高管培訓總結大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇高管培訓總結范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

本次課程，李老師主要是結合其個人經歷、培訓經驗及個人思考，帶領我們對本書進行了一次梳理，對文中的主要框架、關鍵內容進行了指點。

對于成功，每個人都有不同的理解和體會，但是，不論從誰的角度，總離不開個體與大眾，個人心靈對自己的認可和社會關系對個人的評價，乃至人類歷史的評價，都是成功的組成部分，正如儒家對個人價值的成長歷程，修身、齊家、治國、平天下。

七個習慣可以分為三個階段，提供了開發個人和人際效能的漸進、連續和高度整合的方法，讓我們依次經歷“成熟模式”——由依賴到獨立，再到互賴，不斷進步。從人一開始的依賴其，通過積極主動（觀）、以終為始（為）、要事第一（得），達到個人心理對自己的認可，獲得個人領域的成功，也使自己邁入了獨立期；然后通過雙贏思維（觀）、知彼解己（為）、集思廣益（得），得到其他人的認同，獲得公眾領域的成功，標志著人已經完全融入到這個社會，能夠與其他人形成完整的共生互贏的狀態，也就是互賴期。但人與社會都是不斷向前發展的，要獲得持續不斷的進度，整個流程應該是一個不斷向前，持續推進的過程。也就是不斷強大自己的生理、心智、心靈以及社交情感，加強自己的知識儲備、保持身體健康、強壯個人意志和精神，不斷推動自己向前行進。

第一個良好習慣是積極主動，傳遞正能量。積極主動不僅指行事的態度，還意味著為人一定要對自己的人生負責。個人行為取決于自身的抉擇，而不是外在的環境，人類應該有營造有利的外在環境的積極性和責任感。通過積極主動，要對自己的言行舉止負責，把注意力放在自己能夠解決的事情上，向外傳遞正能量。

第二個良好習慣是以終為始，也就是以終為始在做任何事之前，都要先認清楚方向。一開始終點就是錯的，再怎么努力也無法使你到達正確的地方。所以，方向比努力更重要。在生活和工作中，要創造與應用個人及組織使命宣言，并當成是日常生活憲法，以期望的結果及個人重要的價值觀，來前瞻引導我們的活動，避免走彎路，事倍功半。

第三個良好習慣是要事第一，提高效率。李老師通過將時間和重要程度劃分為象限圖，深入為我們分析了各個象限代表的含義及其影響，提示我們將焦點放在第二象限活動上，按照個人的使命宣言、角色、目標及優先次序來規劃每周的時間并逐日的實踐，通過花費更多的時間在第二類事務來減少第一類事務的數量，把時間和精力放在真正重要事情上，并對不重要的事情說“不”。最后，李老師留給我們一份詳盡的每周工作計劃表，其詳盡程度完全可以成為后續日常生活及工作的計劃書，收獲較多。

第四個良好習慣是要形成雙贏思維，互惠互利才能長久。一般人看事情多用二分法：非強即弱，非勝即敗。雙贏者把生活看作一個合作的舞臺，而不是一個角斗場。互相之間的利益才能建立有效長久的人際關系，追求別人的利益也能招股自己的利益；要想得到更好更長的成果，要以互賴合作代替獨立競爭。

第五個良好習慣是要學會知彼解己，即既要知道對方在思考什么，也要能夠清楚的表達自己的思想及訴求。先尋求去了解對方，然后再爭取讓對方了解自己，要學會去傾聽，事先假設自己是完全不了解，而不要帶著主觀思想及情緒去傾聽。只有先了解了他人，他人才能更深入的了解自己，雙方的思想及意見才能得到充分的交流，彼此才能獲得更多的信任與依賴。

