的責(zé)任會(huì)計(jì)制度。

三、作業(yè)管理對(duì)傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)的改進(jìn)

當(dāng)企業(yè)實(shí)行作業(yè)管理之后，其責(zé)任會(huì)計(jì)制度便相應(yīng)實(shí)現(xiàn)了多方面的改進(jìn)。主要表現(xiàn)為以下4個(gè)方面：

其一，以作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心，跨躍廠組織機(jī)構(gòu)界限，克服了以組織機(jī)構(gòu)劃分責(zé)任中心所帶來的不利因素，同時(shí)也符合企業(yè)未來發(fā)展趨勢(shì)。在現(xiàn)代生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境中，不斷改進(jìn)和創(chuàng)新是企業(yè)生存的關(guān)鍵，而改進(jìn)和創(chuàng)新的基本單位是由相互聯(lián)系的作業(yè)組成的。組成過程的作業(yè)是聯(lián)系投入與產(chǎn)出的橋梁，資源通過作業(yè)形成產(chǎn)出的價(jià)值。因此，以相互聯(lián)系同質(zhì)的作業(yè)組成的作業(yè)中心為基礎(chǔ)設(shè)置責(zé)任中心，便于責(zé)任的劃分和業(yè)績(jī)的考核。

其二，以動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)代替?zhèn)鹘y(tǒng)相對(duì)穩(wěn)定的業(yè)績(jī)考核指標(biāo)。業(yè)績(jī)考核指標(biāo)是動(dòng)態(tài)的、不斷變化的，而且以過程為導(dǎo)向，與過程的效率和產(chǎn)出相關(guān)。另外，為了激勵(lì)企業(yè)不斷增加顧客的價(jià)值，該指標(biāo)可能是一種理想的、現(xiàn)實(shí)情況下尚達(dá)不到的目標(biāo)。　其三，以多樣化的指標(biāo)補(bǔ)充傳統(tǒng)較為單一的價(jià)值指標(biāo)。雖然成本仍是一個(gè)重要考核因素，但在現(xiàn)代經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，時(shí)間、質(zhì)量、效率等同樣對(duì)顧客有價(jià)值，所以不僅像成本一類的價(jià)值指標(biāo)，而且更多的非價(jià)值指標(biāo)，如交貨期、生產(chǎn)周期、產(chǎn)品售后服務(wù)質(zhì)量等同樣成為考核業(yè)績(jī)必不可少的因素。

其四，以更復(fù)雜的獎(jiǎng)勵(lì)制度激勵(lì)職工提高效率。雖然引入作業(yè)管理后，獎(jiǎng)勵(lì)方式和傳統(tǒng)責(zé)任會(huì)計(jì)制度相差不大，但在新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，獎(jiǎng)勵(lì)制度比過去更為復(fù)雜。由于強(qiáng)調(diào)過程改進(jìn)，而過程的改進(jìn)是群體共同努力的結(jié)果，所以以群體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度比以個(gè)體為基礎(chǔ)的獎(jiǎng)勵(lì)制度更為合適。

四、作業(yè)管理在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中的應(yīng)用

篇（6）

所謂的責(zé)任會(huì)計(jì)制度，主要是指對(duì)企業(yè)設(shè)置多個(gè)責(zé)任中心對(duì)企業(yè)內(nèi)部進(jìn)行業(yè)務(wù)進(jìn)行規(guī)劃的一種管理制度，它是通過分權(quán)管理演變而來的產(chǎn)物。責(zé)任會(huì)計(jì)制度一般是企業(yè)通過各級(jí)單位擁有的責(zé)任和權(quán)利以及對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的方法劃分成多種責(zé)任中心，從而建立起來一種體系，該體系高度統(tǒng)一責(zé)任、權(quán)利和利益，能夠及時(shí)反饋責(zé)任的有關(guān)預(yù)算、控制和考核等主要內(nèi)容。責(zé)任會(huì)計(jì)制度能夠使企業(yè)中職工的積極性得到充分調(diào)動(dòng)，進(jìn)一步促進(jìn)企業(yè)整體業(yè)績(jī)的提升。

二、企業(yè)財(cái)務(wù)管理建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度的必要性

1.加強(qiáng)企業(yè)的應(yīng)變能力。責(zé)任會(huì)計(jì)作為一種管理制度，具有科學(xué)性、適用性和合理性。特別是在企業(yè)不斷擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模過程中，多樣性的經(jīng)營(yíng)模式和廣泛性的經(jīng)營(yíng)分布使企業(yè)具有較低的集中管理效益。基于此，企業(yè)需要適當(dāng)給予企業(yè)各基層部門管理者的一些決策權(quán)，使他們?cè)谏a(chǎn)經(jīng)營(yíng)過程中能夠根據(jù)實(shí)際情況采取有效措施，提高問題反應(yīng)和處理的自主性，不需要向上級(jí)進(jìn)行請(qǐng)示，等待上級(jí)的許可進(jìn)行解決處理，使決策的質(zhì)量大幅提高。這種分權(quán)管理能夠使管理者適當(dāng)擺脫大量復(fù)雜的具體業(yè)務(wù)，從而在企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展中投入更多精力，在企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃時(shí)考慮更加全面。

2.提高內(nèi)部的工作質(zhì)量。通過責(zé)任會(huì)計(jì)制度，企業(yè)將不同的責(zé)任中心劃分在不同的基層單位，同時(shí)將一定的權(quán)利賦予了各個(gè)責(zé)任中心。另外，各責(zé)任中心也擔(dān)負(fù)著企業(yè)的總體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的重任，責(zé)任中心具體目標(biāo)和責(zé)任成本要根據(jù)企業(yè)總體目標(biāo)進(jìn)行制定，同時(shí)按照責(zé)任中心的具體工作劃分進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的組織，企業(yè)可根據(jù)責(zé)任會(huì)計(jì)系統(tǒng)提供的數(shù)據(jù)資料組織生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而計(jì)算出成本差異，同時(shí)認(rèn)真分析研究計(jì)算的結(jié)果，將差異形成的原因?qū)ふ页鰜恚ㄟ^針對(duì)性的措施進(jìn)行改進(jìn)，使其自我約束力和控制力得到加強(qiáng)。責(zé)任中心所需承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任通過責(zé)任會(huì)計(jì)制度能夠得到明確，通過責(zé)任會(huì)計(jì)制度對(duì)各自的責(zé)任成本進(jìn)行有效的控制和管理，進(jìn)而將主人翁意識(shí)樹立起來，使工作質(zhì)量不斷提高。各級(jí)人員的工作積極性通過責(zé)任會(huì)計(jì)的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)和考核得到充分調(diào)動(dòng)，使其創(chuàng)造能力得到充分發(fā)揮，從而進(jìn)一步提高企業(yè)生產(chǎn)效率和生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理水平。

3.培養(yǎng)合作精神。在責(zé)任會(huì)計(jì)制度實(shí)施以后，管理人員不需要在底層和瑣事上面浪費(fèi)較多的時(shí)間和精力，能夠在高層的管理和決策中投入更多的精力，從而使決策質(zhì)量得到有效提高。另外，責(zé)任會(huì)計(jì)制度的實(shí)施能夠基層及時(shí)作出科學(xué)合理的決策，在實(shí)際工作中能夠獨(dú)立應(yīng)對(duì)突發(fā)狀況，避免了逐漸上報(bào)耽誤的有利時(shí)機(jī)，在一定程度上使各部門的應(yīng)變能力大幅提高。與此同時(shí)，能夠使企業(yè)充分了解預(yù)期設(shè)定的總目標(biāo)，各級(jí)管理人員也能夠積極參與到責(zé)任中心總目標(biāo)的管理中，使企業(yè)內(nèi)部能夠形成相互協(xié)作的工作狀況，及時(shí)培養(yǎng)團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，給總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供了有利機(jī)會(huì)。

