民生銀行發展前景大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇民生銀行發展前景范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

業內人士認為，安邦規模龐大、實力雄厚，其金融控股集團的戰略方向非常明確，而控股銀行是其中重要的步驟之一。而對民生銀行而言，利益和話語權格局可能要被改寫。

安邦圖謀控股民生

此番增持后，安邦保險已是民生銀行第一大股東，這也是今年以來，安邦保險對民生銀行的第五次增持。此前的1月19日和1月20日、1月21日，安邦保險分別以9.191元、9.367元、9.723元的每股均價，買入民生銀行A股1.64億股和2.52億股、1.98億股。

民生銀行相關負責人表示，對于安邦增持民生銀行股份一事一切都以公告為準。

安邦的金控夢正在一步步成為現實。除了頻頻舉牌民生之外，安邦也正在一步步拿下招行。港交所披露的數據顯示，安邦保險2014年12月31日以均價16.271元增持了招商銀行A股1.78434億股，至此，安邦持股總數達27.046億股，持股比例占招行總股本的10.73%、占招行A股的13.11%。據招行2015年三季度報告顯示，公司A股股東第一位的招商局輪船股份有限公司持股占比12.54%。安邦正在向招行第一大股東―招商局的地位逼近。

與此同時，安邦保險正式通過保監會批復拿到了基金牌照。保監會批復同意安邦保險旗下子公司安邦人壽出資5億元設立安邦基金管理有限公司，出資額占比100%。這也是國內的第三家保險系基金公司。而保險公司全資設立基金公司的，目前則僅有安邦一家。至此，以注冊資本擴充619億元居中國內地保險公司第一位的安邦集團，其金融版圖已囊括保險、資產管理公司、銀行、金融租賃和證券公司。在國內資本市場上，安邦不僅大比例增持招商銀行、金融街等上市公司股票，還與生命人壽公開爭奪金地集團的控股權，更是連續增持，成為民生銀行第一大股東。

高登資本（中國）首席經濟學家付立春表示，安邦規模龐大、實力雄厚，其金融控股集團的戰略方向非常明確，而控股銀行是其中重要的步驟之一。銀行與保險、證券等其他金融業務將產生更明顯的協同效應，尤其是在網絡和客戶的共享上?！斑x擇民生銀行作為對象，是比較合適的。首先，民生銀行是一家全國性的股份制銀行，規模屬于中型，安邦不會選擇小的城商行，這樣整合的成本比較高；其次，民生的股東多是民營企業，且股權分散，也有利于收購?！备读⒋赫f。

老股東阻擊能力有限

面對一個多月來安邦不斷增持，民生銀行內部一度陷入動蕩和不安。

從股權結構看，民生銀行重要的特征就是長期的股權分散，即便是多年來的第一大股東新希望集團，其單一持股甚至從未超過10%。從民生銀行去年前三季度股東持股占比來看，第一大股東新希望投資有限公司持有16萬股，占流通股4.7%。而其他大股東的持股比例都介于1.98%到4.06%之間，均相差無幾。本質上來說，從銀行治理結構講，民生銀行的股東一直在避免一家 獨大。

若要阻擊“野蠻人”舉牌威脅，原股東要么花巨資買股權，要么拉幫結派。有分析認為，民生銀行原股東阻擊能力相對較弱，因此安邦保險才能坐上第一大股東的“龍椅”。

事實上，在安邦多次增持民生銀行期間，其他股東股權變動頻繁，復星集團董事長郭廣昌、泛?？毓杉瘓F董事長兼總裁盧志強都分多次減持民生銀行A股，分別套現8.2億元、2.8億元。新希望也沒有與安邦相爭的意思。2014年12月26日，就在民生銀行公告安邦收購其股權至股本占比14.06%的第二天，民生銀行副董事長、新希望集團董事長劉永好以每股均價10.8元，減持1.854億股民生銀行A股，套現約20億元。截至目前，安邦的表決權持股已是劉永好的好幾倍，更遙遙領先于中國人壽、史玉柱等股東。

與此同時，安邦在民生銀行的持股已達20%的警戒線，大大超過其他股東持股比例，而且目前還看不出安邦有打算收手的跡象?！鞍舶畹膹妱轃o疑會給其他股東帶來壓力，一股獨大會侵害其他股東的利益。”有業內人士分析，那也意味著民生銀行利益和話語權格局可能要被改寫。

民生銀行發展模式或變

避開股東們短期可見的浮盈或收益不談，民生銀行未來的發展路數，或許才是大股東們真正關心的。業內人士表示，未來安邦一旦強勢控股民生銀行，將對民生銀行的業務發展產生重大 影響。

付立春分析稱，短期來看，安邦能給民生銀行帶來更多的資金，對民生銀行是正向影響。但股東的變化可能會帶來經營管理層的變動，長期來看，安邦控股民生銀行后，民生銀行會朝什么方向發展，還要看安邦未來的策略。

目前，安邦副總裁姚大鋒已入駐民生銀行董事會。民生銀行在與安邦溝通過程中已明確表示，希望安邦只做相對大股東，頂多持股20%，并在董事會擁有一席，且可擔任副董事長。

篇（2）

盡管民生銀行現任董事長洪崎、創始董事劉永好、股東史玉柱，對于安邦保險集團的進入，皆公開表明歡迎。但面對股東們和管理層多年來精心構建的均衡被意外打破，銀行未來命運徒增變數，民生銀行董事會和管理層一度陷入緊張和不安。

“大家都在揣摩安邦的到來對銀行是提升，還是有其他目的？”一位民生銀行董事向《財經》記者表示，有的董事甚至擔心，民生銀行存在成為新的大股東“提款機”的風險。

顧名思義，安邦保險集團股份有限公司（簡稱安邦保險集團），本應是一家以保險為主業的金融集團，但現實中，經歷了近五年在金融等跨行業的強勢擴張后，保險業的資產僅占安邦保險集團總資產的三分之一。真正令市場側目的，是其彪悍而隱秘的投資風格。

業界普遍認為，安邦的進入，并非“對民生銀行未來發展前景看好”如此簡單的官方表述。

一位接近安邦保險集團的高層人士對《財經》記者透露，安邦保險集團有意進一步增持民生銀行股票，并逐步控制董事會和管理層，實現會計并表管理，民生銀行將成為安邦保險集團的子公司，作為安邦探索金融業綜合經營的核心平臺。

安邦的潛在計劃，正是深耕民生銀行多年的股東們和管理層的憂慮所在。

中國民生銀行股份有限公司（下稱民生銀行，600016.SH/01988.HK）成立于1996年，由59家股東（48家為民營背景）發起成立，注冊資本13.8億元，它的誕生宣告了中國民營銀行的起步。近20年走來，民生銀行已經由一家成立之初存款40億元、凈利潤1.5億元的小銀行，一躍成為總資產近4萬億元、年度凈利潤約400億元的全國性商業銀行，2014年躋身全球50大銀行之列。

民生銀行另一個重要特征是長期股權分散，即便是多年來的第一大股東新希望集團，其單一持股甚至從未超過10%?！皬你y行治理結構講，民生銀行的股東一直在避免一股獨大，因為一股獨大可能出現不尊重其他投資人利益的情況，大股東站在自己的角度做自己的事情?！泵裆聲嘘P人士表示，過去董事會中常有爭吵，但多年磨練下來，大家一直在推動公司治理，最近一兩年終于開始形成一個比較好的局面，大家多能建設性顧全大局，為民生持續發展而盡力。

如今，安邦的到來，有可能意味著一切將發生變化。

除了要面對猝不及防的股東更迭，擺在民生銀行面前的，還要盡快挽回前期業務快速擴張所積聚的風險。民生銀行近些年極力推進“兩小業務”（小微企業貸款、小區金融），由于過于激進而陷入僵局，2012年、2013年小微貸款余額幾乎以年均40%的增速在擴張，而宏觀經濟下行引致風險陡然上升。盡管其公司數據顯示，2014年三季度不良貸款率為1.04%，但接近民生銀行高層人士透露，其中約有1%的水分，民生銀行當期實際的不良率當在2.04%左右。

如果繼續走下去，民生銀行將面臨更大的資產質量危機。據民生銀行內部權威人士透露，一個定名為“鳳凰項目”的轉型計劃即將啟動，計劃在三年內，完成全面轉型。但在民生民生對外正式宣傳口徑里，“鳳凰項目”尚未提及。

恰在轉型關鍵期，安邦不請自來。安邦會強勢打破現有平衡局面，還是順應原有的游戲規則，民生銀行原有的董事會和管理層都在觀望?！斑M來一個新股東也挺好，做個大股東也無所謂，但如果想獨吞肯定不行。”民生銀行董事會人士向《財經》記者表示，如果安邦想獨自掌控民生，或將遭遇部分老股東的聯合抵制。 強勢舉牌

“真不知道持股多少才是安邦的最后目標！”當安邦在A股二級市場數次舉牌收購民生銀行股票至持股10%，從而晉升為第一大股東時，民生銀行的多位管理層人士在私下表達了自己內心的焦慮。

事后證明，安邦并不滿足于簡單地成為第一大股東。港交所1月19日交易數據顯示，安邦保險集團持有民生銀行A股股票達到49.96億股，A股流通股占比已達18.35%。

業界人士預計，目前安邦保險集團對民生銀行的實際持股和委托表決比例有可能已接近20%。相關信息或許要等到今年三四月間，民生銀行披露2014年報時才能完全揭曉。

令業界感嘆的是，對所有這一切，民生銀行的現有股東們、董事會、管理層事前全然不覺，事后似乎也一時束手無策。

一位民生銀行董事描述：“安邦一開始是敲門，后來是推門，現在看是踢門?！边@種強勢的進入風格讓原股東們生畏。

民生銀行公告顯示，截至去年11月28日、12月17日和25日，安邦連續增持民生銀行股份，持股成本分別在8元、9元和10元上下。安邦通過旗下“安邦人壽-傳統產品”、“安邦財險-傳統產品”、“安邦保險集團-資本金賬戶”、“安邦保險集團-傳統保險產品”、“和諧健康保險-萬能產品”等數個賬戶，先后買入民生銀行A股、H股普通股股票共計約47.87億股。據悉，這些股票均為安邦在二級市場買入，并無現有股東的協議轉讓。

據測算，安邦前述多次舉牌累計支付資金總額約為400億元。算上安邦2014年年末增持的招商銀行、金融街、金地集團等，安邦動用的資金超過千億元，這對安邦并非小數。

對此，安邦表示，增持民生銀行資金來源于自有資金和保險資金，不存在直接或間接來源于借貸和上市公司及其關聯方的情形。

一位對安邦資金有調研的保險人士表示，2013年以來，依靠預期高收益率產品和強大的銀保銷售渠道，安邦的保費收入大幅增長，其中安邦主做銀保投資型業務，增幅出乎市場預期。值得注意的是，安邦人壽2013年年報顯示，其99%以上的保費收入來自銀保躉交產品，未來三年仍繼續以銀保渠道業務為主。躉交產品的優勢在于來錢快，可以迅速攬得大筆現金流。

此外，2014年以來安邦保險集團曾多次增資，4月，安邦保險集團大股東增資180億元，12月再度增資319億元，注冊資本位居全國保險行業之首，達到619億元。讓市場頗為疑惑的是，增資資金到底從何而來？

民生銀行內部人士分析認為，安邦動用的收購資金并非正常的利潤積累，也不全是長期限的保險資金，而有可能是一些類似高收益的短期理財資金，這對民生銀行的長遠發展，會產生一定風險。在其看來，安邦所動用的資金性質決定了經不起市場的大幅波動，因為可能會輸不起，“沒有誰能和市場博弈，此時大股東可能就不是銀行的守護者了”。

一個有利于安邦的市場因素則是，2014年12月以來，A股市場持續走高，雖有小幅波動，但漲勢至今不改。按安邦在去年11月、12月多次增持民生銀行時的股價平均估算，如今安邦持有的民生銀行股份已經有了一定的賬面浮盈。

一些市場分析人士認為，安邦的這種增長模式如果持久，必須同時做到三點：有可持續的資本金以保證償付能力、業務規模要能夠迅速做到很大、投資收益一定要比較高。這種模式關鍵在于要做一年到兩年的短期杠桿，如果運作太長，則未來的政策和行業風險很難估計。 股比20%底線

無論民生銀行老股東和董事們如何心態復雜，安邦保險集團的進入已是事實，多年不變的分散股權結構發生重大變化，董事會改組不得不開始。

今年1月15日，民生銀行公告稱，增補董事姚大峰為民生銀行戰略發展與投資管理委員會、風險管理委員會委員。姚大峰現任安邦保險集團副總裁、安邦人壽董事長以及安邦養老董事長兼總經理等職，此前曾在中國銀行浙江分行工作20余年，有著豐富的銀行工作經驗，是目前安邦保險集團委派到民生銀行的唯一一名董事。

從公開場合看，民生銀行現有股東和管理層對安邦的進入持歡迎姿態，民生銀行董事長洪崎在最近一次股東大會上表示：“今后金融機構一定是走向混業經營，與作為保險公司的大股東安邦合作免不了?！痹蠊蓶|劉永好也公開表示：“誰給民生銀行帶來價值就擁護誰，安邦可能對民生銀行的存款和業務發展帶來很多積極影響?！?/p>

然而，這種歡迎態度皆以安邦不控股民生銀行為前提。據《財經》記者了解，民生銀行在與安邦溝通過程中已明確表示，希望安邦只做相對大股東，頂多持股20%，并在董事會擁有一席，且可擔任副董事長。

從民生銀行角度，對于安邦保險集團控股的拒斥，自有其邏輯和歷史淵源。

相比中國絕大多數商業銀行徒有虛名的董事會，民生銀行因其民營資本屬性，更強調股東利益的維護，因此，多年來形成了分散的股權結構，這令董事會的組成和權力運行，成為股東們最為關注甚至極為糾結的大事。

“從銀行治理結構講，原來民生銀行的股東都擔心一股獨大，一股獨大可能出現不尊重其他投資人利益的情況，大股東站在自己的角度做自己的事情。”上述董事會成員表示。但股權分散也會帶來一大風險即內部人控制，可能出現管理層對個別股東的利益輸送，以及各種斗爭和紛擾。

歷史上，民生銀行董事會各種力量的制衡博弈復雜，每每有意外之舉。

2006年董文標擔任董事長，正式掌控民生銀行。上任之初便在公司章程中明確，董事長一職一般只能連任兩屆，一屆三年。

“這是董文標很了不起的一點，他定立了規矩，當時我們認為，董文標自己革自己的命?！鄙鲜龆轮两袢匀粚Χ臉诉@一做法稱贊不已。

現實分散的股權，仍然使股東們心存內部人控制的隱憂。而隨著時間的推移，董文標個人威望的樹立，也令各方產生糾結。

“任期快到的時候，一方面董文標自己很糾結，追隨他的人也很糾結，這時候大家都已經把董文標稱為老板，這也就有點不正常了?！痹撊耸炕貞洝?/p>

有一點很明確，民生銀行的股東們大都希望完善民生銀行公司治理結構，避免出現內部人控制，防止出現“放羊的人最后把羊吃了”的局面。2014年8月，董文標離任，恰是重新平衡董事會與管理層、進一步完善公司治理的一個良機。但誰也沒想到的是，幾個月后，安邦強勢闖入。