第六個良好習慣是集思廣益，簡單來說就是1+1＞2，其基本態度是如果一位具有相當聰明才智的人跟我意見不同，那么對方的主張必定有我尚未體會的奧妙，值得加以了解，正如古人所說三人行，必有我師。要珍惜別人的差異性及尋求第三變通方案，有差異證明存在進步的空間，通過差異來尋找第三變通方案，解決雙方的差異意味著進步。因此，雖然可能團隊合作需要花費更多的時間，但長期來看，結果必然好于單打獨斗。

篇（2）

一、組織建設

設立部門，明確部門工作職責并配齊人員：營銷總監、運營總監、財務總監。由于我們團隊只有4個人，缺少行政總監一職，所以行政總監一職暫時由我和財務總監共同擔任，行政總監的工作暫時由我和財務總監黃慧娟來完成。

二、文化建設

注重企業文化建設，提煉xx的文化“合眾共贏、激情創新”，既強調與集團的關系又突出公司傳媒性質的特征。秉承“誠信立足社會，服務創造未來”的經營理念，秉持“卓越服務、快樂生活”的企業使命，堅持以客戶為中心，主張“熱心、貼心、省心、放心、開心”的五心服務通過不斷營銷創新、積極進取，取得了良好成績，得到了社會各界的認可和鼓勵。

三、團隊建設

通過組織一系列活動來建設xx的大團隊：組織xx高管赴南安參加摩爾拓展訓練，培養xx團隊的團結合作能力;組織高管參加職業素養及商務禮儀的培訓，提高職業涵養;組織高管參加《企業文化：讓企業擁有生命》的課程培訓，使高管更清晰地認同公司文化。同時，在各項活動的開展過程中，我注意到給不同的同仁們創造不同的又適合他們個人的機會，讓他們有機會表現自己，鍛煉自己。

四、業績建設

篇（3）

中圖分類號：F272.92 文獻標志碼：A

1、研究的背景、目的及問題的提出

眾所周知，2003年中國上海汽車集團總公司并購韓國雙龍汽車，5年后折戟沉沙給人們留下了悲涼的記憶；聯想2004年12月并購IBMPc，超出想象的后遺癥為聯想帶來的不僅僅是財務危機；中國平安收購富通帶給國人的只有噩夢；中石油海外并購取得了矚目的成績但也付出了昂貴的學費。在全球經濟一體化的趨勢下，中國企業跨國經營參與全球競爭屢屢受挫，不得不重新思考中國的企業是否具備參與全球競爭的能力。應當從哪些方面來提高企業的競爭力，這成為要探究的重要課題。韓國的許多優秀企業成功的出現在中國市場，例如（中國）三星、現代汽車、LG電子、浦項鋼鐵和韓國鮮京（SK）集團等，嘗試基于企業高管團隊的視角分析韓資企業高層管理團隊的構建特點及有效運營的管理機制，對中國企業參與國際競爭和發展提供一些借鑒和幫助。

企業的高層管理團隊（TMT）承擔著制訂和實施企戰略的使命，對企業績效和組織發展至關重要。高管團隊本身具有高價值性、高稀缺性和難以模仿性，是構筑組織可持續競爭優勢的核心競爭力。面對經營環境日益復雜和瞬息萬變的各個影響因素，很多企業都已開始認識到單個高層管理人員所具備的專業知識和技能并不足以保證其完成企業經營過程中所面臨的所有復雜的問題，因此，企業的高層管理人員必須以團隊的形式來經營企業，以團隊的形式制定和執行企業的戰略，以團隊的形式應對企業動態的環境變化。企業無法只依賴某個企業家或者高級職業經理人來運籌帷幄。進而還要規避企業高管團隊可能會出現“派系林立”、“角色重復”、“唯一關鍵橋”和“缺乏內聚性”等不利于企業長遠發展的風險。

2、韓資企業高層管理團隊管理體系的構建

企業的發展前景似乎與個別高層管理者的素質、資質有著密切的關聯性，這就導致表向上是企業家個人在主導著企業家的命運，但是實際上是具備了豐富的人力資本存量、深厚的社會資本基礎、高水平動態能力的高管團隊才是企業持續發展的源動力。可以構建一模型，來反映企業高層管理團隊運營過程對企業績效的影響，如圖1所示。

