量化投資流程大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇量化投資流程范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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震蕩市場上的投資利器

對于旨在獲取絕對回報的華寶量化對沖來說，完全稱得上是震蕩市場上的投資利器。

據公開資料顯示，自2014年9月成立以來，華寶量化對沖基金已成功穿越4次股市大劫：在2015年1月下旬、4月下旬、6月中旬、以及2016年1月上旬的A股大幅調整中，平穩規避了風險，歷次凈值漲幅超越滬指均在5個百分點以上（數據來源：Wind；截至：2016.4.22）。

此外，值得一提的是，現任基金經理徐林明，證券從業經歷14年，除了擔任華寶興業量化對沖基金、上證180價值ETF及聯接基金、華寶興業事件驅動的基金經理外，還是華寶興業基金的助理投資總監兼量化投資部總經理。據業內人士介紹，徐林明長期從事主動量化策略研究和量化投資工作，在擇時、行業配置和選股領域有較深入的思考和研究，總體負責量化對沖的投資運作和量化模型開發。

談及當前的投資操作，徐林明表示，“2016年以來股指期貨負基差結構仍然存在，在此局面下，華寶量化對沖繼續保持低倉位運作，股票部分用于滿足申購新股的市值要求，同時對這部分頭寸，利用股指期貨對沖系統性風險。一季度華寶量化對沖的資金主要投資于低風險的標的或者現金管理，并積極參與新股申購、可轉債申購、協議存款、隔夜回購等，力爭在風險可控的前提下實現凈值的穩健增長。”

業內創新量化投資專家

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分級基金為突破口 首戰告捷

由于量化投資在股票市場的應用范圍較廣，包括金融工具設計、指數增強、市場中立阿爾法模型以及套利策略等等多個方面。在反復比較深思熟慮后，周毅選擇將金融工具創新作為突破口。

周毅認為，相比于其他的量化投資領域，金融工具與市場地域性特征關聯度最低，因此移植性最強，成功概率就越高，同時在中國市場相對比較欠缺。所有的金融工具中，在國外使用得最廣泛的就是結構化。

截至今日，銀華共推出了三只指數分級基金和一只股票型分級基金，包括銀華深100（首只深100分級指基）、銀華中證等權重90（首只等權重分級指基）、銀華中證內地資源（首只投資主題指數的分級基金）和銀華消費主題（首只主動管理的主題類分級基金）。這四只分級占據目前市場上分級基金規模的絕對優勢。銀華深100是上市首只首日出現雙溢價的分級基金，也是目前是場內規模最大的基金，約為150億元左右；銀華中證等權重90是第一個觸閥值折算的分級基金，為所有分級產品的發展完善和風險控制提供了可借鑒的寶貴經驗。

“市場和投資者以自己的方式證明了分級基金這種金融創新符合A股現階段的運行特點，滿足了國內投資者對杠桿和借貸收益的需求，更堅定了我們在工具型產品的研發和量化投資策略推廣上的信心。”

看好中國量化投資“錢”景

不過分級基金只是整個量化投資應用中金融工具設計的一部分，其發展的背景是目前國內衍生品缺乏的現狀。周毅表示：“我們想做全方位的量化投資，包含量化投資的各個領域。”

今年以來，銀華的多只專戶產品已經成功在A股市場上綜合應用以上兩項策略。據記者了解，銀華專戶產品中，表現最好的賬戶年化收益（扣除各種費率后）大幅超越同期滬深300指數。波動率僅約為滬深300波動率的1/3。盡管受現有法規和交易平臺限制，在美國應用的量化策略大多數無法在A股實現，但銀華在專戶對沖產品上的成功嘗試，證明了在國內利用量化投資方法可以獲得絕對收益，而且隨著各種限制的寬松化以及杠桿機制的引入，量化絕對收益產品可以擁有巨大的發展空間，中國式量化投資前景廣闊。

志做國內旗艦量化團隊

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1、引言

隨著通信行業競爭不斷深入，電信業已徹底告別靠搶占新增市場而獲得高增長的階段，轉而進入通過深耕存量市場的已有客戶，依靠差異化特色追逐客戶更高利潤的精細化運營時代。IT支撐系統正是實現這種深耕細作的利器。在下一代運營環境中，一個適合、專業的電信運營支撐系統在企業的運營過程中起了越來越重要的作用。企業必須認真思考企業的運營支撐工作和系統建設在新形勢下如何才能更好地支撐企業和更好地服務于廣大客戶。為了適應競爭變化與技術變革，企業投入了大筆資金用于復雜度日益劇增的信息系統建設與管理，但由于信息技術投資回報往往處于不確定和不顯化的狀態。面對這樣的不確定性風險，企業對信息技術的投資往往持十分謹慎的態度；如何提高信息化的投資收益，如何平衡IT的風險和收益，增加企業價值，實現企業戰略目標，成為企業IT治理面臨的重要課題。

2、評估體系分析

2.1構建思路

有效的IT類軟件項目工程造價預算模型是IT類軟件項目投資評估的基礎，以“客戶滿意度”為績效目標，遵循“軟件開發周期”的原則，從傳統的“以投入為主”轉變為“以績效為主”，通過加強績效的管控與評估，建立相對科學與可量化的IT類項目投資評估體系。按項目“投資、過程和質量”三個維度開展項目投資預估、建設與實施質量管控、客戶滿意度評價等環節的實施情況評估，從而沿著以客戶滿意為導向的方向不斷前進。

2.2 體系框架

在企業信息化戰略的基礎上，以預算為核心的管理體系，將企業的策略和其操作經營的目標聯系起來，保證企業的經營目標最大程度的支持企業策略。

項目成本按項目投資占比、公司戰略、信息化規劃演進路線、工程造價預算模型等角度等進行項目投資預估情況的評估。項目過程按項目開發周期、功能模塊完成情況、提交的產出物、故障次數、培訓等角度進行項目建設與實施質量管控的評估。項目質量按客戶對產品交付的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、客戶對問題解決的滿意比例、及時啟動的產品比例、滿足服務級協議的比例等角度進行客戶滿意度的評估。

從質量管理角度衡量項目的績效，能夠反映投資的情況。其中投資評估主要分析項目設計目標與企業目標的符合程度；過程評估主要分析系統建設和實施的管理質量；質量評估主要分析項目完成質量、信息服務質量和對業務的決策支持質量。

2.3 部門協作

建立IT類軟件項目各部門分工協作責任制和從模型建立到投入、發展、評估、考核、管理提升的閉環管理機制。IT類軟件項目投資評估體系的建立將原有開放的投資管理模式轉變為動態閉環的投資管理模式，評估模型建立業務投入、發展、評估、考核及管理提升的閉環管理機制，并通過多部門的分工與協同，共同提升軟件項目的管理精細化程度。

3、預算模型構建

項目投資評估體系強化了業務戰略與投資策略研究，建立“業務－投資”間量化關系，充分體現業務戰略對投資的指導性；針對投資計劃和投資項目前期的管理結構和管理流程進行優化；研究投資監督與后評價方法，建立后評估體制。

3.1影響預算因素

參考通信建設工程概預算，結合軟件項目的特殊性，分析出影響工程造價的七類因素中，設計方案、人工消耗量、人工單價、工程建設其它費、政府規定的稅費、物價指數等六類因素對軟件工程造價有影響。其中物價指數對工程造價的影響通過人工價格體現，軟件工程造價取決于設計方案、人工消耗量和人工單價。

3.2人工量估算

對軟件工程量的估算，指完成軟件工程所需要的全部工序用工量。參考軟件開發模型及軟件開發周期，將系統開發工作分為三類，對軟件開發階段劃分為六個，將各階段用工量求和。指標的賦權方法包括專家評判法和經驗分析法，各類指標的評估結果計算方法有加權法和均值法。

1）系統開發工作分類

根據軟件CMMI開發思路，將系統開發工作分解到可評估的子系統或功能模塊。系統分不同功能類別，各子系統的功能模塊按類別分為系統規劃類、新增功能類、功能改造（配置）類等三類。

2）流程劃分及產出物

按照軟件開發流程，劃分為需求分析、概要設計、詳細設計、功能開發、系統測試、后續支持等六個階段，細化人工時估算并約定各階段形成相應的產出物。

3）工程用工類別

對于軟件工程，簡單的“技工普工”不能全面體現軟件工程用工的差異性。將軟件開發人員劃分為專家、高級、中級、初級等四類，人工時展現各模塊、各階段工量；通過不同人工占比體現系統開發難度，相對精確地量化人工時、相對準確地評估項目投資。