三、企業(yè)財(cái)務(wù)管理中責(zé)任會(huì)計(jì)制度的應(yīng)用

1.企業(yè)責(zé)任中心的設(shè)置。劃分相關(guān)責(zé)任中心時(shí)需要按照企業(yè)中各個(gè)部門的特征來完成，對(duì)各部門的職責(zé)和監(jiān)管范圍進(jìn)行明確，確保各自需要履行的責(zé)任能夠在自己職責(zé)范圍內(nèi)完成，這樣能夠明確分清權(quán)責(zé)，防止責(zé)任推卸的現(xiàn)象和相關(guān)利益的爭(zhēng)斗在企業(yè)內(nèi)部出現(xiàn)。另外，要按照以下幾方面的原則設(shè)置責(zé)任中心：一是堅(jiān)持可控性原則，在劃分相應(yīng)的責(zé)任中心時(shí)，要將不可控的一些因素盡可能的消除掉，防止重疊和混淆責(zé)任情況出現(xiàn)；二是堅(jiān)持利益、權(quán)利和責(zé)任統(tǒng)一的原則；三是堅(jiān)持統(tǒng)一性的原則，及時(shí)統(tǒng)一各個(gè)責(zé)任中心的目標(biāo)要與整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)；四是堅(jiān)持獨(dú)立性原則，認(rèn)真履行各個(gè)責(zé)任中心自主獨(dú)立職責(zé)；五是堅(jiān)持激勵(lì)性的原則，通過行之有效的措施對(duì)責(zé)任中心的人員實(shí)行激勵(lì)機(jī)制；六是堅(jiān)持可考核的原則，對(duì)各責(zé)任中心設(shè)置一系列的指標(biāo)進(jìn)行全面考核；七是堅(jiān)持可辨認(rèn)的原則，清晰辨認(rèn)每個(gè)責(zé)任中心的職責(zé)。

2.責(zé)任中心的預(yù)算和考核標(biāo)準(zhǔn)。相關(guān)部門需要拆分一個(gè)企業(yè)的預(yù)期目標(biāo)，在責(zé)任中心認(rèn)真落實(shí)預(yù)期目標(biāo)，在科學(xué)評(píng)價(jià)各種活動(dòng)和對(duì)自身工作的結(jié)果時(shí)根據(jù)預(yù)期目標(biāo)機(jī)進(jìn)行。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，將成本預(yù)算做好，能夠使企業(yè)的管理成本得到有效減少，同時(shí)能夠使企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益得到進(jìn)一步提高。責(zé)任成本預(yù)算需要根據(jù)責(zé)任中心的成本限額進(jìn)一步確定企業(yè)的原料供應(yīng)、質(zhì)量、安全以及銷量，同時(shí)根據(jù)企業(yè)內(nèi)部的熟料配比、材料消耗、電力消耗等制定出中心目標(biāo)，使其成為企業(yè)控制成本和業(yè)績(jī)的有效依據(jù)。

3.建立以市場(chǎng)價(jià)格為主的?炔孔?移價(jià)格。內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格對(duì)于企業(yè)來說至關(guān)重要，它能夠?qū)Ω鞑块T的經(jīng)濟(jì)效益和各個(gè)責(zé)任中心工作的積極性產(chǎn)生直接影響。另外，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力能夠通過市場(chǎng)價(jià)格體現(xiàn)出來，從而導(dǎo)致各責(zé)任中心無法獲得更大的利潤(rùn)。與此同時(shí)，內(nèi)部轉(zhuǎn)移價(jià)格采用市場(chǎng)價(jià)格也能夠使其直接參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，進(jìn)而使企業(yè)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)的靈敏度進(jìn)一步提高。

4.建立相應(yīng)的跟蹤體系。及時(shí)跟蹤和調(diào)查每個(gè)責(zé)任中心的實(shí)際執(zhí)行情況，同時(shí)定期對(duì)比預(yù)算的數(shù)目，及時(shí)反饋和調(diào)控企業(yè)的預(yù)算數(shù)目。

5.建立相應(yīng)的獎(jiǎng)懲措施。定期評(píng)價(jià)和匯報(bào)各個(gè)責(zé)任中心的業(yè)績(jī)，針對(duì)相應(yīng)的責(zé)任中心根據(jù)其以工作的實(shí)際成果進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)或懲罰，這樣能夠使各個(gè)責(zé)任中心工作的積極性得到充分調(diào)動(dòng)，使其工作效率得到進(jìn)一步提高。

篇（7）

二、公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中責(zé)任會(huì)計(jì)的核算形式及方式

（一）核算形式為防止工作的重復(fù)性、降低核算的工作量，進(jìn)而起到完善和鞏固責(zé)任會(huì)計(jì)制度的作用，在公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，必須將責(zé)任會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的建立，對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本明細(xì)核算。嚴(yán)格按照現(xiàn)行公路企業(yè)會(huì)計(jì)制度并與責(zé)任會(huì)計(jì)要求相結(jié)合，確保其核算內(nèi)容、依據(jù)等資源的一致性，確保報(bào)表等統(tǒng)一性，這種情況下，公路企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的核算形式不僅要滿足責(zé)任會(huì)計(jì)制度的要求，還要充分滿足成本核算及會(huì)計(jì)報(bào)表編制的要求。

（二）核算方式作為國(guó)家宏觀管理經(jīng)濟(jì)的重要方式，現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度是各個(gè)企業(yè)必須遵守的法律法規(guī)，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中，責(zé)任會(huì)計(jì)制度的應(yīng)用可以對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用及機(jī)械使用費(fèi)和其他費(fèi)用等，由此可見，在各項(xiàng)成本費(fèi)用中其核算的內(nèi)容、依據(jù)具有一致性，這就為統(tǒng)一核算奠定了基礎(chǔ)。公路企業(yè)在現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一規(guī)定的會(huì)計(jì)科目的前提下，進(jìn)行成本類科目的設(shè)置及增設(shè)，其增設(shè)內(nèi)容有主要基本生產(chǎn)等。

三、責(zé)任會(huì)計(jì)在公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

（一）制定目標(biāo)成本公路工程建設(shè)主要通過招投標(biāo)的形式獲取，企業(yè)財(cái)務(wù)管理中主要依據(jù)會(huì)計(jì)主體進(jìn)行責(zé)任層次劃分，在責(zé)任會(huì)計(jì)組織體系建立過程中，可以根據(jù)公路企業(yè)自身的具體情況進(jìn)行責(zé)任劃分。在責(zé)任會(huì)計(jì)中心確立時(shí)必須依據(jù)現(xiàn)行管理制度進(jìn)行，公路企業(yè)的勞動(dòng)成果主要包含公路建設(shè)，健全責(zé)任會(huì)計(jì)制度，不僅可以有效減少投資成本，還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公路企業(yè)的社會(huì)效益。依據(jù)公路企業(yè)的施工定額及財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，進(jìn)行其材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用的預(yù)測(cè)及進(jìn)行成本控制，確保責(zé)任目標(biāo)成本的科學(xué)性及合理性。

（二）劃分責(zé)任中心對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行科學(xué)劃分是責(zé)任成本管理體系合理構(gòu)建的重要問題，對(duì)公路各部門責(zé)任進(jìn)行明確劃分，對(duì)各責(zé)任中心之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，防止責(zé)任推諉情況的出現(xiàn)。設(shè)置責(zé)任中心必須遵循責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則及單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)編制、內(nèi)部管理層次和勞動(dòng)組織進(jìn)行確定。按照公路財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，并與具體項(xiàng)目情況進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的準(zhǔn)確劃分。在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中，可以將公路責(zé)任中心劃分為幾個(gè)部分，如：項(xiàng)目部責(zé)任中心、工程隊(duì)責(zé)任劃分等。在各個(gè)項(xiàng)目管理中，責(zé)任成本貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)，為提高公路工程項(xiàng)目責(zé)任管理水平，必須對(duì)其進(jìn)行明確的責(zé)任中心劃分，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平，確保工程建設(shè)的質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展提供有效保證。

