家族企業論文大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇家族企業論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

近20多年來，隨著社會主義市場經濟進程的加快，我國私營經濟發展迅速，已占據國民經濟的半壁江山，成為我國經濟發展的極為重要的力量。但在其迅猛發展的同時也暴露了我國私營企業許多自身固有的先天不足，如低水平重復投資；經營上急功近利，缺乏長遠發展規劃；采取不正當競爭手段獲取短期利益等等，導致發展后勁缺乏。還有一種比較普遍的觀點認為在企業制度方面私營企業存在著明顯的缺陷，那就是采用家族制嚴重地阻礙了私營企業的進一步發展，要使私營企業逐步走向成熟，就必須摒棄家族制，進行企業制度創新。筆者認為，制度創新固然是私營企業發展最終的必由之路，在私營企業發展到一定的規模，一定的階段時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。但是對于我國大多數中小型私營企業來說，現階段還不應急于摒棄家族制，家族制還有其存在的必要。

一、我國現階段中小型私營企業家族制存在的客觀必然性

目前我國中小型私營企業仍然適宜實行家族制，是由我國中小型私營企業目前的規模、發展階段、企業所處的社會環境以及家族制企業的固有優勢決定的。

1.家族制適應目前我國中小型企業的規模和發展階段

首先，今天我國絕大多數私營企業規模仍然很小。根據國家工商總局公布的數字，截止到2007年6月底，全國私營企業515萬戶，從業人員6586.3萬人，每個企業平均不到13人。這種企業規模，管理相對比較簡單，與其實行規范的科層制管理，還不如老板一竿子插到底更為簡捷高效。

其次，目前我國的中小型私營企業，在發展的階梯上仍然處于業主制和合伙制時期。進入股份制階段的只是少數大型私營企業，注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業，有70%以上實際上仍然是一人獨資的業主制或合伙制企業。所以從發展階段上看仍然是屬于初創階段和原始積累階段，這一時期經營管理機制必須靈活多變，而采用家族制這一制度形式最合適。

2.家族制適應我國當前的社會經濟環境

目前我國社會主義市場經濟體制才初步建立，市場經濟還有很多不完善的地方，市場在功能和結構上還不夠健全，還不能很好地為私營企業提供必要的社會化的市場服務，譬如，我國的經理市場就還沒有建立起來，企業很難找到可用的管理者，而家族制作為一種企業制度比較好地適應了這種不完善性。在市場調節能力不強、規劃不健全及信息不完備時，以血緣、親緣、地緣關系為基礎建立起來的家族制私營企業，其內部結構簡單，管理層次較少，運作靈活，效率較高，容易適應市場變化。

我國長期以來的社會信用受到極大的破壞，人們彼此間的信任度減低，缺乏經濟合作的基礎。在合作、信任更多地局限于家庭、家族成員之間的情況下，家族制也往往較之非家族制具有更大的結構上的穩定性。同時，受我國的家族文化的影響，人們在選擇合作對象時，首選對象往往是家族成員，這樣，選擇以血緣、親緣、地緣關系為基礎的合作方式就遠比建立在社會信用基礎上的現代公司制要可靠得多。

3.家族制有其本身的固有優勢

家族制私營企業有界定清晰的產權（產權在家庭之間或朋友之間界定清晰），這對經營者（也是所有者）的激勵力最為強勁。在家族制私營企業里，所有權和經營權高度統一，企業行為目標與所有者目標高度重合。企業的組織結構簡單，管理機制統一地集中在所有者手中，管理者與一般從業人員之間的距離較短，組織、指揮、協調、監督的過程較為迅速，費用開支較少。以血緣、親緣、地緣關系為紐帶的家族制私營企業，成員間具有較高的信任與合作能力，可以更多地享受成員之間相互“忠誠”所帶來的便利，享受成員相互間的“信任”所帶來的低廉的監督成本，使企業具有較高的效率，較高的靈活性和較強的抗風險能力。在私營企業發展的初期，采用家族制能夠有效地使用有限的資本，調動家族成員的積極性，減少內部摩擦，增強企業內聚力，節約成本，減少交易費用，加速資本積累。

從世界范圍來看，絕大多數的中小企業都是采用家族制這一制度形式。無論是西方發達的市場經濟國家法國、意大利等，還是亞洲新興的工業國家或地區臺灣、香港等，90%以上的中小企業都是家族制企業。在私營企業創業和發展的初級階段，家族制不但是合理的，而且是有效的。相反，如果在這一階段生硬模仿大公司的企業制度和組織形式，則如削足適履，效果適得其反。我國中小型私營企業目前的規模、發展階段和它所處的社會環境決定了采用家族制仍然是最佳的選擇。

二、私營企業發展最終的必由之路是制度創新

從上面的分析可見，家族制是私營企業創業、發展初期的最佳的企業制度模式。但當私營企業發展到具有一定的規模，市場競爭加劇，家族制的弊端將逐漸顯露出來，所以，私營企業發展最終的必由之路仍然是制度創新。

1.家族制企業制度的缺陷

在產權制度方面，產權結構的一元化，使企業很難達到規模經濟效應；投資上的封閉性，阻礙了企業融資信譽和能力的提升；雖然產權在家庭之間、朋友之間界定清晰，但在家庭成員與家庭成員之間并無嚴格的界定；增量資產部分的產權不清晰；一些以集體或合資名義注冊的家族制私營企業在法律形式上和經濟事實上對產權認定的不清晰，這些都給私營企業的進一步發展留下了產權不清的隱患。

在組織制度方面，一是沒有健全和規范的組織結構。大多數私營企業組織結構簡單化，內部管理職能沒有進行專業分工，往往是所有者身兼數職，生產技術、市場營銷、人事財務均需直接過問或親自承擔。在所有者精力或能力不足的情況下，也只進行一定程度的職能分化；二是在組織管理制度方面，沒有健全的法人治理結構，沒有形成制度化、科學化、民主化的決策程序，權力高度集中，重大決策往往由“家長”個人說了算；在財務管理上缺乏健全的制度和有效的監督機制。一些注冊為有限責任公司或股份有限公司的私營企業實行的實際上仍然是家族制，即使是建立了法人治理結構，但這種結構也是徒有虛名，仍然是由董事長（家長）個人說了算，搞的實際上仍然是“業主制”。組織制度上的這些弊端束縛了私營企業的進一步發展。

在管理制度方面，隨著私營企業的不斷發展壯大，內部家族式管理的弊端逐漸暴露出來。第一是高度集中。在大多數私營企業中，財產所有權與經營權是不分的，所有者同時又是企業經營者，企業大小事物都由老板過問決定。而企業規模越大，具體管理越復雜、越專業化，對決策的要求也越高，這種主要依靠經驗的專斷決策，在企業規模不斷擴大、經營領域不斷拓寬、市場競爭日益激烈的情況下，經營者受自身知識、掌握的信息等多方面的局限，不容易做出正確的決策，從而加大了企業的風險程度。第二，家族制企業重視的是親情，企業的管理人員以親友為主，中高層管理崗位，主要由親戚、家人、朋友控制。這種特點限制了多渠道吸收人才，不利于技術專業化與管理專業化的形成；弱化了家族以外成員對于企業的凝聚力，影響企業內部團結，妨礙企業文化建設；同時也不能對經營者的權力進行制約。

所以，在私營企業發展到一定的規模時，必須推動私營企業進行產權制度、組織制度和管理制度的創新。

2.家族制私營企業的制度創新

產權制度是企業制度的核心，是企業其他制度的基礎。私營企業產權制度創新首先要明晰產權。從我國私營企業的制度創新實踐來看，凡是產權明晰的，企業發展就順利；凡是產權模糊不清的，企業發展就障礙重重。無論是國有中小企業、集體中小企業，還是股份合作制企業，都需要明確產權。家族制私營企業的產權對外邊界是清晰的。在發展到具有一定規模時，產權問題主要在于由家族成員共同擁有的家族財產在企業做大之后存在著內部爭權奪利的隱患，所以對家族制私營企業來說，明晰產權主要是在家庭成員之間明晰產權。另外，那些以集體或合資名義注冊的私營企業也要還自己一個真面目，明晰企業的產權歸屬。其次應使私營企業的股權逐步分散化。從當前私營企業的股權結構來看，一股獨大的現象非常突出。無論什么類型的私企，企業主個人投資都占據投資總額的一半以上，包括有限責任公司在內，即便有多位股東共同投資，但企業主在大多數企業中都是“一股獨大”的。股份集中在一人手里，再好的制衡機制也發揮不了作用。股權必須逐步分散化，應允許經理階層及骨干員工持有本公司股份。再次要實行私營企業產權的社會化。要變單一投資主體為多元化投資主體，突破獨資經營的局限，發展混合經濟。通過投資主體多元化，形成合理的產權結構。私營企業的組織制度創新。要建立健全規范合理的組織制度。根據企業規模及企業發展的需要和效率效益原則，對內部管理職能進行專業分工，設置相應的職能部門。要建立現代企業制度。私營企業家在自已的企業具有一定規模的時候，應當大膽地進行公司制改革，實現由業主制向公司制的轉變，以利于企業更好地、長遠地發展。建立健全所有權和法人財產權相分離的規范有效的法人治理結構，實行管理的專業化和制衡化。在建立法人治理結構的過程中，私營企業的所有者要特別注意建立監督管理者的機制，把道德風險降低到最低限度。要讓股東、債權人、經營者、一般雇員共同參與企業的治理。要積極吸收企業高級管理者、技術人員入股，通過讓高級管理者、技術人員持股，喚起他們的主人翁意識，讓他們參與企業高級決策層，為企業的發展出謀獻策，避免因個人決策失誤給企業帶來重大損失。

私營企業的管理制度創新。私營企業在條件成熟時要積極推進企業所有權與經營權的分離，使企業不僅有個人財產所有權，也有法人財產所有權。企業主一定要轉變觀念，果斷地從管理崗位上退出來，使管理由家族化轉向專業化，使管理人員由親屬化轉為專家化，真正把經營權交給職業經理人，實現專家管理。要多渠道廣泛吸收人才，不斷增強企業的生命力。要以人為本，尊重職工，以現代的“人本管理”、“知識管理”替代落后過時的“家長式管理”。要改變私營企業管理工作中的隨意性做法，建立健全適合本企業的管理制度，做到管理制度化。要盡力做到“有法可依，有法必依，執法必嚴，違法必究”，使管理工作從無序狀態轉為有序狀態。

政府應在推動上規模私營企業制度創新方面有所作為，要為私營企業制度創新創造一個良好的外部環境。職業經理人制度是私營企業建立現代企業制度的前提和基礎，而目前我國職業經理人市場發育滯后，職業經理人制度還沒有建立起來。法規不健全，聘用糾紛缺乏相應的法規依據。政府要積極培育并完善職業經理人市場，并制定相應的法規，加強職業經理人制度建設。中國文化傳統中長期缺乏契約精神，社會信用缺乏。政府要積極推動并加強社會信用體系建設，為私營企業的制度創新創造一個良好的信用環境。當前我國資本市場、勞動力市場、技術市場、信息市場、土地市場的發展也相對滯后，制約著私營企業的制度創新。政府也要努力加強這各類市場的建設，以推動私營企業的制度創新。

參考文獻:

[1]呂洪霞:中國家族企業制度創新研究[D].西北農林科技大學,2005

[2]王志文王大超:制度創新與民營企業競爭力[J].改革與戰略,2008,(01)

