警務化管理論文大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇警務化管理論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

2強化源頭控制，確保物資供應質量

2.1加大物資監(jiān)察力度，嚴抓質量源頭卡控，構筑運輸生產(chǎn)安全屏障

2.1.1加強采購源頭控制。嚴格按照鐵路總公司、鐵路局、站段相關文件精神，本著“誰采購、誰驗收、誰保管、誰使用、誰簽訂合同，誰負責”的原則，嚴格執(zhí)行鐵路總公司、路局物資招標管理規(guī)定，制定段內(nèi)物資集采、自采管理規(guī)定，從提高物資技術和質量標準的編制水平、強化生產(chǎn)廠資質審核及產(chǎn)品質量把關入手，保證招標程序規(guī)范，確保物資采購供應渠道安全，從而保證物資質量安全。2.1.2嚴抓物資入庫復驗管理。對影響行車安全的配件（如A類配件等）執(zhí)行嚴格的入庫驗收制度，堅持“誰驗收、誰負責”的質量責任制度。認真落實入庫物資的產(chǎn)品質量有效期及有效技術證件，通過驗收室、質檢車間及材料庫三層把控，筑牢動車組關鍵配件入庫的第二道質量屏障。2.1.3建立健全相應臺賬。在計劃提報、實施采購、合同簽訂、驗收、收發(fā)、保管、配送、使用、技術合格證的管理等各環(huán)節(jié)做好登記和記錄，妥善保管檔案資料。同時，按要求及時填報質量調(diào)查表、供應商考核、評價等信息，實現(xiàn)質量信息全過程可追溯。2.1.4嚴格質量問題產(chǎn)品退貨、召回、索賠制度。因產(chǎn)品質量問題對運輸生產(chǎn)造成影響的要進行損失鑒定，根據(jù)合同約定，按照規(guī)范程序開展退貨、換貨、召回、索賠等工作。

2.2強化故障待料處理，提高物資供應時效性，確保運輸安全生產(chǎn)需要

2.2.1實行物資人員量化工作指標制。物資管理人員應牢固樹立為運輸生產(chǎn)服務的宗旨意識，并根據(jù)個人量化指標情況，積極深入車間現(xiàn)場進行寫實記錄，同車間班組職工進行溝通探討，及時解決生產(chǎn)中“突發(fā)性、不確定性、緊迫性及多樣性”的問題。2.2.2建立待料信息銷號處理制度。設置專人每日對各車間的故障待料信息進行統(tǒng)一收集、更新、跟蹤，對已解決的故障問題及時進行銷號處理。同時，建立一周一次的待料專項會議制度，由技術科、質檢車間、生產(chǎn)車間、動車綜合車間共同參與，匯報一周故障信息收集、處理情況。針對現(xiàn)場暴露出的未處理故障待料信息，制定待料緊急應對措施，協(xié)調(diào)主機廠及關鍵配件生產(chǎn)廠家給予配合解決。另外，加強同路局物資處、物資供應段的溝通聯(lián)系，完善應急物資采購供應機制，確保應急物資供應，不斷強化為運輸生產(chǎn)服務管理水平。

3加強中間過程控制，提升物資管理水平

3.1加強物資計劃管理

站段內(nèi)部計劃管理制度要明確本單位物資計劃管理的職責、權限、流程。在當前計劃管理模式上，合理分劈采購預算，嚴格內(nèi)部物資計劃審批制度，采用計劃提報準確率、臨時計劃率、計劃品種覆蓋率等多個指標進行過程控制，建立起對應的工作考評機制，經(jīng)層層審核，從源頭控制，提升物資計劃提報的規(guī)范性、及時率及準確率。同時，通過建立需求計劃閉環(huán)管理機制，對計劃的受理情況進行實時追蹤，確保及時響應、及時受理、及時溝通、及時兌現(xiàn)。

3.2建立應急保供機制

結合上級應急預案對應急物資的供應要求，建立健全站段內(nèi)部物資需求預算、采購、倉儲等系列應急管理預案，進一步明確有緣操作程序、基本要求及注意事項，確保應急物資供應保障工作規(guī)范有序進行，不影響現(xiàn)場應急需求。同時，適當增加影響行車的重要物資和進口件、單一來源渠道物資庫存，建立應急保險儲備。物資管理人員要熟悉應急采購程序，確保信息溝通渠道暢通，提高應急反應能力。

3.3強化物資消耗定額精細化管理

在全面預算管理的基礎上，大力推進運用、定檢車間的物資消耗定額管理，規(guī)范物資審批、領用、出庫流程，堅持實行物資有權領料、限額發(fā)料、預警監(jiān)控制度，嚴格落實“無計劃不采購，無預算不發(fā)料”的管理原則，嚴格物資消耗過程控制，加強車間物資核算管理，確保物資支出有序、可控。

3.4優(yōu)化物資儲備結構

通過對消耗數(shù)據(jù)的系統(tǒng)分析，摸索動車組物資消耗規(guī)律，關注年度生產(chǎn)任務計劃及年度下達的物資儲備指標，提前跟蹤，充分預想。根據(jù)路局下達的年度儲備量，按照保障重點、滿足應急、優(yōu)化結構、分級儲備的原則，及時對年度物資儲備定額進行科學、合理調(diào)整，確保物資供應。同時，結合物資全面預算管理及消耗定額管理，按量儲備，控制消耗，在保證滿足現(xiàn)場生產(chǎn)的基礎上降低成本支出，減少庫存物資積壓率，將庫存金額控制在路局下達的定額指標內(nèi)。

3.5推行內(nèi)部精細化物流配送管理

根據(jù)現(xiàn)場生產(chǎn)的需要，以單個作業(yè)項目作為基本單元，制定段內(nèi)物資配送組織和運輸工作方案。以作業(yè)工位為交接點，由庫房根據(jù)生產(chǎn)計劃直接配送至工位，實現(xiàn)用多少送多少，建立物資中心庫與現(xiàn)場作業(yè)工位的有機結合、無縫對接，防止現(xiàn)場車間、工班物資積存、混淆，實現(xiàn)源頭數(shù)量卡控，防止現(xiàn)場作業(yè)人員錯、漏、混裝，促進站段物資供應專業(yè)化、精細化管理。

3.6推行物資信息化全面管理制

一是要適應路局物資管理信息化要求，建立站段內(nèi)部相應系統(tǒng)安全、維護、管理等制度，并配齊必要的設備和人員，不斷夯實信息化建設的基礎工作；二是規(guī)范信息系統(tǒng)應用管理，提高應用質量。在充分實現(xiàn)計劃網(wǎng)上提報、物資收支存管理、賬料單網(wǎng)上傳遞、物資核算、目錄管理、統(tǒng)計等功能的基礎上，借助于其他信息系統(tǒng)開發(fā)平臺，將信息化系統(tǒng)延伸至物資管理各個環(huán)節(jié)，如修舊利廢管理、物流配送管理、現(xiàn)場工具管理等，實現(xiàn)物資管理信息互聯(lián)互通，資源共享，充分利用信息化系統(tǒng)提升工作效率。

3.7大力開展增收節(jié)支活動

一是加強物資采購預算管理，嚴格實行采購預算控制和物資消耗定額控制的發(fā)料制度，加強對物資動態(tài)信息的監(jiān)控與統(tǒng)計分析，防止超預算、超儲備，嚴格控制物資采購成本；二是嚴格控制動車組運用修維修費用。嚴格執(zhí)行物資交舊領新制度，控制重點物資的消耗，實行定量管理；三是加強修舊利廢工作。科學合理確定修舊利廢品種和范圍，制定修舊利廢作業(yè)流程和標準，大力開展修舊利廢攻關活動，不斷拓寬修舊利廢范圍，做到“能維修、不買新”，最大程度地降低動車組維修物資消耗成本。

4加強廉政風險防控，規(guī)范物資管理行為

4.1加大信息化系統(tǒng)的應用

以站段物資管理體系為基礎，借助于各類物資信息管理平臺，使物資管理計劃、采購、倉儲等各類信息共享，實現(xiàn)信息透明、公開化，便于物資管理部門和監(jiān)督部門對物資管理全程的實時監(jiān)控，提高科技防控能力。

4.2堅持常態(tài)化廉政風險教育

將廉政教育貫穿于物資管理過程中，結合各崗位的業(yè)務性質，針對重點時期、重點人員，運用正反兩個方面的經(jīng)驗教訓，定期開展典型啟示、案例警示、條規(guī)明示、重點告示等廉潔從業(yè)教育，不斷提升物資人員廉政風險防控意識。

篇（2）

2完善實施信息化環(huán)境下物資需求計劃管理內(nèi)部控制，并通過目前現(xiàn)狀分析建立和完善信息化環(huán)境下物資需求計劃管理的內(nèi)部控制

2.1完善實施信息化環(huán)境下物資需求計劃管理內(nèi)部控制

①建立監(jiān)督機制，對物資需求計劃管理執(zhí)行權限內(nèi)部管理控制。在物資需求計劃業(yè)務過程中，各環(huán)節(jié)之間做到相互監(jiān)督制衡，相關部門共同把關，實行會簽審批，加強內(nèi)部牽制。②整合各類資源，對物資需求計劃管理實現(xiàn)流程內(nèi)部管理控制。為提高物資采購對需求計劃的內(nèi)部控制管理，從物資需求計劃的申報和創(chuàng)建，再到物資需求計劃匯總等遞交各級審批把關。③加強計劃管理，對年度物資需求批次采購計劃內(nèi)部管理控制。根據(jù)年度資本性投資計劃、表計安裝與更換計劃、備品備件計劃等要求，整合形成預測物資需求計劃。

2.2現(xiàn)狀分析物資需求計劃管理的內(nèi)部控制，提升管理

隨著物資需求計劃管理控制理論與企業(yè)實際業(yè)務流程的有效融合，在信息化環(huán)境下的物資需求計劃管理逐漸顯現(xiàn)出了一些問題，如圖2。

2.3信息化環(huán)境下物資需求計劃管理的內(nèi)部控制優(yōu)化策略

針對以上指出的問題，提出關于物資需求計劃管理的有效內(nèi)部控制優(yōu)化策略，如圖3所示。①加強需求計劃審核力度，從管理方面和技術方面加以改進完善。②嚴格執(zhí)行計劃批次安排，杜絕計劃外采購和不合規(guī)項目物資上報。③關注初步設計審查，加大設計復審力度，避免申報非標物資。④合理確定物資需求計劃交貨期，提高計劃執(zhí)行剛性及準確率。⑤做好需求計劃的分級審核工作，提高計劃編報質量。⑥加強溝通協(xié)調(diào)，確保物資需求計劃如期上報。⑦加強業(yè)務培訓，提升物資計劃管理水平。