2.1 韓資企業高層管理團隊構建特色

（1）注重團隊成員的價值觀。以儒家思想為核心的韓國傳統社會文化對韓國企業的經營理念、核心價值觀、企業倫理、企業道德等企業文化產生了深遠影響。在高層管理團隊成員的選拔中，韓資企業首先注重的是個人的道德品質和價值觀的取向，重人品和能力，這是選拔人才的最基本標準。如果人品不符合大眾所能接受的公序良俗的標準，價值觀不能與整個韓國社會的主流價值觀相契合，即使能力再出眾，也很難在管理團隊中立足，不為大家所接受。

（2）注重團隊成員的教育背景和國際閱歷。韓資企業非常看重團隊成員的教育背景，如果高管團隊成員是韓國人，首先要看他的畢業院校是不是在韓國排名靠前的知名院校，看他們的學校專業特色是不是很強；如果高管成員是中國人，以上海的韓資企業為例，任用綜合管理者時他們喜歡復旦大學的畢業生，認為文化底蘊深厚，綜合管理能力強，有良好的學緣關系，任用財經類專業人員時，他們愿意選用上海財經大學的畢業生，認為他們具有很強的專業技術能力。

在選擇高管人員時，他們也看候選者的經歷，比如，是否具有海外留學的經歷，是否具有跨國公司的就業經歷，所就職的公司是否屬于世界500強。如果候選人經歷豐富，也是進入高管團隊的有利條件。

（3）注重團隊成員的跨文化溝通能力。由于企業大多數高層管理著是從韓國過來的，他們來中國之前，公司都將對他們進行專門的培訓，培訓的項目大都包括：中國的文化、風俗習慣、中國的法律法規、中國的經濟財政政策、與中國行政機關相處的關系技巧等。有的公司直接將候選人員派到大陸、臺灣或香港的大學進行為期半年或一年的帶薪培訓。讓來大陸的高管人員做到知己知彼、有備無患。有效的規避在工作過程中的跨文化沖突，提高管理者跨文化沖突的處理能力。

（4）注重團隊成員的忠誠度。在韓國社會中，忠誠度是測量一個人的最基礎的選項，他們強調對國家、民族的忠誠；對家族的忠心、對家庭的忠誠；員工要忠于企業，同時企業也注重培養企業文化，讓員工主觀上感受到他們是企業這個大家庭中的一員。如果員工因為忠誠的緣故去尋找就業機會的話，他將付出高額的成本。因為忠誠的問題而失業的人在找工作的過程中很難被其他企業所接受。

篇（4）

一、培訓亮點：

1.組織學員現場參觀。通過對項目現場先參觀后講解的培訓方式，使得學員能夠更為直觀的了解到項目工程情況，物業服務的特色等，擺脫了原來坐在教室里比較枯燥的教學模式。

2.高管的職場心得分享。此次培訓增加了高管職場心得分享環節，希望通過個人豐富的職場閱歷，與大家分享自己獨特的個人體驗。本次邀請的分享者是世通公司總經理宋德勝，他以“職場人如何贏得未來”為主線，通過發生在自己身邊的大量成功案例向大家分享了自己的心得感悟：“工作要主動、努力、用心、不斷的學習，以把上級交辦的事情辦好的職業化心態做事，成為讓上級放心、對公司擁有高度責任心和忠誠度的員工，要注重個人職場品牌的建設，未來一定會掌握在自己手中。”宋總真誠的話語中充滿了智慧，博得了現場陣陣掌聲。

3.座談會更加關注員工的個性發展和職業規劃，通過兩天的培訓，新員工對公司發展前景充滿信心，同時對充滿人文關懷的公司文化非常認同，所有新員工在座談會上談到了自己目前存在的不足和改進之處，同時向大家分享了自己未來1-3年的職業生涯發展規劃。