（三）責(zé)任成本的預(yù)算和分解在確保工程工期、質(zhì)量及安全的情況下，責(zé)任成本預(yù)算是核定給項(xiàng)目部的成本限額，責(zé)任成本預(yù)算不僅是各成本中心的發(fā)展目標(biāo)，也是考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。分解工程預(yù)算價(jià)，應(yīng)按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)工程總成本構(gòu)成的各項(xiàng)成本要素進(jìn)行科學(xué)、有效地分開，為成本管理、控制及財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)考核提供強(qiáng)有力的保障。按照公路工程總成本的構(gòu)成，可以對(duì)其進(jìn)行有效分解，如：項(xiàng)目部責(zé)任成本、項(xiàng)目部上級(jí)機(jī)構(gòu)成本等。其中項(xiàng)目部責(zé)任成本也就是項(xiàng)目部無額定利潤(rùn)的工程成本，主要有項(xiàng)目部自身的開支和項(xiàng)目部所屬施工隊(duì)的各項(xiàng)直接費(fèi)用。另一個(gè)部分項(xiàng)目部上級(jí)機(jī)構(gòu)成本主要是指上繳稅金、間接費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。這兩部分主要掌控機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目經(jīng)理部和其上級(jí)機(jī)構(gòu)，在責(zé)任成本限額內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行施工組織施工，公路企業(yè)在控制及管理項(xiàng)目部成本時(shí)，必須確保在成本限額內(nèi)將指導(dǎo)項(xiàng)目部的任務(wù)完成。

（四）責(zé)任成本控制在公路工程建設(shè)中其主要特點(diǎn)為大規(guī)模投資額、建設(shè)具有較長(zhǎng)周期及施工難度大等。在建設(shè)中所使用的原料、機(jī)械設(shè)備及人工等費(fèi)用是否合理直接關(guān)系到成本控制、工程進(jìn)度等。因此，在下達(dá)責(zé)任指標(biāo)后，目標(biāo)責(zé)任成本完成與否，不能僅僅依靠指標(biāo)對(duì)施工主體進(jìn)行約束，還必須采取行之有效的管理方式，在管理過程中多采用責(zé)任成本進(jìn)行有效控制，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如必須統(tǒng)一進(jìn)行大量原料的采購(gòu)，防止分散采購(gòu)權(quán)，造成成本控制難度加大等，在目標(biāo)成本管理實(shí)施過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循月度、季度或年度的施工計(jì)劃，采購(gòu)部門對(duì)公路工程選用的材料進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，主要進(jìn)行各種材料的質(zhì)量、價(jià)格及規(guī)格等方面的調(diào)查，對(duì)材料價(jià)格趨勢(shì)進(jìn)行及時(shí)有效地分析，遵循材料的使用情況及工期長(zhǎng)短等進(jìn)行有效應(yīng)用，才能有效地降低實(shí)際成本。

篇（8）

一、行為科學(xué)理論

行為科學(xué)是“運(yùn)用自認(rèn)科學(xué)的實(shí)驗(yàn)和觀察方法,研究在自然和社會(huì)環(huán)境中人(包括低級(jí)動(dòng)物)的行為的一門科學(xué)”,是20世紀(jì)40年代哈佛大學(xué)經(jīng)濟(jì)學(xué)家梅約創(chuàng)立的。如今行為科學(xué)理論已經(jīng)廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理,它著重論述如何在企業(yè)管理中有效地進(jìn)行“激勵(lì)”與“領(lǐng)導(dǎo)”,這種在企業(yè)管理中的行為科學(xué)成為組織行為學(xué),它是行為科學(xué)理論的一個(gè)重要分支。

二、責(zé)任會(huì)計(jì)制度

而責(zé)任會(huì)計(jì)制度是現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)的重要組成部分,所謂責(zé)任會(huì)計(jì)制度是指以責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合為基本原則,以責(zé)任中心為對(duì)象,對(duì)其所分工負(fù)責(zé)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行規(guī)劃、控制、核算以及業(yè)績(jī)考核與評(píng)價(jià)的一種會(huì)計(jì)制度。適當(dāng)?shù)呢?zé)任會(huì)計(jì)劃分,能夠清楚地界定每個(gè)責(zé)任會(huì)計(jì)主體的權(quán)責(zé)角色,再加上恰當(dāng)?shù)膮f(xié)調(diào)和控制,就能夠提高主體成員的工作效率,而且還能改善組織的整體表現(xiàn)。相反,如果企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)管理之間相互脫節(jié),那么就會(huì)產(chǎn)生延誤決策、引發(fā)沖突、行政管理成本高漲和士氣低落等問題。

三、責(zé)任會(huì)計(jì)中的行為科學(xué)

1.團(tuán)隊(duì)建設(shè)。對(duì)企業(yè)而言,其管理層關(guān)注的核心問題在于:如何提高企業(yè)員工的忠誠(chéng)及承諾度,如何激勵(lì)員工更加積極地投入到工作中去,如何使員工的實(shí)際工作行為及績(jī)效對(duì)整個(gè)企業(yè)產(chǎn)生正面的影響從而提升整個(gè)部門和企業(yè)的效能。另外,當(dāng)今高科技產(chǎn)業(yè)的迅速崛起,使得員工的價(jià)值不僅體現(xiàn)在他們所擁有的勞動(dòng)力上,還在于他們能夠產(chǎn)生富有創(chuàng)造性的思想和觀點(diǎn)。

行為科學(xué)理論中的“人本”觀點(diǎn)認(rèn)為企業(yè)管理的關(guān)鍵在于人,人的能動(dòng)性的發(fā)揮程度與企業(yè)管理的效應(yīng)成正比,對(duì)人的管理和充分調(diào)動(dòng)起人的積極性是企業(yè)管理的核心問題。責(zé)任會(huì)計(jì)制度應(yīng)用行為科學(xué)理論,劃分責(zé)任單位,確定責(zé)任目標(biāo),實(shí)行目標(biāo)管理,踐行團(tuán)隊(duì)建設(shè),以實(shí)現(xiàn)企業(yè)效能的最大化。

團(tuán)隊(duì)建設(shè)作為行為科學(xué)理論在責(zé)任會(huì)計(jì)中的一大應(yīng)用,有其突出的優(yōu)點(diǎn):觀念相似、利益相關(guān)的人員組成責(zé)任群體,能夠?qū)崿F(xiàn)成員間的互補(bǔ)與密切協(xié)作,整合個(gè)體資源形成群體優(yōu)勢(shì),是有效實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)的基礎(chǔ)。通過團(tuán)隊(duì)建設(shè),每個(gè)責(zé)任群體部門都可以深入發(fā)展自己的職業(yè)經(jīng)驗(yàn)和專業(yè)知識(shí),這樣群體在專業(yè)技術(shù)和職能方面有很強(qiáng)的革新性。團(tuán)隊(duì)建設(shè)可以產(chǎn)生“規(guī)模經(jīng)濟(jì)”。此外,責(zé)任群體的團(tuán)隊(duì)建設(shè)允許每個(gè)單位擁有自己的激勵(lì)和控制體系來滿足自身的需要并加強(qiáng)每個(gè)單元的優(yōu)勢(shì)。