相較于安邦所帶來的巨大不安，民生銀行內部甚至有人認為，或許正是董文標的離職，給了安邦發力的契機。“畢竟，無論是業界資歷還是高層人脈上，董文標都還是很有能量的人。他如果還在職，安邦不敢這樣闖入?！?/p>

最讓民生原股東和管理層擔心的是，民生銀行最終會否淪為安邦進行更大規模擴張的“提款機”。

此次安邦收購民生銀行股權，累計支付資金總額約為400億元。依照保監會相關規定，保險公司投資權益類資產賬面余額，合計不高于公司上季末總資產的30%。按照安邦保險集團所公布的7000億元總資產核算，其投資資產規模最高超過2000億元。

有業界人士對此表示質疑，在安邦保險集團的總資產中銀行類資產占據了大部分。

截至2013年底，安邦保險集團總資產約5800億，其中成都農商行以4293.16億的資產規模占據了近七成。因此，安邦實際是借助并表農商行擴充了資產規模，從而增加了進行其他股權投資的實力。如果安邦保險集團未來把民生銀行實現并表，將會新增近4萬億元的資產規模，進一步獲得1.2萬億元的投資資產規模，一位銀行人士打了一個極端的比方，它甚至可以通過公開市場持股而控制工商銀行（601398.SH/1398.HK）。截至2015年1月23日，工商銀行的股票總市值尚不到2萬億元。

隨著安邦頻頻實施跨領域并購，保險界對其存在的一些傳聞也隨之擴散到銀行業：安邦的治理結構和行動策略自成一體，并不總按常理出牌。這對于其掌控和治理一家銀行，恐怕會隱含潛在風險。民生銀行一些股東擔心，民生銀行一旦被安邦實際控制，很有可能淪為關聯交易的受害方。

對于民生銀行董事會和管理層來說，安邦是否會止步于20%股權，目前還是一個巨大的懸念。 安邦圖謀

2014年，安邦保險集團以7000億元總資產位列中國第四大保險集團公司，旗下擁有安邦人壽保險股份有限公司（簡稱安邦人壽）、安邦財產保險股份有限公司（簡稱安邦財險）、和諧健康保險股份有限公司（和諧健康保險）、安邦美容險、和諧保險銷售公司以及瑞和保險經紀公司等保險全牌照。

近三年來，安邦保險集團縱橫捭闔，從2011年取得成都農商行控股權開始，相繼攬得銀行、金融租賃、證券等數張金融牌照。多年來，安邦保險集團掌門人、年近50歲的董事長兼總經理吳小暉的出身頗為引人關注，被外媒描述為以無情的商業風格和強大的政治后臺聞名。

在民生銀行股權詳式權益變動報告中，安邦聲稱對民生銀行股權的收購是“出于對民生銀行未來發展前景的看好”。一位接近安邦保險集團的高層人士向《財經》記者透露，成為股權意義上的大股東僅僅是第一步，未來安邦或將進一步增持民生銀行，并謀求更多的董事會席位，實現對民生銀行董事會的控制和管理層的任命，在財務層面實現對民生銀行的會計并表，為“銀保深度合作”鋪平道路。

接近民生銀行董事會的人士表示，私下接觸中，吳小暉甚至非正式表達過擔任民生銀行負責人的意愿。

回顧安邦近些年的并購事件，不難發現，控股并謀求實際控制權，是其一貫的訴求。這一點從安邦并購成都農商行的操作中，可見一斑。

2011年9月，安邦保險集團斥資50億元收購成都農商行35%股權，成為其第一大股東，當年12月便實施了大規模高層人事調整，行長、財務總監、董秘等被集體更換，人動甚至波及中層以及基層員工，一度引發了其他股東和員工極大不滿。當時安邦稱，希望通過銀行、保險的整合與合作，打開西南保險市場。最終，安邦實現對成都農商行的實際控制，將其1000多億元銀行資產并表集團資產。三年后，該行資產已擴展至4200多億元。

業內人士分析，不排除安邦也試圖在民生銀行復制成都農商銀行的做法。不過，根據現行會計準則等相關規則，安邦要想實現并表還需要跨越幾道坎。

《企業會計準則第33號》第八條規定，母公司擁有被投資單位半數或者以下表決權時，滿足以下條件之一的，可以實現合并報表：通過與投資單位其他投資者協議，擁有半數以上表決權;根據公司章程或者協議，有權決定被投資單位的財務和經營政策;有權任免被投資單位的董事會或者類似機構的多數成員;在被投資單位的董事或者類似機構占多數表決權。

對此，前述民生銀行董事認為，民生銀行股權分散，如果安邦想實際控制民生銀行，只要分裂董事會便可達到目的。而事實上，民生銀行原有股東們也并非完全一條戰線，歷史上股東們本就存在某些不和諧，在內部，近期也有“一些暗流涌動”。

目前民生銀行董事會一共有18個董事席位，包括9個股權董事席位、6個獨立董事席位和3個執行董事。9個股權董事中，除了新希望擁有2席外，其余分散在7個股東。目前安邦只占據一個董事席位，即便安邦與三位管理層非執行董事達成默契，也還需要爭取股權董事的支持。

由于股權分散，安邦保險集團要掌控民生銀行，至少要聯手多家股東才能達到目的。知情人士表示，民生銀行的股權結構遠比表面上看起來復雜得多。雖然民生銀行前十大股東合起來占有不到50%的股份，但余下未披露股東的股權關系更為錯綜復雜。想依靠20%的股權對民生銀行實際控制，顯然過于樂觀。

作為國務院批準設立的全國性股份制商業銀行，其董事長、行長的任命需經銀監會核準，并報國務院批準。安邦想像對待成都農商行那樣，完全按自己意愿對民生管理層進行換血，進而實現絕對控制，絕非易事。

一位民生銀行高管表示，“監管層不會無所作為，坐視股東胡來?！币晃还蓶|代表亦稱，老股東們對民生銀行很有感情，也不會完全任由新來者妄為。

雖然民生銀行歷史上的股權之爭頻頻發生，但卻從未像安邦此次來得如此突然而強勢。

2006年經叔平卸任，劉永好落選董事，董文標繼任董事長，民生銀行發展迎來黃金十年。期間民生銀行股權之爭依然暗潮涌動，并呈現加劇跡象。民生銀行股東曾拒絕某外資銀行入股19.9%的要求，也拒絕了GE金融公司在合作汽車金融業務后可優先認購民生銀行股權的要求。此外，游走于資本市場的“明天系“也曾嘗試控股民生銀行，民生銀行成為各路資本覬覦逐鹿的目標。

此外，民生銀行其他股東，比如復星集團，也一直在尋找最佳時機，試圖增資控股。就在去年，中民投醞釀成立之初，中民投也曾考慮控股民生銀行，但是由于民生銀行現有股東的極力反對，最終未能如愿。

一位接近安邦保險集團的高層人士坦言，安邦保險集團有別于一般意義的保險集團，而是“金融財團”，這與過去進軍金融業的產業資本的風格和路數確實存在不同。

若按照安邦保險集團計劃的控股、并表、更換管理層的構想，未來民生銀行將逐步植入安邦的基因，逐步嫁接安邦的戰略，其發展軌跡或將被改寫。民生銀行股權分散恰恰為新股東提供了機會?！爸灰至讯聲?，拉攏一部分股東，就能達到控制的目的，做任何事情就怕不遵守規則的。”接近民生銀行高層的分析人士直言。

2014年12月26日，就在民生銀行公告安邦收購其股權至股本占比14.06%的第二天，民生銀行副董事長、原第一大股東、新希望集團董事長劉永好以每股均價10.8元，減持1.854億股民生銀行A股，套現約20億元。減持后新希望持有民生銀行A股股票占A股流通股的比例，由8.38%下降至7.69%。

對此，上述民生銀行高層人士分析，“劉永好的減持是因為當時民生銀行的股價很好，賣兩億，賺點錢，等價格下來了，可以再補回來。”

一位新希望高層人士表示，新希望以前是第一大股東，市場都很關注其動向，減持較為敏感，如今成為第二大股東后，“適當動一動，比以前靈活很多”。但他也表示，對于安邦進入后民生銀行的前景，確實感到憂慮。

除了劉永好，期間民生銀行其他股東股權變動頻繁。數據顯示11月12日-12月15日，不足兩個月間，郭廣昌分九次接連減持其持有的民生銀行A股2.4億股，套現約11.59億元。期間郭又增持H股1.5億股，持股數達到8.2億股，此番操作后，郭廣昌凈減持9000萬股。

此外，民生銀行前十大股東之一盧志強，于12月3日、4日兩個交易日共減持民生銀行A股3222萬股。

今年4月，民生銀行董事會將迎來換屆，各界預期現任管理層將留任，不會有太大變化，但是安邦或許會謀求更多的董事會席位，民生銀行董事會新一輪明爭暗斗才剛剛開始。 鳳凰涅

處于股權之爭漩渦中的民生銀行，正面臨著更急迫的任務――戰略轉型。這是繼2009年民生銀行將發展戰略選定小微企業金融后的再一次自我革新。

當年在確定深耕“小微金融”戰略后，民生銀行表現出巨大的決心。該行管理層人士回憶，在西安召開的全體動員大會上，民生銀行明確了小微貸款創新機制，即拒絕抵押物崇拜，以互聯互保、信用貸款方式拓展小微貸款。群情激昂中，700多個支行行長，一批批上臺，紛紛表態小微貸款要做到100億元。而事實上，當年央行給民生銀行的新增貸款額度不過1600億元。

數據顯示，2011年底，民生銀行小微貸款存量為2300多億元，此后兩年間，幾乎以年均近40%的規模增長，2013年年末，存量超過4000億元。

但是此后，小微貸款余額卻基本處于停滯狀態。據一位知情人士透露，目前小微貸款存量仍然為4000多億元，今年基本沒有凈增量，“不是不想做，而是風險太大，實在不敢繼續做了”。

對此，民生銀行行長助理林云山道出了實情。他在2014年半年業績會上說：一方面是民生銀行小微業務周期到了一定期限，出現不良是必然。另一方面，除整體經濟形勢下行的宏觀經濟因素外，民生銀行早期在客戶定位上相對比較粗放，在目前經濟形勢波動影響下受到一定沖擊。

小微業務急踩剎車，壞賬風險集中爆發，其商業模式和風險控制遇到了空前壓力和挑戰，民生銀行2014年三季度財報顯示，全行不良貸款率為1.04%，相對于不良率低點2012年一季度的0.67%，上升了0.37個百分點。接近民生銀行高層的人士透露，“其中還有1%的水分”，也就是說，民生銀行的實際貸款不良率應在2.04%左右。

民生銀行一位高層人士對《財經》記者表示：“遺留問題比較嚴重，但好在風險尚在可控范圍。畢竟，民生銀行2014年的凈利潤近450億元，增長約5%，撥備覆蓋率在180%以上，可覆蓋風險。但現在要拿時間換空間，決策層已明確，民生銀行必須全面轉型?！?/p>

據了解，洪崎親自主導與麥肯錫咨詢公司合作，制定了一份全面轉型計劃――“鳳凰項目”。這份轉型計劃的核心是民生銀行如何應對利率市場化，并實現轉型和突圍。

該計劃設定了三年轉型期，以消化前期小微業務遺留的壞賬包袱，實現銀行業務流程再造。

目前，“鳳凰項目”已完成編制，并于近日在高管層面進行溝通和傳達，將于2月初正式啟動實施。民生銀行既定的“民營企業銀行、小微企業銀行、高端客戶銀行”三大戰略屆時勢必隨之調整。

其中，小微金融首當其沖。過去由于支行長期專注小微企業，公司業務逐漸上收至總行事業部，支行公司業務基本停止。據悉，未來調整的基本思路是，保持存量，更為注重成本控制、風險管理。在拓展客戶結構層面，支行逐漸改變過去過于側重小微企業，而是要探索大、中、小客戶的均衡發展，改變目前抓小客戶，大客戶扔在一邊的情況。

“事業部制”和“小區金融”也曾經是民生銀行謀劃轉型的另外兩張王牌，如今也同樣面臨著調整和糾偏。2007年底，民生銀行在公司金融重點行業、重點產品領域推行事業部制改革，建立了垂直化、扁平化的組織架構，提升了組織運行質量和效率，運行八年來，雖然幾經調整，但問題依然不少。

“事業部制”的最大缺陷在于事業部變成了“事業部的事業部”，而不是民生銀行的事業部。民生銀行一位董事表示，事業部要考慮未來行業調整方向，更注重從自己的客戶基礎角度出發，由重資產向輕資產轉變，更多地涉足投行業務。近日，民生銀行在香港組建成立民生商銀國際控股有限公司，這將在一定程度上彌補了該行在境外的證券業務板塊。

此外，民生銀行2013年7月啟動小區金融戰略，社區網點在全國遍地開花，甚至提出了三年內建設1萬家小區銀行的愿景。截至去年末，民生銀行已設立近5000家社區網點，生意卻意外冷清，一年多來僅帶來存款200多億元，遠遜于預期。前述民生銀行董事認為，小區金融的問題和小微金融戰略多少有些類似，其問題的關鍵在于，銀行不應該站在資源擁有者的角度跑馬圈地，要更多地從客戶實際需要的角度出發，設計和開發相對應產品。

一位接近民生銀行決策層的人士評價稱，民生銀行新一屆管理層是務實而理性的，并沒有徹底和否定過去的戰略，但他們對事業部制、小微金融、小區金融戰略的失誤和缺陷毫不回避，進行了深刻的反思和檢討，如今他們的轉型思路前所未有地清晰。

篇（3）

2013年以來，伴隨著互聯網金融的崛起、利率市場化的深入及上海自由貿易區的批準，對我國商業銀行今后的生存和發展提出了新的命題和挑戰。我國銀行業必須從戰略高度認清轉型的緊迫性，轉變經營理念和業務模式，重塑核心競爭力，以期尋求到可持續的發展路徑。

未來幾年，我國商業銀行將面臨兩大方面的戰略挑戰和機遇。一方面，零售業務的比重將逐漸增加，結合互聯網金融的發展，將成為新的利潤增長點。另一方面，中間業務發展前景廣闊，金融創新伴隨其中，必將帶來一場新的業務變革。