二、存在的不足及提升措施：

1、培訓形式上比較單一，應該增加更多的互動和案例分享環節，讓更多的人參與進來。

2、培訓內容和時間應該增加，通過至少一周的時間讓新員工更加清晰的了解公司的戰略目標、發展規劃、企業文化、工作流程等相關知識，掌握個人職業生涯規劃方法、職業化素養和心態、團隊溝通技巧等綜合軟能力。

篇（5）

[中圖分類號]F240　[文獻標識碼]A　[文章編號]1006－5024(2009)08-0005-04

[基金項目]教育部人文社會科學研究課題“基于人力資本的高層管理團隊績效及評價體系研究”(批準號：06JA6300.42)；上海市(第三期)重點學科“管理科學與工程”資助項目(批準號：S30504)

[作者簡介]葛玉輝，上海理工大學管理學院教授，博士生導師，博士，研究方向為人力資源管理、勞動經濟學。(上海200093)

一、引言

伴隨著全球金融危機的加劇，企業面臨所謂“弱情境”的挑戰越來越大，這對企業應對各方挑戰的能力提出了更高的要求。單靠高管個人力量來掌控企業命運的時代逐漸式微，組織開始日益重視高管團隊的作用。高管團隊的戰略決策決定著組織績效，而高管團隊的認知過程驅動著其戰略決策的高質量行為。因此，探索高管團隊認知過程與組織績效的作用機制，是高管團隊研究向縱深發展的核心主題。

回顧高管團隊的研究脈絡，前期研究走的是“曲線研究”的路子：一是通過人口統計學特征來近似表達高管團隊的認知和社會心理過程；二是直接從團隊過程(如溝通、協調)出發研究其對決策行為的影響。經過20多年的研究探索，學界始終沒有破解高管團隊認知與組織績效之間的“黑盒子”，這就為研究留出探索的空間。隨著社會心理學和其他相關理論和方法研究的深入，加上前期研究的漫長探索經驗，突破高管團隊社會認知的難點也成為了國內外學者的強烈呼聲。

二、對已有文獻的評述

1.高管團隊相關研究。高管團隊的相關研究大體可以分為兩個階段：

第一階段研究(如圖1所示)的中心主要是通過高管的人口統計學特征來研究高管的認知和價值觀等心理特征，這階段研究的前提假設是高管的人口統計學特征可以作為高管認知框架的有效替代，盡管這種替代并不完整和準確。人口統計學的研究者認為，收集人口統計學數據而不是認知數據是因為“心理過程比較難考察和衡量”。相對認知變量來說，人口統計學變量被認為是更加客觀、解釋組織現象更加經濟和更容易進行測試的變量。所以，研究者一般都轉向研究高管職能背景、行業和企業任期、教育資質等人口特征變量與戰略決策制定和組織績效的關系上來。

在第一階段的中后期，研究者們將研究重點轉移到人口統計學特征的差異性上，普遍的一個假設就是人口統計學變量的差異代表了潛在或隱性認知過程的變化，差異性可能會對團隊和組織的績效有重要的影響。于是，很多學者對相關的影響機制進行了深入的研究。

而國內學者對高管團隊的研究起步比較晚，大致從2003年開始才陸續見到有相關的理論綜述和研究。其中，一些學者開始結合中國的情況來對高層管理團隊的人口統計學特征及其差異性對戰略效果、團隊效能、企業創新、企業績效等進行研究，豐富和完善了高層梯隊理論第一階段的研究模型。

但是，研究結果卻是不夠理想的：人口特征與戰略決策制定和組織績效的關系并不穩定，而且經常是相互矛盾的。這些相互矛盾的結果表明，先前人口統計學研究者對人口統計學特征差異與認知差異之間關系的假設過于簡單，與實際并不相符。同質的人口統計學特征并不必然產生同質的態度、信仰或價值觀。人口統計學特征指標使得我們難以認清驅動高管行為的真實心理和社會過程。