3.3人工單價

依據軟件行業工程技術特點并結合本企業具體情況，考慮到軟件廠商的特殊性，對軟件廠商進行分為三級，對于不同類級的開發商人工單價設置不同價格，建立一套企業人工單價定額。該單價定額可根據物價指數及開發商考評結果進行每年一次的修正。通過對軟件廠商的考評，將結果反饋至工程合同造價源頭，可對軟件廠商形成正向激勵，同時實現戰略伙伴和普通合作伙伴的差異化管理。

4、體系應用效果

在沒有現成預算定額可參考的情況下，IT類軟件項目預算模型克服了投資估算方式粗放、投資額估算對比法失真、投資效果無法評估等問題，為項目投資評估提供可量化和可操作的工具，實現軟件工程造價精細化管理，為項目投資評估及決策提供量化依據。

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1. 客服中心的運營現狀

客戶服務中心（C u s t o m e r Service Center）是以人工、自動語音、WEB等多種方式為客戶提供服務和營銷的重要窗口。面對全業務運營時代，中國移動湖北公司客服中心正在從單一的服務型呼叫中心向服務營銷型呼叫中心轉型。客服中心的轉型正是基于發揮窗口優勢（與客戶接觸最頻繁）與規模優勢（擁有客戶數據量最大），履行新時期客戶服務中心的新職能，實現新時期客戶化管理的深度營銷。但是，隨著轉型的深入，我們發現服務品質和營銷能力平衡卻成為了我們面臨的新問題。

2. 客服中心運營困境

在計算機和數據科學發展的幫助下，我們的客服系統導入了CTI（計算機電話整合系統）之后，各呼叫中心以為已經完成了“績效管理”框架的建構。但其實，CTI必須與“人的技術”結合于管理才能達成有意義的KPI，回收系統的投資。因此，呼叫中心必須重視并建構“人的技術”，才能使各項軟、硬件龐大的投資發揮真正的“關鍵競爭力”。

3. 話務技術管理平臺是客服中心發展的關鍵

缺乏話務互動服務技術的結構支撐，將直接導致客戶代表的服務方式難以管理、服務質量難以掌控、服務能力無法突破、管理能力無法提升，進而導致客戶滿意度無法提升、運營績效無法體現。

目前，在系統和流程不斷完善和同質化背景下，人是最有機會創造出差異競爭優勢的。因為人是最后的關鍵，人是與客戶互動的最后一線，是展現服務效能和效果的載體。因此服務品質、運營效能的競爭，不只是在系統和流程方面的競爭，更是在于“人”的技術的競爭。

于是，我們需要建立“人”的技術管理平臺，這是目前大型呼叫中心的重大課題。

二、情境互動技術

1. 情境互動技術是一套完整的話務技術管理體系

中國移動湖北公司客服中心針對以上問題，提出并成功實踐了情境互動技術—— 一套通過客服語言行為的系統管理，達到話務服務、話務培訓、話務質檢的完整體系，使之成為一個可傳承、可發展的話務技術管理平臺。有效降低話務水平、提高服務效率、降低培訓成本、簡化質檢流程。

2. 情境互動技術幫助客戶代表快速提高服務品質

（1） 客戶代表過度依賴話述

在情境互動技術管理平臺，客戶代表學習的不再是“話述”，而是一套科學的客服語言行為系統，學習掌握之后就可長期實用。對個人來說，這是一項可發展的系統。

在以往的話務管理中，我們最常依賴的是“話述”。話述之優勢在于令我們的客戶代表提供標準化、統一化的服務模式和內容，我們寄希望于此來達到服務品質的統一。但在執行過程中，我們發現統一的話述并不能給我們帶來相同的服務品質，因為客戶代表在與客戶互動過程中，服務品質并不是單純由所表達的語言內容來決定，服務品質還受到客戶代表的情緒、語音語調、服務對象及其他各種情境因素的影響。我們所需要的客戶代表并不只是像計算機一樣回答客戶的問題，完成作業流程而已。特別是在當前服務與營銷并行的運營模式下，客服代表需要隨機應變，解決客戶的問題，還能要發現客戶的需要，針對性地對每一位不同的客戶進行不同的銷售。這在某種程度上完全顛覆了我們以往對話務技術的需求，客服代表不再只是向客戶陳述早已設定好的話述、執行早已設定好的流程。

（2） 情境互動技術是可脫離話述的語言系統

在情境互動技術之中，我們把客服語言行為分為兩大語言類別和九大語言行為。

兩大語言類別分別為：厘清和回應。在整個服務過程之中，回應語言行為向客戶展現的是服務感知，而厘清環節提升的是話務人員的說服技巧。

九大語言行為分別為：問候、支持、表達感覺、探尋信息、建議、提供信息、探尋反應、澄清理解和總結。

通過與客戶互動過程中不同語言行為的正確使用，我們的客戶代表可以靈活選擇展現服務品質和營銷說服技巧。

3. 情境互動技術有效提高質檢效率和質檢品質

（1） 傳統的話務質檢缺乏說服力

在以往的質檢流程中：

首先，判斷一通電話是否符合服務質量要求，需要班組長、質檢員等評估人員反復聽取錄音。

其次，評估人員只能通過主觀的感知和判斷對通話進行評估，而缺乏具有說服力的可量化的標準和數據。

最后，即使客戶代表接受服務品質達不到要求的判斷，作為評估人員和輔導人員也很難有效、準確地對其提出有效和準確的改進方法，只能通過模糊的語言，如“缺乏熱情”、“表達不佳”、“耐心不足”、“語氣不對”等“感覺”性的評價，對客戶代表的改進方向和方法毫無實質性的幫助。

（2） 情境互動體系下的質檢可量化

在情境互動技術平臺中：

首先，通話錄音可以被量化成數據呈現。通過監聽錄音，我們可以將九大語言行為進行識別，統計每種語言行為所使用的次數。

其次，通過量化數據的分析，評估人員可以客觀、清楚地看到客戶代表服務過程中的各種行為。為判斷話務服務是否達到要求提供強有力的量化依據。

最后，數據的分析過程中，我們看到的是客戶代表某種語言行為使用頻率的不足所導致服務品質的不足。可以針對性地提出解決方案，以及目標明確的行為改善計劃。

4 情境互動技術提供了高效的教練輔導方法

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對公路建設項目進行可行性分析過程中，將環境影響評價作為了主要依據，而環境影響經濟損益分析則是環境影響評價的關鍵性內容，實踐操作流程是從工程經濟評價方法的角度出發，以自然環境為基礎開展經濟評價工作。

1公路工程的特性和關鍵性的環境影響因子

公路工程建設項目對環境具有一定的影響，突出在線形的帶狀影響上，有幾十公里或百公里的長度，有幾公里或幾十公里的寬度。它的最大特性是具有較長的路線、涉及領域大、施工時間長、影響覆蓋廣；工程面積、施工期限、工人數量、施工設施等因素決定了其具體的破壞程度，由此可以得出，環境影響因子的數量眾多。從上述特點的角度上可以總結公路工程建設項目存在以下幾種環境影響因子：土地被路基大量占用、森林植被遭到大面積破壞、水土保持、工農業產值、人均收入等。

加強環境影響的量化，而量化環境影響的核心之處在于以合理的量化單位為基礎對各種影響程度進行準確衡量，環境影響物的預期劑量應和受體的量化影響緊密結合。由此可以看到，影響因子的識別和量化在環境影響經濟損益分析中屬于不可忽略的重要流程。

1.1水環境評價因子。提取涉及公路建設項目的評價因子，具體是PH值、水質的酸堿度指標，在無量綱范疇內，當其值不超過6到9就屬于正常情況，如果COD的數值較高，那么水體就會發生嚴重的污染，通常COD值在幾到十幾mg/L范圍內是可以飲用的水。施工過程中，瀝青的攤鋪會影響到水體的質量。