然而,在我國(guó)的組織情境中,對(duì)于行為科學(xué)團(tuán)隊(duì)建設(shè)方面的應(yīng)用還處于較低的水平。一方面,企業(yè)員工經(jīng)常擔(dān)心就工作問題公開發(fā)表自己的看法會(huì)影響責(zé)任群體的和諧和挑戰(zhàn)領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)威,不僅無法影響到管理層的決策,還可能會(huì)為自己的職業(yè)發(fā)展帶來不利的影響。這種擔(dān)心正是責(zé)任會(huì)計(jì)制度發(fā)展不完善的結(jié)果。另一方面,我國(guó)具有發(fā)展?jié)摿Φ拇蟠笾行推髽I(yè)雖然積極學(xué)習(xí)國(guó)外的企業(yè)管理理論,卻只重于形式上的模仿,沒有觸及整個(gè)企業(yè)模式的核心,導(dǎo)致責(zé)任會(huì)計(jì)制度的發(fā)展不能為企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大化的績(jī)效。

2.激勵(lì)機(jī)制。行為科學(xué)理論在管理學(xué)中的應(yīng)用,歸根結(jié)底是要提高經(jīng)濟(jì)效益,提高經(jīng)濟(jì)效益的前提是滿足人的動(dòng)機(jī)。動(dòng)機(jī)的產(chǎn)生引發(fā)于兩個(gè)因素:一是內(nèi)部因素,即需要,包括生理需要和心理需要;另一個(gè)是外部因素,即刺激,包括物質(zhì)刺激和精神刺激。行為科學(xué)認(rèn)為,要使人們產(chǎn)生某種積極行為,就要通過一定的方式激發(fā)起人們的某種動(dòng)機(jī),動(dòng)機(jī)激發(fā)起來了,行為就自然產(chǎn)生。而行為產(chǎn)生后,就必然會(huì)產(chǎn)生一定的目標(biāo)。通過動(dòng)機(jī)對(duì)行為與目標(biāo)之間的合理引導(dǎo)與調(diào)解,就可以激發(fā)和保持人的積極性 ,使人們的工作情緒、精神狀態(tài)保持在為實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)所必需的高效率水平上。這在責(zé)任會(huì)計(jì)管理制度中的具體表現(xiàn)為激勵(lì)機(jī)制。

行為科學(xué)理論指導(dǎo)下的責(zé)任會(huì)計(jì)制度與傳統(tǒng)的管理制度相比,能夠提供更加有作用的激勵(lì)工具:新的薪酬體系針對(duì)的是責(zé)任中心群體而非個(gè)人,同時(shí)新的薪酬體系的計(jì)量基礎(chǔ)不是職位而是責(zé)任群體對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn),它的核心也不是定期升職和自動(dòng)浮動(dòng)工資,而是對(duì)任務(wù)的興趣、獲得的成功和輝煌;新的保障體系也并不單純?yōu)榱吮Ｕ暇蜆I(yè)(只為你提供有保障的工作而不管工作本身是什么),還要保障員工的就業(yè)能力――這種能力能增加就業(yè)者在內(nèi)部和外部勞動(dòng)力市場(chǎng)上的價(jià)值;新的忠誠(chéng)也不是要忠于老板或是忠于公司,而是要忠于要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo),為目標(biāo)尋找機(jī)會(huì)、推進(jìn)任務(wù)、贏得聲譽(yù)。

目前被我國(guó)企業(yè)廣泛采用,并且行之有效的激勵(lì)機(jī)制是工資分配制度的改革,通過責(zé)任群體的薪酬與經(jīng)濟(jì)效益掛鉤取代傳統(tǒng)的月薪制,是責(zé)、權(quán)、利更加緊密地結(jié)合,有利于在企業(yè)內(nèi)部形成利益激勵(lì)機(jī)制,調(diào)動(dòng)責(zé)任群體中各個(gè)單位的積極性和創(chuàng)造力,為企業(yè)留住有才能敢于創(chuàng)新的人。

3.考核與評(píng)價(jià)。對(duì)于實(shí)行責(zé)任會(huì)計(jì)制度的企業(yè)進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià)時(shí),除了要對(duì)成本、利潤(rùn)、投資回報(bào)率、剩余收益等價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行考核,各責(zé)任中心還應(yīng)在報(bào)告中用文字說明對(duì)人的管理概況。通過這種方式,才能為企業(yè)最高管理部門對(duì)責(zé)任中心業(yè)績(jī)的考評(píng)提供更為客觀的依據(jù),而且也為最高管理部門提供了可以改進(jìn)整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理工作的有價(jià)值的信息。通常,企業(yè)可以借鑒以下考核步驟(責(zé)任中心的任務(wù)應(yīng)主要圍繞著流程而非職能,把顧客需求作為績(jī)效目標(biāo);減少流程中的子過程以使責(zé)任中心扁平化,最好平行組織責(zé)任群體,每個(gè)群體盡量控制可能多的步驟,這比有很多責(zé)任群體但每個(gè)責(zé)任群體管理很少步驟要好得多;高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)管理流程的績(jī)效;把績(jī)效目標(biāo)與評(píng)估所有活動(dòng)對(duì)顧客滿意度的作用聯(lián)系起來;組織任務(wù)和設(shè)計(jì)的重點(diǎn)是責(zé)任群體而不是個(gè)人,單獨(dú)的個(gè)人行為沒有能力去持續(xù)改進(jìn)工作流程;盡可能把責(zé)任性和非責(zé)任性的活動(dòng)相合并,讓責(zé)任群體自覺承擔(dān)雇傭、評(píng)價(jià)和計(jì)劃的責(zé)任;強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工都應(yīng)該發(fā)展各種能力;對(duì)個(gè)人技能的發(fā)展和責(zé)任群體精神進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì),而不是對(duì)個(gè)人單獨(dú)的表現(xiàn)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)),如果責(zé)任主體能夠高度吻合以下標(biāo)準(zhǔn),那么可以肯定的是,行為科學(xué)理論已經(jīng)深入滲透到企業(yè)中,并將為企業(yè)帶來經(jīng)濟(jì)效益。

篇（9）

1.設(shè)置責(zé)任中心，對(duì)其權(quán)責(zé)范圍進(jìn)行明確。

嚴(yán)格遵循公路各部門運(yùn)營(yíng)活動(dòng)的特征，將其進(jìn)行多個(gè)責(zé)任中心的劃分，對(duì)其職責(zé)范圍進(jìn)行明確，確保其能在權(quán)限范圍內(nèi)獨(dú)立自主地履行自身職責(zé)。

2.編制預(yù)算責(zé)任，確定考核標(biāo)準(zhǔn)。

層層分解公路企業(yè)的整體目標(biāo)，將每個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行具體落實(shí)，作為企業(yè)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)開展及工作效率評(píng)價(jià)的重要依據(jù)。

3.建立跟蹤系統(tǒng)，控制反饋情況。

對(duì)每一個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行預(yù)算執(zhí)行情況跟蹤系統(tǒng)的建立，將實(shí)際數(shù)和預(yù)算數(shù)進(jìn)行定期比較，找出兩者之間的區(qū)別，并進(jìn)行分析，對(duì)運(yùn)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行控制及調(diào)節(jié)。

4.分析評(píng)價(jià)企業(yè)業(yè)績(jī)，建立獎(jiǎng)罰制度。

利用業(yè)績(jī)報(bào)告定期地編制，分析和評(píng)價(jià)各責(zé)任中心的工作成果，將實(shí)際成果作為獎(jiǎng)罰的標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)財(cái)務(wù)人員的工作積極性進(jìn)行最大限度地調(diào)動(dòng)，從而起到提高工作效率的作用。

（二）公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中責(zé)任會(huì)計(jì)制度的設(shè)計(jì)原則