篇（2）

國外有關研究資料表明，家族企業的壽命一般為23年左右,家族企業能延續至第二代的僅僅為39%，能延續至第三代的更是只有15%。而華人世界歷來就流傳著“富不過三代”這個帶著宿命色彩的說法。之所以會出現這種現象，我們分析除了家族企業所具有的一般企業的發展規律以外，一個重要的原因便是家族企業的繼任問題沒有得到很好解決，在權力與財富的代際傳遞過程中出現失誤而最終導致企業衰敗或消亡。而這一問題在世界各個角落普遍存在的中小型家族企業中尤為明顯。中小型家族企業規模小，抗風險能力差，如果繼任問題處理不當，更容易造成企業動蕩，對其生存和發展帶來不利影響。因此，繼任問題在中小型家族企業中更具有關乎企業興衰的重要意義。本文以繼任期中小家族企業的主要特征為切入點，通過對中小家族企業繼承模式以及繼承人選擇問題的研究，力圖發現和總結中小家族企業財產和權力繼任過程中存在的問題，并在此基礎上研究提出加強和改進中小家族企業代際傳承的意見和建議。

一、繼任期中小家族企業的主要特征

由于我國家族企業整體上起步較晚，創業資金較少，而且在發展初期受到政策不明朗等因素的影響，因此總體上規模不是很大，中小型企業占據了其中的絕大部分。本文是我們承擔的國家自然科學基金項目《當代中國的家族企業及其管理現代化研究》（批準文號70272069）的一部分。為了順利完成這一項目，我們專門對湖北家族企業進行了一次問卷調查。從反饋情況看，中小家族企業占據了湖北家族企業的絕大多數。本次調查我們共收回381份有效問卷，在381家企業中，注冊資本在500萬元以下的企業有323家，占84.8%；職工人數在100人以下的有304家，占79.8%；2001年度銷售收入在1000萬元以下的317家，83.1%。而其中業主年齡在50歲以上，面臨繼任問題的有43家，占11.2%。為了全面了解這些企業的基本情況，我們還選擇部分企業進行了實地調查。通過對這43家企業的分析和對部分企業的實地調查，我們發現他們具有以下幾個突出特點：

（一）所在行業多為勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。從調查情況看，這43家企業中，屬于制造業的有21家，其他依次分別為：農業與種植業2家，餐飲業3家，建筑業4家，娛樂業1家，自然資源開采業2家，跨行業5家，其他5家。從上述數據看，這些企業多數為制造業、服務業等勞動密集型產業，企業管理的復雜性較低。因此，多數家族企業沒有聘請職業經理人，董事長和總經理有業主一人兼任或全由家族內部成員擔任。

（二）企業成立時間較長，發展速度較為緩慢。43家企業中，成立5年以上的有35家，成立16年以上的有7家，企業成立時間總體較長。但由于多數企業屬于一般制造業和服務業，市場競爭較為激烈，因此，企業的盈利能力不強，發展也較為緩慢。從實地調研情況看，多數繼任期家族企業近年來發展較為緩慢，其產品市場也僅限于當地及周邊地區。

（三）企業在當地有一定知名度，與當地政府關系較好。雖然繼任期家族企業的規模較小，但由于成立時間較長，在當地的知名度較高。同時，由于經營時間較長，企業與當地政府主管部門的“重復交易”多次發生，企業與當地政府部門的關系較好。許多業主還成為當地人大、政協、工商聯等參政議政部門的代表。從實地座談中我們了解到，為了減輕企業負擔，為企業發展創造良好的外部環境，搞好與政府部門的關系已成為家族企業經營管理中必不可少的一環。

（四）業主及子女的學歷水平相對不高。從調查數據看，43家企業中，業主學歷在高中以下的有5家，大專畢業的14家，本科畢業的4家，業主的學歷水平總體偏低。而且從我們實地調研情況看，由于多數家族企業屬于制造業等勞動密集型產業，生產的技術含量不高。為了節約經營成本，很多業主子女，特別是年齡較長的子女沒有完成學業便中途輟學幫助父母打理企業。因此，業主子女的學歷總體上也不高。

二、中小家族企業的繼任模式

在家族企業的繼任模式方面，已有許多學者作了較有成效的研究。如潘晨光、方虹根據繼任人的不同將家族企業的繼任模式分為“血緣繼承”和職業經理人繼承；羅磊（2002）通過對美國、日本和華人家族企業繼任模式的比較，發現華人家族企業的繼任模式傾向于諸子分戶析產制。本文根據家族企業的繼承內容和繼承對象不同，將家族企業的繼承模式分為四類。從家族企業的繼承內容來看，主要是所有權繼承和經營權繼承；從家族企業的繼承對象來看，可以分為內部（血緣）繼承和外部（職業經理人）繼承。通過以上四個繼承因素的不同組合，我們可以得出家族企業的四種不同繼承模式。一是將所有權和經營權全部繼承給一個外部人；二是將經營權繼承給外部人，將所有權繼承給自己的子女；三是將所有權和經營權全部繼承給一個子女；四是將經營權繼承給一個子女，將所有權繼承給所有的子女。下面我們結合中小家族企業的特點，來分別討論這四種模式在中小家族企業的不同適用性。

（一）將所有權和經營權全部繼承給一個外部人的繼任模式。這一模式的實質就是將企業出售給外部人，而將出售企業所得現金繼承給子女。這種情況一般出現在子女對企業經營管理完全不感興趣，業主對外部的職業經理人又不太信任；或者企業經營狀況不好，發展前景較為暗淡，業主及其家族對企業未來發展缺乏信心，所以將企業出售，將所得現金留與子女進行其他事業的發展。這種繼任模式在中小家族企業中一定程度的存在，但不太普遍。因為，畢竟企業是創業者積年累月、一步一步發展企業來的，業主對其有較為深厚的感情，不到萬不得已，不愿將起出售與外人。但由于繼任期中小家族企業規模較小，而且所處行業多為一般競爭性行業，發展前景一般，業主由于上面談到的原因將企業出售也極有可能。這也是部分中小家族企業消亡的原因之一。

（二）將經營權繼承給外部人，將所有權留給自己的子女。這種模式的實質就是聘請職業經理人。這種情況一般出現在子女有更好的發展機會

，對家族企業的經營管理不感興趣，或者子女缺乏經營管理企業的能力，而企業經營情況尚好，發展情景較為樂觀，又有合適的職業經理人可供選擇。從我們調研了解的情況看，這種情況雖有發生，但案例不是很多。因為一方面，業主對職業經理人不夠信任，另一方面由于中小家族企業的管理復雜性相對較低，業主子女無需較強的專業管理技能便可以經營企業。因此，不到萬不得已，業主不愿將經營權賦予他人。

（三）將所有權和經營權全部繼承給一個子女。這種現象一般發生在以下幾種情況：1、業主只有一個子女；2、業主有多個子女，但其他子女對企業經營管理不感興趣或有更好的發展機會，同時對企業發展前景不太看好；3、業主有多個子女，但長子或長女與其他子女年齡差距較大，參與企業經營的時間較早，具有在位優勢，其他子女很難與其競爭。在這種繼承模式下，一般業主會對其他子女做出現金等方面的補償。從我們調研情況看，這種情況在家族企業一定程度的存在。但其前提條件是企業的現金流相對比較充足，創業者有對其他子女進行現金等方面補償的計劃和準備。

（四）將經營權繼承給一個子女，所有權在全部子女中平分。這種情況一般發生在業主有多個子女，但只有一個子女經營能力較強或較早介入企業的生產經營，可以承擔繼任企業經營管理的重任。在這種模式下，其他子女出于自身考慮，或者參與企業經營管理，或者僅僅持有股份，而不在企業工作。這種模式的一個突出特點，就是繼承人由于能力較強或介入企業管理的時間較長，在企業和子女中的威信較高，能夠取得其他子女的信任。從我們實地調研的情況看，絕大部分家族企業采取這種模式進行代際傳承。

通過以上分析，我們可以發現，中小家族企業的繼任模式雖然很多，但其主流是內部繼承，即業主將經營權繼承給自己的一個子女，所有權繼承給這個子女或在子女中平均分配。我們分析，之所以出現這種情況，一方面與家族企業內部繼承可以降低繼任成本有關，另一方面也與家族企業創業業主對職業經理人的信任程度較低有關。

三、中小家族企業繼承人的選擇

在某種意義上說，家族企業的成敗盛衰很大程度上取決于業主對企業接班人的選擇。如果家族企業能順利解決繼承人的選擇問題并搞好權力交接，則家族企業可以實現持續發展，并不斷走向繁榮；如果家族企業不能順利解決好接班人問題，則家族企業極有可能分崩離析，最終走向衰亡。因此，繼承人的選擇對于家族企業來說，是一個極為重要的問題。一般來說，家族企業繼承人的來源主要有兩個，一是外部的職業經理人，二是家族內部人，主要是業主子女。

從外部人繼承的角度來說，由于創業業主子女對企業經營沒有興趣或沒有足夠能力，因此，從外部選擇繼承人是企業業主不得已而為之的選擇。對于業主來說，將自己奮斗一生創立的基業交與他人掌管，在心理上是一個很難抉擇的過程。如何保證自己奮斗一生的事業繼續蓬勃發展下去，是他們選擇外部繼承人的主要考慮因素。一般來講，為了保證企業的持續穩健發展，業主對外部繼承人的選擇主要考慮兩個方面，首先是誠信，其次是能力。因此，一般業主愿意選擇與其一起創業打天下的企業元老作為繼任的首選，一方面經過多年的合作，相互之間比較信任，對其能力也比較了解；另一方面由于在企業多年工作，他們對企業也比較熟悉，便于很快進入情況。其次，經朋友介紹，知根知底的人也是一個不錯的選擇。不到萬不得已，業主一般不愿意從經理人市場聘請不太了解的人。從我們調查情況看，43家繼任期家族企業中，愿意將企業交與非家族成員的有18家，其中愿意將企業交與朋友的有16家，占88.9%。

從內部人繼承的角度來說，又可以分為兩類，一類是長子（女）繼承，一類是最有能力的子女繼承。其中，長子（女）繼承主要出現在長子女與其他子女年齡差距較大，很早就參與企業生產經營，與父輩一起創業，且具備經營管理企業能力。由于長子女與其他子女年齡的差別，以及其與父輩一起創業的輝煌歷史，使其在其他子女心目中的威信較高，將企業經營權繼承給長子（女）容易使其他子女信服。同時，由于長子（女）長期在企業工作，對企業經營情況較為了解，實踐上已經積累了相當豐富的工作經驗，可以很快進入情況，保證企業權力交接的順利完成。

第二種方式，即選擇最有能力的子女進行權力交接，是當前家族企業代際傳承的主要方式。從業主的角度來說，以能力這一相對公平的標準選擇繼任者，一方面可以保證繼任者贏得其他子女的信服，平息子女們對企業權力的爭奪，另一方面，可以保證繼任者在企業員工中擁有較高威信，增強企業的凝聚力和向心力，保證企業經營發展的連續性。但關鍵問題在于以什么樣的標準來評判子女的能力。從我們調研的實際情況來看，中小家族企業評判子女能力的標準主要有三個，一是對外交往和溝通能力，特別是與當地政府主管部門的交往和溝通能力。這是多數中小家族企業業主評判子女能力的最主要標準。我們分析，這可能與目前多數中小家族企業所處的生存環境有關。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的勞動密集型行業，企業盈利能力受稅收政策和地方保護政策的影響較大，搞好與政府的關系，為企業發展創造一個良好的外部環境，對于減輕企業負擔，確保企業的穩健經營十分重要。二是經營能力特別是營銷能力。由于多數家族企業處于競爭較為激烈的一般制造業和服務業，制約企業發展的瓶頸問題是產品和服務的銷售，因此，多數家族企業把子女的產品營銷和市場拓展能力作為評判子女能力的一條重要標準。從我們實地調查情況看，多數家族企業的繼承人以前從事營銷業務，有的還曾經在企業駐外地辦事處長期工作。三是管理能力。多數家族企業僅把管理能力作為評判子女能力其他標準的補充。我們分析，這可能與企業規模較小、管理的復雜性相對較低有關。