一、戰略轉型的趨勢分析

（一）持續大力發展零售業務

招商銀行前行長馬蔚華曾表示：“不做批發業務現在沒飯吃，不做零售業務將來沒飯吃。”同時，明確表示必須著手大力發展零售業務，實現收入多元化，改變傳統的業務結構和盈利模式，并樹立正確的風險資本觀?？v覽國際銀行業的發展，隨著資本市場的發展和居民財富積累的提升，零售銀行業務正在成為當今商業銀行發展的重點領域和利潤增長的后備引擎。國外銀行的零售業務一般平均占整體業務的40%之多，而著名的國際大銀行如花旗、匯豐、富國銀行等，零售業務的利潤貢獻都在50%以上，比如美國的富國銀行，他們完整地經歷了由傳統公司業務向零售業務的轉變，所以現在零售業務在總收入中的占比逐年增加，這是提前布局的結果。從戰略轉型的角度看，過去30年中，美歐商業銀行的主要資金來源從傳統的儲蓄存款轉變為個人短期批發融資，正是充分意識到零售業務的發展前景和必然趨勢后，在金融脫媒和利率市場化的影響下，對自身業務重點的戰略調整。誠然，在轉型初期，美歐商業銀行也經歷了艱難痛苦的過渡期，但沿著順勢而為的正確路線走下來，還是創造了現在驕人的業績。隨著國內金融監管和市場環境的改變，中國商業銀行紛紛著力于零售業務的大力發展，加快了調整的速度。作為國內轉型最為成功的股份制零售銀行——招商銀行，目前儲蓄存款在全行自營存款中的占比接近40%，個人消費信貸在全行自營貸款中的占比超過20%，中間業務收入占比超過60%，零售銀行在全行業務中的比重不斷增大，核心競爭力明顯，未來可持續增長態勢強勁。而招行實現這些亮麗業績主要依靠的是“較早啟動的先發優勢以及先進管理機制下的零售戰略執行力。”同時，零售銀行最重要的是要有好的產品，招行緊緊抓住了這一點，就好比開餐廳，一定要有獨特的招牌菜。目前，招行“一卡通”、信用卡、財富賬戶等產品都獨具特色，在同業中獲得了較好的競爭態勢。

就整個國內銀行業而言，商業銀行在財富業務、信用卡、借記卡、個人住房按揭貸款、小微企業貸款、代銷產品等多領域的競爭也日趨激烈，金融服務不斷創新，新產品層出不窮。零售業務領域正在成為各家銀行的必爭之地，未來發展的前沿陣地。

（二）經營服務重點轉向小微企業

無論是迫于金融脫媒加速的市場壓力，還是監管部門的政策驅動，長期來看，商業銀行的業務重點必將逐漸從大中型國有企業轉向小微企業。各家銀行已充分認識到，小企業和小客戶是個大市場，隨著大企業從資本市場獲取直接融資能力越來越強，商業銀行要想生存和發展，必須轉向小微企業市場。同時，中央政府也在大力加強對中小企業的金融支持，拓寬中小企業融資渠道，繼續落實財政對中小企業的支持政策。

在針對向小微企業服務的轉型改革中，美國富國銀行被銀行業內人士反復提及，因為在解決小微企業貸款問題上該行有很多過人之處。作為美國小企業貸款排名首位的銀行，富國銀行擁有全美第一的網上銀行服務體系，1年能受理200萬筆小企業貸款。其中，2/3通過系統自動審批，僅有1/3需人工審批，因此該行在全行業中操作成本最低。從富國銀行的經驗來看，低操作成本、高效率和切合實際的大膽創新將是銀行在小微企業貸款上突破瓶頸的關鍵所在。在國內，提到小微企業服務，民生銀行的“商貸通”可謂是業界的一個典范。該行的小微貸款為小微企業提供單筆不超過500萬元、平均150萬元左右的貸款，主要采取抵押和強擔保方式，新增客戶多圍繞商圈和產業鏈進行開發，散單占比較少。近兩年，民生銀行小微金融服務實現了量的突破和質的提升，抓手是“小微金融提升版2.0”，它使民生銀行的小微企業貸款提升為小微企業金融服務。在小微金融服務模式和組織架構上，民生銀行以小微專業支行和小微企業城市商業合作社為兩大支撐點，實現傳統零售銀行和產業鏈金融“兩翼”突破，深度開發的戰略目標。同時，民生銀行董事長董文標表示：“未來5年，小微金融服務將占民生銀行業務的半壁江山。屆時，民生銀行將真正成為‘小微企業的銀行’?！?/p>

（三）向互聯網金融領域逐步深化

當今，銀行作為金融市場傳統的融資渠道，在和各合作方的合作中多數時處于優勢地位。以銀行和券商、基金及保險的合作為例，券商、基金、保險所發產品，要支付給銀行渠道較高的管理費用，部分小型基金尤其是其發行的股票型產品基本上是在為銀行渠道“打工”。2012年以來，隨著移動互聯網的推動，部分涉及金融領域的互聯網企業，由于其擁有大量用戶同時具備商業運作平臺，部分用戶尋求的金融功能已經開始通過自身的牌照解決。已經出現一種趨勢，就是類似支付寶這樣的平臺，他們大量的中小客戶最終只在自身互聯網鏈條內進行封閉運行，基本不需要銀行的介入。如果他們逐步獲得相關牌照，這些互聯網企業鏈條上的中小商家、年輕用戶從消費到理財都會在這一個體系內循環，基本脫離了銀行渠道。其中，面對普通民眾的大眾化標準化服務，按照現在時髦的說法可以叫“屌絲金融”，會受到互聯網技術進步的深刻影響。

而商業銀行做深做透互聯網金融要著眼于利用網絡平臺，充分整合支付、融資、財富管理、移動金融等業務板塊。同時，進行深層次的經營模式變革，第一是數據分析挖掘的變革。因為互聯網時代是數據為王的時代，商業銀行必須提高自己的數據采集、挖掘分析的能力。而在大數據的時代背景下，通過良好的數據挖掘才能更好地支持精準營銷、支持管理決策及支持風險管控。第二是營銷服務模式的變革。可以利用微信營銷，利用微信做客戶服務，其中，招行等多家銀行已經進行了廣泛的嘗試。

二、戰略轉型的路徑分析

（一）戰略布局

目前，我國金融業處于分業經營的狀態，而近年來，銀行綜合經營的步伐明顯加快，各家備戰綜合經營可謂爭先恐后，除了保險、證券外，銀行已基本涉足了基金、金融租賃、私募、信托等非銀行業務領域。商業銀行看到，應對利率市場化和金融脫媒化帶來的傳統存貸市場變化，以及市場競爭加劇的壓力，只有積極發展綜合經營，全面調整金融結構，改變增長方式才是發展之路。

在專業化經營戰略方面，特別是股份制商業銀行，都在積極探索適合自身發展的道路，樹立具有差異化的特色服務，例如，招商銀行的綜合零售業務、興業銀行的同業業務、民生銀行的小微金融等，都已經成為業內的亮點。

（二）經營模式

隨著金融脫媒和利率市場化進程的加快，商業銀行要盡快提高資本使用效率，大力發展零售業務，加快經營方式和盈利模式轉型。隨著新資本協議的實施，過去商業銀行那種拼資本消耗、擴張貸款規模的粗放式經營模式將難以持續。商業銀行迫切需要向創新金融服務、大力發展中間業務的經營模式轉變。同時，銀行的資本充足達標主要依賴內部積累，資本的使用效率決定了銀行的盈利能力。

（三）組織架構

在廣泛借鑒國外優秀商業銀行組織架構的基礎上，我國部分商業銀行已經走出了一條適合自身發展的特色之路，其中，民生銀行的事業部制已取得了成功，平安銀行的事業部制改革也已經啟動。而平安銀行針對傳統模式進行了充分的改良，設立了交通金融事業部等3個行業事業部，信用卡及消費金融事業部、私人銀行事業部等11個產品事業部，以及平臺事業部——公司網絡金融事業，力求以客戶為中心，整合銀行內部的產品、服務和營銷資源，對全產業鏈上的客戶提供融資融智、撮合、線上電商等專業化的服務，塑造“綜合金融”與“互聯網金融”兩大特色，形成持續的競爭優勢。

而談到銀行前后臺的模式轉變上，將向“大運營、大后臺”的方式演變，將圍繞建設現代商業銀行運營體系理念，整合業務運營有效資源，構建覆蓋全產品全業務，集交易處理、賬務核算、風險控制、客戶服務及業務支持于一體的大后臺格局。實現運營管理由注重業務操作、風險控制向服務保障和營銷產品的根本轉變。為內外部客戶提供優質的服務，有效控制操作風險和節約運營成本。

（四）客戶結構

在當前的大形勢下，銀行的客戶目標必然從以大客戶、大項目為主的對公客戶結構轉變為小企業和微型企業為主的零售客戶結構，將目標轉移到創新型成長企業，關注企業的整個生命周期。同時，進行營銷流程和風險流程改造，建立專門的營銷團隊，設立新的企業評分、信用評級系統等。

在客戶分類上，主要借助中小企業“供應鏈金融”模式來吸收沉淀存款。同時，在零售業務方面，強調對私人銀行客戶、貴賓客戶、女性客戶和老年客戶的金融服務，加大對存款的吸收沉淀。

（五）產品創新

首先，以客戶為中心的理念，決定了客戶分層管理和細分成為產品創新的重要基礎。在零售業務方面，國內商業銀行紛紛針對高凈值客戶開立私人銀行或財富管理中心，提供專屬高收益理財產品，并以此為契機加快推動個人財富管理業務。

其次，中小企業金融和銀行卡等創新產品支撐銀行業務的進一步增長。信貸和銀行卡業務是銀行資產負債表擴張和中間業務收入提升的重要支點，也是產品創新最為活躍的業務板塊。

最后，產品的創新與互聯網金融在業務領域的融合，具體體現在支付創新、移動應用創新數及數據挖掘創新，以移動網絡金融服務能力的革新帶動大眾需求的實現。

參考文獻

[1]魏苗.利率市場化與中國銀行業的戰略轉型[J].上海金融，2012年12期.

[2]李瑞紅.借鑒美國社區銀行發展經驗 加快我國農信社戰略轉型[J].浙江金融，2012年5期.

篇（4）

卻在接受采訪時吐槽 “銀行是一只貪得無厭的老虎?！?/p>

員工對其既有“盲目”崇拜，也有高壓力“民不聊生”的抱怨。

談起勤奮的工作經歷，他笑稱最初是中專生，總感覺飯碗不牢。

【 印象】

他被稱為中國最幽默的銀行行長，認為搞銀行和撿破爛是一個道理，得知道分類，得分清哪是瓶子，哪是鐵。

他全力以赴，曾直言為什么我能當行長，你不能，因為我七點上班，你九點。

他堅持認為自己永遠也不會得“老年癡呆癥”，因為“我始終在動腦子”。

他說自己是個“普普通通”的人，不用司機，不用秘書，不會花錢，不懂享受。

【饑餓的童年】

對于童年時期，董文標曾經這樣回憶：“我們那個年代家里兄弟姊妹多，我家兄妹五人，我排行老三，家庭也都是粗放式撫養，而我父母都很忙，也沒時間過多照顧我們。

我們那個年代的人記憶中，永遠抹不去的就是餓，所以到現在像我們這樣的人就是不會花錢，現在收入高了些，但我還是不會花錢。

我父親是個很本分的教師，在葉縣很有名，他膽小怕事，但是對自己要求非常嚴格。我舉個小例子，現在想起來我們都永遠做不到。

當時我父親從一中調走，交接時要把辦公室的東西交給總務處。當時一把鐵鎖忘了交，放到紙箱里帶回來了?；厝ヒ院笏艺f，哎呀，我交東西時慌張著鎖忘了交，現在再給人家送去吧，也不太好，讓別人以為我想昧的。他就讓我趁下班過去從門下塞進去。

【不同行業跨界經歷】

董文標沒有顯赫的出身和背景，33歲時才正式進入銀行業，并在不同行業間“跨界”好幾次。和許多同齡人一樣，他經歷了上山下鄉。1975年，董文標高中畢業后到農村插隊。

1978年參加高考，進入河南省銀行學校學習，畢業后留校任教，并先后到陜西財經學院和廈門大學財經系學習。

董文標回憶起這段經歷時說，自己高考時被開封師范學院錄取，因為父母都是教師，不愿意自己再做教師，就調到了河南省銀行學校。結果兜了一圈，還是做了老師。1988年，河南省銀行學校升格為學院后，董文標出任副院長。

【設立鄭商所是給鄭州辦的最大一件事】

1991年，董文標調入交通銀行鄭州分行，任行長。談起在鄭州的求學經歷與工作，董文標表示在鄭州，他見到了更大的天地。“當時要成立鄭州商品交易所，鄭州的所有銀行行長都被叫到一起談這個事，幾乎所有銀行行長都對這事不感興趣，他們都說沒規模沒錢，弄不了。他們覺得期貨風險太大，但他們不知道，這只是打造一個期貨平臺，而不是做期貨。當時我是鄭州交行行長，就把這個事接下來了。鄭州交行給鄭商所注入了第一批資金?！薄班嵣趟o鄭州帶來了極大的繁榮。促成鄭商所的設立，我覺得這是我給鄭州辦得最大的一件事。”

【加入民生銀行】

1995年，時任工商聯主席的經叔平牽頭成立民生銀行，當時還任海通證券董事長的董文標成為籌備組副組長，1996年1月12日，中國第一家以民營資本為主體發起設立的全國性股份制銀行中國民生銀行橫空出世，董文標任副行長。

董文標回憶道，當年的辦公場地就是一間房，晚上就睡辦公室，各方面待遇無法與別人相比。由于民生銀行實行的是聘用制，到了民生銀行，什么級別也沒有，截斷后路。就像突然扔到海里游泳， 離開海岸兩三百米后， 會感到一片蒼茫， 心里一點數也沒有。

【壓力山大的第三任行長】

2000年，43歲的董文標正式成為民生銀行第三任行長。當時，同前兩任六旬上下的行長相比，董文標難免顯得“稚嫩”，董事會看中的是“他比較年輕”和“資歷更市場化”。

實際上，這是民生銀行成立4年來的第三位行長。民生銀行早期內部最突出的矛盾就是董事長和行長的失和。前兩任行長均未做滿3年一屆的第一個任期即告離職。

一位曾在民生銀行老員工表示，那時董文標的壓力應該非常大。

【上市是契機】

當時，由于民生銀行股權結構非常分散，導致股東之間、董事會與管理層之間，以及管理層內部一直伴隨著錯綜復雜的利益和權力博弈。

1999～2000年，1年多時間里，民生銀行進行了頻繁的股權轉讓，排行前3位的股東變成了新希望、東方集團和泛海集團，持股比例均超過9%，股權實現相對集中。

時勢造英雄，三大股東相互制約，使善于“借勢”的董文標有了足夠的施展空間。

【第一次轉型：調整市場定位】

民生銀行成立之初，關于其定位一直爭論不休。很多銀行高層認為小銀行會比較有發展前景。所以，民生銀行成立之初，以“民營、中小、高科技”為戰略定位，以支持民營企業為己任。

在當時的歷史環境下，“民營、中小、高科技企業”規模小、實力弱，銀行為它們提供金融服務并非易事，需要具備雄厚的資本實力和出色的風險管理，這是民生銀行所不具備的，也是民生銀行在初期發展速度慢、不良貸款高的重要原因。

董文標在擔任行長之后，從民生銀行生存和發展的現實出發，把市場定位轉向國企、優勢行業和大客戶，與四大行進行同質化競爭。在這輪競爭中，民生銀行的體制優勢很快顯現出來，它在這個規模巨大而風險相對較小的市場分到了不菲的蛋糕。