第一，責(zé)任主體原則。確保公路企業(yè)各部門管理人員充分享有運(yùn)營(yíng)決策權(quán)的同時(shí)，也要對(duì)其運(yùn)營(yíng)管理的有效性進(jìn)行相應(yīng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任的承擔(dān)。遵循公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理的要求，進(jìn)行責(zé)任中心的設(shè)置并進(jìn)行責(zé)任會(huì)計(jì)核算體系的建立。第二，可控性原則。考核、評(píng)價(jià)公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中各責(zé)任中心的業(yè)績(jī)，將責(zé)任中心的自我控制為原則。如責(zé)任中心自身控制力度不足，其項(xiàng)目建設(shè)或經(jīng)營(yíng)管理中產(chǎn)生的費(fèi)用將無法對(duì)實(shí)際工作業(yè)績(jī)進(jìn)行真實(shí)、合理地反映，進(jìn)而影響到財(cái)務(wù)管理的有效性及成本核算的真實(shí)性。第三，目標(biāo)一致原則。在公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，必須確定統(tǒng)一目標(biāo)，也就是將企業(yè)整體目標(biāo)向各責(zé)任中心具體目標(biāo)的方向進(jìn)行分解。但各個(gè)責(zé)任中心的具體目標(biāo)必須和企業(yè)整體目標(biāo)具有一致性，防止因過分追求局部利益使企業(yè)整體利益受損。第四，激勵(lì)原則。要求確立合理有效的各責(zé)任中心的責(zé)任目標(biāo)、責(zé)任預(yù)算。主要含有兩項(xiàng)內(nèi)容：首先，合理確定目標(biāo)，確保其可行性。其次，確保目標(biāo)完成后的獎(jiǎng)懲與其業(yè)績(jī)相符合。第五，反饋原則。向各個(gè)責(zé)任中心進(jìn)行財(cái)務(wù)信息反饋，確保企業(yè)財(cái)務(wù)人員能夠?qū)︻A(yù)算的執(zhí)行情況及時(shí)掌握，進(jìn)而有利于采用相應(yīng)地措施進(jìn)行目標(biāo)及預(yù)算的調(diào)整。

二、公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中責(zé)任會(huì)計(jì)的核算形式及方式

（一）核算形式

為防止工作的重復(fù)性、降低核算的工作量，進(jìn)而起到完善和鞏固責(zé)任會(huì)計(jì)制度的作用，在公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理中，必須將責(zé)任會(huì)計(jì)核算與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的建立，對(duì)各責(zé)任中心進(jìn)行責(zé)任成本明細(xì)核算。嚴(yán)格按照現(xiàn)行公路企業(yè)會(huì)計(jì)制度并與責(zé)任會(huì)計(jì)要求相結(jié)合，確保其核算內(nèi)容、依據(jù)等資源的一致性，確保報(bào)表等統(tǒng)一性，這種情況下，公路企業(yè)責(zé)任會(huì)計(jì)的核算形式不僅要滿足責(zé)任會(huì)計(jì)制度的要求，還要充分滿足成本核算及會(huì)計(jì)報(bào)表編制的要求。

（二）核算方式

作為國(guó)家宏觀管理經(jīng)濟(jì)的重要方式，現(xiàn)行財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)制度是各個(gè)企業(yè)必須遵守的法律法規(guī)，在企業(yè)經(jīng)濟(jì)管理中，責(zé)任會(huì)計(jì)制度的應(yīng)用可以對(duì)其經(jīng)濟(jì)效益進(jìn)行有效提升。公路工程核算的成本主要包括人工費(fèi)用、材料費(fèi)用及機(jī)械使用費(fèi)和其他費(fèi)用等，由此可見，在各項(xiàng)成本費(fèi)用中其核算的內(nèi)容、依據(jù)具有一致性，這就為統(tǒng)一核算奠定了基礎(chǔ)。公路企業(yè)在現(xiàn)行企業(yè)會(huì)計(jì)制度統(tǒng)一規(guī)定的會(huì)計(jì)科目的前提下，進(jìn)行成本類科目的設(shè)置及增設(shè)，其增設(shè)內(nèi)容有主要基本生產(chǎn)等。

三、責(zé)任會(huì)計(jì)在公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

（一）制定目標(biāo)成本

公路工程建設(shè)主要通過招投標(biāo)的形式獲取，企業(yè)財(cái)務(wù)管理中主要依據(jù)會(huì)計(jì)主體進(jìn)行責(zé)任層次劃分，在責(zé)任會(huì)計(jì)組織體系建立過程中，可以根據(jù)公路企業(yè)自身的具體情況進(jìn)行責(zé)任劃分。在責(zé)任會(huì)計(jì)中心確立時(shí)必須依據(jù)現(xiàn)行管理制度進(jìn)行，公路企業(yè)的勞動(dòng)成果主要包含公路建設(shè)，健全責(zé)任會(huì)計(jì)制度，不僅可以有效減少投資成本，還可以提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益，實(shí)現(xiàn)公路企業(yè)的社會(huì)效益。依據(jù)公路企業(yè)的施工定額及財(cái)務(wù)管理的現(xiàn)狀，進(jìn)行其材料費(fèi)用、人工費(fèi)用、機(jī)械費(fèi)用的預(yù)測(cè)及進(jìn)行成本控制，確保責(zé)任目標(biāo)成本的科學(xué)性及合理性。

（二）劃分責(zé)任中心

對(duì)責(zé)任中心進(jìn)行科學(xué)劃分是責(zé)任成本管理體系合理構(gòu)建的重要問題，對(duì)公路各部門責(zé)任進(jìn)行明確劃分，對(duì)各責(zé)任中心之間的權(quán)責(zé)進(jìn)行劃分，防止責(zé)任推諉情況的出現(xiàn)。設(shè)置責(zé)任中心必須遵循責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則及單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)編制、內(nèi)部管理層次和勞動(dòng)組織進(jìn)行確定。按照公路財(cái)務(wù)管理的特點(diǎn)，并與具體項(xiàng)目情況進(jìn)行有效結(jié)合，進(jìn)行責(zé)任中心的準(zhǔn)確劃分。在責(zé)任會(huì)計(jì)制度中，可以將公路責(zé)任中心劃分為幾個(gè)部分，如：項(xiàng)目部責(zé)任中心、工程隊(duì)責(zé)任劃分等。在各個(gè)項(xiàng)目管理中，責(zé)任成本貫穿于整個(gè)項(xiàng)目管理活動(dòng)，為提高公路工程項(xiàng)目責(zé)任管理水平，必須對(duì)其進(jìn)行明確的責(zé)任中心劃分，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)財(cái)務(wù)管理的水平，確保工程建設(shè)的質(zhì)量，為企業(yè)發(fā)展提供有效保證。

（三）責(zé)任成本的預(yù)算和分解

在確保工程工期、質(zhì)量及安全的情況下，責(zé)任成本預(yù)算是核定給項(xiàng)目部的成本限額，責(zé)任成本預(yù)算不僅是各成本中心的發(fā)展目標(biāo)，也是考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的重要依據(jù)。分解工程預(yù)算價(jià)，應(yīng)按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)對(duì)企業(yè)工程總成本構(gòu)成的各項(xiàng)成本要素進(jìn)行科學(xué)、有效地分開，為成本管理、控制及財(cái)務(wù)人員業(yè)務(wù)考核提供強(qiáng)有力的保障。按照公路工程總成本的構(gòu)成，可以對(duì)其進(jìn)行有效分解，如：項(xiàng)目部責(zé)任成本、項(xiàng)目部上級(jí)機(jī)構(gòu)成本等。其中項(xiàng)目部責(zé)任成本也就是項(xiàng)目部無額定利潤(rùn)的工程成本，主要有項(xiàng)目部自身的開支和項(xiàng)目部所屬施工隊(duì)的各項(xiàng)直接費(fèi)用。另一個(gè)部分項(xiàng)目部上級(jí)機(jī)構(gòu)成本主要是指上繳稅金、間接費(fèi)用及財(cái)務(wù)費(fèi)用。這兩部分主要掌控機(jī)構(gòu)為項(xiàng)目經(jīng)理部和其上級(jí)機(jī)構(gòu)，在責(zé)任成本限額內(nèi)項(xiàng)目經(jīng)理進(jìn)行施工組織施工，公路企業(yè)在控制及管理項(xiàng)目部成本時(shí)，必須確保在成本限額內(nèi)將指導(dǎo)項(xiàng)目部的任務(wù)完成。