3完善信息化環(huán)境下物資需求計劃管理內(nèi)部控制前瞻性提升

①建立網(wǎng)絡，固化管理。明確各級專業(yè)人員崗位，固化統(tǒng)一管理模式，形成物資管理全覆蓋的局面。②基礎管理，超前制定。物資需求計劃管理辦法的修訂，在上報時間要求中，按照國網(wǎng)公司、省公司招標批次計劃上報時間。③強化計劃，節(jié)點管理。加強工作計劃性管理，注重設置工作節(jié)點，建立節(jié)點工作要求，確保物資管理工作重點突出，張弛有度。

4完善信息化環(huán)境下物資需求計劃管理內(nèi)部控制思路的提升

步驟一：企業(yè)物資需求部門和物資部門分別根據(jù)生產(chǎn)和經(jīng)營計劃對未來時期內(nèi)的物資需求進行預測。步驟二：物資供應根據(jù)需求單位上報計劃通過物資部門預測的物資需求進行對比分析，通過雙方溝通解決存在的差異。步驟三：對需求單位與物資部門雙方溝通后修訂的需求計劃，分析物資需求計劃完成供應的可靠性。

篇（3）

目前，一些電力企業(yè)沒有及時的應用信息化管理方法，在對軟件進行應用時，沒有統(tǒng)一的財務信息，不僅影響企業(yè)的整合工作，還降低了信息的利用率，財務信息不能進行共享與傳送，不能在企業(yè)內(nèi)部進行集中控制。與此同時，電力企業(yè)沒有為財務信息化管理人員制定獎罰方案，沒有聘請信息化的專業(yè)人才，沒有制定出決策手段，對信息化管理缺乏系統(tǒng)的認識，導致企業(yè)即使引進了信息化管理，也不能發(fā)揮其作用。

（二）缺乏市場競爭意識

我國當前電力電力市場競爭激烈，企業(yè)要自主選擇電力設備的生產(chǎn)廠家，并且用電客戶不穩(wěn)定。即使在激烈的競爭環(huán)境中，還有一些電力企業(yè)沒有樹立市場經(jīng)濟意識，一些企業(yè)不能快速的適應消費者的需求，財務部門無法跟隨市場運作的步伐，在此基礎上，既不能對成本進行控制，又會產(chǎn)生不必要的開支，這樣就會導致財務預算的目標不能確定。

（三）管理范圍小

電力企業(yè)的財務管理范圍狹窄。財務管理應該是對財務的分析、財務的預測、對資金以及成本進行管理，經(jīng)濟收入和利潤的分配要具有科學性與合理性，企業(yè)才能得到良好的財務管理。但是，目前一些電力企業(yè)只對資金和成本進行管理，沒有意識到資金決策和預算計劃的重要性。電力企業(yè)的財務管理直接對電價管理產(chǎn)生影響，一些電力企業(yè)使用靜態(tài)管理方法進行電價管理，使企業(yè)精細化財務管理不能更好的進行，導致電力企業(yè)的發(fā)展受到嚴重阻礙。

（四）單一的財務管理方法

財務管理方法直接決定財務管理工作效率，影響著電力企業(yè)的經(jīng)濟效益。但是，目前一些電力企業(yè)還在使用傳統(tǒng)的管理方法，其模式較為單一，產(chǎn)生此問題的原因是企業(yè)財務管理范圍小。一些電力企業(yè)缺乏全面的財務管理手段，管理的方式較為簡易，不能科學、合理的進行成本控制，資金使用效率低。一些企業(yè)不能對電煤價格出現(xiàn)的問題進行有效的解決，使電力企業(yè)財務管理的作用無法發(fā)揮。

二、財務精細化管理的概括

電力企業(yè)中引進的精細化財務管理方法，可以將電力企業(yè)的管理潛力挖掘出來，電力企業(yè)財務精細化管理能夠更好的融入到集約規(guī)模化的生產(chǎn)中，其最大的優(yōu)點就是“精”、“細”，可以促進企業(yè)對每項業(yè)務進行管理，因為精細化管理要求企業(yè)必須為每項業(yè)務制定規(guī)范的流程，使得工作目標與財務目標細致化，工作流程科學化，工作任務分配到每位工作人員中，計劃較為精確，考核具有合理性。這不僅能夠使工作更加規(guī)范，還會使企業(yè)的每一生產(chǎn)領域都能正視精細化財務管理，使財務部門的管理范圍拓寬，管理權力增強，有利于電力企業(yè)實行全面的財務管理。在提高財務管理工作效率的基礎上，可以增強總體管理水平，提高企業(yè)經(jīng)濟效益。

三、推進企業(yè)精細化財務管理的方法

（一）進行全面預算管理

電力企業(yè)要想做好財務精細化管理，就要將預算管理體系建立好，利用建立好的預算體系，對企業(yè)的成本進行控制。要將成本預算的方法貫徹到企業(yè)中，對企業(yè)的資源進行合理的配置，如：經(jīng)營活動的預測、決策與目標的控制。要對財務人員進行角色的轉變，要求其由財務記錄和財務總結轉變成對財務進行控制與分析。電力企業(yè)財務人員要利用信息化技術對企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營進行分析和預測，更好的對財務進行控制與決策。財務人員在全面核算的基礎上，要對不合理的經(jīng)營進行監(jiān)督與管理。企業(yè)財務精細化管理，對預算管理有著很高的要求，如：進行季度與月度的預算等，有利于企業(yè)預算制度的完善。財務管理人員要對自身的職責有所明確，堅持程序化預算管理，使其更加規(guī)范，將預算管理的制度推行下去。

（二）財務精細化制度的完善

企業(yè)財務管理是對企業(yè)的價值進行管理，如：企業(yè)的籌資、企業(yè)的投資、企業(yè)的成本等，此項管理活動的涉及面比較廣，并且有著較強的綜合性。企業(yè)要在各部門實施精細化管理，并且要求各個部門之間有著良好的配合。目前，我國電力企業(yè)在安全施工的基礎上，控制成本才是精細化財務管理的重點工作。企業(yè)不僅要將精細化財務管理的制度制定完好，對財務管理人員進行約束，還要對其進行不斷的更新，使其可以在電力企業(yè)中發(fā)展的更好。

（三）壓縮成本

電力企業(yè)要想將精細化財務管理更好地應用在企業(yè)中，就要將成本進行壓縮，使企業(yè)的經(jīng)濟效益有所提升。要對項目的規(guī)劃與投資進行成本的計算，對經(jīng)濟的調(diào)度進行強化，加強對供電成本的控制，對電量的結構進行優(yōu)化，對金融工具進行充分的使用，使資金來源渠道拓寬，為企業(yè)成本的降低奠定良好的基礎；企業(yè)應該對財務管理進行成本控制，要從其源頭抓起，制定出科學的成本核算方法，并且將其貫徹到企業(yè)中，要對其它企業(yè)優(yōu)秀的成本管理方法進行借鑒，利用到企業(yè)中的成本管理上，尤其要注重對成本制度的制定；對成本的計劃進行編制，最好是分解化成本管理，成本體系要規(guī)范。要對成本進行控制，制定出控制的定額，盡量將不必要的浪費降低，使盈利效果得到有效提升。

（四）培養(yǎng)現(xiàn)代化財務管理人才

篇（4）

二、實施財務精細化管理的具體做法

（一）再造財務制度及工作流程

學校財務雖然有很多制度，但不夠細，難于實施，也沒有相應明確的工作流程。為了使財務制度容易實施，對學校財務制度進行重新再造，主要是制訂實施細則及明確工作流程。每條制度都配工作流程，有的制度配一個工作流程，有的制度配多個工作流程。

（二）建立100個經(jīng)濟控制點

根據(jù)學校經(jīng)濟業(yè)務和管理的特點，將學校的費用支出分成人員支出、日常公用支出、項目支出和其他支出四大經(jīng)濟控制點，每一大類經(jīng)濟控制點又分成若干小項的經(jīng)濟控制點，共建立100個經(jīng)濟控制點。這100個經(jīng)濟控制點落實到學校各主管副校長及其管轄各部門上，也就是說學校每一個主管副校長及各部門均按這100個經(jīng)濟控制點來進行控制費用開支。

（三）實行部門預算

實行部門預算，主要是為了將100個經(jīng)濟控制點落實到每一個部門，讓每一個部門負責人參與學校的財務管理，充分發(fā)揮其當家做主的主人翁精神，使學校財務管理公開化、民主化，樹立節(jié)約意識。主要做法是將100個經(jīng)濟控制點列入預算中，采用零基預算編制方法，各部門根據(jù)學年度本部門工作計劃等情況，預計本學年度可能發(fā)生的各項費用支出進行編制。編好后上交財務部，由財務部匯總，財務部根據(jù)學校資金情況、費用支出的輕重緩急，提出預算建議方案，然后召開預算編制說明會議，各部門根據(jù)本部門編制的預算和預算建議方案對各項費用支出進行辯論說明。學校領導聽取辯論說明后再根據(jù)學校收入情況平衡各部門預算，交教代會通過后下達預算指標。財務部按部門預算嚴格控制支出，無預算、超預算不開支。

（四）成立預算委員會

成立預算委員會，主要是強化我校民主理財、財務公開和財務決策參謀，更好地實施財務精細化管理。預算委員會主要負責學校預算的審議和修改。學校部門多，每個部門都按100個經(jīng)濟控制點來編制預算并以此控制支出，財務人員由于沒有參與其業(yè)務開展，難免無法全面了解其支出的必要性和合理性，通過預算委員會來審議，可以充分發(fā)揮預算的監(jiān)督作用，使預算編制更合理、更科學。預算委員會由學校領導、中層干部代表和教職工代表組成。預算委員會定期召開會議審議預算。年度預算至少每年召開一次，月份預算每月召開一次。

（五）建立財務支出預警控制系統(tǒng)

為了更好地落實部門預算，使各部門做到支出心中有數(shù)，防止超支，建立財務支出預警控制系統(tǒng)。財務支出預警控制系統(tǒng)主要包括，一是制定《部門預算實施辦法》，對預算內(nèi)支出、預算外支出和超預算支出的執(zhí)行做出了規(guī)定，特別是對超預算支出進行嚴格控制，要求超預算的支出由部門填寫《追加預算審批表》，交財務部匯總，由校長會議研究批準后方可執(zhí)行；二是制定《控制點財務控制和分析制度》，對部門的各項支出編制《部門支出預警分析表》，按月發(fā)送給各部門負責人及其主管副校長，使各部門負責人及其主管副校長對支出進行有效控制。

三、實施財務精細化管理取得的效果

（一）學校財務管理流程化和科學化

通過再造財務制度及工作流程，實施財務精細化管理，掃除了財務管理盲區(qū)，并將財務制度及工作流程上墻張貼和掛網(wǎng)供教職工學習，使每一個教職工都清楚報賬的流程，任何財務人員在財務的任何崗位都明白該崗位的工作方法及流程，使得財務管理清晰化和科學化。