第二個階段研究者著重研究影響高管團隊人口統計學特征對組織產出作用機制的高管團隊過程(如團隊溝通、信任行為、領導行為和團隊氣氛等)及其情景調節變量。在此階段研究的基礎上，Carpenter等(2004)對之進行了總結，并對Hambrick和Manson(1984)的模型進行了第二次改進，如圖2所示。

改進后的高層梯隊模型除了區分并詳細列出兩類環境變量、列出一系列TMT特征外，最重要的一個特征是強調了情景調節變量在模型中扮演的角色。

高層梯隊理論的創始人Hambrick在2007年的理論回顧中總結了其中核心的四類情景變量：管理自由度、工作要求、權力配置狀況和行為整合狀況的研究情況。

Finkelstein(1992)是第一個進行高管團隊權力配置研究的人，他指出，高管團隊的一些成員有更多的話語權。所以當對TMT行為進行預測時，他們的偏好要給予更多的重視。

Hambrick(1994)引入行為整合這個概念。行為整合是指TMT參與共同和集體互動的程度。一個行為整合良好的TMT會共享信息、資源和決策。研究表明，高管行為整合與組織績效有直接的正向關系。

大致從2004年開始，國內學者們也開始研究高管團隊的行為過程和情景變量的調節作用。李文明和趙曙明(2004)提出從特征――過程――環境三個方面來對企業高管的行為過程進行整合。葉佳佳等(2006)對外部環境因素在高管團隊構成與戰略決策結果之間調節關系進行定性分析。張良久和周曉東(2006)對高管團隊的沖突進行了研究，提出了一個沖突動態分析模型，對團體動力學的研究有一定的幫助。王重鳴和劉學方(2007)研究內聚力對繼承績效的影響；孫海法(2007)探討了高管團隊價值觀和團隊氛圍對沖突的緩沖作用。劉軍等(2007)研究了企業環境變量對TMT沖突的調節效應。井潤田和孟太生(2007)研究了文件沖突與團隊過程的關系，探索文化對高管團隊的影響機理。

2.共享心智模型的相關研究。共享心智模型的研究路徑主要有三條：一是共享心智模型的前因變量的研究。具有代表性的是Kraiger和Wenzel的研究，提出了共享心智模型的四個前因變量：環境、組織、團隊和個體。國內學者對共享心智模型的前因變量進行了更為深入的分析，從群體合成特征的視角來研究，挖掘了共享心智模型的團隊互動特征。但總的來說，研究還有待進一步深入。二是共享心智模型的概念內涵特征的研究，試圖明確共享心智模型的結構模型，如Cannon－Bowers等(1993)和Mathieu等(2000)提出任務――團隊(人際)的兩維度模型，Kriger和Wenzel(1997)提出知識――行為――態度三維度模型。Cannon-Bowers等(2001從團隊知識的相似和分布特征上來進行分類，認為共享心智模型應分為四個維度：共享或重疊、相似或認同、相

容或互補以及分布，這個結構模型后來被眾多研究者所采用。金楊華等(2006)從認同式和分布式心智模型來研究虛擬團隊共享心智模型與團隊效能的關系。徐寒易和馬劍虹(2008)提出了一個被忽略的維度：共享心智模型的準確性。盡管眾說紛紜，但從研究的發展與研究的效果來看，采用認同性――分布性――準確性共享心智的三維度模型將是一個可行的方案。三是集中在共享心理模型與團隊行為和團隊效能關系的研究，如Smith-Jentsch和Mathieu(2005)從線性假設和交互效應假設來探討共享心智模型對組織效能指標的影響，這些研究大多認為團隊成員的知識結構特征會影響團隊成員間的溝通與交互，進而影響成員對團隊目標和價值的認同，最終影響團隊效能與團隊績效。總體來說，共享心智模型的研究脈絡如圖3所示：