【首推獨立評審制度】

當時民生銀行的不良貸款率在6%以上，為了從體制上消除不良貸款產生的土壤，董文標在中國銀行業首家推行“獨立評審”制度。2001年，民生銀行所有行政高管都從審貸委員會退出，審貸委員會成為了一個由專業人士組成的專業委員會，完全獨立，從分行到總行所有工作人員都由總行垂直管理。2003年，民生銀行正式向9家分行派駐了獨立評審機構，進一步擴大了總行派駐獨立評審機構的范圍，并通過標準化的管理程序和授信政策傳導機制提高了獨立審查制度的透明度。未派駐機構的高風險業務，一律上收總行。在把這個風險長城打造好的前提下，董文標開始將民生銀行駛入快車道，也正好趕上了中國經濟高速發展的黃金期。

【開動腦筋辦銀行】

董文標2006年任民生銀行董事長后，做出了一個看似微小的“舉動”，但意義卻頗為重大，這就是將以前董事會的“舉手表決”改為“無記名投票”。

董文標解釋說，中國是一個講人情、講面子的社會，鑒于這種國情實際，如果當場舉手表決，在某種程度上會有礙于董事意愿的真實表達，而改為投票，就可以使董事意愿的表達更流暢。

董文標要求民生銀行全行“開動腦筋辦銀行”：認為創新不能走老路，不能拘泥于形式，必須按市場規律辦事，進行商業化運作。”

【大刀闊斧改革民生銀行業組織結構】

2003年開始，民生銀行著手進行業務結構調整，加大對零售業務的支持力度，總行個人業務部和7家主要分行的個人業務部統一更名為零售銀行部。

2005年，民生銀行開始醞釀公司業務組織架構改革，實行公司業務的集中經營。

2007年，董文標親自坐鎮，宣布成立首批事業部，一場自下而上的體制變革攻堅戰由此啟動，民生銀行成為了中國銀行業率先實施事業部制的銀行。

【空中樓閣的商業模式】

民生銀行在2005年和2006年時發展速度已經達到極限，那時達到事業的董文標，卻勇于承認這種商業模式存在非常嚴重的缺陷。

讓董文標記憶尤為深刻的是，當時民生銀行7000億貸款，只有1200個企業客戶，風險尤為集中；且在極端時，超過64%的貸款為中長期貸款，這對中小銀行而言尤為致命，董文標稱之為空中樓閣；

這一商業模式，也導致各項經營指標，比如資產回報率、收入成本比等在同業中都處于落后位置。

【轉型：小微企業單獨分離】

信貸過度向壟斷行業和大企業集中形成的風險也在與日俱增。而放眼中國的民營經濟，卻顯然已今非昔比，地位和成熟度已空前提高。

董文標觀察到，不少商業銀行也在紛紛擴大零售業務，也在采取諸多措施解決民營企業融資難的問題。

但據了解，它們一般還是停留在“中小企業”的泛指定義上，注冊資本在500萬元以下，年銷售收入在1000萬元以下的小微企業，實際上還未真正進入它們的視野。本來最需要資金扶持的小微企業，并沒有享受到本應受到的政策支持。

民生銀行是第一家把小微企業從中小企業中單獨分離出來的銀行。

【小微企業藍?！?/p>

2008年，董文標在調研中發現，小型和微型企業，“比小企業還小的個體工商戶和私人企業主可能更需要銀行的支持，所以他提出了‘小微企業’的概念。”2009年之后，董文標高調宣布，民生銀行“民營”歸來，重新把民營企業作為最主要的客戶對象。民生銀行幾年來的發展最終證明，小微企業金融服務能夠實現“低風險和低成本”，是一片廣闊的金融藍海?！白雒駹I企業的銀行、小微企業的銀行、高端客戶的銀行”是民生銀行三大戰略定位，廣義上，小微企業也屬于民營企業的范疇。很多人理解這一戰略定位是民生銀行成立之初的“為民營企業和民營經濟服務”的市場定位的回歸。在董文標的帶領下，民生銀行再一次歷史性地調整自己的市場定位，重新回到自己真正的使命上來。

【“民不聊生”銀行】

在董文標帶領下，民生銀行有了被稱為“風平浪靜”的6年，增長速度領先同業。但同時也因為作風激進，業務考核壓力大，民生銀行私下里被人戲稱為“民不聊生銀行”。

直到今天，同事們對董文標的感情依然比較復雜。一位員工表示，他絕大多數精力都放在了工作上，經常加班，弄得大家都無法回家。董文標自己也承認是個急性子，“走路都是一般人跟不上的，個子不高，走路快。我辦事比較急，但待人比較溫和。” 2006年，董文標從經叔平手中接任董事長一職。至此，民生銀行進入“董文標時代”。

【我能當行長你們不能，關鍵在我投入】

對于曾經經歷過的坎坷不順不為人知的故事，董文標也只是擺擺手：“血與火，成長都要經歷?！?/p>

“為什么我能當行長你們不能，關鍵在我投入”董文標這樣形容自己的付出，“我曾經講過，從做行長開始，我每天早上7點上班，他們9點上班。對很多人來說，一年可以做到，兩年可以做到，但是能堅持10年都做到嗎？如果做到了，一天多工作2個小時，10年是多少呢？”

【民生人】

10年前，董文標曾這樣教育年輕行員：“你們看看經老（經叔平，中國民生銀行前名譽董事長，已逝），那么大年紀的人了，總是西服革履，皮鞋擦得锃亮，精神抖擻。做民生人就要永遠有這樣一種精神狀態。”10年后，55歲的董文標保持著他當年要求年輕行員的狀態。

銀行家大多以專業和高深為能事，但善于用自己的語言講自己的話已是業內公認的董文標風格。也漸漸地，董文標獲得了這些大佬們的真正認可，成為了民生銀行董事會的核心。

民生銀行的許多活動，它的股東董事們，比如張宏偉、盧志強、史玉柱等都積極參加，史玉柱甚至毫不掩飾地在微博上表達對民生銀行未來的信心以及對民生銀行管理層的欽佩。

【員工“盲目”崇拜】

雖然在改革探索的過程中，董文標也在持續的修正或微調既有的戰略，但實踐證明，董文標也尤為自信沒有犯過方向性錯誤，這讓眾多民生銀行一線人員的對董文標幾乎有種“盲目”的崇拜或依賴。

“在業務的推進過程中，失望和希望交織，失望的時候就會想，董事長戰略從來沒有錯過，這時我們又充滿希望?！泵裆y行一名基層員工曾如此說。

【再見，董文標】

2014年8月19日，民生銀行公告稱18日收到董事長董文標的辭職函。他的離去似乎標志著民生銀行一個時代的終結。一個企業對一個人的依賴程度，在民生銀行顯得前所未有之高，甚至有人擔心，如果他退休，民生銀行是否還能保持這些年來的改革力度和創新力度。有人這樣評價他，一次、兩次做了該做的，或許只是僥幸，但持續多年戰略的成功，緊跟市場甚至引領市場，便是智慧。

【57歲“再就業”】

2014年4月，中民投創立伊始，董文標出任董事長。

“為什么要做中民投？因為中國到了目前這個階段，經濟轉型，需要有一家民營背景，能聯合更多民營企業的力量，做產融結合，用金融手段來降低企業融資成本，幫助民營企業轉型升級，挖掘行業價值?！倍臉诉@樣闡述中民投的理念。

中民投5月9日在上海注冊成立，注冊資本500億元，實際到位近350億元，有59個股東。

篇（5）

在2013年6月5日～6月15日期間，通過3G門戶財經和科技頻道網站進行在線問卷調查，調查對象為中國手機上網的15歲以上常住居民，不包括在金融、銀行等相關領域工作的人群，而得出的《2013年手機銀行調查報告》。報告中，對手機銀行使用人群的特征、使用行為的趨勢變化、手機銀行功能分群、深度用戶分析、推廣方式分析和對手機銀行的期望等情況的結論，有助于指導手機銀行服務進一步完善。

手機銀行使用人群分布向中年和高收入群體擴散

《2013年手機銀行調查報告》是一個系統報告，在2011年2月開始研究結果，對2013年的結論與以往研究結果做縱向比較，手機銀行已經擁有成熟、穩定的使用群體，手機銀行業務在手機網民中的使用率維持在52%左右。同時，手機銀行業務正顯著地向收入高、購買力強的中年人群擴散。用戶婚姻狀況也顯示，已婚和同居人群比例之和超過了50%，原因是中年用戶的增加以及年輕單身用戶在幾年之間開始成家立業。在收入方面，個人月收入在5000元以上的手機銀行用戶的比例為23.2%，高于2011年2月調查發現的15.4%。手機銀行用戶的成熟和用戶結構的優化，預示著此業務良好的發展前景。

手機銀行用戶覆蓋率國有銀行占先，常用基礎功能使用最多

從用戶對手機銀行的選擇上看，工商銀行、建設銀行和農業銀行以超過三成用戶使用率排名領先，位列第一梯隊。在手機銀行眾多功能中，用戶最經常使用的是手機銀行賬戶查詢與管理功能，使用比例達76.3%；其次是繳費功能、轉賬匯款和資金歸集功能，分別為50.1%和43.8%。在開通手機銀行業務的原因中，70.6%的用戶選擇了方便隨時查詢賬戶，超過五成用戶因為快速轉賬、手續費更低，相比之下因為銀行禮品而開通手機銀行的用戶僅占7.3%。由此可見，用戶開通手機銀行的最初動機仍然是功能導向的。

安全、易操作、易開通影響用戶綜合滿意度

用戶對正在使用的手機銀行較為滿意。超過四成的用戶認為手機銀行業務很好很強大，功能豐富，使用也方便。但同時，56.8%的用戶希望手機銀行有更多的安全措施；51.8%的人希望界面設計更好，操作起來更快捷、更容易；37.8%的用戶希望開通手機銀行不要這么麻煩。由此可見，安全、易操作、易開通是手機銀行亟需改進的三大方面。而對手機銀行轉賬功能創新中，超過六成用戶對手機號轉賬有興趣，此外具有移動互聯網特色的搖一搖、二維碼功能也得到較多關注。

本次調查的一大亮點是，將每周使用手機銀行次數在4次及以上的用戶視為深度用戶，他們占到總體的16.4%。這一群體是手機銀行業務的深度用戶，也是各大銀行手機銀行業務的核心使用人群。在職業分布上，三資/民營/私營企業中的高級主管、三資/民營/私營企業職員、個體經營者、自由職業者中的深度用戶所占比例顯著偏高。有52.0%的深度用戶使用iPhone版手機銀行，32.0%的深度用戶在兩年前即開通了手機銀行。深度用戶更傾向于使用轉賬匯款和資金歸集、理財、本地生活服務和銀行服務信息查詢功能，他們希望手機銀行的功能更豐富、更實用、更符合自己的個性化需求。深度用戶的期待也將成為各大手機銀行提升、完善自身服務的依據。

【樣本案例】

民生銀行手機銀行瞄準“雙小”人群

在《2013年手機銀行調查報告》中，民生銀行在綜合滿意度調查中排名第一，收獲用戶口碑的原因何在？

在民生銀行電子銀行部，《成功營銷》記者見到了該行專門負責電子銀行市場營銷的總經理助理劉偉，在采訪中他不時冒出幾個時下流行的網絡用語并伴以爽朗笑聲，顛覆了記者對于銀行白領的傳統印象，更像是互聯網公司負責人，他對此表示贊同，說“民生銀行電子銀行就是要用互聯網思維做大做強”。

保持對互聯網的敏銳

民生銀行手機銀行界面有一種清新簡約的設計感，將常用的功能用形象的圖標展示在主界面，容易查找，操作流暢。劉偉現場展示了民生銀行手機銀行，將經常轉賬的聯系人設置可愛的卡通頭像，仔細一看竟然是按照辦公室某個正在忙碌的工作人員的形象設計的，要給誰轉賬，只要點選相應的卡通頭像即可實時劃轉款項，手續費全免。

在功能創新上，民生銀行打造了手機銀行網點排號、跨行賬戶管理、手機號跨行轉賬、二維碼收付、信用卡跨行自動還款等多個行業領先特色功能；提供許多快速入門的資訊服務，即使用戶不登錄民生手機銀行，也可享受網點查詢、理財超市、基金超市、手機證券等各類金融資訊服務；方便客戶便捷生成“我的繳費單”、充值號碼管理等個人信息維護的項目，盡量減少用戶使用步驟；手機銀行訂電影票、飛機票，繳納通信費、水費、有線電視費等200余項公共服務費，購買游戲點卡，民生銀行特惠商戶等便民服務直指本地O2O服務。

據介紹，目前民生銀行手機銀行的研發團隊就超過了100人，民生銀行董事長董文標多次表示：“全行要抓住機遇、強勢出擊、迅速占領手機銀行市場”。民生銀行的核心工作之一，就是研發、運營和推廣手機銀行。

劉偉表示，民生銀行確立了大力發展手機銀行戰略，緊密跟蹤、調研市場動態和客戶需求，充分利用移動互聯網最新技術研發出更人性化、實用的手機銀行功能，滿足用戶越來越多樣個性化的移動金融需求。除了不斷創新手機銀行產品和服務外，民生銀行還將以開放的心態，以互聯網思路做手機銀行，加強與互聯網企業、電信運營商、第三方公司等機構的合作，研發出適合更多老百姓需要的金融服務產品。

關注百姓需求

篇（6）

相信絕大多數的地球人都不會懷疑處于世界金融資本之巔的代表者是

J.P摩根。在1898年J.P摩根承銷美國政府2億美元債券，并在1899年認購英國18億美元國債后，J.P摩根便一夜間榮升為世界頭號金融大亨。J.P摩根強大的個體金融力量的背后是股強大的美國力量。

金融資本讓美國甚為得意，美元之所以擁有世界發言權，不僅僅是因為美國擁有世界上最強大的軍事力量，更重要的是因為美國有全球最強有力的金融資本。金融資本所形成的金融力量，最為突出的表現就在于其對國際金融體系和各商業銀行的巨大影響力上。

話說至此，我們可以試著回憶一下金融資本枯燥的含義。金融資本是工業壟斷資本和銀行壟斷資本融合生成的支配著工業、控制著銀行業、主宰著國家經濟命脈的一種高級資本形式。正是這種高級資本形式，一直在悄無聲息間左右著世界經濟秩序。

在這個全球的市場里，金融資本的觸角已經無處不在。在這個由一小撮人唱主角的世界金融市場中，表面上看似是一堆一堆的機構們在做戲，而事實則是機構背后的那些實際控制人在作梗。中國金融市場似乎也逃不過國際金融市場上的這種既有邏輯，并且這種既有邏輯特別適合形容正叱咤風云的那些民營金融資本。

在2005年年初，國務院出臺了《關于鼓勵支持和引導個體私營等非公有制經濟發展的若干意見》，允許非公有資本進入金融服務業，投資于銀行、證券、保險和各種金融中介服務機構，這一政策從國家層面對民營資本進入金融領域放松了政策限制。這就意味著民營資本可以更廣泛地投資于金融領域，不必再像以往一樣受政策限制玩球游戲或者為投資付出過多不必要的投資成本。

按照世貿組織的游戲規則，中國金融領域向國際市場開放是必然。如銀行業，2006年12月10日是中國銀行業全面開放日。在開放日至今的一年多時間里，外資銀行們紛紛搶灘布局中國市場，甚至部分中國農村地區也沒被他們放過。在這一年，包括民營金融資本在內的整個中國金融市場的格局，就是在中外資本的激烈的競爭中得以重新改寫的。