（二）預算編制和控制更加精細化

將學校收支大項目，通過預算分解細化指標，并落實到學校各主管副校長及其管轄各部門上，通過明細的預算編制和執(zhí)行的控制點，使預算編制和控制更加精細化，更具操作性。

（三）預算編制和支出更加合理化、科學化，費用開支降低效果明顯

實行部門預算，不僅讓部門負責人參與學校的財務管理，樹立節(jié)約意識，同時也使預算編制和支出更加合理化、科學化，通過層層控制預算，費用開支浪費現(xiàn)象大大降低，有效降低成本。

（四）財務管理更加民主化、公開化

學校成立了預算委員會，預算委員會成員參與學校財務管理，對民主理財、財務公開和財務決策起到參謀作用，使財務管理更加民主化、公開化。

篇（5）

企業(yè)財務精細化管理是一種注重企業(yè)長期性和穩(wěn)定性發(fā)展的戰(zhàn)略性管理方式。隨著現(xiàn)階段經(jīng)濟的發(fā)展，經(jīng)濟形勢、社會形勢等都要求企業(yè)財務管理由粗放型向精細化方向轉型。實現(xiàn)企業(yè)財務的精細化管理，有利于提高一個企業(yè)的經(jīng)濟效益和社會效益，有利于提高企業(yè)的核心競爭力。在企業(yè)財務的精細化管理中，首先要強調(diào)的是財務管理的全面性，精細化管理要求在財務管理的資產(chǎn)、財務、成本等各個方面都要有所體現(xiàn)；在企業(yè)財務的精細化管理中，還要強調(diào)全員管理的概念，精細化管理對每個財務工作人員都提出了新的要求，借助所有工作人員的力量促進企業(yè)財務活動的標準化進程，實現(xiàn)財務管理的最佳效果；在企業(yè)財務的精細化管理中，還應該體現(xiàn)過程管理的概念，通過精細化管理，實現(xiàn)財務管理中各個環(huán)節(jié)的聯(lián)系，做到環(huán)環(huán)相扣、道道把關，從細節(jié)處提升企業(yè)的綜合競爭力。

（二）企業(yè)財務精細化管理的特點

現(xiàn)階段，企業(yè)財務的精細化管理所表現(xiàn)出來的特點也十分明顯。首先，財務精細化管理的特點之一就是數(shù)據(jù)管理。財務精細化管理的過程中，數(shù)據(jù)管理是財務管理工作的核心，財務管理的成果也通過數(shù)據(jù)來體現(xiàn)。其次，財務精細化管理的特點之一應該是流程式管理。作為一種典型的流程導向專業(yè)化的管理方式，企業(yè)財務精細化管理按照專業(yè)分工的要求，實現(xiàn)了由職能導向到流程導向的轉變。在精細化管理的過程中，各個流程“明確分工，相互合作”。再次，人本管理可以堪稱是財務精細化管理的第三個顯著特點。財務精細化管理的實現(xiàn)方式就是要在財務管理的各個環(huán)節(jié)建立如何體現(xiàn)人、如何激勵人、如何監(jiān)督人的的機制，從而不斷提高企業(yè)的財務管理水平。第四，系統(tǒng)管理是企業(yè)財務精細化管理的第四個特點。這個特點要求企業(yè)財務管理應該注重協(xié)調(diào)配合，將系統(tǒng)性貫穿于財務管理的始終。

二、高速公路企業(yè)實施財務精細化管理的必要性

高速公路工程的建設，具有耗資大、建設成本高、運營成本大、收益周期長的特點。隨著高速公路的迅猛發(fā)展，在高速公路企業(yè)的內(nèi)部管理也出現(xiàn)了一系列的問題，制約著高速公路企業(yè)財務管理由粗放轉向精細化的進程。而高速公路實施財務精細化管理的目的在于實現(xiàn)對高速公路建設資金的合理分配、合理使用和有效管理，促進資金審批程序能夠規(guī)范落實，保證高速公路建設資金能夠實現(xiàn)專款專用、專戶存儲，從而防止挪用專款的現(xiàn)象發(fā)生，確保財務管理部門的安全。在高速公路企業(yè)的日常管理中實施財務精細化管理，有利于縮短工程建設工期、確保工程及時交付，確保工程能夠按照既定的計劃投入運營，促進工程經(jīng)濟效益和社會效益能夠早日實現(xiàn)。企業(yè)是以盈利為目的的組織，高速公路企業(yè)在運營過程中，追求利益最大化和成本最小化是企業(yè)一切活動的根本出發(fā)點。然而企業(yè)的利潤與風險是并存的，在追求利益最大化的過程中，風險系數(shù)也不斷增加，甚至威脅整個企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。此外，隨著我國社會主義市場經(jīng)濟體制的不斷完善，多元投資主體也不斷出現(xiàn)，高速公路企業(yè)要想在激烈的市場競爭中立于不敗之地，理財意識也應該不斷增強。通過在企業(yè)內(nèi)部實施精細化財務管理，能夠不斷增強企業(yè)的綜合競爭力，為企業(yè)發(fā)展注入新的活力。

三、高速公路企業(yè)財務精細化管理的措施

財務管理是企業(yè)管理的核心之一。隨著經(jīng)濟的發(fā)展，市場機制的不斷完善，傳統(tǒng)的財務管理理念已經(jīng)不適用于現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展形勢。為此，高速公路企業(yè)應該不斷實施財務精細化管理，采取合理的措施不斷推進企業(yè)財務管理的精細化進程，不斷提高企業(yè)的財務管理水平，實現(xiàn)高速公路企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

（一）實施全面性預算管理

實施全面性預算管理是高速公路企業(yè)財務精細化管理的重要舉措。通過全面性預算管理的實施，能夠促進企業(yè)不斷與當前市場經(jīng)濟發(fā)展形勢相適應，從而實現(xiàn)成本的控制和管理。在具體操作中，高速公路企業(yè)應該根據(jù)每年的投資情況和企業(yè)具體戰(zhàn)略目標，做好全面的資金預算工作。其次，在實施財務精細化管理的過程中，高速公路企業(yè)的財務管理人員應該根據(jù)經(jīng)濟發(fā)展形勢及時調(diào)整企業(yè)財務支出的結構的規(guī)模。第三，在實施財務精細化管理的過程中，財務管理人員還應該對盈余資產(chǎn)進行調(diào)整和預算，明確該部分資金的流動方向。

（二）強化企業(yè)內(nèi)部控制體制

高速公路企業(yè)實施財務精細化管理，就應該不斷強化企業(yè)內(nèi)部控制體制。企業(yè)財務精細化管理與企業(yè)內(nèi)部控制體制是相互依存、相互促進的，所以，為了確保財務精細化管理的實施質量，現(xiàn)階段，高速公路企業(yè)應該對內(nèi)部控制體制的可操作性和有效性進行控制，確保內(nèi)部控制體制能夠在財務管理中發(fā)揮真正的作用，防范財務風險的發(fā)生。

（三）建立精細化的作業(yè)成本管理體系

跟高速公路企業(yè)常規(guī)的成本計算控制方法相比，作業(yè)成本管理體系有著明顯的優(yōu)勢。精細化的作業(yè)成本管理系統(tǒng)能夠對不同經(jīng)營對象的共同費用進行分析和跟蹤，從而實現(xiàn)對資金的準確分攤。在財務精細化管理過程中，作業(yè)成本管理體系能夠實現(xiàn)對成本費用科目、流程管理、產(chǎn)品管理、服務費用的深入研究，從而實現(xiàn)對高速公路工程的成本控制，促進高速公路企業(yè)經(jīng)濟效益的增加。

篇（6）

精益財務管理或稱精益化財務管理，是以“精益管理”的思想為出發(fā)點，在企業(yè)的財務預算、成本管理、財務流程、財務部門工作等方面，把精益管理思想與企業(yè)財務管理的思想相結合，設計的一套現(xiàn)代化的財務管理模式。具體地說，精益化理念的精髓就是“精”——少投入，少消耗資源，少花時間，尤其是要減少不可再生資源的投入和耗費，高質量?！耙妗薄嗌a(chǎn)出經(jīng)濟效益，實現(xiàn)企業(yè)升級的目標，更加精益求精。簡而言之，精益化財務管理的核心就是以最小的資金獲得最大的效益。

受前兩年國際金融危機的影響，我國許多從事外向型或低端產(chǎn)業(yè)的企業(yè)感受到了巨大的壓力。打造精益化企業(yè)已成為一些企業(yè)走出困境的選擇。由于精益模式聚焦于消除浪費、為基于客戶需求的產(chǎn)品和服務流提速，所以越來越多采用精益化模式的公司發(fā)現(xiàn)傳統(tǒng)的財務系統(tǒng)已經(jīng)很難支撐公司的精益化業(yè)務管理。為了更精確的描述精益化活動過程，使財務信息更準確地反映公司的真實業(yè)務發(fā)展，財務部門必須采用一套集監(jiān)督與衡量精益活動進展的精益化財務管理系統(tǒng)。本文從以下四個方面分析如何實施精益化財務管理的內(nèi)容和做法:財務預算精益化、成本管理精益化、財務流程精益化和財務部門工作精益化。

1財務預算“精益化”

傳統(tǒng)的預算方法存在以下不足:年度預算的時間長，無法適應快速變化的外部壞境和滿足客戶不斷變化的需求;預算的編制過程漫長且浪費巨大;傳統(tǒng)的財務預算通常只關注財務結果，往往看似專業(yè)，卻不能滿足企業(yè)實際的運營需求。

“精益化”的財務預算則是建立在運營規(guī)劃基礎之上的，運營規(guī)劃完成之后，企業(yè)便掌握了與預期銷售額、生產(chǎn)、改進和新產(chǎn)品相關的諸多有用信息，根據(jù)這些信息以及對企業(yè)相關成本的理解，企業(yè)便可快速完成財務預算。“精益化”的財務預算不再強調(diào)預算數(shù)據(jù)本身的精確，它要求預算管理工作做細，要求把影響企業(yè)效益的因素考慮齊全，從而能夠在洞悉企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變化的同時，客觀評價對企業(yè)的影響，為企業(yè)經(jīng)營者做出經(jīng)營決策，調(diào)整企業(yè)經(jīng)營策略，實現(xiàn)既定目標提供財務專業(yè)支持和服務。從一定意義上講，“精益化”的財務預算將成為連結企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)年度經(jīng)營計劃和企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的紐帶。

“精益化”的財務預算是動態(tài)的，這樣可以使全面預算管理達到精、細、全的標準，從而持續(xù)優(yōu)化成本結構，減少無效、重復的支出，確保利潤的不斷增長;能更好得完善全面預算管理的指標體系，加強單項預算間的銜接;能根據(jù)生產(chǎn)實際修訂成本定額，提高預算的可執(zhí)行度;能綜合分析各單位預算指標之間的內(nèi)在聯(lián)系，達到各單位預算的協(xié)調(diào)和平衡。