共享心智模型作為團隊認知的心理表征，是團隊行為及過程背后的潛結構，它通過對團隊行為和團隊效能的作用，提升整個團隊和組織的績效。這也是共享心智模型相關研究的核心主線。

3.高管團隊結果變量的相關研究。在以往高管團隊的研究中，大部分研究選擇組織績效作為落腳點，默認了戰略決策制定行為與組織績效之間的一致性或者說是忽略了高層梯隊理論所強調的“特質一戰略決策一組織績效”的過程影響機理。但實際的作用過程并非如此簡單。良好的組織績效取決于戰略決策的質量，沒有高質量的戰略決策行為，組織績效是難以保證的。為此，白云濤等(2007)在研究中利用團隊對戰略決策過程和結果的滿意度、決策時間和團隊成員決策一致性等因變量作為衡量效標，來考察高管團隊戰略決策質量。事實上，前兩者是團隊效能性指標，后者是戰略制定狀況(主要是戰略的一致性)的指標。也就是說，高管團隊的戰略決策行為首先作用于團隊效能指標和戰略一致性指標，再由這兩個指標影響組織績效。這個觀點得到了實證研究的證實。周志成和朱月龍(2005)將團隊效能分為任務績效和周邊績效，即等同于組織績效。李銳和凌文輇(2006)指出團隊效能感越高，績效一般也越好。王大綱和席酉民(2007)在整合過去戰略一致性研究的基礎上，通過實證檢驗得出公司戰略的高度一致性與好的組織績效顯著相關。

綜合前述的研究成果，我們可以看出這些研究的脈絡，如圖4所示：

圖中虛線將圖分為兩部分，在圖的上面部分，是共享心智模型的相關研究，下面部分是高管團隊的相關研究。高管團隊開始的研究思路是認知取向的，并且寄希望于通過高管團隊的組織特征和結構特征來代替并衡量團隊認知。從研究結果來看，至少有兩點可以說明這個方向的研究是需要改進的。首先，研究只關注個體的人口統計學特征以及個體間的特征差異，忽視了高管團隊作為一個團隊的社會特性。其次，研究結果不穩定，高管團隊的人口統計學特征與組織績效關系不能一概而論。

三、基于人力資本的高管團隊共享心智與組織績效作用機制的研究拓展

1.整體研究拓展思路。正如前面所述，共享心智模型是團隊成員相關知識和技能的集合。如果從動態的角度來看，它是可以通過溝通、培訓和反饋等活動來建立和發展的。事實上，這是一個人力資本概念的范疇――人力資本是指勞動者受到教育、培訓、實踐經驗、遷移、保健等方面的投資而獲得的知識和技能的積累。高管團隊作為一個人力資本密集和權力密集的團隊，其人力資本產權狀況(產權界定狀況、人力資本的控制權、處置權和收益權狀況)，是共享心智模型的一個極為重要的前因變量，而這恰恰被大部分研究者所忽視。

近年來，一些學者開始了人力資本與高管團隊相結合的研究。杜克大學的Rebecca Zarutskie教授在2008年也指出了高管團隊人力資本研究的重要性，他利用首基金(firsttime fund)的數據來研究風險投資市場中高管團隊人力資本預測基金的績效。Kevin Schiek(2008)探討了風險投資企業中高管團隊人力資本對其投資組合和投資績效的影響。這些研究都顯現基于人力資本研究高管團隊的重要性，但這些研究大多沒意識到人力資本積累過程所承載的動態變化過程，更未破解高管團隊認知方面的難點。

筆者(2007)明確提出從人力資本的視角來研究高管團隊的必要性，而且還指出從人力資本的價值因子及其動態變化角度來研究高管團隊與企業績效之間的關系，并利用實證的方法得出一個高管團隊人力資本價值因子的研究模型，為高管團隊人力資本的研究進行了有益的探索和指出了初步的研究方向。