（四）責(zé)任成本控制

在公路工程建設(shè)中其主要特點(diǎn)為大規(guī)模投資額、建設(shè)具有較長(zhǎng)周期及施工難度大等。在建設(shè)中所使用的原料、機(jī)械設(shè)備及人工等費(fèi)用是否合理直接關(guān)系到成本控制、工程進(jìn)度等。因此，在下達(dá)責(zé)任指標(biāo)后，目標(biāo)責(zé)任成本完成與否，不能僅僅依靠指標(biāo)對(duì)施工主體進(jìn)行約束，還必須采取行之有效的管理方式，在管理過程中多采用責(zé)任成本進(jìn)行有效控制，只有這樣才能有效提升公路企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。如必須統(tǒng)一進(jìn)行大量原料的采購(gòu)，防止分散采購(gòu)權(quán)，造成成本控制難度加大等，在目標(biāo)成本管理實(shí)施過程中，應(yīng)嚴(yán)格遵循月度、季度或年度的施工計(jì)劃，采購(gòu)部門對(duì)公路工程選用的材料進(jìn)行詳細(xì)的市場(chǎng)調(diào)查，主要進(jìn)行各種材料的質(zhì)量、價(jià)格及規(guī)格等方面的調(diào)查，對(duì)材料價(jià)格趨勢(shì)進(jìn)行及時(shí)有效地分析，遵循材料的使用情況及工期長(zhǎng)短等進(jìn)行有效應(yīng)用，才能有效地降低實(shí)際成本。

篇（10）

一、責(zé)任會(huì)計(jì)理論概述

（一）責(zé)任會(huì)計(jì)的概念

責(zé)任會(huì)計(jì)就是把企業(yè)各個(gè)實(shí)施預(yù)算管理和成本管理的責(zé)任實(shí)體所承擔(dān)的各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)責(zé)任同會(huì)計(jì)方法有機(jī)地、緊密地結(jié)合起來，進(jìn)行會(huì)計(jì)核算、會(huì)計(jì)監(jiān)督、會(huì)計(jì)反饋的一種會(huì)計(jì)制度。責(zé)任會(huì)計(jì)的本質(zhì)是以企業(yè)內(nèi)部各單位、各部門和各環(huán)節(jié)所承擔(dān)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任為對(duì)象，以調(diào)動(dòng)勞動(dòng)者的積極性為目的，以反饋企業(yè)經(jīng)濟(jì)信息為手段，為搞活企業(yè)、提高經(jīng)濟(jì)效益的微觀會(huì)計(jì)管理活動(dòng)。

（二）責(zé)任會(huì)計(jì)理論的發(fā)展

19世紀(jì)70年代到20世紀(jì)初，自由資本主義逐步向壟斷資本主義發(fā)展，經(jīng)濟(jì)發(fā)展較快，小企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)逐步變成大企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)，于是資本家不斷提高內(nèi)部管理水平，以加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)管理和對(duì)市場(chǎng)進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè)，被譽(yù)為“科學(xué)管理之父”的美國(guó)管理工程師泰羅首先提出和制定一套科學(xué)的管理理論和方法，即所謂的“泰羅制”，到上世紀(jì)20年代初，美國(guó)少數(shù)會(huì)計(jì)學(xué)者提出了“供管理上用的會(huì)計(jì)”這個(gè)概念，1920年，美國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)家麥金西在芝加哥主講“管理會(huì)計(jì)”，1924年正式出版世界上第一部《管理會(huì)計(jì)》書籍。

20世紀(jì)30年代以來，資本主義世界發(fā)生了深刻的經(jīng)濟(jì)危機(jī)，企業(yè)的生存和發(fā)展處于困難境地，在這種情況下，單純地運(yùn)用泰羅理論己經(jīng)不夠了，于是企業(yè)在管理體制上逐步將成本控制責(zé)任、利潤(rùn)管理責(zé)任和資本利潤(rùn)率緊密結(jié)合起來，以明確劃分責(zé)任中心和責(zé)任范圍，形成了比較完整的責(zé)任會(huì)計(jì)體系。到了20世紀(jì)50年代以后，資本主義跨國(guó)公司大量涌現(xiàn)，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)和生產(chǎn)面臨著更加復(fù)雜的環(huán)境，泰羅制管理理論在好多方面越來越不適應(yīng)資本主義生產(chǎn)力和生產(chǎn)關(guān)系的發(fā)展需要，因?yàn)槠髽I(yè)既要考慮微觀經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，又要考慮宏觀經(jīng)濟(jì)的制約，為了適應(yīng)形勢(shì)發(fā)展的要求，現(xiàn)代管理科學(xué)——運(yùn)籌學(xué)和行為科學(xué)便應(yīng)運(yùn)而生，把責(zé)任會(huì)計(jì)提到一個(gè)新的發(fā)展階段。

二、公路施工企業(yè)的成本分析

（一）成本構(gòu)成分析

施工項(xiàng)目成本是指項(xiàng)目施工過程中所消耗的生產(chǎn)資料轉(zhuǎn)移價(jià)值和勞動(dòng)者必要?jiǎng)趧?dòng)所創(chuàng)造的價(jià)值的貨幣形式，是項(xiàng)目在施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費(fèi)用的總和，包括消耗的主、輔材料、構(gòu)配件、周轉(zhuǎn)材料的攤銷費(fèi)或租賃費(fèi)，施工機(jī)械的臺(tái)辦費(fèi)或租賃費(fèi)，支付給生產(chǎn)工人的工資、獎(jiǎng)金以及項(xiàng)目經(jīng)理部為組織和管理施工所發(fā)生的全部費(fèi)用支出，施工項(xiàng)目成本不包括勞動(dòng)者為社會(huì)所創(chuàng)造的價(jià)值，入稅金和計(jì)劃利潤(rùn)，不包括不構(gòu)成施工項(xiàng)目?jī)r(jià)值的一切非生產(chǎn)性支出。按成本管理的要求分類，成本分為預(yù)算成本、計(jì)劃成本和實(shí)際成本，工程預(yù)算成本反映施工企業(yè)的平均生產(chǎn)水平，是確定工程造價(jià)的基礎(chǔ)，是編制計(jì)劃成本的依據(jù)和評(píng)價(jià)實(shí)際成本的依據(jù)；計(jì)劃成本是施工項(xiàng)目經(jīng)理部根據(jù)計(jì)劃期的有關(guān)資料，在實(shí)際成本發(fā)生前預(yù)先計(jì)算的成本，是考慮降低成本措施后成本計(jì)劃數(shù)，反映在計(jì)劃期內(nèi)應(yīng)達(dá)到的水平。

（二）影響成本的因素分析

要做好施工項(xiàng)目成本控制工作，必須對(duì)影響成本的諸因素有一個(gè)系統(tǒng)的了解。一般而言，影響施工項(xiàng)目成本的因素主要有以下7個(gè)方面：

1．人員技能，項(xiàng)目部人員的水平、工作效率、團(tuán)隊(duì)適應(yīng)性、溝通能力等都會(huì)對(duì)施工項(xiàng)目的內(nèi)外產(chǎn)生影響，其中技術(shù)水平是關(guān)鍵的因素。

2．施工方案，具體包括了施工方法、施工進(jìn)度計(jì)劃、材料機(jī)具需求計(jì)劃、現(xiàn)場(chǎng)布置圖、勞動(dòng)力組織以及安全組織措施等。