在預算管理流程設計方面，公司應制定一套完整的預算工作流程，包括預算編制、跟蹤控制、考核分析、調(diào)整等各個環(huán)節(jié)，通過這套流程，使得企業(yè)整個預算管理有章可循，提高工作效率，公司也可以通過這套流程明確各部門在預算編制和預算控制中的職責，理順各部門的相互關系，保證權與責的一致。

公司的預算跟蹤分析工作應是一項日常性的工作，財務部專人對各月度的預算數(shù)據(jù)于快報數(shù)據(jù)進行對比，通過對差異的分析和對未來經(jīng)濟環(huán)境的判斷，形成較為詳細的月度預算完成情況分析報告。報告可以作為經(jīng)營管理者順利完成年度經(jīng)營計劃，適度調(diào)整經(jīng)營策略，把握重點收入，成為成本項目動態(tài)的重要參考文件加以利用。

財務預算要切實做到上述“精益化”需要多方面的配合，包括企業(yè)高層管理人員的重視;固定的財務預算編制流程和參與者的積極配合;對預算的相關環(huán)節(jié)和每個部門的問題進行持續(xù)不斷的改進等。

2成本管理“精益化”

精益化成本管理是由日本豐田公司首創(chuàng)的一種杜絕浪費的新型的成本管理模式。它由成本規(guī)劃、成本控制和成本改善三大支柱構成。與傳統(tǒng)的成本管理相比，在思想體系和具體做法上有著明顯的差異。精益化成本管理將原始的“成本+利潤=售價”變?yōu)椤俺杀?售價-利潤”意即以用戶能接受的市場售價減去企業(yè)必要的利潤得出的用于制造的成本。它的理念是利潤來源于降低成本的不斷追求之中，這樣就把企業(yè)為保證利潤需要提高售價與保證客戶價值這對外在矛盾轉變成降低企業(yè)成本的內(nèi)部矛盾，實現(xiàn)從成本決定售價到售價決定成本的轉變。

精益化成本管理是構建在為客戶創(chuàng)造價值的前提之上的，以供應鏈成本最小為目標，從而實現(xiàn)對整個企業(yè)供應鏈成本管理。精益化成本管理以客戶價值增值為導向，融合精益采購、精益設計、精益生產(chǎn)、精益物流和精益服務技術，把精益管理思想與成本管理思想相結合，形成了全新的成本管理理念——精益化成本管理。精益化成本管理包括以下要素:

2.1成本規(guī)劃。成本規(guī)劃是指產(chǎn)品開發(fā)過程中進行的降低成本的活動，也叫新產(chǎn)品目標成本的控制。國外資料表明，在成本起因上，80%的產(chǎn)品是在產(chǎn)品設計階段形成的。但傳統(tǒng)成本管理工作卻并未將其作為重點，設計人員往往只注重產(chǎn)品的性能指標，不關心成本的多少、售價的高低。成本規(guī)劃工作要貫穿產(chǎn)品規(guī)劃的全過程，大體上要遵循以下程序:一是確定新產(chǎn)品開發(fā)任務的同時規(guī)定新產(chǎn)品開發(fā)的成本;二是目標成本按照產(chǎn)品結構分解落實到產(chǎn)品的各個總成本和零件上;三是產(chǎn)品開發(fā)的每個階段對目標成本實際達到的水平進行預測和對比分析;四是根據(jù)分析對比發(fā)現(xiàn)問題，通過價值工程和價值分析方法，研究采用降低成本的措施，保證不突破目標成本。

2.2成本抑減?！俺杀疽譁p”一詞來源于西方國家，其意是指有組織、有計劃地運用各種技術方法和管理措施對企業(yè)成本形成的環(huán)境進行改造，以消除和減少無效成本的管理活動，它包括檢查成本花費的目的，以及通過各種方法消除或減少花費的需求。它是企業(yè)運用計劃或預算和行之有效的處理方法，從消除浪費、挖掘潛力、增加生產(chǎn)能力、提高工作效率、以有效支出代替無效支出等方面進行考察和評價，達到提高生產(chǎn)效率、降低生產(chǎn)成本的目的的一種成本管理方法。2.3成本改善。精益化成本管理對傳統(tǒng)成本管理中的計劃、控制、核算和分析四個過程做了改進，將把成本降低到實際水平以下的活動稱之為成本改善。成本改善是在生產(chǎn)制造過程進行的降低成本的活動，是通過徹底排除生產(chǎn)制造過程的各級浪費達到降低成本的活動。一級浪費是指存在著過剩的生產(chǎn)要素，如過多的人、設備和庫存，它引發(fā)出過多的工資、折舊和利息支出;二級浪費是指產(chǎn)品制造過多或任務完成時間過早(精益生產(chǎn)不提倡超額完成任務，而強調(diào)適時適量);三級浪費是指制成品過多;四級浪費是指多余的搬運、倉庫管理、質量維持等。這四級中每一級都比下一級更加綜合、更加重要?？刂谱〉诙壣a(chǎn)過多或過早就可以減少第三級、第四級的浪費。

精益生產(chǎn)成本的改善有下列幾種方法:一是改善制造技術降低成本;二是開展價值工程和價值分析，把技術和經(jīng)濟結合起來考慮，在確保必要功能的前提下，求得最低成本;三是依賴精益生產(chǎn)，消除一切浪費，實現(xiàn)精益生產(chǎn)成本管理。精益生產(chǎn)方式的成功實現(xiàn)需要全體員工的積極支持。團隊活動和全體員工的自覺化是精益生產(chǎn)方式很重要的特征;四是采用作業(yè)成本管理。在作業(yè)成本管理模式下，通過作業(yè)對資源的消耗過程、產(chǎn)品對作業(yè)和資源消耗過程的成本動因分析，判別作業(yè)和產(chǎn)品對資源的耗費效率，識別有效作業(yè)和無效作業(yè)、增值作業(yè)和非增值作業(yè)，從而消除無效的或不增值的作業(yè)，使成本控制從產(chǎn)品級精細到作業(yè)級，在一定意義上真正體現(xiàn)了精益成本管理思想。

精益化成本管理與現(xiàn)行的成本管理最大的區(qū)別在于，它是全面的成本管理，主要體現(xiàn)在:一是成本概念的全面性;二是成本目標的全局性;三是成本構成的全動因性;四是成本形成的全關系性;五是成本計算的全方位性;六是成本管理的全過程性。

3財務流程“精益化”

財務流程設計關系到企業(yè)整個財務系統(tǒng)運行的效率和順暢，傳統(tǒng)的財務流程是以“財務會計功能”為核心的，已無法滿足企業(yè)對于“精益化生產(chǎn)”的要求。因此，越來越多的企業(yè)開始在“精益化”原則的指導下，對其自身的財務流程進行變革和重新設計。

3.1“精益化”財務流程再造的原則。一是戰(zhàn)略的原則，要從戰(zhàn)略的高度理解和實施財務流程再造。二是顧客價值原則，明確“精益化”財務流程再造的核心是顧客價值。企業(yè)的使命就是了解市場和市場上顧客的需求，并有針對性地、經(jīng)濟地提品和服務，為客戶提供價值的增值。三是以人為本的原則，要充分發(fā)揮員工的個人潛力和積極性，強調(diào)合作精神使流程發(fā)揮更大的作用。

3.2“精益化”財務流程再造的目標。一是健全財務管理體制，建立和完善企業(yè)內(nèi)部決策支持系統(tǒng)、專家咨詢系統(tǒng)和內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)，形成科學投資的決策系統(tǒng)，提高投資的效率。二是建立健全以會計控制為核心的內(nèi)部控制制度，增強企業(yè)的抗風險能力，適應國際、國內(nèi)多變的市場環(huán)境。三是通過人力資源的投資、開發(fā)、激勵和保護，形成專業(yè)的管理團隊，嚴格貫徹執(zhí)行財務流程再造。

3.3“精益化”財務流程再造的內(nèi)容。一是“精益化”財務流程的分析。通過對內(nèi)因、外因及作業(yè)流程的效率分析尋找出需要再造的關鍵流程，鎖定再造目標。二是“精益化”財務流程的再造(包括優(yōu)化及重構)。財務流程的系統(tǒng)優(yōu)化實際上是在分析現(xiàn)有流程的基礎上對其進行整合，消除或減少非增值作業(yè)，從而創(chuàng)建出新流程。財務流程的重構則是著眼于企業(yè)運營的創(chuàng)新考慮，對財務流程進行重新設計。一般而言，系統(tǒng)優(yōu)化用于短期績效改進，風險較低，但隨著時間的推移，績效的改進程度會逐漸降低，因此，企業(yè)財務流程的優(yōu)化應是一項持續(xù)性的工作。

4財務部門工作“精益化”

減少資源浪費和提高財務效率一直都是財務部門面臨的緊迫問題。構建“精益化”財務部門必須遵循三項原則，即:關注外部客戶、分析連鎖反應(也就是說解決一個問題會揭示其他問題)和深入發(fā)掘問題的根本原因。

4.1關注外部客戶。現(xiàn)代企業(yè)的財務部門應采用一種有效的機制，即讓公司外部的客戶成為重要的被咨詢的對象，向外部客戶了解公司的哪些行為創(chuàng)造了價值，哪些行為造成了浪費。以一家制造公司為例，銷售部門認為客戶對催款單都很敏感，擔心因催收賬款而得罪客戶，因此一般不大愿意讓財務部門接觸重要客戶。但事實上，客戶對公司急于收回款項非常理解，甚至會感激財務部門在收款過程中幫助他們找出了流程中存在的導致拖延付款的問題。如果財務與銷售兩個部門能達成一致意見，讓財務部門向所有客戶提供服務，并對大部分應收賬款負責，銷售部門只對幾個關鍵客戶的一部分應收賬款負責，并定期更新財務部門負責聯(lián)系的客戶名單。這樣不僅能提高財務部門工作的精益程度，而且事實也證明財務部門與外部客戶進行直接溝通對應收賬款的管理會更為有效。

4.2分析連鎖反應。引進一套更關注效率的管理系統(tǒng)的價值并不一定會明顯地體現(xiàn)在流程的每一個步驟之中，但總體的效果肯定會逐步顯現(xiàn)。因為對某個問題的一項解決方案往往會暴露出其他方面的一些深層次的問題，公司隨之可以實施一系列的而非單個的跟進改進措施，形成一套全面的解決方案，這些問題最終都將被一攬子解決。

4.3深入發(fā)掘根本原因。無論一家公司面臨什么問題，在財務方面人們總是認為應該添置新系統(tǒng)或者數(shù)據(jù)庫來應對各種復雜的局面和提高工作效率。盡管這些措施的確能幫助企業(yè)應對復雜的局面，但它們卻很難真正解決問題。如在關鍵績效指標(KPI)的制定過程中，高級管理層不應等到每個業(yè)務單元建立和定義了自已的KPI后才調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃，而應從一開始便將KPI與公司的戰(zhàn)略方向聯(lián)系起來。這樣有助于形成一個更精簡的流程，可減少流程中最遭人詬病的重復，提前為KPI建立明確的假設，并更緊湊地界定各個部門的業(yè)務解決方案空間。

參考文獻:

[1]劉作慶，吳益兵，吳一平.公司精益財務系統(tǒng)的構建.財務與會計.2009(5):P24-25.