四、中小家族企業繼任中存在的問題

綜觀家族企業的發展史，之所以很多家族企業存在時間很短，不能順利延續到第二代和第三代，一個重要的原因便是由于權力交接出現問題，接班人選擇不當。中小家族企業由于企業規模較小，抗風險能力較差，如果代際傳承出現問題，更容易帶來災難性的后果，很可能成為家族企業由盛轉衰的轉折點，有的還可能直接導致企業的解體或倒閉。從中小家族企業的繼任特點來看，中小家族企業在繼任過程容易出現以下問題。

（一）諸子平分財產與一個子女掌握企業控制權之間的矛盾。不可否認，在繼任初期，家族企業業主受中國傳統文化影響和出于公平對待所有子女的考慮，在將企業控制權繼任給一個子女的同時，將企業所有權平均分配給所有子女，在一定程度上緩解了子女爭奪財產的矛盾，保證了家族企業繼任前后企業運營的連續性和穩定性。但在繼任完成以后，隨著企業的發展，這種所有權諸子共有，控制權一子獨享的繼任模式將遇到很多挑戰。特別是在遇到關系企業命運的重大決策時，繼承人由于所持股份有限，很難像創業者那樣，果斷專行，極可能受到家族其他成員的影響和干擾，繼而影響企業決策的制定。當企業業績不佳時，繼任者不僅要面對企業經營管理上的壓力，還要面對其他家族成員的問責和干擾。此時，如果家族其他成員對繼任者不信任，采取出售股份或干涉企業經營管理等手段，很可能導致企業的解體或衰敗。

（二）長子（女）繼承與最有能力子女繼承之間的矛盾。在長子（女）繼承的初期，由于長子（女）很早就與父輩一起創業，實踐上積累了豐富的工作經驗，可以保證企業經營管理的連續性和穩定性，而此時其他子女還沒有顯現出超出長子（女）的經營管理能力，長子（女）繼任容易使其他子女信服。但隨著企業的發展和其他子女的不斷成長，如果長子（女）能力不足以應對日益復雜的企業管理，或者創業業主有其他能力超過長子（女）的其他子女。很可能引起他們對權力的再次爭奪，繼而影響企業的發展，有的還可能導致企業的分裂。如我們在實地調研中發現，有一家企業創業者將繼承權交與長子，但隨著企業的發展壯大，次子對長子的經營管理風格和能力越來越不信任，二者之間的矛盾越來越多，最終導致了企業的分裂。

（三）繼任者的權威樹立問題。一般來講，研究者大多關注的是以“公司股份”為中心的“物質”交棒和以“職位”為核心的權力交幫。但實際上，在權力交棒和“物質”交棒的同時，如何實現業威的交棒也是家族企業繼任過程中必須關注的一個重要問題。我們在調研中發現，一些企業創始人退位以后，并沒有真正淡出企業的權力中心，還以“撫一把”、“送一程”等理由繼續在企業發號施令，繼任者并沒有真正獲得企業經營管理的最終決策權，很難完全獨立進行決策。在一些經營管理問題上，當創業業主與繼任者出現意見不一致時，企業員工很難適從，最終影響到企業的經營與效率。許多家族企業繼任者往往要等很多年才能真正取得企業的實際控制權，而在此期間由于避免兩代人之間出現矛盾等原因，企業往往錯過了很多的發展機會。因此，在權力繼任的同時，如何盡快培養和樹立繼任者在企業的權威是家族企業繼任過程必須解決的一大問題。

此外，在將經營權繼任給職業經理人的家族企業中，還存在財產的繼任者家族——成員與職業經理人之間的誠信問題。這是多數兩權分離的家族企業必須面臨的普遍問題，本文不再詳述。

五、改進中小家族企業繼任問題的建議

中小家族企業的繼任問題是家族企業成長與發展過程中一個極為重要的問題，企業的成敗盛衰在很大程度上取決于創業家長對企業接班人的選擇、培養與交接。如果創業家長對繼承人選擇不當，權力和財產分配不當，家族企業就很容易出現內部分裂和派系斗爭。針對中小家族企業繼承過程中存在的諸多問題，我們提出如下建議：

（一）建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度。缺乏規劃是很多中小家族企業繼承失敗的主要原因。繼承問題不僅僅是一個簡單的決定，它更是一個有機的過程，包括收集信息、評估、征詢意見等。如果沒有規范的計劃和程序，僅由創業者一人暗想操作，倉促決定，很可能導致子女間權力爭奪的明爭暗斗,造成繼任危機。相反，如果創業業主能及早準備、及早規劃，并保持相對的透明度，使各子女公平競爭，讓更多的人參與評價，在市場和經營管理中檢驗和評判繼任者，則可能減少繼任過程中的矛盾和沖突，順利實現交接班。因此，對于家族企業來說，建立繼任規劃，形成科學的接班人選擇制度十分重要。

（二）要重視接班人的培養。從調研情況看，由于多數中小家族企業在創業初期人手短缺，很多繼任者很早就參與企業的經營管理，有的甚至沒有完成學業，就輟學與父輩一起創業。從繼任的角度來看，由于繼任者參與企業管理的時間較長，這對于繼任者盡快進入情況，順利實現交接有很大幫助。但同時由于繼任者沒有系統地接受高等教育，對現代管理知識和管理理念學習不夠，缺乏廣闊的視野，對企業的未來長遠發展不利。因此，在條件允許的情況下，家族企業創業人應高瞻遠矚地把接班人的培養問題提上家族企業的議事日程，有計劃、有步驟地對繼任者進行培養，讓子女系統學習先進的現代管理科學和管理知識，鼓勵他們擴大交際面，并積極提供實現其個人和事業目標的機會，力爭將繼任者培養為理論與實踐有機結合的現代管理者和經營者，為企業的順利交接和長遠發展打下堅實基礎。

（三）要注意處理好所有權繼承與控制權繼承之間的關系。目前，將控制權繼承給一個子女，將所有權在所有子女間平分是中小家族企業較為流行的繼任模式。這種模式在一定程度上緩解了子女爭奪企業繼承權的矛盾與斗爭，但對企業的未來長期發展不利。而如果不將所有權在子女之間平均進行分配，又容易引起子女之間由于財產分配不公而導致的矛盾與沖突。如何正確處理好財產繼承與控制權繼承之間的關系是中小家族企業創業業主進行權力交接時必須考慮的一個問題。從西方國家家族企業繼任的成功經驗看，將所有權與經營權全部繼任給一個子女，對其他子女進行補償，或者將所有權繼承向控制權繼承人傾斜，使之擁有相對控股權，再對其他子女適當進行補償是較為可行的兩種方式。資金比較寬裕、具備條件的中小家族企業可以積極進行借鑒。

此外，對于將企業控制權繼承給職業經理人的家族企業，還要注意建立有效的內部控制制度，規范職業經理人的行為，預防和制止職業經理人的敗德行為和機會主義傾向，保證家族企業的持續健康運營。

參考文獻：

1、郭躍進，《家族企業經營管理》[M],經濟管理出版社，2002。

2、郭躍進，《論家族企業社會化轉型的動力與模式》[J],中南財經政法大學學報2003第3期。

篇（3）

整體而言,經濟學家都認同一個共同點:公司治理結構是協調企業各參與者之間權利關系的組織和制度安排,是企業產權結構的實現形式,同時也是企業的剩余索取權和控制權安排的具體化,而企業治理結構就是要實現這兩種權利的最優安排。大多數家族企業所有權與經營權不相分離,不需雇傭高級的管理人員,但普遍存在著雇傭中級管理人員和約束激勵經理人員的問題,因而,家族企業也應該建立完善的治理結構,并且隨著家族企業的發展其治理結構也應該日趨完善。

家族企業治理結構的交易成本與治理結構

(一)公司治理結構構成

張維迎(1999)指出,公司治理結構由一系列契約所規定,包括非正式契約和正式契約。非正式契約指長期自發形成并被人們無意識地接受的行為規范,如社會習俗、族規等,不在正式合同中注明,不具有法律的可執行性;正式契約屬理性化制度,在任何情況下都能在某種社會權威機構的保證下得到執行或強制執行。任何企業治理模式都是這二者的結合體。人們根據二者所占的比例不同,又將企業治理結構分為兩類:規范型治理結構(以正式契約為主體)和倫理型治理結構(以非正式契約為主體)。很顯然,能夠以相同的文化傳統與價值觀念來協調彼此之間行為的人們,往往是同一血緣、親緣的成員,選擇倫理型治理結構的企業往往是家族企業;而選擇規范型治理結構的企業往往是股份有限公司。

(二)不同類型治理結構的交易成本與變革成本

1.企業治理結構運行的交易成本包括組織成本、激勵與監督成本等。在現代家族企業中,由于控股者是家族成員,治理機構參與者利益的一致性決定了其決策的效率高,更能防止偷懶、卸責等機會主義行為發生,組織和監督成本低,其交易成本要低于其他治理模式的同類成本。

2.企業治理結構的變革成本指:為實現某種治理結構特質的契約形式的改變,表現為正式契約與非正式契約各自內部的演進以及二者之間的相互演進,由于非正式契約源于特定社會中的文化制度環境,比正式契約制度安排難以變遷,因此治理結構中正式契約所占比重小,那么非正式契約所占比重大,變革成本就高;反之,變革成本則低。也就是說,倫理型治理結構的變革成本要高于規范型治理結構。

一種企業治理結構是否有效率并不是決定于它是否具有完全徹底的委托—關系架構,而是決定于既定的治理結構是否有利于降低企業內部生產要素所有者之間分工合作的交易成本,是否有利于對企業的核心生產要素—企業家(或經理人)提供有效的激勵與約束,進而能否為企業在競爭性市場的可持續成長提供穩定的制度保證。

如上所述,我國家族企業中的家族信任作為一種節約交易成本的資源進入企業時,產權家族化增強了激勵動力,家族倫理約束節約了企業的監督成本,我國家族企業治理結構的存在與延續有其客觀必然性:選擇家族企業治理結構是中國企業家出于降低交易成本的理性考慮,有利于對企業家或經理人提供有效的激勵與約束,是有效率的制度安排,中國家族企業治理結構有其存在的經濟合理性,我國目前的家族企業治理結構在一定程度上具有無法取代的交易成本優勢。

我國家族企業治理結構存在的不足

(一)企業的股權結構和資本結構

創業者擁有全部所有權或創業者夫妻、兄弟、父子共同擁有所有權,是我國家族企業的普遍現象。我國家族企業所有權高度集中于家族手中,資本結構單一,企業的投資主體雖有多個,但除家族外的投資者在企業所有權結構中的比例很小,企業資本的社會化程度很低。我國金融機構主要是為國有企業和有一定規模的私營企業服務的,家族企業股權高度集中的股權結構在家族企業創業初期曾極大地促進了企業的發展,但企業的資金來源只是局限在家族范圍之內,會限制企業所能籌集到的資金數量,難以達到規模經濟要求,家族企業很難從銀行獲得資金,而家族企業依靠內部積累和家族成員的資助資金有限,這嚴重制約著家族企業的發展。

(二)企業的控制權分配

張維迎(1999)認為,企業的控制權主要包括兩個方面:一是經營決策權;二是選擇和監督經營人員的權力。在大多數家族企業中,創業家族大權獨攬,正業主本人作出決策的占56.75%,由企業主和主要管理者共同做出決策占32.45%,所有權和決策權的高度集中容易導致決策的失誤,適當分離所有權和經營權,實現資本與管理的分工合作,會大大提高管理效率。家族中的一個或幾個核心成員所擁有的絕對權力一方面使得企業的發展過分依賴于核心成員的個人能力,增加決策風險;另一后果就是導致治理結構不健全。