在實業領域謀得多桶金后的企業家們，在搶得市場先機后，紛紛挾巨資潛行于金融業。德隆系是中國最早、最大的完全市場化了的金融控股集團，形成了一個較為完整的金融生態體系。但德隆系的故事早已成過眼云煙。在那場民營資本進入金融領域的熱潮中，有的已經落敗倉惶而逃，而有的依然屹立于市場之巔。

早在2003年，數據顯示,中國的民營資本就控制著股份制商業銀行總資產的14.6%，占保險公司保費收入比例不低于7.4%；對證券公司的控制程度遠遠超過13%；控制著中國一半的金融租賃公司。對這些民營企業而言，在經過實業企業積累資本后再進入金融行業，無疑是個極有遠見的明智選擇。前幾年的大熊市令一些資本大鱷轟然坍塌，可以說，能夠熬過漫漫熊市得以新生的那些企業、企業家都是經過寒冬而修煉成的金融精靈。

這些金融家族對旗下金融機構的控制力相對較強，他們多通過家族企業直接控制的公司控股，或者以該家族相關聯公司控股。自然而然，他們相當重視對旗下金融機構的控制力。

在今天，我們一直在思考著中國金融新秩序。在這個新秩序中，民營資本的金融故事無疑極富吸引力。在中國這些民營金融家族中，或許有您熟知的，或許也有您無暇顧及的。希望系、東方系、萬向系、銀泰系......等金融家族系，《亞洲財富論壇》將在 近期為您逐月呈現這些金融家族如何攪動一方池水。

首期為您解讀希望系。

希望系的金融棋局

非 野

在外界看來，劉氏家族的發展似乎是順風順水，若要談及轉折莫過于四兄弟在上世紀九十年代初期重新規劃集團業務并各管一方。對劉永好及其掌握的新希望集團而言，真正的大轉折或許始于劉永好謀劃進入金融行業的那一天

建立希望系的劉氏家族是個傳奇家族。而這個家族中最傳奇的人則是劉永好，正是此人一手締造了劉氏家族的金融版圖。

人們早已熟悉劉氏家族的創業期成員劉氏四兄弟是如何將手表、自行車等值錢家當賣掉，換得些許真金白銀作為原始資金創業的故事。從上世紀八十年代末由最初的養鵪鶉開始，劉永好與其兄弟們便在中國民營經濟中嶄露頭角。養鵪鶉之后，劉永好又改行做飼料，一舉坐上中國飼料行業頭把交椅。

1996年，劉永好組建了新希望集團。目前該集團擁有三萬五千名員工，產業涉及飼料、乳業及肉食品加工、基礎化工、商貿物流、房地產、金融投資、國際貿易等領域。新希望集團連續三年入選中國企業500強，其業務范圍包括飼料、飼養、屠宰、肉食品加工、乳品等在內的比較完整的農牧業產業鏈。數據顯示，新希望集團的主營業務是飼料加工業，年產飼料600萬噸，實現總收入200億元，總資產超過100億元。目前這家企業集團已成為中國最大的飼料企業之一，中國西部最大的乳制品、肉食品企業，同時在房地產開發和化工產業也有相當的規模。在國內和東南亞共擁有170家各種類型企業。

在外界看來，劉氏家族的發展似乎順風順水，若要談及轉折莫過于四兄弟在上世紀九十年代初期重新規劃集團業務并各管一方。對劉永好及其掌握的新希望集團而言，真正的大轉折或許始于劉永好謀劃進入金融行業的那一天。過去在實業界所積累的資本似乎都是為了進入金融領域而準備的。

新希望集團的金融業務主要由旗下控股子公司新希望投資有限公司打理，此公司注冊地在上海，成立于2002年11月，其中世界銀行下屬的國際金融公司投資了4500萬美元，約占19.9％股份。新希望投資公司是中國民生銀行（600016）的主要發起者和第一大股東、民生保險的主要發起股東之一、福建聯華信托投資公司的大股東，并且新希望集團旗下公司還參股兩家基金管理公司。不知不覺間，劉永好已悄然謀劃好了一張金融版圖。

試水金融發起民生銀行

圍棋講究前瞻性、講究落子生根，悔棋是大忌；每走一步便要想到后幾步甚至后幾十步，以期能對全局做出最有把握的選擇。圍棋要求參與博弈雙方在戰術上要精益求精，每一招棋都要慎思篤行、周密考慮,并且還要計算準確。都說商場如戰場，在某些時刻商場的血雨腥風甚至比戰場來得還要猛烈些。在商場中稍不留意就會落得滿盤皆輸。

帶頭發起成立民生銀行，劉永好走了其進入金融領域的第一步棋。

1993年，正值“小平南巡”講話的第二年。全國上下如沐春風，嗅覺敏銳的企業家們聞到了商機。正是這一年，已在國內業界有一定名氣的劉永好與41位政協委員一同提案，希望成立一家主要由民營企業家發起并參與投資、主要為民營企業服務的銀行。在提案遞交兩年之后，中國民生銀行宣布成立，這是我國第一家由民營資本控股的全國性股份制商業銀行，至此,中國的銀行、證券、保險、信托等金融領域終于都有了民營資本的身影。時任全國工商聯主席經叔平先生任民生銀行董事長，劉永好成為副董事長。

據民生銀行2006年年報顯示，至2006年底民生銀行資產總額達7004億元，比上年末增加1429億元，增幅26％；存款總額達5833億元，比上年末增加945億元，增幅為19％；凈利潤38.32億元，比上年增長43％。記者截稿時，民生銀行2007年年報并未出來，從這一年中報來看，2007年上半年，民生銀行資產總額達到8521億元，比上年末增加1270.13億元，增幅17.52%；存款總額為6418.31億元，比上年末增加585.15億元，增幅為10.03%；2007年上半年實現凈利潤28.21億元，比上年增加11.20億元，增幅65.81%。

在民生銀行2007年的定向增發中，“希望系”再斥資37億認購了4.1億股，其中民生銀行第一大股東新希望認購1.1億，其關聯公司四川南方希望實業公司認購3億股。目前，“希望系”持有民生銀行8.8億股，占民生銀行總股本的8.8％。完成增發后，“希望系”將合計持有民生銀行增發后股本的逾10.5％。有人曾做過統計，劉永好的金融財富在2005年為18億元，2006年達30億元，到今年因為其持有的民生銀行股份市值上漲超200%，使財富迅速膨脹到230億元。

民生銀行每年贏利達數十億元，其出色的運營表現大大超出原始投資者們的預期，更讓一些銀行垂涎三尺。當初股東們的原始投資，均已經膨脹了數十倍。耀眼的盈利數據吸引了業界無數目光，這些數據光環也曾一度給劉永好制造出一系列麻煩，由于大股東的地位讓人羨慕，在忙于新希望的金融規劃的同時，劉永好又要想辦法力保其大股東的地位。從民生銀行成立至今，副董事長的位置一直是劉永好擔任，但在種種原因的擠壓下，如今這一位置已經易主。盡管目前新希望集團旗下的新希望投資公司仍然是民生銀行的第一大股東，但似乎劉永好已經難以擠進董事會。面對自己一手組織、籌劃起來的民生銀行，這位當年的締造者之一會作何感想？

或許在董事會謀得一官半職能更加近距離地體察民生銀行的管理細節及未來的發展規劃，但是，控制多少股權就掌握了多少話語權，從這一層面來看董事會的席位已經變得不是那么重要了。劉永好曾說：“很多人對我說過這句話：銀行是要依靠的，但必須記住的是，當你有錢的時候它會幫助你；當你困難時它是最早離開你的人，還可能在旁邊踹你一腳?！币遄舆€是要整個棋局？劉永好似乎早已有了定論。

布局保險、信托、基金

多年前，記得有一位圍棋大師曾說，下圍棋要有大局觀念；要懂得如何運籌帷幄、調兵遣將、聲東擊西、均衡發展、取長補短。在掌握長遠利益的同時，不可小視眼前利益，又不可將眼光拘泥于局部的短期利益。布局并非是要設下一個陷阱，但可以是一個陷阱。聽完大師的話，我曾感慨這哪里是在下圍棋，似乎比諸葛亮的三十六計還要三十六計。

劉永好的金融布局，始于銀行，彌散于保險、信托、基金領域。

劉永好曾對外界表示：“由于在民生銀行的成功投資，同時通過參與民生銀行董事會的各項重大決策，我們增強了對金融領域風險和投資回報的認識，也增強了我們對投資金融業的興趣與信心。近年來，我們一直十分關注金融業的發展，并努力捕捉其中的投資機遇?！?/p>

福建聯華國際信托有限公司就是劉永好投資金融領域的另外一枚重要棋子。民營資本進入信托業重組，劉永好又悄然間成為第一人。

2000年國內信托行業正處于大整頓階段，當時央行曾公布了《信托公司管理辦法》，其整頓的基本原則是一個省只保留一家國際信托投資公司，并且這些保留下來的信托公司大多還是國有控股，新資金的加入對他們而言并沒有多大吸引力。但是，一省留一家的原則使信托公司似乎成了一種稀缺的殼資源。

福建聯華信托根據福建省信托機構整頓方案，通過整合福建省原信托公司的資產，引進四川南方希望實業有限公司、四川新希望集團有限公司等省外民營企業成立的股份制企業。福建聯華信托共有七家股東，民營企業占60％以上股權。新希望以41%的股份成為福建聯華信托的第一大股東。

信托公司是金融市場中唯一一個可以在實業、貨幣資本領域翻江倒海的金融機構，從管理層的相關政策中，我們可以窺視到信托業的發展前景將無可限量。銀監會曾在信托新規中表示，將鼓勵獲準換牌信托公司在業務創新、組織管理等方面主動提出試點方案，開展私人股權投資信托、資產證券化、受托境外理財、房地產投資信托等創新類業務。并且管理層會為涉足相關業務的信托公司發放新證，一些信托公司除了傳統領域投資外，已經涉足私人股權投資、房地產投資、QDII等領域。一些走在前面的信托公司已經在以信托公司為基礎，逐步向其他金融領域滲透。從布局信托公司這一招棋來看，劉永好無疑布了一招妙棋，或者說是一招定乾坤的好棋。

除布局信托棋子外的另外三枚棋子則是一家保險公司、兩家基金公司。

民生人壽由全國工商聯牽頭發起，成立于2002年，擁有21個股東，實收資本金27億元。希望系的東方希望集團有限公司和新希望分別持股民生人壽9%、7.2%的股權。

在基金管理公司方面，東方基金管理公司的發起人之一南方新希望出資1800萬，占注冊資本的18％，與另外三家公司并列為第二大股東。對金鷹基金管理公司,南方新希望則出資2000萬元占注冊資本20％，也是并列第二大股東。

布局保險、基金公司的妙處自然不必多說，已介入銀行、保險、基金、信托領域，劉永好已布下金融領域的半壁江山。

新希望的財技面臨考驗

圍棋終究還是游戲，但競技有輸贏，游戲也論成敗，如同黑白棋子的對立。不管是商場還是戰場，總有一個游戲規則在左右著游戲各方，勝與敗是最終的結果。但游戲各方的最終目的不是輸掉整個游戲，他們參與游戲的目的是要贏整盤棋，而不是陪對手去游戲整個過程。

如果將新希望置于這一盤圍棋中，新希望目前應該略占上風。但這就會決定最終的結果了嗎？漫漫的金融之路似乎才初現端倪。

劉永好曾向媒體表示：“世界銀行國際金融公司參股后，新希望投資公司將成為一家多元化的金融控股公司，并計劃在三年內赴海外資本市場上市?！?/p>

顯然，劉永好已有意把資本運作的觸角從國內市場伸向整個國際市場,并且這一計劃早已運籌帷幄于該投資公司設立之時，他的心中早已有了腹稿。

要問中國的民營企業已經發展得足夠大了嗎，也許這一問題可以得到肯定回答。但是，中國的民營企業在金融領域已經發展得足夠大了嗎，結果有待于進一步認真揣測。一直以來，有些做實業起家的民營企業家們認為做實業使其更踏實、更穩定、甚至更有安全感，而玩金融則讓他們感覺迷惘、找不著北,能夠成立自己的金融投資公司、并親自挑大梁的并不多見，甚至是鳳毛麟角。

篇（7）

中圖分類號：F713.36 文獻標識碼：A 文章編號：1001-828X（2014）06-0-01

一、關于余額寶

截止至2014年2月底，目前余額寶用戶總量達到8100萬人。當前余額寶共有5千億的存款，這些金額相當于一個股份制銀行在一年內存款的總額，根據2014年2月28日美元與人民幣之間匯率的兌換比例，折合813.7億美元，這一總額已經超過了當前全世界第七基金，經過了半年時間一躍成為全球第七大基金產品。而從貨幣基金的規模來分析，余額寶的凈資產已經成為了全世界貨幣基金的第三名。

通過對余額寶的年化收益率進行分析，可以看出其年華收益率是不斷下滑的，在2014年1月1日到12日過程中，余額寶達到了最高峰，已經達到了6.7%。但緊接著在以后的三個月一直處于下滑階段，到3月2日已經跌倒了5.97%。雖然余額寶年化收益率一直處于下滑狀態但不會跌破5%。

二、余額寶的生存空間

（一）余額寶的優勢。針對于余額寶的優勢來說，在余額寶為上市之前，支付寶作為快捷方式的核心一直是網上交易的重要支付方式，并且支付寶限制客戶來購買基金。總之，余額寶是市場在積極探索的背景下以互聯網為基礎而創造出一種高效且廉價的盈利能力，進而為支付寶客戶構建了一條便捷的理財模式。以吸收小額閑散沉淀資金為主，提高金融資源的配置。從客戶需求角度看。余額寶擁有廣大支付寶用戶群，實現完全零成本在線操作，簡單便捷，以客戶為中心，人性化的收益披露，收益當天結轉，高度透明，解決支付寶沉淀資金問題為用戶帶來收益。

（二）余額寶的劣勢。流動性風險。余額寶的高流動性存在著流動風險，以女性用戶為主的單一性別結構容易在節假日和網絡購物促銷遭受扎堆贖回基金。同時只有天弘增利寶這一個產品也使得余額寶收益大大受限。贖回高峰期面臨的贖回速度過慢的情況與余額寶的“隨時贖回”并不相符，如果為應對此類風險而在節假日預留大量現金又將導致收益率降低。

收益風險。雖然貨幣基金的風險性低，但是并不表示百分之百的盈利。貨幣基金可以依靠兌現浮盈來提高收益率。同時其現金級流動性也伴隨著保本優勢的脆弱性。

規模風險。截至2014年2月，余額寶已成為全球第七大基金和第三大貨幣基金。任何經濟產品都有最優經濟規模，截止2014年2月底，余額寶的經濟規模已經達到5000億元人民幣。對于以吸納小額閑散沉淀資金為主的余額寶來說，過大的規模可能導致管理不力。

（三）金融市場對余額寶的應對措施。

1.互聯網金融“羊群效應”的擴散導致類余額寶產品大量增加。

1）余額寶的出現給予銀行的理財產品必然造成一定程度的沖擊，對此我國廣發銀行率先與易方達基金合作后推出一種類似余額寶的信用理財工具，其原理的廣發銀行的用戶可以通過這類業務去透支消費，同時也可以采用申購貨幣基金的方式進行收益。在此之后興業銀行、民生銀行同時開通了現金寶等業務員，而中國銀行的“活期寶”與平安銀行的“溢財通”也廣受客戶的喜歡，導致金融理財競爭激烈。