[2]任鵬，金彧昉.淺析精益化財務管理的發(fā)展趨勢.財務與會計.2009(5):P20—22.

篇（7）

二、企業(yè)實施精細化管理和完善控費措施的優(yōu)化策略

1.創(chuàng)新企業(yè)財務精細化管理理念

理論是行動的先導，企業(yè)要想加強財務精細化管理和完善控費措施，首先必須創(chuàng)新財務精細化管理理念，實更好的實施財務精細化管理和完善控費措施奠定堅實的思想基礎。創(chuàng)新財務精細化管理理念，必須以科學控費作為重要目標，正確處理好降低成本與控制費用的關系，絕不能為了控費而控費，而是要將企業(yè)費用控制在合理區(qū)間，否則就會影響到企業(yè)的發(fā)展；創(chuàng)新財務精細化管理理念，還要求企業(yè)必須將財務精細化管理落實到實際行動中，改變過去“口號式”的管理理念，牢固樹立“協(xié)調(diào)意識”，加強企業(yè)各個部門之間的協(xié)調(diào)配合，特別是要將全面控費、全程控費、全員控費的“三全原則”落實到工作中去，形成企業(yè)財務精細化管理的強大合力。

2.優(yōu)化企業(yè)財務精細化管理流程

從根本上來說，精細化管理最重要的就是“流程化”管理，企業(yè)在實施精細化管理過程中，必須進一步健全和完善控費流程，改進管理方法，創(chuàng)新工作思路，進一步健全和完善管理流程，這應當成為企業(yè)實施精細化管理最為重要的工作。這就需要企業(yè)從自身財務管理工作實際情況出發(fā)，各學編制各種流程圖、流程工作標準和關鍵崗位說明書，明確每一名財務管理人員以及與控費工作密切相關人員的工作職責，特別是要對他們應該干什么、怎么干、什么時候干、干到什么標準做出具體的規(guī)定，切實通過流程化的管理實現(xiàn)精細化管理。制定和完善企業(yè)財務內(nèi)部控制流程，確保內(nèi)部控制的科學性和持續(xù)性，特別是要根據(jù)企業(yè)自身規(guī)模、實力、資金以及未來發(fā)展等情況，突出重要領域和關鍵環(huán)節(jié)，避免面面俱到而沒有效果。

3.創(chuàng)新企業(yè)財務精細化管理模式

篇（8）

醫(yī)療物資公開招標是指醫(yī)療衛(wèi)生機構依法以招標公告的方式邀請不特定的醫(yī)療物資供應商參加投標的采購方式。醫(yī)療衛(wèi)生機構采用公開招標方式必須在規(guī)定的媒體上招標公告，以及招標項目采購的醫(yī)療物資技術質量要求、供應商資格認證標準及相關招標報價要求等。

2．邀請招標采購模式

醫(yī)療物資邀請招標是指醫(yī)療衛(wèi)生機構依法從符合相應資格條件的供應商中隨機邀請三家以上供應商，并以投標邀請書的方式邀請其參加投標。招標采購模式在很大程度上規(guī)范了所需采購的醫(yī)療物資的質量標準，同時降低了采購成本，但采購周期較長，采購過程中招標所需的各項費用在采購成本中占比較大。因此，現(xiàn)階段我國省市級醫(yī)院、大型醫(yī)療機構通常采用招標模式進行醫(yī)療物資的采購工作。

二、我國醫(yī)療衛(wèi)生機構采購醫(yī)療物資過程中存在的問題

（一）采購審批程序繁雜，采購周期長

對于傳統(tǒng)的分散采購模式，從科室提交醫(yī)療物資采購需求，一般情況下需要經(jīng)過該科室分管領導審批，醫(yī)療物資管理部門或采購部門審批，采購入庫后科室領取使用還需要醫(yī)療機構倉儲部門的審批登記。而對于招標采購模式，在采購初期需要對醫(yī)療物資整體需求進行預算，制定采購招標公告和招標文件，同時采購單位需在省級以上人民政府財政部門指定的采購信息媒體招標公告，期限不少于7個工作日。繁瑣的采購審批流程和較長的采購周期造成醫(yī)療物資的供給嚴重滯后，影響到醫(yī)療衛(wèi)生機構正常持續(xù)的經(jīng)營活動。

（二）采購成本及費用難以控制

對于傳統(tǒng)的分散采購模式，由于受到單次采購量的限制，采購成本通常比集中招標采購方式高，且受到醫(yī)療物資市場價格波動因素的影響較大。對于招標采購模式，醫(yī)療衛(wèi)生機構前期需要對醫(yī)療物資供應市場進行充分的調(diào)研，并需要較為準確地預測一個周期對醫(yī)療物資的使用及消耗量。與此同時，還需要打通和維護政府及媒體關系。在采購過程中將消耗大量的人力、物力，造成醫(yī)療衛(wèi)生機構難以控制和核算自身采購成本，而采購成本的提高往往會變向轉嫁給病人，這極大地影響了醫(yī)療衛(wèi)生機構和病人的利益。

（三）醫(yī)療物資專業(yè)性強，采購質量難把關

無論是傳統(tǒng)的分散采購模式，還是招標采購模式，醫(yī)療物資的采購專業(yè)性較強，而醫(yī)療衛(wèi)生機構負責采購的部門和人員專業(yè)素質參差不齊，對醫(yī)療設備、藥品及醫(yī)療器具的質量好壞、品質優(yōu)劣難以把握，很容易因為采購醫(yī)療物資的質量問題造成醫(yī)療事故，不但危害到病人的生命安全，還損害了醫(yī)療機構的聲譽。

（四）醫(yī)療物資采購制度不健全對于現(xiàn)階段我國衛(wèi)生機構醫(yī)療物資的采購模式，采購活動通常牽扯到多個部門的利益。在采購制度不健全的情況下，一方面醫(yī)療衛(wèi)生機構對采購活動及采購費用的管理和控制難度很大；另一方面很容易造成采購人員勾結醫(yī)療物資供應商，進行暗箱操作，騙取醫(yī)療衛(wèi)生機構的采購經(jīng)費。

三、國外先進醫(yī)療物資采購模式分析

對于醫(yī)學發(fā)展十分成熟的發(fā)達國家，高效、低成本、精細化的醫(yī)療物資采購模式極大地促進了其醫(yī)療服務行業(yè)的日益進步。例如，美國醫(yī)療物資專業(yè)化的集團采購模式存續(xù)了近百年，每年為美國醫(yī)療機構節(jié)約近30%的醫(yī)療物資采購成本。下面就對這種先進的、專業(yè)化的采購模式進行分析。醫(yī)療物資集團采購模式是指由一家大型醫(yī)療機構或多家中小型醫(yī)院成立集團采購組織（簡稱“GPO”），醫(yī)療機構通過集團采購組織購買其所需的醫(yī)療設備、藥品等醫(yī)療用品。集團采購組織通過集中一定數(shù)量醫(yī)療機構的采購需求與醫(yī)療物資供應商談判采購價格，確定采購價格后，集團采購組織根據(jù)其集合的醫(yī)療機構購買量和已經(jīng)確定的價格同供應商簽訂采購協(xié)議。之后，通過該集團采購組織進行采購的醫(yī)院將會根據(jù)協(xié)議價格直接向供應商購買其所需的醫(yī)療物資，同時由專門的商業(yè)組織承擔物流配送服務。專業(yè)化的集團采購組織承擔了醫(yī)療物資采購活動的交易管理職責。一方面，集團采購組織通過為醫(yī)療物資供應商提供穩(wěn)定的銷貨渠道和銷售價格來收取管理費用；另一方面，醫(yī)療機構通過集團采購組織同供應商簽訂大批量的采購協(xié)議，提高了自身的議價能力，有效地降低了采購成本，穩(wěn)定了醫(yī)療物資采購市場的價格和交易量，減小了整個市場的價格波動風險。

四、實現(xiàn)醫(yī)療物資采購精細化管理的建議

（一）成立專業(yè)化的采購團隊

構建專業(yè)化的醫(yī)療物資采購團隊是實現(xiàn)醫(yī)療物資采購精細化管理的重要基礎。采購團隊在采購工作中的主要職責包括：在醫(yī)療物資采購初期，對供應商資質、信譽及規(guī)模進行充分調(diào)查；對所需采購醫(yī)療物資的行業(yè)價格、供應量進行全面分析；對醫(yī)療衛(wèi)生機構歷史采購量、使用量及庫存量進行數(shù)據(jù)分析，并對醫(yī)療衛(wèi)生機構下一個采購年度醫(yī)療物資的需求量進行合理預測；結合醫(yī)療物資市場情況及自身需求制訂采購計劃及方案。

（二）發(fā)掘高效集中的采購模式

高效集中的采購模式是降低醫(yī)療物資采購成本的重要途徑。對于大型醫(yī)院成立的采購團隊或是中小醫(yī)療機構自發(fā)形成的行業(yè)采購協(xié)會，集合該醫(yī)院或該地區(qū)醫(yī)療機構對醫(yī)療物資的采購需求，采用詢價招標的方式，同中標的多家供應商簽訂總采購合同，并同各醫(yī)療機構簽訂提貨協(xié)議。采購團隊或采購協(xié)會通過集合采購提高自身議價談判能力，并聯(lián)合銀行等金融機構為醫(yī)療物資使用機構提供采購融資服務，達到物品使用效率和資金應用效率共同最大化。

（三）建立完善的采購審計和監(jiān)督體系

建立完善的醫(yī)療物資采購審計和監(jiān)督體系是維持醫(yī)療衛(wèi)生機構采購工作持續(xù)穩(wěn)定開展的重要決定因素。首先，要成立采購團隊相對應的采購監(jiān)督部門，監(jiān)督部門中應設立采購價格審核、醫(yī)療物資質量審核及招標流程監(jiān)督等專職崗位，培養(yǎng)相關崗位專業(yè)技術人才。其次，建立和完善采購組織的相關工作制度，其中包括招標會議制度、物流監(jiān)管制度及資質認證制度等，充分發(fā)揮審計監(jiān)督機構對醫(yī)療物資采購的監(jiān)管審查職責。最后，開放及擴大醫(yī)療機構民主監(jiān)督的渠道及范圍，積極推行公開化的采購群眾監(jiān)督制度，形成專職部門、群眾監(jiān)督、輿論監(jiān)督相結合的監(jiān)督管理機制，使得醫(yī)療衛(wèi)生機構的采購活動更加規(guī)范、專業(yè)和高效。