1.2聲環境評價因子。主要通過聲環境評價內對聲音高低進行評價的物理量分貝，將敏感點中的噪聲值予以量化LAeq。

1.3大氣環境影響因子。要求施工過程中與運營中的大氣環境影響因子應以TSP、瀝青煙以及NO2，SO2為主。這里所說的TSP指的是總懸浮顆粒物，涵蓋了所有的固體微粒、液體微粒等，通過標準的大容量顆粒采樣器在采樣效率達到百分之百左右的濾膜上采集清晰可見的體積的顆粒物，當處于恒溫恒濕狀態下，對采樣前后的采樣膜質量進行細致檢查，以此明確采集的顆粒物具體質量，然后與采樣體積相除，最終獲得顆粒物的總體質量。

在瀝青路面施工中，經常會冒出濃濃的瀝青煙。而瀝青煙氣內含有瀝青揮發組分凝結后產生的固體微粒與液體微粒，以及具備蒸汽特性的有機物，瀝青煙氣中通常存在較濃的黑褐色煙塵，給人嚴重的刺激感。NO2，SO2主要是運營過程中車輛排放的尾氣嚴重危害了人的身心健康，破壞了植物的生長，致使公路兩旁的農作物產量不斷下滑。

2.2環保措施的整體投資

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關鍵詞 ：成本精細化；管理；油田企業

目前，油田企業并沒完全摒棄粗放式管理模式，精細化的成本管理模式還沒完全建立起來，僅僅流于表面，油田企業更注重于制度建立，而忽視了成本管理的實用性、實踐性，沒有依據企業的自身情況，建立科學化的成本精細化管理模式，進而阻礙了企業的持續發展。油田企業必須要形成科學化的成本管理體系，才能真正地沖破油田企業的發展局限。

一、成本精細化管理的概述

二十世紀中期，西方管理學者提出了全新的管理理念———成本精細化管理。成本精細化管理是為了滿足企業的發展，建立在常規經營管理基礎上，最大限度減少管理成本，把流程標準化、數據精細化的方法。成本精細化管理是協調企業運營活動的工具，逐漸被企業廣泛地運用于管理過程中，企業要把細化、精化貫穿于成本管理的環節之中。成本精細化管理要從系統角度出發，關注具有價值的流程環節，將原本模糊化、抽象化的目標轉換成為精確的量化指標。它所提供的成本信息貫穿于企業的各個環節，以精確化、細微化、定量化的成本細分理念，運用專門的方法，分產品、分訂單、分部門歸集采購、生產、銷售各個環節所發生的成本，向企業管理者提供準確、詳細、帶有明細結構的成本信息，幫助管理者進行各種企業決策，實現成本最低化與收益最大化目標。

成本精細化管理的特點主要包括：一是具有可操作性的特點。成本精細化的管理首先要具有精細的操作性，通過改變原有的管理模式來控制企業的滴漏，強化精細協作的管理方式，進而提升企業的整體經濟效益。二是具有量化性的特點。企業如果要實現成本精細化的管理，就必然離不開量化。成本管理過程中，企業人員會造成了失誤，如果沒有精細化的定量分析，肯定不能進行有效監控。因此，企業要借助有效的數學模型，運用專業知識來分析經營投資、收益結算、日常管理等各個方面。正是有了量化的數值標準，企業才能將成本管理做到精準，保證精細化管理的順利推進。三是具有協調化的特征。企業是具有多個部門的經濟主體，企業的持續發展需要各個部門的相互協作，精細化的管理需要以協調管理為前提，只有企業中的每個員工在自己的崗位上完成好工作，并能夠與其他部門進行相互交流，共同完成工作，做好管理環節的銜接，使得每個項目和任務都能順利完成。同時協同也要求企業管理者在管理企業時要將其作為一個整體協調統一地管理，注重企業的有機整合。

二、油田企業實施成本精細化管理的具體措施

油田企業在采油過程的不同階段，成本要素有所不同，涉及成本數目較多，這對油田企業的成本核算帶來巨大的挑戰，導致企業成本難以有效的控管。因此，如何改變傳統的成本管理方式，精細地測算目標成本、實現成本管理的良性循環是企業當前首要解決的問題。油田企業審時度勢，逐漸推行成本精細化的管理模式，其取得了一定的效果。

首先，油田企業樹立精細量化的預算管理意識，設立大預算的管理平臺。油田企業的成本精細化管理，要把預算精細化放在首位，對企業中所涉及的各項預算業務進行統一管理。同時，企業要設置專門的管理人員來依據相關標準和流程制定各項預算，將各項目預算分解細化，匯總之后得出具體的預算指標，再逐級分散下達指標，形成全公司專人專崗、專項專責的指標落實模式。同時，油田企業建立相應的監察制度，對基本支出的細化、項目的編制及此環節中財務批復預算是否到位有所控管，并制定各部門的耗費標準，實施限額制度，所有預算按照標準計劃，將各類可控成本規范于基本需求之內，達到逐步控制的效果。油田企業設立預算管理數據庫平臺，將相關負責財務預算、實際耗用的部門進行統一管理，認真實施預算數據精準化、規范化的標準。

其次，油田企業要實施標準成本管理，細化成本核算。油田企業要不斷強化標準成本管理，要完善勘察模塊、財務技術板塊等相關業務區域進行探索，以落實標準成本管理模式的建立。企業的相關財務人員要了解基層情況，以此制定本企業內部的成本消耗標桿，以此來制定基層站隊的成本消耗基數。油田企業還要與同性質企業進行交流，找出各企業之間的標準，并進行匯總分析，之后與企業的總體目標相比較，確定最終的標準化成本參數。油田企業還要將新制定的標準成本數據與歷史成本相比較，來確保標準成本能夠滿足實際生產狀況又能節約成本。精細化成本預算的每個環節，統一協調成本核算的管理方式，構建企業、前線站隊為一個經濟線的成本核算體系，把各項成本管理落實到實際工作之中，將成本控制目標與部門業績相掛鉤。油田企業還要注重成本預算的橫縱兩個維度的拓展，全面落實、全面統一、全員實行的成本預算管理模式。

第三，油田企業要設立資金預算管理平臺，推進資金順暢運轉。油田企業要尋找資金預算管理工作中存在的問題，將導致問題的可控流程等控制節點前移，重新梳理現金流預算的發起節點、審核節點、控制節點，要時刻關注資金動態進度、掌握動態總量，發揮事前控制的作用，實現專款專用，嚴格控制資金流轉。對一些現金預算子系統和投資預算子系統沒有計劃批號的，超過投資預算的業務都不予掛賬。同時，油田企業實行了滾動預測管理模式，以企業的現金預算管理系統為基礎，匯總企業各個部門的預算，得出具體的周、月資金各項計劃及每個月的流動預算，還對季度預算進行滾動預測，評估年度的現金流，設立短季度、中季度和長年度的預算資金流轉額度，全面掌握某一階段的資金流量，對資金進行整體部署，合理掌握和調動企業的資金。

第四，油田企業強化資產管理，提升企業資本運營的水平。油田企業在資產管理方面，全面設立了基礎資產管理臺賬，由專門人員對資產進行盤點，登記、公布閑置的資產，積極鼓勵企業內部人員合理利用閑置資產。對于報廢的資產，分門別類的進行整理和登記，認真移交報廢物資。另外，油田企業在選擇固定資產投資方案時要嚴格依據決策程序，首先收集大量信息，對多個方案進行分析比較，而在選擇方案流程中，要對固定資產技術性指標、技術支持指標、經濟性指標、生產性指標和安全環保指標進行五個維度的考核。之后，要對所選出的最優方案進行審計，主要包括工程項目的招投標和工程項目合同兩個方面，進而確保固定資產投資的可行性，實現資本運營的最大化。

參考文獻：

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舉例來說，大多數IT同行普遍認為，一定時間內應該凍結客戶需求不做變更響應，但朱瑜提出要擁抱需求積極響應變更；在談及IT規劃時，他表示不做太多規劃，讓系統處于一定自然成長的失控狀態，打造一種平衡的內部IT生態系統。

《失控》是凱文?凱利對當時科技、社會和經濟最前沿的一次漫游，以及借此所窺得的未來圖景。書中提到并且今天正在興起或大熱的概念包括：大眾智慧、云計算、物聯網、虛擬現實、敏捷開發、協作、雙贏、共生、共同進化、網絡社區、網絡經濟等。可以被稱之為一本“預言式”的書。