由此看來,我國家族企業治理結構盡管有其存在的經濟合理性,但還存在很多缺陷和不足之處,需要進一步改進和完善。

構建與家族企業發展進程相適應的治理結構

現在政府、媒體、學術界的主流是否定家族企業,武斷地要求家族企業向現代企業制度轉化,這其實是違規律的,可能會使適應性制度安排的效能遭到破壞。我國家族企業在現階段的存在有其深刻的經濟文化依據,現在的問題不是家族企業要不要向現代化企業制度轉化的問題,也就是說所有權與經營權是否分離并不重要,重要的是保證家族企業高效率運行。筆者認為,應該將我國家族企業的優勢與現代企業制度有機地結合起來,并適時進行完善,實現家族企業的可持續發展。

(一)進行產權制度改革

我國家族企業內部治理結構最大的問題之一,就是所有者權益結構封閉,單一,全部權益往往均由核心家族成員掌握;無法有效激勵非核心家族創業者以及新進入企業的重要人員,極大影響了企業內部的凝聚力。因此家族企業可首先擴大企業內部參股范圍,企業外聘的非核心家族成員、經營者、技術骨干等均可參股,對于隨企業主共同創業的人員應在對其歷史價值進行評價的基礎上確定其持股比例和參股方式。同時,對于各方所獲得的股份應設計相應的管理辦法,對于股價的獲得、持有、轉讓等都應有相應的規范制度,各持股人所持股份在其任職期間一般不得轉讓,如持股人從企業離職,則企業以其按資產價值的一定比例的價格回購,并用于繼任者的激勵。

(二)建立完善的用人機制和激勵機制

家族企業創業者在用人方面往往表現出將下屬按自己人與外人分類并區別對待。家庭內外有別的倫理關系會造成企業組織內部的幫派體系,造成組織內耗,也必然會傷害非家族成員的職業生涯發展及工作積極性的提高,也使家族成員缺乏對企業的責任感和忠誠,表現在企業因無法留住人才和吸引人才而失去創新能力,同時也會因為無原則地照顧親緣關系而降低企業的效率。

(三)進行治理結構創新

在堅持現代公司法人治理結構的前提下,結合家族企業實際發展情況,建立現代規范化的公司法人治理結構。主要包括治理主體的創新與治理機制的創新兩方面。

1.治理主體的創新。企業財產不僅僅是股東投入的資產,法人財產包括實物資產、金融資產及無形資產。這些資產由股東直接投資、債權人的債權形成。如果股東憑借其專用性資產獲取治理權和剩余索取權,那么債權人也可以憑借其債權參與治理;債權人、經營者與廣大員工都應享有治理權。在現實經濟活動中,絕大多數企業資產所有者只關心市場上資產價格及其所蘊含的獲利機會,萬一所投資的企業業績不佳甚至破產,他們首先想到的是如何最大限度地保護自身的利益而較少考慮他人的利益。真正在企業中傾注心血的一般員工,向企業投入了大量的專用性人力資產,一旦企業面臨虧損或倒閉,不僅面臨青春年華與自信心等的投資損失,甚至會危及自己及其家人的生存。同時債權人的債權若無抵押,一旦企業虧損或破產,其損失也不可低估。

由此可見,公司法人治理權、剩余索取權應歸股東、債權人、員工共同擁有,他們通過治理權的分配來相互制約,通過治理權、剩余索取權的分享來留住人才、引進資金。這種共同治理結構體現在:吸收一般員工、債權人的代表進入董事會、監事會;允許企業經理階層及員工持有本公司股份。

2.治理機制的創新。在家族企業中如何合理分配治理權或剩余索取權?治理機制如何設定?在私人業主制、合伙制企業不存在權利的相互制衡機制,一切憑雇主個人主觀決定,在股份合作企業以及股份公司,家族企業家占據了大股東主導地位,雖有董事會、監事會、股東大會等權力制衡機構,但很多卻是形同虛設。要做好以下工作才能真正建立高效率的公司治理機制:

兩權合一必須拆解。在家族企業,董事長與總經理不宜兼任。委托理論認為,董事會受股東大會委托成為公司所有者的代表,構成第一級委托關系;董事會又聘用經理班子負責管理公司日常生產經營活動,經理人員有義務和責任依法經營好公司的事務,董事會有權對經理人員的經營業績進行監督,并據此對經理人員進行獎勵或予以解聘,構成第二級委托關系。在這種結構下,董事長是老板,總經理是雇員,若兩個職務由一人兼任,則會失去這種委托關系的意義,從而使公司的制衡關系失效。特別是家族企業處在缺乏外部制約機制的情況下,更易形成新的“專制化”管理。

建立約束監督機制。家族企業要建立有效的內部制約機制和外部監督機制。如獨立董事對董事會的監督、各類監管部門對公司的監督、輿論的監督以及政府部門的監督,都該有一個合理的制度安排。

允許員工持有股份。經理層及員工持有本公司股份,才有反對權,才能避免公司股權過分集中。經理及員工的切身利益與公司更趨緊密是通過持股實現的,有了股份,其參與公司決策的積極性與責任感就會增強,有利于減少董事長、總經理經營決策失誤的發生率。董事會成員或董事長的股份不能過于集中,否則再好的制衡機制也發揮不了作用。

參考文獻:

1.甘德安等.中國家族企業研究[M].社會科學出版社,2002

2.肖艷.家族企業的制度結構研究[M].上海財經大學出版社,2005

3.付.中國家族企業面臨的緊要問題[M].經濟日報出版社,2004

4.朱衛平.論企業家與家族企業[J].管理世界,2004(7)

篇（4）

一、中國家族企業治理的現狀

1.中國家族企業的內部治理

（1)組織機構建設及其運行

家族企業治理模式的內部治理機制是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型私營企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司靠攏，但家族控制特征仍很突出。

（2)經營管理人員的選擇、培訓及激勵

家族企業高級管理人員的選拔，依據的標準主要是是否為家族成員或與企業創始者的家族保持緊密的私人關系。從調查情況來看，家族企業的管理人員絕大部分來自于家族內部，而對專業性較強的管理人才、技術人才則通過外聘獲得。

2.中國家族企業的外部治理

外部治理機制主要包括產品市場、經理市場、資本市場及各種中介機構和自律組織從企業外部對家族企業的間接治理。從家族控制角度而言，采用家族治理模式的企業其治理基本不依靠外部市場機制來激勵約束經理人員。中國現階段市場機制的不成熟，使得以市場為基礎的企業外部治理機制發育不完全，難以充分發揮市場的優勝劣汰功能。

二、家族企業治理中存在的問題解析

1.產權模糊，股權結構不合理

從我國的家族企業發展歷史來看，經歷了模糊產權——清晰產權的過程。產權模糊在我國家族企業發展初期幾乎是普遍存在的現象。首先，家族企業在資本原始積累階段，基于血緣關系，彼此信任，對于財產分割不清，導致企業規模發展壯大后，家族成員內部產權界定不清，埋下了日后家族成員間產權糾紛的隱患;其次，家族企業與外界產權關系不清，為獲得各種政策支持，良好的聲譽，有意識地模糊化產權結構。

2.家族企業激勵機制缺陷

（1)短期激勵和長期激勵的比例問題

經營者的薪酬以基本工資、效益工資、獎金、福利、補貼、職務消費、股票等多種形式來體現。一般說來基本工資、獎金等屬于短期激勵，都是按月以現金結算，短期激勵可以在一定程度上激發經營者的積極性。在我國家族企業中，這種按月發放的現金薪酬在經營者整個收入比例過高，甚至全部。很多家族企業沒有推行年薪制、員工持股等長期激勵措施，沒有使經營者的行為和企業長遠發展聯系在一起，經營者不能共享企業發展的成果。

（2)人力資本投資問題

在我國家族企業中，很難理解對外來人才的教育投資，家族企業對待人才有一種錯誤的看法，實施的是“拿來主義”，在家族企業主的潛意識中，僅僅把外來人才看作打工仔，是簡單的雇傭關系，不注重通過對人才成長的培養來達到激勵的作用。

3.內部制約機制虛化

中國家族企業的股權特別集中而往往又沒有任何約束，企業對企業的支配權力異常之大，可以說是沒有限制的。控股權與決策權的高度集中，使得老板成了事實上的“皇帝”，職業經理人的獨立性變得十分有限，沒有具備與資本公平對話的地位與權力，職業經理不得不服從于資本的意志而處于一個完全從屬的角色，在企業重大戰略決策方面、即使是在其自身的管理領域也缺乏相應的話語權。

4.規則不健全

中國家族企業己經開始嘗試引入委托制機制，實現“兩權”分離，在沒有完善的約束監督機制的情況下，很容易出現“內部人控制”現象。

筆者對深圳的一些家族企業經營者做過一個問卷調查，調查的主題是“最有效的約束因素”，調查對象是企業中上層管理人員。調查結果發現，選擇“法律法規”、“職位升遷”比例最大，達到81%和62%，而且職位越高，越是看重這兩種因素，其他因素依次為:老板監督、業績考核制度、董事會和監事會、個人聲譽、政府職能部門、顧客監督、職工民主監督、社會輿論監督。三、中國家族企業治理機制的優化建議

1.改革家族企業產權制度

（1)明晰家族企業產權

我們一直在強調企業產權明晰的重要性，也知道家族企業的產權界定很是模糊，由此家族企業要向現代公司制企業轉型，首要的就是明晰產權關系。首先，要劃清家族成員之間的產權界限。其次，要劃清出資者個人所有權和企業財產權之間的界限。隨著家族企業進入擴張階段，所有權與經營權高度統一的弊端往往導致企業擴張乏力。因此，逐步實現所有權和經營權的分離就成為一種現實選擇。在家族控股的前提下，實現所有權與經營權的分離，可以最大限度地改善家族企業的人力資源狀況，有利于建立規范的公司治理結構，重大決策由包括外部董事在內的董事會做決定，可以提高決策的科學性。

（2)建立良好的家族成員退出機制

在家族企業建立產權退出機制時可以通過對不同的個體采取不同的分流方式來解決問題；對那些雖然有出資但是能力和知識都跟不上企業新業務發展需要的家族成員和創業元老成為沉默股東，要求他們退出企業的經營管理，當然可以考慮讓他們擔當督導工作，給他們較高的待遇；對于年輕的家族成員，應該鼓勵他們繼續學習深造并且為他們提供較好的受教育條件，以提高其能力和素質，使企業后繼有人；對于能力較強、有創業沖動的家族成員也可另設一筆資金，讓他們自己投資經營，自己發展。

2.完善家族企業激勵約束機制

（1)基于共同治理觀的激勵方式

提高我國家族企業的治理結構效率，必須走出“股東至上主義”的傳統思維模式,從“單邊治理”走向“共同治理”。其治理主體就是相關者,即與企業共存亡的個人或團體,包括:股東、債權人、經營者、一般雇員。而對各方相關者的激勵則是家族企業治理結構效率的基本保障,可以從以下幾個方面著手:首先,要有合理的薪酬結構。一要了解經營者對薪酬的期望值。在企業辭職的人中,很多是因為企業給予的薪酬低于自己的期望值,即使這種薪酬不低于人才的市場價值。二要優化薪酬體系中的各種收入比擬結構。為了避免經營者這些短期行為,短期激勵和長期激勵相結合。

（2)薪酬方式的創新

一是有選擇的推行“年薪制”。年薪制是一種支付企業經營者薪金的方式，它是以年度為考核周期，把經營者的工資收入與企業經營業績掛鉤的一種工資分配方式，通常包括基本收入和效益收入兩部分。