篇（9）

資金是企業(yè)的血液，是企業(yè)得以生存、發(fā)展的外在表現(xiàn)形式，是企業(yè)欣欣向榮、蒸蒸日上、不斷發(fā)展的直接源動力。任何企業(yè)的生存和發(fā)展都必須依賴于有效投入和合理運作，科學的資金管理是企業(yè)發(fā)展壯大的有利保證，這對目前我國多元化經(jīng)營的電力集團這種多元化的經(jīng)濟聯(lián)合體尤其重要。在市場經(jīng)濟迅猛發(fā)展的今天，尤其是我國加入WTO以后，來自國內(nèi)外的競爭日趨激烈，如何加強電力集團公司的資金集中管理，提高經(jīng)營管理水平，已成為促進電力集團公司發(fā)展的重要課題。

一、多元化經(jīng)營的電力集團實行資金集中管理的必要性

1．多元化經(jīng)營的電力集團所屬單位較多，分布在全國各地，長期以來企業(yè)資金帳戶分散，資金基本都沉淀在當?shù)刭~戶，使用效率差，集團公司可掌握、調(diào)度的資金量少，難以集中到足夠的資金來滿足生產(chǎn)、基建的需要，必要時還要依靠大量銀行貸款來解決投資和流動資金短缺的問題，使得資金成本居高不下，財務負擔沉重。通過資金集中管理，成立資金結算中心，以經(jīng)濟獎罰措施及適當?shù)男姓侄危皶r集中應上交的資金及部分閑散資金，可以使分散、閑置的資金形成龐大、雄厚的資金優(yōu)勢，來保障重點項目的資金需要。

2．資金集中管理是強化多元化經(jīng)營的電力集團管理、提高經(jīng)濟效益的需要。資金的不足是制約多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團發(fā)展的重要因素。因此，公司集團應把資金增值作為增加經(jīng)濟效益的一大支柱來確立。同時，應針對基層各單位經(jīng)濟管理工作有自成體系、相互封閉、互不往來的弊端，通過結算中組織資金調(diào)度，來強化企業(yè)資金流量的控制管理，加強企業(yè)之間的相互溝通、交流，提高企業(yè)管理水平。

3．資金集中管理，多元化經(jīng)營的電力集團可以通過結算中心對基層單位賬戶的監(jiān)管，通過預算管理對資金收支性質的審核，降低企業(yè)非生產(chǎn)現(xiàn)金的支出，杜絕企業(yè)之間違規(guī)拆借，減少資金損失。

二、現(xiàn)有資金集中管理模式的不足

1．集權分權的程度掌握制度不合適。資金集中管理的總體原則“總體集中，適度分權”的度把握不好，在某些方面存在控制過細的問題，缺乏靈活性，造成基層單位自主積極性不高，過分依賴集團公司，自身風險防范意識差。同時部分單位為逃避資金集中管理，利用一些不合規(guī)的手段套取資金，支付預算外項目，容易違反財務制度。

2．信息網(wǎng)絡支持手段滯后。目前只實現(xiàn)了資金預算管理系統(tǒng)和資金支付系統(tǒng)的對接，而資金預算系統(tǒng)只是一個單獨開發(fā)的小模塊，與公司全面預算管理要求還有相當大的差距，不能勝任資金集中管理的需求。財務信息傳遞及分析功能不足，缺乏有力的信息溝通手段，容易造成母公司信息掌握不完全，在部分事情的處理上形成決策效率低甚至失誤的現(xiàn)象，不僅降低了資金使用效率，而且容易給正常的基本建設和生產(chǎn)經(jīng)營帶來負面影響。

3．環(huán)節(jié)增多，效率降低。由于管理系統(tǒng)和管理軟件不能全面滿足資金集中管理的需要，造成審批環(huán)節(jié)增多，而審批手段落后就造成財務人員工作負擔加重，時間效率下降，只注重細節(jié)和環(huán)節(jié)上的問題，而缺乏全局考慮。

4．預算管理手段落后。由于目前沒有真正做到以全面預算管理為目標的資金集中管理，只是達到了資金集中存放和相對的集中調(diào)配。資金管理沒有將資金的籌集、投放結合起來，資金的時間價值沒有充分得到利用。

三、完善對策

1．適當把握集權與分權的尺度。多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團應按照“總體集中，適度分權”的管理原則，在充分肯定集權的基礎上，打破高度集權，吸收集權與分權的優(yōu)點，適當在某些方面實行分權。在集權方面，母公司主要在方向性和戰(zhàn)略性的問題上進行領導管理：在分權方面，各基層單位主要對具體的、戰(zhàn)術性的問題，如成本管理、費用控制等自行運作管理，集團予以宏觀指導。這樣做，既不影響某些集團所屬單位的法人地位，有利于總部集中精力，做好市場和宏觀規(guī)劃，把握集團的總體發(fā)展方向，又可建立科學合理、分工明確的崗位責任制和有效的激勵機制，從而提高全員參與資金集中管理的主動性逐步規(guī)范資金運行機制，最大限度地規(guī)避和化解財務風險，實現(xiàn)積極規(guī)避資金風險、提高資金使用效率、降低資金成本的資金管理目標。

綜合考慮多元化經(jīng)營的電力企業(yè)集團情況，以下幾方面的權力應集中到集團本部：(1)投資決策權：包括對各成員單位新建、擴建、改造、修繕投資和對外股權投資的決策權應該集中。(2)各成員單位接受外部投、融資的決策權。為了更好的控制整個集團的融資風險，保持合理的資本結構，避免因融資不當而危及集團生存，公司應把握以下融資決策權：重大投資項目的融資、超過資產(chǎn)負債率按權限的舉債融資、導致股權比例變動的融資、增加注冊資本的融資、成員單位的并購融資與租賃融資、發(fā)行債券、發(fā)行股票以及成員單位改制中所涉及的融資問題。(3)成員單位資產(chǎn)重組的決策權。包括成員單位對外投資、合并、分立、轉讓、改制等資本運營活動的決策權應集中在集團。(4)重要財務政策的制定權不能分散到各成員單位。(5)基本建設和技術改造項目的貸款權、流動資金的貸款權、對外擔保以及企業(yè)所得稅的結算權應該由集團集中管理。

篇（10）

一、企業(yè)信息化的基本內(nèi)容

企業(yè)信息化是指企業(yè)應用現(xiàn)代信息技術，開發(fā)和利用信息資源，做出決策，以提高企業(yè)的運行效率和競爭力水平。具體內(nèi)容包括如下幾個方面：

(一)完善企業(yè)的組織結構和管理制度

結合企業(yè)發(fā)展規(guī)劃，合理構建企業(yè)的業(yè)務流程和管理流程，以信息技術對企業(yè)管理模式的影響為依據(jù)，構建企業(yè)的兩個基本數(shù)據(jù)庫，一個數(shù)據(jù)庫用來描述企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營活動和管理活動中的數(shù)據(jù)及其關系；另一個數(shù)據(jù)庫用來描述企業(yè)高層決策者的決策信息。

(二)實現(xiàn)管理信息化

建立相關的自動化及其管理系統(tǒng)，廣泛應用計算機輔助設計(CAD)技術，縮短產(chǎn)品的開發(fā)周期，實現(xiàn)產(chǎn)品設計自動化。建立企業(yè)的計算機管理信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)管理信息化。在市場分析、原料采購、生產(chǎn)調(diào)度、庫存管理、成本核算、產(chǎn)品營銷等過程中全面采用計算機管理信息系統(tǒng)，以實現(xiàn)企業(yè)管理的現(xiàn)代化和決策的科學化。

(三)完善企業(yè)的網(wǎng)絡系統(tǒng)

通過建立Intranet，給企業(yè)提供查詢信息的通用平臺，并利用這一網(wǎng)絡結構，將企業(yè)的各個自動化系統(tǒng)與管理系統(tǒng)及數(shù)據(jù)庫以網(wǎng)絡的方式進行重新整合，從而達到企業(yè)信息資源的最佳配置，形成企業(yè)內(nèi)部一個統(tǒng)一的信息系統(tǒng)，這樣可使各部門對發(fā)生的業(yè)務作出快速反應，使企業(yè)中的人流、物流、資金流在信息流的科學管理下，實現(xiàn)有序流動；通過建立Extranet，使企業(yè)與合作伙伴、供應商、客戶和消費者之間實現(xiàn)信息共享；通過接入Intemet，可實現(xiàn)內(nèi)聯(lián)網(wǎng)、外聯(lián)網(wǎng)的互相連接，加強企業(yè)內(nèi)外部信息的交流。企業(yè)可通過網(wǎng)絡大力宣傳自己的產(chǎn)品，樹立企業(yè)形象，實現(xiàn)對市場的預測和市場對企業(yè)的信息反饋，為企業(yè)的經(jīng)營決策提供信息支持。

(四)杜絕浪費、節(jié)約資金、減少消耗、降低生產(chǎn)成本開發(fā)利用信息資源，企業(yè)要依靠網(wǎng)絡和信息系統(tǒng)加工處理和傳遞企業(yè)內(nèi)部信息，以便合理配置企業(yè)各種資源。企業(yè)需要借助信息技術手段，建立高速、大容量的外部采集、加工和傳輸系統(tǒng)，制定合理的產(chǎn)品價格，縮短產(chǎn)品設計、生產(chǎn)、流通周期，調(diào)整生產(chǎn)任務和生產(chǎn)結構，開發(fā)新產(chǎn)品，以適應市場需求的變化。對企業(yè)采集的各種信息應及時進行存儲、加工、分析、預測，以提高企業(yè)管理者的決策水平和企業(yè)的市場競爭力。

(五)加大資金的投入力度，提高員工素質

隨著企業(yè)信息化的發(fā)展和網(wǎng)絡財務的深入進行，企業(yè)的生產(chǎn)、管理都將緊密圍繞著信息流來組織實施。面對這種局面，企業(yè)需要一批高素質的數(shù)據(jù)處理人才、信息技術人才和信息管理人才，來幫助企業(yè)決策者分析信息、處理信息，及時做出決策，保證戰(zhàn)略管理的實施，有效進行信息戰(zhàn)略控制。培養(yǎng)企業(yè)員工具備開發(fā)和利用信息資源的意識和能力，樹立良好的信息道德，形成企業(yè)信息文化氛圍，提高企業(yè)的創(chuàng)新能力，加速規(guī)范化、標準化、數(shù)字化人才的培養(yǎng)和信息服務體系的完善。