“這本書完全打開了另外一個世界，包括我談到的敏捷開發、生態系統等很多概念都來自于作者，它幫助我建立了一種全新的思維模式。”朱瑜表示。

對他影響至深的另一本著作來自王陽明的《傳習錄》，受書中“知行合一”思想的影響，他逐漸形成一種高效、務實、重視實踐的工作方式。

鵬華基金也逐漸成為一家以信息技術為主要驅動力的基金公司，處于基金行業綜合實力十大公司之列，截至2014年一季度，公司管理資產總規模達到1443.42億元。在京東今年推出的首批 “小金庫”上線兩款貨幣基金產品中，鵬華基金的“增值寶”貨幣基金即是其一。

構建IT生態系統

2008年朱瑜到鵬華基金上任時，公司內部對技術處于看似重視又不重視的模糊狀態。投資交易系統本身依賴IT，因而鵬華基金內部很依賴核心系統，但日常業務和管理上還沒有應用更多的技術支持，員工的日常工作更多是通過紙質的方式流轉。當時的情況與現在管理層、業務部門開會溝通時，每人言必談數據的情況截然不同。

面對當時的狀態，朱瑜對《失控》一書的思想進行了實踐轉化――不需要做太多的IT規劃，主要是確定系統整體架構、團隊工作模式等，余下的讓系統處于自我修正，以部分放任的狀態，打造一種平衡的內部IT的生態系統。

受《失控》關于生態系統的理論影響，朱瑜認為，一家企業內部的IT系統類似一個生態系統，生態系統的基礎往往不是大型生物，而是一些微生物，微生物通過進化逐漸演變為更復雜的生物。這里的微生物指的是通過技術可滿足用戶基本需求。

為此，朱瑜采取的第一個策略是，激活業務人員的需求。“企業的IT發展一定取決于業務需求，而不是IT投資多，業務就必然發展”。在具體的做法上，他選擇了兩個業務部門，試點推行一些節省人力、改善效率的系統，業務部門很受到了技術的好處，帶動各個部門逐漸形成提出各種需求的習慣。

他采取的第二個策略是，為新生態系統建立適合微生物生長的土壤，即建立一個包含流程平臺和數據平臺的底層平臺。按照業界的傳統思維和做法是，應用先行，后做平臺。朱瑜則“背道而馳”，他認為，打造一個友好、統一的平臺，后期可以省時省力，這種做法也源自《失控》一書所提倡的敏捷開發。平臺僅半年時間即實現全部部署，鵬華基金據此建成包括流程平臺和開發平臺在內的大平臺，真正支持后續的敏捷開發和快速迭代。

在建立統一平臺后，朱瑜做了一個現在看來非常正確的決定：基于平臺建立新的外包開發機制。就普遍情況來看，企業在建設一個IT項目時，一般采取外購或項目型外包的方式進行。由于有了強健統一的平臺支持，鵬華基金要求外包的IT團隊駐場公司，并且基于平臺的標準進行開發，因此可以很好地控制公司IT項目開發的質量、應用的統一性和延續性，也便于對整體的應用進行管控。

IT團隊也得以完成一個很好的轉型。原來企業在采用項目型開發的外包服務時，乙方人員一進場，甲方人員就變成了“包工頭”，主要工作是每天監督乙方的工作進度，可是項目一旦開發完成，乙方人員離場，甲方還是不知道內部的設計細節。鵬華基金自從采用基于統一平臺的開發機制，便對自身的甲方人員提出更高的要求，甲方需要具備更高的技術技能、包括把控需求、設計主要的技術路徑，從長遠來看更有利于IT團隊能力和價值的塑造。

另一方面，朱瑜摒棄傳統的、相對保守的技術思維，“天下武功唯快不破，IT應該是不斷試錯的過程”。這種思維與傳統的IT思維完全背道而馳，傳統的IT思維厭惡風險，害怕出錯，為此前期需求調研時間很長，應用推出的周期冗長，業務部門等待時間過長，客戶滿意度較低。

而《失控》倡導在一個生態系統的構建中，每個單元都要切割得足夠小，并且相互獨立，可達到共同進化目標。朱瑜的破解方式是，將每個應用切分到足夠小，降低每個應用錯誤的風險，快速迭代推出應用，首先滿足客戶的關鍵需求。“我們對一個IT項目的定義是，除去核心系統，一個在3個月以內的項目才叫項目，超出3個月的項目不叫項目，而是項目群。 ”

這種思維在實踐中俯拾即是，比如，在構建這個生態系統的過程中，朱瑜看到，一個企業的IT生態系統，除了有微生物（即各種應用）外，另外一個特征是如何讓它們之間會構成非常復雜的交互，因為有了聯系才能激活產生更復雜的東西，而這種聯系用IT的語言表述就是流程。一般而言，很多企業會設計很多長流程，有的企業的流程環節可以多達驚人的30多個節點。

受《失控》倡導的小單元、協作、共生、共同進化的影響。朱瑜采取了一種新做法，將一個流程的設計控制在4到5個環節內，并且將流程之間的關系設計為可以相互調用，即一個流程可觸發另一個流程，各種短流程形成一種網狀調用關系，“在產業變化很快的情況下，經常需要變化流程的調用關系，短流程可以比較靈活地完成這種調用。”

管理客戶需求

讓流程彼此產生聯系后，朱瑜為一個閉環的生態系統構建最后關鍵的一環，也就是有效管理客戶的需求。

客戶的需求實現程度往往直接關系到項目效果。如果你問一位CIO，可否量化一個項目的效果，他們多半會表示很難被量化，事實上這已成為很多企業在進行IT投資時的一項顧慮，也是IT部門被詬病的主要原因。為此，IT部門需要在前期有效的管理客戶需求管理，便顯得尤為重要。

朱瑜通過多年的技術實踐，提出了不同于傳統技術思維的觀點，“世界上任何東西都可以量化，一開始的評估不是那么準確，隨著后續改善，量化方法會越來越準確”。他將量化的管理模式應用到IT項目中。除了戰略型系統，朱瑜將公司內部的改善型系統、數據支持型等兩類系統，從使用角度進行量化，包括需求管理、IT實現程度、業務期望值的角度，考量IT是否已經滿足業務的期望。

以需求管理為例，他和IT團隊在開始建立IT系統時，便在系統中設置一個默認規則，那便是建立客戶的使用日志。通過使用日志，管理層、業務層的每一個使用者都可以了解公司整體系統的使用情況：哪些系統使用的頻率更高，哪些功能用的多，哪些功能用的少等。

通過這一設置，公司內部形成了一種新觀念：一個系統用得好不好，首先源于業務部門的需求提得好不好，業務部門應該對這些需求負責。如果業務部門提出一項需求，但實際上并不使用這些功能，說明當初的需求提得不好。

為了幫助業務部門更好地提出需求，朱瑜一方面建立了良好的溝通模式，每個月IT團隊會和各業務部門定期溝通，了解業務變化、需求變更。另一方面建立管理一個項目的完整生命周期管理模型，覆蓋初始化階段、規劃階段、執行階段、關閉階段、檢查階段。

“很多IT人員工作的習慣是，拿到需求后，馬上就投入需求實現的工作中，沒有人追問需求提得是否合理。”朱瑜表示。為此，他在管理模型中建立初始化階段，即IT部門接到一項需求后，不馬上執行，而是先對需求進行初始化，探究需求背后的動機，了解業務部門的真實想法、管理者的想法、技術人員的想法，各方達成一致，確定需求的內容是否合理后，才會開始進入規劃和執行階段。

對于很多IT團隊而言，平時最頭疼的并非項目型需求，而是來自用戶平時的零散需求，這些并非來自一個項目，而往往來自對現有某一項功能的改進，或者臨時需要對一部分數據進行處理等。面對這些零散需求，一般企業的IT部門會采取拖延戰術，盡可能不做響應。因為在傳統的IT部門思維里，在一個系統的漫長開發和使用階段，在一定時間內要凍結變更和新增的需求，不做任何變更，這是一種習慣做法。這種做法與成本關系不大，僅僅是企業級IT資源提供的慣性模式。

而朱瑜在內部提出不拒絕變更，要擁抱變更，“一個好的系統是設計出來的，一個好的系統也是用出來的”。在他看來，一個系統在用戶的使用中，必然因為用戶的習慣和業務變化，產生各種需求，而IT部門通過小修小補的多次改變，才能逐漸讓系統變得友好易用。反之，如果一個系統不做任何變更，用戶逐漸便不愿意使用，系統也就荒廢了。