二是加強股權激勵。我國家族企業可以大膽借鑒國外、國內企業的先進經驗進行一些有益的嘗試，實施管理層持股、員工持股計劃，對經營者進行有效的股權激勵，承認人力資本產權價值:員工持股計劃-ESOPs(EmployeeStockOwnershipPlans);管理層收購-MBO(ManagementBuy-outs)。從而改變本公司所有者結構、控制權結構和資產結構，進而達到重組本公司目的并獲得預期收益的一種收購行為。

3.約束機制的完善

本文所談約束機制的完善，主要是指企業內部約束機制的完善。所謂內部制度約束，就是指出資人與職業經理人之間，在企業內部形成相互的約束關系和約束機制。這種內部約束工作可以從下面幾個方面開展：

（1)用公司章程、組織機構制度約束

公司章程對企業中的各種利益主體的責權利及其行為都要做出規范性的規定，包括對經營者的職責和相應權力的明確規定。作為公司的大法，公司章程是對經營者的重要約束力量，能有效協調企業與經營者的關系，尤其是對經營者業績與缺點的評價，以及對經營者與企業在經營發展戰略上的分歧的協調。家族企業在這方面做的工作有很多，首要的是改變以前決策、管理隨意性，企業內部規章制度不建全的狀況，建立完善的公司章程、組織制度，做到“有法可依、有章可循”。

（2)合同約束

聘任合同是一個非常重要的環節，它是約束、激勵經營者的最重要的手段之一，是考核、評價、獎懲經營者的重要標準，是經營者任期到后是否續聘的依據。聘任合同中載明的經營目標，以及對完不成經營目標將如何處罰是保證經營目標實現而對經營者采取的約束手段。

（3)建立一套高效的經理人員選擇機制

篇（5）

選題的背景：

改革開放以來，特別是進入21世紀以來，浙江家族企業不斷發展壯大，已成為浙江經濟和社會發展的重要力量，在推動地區經濟發展、促進就業、推動創新、改善民生方面，發揮著越來越重要的作用。也正是如此，家族企業的傳承、治理與發展等問題引起學術界甚至是政策層面的廣泛關注，政府出資培訓家族企業主及“富二代”的新聞屢見報端。這既反映出家族企業主及接班人素質有待提升，也從另一個側面反映了家族企業之于地方經濟社會發展的重要性。從某種程度上而言，家族企業的發展，已不只是一個家族、一個企業的事情，甚至關系到一地、一國經濟的發展、產業核心競爭力。

一方面，浙江家族企業的成長速度和盈利能力引人關注，在《福布斯》中文版首度的中國最佳上市家族企業50強中，浙江占據12席，而紹興新和成胡柏藩家族高居第二。另一方面，浙江家族企業治理也存在諸多問題，如產權模糊，股權結構不合理，嚴重影響企業融資和決策；企業治理組織機構職能有名無實，家族決策意識濃厚，管理不規范；企業內部制約機制虛化，職業經理人產生信用危機；用人機制不公平，缺乏激勵機制；企業家族利益至上，忽視企業相關群體利益等，甚至有人認為家族治理影響了家族企業發展，提出放棄家族企業。

現實中很多家族企業對家族企業治理方面的認識也存在較大差異，各自的實踐結果也不相同。目前，家族企業治理及其質量問題己經成為浙江家族企業進一步發展的主要瓶頸。浙江家族企業要想發展壯大，就必須選擇合適的治理模式，進而建立和完善有效的企業治理機制，以實現持續穩定發展。

選題的意義：

家族企業治理，是伴隨家族企業誕生之日起即存在的一個難題。隨著家族企業自身的成長壯大和外部生態的變化，家族企業的治理模式也迫切需要隨之發生變遷，這是促進家族企業持續健康發展的必然要求。如何選擇新的家族企業治理模式和建立完善相應的治理機制，是困擾浙江家族企業主及其接班人的現實難題。本選題意在分析浙江家族企業治理困境的基礎上，結合浙江家族企業發展實際狀況和外部生態，為確立適合的家族企業治理模式和治理機制提供建議，以期提升浙江家族企業的治理效率和質量，從而推進浙江家族企業的持續發展。因此，本選題具有重要的現實意義。

二、研究目標與主要內容（含論文提綱）

研究目標：

本文將在界定家族企業概念、特征及企業治理內涵的基礎上，明晰家族企業治理的理論基礎，在此基礎上，分析浙江家族企業發展的總體現狀和治理困境，并提出針對性的治理模式和治理機制，為浙江家族企業的發展提供指導和借鑒。

主要內容：

一、家族企業及其治理的相關理論

（一）家族企業的概念與特征

（二）企業治理的內涵

（三）家族企業治理的理論基礎

1.委托-理論

2.現代產權理論

3.交易費用理論

4.利益相關者理論

5.激勵理論

二、浙江家族企業發展現狀及其治理困境

（一）浙江家族企業發展的總體現狀

（二）浙江家族企業的治理困境

1.產權歸屬模糊

2.委托-機制不健全

3.組織結構不合理

4.決策機制缺乏科學性和規范性

5.激勵與約束機制不完善

6.家族利益至上，忽視企業相關者利益

三、浙江家族企業治理模式選擇與機制創新

（一）浙江家族企業治理的模式選擇

（二）浙江家族企業治理機制的創新

1.明晰家族企業內部產權并適度公開化

2.引入職業經理人的委托-制

3.優化組織機制

4.建立科學規范的決策機制

5.完善激勵約束機制

6.建立“新‘家’文化”

三、擬采取的研究方法、研究手段及技術路線、實驗方案等

研究方法：

本文將主要采用文獻分析法、比較分析法等研究方法來完成。

研究手段：

篇（6）

所謂“轉軌”是指以往的傳統模式被另一種不同性質的新模式完全取代的社會經濟性質發生變遷的過程，在轉軌經濟學中，它特指社會主義的經濟運行模式由傳統的計劃經濟模式轉向市場經濟模式的轉變過程。

作為一個過渡期，轉軌期我國經濟發展的宏觀背景具有以下顯著特點：其一是資源和產品從計劃（權力）配置轉變為市場配置為主；其二是短缺經濟向過剩經濟轉換；其三是轉軌的漸進性和雙軌制。顯而易見，資源和產品的配置由計劃配置模式轉為市場配置模式為主和過剩經濟的出現，微觀層面上就表現為企業發展約束極的轉移，即由資源約束向市場約束轉移，同時預算約束也由以往的軟約束轉向硬約束。這種宏觀背景的變化為中國家族企業的發展奠定了發展的基礎，提供了發展的空間。正是由于我國經濟體制的轉軌，才使得家族企業得以產生和發展。但是，轉軌的漸進性特點表明了中國家族企業發展的想象空間還需要較長的時間才能真正獲得，而轉軌的雙軌制特點又表明了中國家族企業將與國有壟斷企業在一個較長時期內“同室操業”，因此，國內市場就不完全遵循市場經濟規則，是不完全的市場經濟運行模式，計劃配置模式與市場配置模式共同發揮作用，國內市場必然由“政府完全壟斷市場”、“國有企業主導的壟斷市場”和“完全競爭市場”等三種市場共同組成。對于“政府完全壟斷市場”，政府將繼續實施計劃經濟模式，通過制定計劃控制企業，這種市場下的企業是少數的和完全的國有企業，它們既不受市場約束的影響，也不受資源約束的影響，但這種市場非常有限，不足以造成資源的短缺；對于“國有企業主導的壟斷市場”，政府將會采取制度約束與市場約束相結合的機制，通過產業規劃實施控制，這種市場下的企業大部分是國有大型企業，兼有少數的非國有企業，前者與“政府完全壟斷市場”下的企業相類似，它們在市場中占有絕對的壟斷地位，并且受到政府的保護，市場約束并不產生主要作用。后者則受國家產業規劃或限制約束與市場約束的雙重約束。它們是趨于轉軌和部分已經轉軌但還受到一定程度保護的企業類型；對于“完全競爭市場”，則是相對完全的競爭市場，這種市場下的企業主要是非國有企業和部分已經轉軌的國有企業，資源配置受到競爭市場的強力約束，必須“自己找飯吃”，主要從事服務業、零售業、分銷業、五金金屬制品、農產品等零散型行業。家族企業或以家族企業為核心的民營企業基本上全部集中在“完全競爭市場”。

二、轉軌期中國家族企業目標選擇的影響因素

1、傳統思想因素的影響

中國傳統歷史的典型特征是封閉的封建小農經濟發展停滯史，重農抑商和對商業文化的無情打擊長久伴隨著中國歷史的發展。因此，中國傳統的思想可以簡單概括為均富和恨富思想。“槍打出頭鳥”、“樹大招風”等即是這種文化的表征，時至今日這種思想意識仍潛藏在人們的潛意識里并不時以各種變式顯現出來。

中國傳統思想意識表現在社會層面上，即是整個社會的均富思想以及對私人所有權的嚴格控制和歧視，因此，許多的家族企業不得不冠之以“集體鄉鎮企業”的名頭出現。即便如此，這些事實上的“非集體鄉鎮企業”仍然受到諸多的歧視，包括銀行信貸、生產場地的獲取、政府對原料和能源的分配以及政府協助解決技術問題和創立合營企業等等，“有證據表明，在稅收和利潤分配方面，非集體鄉鎮企業面臨著被過度勒索的更大風險，地方政府往往比對待集體鄉鎮企業更隨意地對待非集體鄉鎮企業”。2005年出臺的“非公36條”至今未能得以落實，充分地說明了傳統思想意識的社會基礎之廣、之深、之重。云南紅酒業董事長武克鋼先生感言，“這很奇怪，這些人現在拿的工資的一半以上都是我們這些賤民提供的，而且他們還要消滅我們，不可思議！”余治國先生在其《國殤：中國民營企業考察報告》中曾記錄了這樣的一個案例：“某餅店，小本生意，坐落公園門口，一度興旺，引起市環衛處注意。市環衛處要求其交納80元/月的門前清潔費。餅店拒交，不久餅店前四、五米處立起了兩個大公用垃圾桶。再一月，餅店關門”。對于私人所有權的控制和歧視可見一斑。其原因何在？那就是餅店主背離了由均富思想主宰的“大一統”社會環境和“大同”社會理想。

中國傳統思想意識表現在個體層面上，即是個體的藏富思想、恨富思想以及“小富即安”的滿足心理。為什么中國家族企業（或民營企業）“你方唱罷我登場”、“各領三五年”，究其思想意識根源就在于與整個社會主張的均富思想意識相適應的個體的藏富思想和恨富思想。古代中國富商，即便富可敵國，依然身居深宅，深居簡出，“不顯山露水”，最后將辛勤積攢的散碎白銀做成銀錠深埋地下掩之。這就是典型的“藏富”，否則，就和容易被“強行均富”或作為“異類”開除于親緣、地緣“人際圈”之外。這種傳統現如今表現為人們更多地選擇將錢存入銀行而較少選擇投資。因此，“藏富”和不思進取的“小富即安”就成了人們的行為準則。作者曾將中國家族企業的發展進程分為“謀生”和“謀業”兩個階段，并認為絕大部分中國家族企業的發展目標是“謀生”而非“謀業”。其內生機理就是源于國人“小富即安”的滿足心理，事實上不滿足就意味著背離“均富”、“大同”的社會規范和社會秩序。“平安是福”不啻是道出了國人抱殘守缺的無奈和循規蹈矩的妥協。