3．機(jī)械設(shè)備狀況，機(jī)械設(shè)備狀況主要考慮其設(shè)備狀況、功率以及設(shè)備能否在施工過程中正常運(yùn)作。

4．材料供應(yīng)，材料供應(yīng)在工程施工中，由于材料供應(yīng)不及時(shí)，就會(huì)造成工期拖延，也會(huì)因?yàn)閭€(gè)別專業(yè)材料供應(yīng)不好，造成交叉作業(yè)的專業(yè)被迫停工等待，進(jìn)而影響整個(gè)工期。

5．施工質(zhì)量，質(zhì)量在建筑施工管理中，質(zhì)量要求等級(jí)越高，必然會(huì)增大成本。

6．組織管理，項(xiàng)目部人員配置是否與項(xiàng)目的規(guī)模、進(jìn)度等相互吻合，都會(huì)影響項(xiàng)目部的管理費(fèi)用的變化，從而對(duì)項(xiàng)目成本有影響。

7．施工進(jìn)度，在施工中，要充分考慮進(jìn)度與成本的關(guān)系，使工程在合理的成本范圍內(nèi)，順利完成施工工期。

三、責(zé)任會(huì)計(jì)在公路施工企業(yè)財(cái)務(wù)管理中的應(yīng)用

（一）劃分責(zé)任中心

構(gòu)建合理的責(zé)任成本管理體系的首要問題就是科學(xué)地劃分責(zé)任中心，以分清各部門的責(zé)任，克服各責(zé)任中心之間權(quán)責(zé)劃分不清的弊端，避免推責(zé)爭(zhēng)權(quán)的現(xiàn)象，責(zé)任中心的設(shè)置應(yīng)按責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合的原則和單位現(xiàn)有機(jī)構(gòu)編制及內(nèi)部管理層次、勞動(dòng)組織來確定，根據(jù)公路施工工藝及特點(diǎn)，結(jié)合項(xiàng)目的具體情況，本文認(rèn)為其責(zé)任中心可劃分為項(xiàng)目部責(zé)任中心、工程隊(duì)責(zé)任中心和施工工段責(zé)任中心。工程項(xiàng)目部既是本級(jí)的責(zé)任中心，又是下一級(jí)施工隊(duì)的匯總部門和管理部門，該中心實(shí)際是以項(xiàng)目經(jīng)理為最高領(lǐng)導(dǎo)者、組織者和責(zé)任人項(xiàng)目管理班子協(xié)同進(jìn)行管理，負(fù)責(zé)整項(xiàng)工程的施工；工程隊(duì)責(zé)任中心實(shí)際上是工程隊(duì)隊(duì)長(zhǎng)負(fù)責(zé)的中心，同樣體現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利相統(tǒng)一的原則，其中心是責(zé)任，以責(zé)定權(quán)，以盡責(zé)定利；施工工段責(zé)任中心是在工程隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)下對(duì)其所負(fù)責(zé)工程段進(jìn)行直接施工管理，可以根據(jù)其所處的地理位置、自然環(huán)境分為多個(gè)工段責(zé)任中心。

（二）責(zé)任成本的預(yù)算和分解

責(zé)任成本預(yù)算是保證工程工期、質(zhì)量、安全的情況下，核定給項(xiàng)目部的成本限額，它既是各成本中心的努力目標(biāo)和控制依據(jù)，又是考核責(zé)任中心業(yè)績(jī)的依據(jù)。對(duì)工程預(yù)算價(jià)進(jìn)行分解對(duì)工程預(yù)算價(jià)進(jìn)行分解，主要是企業(yè)將構(gòu)成工程總成本的各項(xiàng)成本要素根據(jù)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)及項(xiàng)目施工的客觀規(guī)律進(jìn)行科學(xué)、合理的分開，為成本管理及控制、考核提供客觀依據(jù)，是成本管理的基礎(chǔ)性工作。根據(jù)施工總成本的構(gòu)成，可把它分成兩大部分，一部分為項(xiàng)目部責(zé)任成本即項(xiàng)目部無額定利潤(rùn)的工程成本，包括項(xiàng)目部本級(jí)開支和項(xiàng)目部所屬施工隊(duì)的各項(xiàng)直接費(fèi)，另一部分為項(xiàng)目部上級(jí)機(jī)構(gòu)成本包括上繳稅金、間接費(fèi)、以及財(cái)務(wù)費(fèi)用，對(duì)分解開的這兩部分費(fèi)用，可分別由項(xiàng)目經(jīng)理部和項(xiàng)目經(jīng)理部的上級(jí)機(jī)構(gòu)（企業(yè)）來掌握控制，項(xiàng)目經(jīng)理部在責(zé)任成本限額內(nèi)組織施工隊(duì)實(shí)施項(xiàng)目施工，企業(yè)對(duì)項(xiàng)目部進(jìn)行全過程成本控制管理，指導(dǎo)項(xiàng)目部在成本限額內(nèi)完成項(xiàng)目施工任務(wù)。

（三）責(zé)任控制與考核

公路施工工程項(xiàng)目具有投資規(guī)模大，建設(shè)周期長(zhǎng)，施工難度大等特點(diǎn)，成本控制與工程進(jìn)度、工程質(zhì)量以及施工過程的材料、機(jī)械、人工的合理利用有著極為重要的關(guān)系。所以，責(zé)任指標(biāo)下達(dá)后，要想在施工過程中較好地執(zhí)行目標(biāo)責(zé)任成本，不能光靠指標(biāo)約束施工主體，還必須配以切實(shí)可靠的管理措施，在施工過程中對(duì)責(zé)任成本進(jìn)行控制，這些措施應(yīng)當(dāng)是配合責(zé)任成本的完成而進(jìn)行的。比如，項(xiàng)目部對(duì)大宗材料統(tǒng)一采購(gòu)，以免采購(gòu)權(quán)分散成本難以控制，在實(shí)施目標(biāo)成本管理過程中，采購(gòu)部門根據(jù)月度、季度或年度的施工計(jì)劃，對(duì)施工所需材料的質(zhì)量、價(jià)格、規(guī)格充分進(jìn)行市場(chǎng)調(diào)研，及時(shí)認(rèn)真分析材料價(jià)格趨勢(shì)，嚴(yán)格按照材料消耗定額和工程進(jìn)度靈活安排，保質(zhì)保量地完成采購(gòu)任務(wù)。

【參考文獻(xiàn)】

[1]姚巧英．淺談現(xiàn)代企業(yè)制度下的責(zé)任會(huì)計(jì)[j]．科技情報(bào)開發(fā)與經(jīng)濟(jì)，2005，（2）．

[2]劉紅．試談對(duì)責(zé)任會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)及推廣應(yīng)用[j]．理論界，2004，（4）．

篇（11）

一、現(xiàn)代企業(yè)制度迫切需要建立責(zé)任會(huì)計(jì)

要解決好企業(yè)和市場(chǎng)的關(guān)系，必須確定企業(yè)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)能力的總體目標(biāo)，并對(duì)其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)進(jìn)行科學(xué)的預(yù)測(cè)、決策、控制和分析。責(zé)任會(huì)計(jì)能很好地發(fā)揮這方面的作用。因?yàn)樨?zé)任會(huì)計(jì)需要將企業(yè)總體目標(biāo)中的價(jià)值指標(biāo)進(jìn)行分解，按照經(jīng)濟(jì)責(zé)任歸屬，傳遞、控制、考核、報(bào)告經(jīng)濟(jì)信息，并對(duì)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的業(yè)績(jī)與規(guī)定的目標(biāo)進(jìn)行比較分析，形成全員參與，保證企業(yè)總體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。責(zé)任會(huì)計(jì)強(qiáng)調(diào)按確定的經(jīng)濟(jì)指標(biāo)進(jìn)行事前、事中控制，事后分析考核，做到經(jīng)濟(jì)責(zé)任、經(jīng)濟(jì)權(quán)利、經(jīng)濟(jì)效益、經(jīng)濟(jì)利益相結(jié)合，并把企業(yè)資產(chǎn)和生產(chǎn)資料的使用、經(jīng)營(yíng)、管理落實(shí)到每個(gè)職工，充分發(fā)揮其作用，這樣就能有力保證企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益有新的增長(zhǎng)，企業(yè)資產(chǎn)能保值增值，因此現(xiàn)代企業(yè)制度迫切需要建立責(zé)任會(huì)計(jì)。