2）第三方銷售機構目前已有數米基金、活期通、長量錢包等產品。

1.由納斯達克上市公司的“盈利寶”推出后，不但可以進行儲蓄和理財，更重要的是還具有貸款與電子賬單等服務，更重要的是其收益情況高于活期存款的很多倍。

2.商業銀行開始對余額寶快捷轉入的總額進行限制，在2014年2月28號發生快捷支付被盜現象后，商業銀行立即將每日從儲蓄卡中轉入到余額寶的總額下調到5千元，并且每月的限額也控制在5萬元，緊接著農業銀行也將沒有總額的限制到1萬元，而工商銀行將余額寶的轉入下調到十萬元。

3.各大行加大理財產品的開發力度。首先，民生銀行采用互聯網金融的發展避免了營業網點的劣勢，主要是在零售業務的領域實現了創新，加強電商公司、電信運營商與基金公司的合作后，成立了二級部的，并且還加強了手機銀行、微信銀行與網站渠道的建設。同時，交通銀行、浦東銀行、中國銀行等也都加大了余額寶產品的開發力度，最終達到提升產品流動性的目標。

4.五大行將儲蓄利率上調至央行設定的政策上限，以期留住儲戶資金。2014年3月1日，央行活期存款利率為0.35%相比高達6%的余額寶7日年化收益率，對于小額閑散資金絲毫不具有吸引力。余額寶出現不到半年時間五大銀行就宣布調高存款利率10%達到央行法定利率上浮最高值。

三、總結：余額寶的出現對中國金融體制改革的影響

1.推進利率市場化，消弭利率差。余額寶出現不到半年時間五大銀行就宣布調高存款利率10%達到央行法定利率上浮最高值。照這樣的情形發展下去，央行調整利率決定機制的進程必然要加快，減少對銀行的政策限制，才能充分發揮其相對優勢，降低存款流失速率甚至贏回客戶和資金。第三方支付機構也無法再從政策限制所產生的利率差中謀取商機。周小川：存款利率放開在計劃之中，很可能在最近一兩年內就能夠實現。

促進銀行業的充分競爭，調整銀行業資本構成。一方面，余額寶彌補了傳統金融中小額業務邊際成本高的短板；另一方面，它的銷售額在短期內的迅猛增長以及某種程度上對銀行存款的擠占，加大了銀行的危機意識，使競爭更加充分，儲戶從中獲利。同時余額寶效應對市場對固定思維甚至對制度和政策的沖擊，都讓政府意識到，目前的市場經濟體制下加大市場的自至關重要，過度保護只能導致被動和反應遲滯。只有接受市場的自然走向，放松金融管制，嘗試銀行業對民營資本真正開放，才能滿足市場需求，煥發銀行業的生機與活力。

2.為基金行業的全面改革做鋪墊。余額寶問世半年的資金存儲量為1853億元，真正打破了傳統的以銀行為主導的營銷模式，將網絡渠道和傳統基金產業結合在了一起。貨幣基金銷量的迅猛增長為整個行業提供了一個創新發展的契機，包括吸引人才，降低交易成本，增強流動性，甚至逐步改善基金產品的同質化現象，推進互聯網金融的發展。

總之，通過對互聯網基金的發展情況以及余額寶的收益利率進行分析，認為互聯網基金之所以沒有更好的發展前景。中歐基金公司董事長唐步就此話題曾說，其主要原因是互聯網的渠道就像雞肋，不但成本沒有優勢，并且效果也沒有銀行實現的效果好，因此互聯網基金并沒有很好的發展前景。然而截止至2014年2月底，余額寶規模約為5000億人民幣，支付寶與余額寶通過實際行動將基金類存款業務全部囊括到互聯網的金融范圍內，保證通過多渠道相互促進，達到共同發展互利共贏的目標。

篇（8）

“移動互聯網支付被認為是撬動O2O和移動互聯網的核心要素。”艾瑞咨詢集團研究院院長曹軍波說道，“中國網絡支付最早是由于網絡購物帶起來的，網絡購物里70%左右的交易都來自于網絡支付。隨著B2C占比不斷提升，電商支付滲透率會逐步下滑，因為B2C多了，貨到付款的比例也會越來越多?！?/p>

支付空間在向傳統領域進行拓展，是目前很多企業在著力突破的，包括保險、教育、零售、旅游，供應鏈等。有了移動支付之后，是真正把線上和線下打通。目前基于移動支付的形式有刷卡支付、綜合的支付平臺、移動手機賬單和固定商戶預付費卡，這些都已在業內展開了普遍而積極的嘗試。

曹軍波表示，移動支付促進新產業業態出現，騰訊微信是目前大家都很關注的。微信其實在大力推動的是線下商戶，有很多認證商戶在推優惠券和用戶卡，而這些很像團購，但與團購最大的區別在于可以和微信打通，用戶可以開通便捷支付工具，通過二維碼來關注線下企業，同時進行支付，這是和團購最大的不同。

易觀國際的數據顯示，2012年上半年，手機網上購物用戶達3747萬人，相比2011年下半年的2347萬，半年規模增長59O7%，成為增長最快的手機應用。手機在線支付應用也得到較快發展，2012年上半年用戶為4440萬人，相比2011年下半年的3058萬人，半年用戶規模增長45.2%，增速遠遠超過整體網上支付。2012年期待使用網上銀行直接支付和手機上網支付的網民比例分別為42.4%和32.3%，手機上網支付的用戶比例與網上銀行直接支付的差距大幅縮小。2012年期待使用手機近端刷卡支付等更便捷的創新移動支付方式的網民比例大幅增長，達到26.2%。業內對移動支付市場非常期待，也因其涉及產業鏈眾多，可以在移動支付市場普及，民眾享受支付便捷時，使更多相關企業受益。

四大行網銀交易提升

易觀智庫數據表明，2012年第三季度中國網上銀行市場交易規模為262.21萬億元，環比增長10.5%，同比增長31.4%。

第三季度整體市場活躍程度提升，網銀的促銷優惠力度強于上季度，從營銷活動的類型來看，降低手續費、贈送禮品以及與網商合作優惠促銷為主要的活動內容。另外，部分銀行將企業網銀作為推廣的另一重點，企業網銀推廣力度有所加強，通過降低交易手續費實現營銷目的。但促銷優惠活動僅能在短期內起到作用，在該季度內，鮮有新產品的。

易觀國際分析師陽驍認為，在中國互聯網支付處于快速發展的背景下，銀行與第三方支付企業產生業務重合，由于第三方支付市場化程度高，新產品上線迅速，用戶體驗較好，而銀行在網銀用戶體驗方面投入相對不足，在重合業務部分的競爭力下降。為更好應對市場競爭，網上銀行便民生活服務平臺成為提升網銀用戶體驗的新途徑。除了銀行本身的促銷活動之外，網上零售市場的火熱為網上銀行交易規模的提升注入一針強心劑。

趨勢一，網上銀行市場格局保持穩定。中國工商銀行、中國建設銀行、中國農業銀行分別以38.1%、15.0%、13.5%暫居市場前三名。而工行、建行、農行網銀交易額占市場整體交易額的66.6%，市場集中度略有提升。

趨勢二，網上銀行市場促銷力度顯著加強。中國工商銀行聯合網商開展一系列的網購特惠季活動，活動品類包括旅游、手機、攝影器材、奢侈品等。招商銀行在該季度開展針對于網銀生活繳費的促銷活動，用戶通過網銀進行生活繳費將獲得優惠并且有機會參與抽獎。同期，中國建設銀行正式推出“悅生活”生活繳費平臺，繳費業務涵蓋醫療、理財、教育等多個領域。建行、招行此舉意義在于通過促銷活動培養用戶使用網銀進行繳費的習慣。

增值服務成發展趨勢

易觀智庫研究發現，目前中國網民實現互聯網接入方式呈現全新局面，通過手機接入互聯網的網民數量達到3.88億，相比之下臺式電腦為3.80億，手機首次超越臺式電腦成為我國網民的第一大上網終端。面對這種變化，銀行也開始重視這一龐大用戶群體，通過移動銀行服務抓住這部分客戶已經成為趨勢，手機銀行服務越來越成為各銀行未來發展戰略的核心。

目前，四大國有銀行、各股份銀行以及一些城市商業銀行都已開通手機銀行服務，針對智能手機用戶推出客戶端，在我國主要銀行中83%的銀行都推出了自己的手機銀行客戶端。以浦發銀行為例，自2011年11月浦發手機銀行客戶端上線蘋果軟件商店以來，總客戶端下載已數超過100萬，單月交易金額更已突破10億元，并且均呈現出持續快速增長的態勢。手機銀行在靈活性和及時性上擁有傳統銀行以及一般網上銀行難以比擬的優勢，用戶可以借助移動互聯網隨時、隨地、隨身的享受移動銀行帶來的便利金融服務。

現階段手機銀行主要的服務可以概括為兩種，常規金融服務和增值服務。常規金融服務包括賬戶管理、自助轉賬、信用卡管理、自助繳費等；增值服務包括金融行情、網點地圖、理財計算、特惠快訊和商戶、投資資訊、財富內參、商旅預訂、手機充值、網點排隊信息等。除了常規的金融服務外，各銀行都針對用戶習慣推出各種生活服務的功能，以此更大限度提升用戶便利性，增強用戶粘性和忠誠度。以民生銀行為例，民生銀行為了緩解銀行排隊情況推出了手機銀行網點排號功能。通過手機定位功能，客戶除了能查詢到所在位置附近或指定區域的銀行網點，還可通過手機在線申請排號。同時，手機銀行還可實時顯示銀行排隊情況，客戶通過手機申請排號后，可隨時獲知銀行排隊人數，避免太早到達在銀行等待或太晚到達出現過號的情況。

手機銀行提供的主要增長服務在目前市場上主要手機銀行客戶端中的占比情況，可以發現不少移動銀行注重貼近用戶生活的應用，其中網點地圖、自助繳費以及市場資訊以相同的占比成為各家銀行為提高用戶體驗而提供的增值服務。對于常規金融服務，由于其在傳統銀行業務基礎上發展而來，服務差異性不明顯，所以各主要銀行希望通過增值服務提升差異性。

客戶端下載招行居首

根據易觀智庫最新監測數據顯示，截至2012年10月，銀行移動金融服務客戶端市場格局穩定，五大國有銀行iphone移動金融客戶端下載量排名靠前，與銀行規?；疽恢拢徽猩蹄y行、民生銀行兩家股份制商業銀行的iphone移動金融客戶端下載量表現突出，分別占據第一和第六位。

易觀智庫研究發現，近兩年隨著3G網絡和智能終端的發展，各銀行紛紛推出了移動金融服務客戶端產品，除了手機銀行客戶端外，一些銀行還針對信用卡優惠信息、生活服務、投資理財等方面推出相應的客戶端產品。例如招行推出了招商智睿期貨、招商智遠理財、招商卡會、招商銀行掌上生活；民生推出的民生信用卡，工行的北京快逸生活等也都收到用戶青睞。

上榜9家銀行中除招商和民生兩家銀行外，各家銀行移動客戶端下載量基本與其規模相符，工、農、中、建四大國有銀行憑借其龐大的用戶規模和業務規模牢牢占據了前五名的四個位置。招商銀行以58.8萬的下載量名列第一，而民生銀行今年推出iPhone移動金融客戶端便創造了下載量37萬的成績。

易觀智庫研究認為，招商銀行和民生銀行客戶端的突出表現主要基于以下原因：招商銀行由于獨特的業務結構和用戶結構，一直以來都非常注重銀行業互聯網化建設，在移動金融業務上針對期貨、理財、卡惠、生活等各個領域均推出了相應的客戶端產品。近幾年民生銀行創新能力突出，其創新性和業務的靈活性受到業界關注。民生銀行的移動銀行客戶端雖然推出時間較短，但是無論設計風格、功能、操作體驗都簡便易用，符合廣大移動互聯網用戶需求，獲得廣大用戶支持。

移動金融服務客戶端下載量可以從側面反映出各家銀行在移動金融方面的服務現狀，招商、民生銀行憑借其在移動金融業務上的創新和優質的服務質量，在移動金融終端市場占據領先地位。

App應用可能更主流

招商銀行在每個用戶接觸的頁面都進行了設置，無論是App還是網頁都有。支付寶在各個領域各個碎片都要占領，因為是特別大眾的產品?！叭肟谠谀睦?，支付就在哪里。”支付寶商戶事業部總經理王麗娟說道，“我們不是找入口，而是找哪個地方人家已經在那兒，有支付的需求，我就到就好了，其實我是做支付平臺的，我的職責不是找入口也不是找應用，而是真正地發展到哪里，我就在那里等著它，把支付很自然切入進去，這就是支付寶的定位和職責?！?/p>

她認為，相比Web支付，終端App應用模式可能會更主流?！澳壳皝砜?，移動支付會是小額支付的定位，可能為什么很多人說它是零錢包，它就是定位一千元以下的小額的支付，對于安全的級別比較低，完全不用考慮把支付變得那么復雜?！彼f道。

支付安全手機劇卡

移動支付下的新興安全快捷支付，將金融機構、電信運營商、第三方支付商、終端設備及解決方案提供商緊密聯系，配套的信息安全、大數據管理等熱點問題的探討，使支付更安全，更快捷，更好地服務于未來智慧新生活。

有報道稱快錢正在通過快刷積極布局移動支付市場。快錢“快刷”已經覆蓋到包括機票、旅游、保險、直銷和物流等在內的10多個行業，商戶數量粗算已有1000家以上。而且，有消息稱快錢正在開發一款類似于手機錢包的產品。該款產品除了具備優惠券管理等時下熱門的功能外，還可以進行訂單推送、訂單合并支付等功能，并有望形成整體移動支付行業解決方案。

易觀智庫研究發現，近兩年隨著以手機刷卡器為典型產品的美國Square刷卡器產品在本土取得快速發展以后，中國的支付企業也開始在移動支付領域進行相應的產品布局。所以，從2011年下半年開始，中國市場上越來越多的廠商如快錢、拉卡拉、樂刷、盒子支付等相繼推出了手機音頻刷卡器支付產品。

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中圖分類號：F830 文獻標志碼：A 文章編號：1000-8772（2012）17-0065-02

一、商業銀行國際保理業務發展現狀

1.我國商業銀行國際保理業務與發達國家國際保理業務的比較。歐美發達國家經過多年的探索和發展，已經形成了較為完備的保理服務體系，例如完備的法律基礎，相當數量的客戶群體，多層次的保理服務機構等。我國商業銀行的國際保理業務與歐美發達國家相比，存在明顯差距。首先，保理模式不同。國際保理可以采取單保理或雙保理模式進行，其中，雙保理模式是國際標準模式，涉及四個當事人：出口商、進口商、出口保理商、進口保理商，這種保理模式已經得到發達國家的一致認可。由于我國保理業務機構還不夠完善，為了規避風險，國內大多數銀行采用單保理模式。其次，保理業務內容不同。在歐美發達國家，保理業務品種十分豐富，可以分為：無追索權保理業務、追索權保理業務、發票貼現、債款回收、出口保理、進口保理等項目。目前，國內商業銀行的服務項目主要集中在為客戶提供融資和賬款托收方面。最后，業務范圍不同，我國保理業務主要是國際保理業務，并且僅限于國際出口保理業務，有一定的局限性。