本文提出從人力資本的視角來研究高管團隊共享心智模型對組織績效的作用機制必將是一個全新視角，研究拓展思路如圖5所示。

首先梳理兩個人力資本因素的前因變量對基于人力資本視角的高管團隊心智模型的影響機理，然后通過測量高管團隊的共享心智模型水平來表征高管團隊的認知水平。同時明晰高管團隊心智模型(高管團隊認知)和高管團隊過程與團隊決策行為的相互作用機制，最后明確高管團隊心智模型與組織績效的作用機制，考察高管團隊決策行為、戰略一致性和團隊效能的中介作用。

2.理論拓展分析。研究的拓展可以從高管團隊共享心智模型的靜態和動態兩類的人力資本前因變量進行探討。

從靜態的角度來說，人力資本產權狀況(產權界定狀況、人力資本的控制權、處置權和收益權狀況)會潛在地影響高管團隊共享心智模型的水平，而這一點目前學界較少見到有相關的研究。通過運用人力資本的相關理論，理清人力資本產權狀況(產權界定狀況、人力資本的控制權、處置權和收益權狀況)對高管團隊共享心智模型水平的影響機制。

從動態的角度來說，人力資本的投資活動在高管團隊中主要體現為團隊成員相互學習啟發和團隊的培訓活動，這會通過團隊的互動，使個體知識轉化為群體知識。因此，人力資本的動態積累是影響高管團隊共享心智模型的重要前因變量。通過運用人力資本投資等方面的理論，來挖掘高管團隊人力資本投資的形式，特別是內隱形式對高管團隊共享心智模型的影響機制。

利用商業模擬實驗所得到的數據進行驗證性因子分析，確定高管團隊成員心智模型的人力資本因子模型，也即確定高管團隊成員心智模型內的知識分類和要素，如決策相關的知識、團隊相關的知識、資源相關的知識等從人力資本視角來研究高管團隊共享心智模型三維度模型：認同心智模型、分布性心智模型、準確性心智模型。利用復雜網絡的方法探討認同性、分布性、準確性共享心智模型與高管團隊過程和團隊決策行為的相互關系及關系之間存在的中介變量，采用時間序列分析法對以上三維度的共享心智模型進行動態的人力資本的積累規律探討，找出高層管理團隊過程與決策行為過程時間序列變化，從而開發出衡量高管團隊共享心智模型的自陳量表。探討高管團隊決策行為、戰略一致性和團隊效能等中介變量對組織績效的影響。通過研究使得高管團隊共享心智模型與組織績效間的錯綜復雜關系的神秘面紗被

揭開。

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（2）通過員工培訓，提高員工的自我成長能力，提高全體員工的參與意識、發現問題和糾正問題的能力，從而提升公司的管理水平和發展潛力。

（3）通過重建信息交流平臺，搞好公司網站建設和企業內部通訊的編寫工作，以此擴大企業宣傳和交流渠道，營造積極向上的企業文化氛圍。

1、 網站升級工作：

目的在于提高公司網站的內部使用率、外部點擊率和信息量，加強作為交流平臺的作用。

方法：可引進杭州慧泉軟件公司協助進行網站升級和建設工作。

具體負責部門：綜合部。

具體費用預算，另行確定。

2、 內部通訊編輯工作：

內部刊物是員工交流的平臺，也是企業文化工作的一個重要媒介。

計劃半年出一期。

組織方法：在公司高管領導下，由行政部牽頭，組成編輯部，負責運作。

每期排版印刷費用，預計3500元。

3、 企業內部診斷工作：

企業診斷和內部管理改革工作，完全采取公司內部自行組織的方式，不引進外部專業咨詢機構。由公司高管牽頭指導，按照計劃分步組織實施。培訓主講講師由公司高管擔任，公司內部有關人員輔助或者協助授課。

與員工培訓工作結合起來開展。引進美國最流行的企業診斷工具，通過全體員工的參與，以培訓的形式，借用各種調查問卷和測試表格，在培訓學習的過程中，發現和梳理企業存在的管理問題、企業文化特征和員工自身存在的問題。