2、制度因素的影響

經濟問題的根本是制度問題。如果說傳統思想意識是決定中國家族企業目標選擇及其效率的內部因素的話，那么制度因素即是其外部因素。

⑴產權制度

根據科斯定理，在市場中不存在交易費用的情況下，產權并不影響市場交易的效率；當市場中存在交易費用時，產權界定將會影響到市場交易效率，模糊的產權將導致效率損失。中國家族企業創建之初，大都存在資本障礙、政策障礙、技術障礙、信任障礙、人力障礙，于是基于血親情感和家族成員的個體利益預期創建了企業。因此，家族企業的外部產權關系非常明確，但內部產權關系一直模糊、不明晰。當企業發展到一定規模后勢必難以界定產權，甚至界定產權就意味著拆分或解體的滅頂之災。曾經輝煌一時的“傻子瓜子”在企業發展到較大規模時，面對榮譽、金錢和地位（權利），家族內部開始了曠日持久的激烈沖突，家族成員“七個和尚八樣腔”，人人都想“做雞首”掌權，于是另立山頭、分庭抗爭，直至解體。沈陽飛龍、山東三株、珠海巨人、鄭州亞細亞、廣東愛多、廣東萬家樂、廣東太陽神、深圳銀廣廈等等，無不是因為內部產權的不明晰而隕落。

⑵金融制度

中國家族企業一直面臨著間接融資與直接融資的雙重困境。在間接融資方面，由于我國一直通過銀行體系實施金融抑制，政府強制干預金融活動，人為控制利率、匯率等，加之國內建設資金不充裕，使資金需求遠遠大于資金供給。因此，盡管政府自1998年以來出臺了一系列支持家族企業或曰中小民營企業發展的信貸優惠政策，以及制定信貸配給方法等來分配有限的社會資本，但由于傳統觀念、認知誤區、資產質量、運行成本等主客觀因素，銀行貸款對家族企業依然存在許多約束條件，較少獲得銀行貸款。據《中國統計年鑒》（1998—2004）顯示，1998年至2003年間，民營企業對GDP的貢獻率分別達到了58.7%、56.56%、55.29%、53.05%、53.84%、65.62%，而同期民營企業獲得的銀行貸款分別為總貸款0.54%、0.61%、0.48%、0.57%、0.58%、0.59%。顯然，以家族企業為核心的中小民營企業在整個工業生產中所占據的重要地位與其獲得的銀行貸款具有何等的差距。與此同時，民間融資的合法性至今還不明朗，動輒以亂集資、非法集資之名受到取締。在直接融資方面，由于中國資本市場發育的還不成熟，市場層面少，家族企業的直接融資渠道基本行不同。具體表現為5000萬元的上市資本金使絕大多數家族企業無法通過上市發行股票，同時，家族企業難以企及通過債券市場進行債務融資，風險投資市場則主要針對民營科技企業，一般家族企業也無法獲得風險投資支持。

篇（7）

家族企業是指企業所以權主要由家族成員控制，領導層的核心位置由同一家族成員出任，并直接或間接掌握企業的經營權的企業。

一、我國家族企業人力資源管理中存在的問題

（一）人力資源管理觀念落后

家族企業對人力資源管理缺乏認識，觀念是行動的先導，意識是用人的前提。大多數家族企業受傳統人事管理影響深刻，不能輕易擺脫傳統觀念束縛，把人力資源管理部門等同于人事行政管理部門，把人力資源管理等同于人事管理。對人力資源管理理論和方法缺乏系統培訓和學習，管理方式仍然停留在“人”和“事”的瑣碎事務上;把員工看成是企業的成本負擔，缺乏長遠的開發和培訓意識。

（二）人力資源管理的隨意性

家族企業的人力資源管理缺乏科學預測和長遠的戰略規劃，不能形成有效的人力資源管理體系。在員工任用上任人唯親，采取家族式的經驗管理和倫理管理;對員工缺乏系統的規劃使用和開發體系，對創業元老缺乏有效的安置和使用，沒有有效的培訓計劃和時間規劃，不健全的激勵機制和不健全企業文化，導致人才流動頻繁和人才流失嚴重。

（三）人力資源激勵不足

如果要使一個企業的人力資源發揮最大的效力，那么就要給員工提供足夠的激勵，激勵包括物質激勵和精神激勵。在大多數家族企業中，企業的利潤是按資金投入的比例分配的，員工無權分配企業的剩余價值，他們只有工資，這樣就不能充分調動企業員工的積極性。即使有的管理人員比較得企業主的器重，也就是多得些獎金，缺乏精神激勵。

（四）人力資源開發不足

在家族企業中存在重血緣、輕外人的培訓模式主要是受業主狹隘的用人理念造成的，家族血緣關系和信任心理，使業主認為家族員工是自己人，把培訓的精力和資本花在自己人身上“肥水不流外人田”。重利用、輕投入的培訓模式是家族企業傾向于直接利用“現成”的人力資源，不愿意、不舍得對人力資源進行時間和資金上進行培訓投入。

（五）優秀人才流失嚴重

家族企業的任人唯親而非任人唯賢，家族企業的關鍵權力均為家族組織的核心成員把持，家族掌握了對企業的絕對控制權，人力資本主要在家族內部封閉運作、體內循環，外部人才被排斥在這個封閉運作圈之外，很難融入企業的運作體系中去。即使進入核心管理層，其職位權力很難獲得制度化的保障，不能進行獨立的決策，因而優秀人才流失嚴重。

篇（8）

溫州家族企業借改革開放的春風，迅速實現了資本的積累和擴張，創造出了許多為人稱道的經濟業績，但家族經營模式限制了企業的進步成長。如何抓住機遇、找出對策、發揮優勢、迎接挑戰，關系到家族企業的興衰成敗。現在溫州家族企業站在了新的歷史起點上，必須破解發展難題，進一步轉變發展方式，創新發展模式，不斷尋找新的發展動力。

一、溫州家族企業人力資源管理中的問題

目前，溫州家族企業在人力資源管理上存在如下問題：

1.人事關系上的“近親繁殖”現象日趨嚴重。據調查，約90%的民營企業財務管理控制在家族成員手中，中、高層管理人員約40%左右是朋友或家族成員。這種人事安排上的就親化取向會造成相當大的負面影響：（1）親友中身居要位而文化層次、管理能力、市場的敏感性低的大有人在，使得各部門工作效率停滯不前；（2）家族成員之間的利益恩寵之爭使企業內耗增大，削弱凝聚力；（3）阻礙外部人才的進入，造成專業化工作的低效益。同時這種做法也不利于調動外部人員的積極性，使公司各項決策流于形式。家族企業內部，常常缺乏明確的職能分工和組織分化。因人設崗、任人唯親現象較為普遍。有時為了照顧家族成員而不惜犧牲企業利益，很多家族企業不斷重復設置崗位。

2.排他性的用人政策造成優秀人才流失。由于家族企業的制度安排、利益分配、福利保障和文化建設、激勵制度等方面存在問題，使其難以留住優秀人才，跳槽現象比較普遍。使企業正常生產經營秩序難以維系，不僅影響到企業經營目標的實現，而且有損企業形象；影響企業員工隊伍的穩定和能力結構優化，同時對其他員工造成心理上的壓力，使他們易對企業產生不滿，對自己在本企業的發展前景失去信心。

3.人力資源管理水平不高。目前許多企業因業主沒能正確認識人力資源管理的含義、內容、作用，通常都缺乏人力資源戰略規劃，甚至沒有健全的人事制度。企業要用什么樣的人，怎么用好人，全憑企業主的意志。企業主要部門設置、部門人員崗位職責的調整存在相當的隨意性，這對業務發展的連續性以及人力資源的穩定性造成了極大的危害。

二、溫州家族企業人力資源管理問題原因分析

目前溫州家族企業人力資源管理陷入困境是由多方面因素造成的。筆者認為主要有以下幾點：

1.中國傳統價值觀的負面影響。幾千年家族倫理的烙印，使企業管理中的家長作風比較濃厚。企業主對個人能力過于自信，凡事自己做主，很少能聽得進其他人的意見。在事業發展到一定規模，需要借助于他人的力量把企業提升到一個新的層次時，企業主通常傾向家族關系的親疏，不愿意授于外圍人員以相應的職權。這是使企業陷入困境的意識根源。可以說，企業主主觀意志從根本上決定了企業的興衰。

2.家族企業治理結構失當及制度性缺失。很多企業主在企業治理上缺乏這種辯證思考。據調查，有相當一部分私營企業的組織構架、制度建設滯后于企業規模的擴大、市場行為的拓展。當形勢的發展超出家族式管理的有效調節范疇時，就必然導致管理優勢消退，決策效能降低，決策成本上升，競爭實力下降。這是家族企業陷入困境最直接的因素。

3.尚未樹立科學的人才觀。知識經濟時代，企業主必須樹立起正確的人才觀，才能做出科學的人才規劃。而事實卻不容樂觀，目前家族企業在選人、育人、用人、留人四個環節都存在一些問題：選人上的“內部人”首選、學歷主義、短效取向和技術至上；育人方式落后、內容缺失；用人唯親使企業人才戰略達不到“人盡其才，才盡其用”的境界；留人措施比較單一，過度依賴物質獎勵，忽視從員工內心需要出發，忽略多元化激勵。

三、家族企業人力資源管理變革對策

人力資源管理變革是一個長期、艱巨、復雜的過程，遵循如下原則有利于最大限度地實現企業變革目標。

1.舉人為賢，實現管理科學化。美國思科公司總裁就曾說過：“與其說我們是在購并企業，不如說我們是在購并人才。”企業主起用“自己人”最主要的原因是出于信任、安全、低成本高團結的需要，但它卻在相當程度上混淆企業和家族利益，使親情肆意踐踏企業制度，讓企業付出高額的管理成本。這對于建立現代企業制度、實施科學的人力資源管理、提高管理效率是相當有害的。企業主在人事安排上首先應該想到的是企業利益，不要讓親情、家族利益凌駕于企業利益之上。隨著企業的擴張，家族化經營逐漸失去對現狀的控制。在企業發展越來越依賴于人才的今天，以關系親疏定位置高低的用人制度從根本上失去了低成本運行的優勢，阻礙了外部優秀人才的進入。關鍵在于做到“兩個舍棄”：舍棄論關系親疏定職位報酬，將報酬和能力、成績掛鉤；舍棄管理上的家長作風，用人不疑授權職業經理人，提高管理效率。

2.打造特色企業文化，創建共同愿景。浙江正泰集團企業文化建設的做法可以作為借鑒，針對企業所處低壓電器行業，認識到電器雖小，卻關系到人的生命財產安全，假冒偽劣就是變相的甚至是直接的圖財害命。怎么在競爭中取勝？如何讓客戶放心滿意？正泰集團認為質量和品牌是企業的生命，關系著企業的生死存亡。因此正泰集團把“質量第一”的質量觀和爭創“世界名牌”的品牌觀，作為企業文化的重要支柱，用“高質量、大品牌”激勵企業每一個員工，把“和諧、科學、求實、創新”作為企業經營理念，把全體員工的個體價值觀、群體價值觀匯集成了“爭創世界名牌，實現企業報國”的總體價值觀，企業文化建設成為正泰集團企業發展和進步的動力源泉。

3.加快人治化向制度化轉變進程。家族經營模式能帶給企業融資方便，管理成本低，決策效率高等優勢。在目前市場多變，企業困境、管理水平不一的形勢下，企業變革應該避免“一刀切”，宜結合各自實際情況，保持家族經營固有的優勢，分階段向更高級形態的家族企業過渡，最終建立起現代企業制度。反思家族企業走過的道路，可以清楚地感受到人治化固有的隨意性、模糊性、專制性和不可傳承性等負面影響，這也極大地阻礙了企業的公正、高效等目標的達成，進而削弱了企業的贏利能力，而這恰恰是制度的專長。現代企業是制度化的組織，制度化本身是使企業員工行為規范化，因此，只有規范化管理才能為企業成長提供空間和支持，“人治”向“法治”管理的轉變是家族企業發展最終的趨勢。法治最重要的一步是“立法”，對于企業而言，指的是建立一套有效的規章制度體系。