二、責(zé)任會(huì)計(jì)制度要體現(xiàn)“人本管理”

責(zé)任會(huì)計(jì)是在行為科學(xué)的理論基礎(chǔ)上產(chǎn)生的，本質(zhì)上是一種“人本管理”。人本管理是現(xiàn)代企業(yè)管理的核心，其基本內(nèi)容是，首先設(shè)置各責(zé)任中心，然后制定責(zé)任指標(biāo)和適當(dāng)?shù)莫?jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)，在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)或提供服務(wù)的過程中進(jìn)行嚴(yán)密的記錄，最后通過此績(jī)報(bào)告，反映實(shí)際與責(zé)任指標(biāo)的差異，分析差異形成的原因，對(duì)員工按獎(jiǎng)懲標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，這樣就能極大地激發(fā)起員工的主動(dòng)性、創(chuàng)造性。如何體現(xiàn)“人本管理”作用，需要通過加強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部管理加以促進(jìn)。責(zé)任會(huì)計(jì)作為企業(yè)價(jià)值管理的重要組成部分，通過目標(biāo)利潤(rùn)、目標(biāo)成本等指標(biāo)的分解，落實(shí)到各個(gè)生產(chǎn)車間、職能部門和個(gè)人，調(diào)動(dòng)其積極性。這既是企業(yè)管理所要求的，也是責(zé)任會(huì)計(jì)的重要體現(xiàn)。

三、責(zé)任會(huì)計(jì)制度應(yīng)以資金管理為中心，以成本管理為基礎(chǔ)

（一）以資金管理為中心

以資金管理為中心就是要合理安排企業(yè)資金管理中的各項(xiàng)權(quán)利，使資金資源在企業(yè)中配置最佳、使用效果最好。具體而言，應(yīng)著重搞好企業(yè)內(nèi)部資金的籌集管理、資金營(yíng)運(yùn)管理和利潤(rùn)的形成與分配管理。

責(zé)任會(huì)計(jì)應(yīng)圍繞企業(yè)資金籌集任務(wù)規(guī)定各部門的相應(yīng)責(zé)任指標(biāo)，并進(jìn)行考核與評(píng)價(jià)。資金的籌集可分為對(duì)內(nèi)對(duì)外兩個(gè)方面。所謂對(duì)內(nèi)籌資即內(nèi)部融通資金。從責(zé)任會(huì)計(jì)角度考慮，以采用貸款方式為好，它便于通過企業(yè)的財(cái)務(wù)公司或內(nèi)部銀行，利用信貸規(guī)模和利率杠桿調(diào)整分廠、部門、車間的資金結(jié)構(gòu)，控制資金總額，優(yōu)化資金結(jié)構(gòu)。所謂對(duì)外籌資是由企業(yè)統(tǒng)一對(duì)外籌集資金，然后以一定方式投入企業(yè)使用。為便于責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施，對(duì)外籌資應(yīng)建立內(nèi)部銀行或財(cái)務(wù)公司，以便于對(duì)資金的組織管理。

資金營(yíng)運(yùn)管理是責(zé)任會(huì)計(jì)要研究的重要課題。資金管理分散、層層有錢沉淀、錢沒能用在刀刃上等都是資金營(yíng)運(yùn)管理上的問題。因此加強(qiáng)企業(yè)管理，建立責(zé)任會(huì)計(jì)制度，使企業(yè)的現(xiàn)金余額、應(yīng)收帳款、存貨等維持在一個(gè)最適當(dāng)?shù)乃缴希垣@得最佳的經(jīng)濟(jì)效益。改善資金營(yíng)運(yùn)管理，企業(yè)要同時(shí)實(shí)施全面預(yù)算制度和資金的集中管理制。

責(zé)任會(huì)計(jì)制度需要在企業(yè)的利潤(rùn)形成與分配方面加以規(guī)范，科學(xué)地安排各環(huán)節(jié)的責(zé)任權(quán)利，并使之與企業(yè)效益相結(jié)合。現(xiàn)代企業(yè)分配制度的一個(gè)基本原則就是“效率優(yōu)先，兼顧公平”，為此，必須建立一套包括責(zé)權(quán)利在內(nèi)的管理機(jī)制和程序。

（二）以成本管理為基礎(chǔ)

以成本管理為基礎(chǔ)就是要求企業(yè)合理組織和管理生產(chǎn)成本，實(shí)行全員成本管理、全過程成本管理和全方位成本管理。

實(shí)行全員成本管理，必須樹立成本競(jìng)爭(zhēng)能力是與產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)能力同等重要的意識(shí)，上至廠長(zhǎng)經(jīng)理等企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者，下至銷售、采購(gòu)、生產(chǎn)、規(guī)劃、工藝及全廠管理部門以至每個(gè)職工都必須樹立成本責(zé)任意識(shí)。實(shí)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程成本管理，就是要高度重視成本的事前管理、事中管理、事后管理，也就是對(duì)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)全過程(產(chǎn)品設(shè)計(jì)――產(chǎn)品投入――生產(chǎn)――完工――銷售)的成本管理。實(shí)行全方位成本管理，是要把成本管理放在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的大背景下來考慮，要充分注意市場(chǎng)變化對(duì)企業(yè)成本管理的影響和新要求，要充分認(rèn)識(shí)科學(xué)技術(shù)進(jìn)步在企業(yè)加強(qiáng)成本管理、提高收益中的“第一生產(chǎn)力”的作用，向科技進(jìn)步要效益。

四、結(jié)合目前企業(yè)情況，責(zé)任會(huì)計(jì)在實(shí)施中應(yīng)把握的幾個(gè)問題

（一）企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況千差萬別，管理水平高低不一，建立責(zé)任會(huì)計(jì)必須因廠制宜，注重實(shí)效，不能生搬硬套，搞一個(gè)模式

價(jià)值指標(biāo)與實(shí)物指標(biāo)都可作為對(duì)責(zé)任單位考核的責(zé)任目標(biāo)，不要強(qiáng)求一律。可以將財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)與責(zé)任會(huì)計(jì)結(jié)合核算，也可以分別核算，主要應(yīng)考慮企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)情況及會(huì)計(jì)人員素質(zhì)，并以保證正常的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)核算為原則。

（二）可將各生產(chǎn)車間、部室劃為小核算單位，模似市場(chǎng)核算，走獨(dú)立核算之路

為了使企業(yè)能適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)需要、發(fā)揮市場(chǎng)機(jī)制的調(diào)節(jié)作用，可劃小核算單位，使企業(yè)內(nèi)各生產(chǎn)車間、部室成為企業(yè)內(nèi)部獨(dú)立核算單位，各車間、部室之間的勞務(wù)加工都以貨幣結(jié)算，月終由成本中心走向利潤(rùn)中心，充分調(diào)動(dòng)廣大職工的積極性與聰明才智，激勵(lì)廣大職工，以主人翁姿態(tài)出現(xiàn)，人人學(xué)會(huì)算賬，人人都關(guān)心經(jīng)營(yíng)。

（三）要先試點(diǎn)，后推廣，成熟一個(gè)鞏固一個(gè)，不要全面鋪開，急于求成

先在輔助生產(chǎn)車間或生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理好的車間實(shí)行，這樣可以比較快地見到實(shí)效，然后再全面推廣。

（四）責(zé)任會(huì)計(jì)的實(shí)施必須與企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制緊密結(jié)合