在實踐中，他一方面積極管理用戶的需求，另一方面有必要時對系統進行重構。比如，公司的很多系統經常需要調用產品信息，他便將產品信息從其他系統中剝離出來，建立了一個獨立的產品信息系統，以方便其他系統對產品信息的調用。“我最驕傲的事情是，做出的系統在10年20年以后，大家還在用”。這并非空想，他在乙方任職期間參與開發的一套核心系統，目前還在甲方公司運轉，至今已有15年。

篇（8）

中圖分類號：F406.4 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2013）05-00-02

一、固定資產投資項目后評價的基本概念和理論基礎

項目后評價一般是指項目投資完成之后所進行的評價。它通過對項目實施過程、結果及其影響進行調查研究和全面系統回顧，與項目決策時確定的目標以及技術、經濟、環境、社會指標進行對比，找出差別和變化，分析原因，總結經驗，汲取教訓，得到啟示，提出對策建議，通過信息反饋，提高企業投資決策水平和投資效益。

項目后評價應堅持獨立、科學、公正的原則。項目后評價的綜合評價方法是邏輯框架法。邏輯框架法是通過投入、產出、直接目的、宏觀影響四個層面對項目進行分析和總結的綜合評價方法。項目后評價的主要分析評價方法是對比法，即根據后評價調查得到的項目實際情況，對照項目立項時所確定的直接目標和宏觀目標，以及其它指標，找出偏差和變化，分析原因，得出結論和經驗教訓。項目后評價調查是采集對比信息資料的主要方法，包括現場調查和問卷調查，具體見表1。

二、固定資產投資項目后評價的管理與實施

1.組建相對獨立的專家評價組

在進行固定資產投資項目后評價之前，應根據項目的特征組建專家評價組。專家評價組由投資管理部門牽頭組建，應包含外部獨立專家，主要為咨詢工程師、項目管理師、技術專家等，內部包括規劃、實施單位、使用單位、財務、技術工藝、審計等人員。在條件允許的情況下，外部專家人數不低于總人數的1/2。專家評價組的主要職能是對固定資產投資項目后評價報告進行現場調查、打分、評價。

2.確定合理的固定資產投資項目后評價流程

好的業務流程是工作順利開展的保證，固定資產投資項目后評價業務流程主要包括后評價前期準備、分項自評價報告和后評價報告草案的編制、專家評價組組建、實施專家評價，出具評價意見、后評價報告的編制與上報、后評價報告的應用等等。

3.固定資產投資項目后評價報告的內容

固定資產投資項目后評價報告主要包括4大部分，第一，項目前期和實施過程總結與評價，主要對項目的投資決策、實施準備、建設實施及項目運營情況進行總結和評價；第二，項目的績效和影響評價，主要報告項目實施后的技術、經濟效益、環境、社會效益等進行總結和評價；第三，項目目標實現程度和持續能力評價，此部分主要是對項目目標實現的總體評價，并對項目后續發展以及實現的產品（產業）核心競爭能力的評價；第四，項目的經驗教訓、結論和相關建議。

4.編制并實施合理的固定資產投資項目后評價指標要素和定量評估表

固定資產投資項目后評價指標打分表主要在實施專家評價過程中運用，通過量化的數據避免人為主觀因素對評價的影響，確保后評價的科學性。后評價指標打分表的設計主要依據后評價的內容，確定需要打分的項點，根據項目的特征分別賦予不同的權重，采用對比法確定每個項點的評分檔次。對于一般固定資產投資項目后評價指標打分表主要包括“項目目標實現和可持續能力后評價、項目過程后評價、項目經濟技術后評價、項目社會效益和環境影響評價”，其權重設置為25%、40%、20%、15%。具體見表2。

5.做好重要單項投資項目的后評價

在企業固定資產投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。例如，某條生產線（工序）、單臺超過300萬（可根據企業規模確定該標準）的設備，這些重要單項投資項目可能在一項總體的投資項目內，也可能單獨存在于年度的更新改造項目中，無論在哪項統計項目中，都必須進行及時的后評價。對于制造型企業來講，此類單項投資主要體現在生產類設備上，可按照后評價流程由投資部門牽頭評價，也可設置相應的評價指標打分表，重點是設備的使用效率，工藝技術的合理性、先進性，產品加工的質量等技術、經濟評價，具體見表3。

三、固定資產投資項目后評價有效實施的保證

1.前期資料、數據準備扎實、準確

先有事實信息，后有價值判斷。得出一個正確的價值判斷結果，其前提條件必須是對信息的全面準確掌握，如果離開了事實信息，所作出的價值判斷難免就會失之偏頗甚至得出完全相反的結論。因此在后評價過程中應特別重視前期資料、數據的準備。主要包括，與項目前期有關的項目建議書、環境影響評價報告、項目可行性研究報告以及相關的批復文件；與項目實施有關的初步設計文件、開工報告、招投標文件、合同、工程概算調整報告、監理報告、竣工驗收報告及其相關的批復文件與資料；各相關部門的分項自評報告以及由投資規劃部門匯總編制的自我總結評價報告；項目運營情況資料，財務報表、審計報告等。

2.評價過程重量化，要做到定性與定量相結合

管理學家詹姆斯·哈林頓說過“如果你不能測量它，你就不能管理它”。在管理系統中預測、計劃、控制、報告都應該以量化的數據作為基礎。固定資產投資項目后評價本身就是投資項目周期的一個重要階段，是項目管理的重要內容，因此采用定量評估是不可缺失的內容。在投資項目后評價過程中，定量評估主要表現在，在自我總結階段的分項報告以及總報告中該量化的，能夠量化的盡力量化，除已用數據表示的銷售收入、利潤、投資回收期等財務指標之外，對于技術性的指標也要進行測量。在專家評價階段杜絕只用定性分析下結論，必須應用對比法對實際效果與目標進行對比并確定分值。

3.重視重大投資項目整體后評價，但不忽略單項投資項目后評價

之前已談到，在企業固定資產投資項目后評價中，對重要單項投資項目的評價非常有意義。重大投資項目建設周期最快也要2年左右，企業的成長本身也是有生命周期的，因此，企業不可能每年都在進行新的重大項目的投資。從頻率上看，重要的單項投資出現較高，從取得的技術能力上看，重要的單項投資更加直觀，從對項目管理能力的驗證上看，重要的單項投資更加快捷。同時，在一項重大投資項目中，對其中的重要單項投資也是有必要進行單獨評價的。這樣，重大投資項目后評價和常態化的重要單項投資項目后評價相結合，企業的固定資產投資項目后評價工作才有可能做實。

篇（9）

IPD是一套產品開發的模式、理念與方法。IPD的思想來源于美國PRTM公司出版的《產品及生命周期優化法》（簡稱PACE——Product And Cycle-time Excellence）一書，詳細描述了這種產品開發模式所包含的各個方面。其主要核心思想是：

1)新產品開發是一項投資決策。需對企業的產品開發、市場競爭要有全局概念，宏觀考慮，針對產品開發需進行有效的投資組合分析，并在產品開發過程進行必要的檢查，通過階段性的評審來決定產品開發是繼續、暫停、種植還是改變方向

2)基于市場的開發。產品創新一定是基于市場需求和競爭分析的創新。為此，IPD把正確定義產品概念、市場需求作為流程的第一步，強調開始就把事情做正確。

3)跨部門、跨系統的協同。采用跨部門的產品開發團隊（PDT：Product Development Team），通過有效的溝通、協調以及決策，達到盡快將產品推向市場的目的。

4)異步開發模式，也稱并行工程。就是通過嚴密的計劃、準確的接口設計，把原來的許多后續活動提前進行，這樣可以縮短產品上市時間。

5)重用性。采用公用構建模塊（CBB：Common Building Block）提高產品開發的效率。

6)結構化的流程。產品開發項目的相對不確定性，要求開發流程在非結構化與過于結構化之間找到平衡。

IPD框架是IPD的精髓，它集成了代表業界最佳實踐的諸多要素。具體包括異步開發與共用基礎模塊、跨部門團隊、項目和管道管理、結構化流程、客戶需求分析、優化投資組合和衡量標準共七個方面，IPD框架如下圖所示。