二、企業(yè)信息化的發(fā)展過程

(一)企業(yè)信息化的初級階段

這一階段是企業(yè)信息化的準備工作。重點解決企業(yè)內(nèi)部不同部門間信息的共享及信息的交流問題。企業(yè)的商業(yè)運作大都從簡單、低成本和極初等的技術應用開始，然后開始企業(yè)的網(wǎng)站建設，企業(yè)通過建立自己的網(wǎng)站，可以增加企業(yè)與外界接觸溝通的機會，使企業(yè)了解國內(nèi)外同行業(yè)及相關行業(yè)的發(fā)展狀況，同時也可以宣傳自己的產(chǎn)品，向外界自己產(chǎn)品的信息。企業(yè)網(wǎng)站擔負著信息和收集信息的雙重功能，所以，完善的網(wǎng)站建設是企業(yè)信息化的初級階段。

(二)企業(yè)內(nèi)部管理信息化階段

這一階段，內(nèi)部管理信息化深入到企業(yè)實質性的業(yè)務運作中，實現(xiàn)企業(yè)的一體化集成管理，基本管理流程通過信息化手段來實現(xiàn)，供、產(chǎn)、銷的業(yè)務連貫，財務管理和業(yè)務處理一體化，具備一個實時有效的計劃和預算等。特別要注意的是在業(yè)務流程信息化過程中，改革傳統(tǒng)的業(yè)務結構，使業(yè)務流向優(yōu)化業(yè)務方式、提高運營效率、降低成本，獲得最大利潤的方向發(fā)展。加速業(yè)務運作，節(jié)約資源，提高效能。

(三)實現(xiàn)企業(yè)間的網(wǎng)絡化管理階段

這一階段主要是對外部資源的利用。激烈的市場競爭已經(jīng)促使企業(yè)在有效管理內(nèi)部資源的同時，必須注重外部的工作，跟蹤客戶的情況、開發(fā)市場，密切與供應商的聯(lián)系，以保證對市場變化的第一反應。如實現(xiàn)企業(yè)間供應鏈管理、客戶關系管理等。因此企業(yè)要明確目標、循序漸進、分布實施。以使企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營活動處于低成本、高效率的運作狀態(tài)中。

(四)實現(xiàn)與電子商務的協(xié)同階段

新經(jīng)濟環(huán)境下，各種資源可以實現(xiàn)全球范圍內(nèi)的優(yōu)化組合。企業(yè)信息化到了一定程度，已經(jīng)完成從傳統(tǒng)管理模式向現(xiàn)代管理模式轉變后，下一步的工作就是充分利用互聯(lián)網(wǎng)技術和開放的互聯(lián)網(wǎng)標準與供應商、客戶、經(jīng)銷商、銀行等相關部門實現(xiàn)業(yè)務數(shù)據(jù)層的鏈接，并將這些信息全面融入到網(wǎng)絡財務的全新模式中；而協(xié)同商務是指供應鏈與客戶關系管理的集成，它執(zhí)行供應鏈中從供應商到最終用戶的物流功能，協(xié)同管理對企業(yè)供應鏈上的合作伙伴實行統(tǒng)一管理、利益共享、互相協(xié)商。

三、信息化與網(wǎng)絡財務的關系

企業(yè)信息化是基礎，網(wǎng)絡財務是核心。他們有著共同的技術基礎和相同的發(fā)展目標。信息化包含網(wǎng)絡財務，網(wǎng)絡財務是企業(yè)信息化的一個重要組成部分。

(一)企業(yè)信息化推動了網(wǎng)絡財務的發(fā)展

企業(yè)信息化是指企業(yè)培育和發(fā)展具有信息獲取、信息傳遞、信息處理等功能的智能化工具，并使之服務于企業(yè)的管理活動中。企業(yè)信息化為企業(yè)開展網(wǎng)絡財務提供了一種全新的信息環(huán)境，并對企業(yè)組織流程、業(yè)務流程及管理觀念產(chǎn)生了重大影響，在企業(yè)信息化過程中，企業(yè)與供應商、消費者、金融機構等相關部門建立了緊密聯(lián)系，并通過信息網(wǎng)絡收集傳送財務信息，進行業(yè)務處理。互聯(lián)網(wǎng)的高效率應用到企業(yè)的業(yè)務過程中，使企業(yè)實現(xiàn)財務、業(yè)務的協(xié)同管理，真正發(fā)揮網(wǎng)絡財務作的用，網(wǎng)絡的實時作用只有通過企業(yè)信息化建設才能夠體現(xiàn)。但如果只有信息化的基本設施，信息資源不能共享，也不能使信息流發(fā)揮作用，因此說企業(yè)信息化建設與網(wǎng)絡財務的關系是基礎和發(fā)展的關系。

篇（11）

社區(qū)物業(yè)管理與社區(qū)業(yè)主之間的關系應該是在平等協(xié)商基礎之上的合作關系，業(yè)主通過支付報酬的方式換取物業(yè)管理公司的市場化服務，而物業(yè)管理方通過提供物業(yè)服務的方式滿足社區(qū)居民利益，對社區(qū)物業(yè)進行有效管理。但由于社區(qū)物業(yè)管理公司人員素質不高、觀念陳舊，很少有接受正規(guī)培訓的物業(yè)管理人員，導致物管人員的服務意識不足，管理行為簡單粗暴。比如在業(yè)主的裝修入住前期，社區(qū)物業(yè)以防止閑雜人員進入，確保社區(qū)整體環(huán)境統(tǒng)一為借口，強制業(yè)主使用社區(qū)物業(yè)統(tǒng)一提供的沙子、水泥、防護窗等。當然社區(qū)物業(yè)如果能夠按照市場價格方便社區(qū)居民，那則是善意之舉。但是其提供的服務卻超出市場價格，如果社區(qū)業(yè)主不同意社區(qū)物業(yè)的相關管理行為，社區(qū)物業(yè)就可能單方面采取關閉水電煤氣等相關基礎設施的方式逼迫業(yè)主就范。

任意更改設立收費項目及收費標準

收費項目和收費行為是社區(qū)物業(yè)管理方獲取相關利益的最主要方式，但是不規(guī)范的收費項目和收費行為卻直接侵犯了業(yè)主的利益，形成一種不平等的合作關系。一方面社區(qū)物業(yè)管理方私自設立收費名目。如以車輛管理費、水電安裝費、自來水二次加壓費等名義隨意收費。另一方面超出國家規(guī)定標準收費。社區(qū)物業(yè)管理公司在未經(jīng)社區(qū)業(yè)主或業(yè)主委員會同意的情況下超過價格主管部門規(guī)定的標準任意變更社區(qū)物業(yè)范圍內(nèi)的收費項目及收費標準。如超標準收取裝修押金、垃圾清理費、水費、電費等。不少物業(yè)管理公司的運作完全圍繞經(jīng)濟利益，對沒有收益的事情沒有興趣，小區(qū)物業(yè)管理的行為演變成了單純的收費行為。

任意改變社區(qū)物業(yè)的整體規(guī)劃

在開發(fā)商交房以后，由物業(yè)公司接收管理，但相關的配套設施還需要一段時間才能完成。物業(yè)管理方并沒有嚴格按照原有的社區(qū)規(guī)劃對社區(qū)進行管理，而把原本屬于社區(qū)全體居民的綠地、道路等變更用途，比如把社區(qū)的原有道路轉變成收費的停車場等。

城市社區(qū)物業(yè)管理行政化的主要原因

1.社區(qū)業(yè)主缺乏合作能力導致集體行動困境

社區(qū)物業(yè)管理的強勢行政化行為是與社區(qū)業(yè)主的弱勢地位相對而言的。社區(qū)業(yè)主之所以處于一種相對弱勢地位，則是由于社區(qū)物業(yè)管理方與社區(qū)業(yè)主之間地位的非對等性，與組織化的物業(yè)管理方的強勢行為相比，缺乏共同體意識的原子化社區(qū)居民則處于一種相對弱勢地位。一方面由于社區(qū)居民之間本身缺乏有效的合作能力，其無法對社區(qū)物業(yè)的行政化行為進行有效的監(jiān)督。另一方面社區(qū)居民即使能夠合作，但在合作的過程中也容易產(chǎn)生搭便車的問題導致集體行動的困境。正如美國學者曼瑟爾•奧爾森所說，“如果一個集團中所有個人在實現(xiàn)了集團目標后都能夠獲利，由此也不能推出他們會采取行動以實現(xiàn)那一目標，……有理性的、尋求自我利益的個人不會采取行動以實現(xiàn)他們共同的或集團的利益”。

對于社區(qū)物業(yè)管理方的行為直接損害了社區(qū)業(yè)主利益，社區(qū)居民很難形成合力共同維護其利益。因為在多元產(chǎn)權構成的利益共同體中，成員越多、規(guī)模越大，每個委托人分享的份額就越小，多元產(chǎn)權主體搭便車的傾向就越嚴重，一旦出現(xiàn)搭便車的個體行為，就會帶來群體共同意志的瓦解和集體行動邏輯的混亂。除非一個群體中人數(shù)相當少，或者除非存在著強制或其他某種特別手段以促使個人為他們的共同利益行動，否則理性的、尋求自身利益的個人將不會為實現(xiàn)他們共同的或群體的利益而采取行動。如果社區(qū)業(yè)主對物業(yè)管理方的行為不能形成任何的壓力，這就進一步強化了物業(yè)管理方的行政化行為。

2.社區(qū)居民需求多元化導致社區(qū)利益分化

隨著住房體制改革的不斷深入推進，現(xiàn)在城市的物業(yè)小區(qū)都是由不同社會地位、不同工作單位、不同工作性質的異質性社會成員構成，社區(qū)居民的需求更加多元化，他們對社區(qū)共同利益的認知和保護能力也是不同的，因此在面臨著社區(qū)物業(yè)管理方不當行為時的反應也有所不同的。一方面，社區(qū)業(yè)主購房住房的動機是多元的。社區(qū)業(yè)主購買住房可能是投資升值，也可能是自住，社區(qū)居民購房的動機不同導致社區(qū)居民很難建立起相似的共同利益。對于居住在社區(qū)里暫時租客與長期使用者，以及自住業(yè)主與投資業(yè)主來說對社區(qū)利益的需求都是不一樣的，只有居住在社區(qū)內(nèi)的真正業(yè)主才會關心社區(qū)的公共利益。另一方面，社區(qū)居民收入水平不同。收入水平的分化導致對于社區(qū)提供服務的需求也是多元的，對于收入水平較高的群體由于喜歡高品質的生活，能夠承擔較高的收費；而對于收入較低的群體來說則喜歡收費較低的服務項目。社區(qū)內(nèi)不同群體利益的分化已經(jīng)是一個不容忽視的事實，社區(qū)內(nèi)居民行為取向的多元化無助于遏制物業(yè)的行政化。