2.我國商業銀行國際保理業務發展迅速，發展前景廣闊。雖然國內保理業務和歐美發達國家之間存在一定的差距，但是有廣闊的發展前景。2000年之前，國內只有中國銀行和交通銀行兩家商業銀行開辦了國際保理業務，且業務規模較小。2000年以后，很多家商業銀行開始辦理保理業務，到目前為止，我國已有近20家銀行開辦保理業務，其中有18家銀行加入國際保理商聯合會（FCI）。以民生銀行為例，去年，民生銀行推出了應收賬款、進口貿易鏈融資、保函服務增值等多種解決方案及結構性貿易融資等五大綜合解決方案，滿足了客戶多元化貿易融資及服務需求。2009年末，該行金融業客戶數為9 439家，國際雙保理業務13 027筆，位居國內同業第一，全年國際保理業務量3.69億美元。在第42屆國際保理商聯合年會上，民生銀行榮獲全球最佳出口保理商服務質量進步獎第二名，獲得國際同業的肯定。

3.金融危機為商業銀行發展國際保理業務提供了良好的契機。受金融危機的影響，國際貿易市場買方格局進一步加強，更多的進口商為了緩解自身資金周轉的壓力，減輕結算成本，堅持采用賒銷承兌交單等信用貿易結算方式，延長還款期，加重了出口企業面臨進口商時承擔的信用風險和匯率風險。金融危機后，我國出口企業，特別是中小企業，面臨嚴峻的貿易形勢和巨大的市場壓力。在這種情形下，國際保理業務為出口企業承擔財務風險，保障出口企業可以100%收匯，商業銀行作為保理商可以提供資信調查、賬務管理和追收賬款等服務，節約了出口商的管理成本。另外，根據國際保理商聯合會FCI統計，2009年，我國保理業務成交額達673億歐元，比2003年增長646.6億歐元，占全球保理業務成交額比重由2003年的0.35%提高至2009年創紀錄的5.24%，由此可見，后危機時期，我國商業銀行國際保理業務發展前景廣闊。

二、我國商業銀行國際保理業務發展遇到的困難

1.缺乏完善的國際保理業務法律體系。目前，我國沒有設立有關國際保理的部門系統，國際保理業務的法律法規尚未確立，有關部門規章層面的管理條例處于不健全的狀態。我國在進行保理業務操作時，主要依據《中華人民共和國民法通則》、《中華人民共和國合同法》兩部法律，同時還有國際保理商聯合會的《國際保理慣例規則》以及《國際保理服務公約》等國際統一規則，但是這些法律法規在商業銀行進行保理業務辦理時只能起到指導建議的作用，不具有法律效力，一旦發生出口商與進口商之間的貿易糾紛，我國出口商和保理銀行缺少必要的法律依據，容易在貿易糾紛中處于劣勢的地位。因此，法律體系的不完善也是阻礙我國保理業務順利開展的原因之一。

2.出口企業對使用國際保理業務的積極性不高。我國目前從事出口貿易的企業大都以中小企業為主，主要集中在江南沿海一帶，以出口服裝、手工藝品、紡織品、電子產品等勞動密集型產品為主，這些中小企業在貿易結算時更傾向采用傳統的信用證結算方式，他們對國際保理業務缺乏必要的了解和清晰的認識。因此，我國出口企業使用國際保理業務的積極性不高。

3.手續費過高。國際保理業務收取的手續費比傳統的信用證貿易結算方式高，限制了出口商的選擇。根據我國進行的市場調查來看，商業銀行收取的手續費約占貨款的1%～3%左右，手續費包括賬戶管理費、資信調查費、額度核定費等，保理費用大概是信用證業務費用的10倍左右，如此高額的保理手續費，只能讓中小出口企業望而卻步。

4.我國缺乏完整的征信系統。在進行保理業務操作之前，銀行作為保理商首先需要收集和獲取客戶較為準確的信息，然后對客戶進行有效的信用評估，最后做好保理業務的風險防范工作。由于我國社會整體信用水平較低，缺乏完整的、權威的征信系統，因此，增加了商業銀行進行保理業務時的風險，間接地阻礙了我國保理業務的發展。

5.我國商業銀行開展國際保理業務具有一定風險。2009年由美國次貸危機引發的金融危機給全球金融業造成了災難性的影響，來自美國聯邦存款保險公司（FDIC）的消息顯示，受金融危機的影響，美國倒閉銀行的數量大幅上升，2007年美國銀行的倒閉數量僅為3家，2008年增至25家，截至2009年8月，倒閉的銀行總數已達64家。除了美國本土雷曼兄弟的倒閉，富通、蘇格蘭皇家銀行陷入困境，摩根士丹利、瑞銀、花旗的實力大大削弱了之外，歐洲主要銀行和保險公司幾乎都受到金融危機的影響。因此，我國商業銀行開展保理業務面臨的風險也是不容小覷的。我國商業銀行海外設立的分行、行和聯行數量較少且分布不均，不利于我國銀行在辦理國際保理業務時對國外客戶情況的調查，這樣導致了我國銀行保理業務風險的增加。

6.我國商業銀行沒有設立專門從事國際保理業務的機構，同時也缺乏高素質的專業人才。目前，在國內銀行中，只有中國銀行在總行結算部設立了專門負責保理業務的機構，而其他商業銀行均未設立專門負責保理業務的部門。與此同時，由于我國保理業起步較晚，銀行派職員到國外交流學習的機會又是有限的，而國際保理業務又對從業人員要求較高，需要具備國際結算、貿易融資、應收賬款管理、催收、信用擔保等業務能力。

7.我國商業銀行國際保理業務能提供的服務項目有限。國際保理業務均采用雙保理業務模式，這種業務模式得到歐美發達國家的廣泛認可。目前，我國保理業務的運作模式以單保理為主，這種業務模式存在的弊端在于出口保理商與進口保理商之間的信息不對稱，而且出口保理商不能通過進口保理商對債權人核準的信用額度來彌補自己可能承擔的業務風險。

三、我國商業銀行國際保理業務的發展對策

1.商業銀行可以設立專業的保理公司來提供保理服務。在歐美發達國家，市場機制比較成熟，從事保理業務的機構不僅有銀行和專業的保理公司，還包括銀行設立的保理公司和非銀行保理公司，例如日本瑞璤銀行旗下的瑞璤保理公司，法國巴黎銀行旗下的巴黎銀行保理公司。我國保理業務的運營模式較為單一，大都采用銀行內成立保理部門，或團隊模式進行保理業務操作。目前，我國大中型銀行具備綜合經營的能力，運作子公司的經驗也十分豐富，已經有多家商業銀行設立了子公司，例如保險、信托、基金管理公司、租賃公司。針對國內國際保理業務的發展現狀，商業銀行可以選擇設立子公司的模式來運營保理業務，這樣可以為銀行帶來更多的利潤，有利于銀行和保理業的共同發展。專業的保理公司可以按照提供服務的內容逐項或合并收取服務傭金，通常是發票金額的0.5%～2%，并且在提供融資時還需收取融資的利息。因此，保理公司在分享市場發展收益的同時，也給母銀行帶來更多的利潤。此外，專業的保理公司可以將風險控制在公司范圍之內，避免將風險帶給銀行。保理公司可以建立符合保理業務特點的風險控制體系，采取積極的業務發展策略，這與銀行的傳統信貸業務管理模式有很大的不同。商業銀行采用保理公司的模式有利于保理專業服務團隊的建設。專業的保理公司打破傳統銀行線條式的管理模式，打造專業化團隊和全方位服務平臺，更專業地滿足客戶的需要。

2.商業銀行應注重國際保理業務專業人才的培養，加強國際保理業務產品的創新。國際保理業務對從業人員的專業素質和業務能力有很高的要求，因此，商業銀行應積極開展對保理業務專業人員的培養，例如商業銀行可以將員工送到國外進行培訓，學習國外先進的保理業務管理模式，考取FCI的資格證書，提高自身團隊研發能力和管理水平，可以嘗試提高保理工作人員的工資待遇和工作條件，吸引人才關注國際保理業務這項工作，可以將中國銀行業協會保理委員會作為一個交流的媒介，定期組織人員進行業務學習和磋商交流。

在金融危機的背景下，商業銀行強化貿易金融產品的創新，積極為客戶提供專業化的貿易金融綜合解決方案。以招商銀行上海分行為例，2010年在充分了解到上海航運企業金融業務需求的基礎上，推出了隱蔽性國際保理業務，即指銀行為船舶出口企業辦理保理業務后，不立即將應收賬款債權轉讓事宜通知債務人（船東），對于銀行通過支付承購款（或提供融資）方式購進的應收賬款，銀行有權在保理期間屆滿而未能收回或其他特定情形下，要求出口商承擔回購責任。

3.商業銀行面臨嚴峻的國際金融市場，需要建立健全風險控制系統。國際保理業務主要包括三種風險：信用風險、操作風險和市場風險。信用風險對于商業銀行的影響占主導地位，同時也是商業銀行進行風險預測和控制的關鍵。商業銀行之間可以相互合作交流和信息共享，建立完整可靠的企業資信管理系統，加強對進出口企業的資信管理，完善銀行內部的風險預警系統和風險評價體系，制定專門的國際保理業務內部控制制度。商業銀行可以加入國際保理商聯合會，利用組織內部的信用評級，不僅會選到資信好的會員作為進口保理商，而且降低了由于信息不對稱引發的信用風險。商業銀行可以加強對信用評級工具的研發和應用，以更有利于對出口商的貿易背景、評估能力、償債能力和發展前景的調查。

參考文獻：

[1] 于立新.現代國際保理通論[M].北京：中國物價出版社，2002.

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亞洲金融合作聯盟的含義

亞洲金融合作聯盟（英文名稱為Asia Financial Cooperation Association, 縮寫為AFCA)是一個由中國民生銀行、包商銀行和哈爾濱銀行發起倡議創立，是亞洲國家的中小銀行及非銀行金融機構組成的區域性金融合作組織。聯盟以“抱團發展、創造多贏、共同超越”為宗旨，以“自愿、公平、獨立”為合作原則，以“由小到大，由松散到緊密”為合作方式，致力于為聯盟成員提供合作平臺，促進聯盟成員合規經營，幫助聯盟成員突破發展瓶頸，為經濟、金融健康發展做出積極貢獻。目前，參與亞洲金融合作聯盟的中小金融機構共包括33家。

中國民生銀行行長洪崎表示，“亞洲金融合作聯盟是為了聯盟成員之間實現共同發展，是一個非常全面的戰略合作，成員單位之間共同承擔風險、共同享受成果、共同超越自身。”他還表示，聯盟成員的合作不僅僅是商業銀行之間的合作，還可包括證券、金融租賃和保險等非銀行金融機構。他同時希望有更多的成員，包括銀行、非銀行金融機構共同參與合作，并在聯盟成員遇到困難時，大家能相互攙扶，共同發展。

成立亞洲金融合作聯盟的原因

近年來，歷經多年的高速增長之后，中國宏觀經濟形勢走弱，加之利率市場化的潛在沖擊，商業銀行在2012年著手“深挖洞、廣積糧”，建立亞洲金融聯盟的目的主要是為了應對國際、國內經營環境的變化。

于外，世界經濟金融形勢的變化改變了金融機構的生存環境。經濟一體化一方面擴大了全球市場，另一方面也使得危機呈現加速放大效應。2008年以來的危機不斷傳播，從地產危機到金融危機，從金融危機到財政危機，下一步甚至可能從財政危機演變到貨幣危機。當前美國經濟增長乏力，歐洲則陷于債務危機，危機改變了世界，觸動了變革。亞洲不能獨善其身，中國也不再長袖善舞。

于內，中國正經歷著艱難的經濟轉型期，金融機構的發展面臨重重挑戰。激烈的競爭、嚴格的監管、低迷的經濟都將極大地影響銀行和非銀行金融機構的生存環境。何況在這個過程中，還要經歷利率市場化、人民幣國際化等重大市場挑戰，科技系統等問題也時刻困擾著銀行和非銀行金融機構。

在銀行和非銀行金融機構大變局即將來臨之前，中小金融機構面臨的挑戰更為嚴峻。在這種情況下，亞洲金融合作聯盟的誕生就可謂恰逢其時。

事實上，無論是較小的資產規模和較弱的傳統信貸業務競爭力，還是相對落后的中間業務發展、資金轉移定價能力、利率風險管理能力，都決定了在利率市場化過程中，中小金融機構可能面臨更大的負面影響。顯然，合作是中小金融機構發展自身、提高市場競爭力的必然選擇。

中國民生銀行董事長董文標表示，成立亞洲金融合作聯盟主要是基于歐盟和自身發展的啟示。“正是有了歐盟，歐盟成員才在世界上有發言權，才有競爭力。對我們大多數中小金融機構來說，如果沒有一個好的合作組織，中小金融機構就沒有什么話語權，抗御風險的能力將大打折扣，我們的競爭能力和發展能力都會受到制約?！彼瑫r表示，“在中國民生銀行的發展過程中，尤其在規模比較小、增長速度比較快的時候遇到過很多困難，我們深深感覺到，如果當時有一個這樣的合作組織，我們就不會顯得那么無助。”

“成立聯盟應該說是為成員單位搭建起信息交流的平臺，搭建起一個資源共享的平臺。我們將通過聯盟間的合作，能夠用最短的時間、最低的成本把自身做強，在做強的基礎上做大，繼而使聯盟能在中國乃至世界金融環境中發揮更大的作用?！睍x商銀行董事長上官永清如是說。

聯盟宗旨

“抱團發展、創造多贏、共同超越”作為亞洲金融合作聯盟的宗旨有其特殊的內涵。董文標解釋，“‘抱團發展’既是基于中國市場經濟深化改革的客觀要求，比如說利率市場化、競爭的日趨激烈、市場風險越來越大，這些都要求我們抱團；同時又是中小金融機構發展到一定階段的自身要求。因為只有抱團，只有創造一個全新的機構、一個全新的局面，才能在大風大浪面前應對各種各樣的挑戰?！畡撛於嘹A’的內容繁多，主要表現有：建立一個風險基金，使大家都感覺到后邊有一座泰山，很安全很可靠；打通我們的柜臺，疏通我們的渠道，使我們更流暢，更完美；建立一個共享的信息平臺，使我們在信息年代能掌握更多信息，了解更多情況，在我們整個投資和決策中間，更有準確性，更少犯錯誤；建立一個共同的科技平臺，通過集中采購，其價格就會降下來，同時只有我們有強大的科技團隊，才能不斷地對科技平臺進行升級，迅速升級，才能真正創造我們的未來?！餐健褪侵灰ㄟ^我們這樣的合作，就能產生出很多思想火花，而這些思想火花的碰撞就一定會出現意想不到的效果?！?/p>