IPD的實施很大程度上依賴于一個在市場、技術、生產以及銷售上面有著豐富的經驗決策團隊，來進行具有投資意義的、精準的分析和決策；而在執行過程中又依賴于高效的、跨職能部門的協作團隊，來推動結構化流程的運行。

2、CMMI簡介

CMMI全稱是Capability Maturity Model Integration, 即軟件能力成熟度模型集成，是由美國國防部與卡內基-梅隆大學和美國國防工業協會共同開發和研制的，其目的是幫助軟件企業對軟件工程過程進行管理和改進，增強開發與改進能力，從而能按時地、不超預算地開發出高質量的軟件。CMMI主要關注點就是成本效益、明確重點、過程集中和靈活性四個方面。它為企業過程能力改進提供了一個階梯式的演進框架。

CMMI分為5級：

1.初始級。項目實施對實施人員有很大的依賴性。

2.可重復級。企業對項目的一系列的管理程序。避免項目任務完成的隨機性，保證了所有項目實施都會得到成功。

3.定義級。企業建立制度化的開發管理體系，并能夠根據自身的特殊情況對標準化的管理體系進行調整。企業不僅能夠在同類的項目上升到成功的實施，在不同類的項目上一樣能夠得到成功的實施。

4.量化管理級。企業不僅對項目進行了量化的管理，同時對管理流程也做到量化管理。以確保在項目執行過程中的精度控制。

5.優化級。通過對過程和產品的量化管理，企業可以充分利用積累的信息資源，對在產品開發過程中潛在缺陷進行預防。并能夠主動地改善流程，運用新技術，實現流程的優化。

隨著成熟度的提高企業能夠幫助預測一個項目達到其目標的能力，并達到三個方面的改進：

·項目的預期目標與實際結果的差異減少（穩定性）

· 項目的預期目標與實際結果的偏差范圍減少（可預測性）

·項目的預期目標得到改善（質量）

3、基于IPD與CMMI集成的研發管理方案

雖然IPD和CMMI兩者的起源與出發點的不同決定了兩者間存在很大的區別，但是IPD和CMMI兩種管理體系不但沒有沖突，反而可以進行完美的結合、協同式工作，從而真正地將產品開發能力進行實質性的提升。

由于IPD關注的是產品開發過程中的市場、客戶等企業管理方面的內容，是一種經營管理模式，而CMMI關注的是研發工程過程，強調通過過程管理來保證并提升產品的質量，因此可以將它們形象的比喻為：IPD是上層建筑，CMMI是物質基礎；IPD是橫向管理，CMMI是縱向深入。

本管理方案融合了IPD和CMMI兩種管理思想，從上自下定義了全生命周期研發管理體系。

篇（10）

夏陽：量化交易可以有效地將被市場實證過的選股及投資方法進行程序化，借助計算機的強大處理能力，在更廣范圍、更短時間內尋找投資以及對沖的機會。量化交易根據預先設定的參數進行投資操作，避免了非理性的投資決定。

但是大批量的買賣證券勢必造成沖擊成本的提升，因此算法交易應運而生，成為投資者在量化交易過程中降低隱性成本的重要環節。算法交易指的是用一些計算機電腦建模型的交易方法來實現投資執行，作為降低交易成本的有效工具，它通常是機構投資者在采用量化交易模型時所必備。

《證券市場周刊》：在算法交易盛行的當下，您覺得如何防范風險？

夏陽：算法交易不僅能為我們的交易員帶來更好的回報，也能夠減低錯誤，提高效率。但算法交易的應用也可能會加劇市場的波動性風險。即在效率提高的同時，也帶來了挑戰。

如在西方市場曾出現過市場“閃電崩潰”，或因整個投資人群體的電子自動化程度過高，有時會引發市場上一些連鎖反應，這要求從業人員要提高風險意識，盡量控制好使用這些自動化工具過程中帶來的風險。

任何系統都不能保證100%沒有問題，出事（發生風險）也是概率事件。但事件發生后，究其根源，要看其是什么性質？如果純粹是蓄意犯罪，像尼克里森，即想方設法、挖空心思去違法作案，那么僅僅通過門上掛鎖是不可能完全防范的。但如果是無心之失，那么系統化風險控制就尤為重要，且文化因素也包括其中。

《證券市場周刊》：如何在提高效率的同時，又很好地控制風險？

夏陽：要做好風險控制，首先要了解其背后的邏輯。以瑞銀為例，客戶訂單在下達至交易所前需要通過多道邏輯檢查，包括常規策略檢查和詳細策略檢查，將邏輯層面出錯的可能性降至最低。如此，交易系統才能最大可能地避免客戶的訂單價格、數量、限價和限量等條件在邏輯上出現自我矛盾。

另外，人才培養很重要。據我們長期做量化投資的經驗，要培養一個做復雜交易的團隊，需面對高風險的同時，也要求有高投入（包括對人才的引進和培養）。我們高薪聘用這些人才，他們有義務按照公司制定的策略去配置適合的資金，利用投資系統為公司創收。他們須嚴格執行流程，而不是激進地一味追求高收益而忽視風險。

《證券市場周刊》：以日本東京證券交易所的“烏龍指”案為例。2005年12月8日，日本東京證券交易所上午開市后不久，瑞穗公司下單員在下單時誤將“以61萬日元賣出1股JCOM公司股票”的下單指示輸入為“以1日元賣出61萬股JCOM公司股票”。結合您的經驗，如何避免此類風險？

夏陽：從系統設計的角度，我們的算法設計中會要求當報單價偏離基準價5%時，或接近跌停板或漲停板時，系統應顯示“拒絕”。如果系統發現在1分鐘內同一只股票單反復十次被“拒絕”，那么公司會停止整個系統交易，并由公司專業監控人員介入排查，因為重復“拒絕”只是表象，這種設計是基于交易經驗支撐的。

篇（11）

企業管理要解決兩個問題，一是“做正確的事”，二是“正確地做事”。企業戰略主要解決做正確的事這個問題；企業管理機制主要是解決如何正確地做事。企業戰略固然是重要的，如果未能做正確的事，則企業的一切都是空談。所以，企業要成功，既要保證選擇正確的事，又要按正確的方法來做事。也就是說，企業既要有正確的戰略規劃，又要有支持這種戰略規劃的管理機制。

戰略管理就是將戰略規劃與管理機制融為一體的一種管理思想，它首先確定企業的戰略規劃，然后，根據企業的戰略規劃來建立和調整管理機制，形成以戰略規劃為統帥，完全支持戰略規劃，以戰略目標的實現為主要目標的管理機制。戰略規劃統帥管理機制，管理機制支持戰略規劃。