3.社區(qū)物業(yè)產(chǎn)生過程異化

社區(qū)物業(yè)關系的運行邏輯是，城市居民向房地產(chǎn)開發(fā)商購房后成為業(yè)主，通過召開業(yè)主大會產(chǎn)生業(yè)主委員會作為自己的自治機構，業(yè)主委員會根據(jù)業(yè)主大會的決定代表業(yè)主與物業(yè)管理公司簽訂物業(yè)管理服務合同，將物業(yè)管理業(yè)務委托給物業(yè)管理公司，物業(yè)管理公司向業(yè)主提供各種物業(yè)管理服務，業(yè)主則需要付費來購買物業(yè)管理服務。也即說社區(qū)物業(yè)管理應該是社區(qū)業(yè)主委員會根據(jù)業(yè)主大會的決定聘用，而實際上社區(qū)業(yè)主以及業(yè)主委員會很難對其施加任何的影響。因為大多數(shù)情況下物業(yè)管理方作為一個既定的事實而存在被社區(qū)業(yè)主所接受，從一開始就確定了業(yè)主和服務方之間的不平等關系。

在現(xiàn)行制度安排下,一旦購房者決定購買開發(fā)商的房屋,他個人就已經(jīng)同意接受了開發(fā)商主導的物業(yè)服務。因為根據(jù)2007年修訂的《物業(yè)管理條例》第三章第二十五條規(guī)定，建設單位與物業(yè)買受人簽訂的買賣合同應當包含前期物業(yè)服務合同約定的內(nèi)容。這里看似在保護業(yè)主的權利，其實也在一定程度上限制了業(yè)主選擇物業(yè)的自，只能被動接受社區(qū)物業(yè)管理提前存在和介入社區(qū)管理的既定事實。這也使得部分根本就不具有任何資質的物業(yè)管理公司堂而皇之的作為一個既定事實對社區(qū)物業(yè)進行管理，進而在心理上強化了其處于強勢地位的事實。

4.政府及相關部門監(jiān)督管理職能缺失

社區(qū)物業(yè)管理行政化的一個重要的誘因在于政府及相關部門職能的缺位，政府及相關部門并沒有對社區(qū)物業(yè)管理中的不當行為進行有效的監(jiān)督管理。在社會轉型過程中國家、市場、社會三者之間權力再分配的不對稱性決定了社區(qū)物業(yè)關系中的權力博弈是力量對比失衡的非均衡性博弈。因此政府及其相關職能部門的監(jiān)督管理對社區(qū)的和諧發(fā)展顯得異常重要。根據(jù)現(xiàn)行法律法規(guī)規(guī)定，縣級以上房地產(chǎn)行政主管部門的職責是對房地產(chǎn)行業(yè)和物業(yè)管理行業(yè)進行行業(yè)管理和監(jiān)督。而在現(xiàn)有的房地產(chǎn)市場亂象頻出沒有能夠有效治理的情況下，政府并沒有動力去監(jiān)管基層社區(qū)的物業(yè)管理的一系列不規(guī)范行為。

由于物業(yè)管理公司并非純粹的市場化運作，而是摻雜著一些行政部門和利益集團的利益，導致相關政府主管部門并沒有能夠及時糾正問題，相反由于其縱容行為進一步強化了社區(qū)管理方的行政化行為。雖然小區(qū)業(yè)主的維權意識在不斷高漲，維權行為不斷出現(xiàn)，但是如果每一次正當?shù)木S權行為得不到政府的積極參與支持，維權行為就很難得到好的社會效果。如果政府部門能夠及時糾正社區(qū)管理中存在的不當行為以及對于社區(qū)居民反應的問題能夠及時回應，就能弱化物業(yè)管理方的權力過大等行政化行為，減少社區(qū)范圍內(nèi)的各種糾紛，構建良好的社區(qū)公共秩序。

促進城市社區(qū)物業(yè)管理良性發(fā)展的對策

社區(qū)物業(yè)管理作為社會化、市場化的管理行為，對于城市住宅小區(qū)的日常管理和維護，對于改善人居環(huán)境、穩(wěn)定社會治安、促進和諧社會建設方面發(fā)揮了重要作用。但在管理過程中存在的行政化管理行為，不但與我國基層社會管理機制創(chuàng)新背道而馳，而且還影響了社區(qū)物業(yè)治理的績效，導致社區(qū)業(yè)主無法享受基本公共服務，降低了社區(qū)居民的滿意度，甚至導致各種的發(fā)生。因此必須采取有效的措施化解社區(qū)物業(yè)管理中的行政化傾向，維護社區(qū)業(yè)主利益，促進基層社區(qū)和諧穩(wěn)定發(fā)展。

1.建立和完善城市基層社區(qū)自治組織

在城市基層社區(qū)管理范圍內(nèi)主要存在兩大社區(qū)自治組織，社區(qū)業(yè)主委員會和居民委員會，它們作為基層社區(qū)自我管理自我教育自我服務的自治組織，可以部分消減物業(yè)公司與社區(qū)業(yè)主之間權力的非對稱性，對于基層社區(qū)物業(yè)管理的行政化行為有著一定的抑制功能。但在當前社區(qū)業(yè)委會和居委會面臨著一系列的困境導致其并沒有能夠發(fā)揮其應該具有的功能。對于業(yè)主委員會來說，它們面臨的問題有：首先，在部分的物業(yè)小區(qū)內(nèi)，根本就不存在業(yè)主委員會。業(yè)主委員會的成立需要一定繁瑣的程序，如果缺乏社區(qū)物業(yè)和相關部門的支持，社區(qū)業(yè)委會的成立將是一個漫長的過程。其次，業(yè)主委員會的日常運轉增加了社區(qū)業(yè)主的經(jīng)濟負擔。業(yè)委會作為業(yè)主們的自治組織，其日常運轉經(jīng)費來源于全體業(yè)主的繳費，這無疑增加了業(yè)主的經(jīng)濟壓力。如果業(yè)主不愿意繳納費用，業(yè)委會則根本無法正常運轉。再者，即使存在業(yè)委會，但業(yè)委會內(nèi)部利益的分化可能導致其根本不能維護業(yè)主的共同利益。因為業(yè)主和業(yè)主委員會是一種委托關系，在這種關系模式下，由于信息不對稱，委托人難以對人的行為決策進行全面的、徹底的監(jiān)督和約束，于是就存在一個人的“道德風險”問題。而且，在一個社區(qū)內(nèi)有諸多的業(yè)主，業(yè)主委員會在履行職責的過程中，其所有權的主體并不是單一的，而是多元的。這些多元主體之間既有共同的公共利益,也有各自的特殊利益需求。因此在具體的事務處理過程中，就很容易出現(xiàn)利益上的紛爭。

正如有關的研究顯示，當前業(yè)主委員會存在五大難題：業(yè)主大會召開難、業(yè)主委員會籌建難、正常運作難、司法維權難以及對業(yè)主委員會及其成員監(jiān)督難。所以在當前的現(xiàn)實困境下，為了減少社區(qū)物業(yè)管理方的行政化行為，在不斷建立和完善社區(qū)業(yè)主委員會的同時，可以通過不斷完善社區(qū)居民委員會的功能消解社區(qū)物業(yè)管理方的利益沖動。因為社區(qū)居民委員會作為一個既定的維護社區(qū)居民利益的組織具有較強的合法性和權威性，其具有足夠的權威能夠協(xié)調(diào)社區(qū)居民與社區(qū)物業(yè)管理方之間的糾紛，維護社區(qū)各方的利益。當然社區(qū)自治組織的存在并不是一個與社區(qū)物業(yè)管理公司的對立性存在，而是通過多元合作式的治理共同維護社區(qū)相關利益方的利益，維護社區(qū)物業(yè)可持續(xù)性發(fā)展。

2.加強城市物業(yè)社區(qū)共同體意識建設

社區(qū)本應是居民的生活共同體，本應是鄰里而居、守望相助，但由于居民在各自的工作和生活中難有交叉匯集，加之居民的社會地位、教育和職業(yè)經(jīng)歷亦各不相同，故難有情感交集，難以形成共同意識。因此加強物業(yè)社區(qū)共同體精神建設，增強社區(qū)居民的認同感是促進社區(qū)物業(yè)良性發(fā)展的重要措施。一方面需要增強社區(qū)業(yè)主的主體性意識。物業(yè)小區(qū)是業(yè)主的小區(qū)而不是物業(yè)公司的小區(qū)，物業(yè)管理本質上是業(yè)主行使共同管理權利的體現(xiàn)，業(yè)主作為物業(yè)的所有人，是物業(yè)管理的主導者和物業(yè)服務的消費者，并通過業(yè)主大會行使物業(yè)管理的權利。另一方面需要加強社區(qū)居民之間的互動和參與，增強社區(qū)居民之間的了解和信任，構建具有社區(qū)特色的社區(qū)文化，增強社區(qū)居民之間的認同感和歸屬感，最終使得居民小區(qū)真正成為親密無間、守望相助、出入相友的和諧物業(yè)小區(qū)。

3.加強政府及相關部門在社區(qū)物業(yè)治理中的責任

首先，規(guī)范社區(qū)物業(yè)管理者的準入資格和退出機制。一方面要完善社區(qū)物業(yè)的準入機制，加強社區(qū)物業(yè)管理人員隊伍建設，提升社區(qū)物業(yè)管理人員素質。對于沒有物質管理資質的企業(yè)在社區(qū)中的存在，相關部門應該采取嚴查的方式禁止其進入。另一方面要完善社區(qū)物業(yè)退出機制。如果社區(qū)物業(yè)管理中存在一系列不規(guī)范的行為而且不能及時更改就要取消其相關的資質。

其次，規(guī)范社區(qū)物業(yè)管理者權力，加強對社區(qū)物業(yè)管理監(jiān)管。雖然社區(qū)居民有著強烈的社區(qū)物業(yè)管理需求，但由于社區(qū)物業(yè)管理方不當?shù)墓芾矸招袨槿趸松鐓^(qū)居民的物業(yè)需求，而且導致物業(yè)和業(yè)主在許多情況下成了勢不兩立的對立面。因此為了社區(qū)物業(yè)管理的可持續(xù)發(fā)展，政府及其相關部門要規(guī)范社區(qū)物業(yè)管理者的權力，加強對社區(qū)物業(yè)監(jiān)管，規(guī)范物業(yè)管理企業(yè)的收費行為。而且由于社區(qū)物業(yè)管理是一個低技術含量的低端行業(yè)，其所需的勞動力并非高端人才，這就決定了物業(yè)管理的人工成本是低廉的，物業(yè)管理不能是也不能被允許是暴利的行業(yè)，因此，政府要嚴格禁止社區(qū)物業(yè)管理中存在的暴利行為。