四、總結

溫州家族企業在其成長的過程中，不斷地與社會資本的各個層面進行吸收和融合，從而使其從最初的家族小工業作坊，發展為股份制合作企業，現在又在朝著具有現代企業制度的家族集團型企業轉變。在現階段，溫州家族企業必須建立現代家族企業制度，找準戰略定位，把握戰略轉折點，制定合適的人才戰略，充分調動家族成員和非家族成員兩個方面的積極性和創造性，構建以人為本、健康向上的家族企業文化，一定能夠揚長避短，走上持續成長的輝煌道路。

參考文獻

1.陳一明.常青的家族企業.人力資源管理，2008（1）

2.肖新華.溫州個體工商戶私營企業數量雙增長.非公經濟，2009（1）

篇（9）

有數據顯示，2011年國內家族式企業的經營和決策權者的身份達到了驚人的一致性。由主要出資人做出企業經營策略的比例占到了39%多，由以此為主參與其中做出的比例占到了將近30%，企業法人兼經營者的比例份額甚至占到了96%。這類企業的董事會，家族成員能夠擁有3到4名的多大90%左右。這就形成了家族式控股和集權制的管理經營模式。

2.親情化的管理模式

血緣的凝聚力使得家族企業內部關系錯綜復雜，企業家長利用血緣這個因素牢牢地掌控著企業的走向，所謂血濃于水，家族成員都深諳一衰俱衰的道理，所以都把如何打造更強大的家族企業作為管理經營的重點。

二、家族式企業管理模式的優勢

1.決策效率高

家族企業權威決策人絕對多數是以長輩為核心，這就能以長輩的威懾力來推動企業的展走向。并在類似蝴蝶效應的血統傳承關系里把親情的信任感震蕩出去，在成本上降低了管理費用同時也提高了決策和行為之間的效率。

2.快速完成資本的原始積累

一旦家族式企業達成了經營和解，強大的親情關系就能在地域、人脈等相關聯領域發揮連鎖優勢，凝結出最原始的資本積累，為企業的發展拓展開發展之路。

3.奉獻精神強

在最初的資本積累中，即使是在極其艱苦的環境中，往往家族成員的潛能和奮斗精神會被完全激發出來，這種強大的單純的血緣凝聚力遠遠高于非家族成員的勞作精神，其創造的價值只能用本來詮釋，在企業的運作中，這是其占據的明顯優勢。

4.合作精神強

一般家族企業重要部門都會有家族成員來擔任或組成。因此，在企業遇到問題或者發展困境的時候，只有這些人能夠放下一切利益包袱而去為企業發展出謀劃策。而在別的企業中這是很難被理解的事情，雇傭者和被雇傭者之間很難在利益關系發生變質的時候達成和解和一致。

三、傳統家族式企業管理模式的缺陷

1.科學決策機制缺乏.導致人力資源不足

家族式企業在決策中大都是集權制甚至是一言堂，這樣的決策機制缺乏具有專業分析性質的智囊團隊的參與，在缺乏團隊理性分析的前提下有時候會做出盲目的感性分析而草率的企業經營決策。這種一意孤行和盲目性是從企業創業初期的成功中積累而來，一旦在歷次的成功之后，那么這種孤膽英雄式的判斷就會給企業造成損失甚至是致命的。血緣關系為紐帶的家族企業其內部關系是企業發展的強項，但也制約了企業納入使用優秀的非家族成員的使用。對于外來人員家族成員大都持懷疑謹慎的使用態度，用非親情的繩索捆住了優秀人才的手腳，使得這些精英們舉步維艱。帶來的后果就是使企業失去了注入新鮮血液的機會，讓企業的經營模式日趨僵硬，逐漸失去參與市場競爭力地角逐。

2.排他性的企業文化和股權分配欠缺公開性導致組織機制障礙

在企業成長和發展的過程中，人才的應用是企業決策者的首選問題，但在家族式企業中因為親情的關系，讓這個簡單的問題呈現出復雜化。在管理和運營中，這個問題更加突出。制度形同虛設，親情往往代替了制度的制約約定，部分核心系統一旦出現問題，就會影響到全局，比如財務系統沒有合理的條例條文的科學管理機制，缺少必要監管制度的系統，不能為企業提供準確的收支狀況，會給企業帶來不同程度的損傷。在股權分配上，家族式企業實行封閉式結構利弊各半的模式。這樣做的好處是穩定的股權安全性區別與非家族式股權的旁落。敝處在于國語封閉的形式制約了員工創新精神的激勵和勞作的積極性的開發。企業文化的最大特點就是挖掘自身的獨特性，而家族式企業呈現出驚人形似的親情化的排他性。對于優秀的外部文化，有著血脈傳承的家族文化會筑起銅墻鐵壁，使外來源水很難注入，長期積累之后就形成了死水微瀾而不是靜水深流的文化背景。

四、構建和諧家族式管理模式的對策

1.提高企業全員的成本意識，實行全員成本控制

在家族式企業管理運行中，要制定出符合市場實際競爭環境的管理制度來制約成本的過高發生。通過明確成員間的責任以及權力，來對其管理的職責范圍加以說明，通過制度的形式執行獎懲，核心部門的管理尤為重要，例如在財務上，藥實行嚴格的財務管理監督機制，雖然管理這個部門的都是家族內部成員，也不能放任自流，這對減少財務風險，確保資金鏈條的安全有著至關重要的作用。要設立獨立的會計和出納，使其各行其職。嚴格遵守財務制度中的各項規章制度，和諧有序的進行企業內部運作。培養出高素質的家族管理團隊，適當吸納社會精英人士的加盟，提高全部員工成本管控意識。只有當全部員工都具有了良好的職業操守，企業才會在市場規則的競爭下保有持久的戰斗力和核心凝聚力，最大程度上激發家族式企業血緣紐帶的優勢，給企業以最大的生存活力。

2.樹立企業文化、股權分配公開、透明

把企業文化和家族文化某種程度上區分開來，一方面用親情的紐帶維系，一方面用制度的手段來強制，只有這兩者成為共存共榮的有機體，家族企業才會在行駛在運行良好的快車道上。坐擁億萬家財的家族企業家們，無論在哪個領域都是精英的代表，但為何還會冒著傾家蕩產的風險去理財呢？一個是企業內部的管理機制的一言堂作風，另一個就是對于股權分配的政策性偏頗，總想著要不自己的利益最大化而不顧企業承擔的風險給整個家族帶來的禍端。因此，合理的分配股權就可以管控領導者盲目融資帶來的惡果，必要的股權制約在家族式企業中的作用是顯而易見的。

篇（10）

中國的家族企業普遍短壽低效，究其原因主要是沒有先進的企業文化。中國的家族企業要在中國扎根，必須與中國優秀傳統文化接軌，才能發揮其積極作用。本文試圖探討《論語》對我國家族企業文化建設的積極作用，并提出建設家族企業文化的一些建議，希望對我國家族企業文化建設有所幫助。

一、《論語》對我國家族企業文化建設的積極作用

1.“以人為本”――企業管理的核心。在《論語》中，“仁”的本意就是“愛人”。孔子提出仁德的外在標準，這就是“剛、毅、木、訥近仁。”（《子路》）即剛強、果斷、質樸、語言謙虛的人接近于仁德。同時他還提出實踐仁德的五項標準，即：“恭、寬、信、敏、惠”。（《陽貨》）即恭謹、寬厚、信實、勤敏、慈惠。我國的家族企業應吸取孔子的仁學思想，實行人本管理。

2.“以和為貴”――企業旺盛的法寶。孔子認為，“禮之用，和為貴。”（《學而》）即禮的作用，以遇事都做得恰當為可貴。“君子和而不同”（《子路》），君子與人團結協作做到恰如其分，但并不盲目附和。在一個群體中，個人擔當不同的角色，思維方式和言行舉止不可能完全相同，但是如果每個人都能做到“己所不欲，勿施于人”。（《顏淵》）這就可以建立和諧的人際關系。家族企業應倡導孔子的“和為貴”思想，構建和諧的人際關系。

3.“見利思義”――企業發展的保證。孔子曰：“富與貴，是人之所欲也，不以其道得之，不處也。”（《里仁》）在孔子看來，作為君子就必須重視仁德修養。“君子喻于義，小人喻于利”。（《里仁》）“義”是指道德規范，“利”是指“經濟利益”，孔子主張，要“見利思義”，（《憲問》）即從事經營活動，首先要想一想，這種利是否符合道德規范。家族企業應注重以義取利，追求企業的長遠利益。

4.“誠實守信”――企業生存的基石。孔子指出，“民無信不立”，（《顏淵》）沒有民眾的信任，組織都難以長期生存下去；同時，管理者自身也要做到誠實無欺，“信則民任焉”，(《堯曰》)管理者誠信，就能得到民眾的信任。孔子還說:“人而無信，不知其可也。”(《為政》)即一個人如果不講信用，是難以立身處世的。所以，誠實守信，不僅是一種優秀的企業文化，也是企業管理者的一種基本的思想素質和道德品質。

5.“忠孝精神”――企業管理的凝聚力。齊景公問政于孔子，孔子對曰：“君君，臣臣，父父，子子。”（《顏淵》）孔子認為，無論是當國君，還是做父親，做子女，都要忠于職守，盡各自的義務和責任。孔子主張“君使臣以禮，臣事君以忠。”（《八佾》）孔子除了講臣民對君主的效忠，以及人與人之間的忠誠外，還包含對待工作要忠于職守的意思，如“敬其事而后其食”（《衛靈公》），強調員工要恭敬謹慎地對待本職工作。家族企業特別強調孔子的“忠孝”精神，強調思恩圖報的觀念。

綜上所述，《論語》中的管理思想博大精深，對于家族企業的文化建設很有幫助。當然，其中也包含了許多糟粕，如等級差別觀念、家長作風和親親原則等，導致家族企業的家長式管理模式和任人唯親的用人機制，給家族企業帶來一些負面影響。所以，我們應取其精華，棄其糟粕，重構中國家族企業文化。

二、汲取《論語》的管理智慧，重構中國家族企業文化

1.“家族資本”與“社會資本”相結合。家族企業資本的積累大多靠的是以人的血緣、親情為基礎的“人合”，企業要想發展壯大，就必須突破家族式管理模式，以有限的家族資本有效地融合社會資本。具體要做到以下兩點：（1）“人合”與“資合”相結合。在“人合”的基礎上，要大膽引進戰略投資者，與非家族成員共享企業的資產所有權和經營控制權。（2）培養家族優秀人才與聘用外來專業人才相結合。一方面，要加強家族人員的培養；另一方面，如果家族人員不能勝任管理工作，就要大膽聘用非家族人員，實現管理的職業化。

2.“人治”與“法治”相結合。（1）加強企業領導者文化建設。一方面，企業領導者要身先士卒。孔子認為，“其身正，不令而行。”(《子路》)這里充分肯定了企業管理者“身正”對其下屬的影響和榜樣作用。所以，建設高素質的企業領導班子是建設現代企業文化的第一步；另一方面，企業領導者要做到任人唯賢。孔子提出“舉直錯諸枉，則民服”。（《為政》）即把正直的人提，百姓就服從了。所以，企業領導者應以“賢”作為任用人才的標準。改變家長式管理模式，實行“法治”。企業應建立嚴格的管理制度，做到有法可依，有法必依，制度面前人人平等，制度執行嚴格認真。