1.戰略規劃：分析外部環境和內部資源及能力，確定企業總體戰略、業務單元戰略和職能戰略。

2.戰略導向治理結構設計：在戰略規劃的基礎上，對企業的治理結構進行改造，使企業治理結構與企業戰略相適應。

3.戰略導向流程再造：以戰略規劃為統帥，構建企業的價值鏈，在價值鏈中營造企業的核心競爭力，并在此基礎上進行業務流程再造。

4.戰略導向組織再造：以戰略規劃為基礎，并結合流程再造的要求，對企業的組織結構進行重新設計。

5.戰略導向崗位設計：在流程再造和組織再造之后，對企業的崗位重新進行設計，根據戰略規劃的需要來確定各個崗位的作業內容、作業程序和作業方法。

6.業績評價設計：在治理結構再造、流程再造、組織再造和崗位設計的基礎上，設計針對每個組織和每個崗位的數量化業績評價指標，發揮業績評價的導向作用。

7.戰略導向激勵機制設計：以業績評價體系為基礎，設計以業績為主要付酬因素的激勵機制體系，使各個組織和各個崗位所得報酬與它們的貢獻相一致。

二、與戰略管理相配合的數量化體系的總體設計

戰略管理基本架構為我們構建為之服務的數量化體系提供了基本思路。為了建立與這配合的數量化體系，我們對這一管理模式作如下調整：

1.將戰略規劃分解為兩個部分，一是資源，也就是外部戰略環境和內部戰略環境；二是戰略選擇，包括公司戰略、業務單元戰略和職能戰略及支持上述戰略的戰略投資項目。

2.將公司治理、公司組織、業務流程和崗位設計歸結為內部過程，也就是將資源轉化為產出的過程。

3.業績評價反映的是各管理主體的產出，也就是各管理主體將資源通過內部過程所產生的結果。

4.激勵機制就是以各管理主體的貢獻為基礎，以數量化業績評價為基礎的分配機制。所以，企業是通過內部過程將資源轉換為產出（業績）的機制。

根據這一模式，與戰略管理模式相匹配的數量化體系包括以下五個部分：

1.戰略環境數量化體系：用定量指標將各種外部資源和內部資源表現出來。

2.戰略選擇數量化體系：用定量指標將戰略選擇表現出來。

3.內部過程數量化體系：用定量指標將內部過程表現出來。

4.業績評價數量化體系：用定量指標將各管理主體的業績表現出來。

5.激勵機制數量化體系：用定量指標將激勵機制表現出來。

三、戰略環境數量化體系

企業戰略環境是指對當前企業經營與前途具有戰略性影響的變量，它包括外部戰略環境和內部戰略環境。

（一）外部戰略環境數量化體系

按照戰略環境對企業的影響層級不同，外部戰略環境可以分為三個層次：一般戰略環境、產業戰略環境和企業戰略環境，它們各自的含義如下：

一般戰略環境：無論其產業分布如何，對所有企業都會產生影響的重大環境因素。這些因素的影響沒有產業特性，它對一定范圍內的所有企業都會產生影響。

產業戰略環境：產業戰略環境是比一般戰略環境更有直接影響的環境因素，它的特點是對產業內的所有企業都有影響，但對產業外的企業幾乎沒有影響。企業只要處于某一產業內，基本上難以避免產業環境的影響。

企業戰略環境：對特定企業重大影響的外部環境因素，是特定企業最直接的外部戰略環境。一般來說，不同的企業會有不同的特別戰略環境因素。

1.一般戰略環境數量化指標

（1）宏觀經濟環境：包括GNP的變化；利率；通貨膨脹率；工資／物價控制；可任意支配收入；產業結構和市場總需求狀況。

（2）政治環境：包括政府的穩定性；特殊經濟政策；反托拉斯立法；環保立法；外貿立法；就業立法。

（3）社會文化環境：包括生活方式；就業預期；保護消費者運動；結婚率；人口增長率；人口年齡分析；人口遷移；文化及亞文化。

（4）技術環境：包括國家研究開發支出；科技研究重點；專利保護；新產品和新技術的商品化。

2.產業環境數量化體系

產業戰略環境往往決定該產業的競爭方式和利潤前景，對于那些毫無吸引力的產業，最好的公司也難以獲得滿意的利潤；相反，有吸引力的產業中，弱小的公司也能獲得較好的經營業績。產業戰略環境主要包括以下內容：

（1）產業經濟特性：市場規模；市場增長率；生產力過剩或緊缺；產業盈利水平；進入退出障礙；產品標準化程度；技術變革迅速；資本條件；垂直一體化程度；規模經濟；產品革新速度。

（2）產業關鍵成功因素：與技術相關的成功因素；與制造相關的成功因素；與分銷相關的成功因素；與市場營銷相關的成功因素；與技能相關的成功因素；其他成功因素。

（3）產業生命周期：引入期；成長期；成熟期；衰退期。

（4）產業變革驅動因素：產業長期增長率變化；產品使用方式變化；產品革新；技術創新；營銷革新；廠商進入或退出；技術擴散；產業全球化；成本和效率變化；購買者偏好變化；社會關注焦點轉移、生活態度和生活方式變化。

3.企業戰略環境

（1）特定市場競爭結構：現有競爭者各自的市場占有率；潛在的加入者；代用品的威脅；購買者討價還價能力；供應者討價還價能力。

（2）主要競爭者產業關鍵成功因素狀況：與技術相關的關鍵成功因素狀況；與制造相關性的關鍵成功因素狀況；與分銷相關的關鍵成功因素狀況；與市場營銷相關的關鍵成功因素狀況；與技能相關的關鍵成功因素狀況；其他關鍵成功因素狀況。

（3）主要競爭者核心競爭力：用指標將主要競爭者的核心競爭力反映出來，并予以跟蹤。

4.外部戰略環境綜合評價

將三層次的外部環境因素進行總結，確定外部機會和挑戰，并用評分的方法予以數量化評價。

（二）內部戰略環境數量化體系

內部戰略環境主要是企業內部資源，表示企業能有什么。內部戰略環境數量化體系就是要用一系列的指標體系將這些資源反映出來，并予以跟蹤。

1.實物資源

（1）生產經營場所：生產經營場所的數量、質量和狀態。

（2）經營設備：主要經營設備的數量、質量和狀態。

（3）能源：控制能源和數量、質量和狀態。

（4）礦產資源：控制礦產資源的數量、質量和狀態。

2.財務資源

（1）現金流量：現金流入量、現金流出量、現金凈流量。

（2）再籌資能力：資產負債率、流動比率、速動比率、資本利潤率。

3.技術資源

（1）專利技術：專利技術數量和等級。

（2）非專利技術：非專利技術數量和等級。

（3）科研成果：科研成果數量和質量。

4.人力資源

（1）全部人力資源：全部人力資源數量、全部人力資源質量結。

（2）核心人力資源：核心人力資源數量、核心人力資源質量結構。

5.社會資源

（1）企業知名度：業內知名度；大眾知名度。

（2）企業美譽度：業內美譽度；大眾美譽度。

（3）企業重要度：行業排名名次；地區排名名次。

6.內部環境綜合評價

將五方面的內部環境因素進行總結，確定內部優勢和劣勢，并用評分的方法予以數量化評價。

（三）外部環境和內部環境綜合評價

將外部機會與挑戰及內部優勢和劣勢綜合起來，進行SWOT分析，做出環境因素的綜合數量化評價。

四、戰略選擇數量化體系

（一）公司戰略選擇

1.公司愿景：在定性描述的基礎上，以定量指標將公司愿景表現出來。

2.公司目標：用數量化指標體系將公司目標體系表現出來，形成目標指標體系。

3.公司產業組合：用數量化指標將各產業在公司全部產業中的地位表現出來，如營業收入比例、利潤比例和資產比例等。

（二）業務單元戰略選擇

1.戰略目標：用數量化指標將業務單元所選定的戰略目標表現出來。

2.競爭戰略：將業務單元所選定的競爭戰略用數量化指標表現出來。

3.核心競爭力：用數量化指標將業務單元所選定的核心競爭力表現出來。

（三）職能戰略

1.企業文化戰略目標：用數量化指標將企業文化戰略目標表現出來。

2.企業營銷戰略目標：用數量化指標將企業營銷戰略目標表現出來。

3.企業品牌戰略目標：用數量化指標將企業品牌戰略目標表現出來。

4.企業產品戰略目標：用數量化指標將企業產品戰略目標表現出來。

5.企業技術戰略目標：用數量化指標將企業技術戰略目標表現出來。

6.企業物流戰略目標：用數量化指標將企業物流戰略目標表現出來。

7.企業人力資源戰略目標：用數量化指標將企業人力資源戰略目標表現出來。

8.企業財務戰略目標：用數量化指標將企業財務戰略目標表現出來。

9.企業成本戰略目標：用數量化指標將企業成本戰略目標表現出來。

五、內部過程數量化體系

（一）公司治理數量化體系

1.股東結構：用數量化指標將公司的產權結構表現出來。

2.經營者綜合結構：用數量化指標將董事會、監事會及經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來。

3.董事會數量化體系：董事會結構（用數量化指標將董事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；董事會開會次數；董事會成員到會率；董事會表決率；董事會決策正確率；董事會提案通過率；董事會規范運作指數。

4.監事會數量化體系：監事會結構（用數量化指標將監事會的內外部成員結構、專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；監事會開會次數；監事會成員到會率；監事會表決率；監事會決策正確率；監事會提案通過率；監事會規范運作指數。

5.經理班子數量化體系：經理班子結構（用數量化指標將經理班子的專業結構、年齡結構、學歷結構、職稱結構、性格結構及產業資歷結構表現出來）；經理班子開會次數；經理班子成員到會率；經理班子決策正確率；經理班子提案通過率；經理班子規范運作指數。