包商銀行董事長李鎮西表示，“發展也需要抱團，合作就是要抱團。”哈爾濱銀行行長高淑珍認為，“抱團發展首先體現在每個聯盟單位主動尋求發展的愿望。因為主動去跟別人合作，去跟別人共同分享發展的經驗，這本身就是一種獲取發展的機會。這樣就能夠應對未來金融市場的變化，包括利率市場化和人民幣國際化。所以我們只有主動的去合作，去尋求更好的發展空間，才能夠應對市場格局不斷變化的挑戰?！?/p>

合作領域

亞洲金融合作聯盟將在多個領域開展新的合作。初期合作將在戰略研究、風險管理、科技系統、運營管理四個管理領域以及金融市場、信用卡和私人銀行三個業務領域展開。

管理領域的合作

第一，在戰略研究方面，近期將以“小微金融可持續發展策略”、“中小金融機構發展戰略”兩個課題為基礎，提出適用性、前瞻性建議，在成員間共享，并在銀行組織體系、管理模式、管理工具等方面進行廣泛交流；中長期將專注于中小商業銀行的管理咨詢，為成員單位提供管理咨詢服務，發揮聯盟組織公共平臺作用，并逐步提供發展戰略規劃、戰略績效管理、客戶戰略管理等深層次戰略咨詢服務。

第二，在風險管理方面，當務之急是成立風險合作協調小組，全面負責風險合作的日常工作，統籌協調合作事宜，并通過刊物、培訓等方式，強化成員間在風險管理上的統一理念。成員間在聯盟的框架下擴大相互授信風險敞口額度，盡快建立協議框架下的風險合作基金，打通危機狀態下的快速融資通道，初步建立風險合作基金的危機響應機制，同時通過建立“不良資產周轉池”，以打包轉讓、拍賣、資產證券化等市場運作方式，加快不良資產的處置。風險管理中新資本協議的實施也是一項重要的內容，新資本協議的實施在數據采集和系統推廣上要投入大量的人力、物力和財力，最重要的是數據的完整性和真實性，如果沒有聯盟成員的經驗和數據支持，一般的銀行很難滿足協議實施的要求。

從中長期看，實現風險合作基金的公司化運作，完善流動性安排的風險應急能力，擴展基金在風險轉移、資本支持等方面的功能；實現資產管理公司的公司化運作，加強不良資產的處置功能，進一步擴展其優化風險資產配置的功能，是聯盟風險合作的終極目標。

第三，在科技系統方面，盡快建立集中采購聯盟，建立共同災備中心，降低科技開發和運維成本是聯盟成員最緊迫的需求。同時聯盟成員可以通過項目合作的方式共同開發科技系統、互聯互通搭建統一支付平臺、共享中國民生銀行核心系統等方式，密切科技領域的合作。從中長期看，成立合資科技公司、共同制定科技規范和標準、成立科技聯盟論壇、實施后臺集中運營等，都是實現深層次科技合作的重要手段。

第四，在運營管理方面，近期目標是在成員間建立“柜面通”系統平臺，實現各成員間個人賬戶通存通兌、公共事業代收代繳費、對公賬戶通存以及信用卡還款業務的互聯互通，并就運營流程再造、運營風險管理、運營管理專業培訓、運營管理經驗等方面的內容進行咨詢交流，在集中采購、風險信息運營案例等方面內容實現共享。中長期目標是建立“后臺運營作業平臺”，豐富銀行產品，實現成員單位開發共享，在條件成熟時，通過成立“運營作業公司”，以公司化運作方式，對成員的后臺運營作業進行作業外包；共同建立統一支付平臺，實現流程、作業、通道、服務、管理、風險控制工具的全方位統一。

中國民生銀行副行長趙品璋表示，在條件具備時，可以建立統一的“后臺集中作業平臺”，以后臺“運營作業外包”或“運營作業公司化”模式實現集約經營目標。

業務領域的合作

首先，金融市場業務的合作，短期內可以通過互相增加授信、銀行間市場債券承銷、債券交易、資金融通、理財業務的交流溝通，成員間結售匯業務合作和市場信息的互通等多種方式搭建成員間穩固的金融市場業務合作平臺。從中長期看，通過合作共同創新金融產品、開發金融工具、制定市場標準、培育金融市場人才方能擴大聯盟在金融市場上的知名度和影響力。

其次，在信用卡業務上，中國民生銀行將不遺余力地向聯盟成員提供智力支持，共建還款渠道，并基于中國民生銀行現有的信用卡品種，通過打上聯盟和合作銀行的標志，達到聯名發卡的效果，一方面可以解決成員單位無法發行雙幣卡的當前問題，另一方面也可以有效地擴大聯盟及發卡銀行的影響力和知名度。在現有合作的基礎上，可繼續深入探討發行聯名卡或者成立合資信用卡公司的方式，加深雙方在信用卡業務方面的合作。

第三，在私人銀行業務上，中國民生銀行將依托產品優勢，打造私人銀行特色產品的共享機制，利用聯盟成員的銷售渠道，建立銷售一體化平臺，實現交叉銷售和特色銷售。中長期，聯盟成員可在非金融渠道、培訓和人才交流方面實現更加廣泛和深入的交流。

董文標表示，“通過創立聯盟風險基金，打通柜臺，疏通渠道，建立信息共享平臺，使投資和決策更有準確性；通過合作的力量更好地化解經營風險、更好的實現優勢互補、更好地提高服務質量，實現共同超越?！?/p>

服務小微，實現共贏

值得注意的是，參與此聯盟的銀行有一個共同的特點，就是在小微企業貸款領域都頗有建樹，如中國民生銀行、包商銀行和哈爾濱銀行。在小微貸款業務方面，聯盟銀行之間也開展了多項合作。比如，各銀行將從重點關注的中小金融機構及小微金融發展戰略等具體課題研究入手，聯合研究、共同小微企業主信心指數。這些合作及其分享最終必將帶來成員單位的共贏。

以小微企業金融業務為例，聯盟成員間將通過建立培訓機制開展多種形式的培訓交流，提升整個組織的微型金融服務水平。針對小微企業金融服務，計劃提供智力咨詢類型的服務和支持，在行業分析、信息交流和人員培訓等方面加強合作，積極合作為小微企業客戶提供一攬子金融服務方案，積極支持小微企業發展。

具體來說，小微企業是聯盟成員的主要服務對象之一。高淑珍表示，“聯盟在小微金融領域開展合作主要是為了金融戰略發展領域實現資源的共享和技術的分享?！彼瑫r表示，“中小銀行通過聯盟相互獲取各自優勢的技術理念和發展經驗，能夠使小微企業金融產品實現本地化、客戶化，能夠更好地服務小微企業。”

針對“同行是冤家”問題，即對聯盟大多數成員來說，如何避免大家共同為小微企業提供金融服務、爭搶同一類客戶的矛盾。洪崎表示，“競爭的層面存在，但是合作的層面更多。對小微企業提供金融服務，我們有我們的經驗，也有我們的一些心得。各家商業銀行在做小微企業金融業務時也有他們的經驗，有他們的理解，我們愿意把我們的經驗技術都奉獻出來?！?/p>

李鎮西表示，“小微企業是我國未來經濟增長和經濟結構調整的重要推動力。我國小微企業的發展前景不僅廣闊，而且需要做的工作二十年、三十年甚至五十年都做不完?！彼€表示，“成立聯盟，我們可以共享各自經驗，取長補短，共同來把小微企業這個市場做好。參加聯盟，就是要認認真真地向中國民生銀行和其他成員單位學習。事實上，各家金融機構合作的定位是不一樣的，方式也不一樣。同時，不僅模式不同，而且市場定位有大有小。聯盟成員之間不僅不是競爭對手，更應該是合作的伙伴?！?/p>

聯盟組織制度

一個新的組織機構的運行要盡快進入有效運行狀態，同其他組織機構一樣必須有制度、章程作保障。4月24日下午，33家亞洲金融合作聯盟成員的董事長、行長們對《亞洲金融合作聯盟章程》進行了激烈、認真的討論。確定亞洲金融合作聯盟將由理事會、常務理事會、監事會和秘書處組成，理事會是聯盟的最高權力機構，由全體聯盟成員組成。董文標表示，“理事會最大的任務就是保護成員單位的利益，實現成員利益的最大化。”

理事會下設常務理事會，是聯盟最高權力機構的執行機構，在理事會閉會期間領導聯盟開展日常工作，對理事會負責。常務理事會秘書處是聯盟日常辦事機構，負責聯盟日常運作和財務管理，推進聯盟成員各項業務合作，并對聯盟成員合作協議執行情況進行監督。理事會下設監事會，對聯盟的運作、財務等執行情況進行監督。理事會根據工作需要可以聘任顧問或設立顧問委員會。

聯盟采取準入制度，所有合法合規經營的銀行和非銀行金融機構均可自愿申請加盟。具體由多家聯盟成員推薦，經過理事會審議通過后，即可加盟。聯盟成員的退出采取自愿原則，但當聯盟成員出現長期不參加聯盟活動、不繳納會費等情況，亦可啟動退出程序。

建立廣泛合作機制

33家中小金融機構走到一起，成立亞洲金融合作聯盟，為的是一個共同的愿望，就是讓中小金融機構能更有序的保持自身發展、更好地支持區域經濟發展、更全面地給客戶提供全方位的服務，承擔起更多的社會責任，成為中國金融業健康發展的護航艦。

面對如何建立靈活有效的風險協調和分擔機制的大框架方面，趙品璋表示，只要條件具備，聯盟將建立風險合作基金和資產管理公司，以市場化運作方式加快聯盟成員的不良資產處置，實現機構資產的優化，提高資本充足率。

篇（11）

1民營銀行概念及特征

1.1民營銀行概念

我國對民營銀行的界定主要有三個角度：第一種是界定產權角度，民營銀行就是民間資本占主要地位的銀行；第二種是資產結構角度，民營銀行指為民營企業提供資金支持等服務的銀行；第三種是公司治理結構角度，民營銀行是采用市場化經營的現代股份制商業銀行。

1.2民營銀行特征

民營銀行的建立旨在打破中國商業銀行業單元國有壟斷，實現金融機構的多元化。同國有銀行比較，民營銀行具有兩個突出特征：

一是自主性，民營銀行完全自主決定其經營管理權，包括人事管理等不會受到任何政府部門的干涉和控制；

二是私營性，民營銀行的產權結構主要以非公有制經濟成分為主，并且以此盡可能最大限度防止政府干預。

2民營銀行現狀

1996年民生銀行的成立標志我國首家民營銀行的誕生。多年來我國銀行業市場一直以國有商業銀行為主導，民營銀行的資本規模在整個銀行業體系中所占比例極小。2012年以后民營銀行才迎來“井噴”發展。2013年7月提出“推動嘗試民間資本發起設立自擔風險的民營銀行、金融租賃公司和消費金融公司等金融機構”。2014年兩會表示年內啟動由民間資本依法設立民營銀行的新一輪金融改革措施。2015年兩會提出“成熟一家、批準一家、不設限額”開放政策。2015年首批5家民營銀行全部相繼開業。

目前，金融體制改革深化大背景下，民營銀行的發展探索階段是一個挑戰與機遇并存的黃金發展時期。

2.1民營銀行面臨的挑戰

2.1.1金融制度不完善

2015年《存款保險條例》公布并于5月1日施行，該機制有助于銀行抵御利率市場變化過程中存在的風險；我國尚未形成成熟的銀行退出機制，因此系統性風險的概率很低；銀行利率的市場化程度較低，金融市場調控效率低，不能及時且準確反映出資金供求情況等有效信息，這使得各金融機構資金流動不穩定。國家政策對民營資本進入銀行尚缺乏一套系統而完備的審核體制，監管金融機構體制缺乏科學有效的管理方式，常使銀行陷入“一放就亂、一打就死”怪圈，制度的不完善制約銀行業發展，也決定民營銀行未來的命運。

2.1.2行業競爭日趨激烈

多年來我國國有商業銀行在業內占據主導地位，積累了豐富的財力、物力等資源，壟斷著金融市場。銀行業內存在的城市商業銀行、農村信用社、郵政儲蓄銀行、外資銀行等對于民營銀行已構成壓力。而互聯網正逐步向金融滲透，騰訊，阿里巴巴等參與民營銀行投資，強大的大數據支持下民營銀行間也競爭激烈。隨著改革深化，銀行業內的競爭必然會日趨激烈。

2.1.3信用劣勢制約

公眾意識中，民營銀行在局部地區的探索試點中，其初期規模較小，安全系數低，當將其與當地城市商業銀行、農信社等比較，廣大儲戶自然更愿選取資金實力，人力資源強大的資信度高的銀行。對于銀行，銀行的受信業務先于授信業務，信用是生存之本，信用的建立是民營銀行吸收存款、擴大資產規模的必要前提。而民營銀行的信用劣勢導致其在吸收公眾存款時難度較大，使得民營銀行在競爭中處于不利地位。

2.2民營銀行面臨的機遇

2.2.1國家政策大力支持

發展民營銀行打破國有銀行“一統天下”的格局，開創了國有金融與民營金融、外資金融機構競爭共存的新局面。民營銀行能提升金融資源的利用效率，迫使國有金融機構改革發展，為金融業引入真正的市場競爭機制?？v觀眾多利好，隨著黨的“十”的順利召開，“加快發展民營金融機構”的方針第1次寫進了黨的報告，這表明發展民營銀行絕非口號，其包含有深刻的社會經濟內涵。發展民營銀行基于當前銀行業良好發展的基礎，同時它是我國推進金融體制改革的重要環節之一。國家鼓勵民間資本發起設立民營銀行，引導民間資本參股、投資金融機構。建立存款保險制度，健全金融機構風險處置機制，實施政策性金融機構改革為民間資本有序進入銀行業金融機構創造了積極條件。

2.2.2發展民營銀行是時代的呼喚

我國中小微企業融資難題亟待解決，大部分中小微企業因不能滿足傳統銀行設立的信貸條件，企業資金不足。隨著經濟發展，民間資金存量增加，目前投資產品種類有限，導致各種高風險的民間集資滋長。創建民營銀行可帶來“鯰魚效應”，倒逼傳統銀行改革，激發市場活力，降低融資成本，更好服務于實體經濟?！盎ヂ摼W+”理念和大數據支持，使民營銀行清晰了解客戶的需求和動因，積極溝通客戶從而滿足客戶需要。民營銀行可充分利用自身優勢搶占空白市場。當下，民營銀行擁有良好發展空間，泰隆銀行的成功也為民營銀行的發展提供思路。發展民營銀行的客觀需要和廣闊發展空間，以及可借鑒的成功經驗，發展民營銀行實為時代呼喚。

3中國民營銀行的發展前景

中國經濟進入新常態，處于金融體制改革重要時期，僅2015年重大金融改革舉措就頻頻推出――民營銀行發展“不設限額”，五家民營銀行開始營業，存款保險條例實施等。中國利率市場化的步伐明顯提速，存款利率浮動上限已擴大至基準利率的1.5倍，面向企業和個人的大額存單正式發行，市場利率定價自律機制不斷健全?？傊?，新常態下發展民營銀行充滿機遇與挑戰，其擁有巨大的發展空間，中國金融改革的前景良好，同時需要做好迎接各種困難的長期準備，各層面人士共同協作，包括頂層制度設計，正確領導以及法律體系有效保障，從而迎來中國民營銀行新的的發展春天。

參考文獻：