3、創造誠信的市場環境與倡導誠信的企業行為相結合。（1）建立完善的社會信用制度。中國民營企業大多采用家族式管理，在很大程度上是由于社會信用制度薄弱，使得家族成員只相信“自己人”，而不相信“外人”。要使家族企業將信任擴大到家族成員以外，以突破家族制管理模式，關鍵要有社會信用制度的支撐。（2）建立企業內部信用管理制度。企業只有做到誠實守信，才能贏得市場的信賴和認可。當前，傳統的“見利思義”思想逐漸被人們拋在腦后。所以，當務之急，企業要建立內部信用管理制度，塑造誠實守信的企業價值觀。

4.繼承傳統文化精華與學習西方先進管理方法相結合。對于傳統文化，家族企業應當辯證對待。對于企業的同心協力等優良傳統應代代相承，打造企業信譽和金字招牌；對于家長式管理和任人唯親等不良傳統，則應該逐步擯棄。家族企業應該在繼承傳統文化精華的基礎上，努力學習西方工商企業的先進管理經驗，在管理技術和方法上不斷推陳出新，努力提高員工的文化素質，從而提高企業的整體發展潛力。

參考文獻:

[1]楊伯峻:論語譯注[M].中華書局,1980

[2]郭躍進:家族企業經營管理[M].北京:經濟管理出版社, 2003

篇（11）

家族企業是指同一家族至少有兩代以上參與公司的經營管理，并且這種兩代銜接的結果使公司的政策和家族的利益與目標有相互一致的關系。家族企業的一個核心特征是家族所有和家族控制，即企業所有權和經營權合一。家族企業這種類型的企業形態主要出現在東亞與東南亞國家的華人企業中并由此產生了獨特的家族治理模式。有數據顯示，東亞各國和地區最大的15家家族控股公司的市值占其國內生產總值的比例分別為：中國香港84.26％、馬來西亞76.2％、新加坡48.3％、菲律賓46.7％、泰國39.3％、印尼21.5％、中國臺灣17％、韓國12.9％、日本2.1%。即使在歐洲，也有四成的企業是家族企業，而在68％的歐洲企業中，主要行政人員來自控股家族。家族企業在全世界都普遍存在。

核心競爭力一詞，首次出現于1990年由C·K·普拉哈德和G·哈默在《哈佛商業評論》上發表的《公司的核心競爭力》一文。所謂核心競爭力，是指一個企業獨具的、支撐企業持續處于競爭優勢的能力。它是包含在企業產品中的人才、技術、管理、文化等因素的總和，它需要相應的物質條件和運行機制的支持。

我們注意到，家族企業在規模比較小的時候，往往發展會很快，但到了需要進一步擴大規模的時候，往往就會出現各式各樣的問題。筆者認為關鍵在于家族企業沒有形成有利于自己發展的企業文化，而血緣文化嚴重地制約著家族企業的發展。我們的調研資料表明，很多的家族企業在成長初期由于面臨著極大的發展風險，其家族成員會全力以赴地為了企業的發展而不斷地努力，但是一旦企業發展到一定的規模，以前所掩蓋的血緣矛盾就會突現，就會成為影響家族企業再發展的關鍵因素，例如家族成員因利益分配上的糾紛而形成的對立。四川新希望集團是中國目前最大的民營企業，也是一個家族式企業。在企業發展到相當規模時，發生了家族內部的爭斗，四兄弟各自獨立。浙江十大發明企業家之一的祝強的企業在如日中天的時刻，后院起火，原任副總的妻舅，以資產分割為由訴至法院，把祝強推上被告席；還有家庭成員與企業員工因利益上的偏倚形成的對立。企業的發展壯大，不僅僅依靠家族單方面的努力，而是管理人員、技術人員及員工共同努力的結果。許多領導者沒有認識到這一點，以為是自己獨創天下，因此不僅不能善待企業的一般員工，而且不能給予高級管理人員合理的報酬。當高級管理人員在自己的付出得不到相應回報的情況下，將可能攜手下有能力的員工另覓高枝，造成企業人才的流失，將會給企業的正常運作帶來危機。家族式管理，最怕的是“兄弟鬩于墻”，怕的是利益向血緣偏倚，一旦企業內部出現了對立的利益群體，中堅力量反戈一擊，再堅實的大廈也會瞬間土崩瓦解。

有數據表明，國內的家族企業的平均壽命是6.5年，就我們已有的調研數據來看，目前我國的家族企業還普遍處于發展初期，起點低，底子薄，整體層次不高，競爭力比較薄弱。我國大多數企業還有一個特征，起伏波動比較劇烈。同樣在西方，家族公司也是很常見的一種企業形式，但不同的文化背景使得同樣的企業形成的前景卻完全不同。西方的企業里以制度為準則，而親情是松散的，甚至短暫的；而中國家族企業這種緊密的血緣親情關系是不可能用制度來代替的，在家族企業中很難看到有完善的制度，因為中國人認為制度代表著不信任，而人情的價值恰恰就是信任。因為沒有制度，沒有共同認可的價值標準，對資本、對分工、對貢獻都沒有明確的認定與衡量，所以家族企業發展到一定規模后容易走向分裂。

家族企業面臨的問題主要是發展到一定程度之后如何傳承和發展的問題，我們可以從杜邦公司的發展過程中看出一點啟示。杜邦可謂百年企業，長期以來一直被公認為杰出的家族企業，由家族控制和管理的時間長達170年。杜邦公司于1802年創立，皮埃爾及其兄弟們通過控股公司的復雜網絡保持著對公司的控制，到1917年，杜邦家族仍然管理著公司。直到20世紀30年代，公司董事會中高層經理的人數才開始超過杜邦家族成員，到了70年代公司正式由專業管理層接管，成為經理式企業。杜邦公司的200年持續發展，是與杜邦家族不斷進行企業制度創新分不開的。為了公司的發展，他們識勢變革，吸收了現代公眾公司中相適配的制度，形成家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。杜邦公司通過家族權威者的訓導，要求所有家族成員必須都能共同遵守某些規則。其中一條規則是，除非和其他非家族成員的雇員一樣，甚至更為能干和勤奮，否則家族成員就會被勸退離開企業的管理層。杜邦公司對其家族中的男性成員給予進入公司管理層的起步工作“特權”，在其工作5年后由4~5位家族長者對其表現做出評價，對于在10年后難以成長為高級管理人員的，就會勸其退出公司管理層。堅持這一制度的結果是，目前杜邦家族仍然是公司的所有者，享有公司利潤的較大份額，但基本上不參與重要的經營決策和管理。盡管由于皮埃爾堅持以上制度曾一度引發過激烈的家族斗爭，但正是這種制度的忠實執行和不斷完善，才保證了杜邦公司能夠吸引更多的人才，奠定了企業長期發展的基礎。如今杜邦家族成員中大部分也都成為優秀的經理人員，但只有五六人列席公司的董事會，一人進入高層管理。筆者析此案例認為，杜邦公司已經形成了自己獨有的企業文化，由此也可以認為良好的企業文化是解決家族企業發展問題的關鍵。

有資料表明，在中國現階段存在著一種情況，即企業競爭力指數最高的企業（比如最高值為100）中，家族企業所占的比重是最高的，但是競爭力指數為40~50和10~20之間的企業中，也是家族企業所占的比重同樣也較高。這說明在我國家族企業有其存在的空間和頑強的生命力，但是如何擺脫家族企業發展中的各種制約和風險，筆者認為關鍵在于從企業發展初期就開始建設中國特色的企業文化——企業家族式治理結構與現代企業治理結構的有機結合。

企業文化是孕育企業核心競爭力的土壤，也是企業核心競爭力的外在表現。一個企業的發展動力及凝聚力都來自于企業文化。技術是一個平臺，沒有可以繼承的企業文化，企業的生命力可能會是有限的。何似龍的《管理學——理論與實務》中認為管理具有下述文化屬性：第一，受社會根本政治、經濟制度制約所產生的屬性；第二，受具有歷史延續作用的傳統文化(主要指民族精神、思維方式、主體價值取向和社會心理)制約所產生的屬性。因此要想創立中國特色的企業文化必須得從中國固有的文化環境來考慮。

宏基的創立者施振榮認為目前我們國家在企業管理方式上美國觀點占主流，施感言：“如果我們完全照搬美國企業的模式，我們只能成為三四流的企業”。筆者認為不同的管理應有不同的文化背景作支撐。中國的文化特色決定著血緣宗法目前還依然存在并在一些管理領域起著決定作用。因此，我國的家族企業應當像杜邦公司那樣為了企業的長期發展去建設一個有利于企業傳承和發展的企業文化。

塑造良好的企業文化，筆者認為應從以下幾個方面著手：

一、改變已有的治理模式，建立現代企業制度，吸引優秀人才加盟

家族治理模式的基本特征首先表現在所有權與控制權配置家族化，企業所有權與經營權沒有實現分離，企業與家族合一，企業的主要控制權在家族成員中配置(家族治理模式模型如圖1所示)。

在企業發展的初期，家族集權制在正確的領導下，能夠發揮出最大的效率，促進企業的發展；但是一旦企業發展到一定規模后，這種治理結構的瓶頸就會顯現出來。家族企業內部治理機制，是以血緣為紐帶的家族成員內的權力分配和制衡為核心的。雖然很多大型家族企業都建立了股東大會、董事會、監事會和總經理辦公會等組織和相應制度，逐漸向規范的現代公司制靠攏，但家族集權特征仍很突出。這一方面表現在董事會成員、經營管理人員的來源具有封閉性和家族化的特征，另一方面則表現在企業決策方式的以家族內部的個人決策為主。雖然存在董事會、股東會，但家族主導型治理模式的重要決策仍是以企業家個人決策方式為主，董事會、股東會的決策功能沒有得到發揮。在以家族成員的身份來界定權利的制度安排下，個人的價值不取決于個人的能力和努力程度，而在于個人的組織身份。這就使得公司員工的人力資源得不到有效的發揮，有時由于這種絕對控制權的管制還會使得公司的員工，特別是家族外的員工更是缺乏主動性與創造性，從而使得公司員工的內在潛能受到嚴重壓抑。如果將杜邦公司的發展模式應用到中國家族企業的治理中，從而來實現中國家族企業的可持續發展，同樣必須有一個有才能的家族領導來不懈地堅持和努力，排除家族內部的分歧和矛盾，來建立現代企業管理制度下的企業文化。

二、在掌握控制權的前提下，逐步分散股權，建立一個員工持股的企業

家族企業的家長制管理還存在很大的現實問題和隱患。一方面，企業領導在企業和家族中的絕對權威使領導者變得自負，排斥其他人員的正確意見；另一方面，出于對上層的妥協和迎合，公司內部也容易產生“意見一致”的決策惰性，由此容易導致企業決策缺乏科學論證，容易出現決策失誤。因此，只有分散股權，吸收各方面的意見，才能使得決策更具有科學性。

三、在吸引外來人才加盟的同時，重視家族企業內部人才的培養

我們可以看到很多的家族企業的繼承者因為生活的安逸而喪失父輩的那種奮發向上、開拓創業的精神，不能推動企業繼續發展壯大，甚至可能會阻礙了企業壯大發展。因此一個家族企業的持續發展還必須依靠第二代和第三代，甚至繼往開來的繼承人，所以家族企業要持續發展還要解決企業繼承人的培養問題。從杜邦公司的例子我們可以看到這一點的重要。

以上只是筆者認為可使家族企業形成良好企業文化的途徑，但從這些途徑來看，我們可以看到家族企業的發展由于其特殊的所有制結構，使得在這些途徑實現的過程中都不可避免地體現著家族企業領導者的意志，這也加大了企業文化在形成過程中的人為風險，這也是家族式企業短命的原因。如果一個家族企業能夠持續健康發展，往往表明這個企業的領導者是一個有才能的企業家。企業家的才能往往決定著一個企業的發展方向。

主要參考文獻

［1］陳書政.論企業核心競爭力［N］.東方煙草報，2003-05-19.