（二）公司組織數量化體系

1.管理層次：組織層級；領導層級。

2.管理幅度：高層管理幅度；中層管理幅度；基層管理幅度。

3.副職配置：高層副職指數；中層副職指數；基層副職指數。

4.功能作業分解：功能分解率；作業分解率。

5.關鍵功能設置：關鍵功能指數；關鍵作業指數。

6.集權程度：企業整體集權指數；單位（部門）集權指數。

7.專業化程度：單位（部門）專業化指數；崗位專業化指數。

8.規范化程度：功能規范化指數；作業規范化指數。

（三）業務流程數量化體系

1.價值鏈

（1）價值鏈寬廣度：企業價值鏈寬度（企業產業種類數量）；企業價值鏈長度指數（某一產業中企業價值鏈基本功能數與產業鏈基本功能數之比）。

（2）價值鏈成本結構：基本功能成本結構；支持功能成本結構；全價值鏈成本結構。

（3）價值鏈資產結構：基本功能資產結構；支持功能資產結構；全價值鏈資產結構。

（4）價值鏈人力資源結構：基本功能人力資源結構；支持功能人力資源結構；全價值鏈人力資源結構。

2.基本流程

（1）原材料儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（2）生產制造流程：流程中的基礎數據（產品基礎數據、工藝基礎數據）；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（制造質量穩定性；制造流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（3）產成品儲運流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量（工作質量穩定性；流程彈性；交貨可靠性；交貨速度）。

（4）營銷流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（5）服務流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

3.支持流程

（1）戰略規劃流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（2）行政管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（3）企業文化建設流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（4）會計流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（5）財務流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（6）人力資源管理流程：流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（7）采購流程：流程中的基礎數據；流程中的數量比決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（8）技術開發流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（9）設備管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（10）安全管理流程：流程中的基礎數據；流程中的數量化決策模型；流程人力資源配置；流程物力資源配置；流程成本費用；流程工作數量和質量。

（四）崗位設計數量化體系

1.崗位調查分析數量化體系崗位各類工時消耗；崗位勞動強度；崗位工作環境相關數據（空氣流速、噪音等級、粉塵等級、有毒物質等級、高空等級等等）；員工要求相關數據（學歷、資歷、身體狀況等等）。

2.崗位設計數量化體系作業工時定額率；作業消耗定額率；作業標準化率；作業結果數量化率；作業信息化率；崗位豐富化指數。

3.崗位評價數量化體系在崗位評價中，將勞動業績、勞動技能、勞動強度、勞動環境和社會心理因素一般分為五個方面22個指標。

（1）勞動技能：技術知識要求；操作復雜程度；看管設備復雜程度；產品品種與質量要求的程度；處理預防事故復雜程度。

（2）勞動業績：質量業績；產量業績；看管業績；安全業績；消耗業績；管理業績。

（3）勞動強度：體力勞動強度；工時利用率；勞動姿勢；勞動緊張程度；工作班制。

（4）勞動環境：粉塵危害程度；高溫危害程度；輻射熱危害程度；噪聲危害程度；其他有害因素危害程度。

（5）社會心理因素：社會心理因素主要采用人員流向指標。人員流向屬于心理因素，它是由于崗位的工作性質和地位對職工在社會心理方面產生的影響而形成人員流動的趨勢。

（6）崗位系數：以每個崗位為對象，按上述五個方面22個指標分別做出評價之后，將評價結果綜合起來，就是崗位系數，它既表示崗位的主要性，也表示崗位的難度和復雜性。

六、業績評價數量化體系

（一）高層業績評價

1.管理結果數量化：就是將企業作為一個整體的經營結果用數量化的指標體系反映出來。很顯然，不同的公司戰略，會有不同的要求，從而也就會產生不同的結果。所以，管理結果數量化實際上是通過企業整體預算來實現的，預算值就是整體管理結果的要求值，預算執行結果就是整體管理結果的實際值。

2.管理過程數量化：通過數量化的指標，將企業整體狀況表現出來。根據企業整體管理的內容，整體管理過程指標包括總體戰略管理過程指標、企來治理過程指標和組織管理過程指標。

（二）中層業績評價

1.單位管理結果數量化：就是用數量化指標將單位的管理結果表現出來。事實上，管理結果的數量化是通過單位預算實現的，單位預算中的預算值就是管理結果的要求值，預算執行結果就是管理結果的實際值。不同的單位會有不同的管理結果指標，同一單位在不同戰略指導下，也會有不同的管理結果指標。

2.單位管理過程數量化：單位管理過程數量化就是通過一些指標，將單位的管理狀況表現出來，不同的單位其管理過程的組成內容不同，對這些過程進行數量化的指標也會不同。一般來說，要根據單位的戰略選擇，對于重要的管理過程采用數量化指標來反映，并根據這些指標進行動態監控。

（三）普通員工業績評價

1.崗位作業結果數量化

崗位作業結果數量化，就是用一些數量化指標將各個崗位的作業結果反映出來。崗位作業結果數量化指標設計應遵循以下三條原則：

（1）數量化指標要與崗位功能相匹配：數量化指標要體現崗位功能，讓指標促使崗位功能的實現，不能設置影響崗位功能發揮的數量化指標。

（2）全面考慮突出重點。對崗位業績的評價要考慮到員工作業的各個方面，但又必須突出重點，以崗位功能確定主要數量化指標和輔助數量化指標。一般來說，每個崗位作業結果數量化指標都應該包括作業數量指標、作業質量指標和作業消耗指標三個方面，而作業數量指標和作業質量指標是主要指標，作業消耗指標是輔助指標。

（3）分類設置。由于基本作業、輔助作業的創新作業是不同性質的作業，基本作業是完成本崗位功能所必須完成的作業，這些作業的數量越多、質量越好，崗位的功能就完成越好；輔助作業是與崗位的功能相關但不是完成本崗位功能所必須的作業，輔助作業雖然不是完成本崗位功能所必須的作業，但絕不是可有可無，而是必須完成的作業；創新作業是員工對現實的一種超越。所以，對上述三類作業要分別設置數量化指標。

2.崗位作業過程數量化

崗位作業過程數量化就是以數量化指標來反映崗位作業過程。我們提出崗位作業過程要素計分的辦法，即對崗位作業過程的具體內容進行計分。計分的具體辦法如下：

（1）設定一個總分值，一般定為100分。

（2）根據每項作業要求的重要性，分別確定不同的分值，它們之和是設定的總分，即100分。

（3）評價人員定期按如下公式計算崗位作業過程相符程度：

C=（100-D÷T）×100%式中，C表示崗位作業過程相符程度，D表示評價期扣分總數，T表示評價期的天數。

七、激勵機制數量化體系

（一）企業激勵機制總體狀況

薪酬總額；人均薪酬額；薪酬水平（人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；薪酬分配比率（薪酬總額占增值總額的比例）；薪酬彈性率（彈性薪酬額占全部薪酬額的比例）；薪酬長期率（長期薪酬額占全部薪酬額的比例）；非金錢激勵人次數；非金錢激勵員工比率。

（二）經營者激勵數量化體系

經營者薪酬總額；經營者人均薪酬額；經營者薪酬水平（經營者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；經營者薪酬比率（經營者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；經營者薪酬彈性率（經營者彈性薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）；經營者薪酬長期率（經營者長期薪酬額占經營者全部薪酬額的比例）。

（三）管理者激勵數量化體系

管理者薪酬總額；管理者人均薪酬額；管理者薪酬水平（管理者人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；管理者薪酬比率（管理者薪酬總額占企業全部薪酬的比例）；管理者薪酬彈性率（管理者彈性薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；管理者薪酬長期率（管理者長期薪酬額占管理者全部薪酬額的比例）；非金錢激勵管理者人次數；非金錢激勵管理者比率。

（四）員工激勵數量化體系

普通員工薪酬總額；普通員工人均薪酬額；普通員工薪酬水平（普通員工人均薪酬在當地的排名或行業內的排名）；普通員工薪酬比率（普通員工薪酬總額占全部薪酬的比例）；普通員工薪酬彈性率（普通員工彈性薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；普通員工薪酬長期率（普通員工長期薪酬額占普通員工全部薪酬額的比例）；非金錢激勵普通員工人次數；非金錢激勵普通員工比率。

「參考文獻

1.鄭石橋：論企業的戰略型管理統計[J]，上海統計，2002.1

2.鄭石橋：《戰略管理》[M]，新疆大學出版社，2002年