培訓和診斷相結合的的過程，既是學習，又是尋找差距；既是提出問題，又是尋求解決方法。最終提出企業管理改革措施。

在培訓過程中，對企業管理和企業文化深層特征的認識、學習、解析、診斷，不是由一個人或幾個人完成，也不是由一個人或幾個人的思路主導，而是由全體參與人員共同進行。

利用這樣的工具進行企業診斷的過程，實際上是課題研究的過程。利用診斷工具，設計多個課題，通過培訓的形式，在全體人員參與的過程中，共同探討每一個研究課題，而不是由一個人或幾個人在課題研究中唱主角。

所有診斷結果，都是在公開透明的環境中，由全體參與者共同探討出來的。因此，大家對診斷結果會有高度一致的認同。同時，這樣的培訓和企業診斷會產生難得的企業文化效果：可以達到統一認識，提高參與意識，提高凝聚力的明顯效果。員工通過培訓，不但學習了最前沿的管理知識，而且對企業的發展現狀產生了深刻的認識；不但參與了企業的診斷全過程，而且為企業發現問題、解決問題、確定新的目標做出了貢獻。

與培訓相結合的企業診斷工作，由兩大部分工作組成。一部分，是培訓、討論、交流、學習和解析案例。另一部分，是測評、測驗、填表、統計、整理。其中，統計和整理工作有很大的工作量。這一工作需要組織人在培訓課后完成。

每一次培訓或集體課題研討結束后，需要專門安排人完成統計和整理工作。整理結果，作為下一次課題素材，用以共同學習、分析、研究、討論。

4、 內部診斷和培訓的組織方式：

組織工作：由高管負責組織領導，由行政部負責協調與配合。

培訓期間，需要分小組，各個組需要指定負責人。

研討培訓周期：每月2個半天，每半天研究一個課題。一共約10個課題。具體時間表另行確定。

參加人員：公司全體員工。

研討培訓形式：（1）授課、（2）討論、（3）發言、（4）案例分析、（5）測評、（6）資料整理、（7）總結。

研討培訓預算：1．05萬元（Lenovo ThinkPad 7675H4C 筆記本）。

5、培訓要達到的具體目標和效果

本次培訓的核心主題是團隊建設。要達到的目的是：理解團隊角色、團隊價值、團隊要素，學習團隊建設方法、步驟、原則，形成團隊意識，提高團隊凝聚力，最終在公司范圍內產生學習型團隊的企業文化氛圍。

培訓要達到的具體效果，體現在三個層次中：

第一， 在全體員工的范圍內，形成團隊意識、配合意識、溝通意識、服務意識、角色意識，培養主動學習、自我提高、融入企業的習慣和風氣，促進員工整體素質的逐步提高。

第二， 在骨干管理人員中，通過學習團隊建設方法、步驟、原則，培養改善團隊建設的能力、帶隊伍的能力、發現和培養骨干的能力，從而提高各個部門的工作效率和工作效果。

第三， 在公司決策層，通過培訓和診斷工作的開展，了解公司團隊建設和企業文化建設中存在的薄弱環節，分析產生不足的各種原因，進而形成改進團隊建設和企業文化建設工作的具體對策，最終實現提高全體員工的團隊意識，提高團隊凝聚力，在公司范圍內產生學習型團隊的企業文化氛圍。

6、培訓的考核與評價

（1） 本次培訓，是全體員工的必修課。每一個員工必須參加課程表安排應該參加的課程。

（2） 每一次培訓，課前10分鐘為員工簽到時間。簽到表作為培訓考核的依據之一。

（3） 在培訓課上，要求大家遵守紀律，認真參與，積極討論。每一次培訓中，要記錄在討論過程中每一個人的主動發言次數。記錄結果作為培訓考核的依據之一。

（4） 參加每一次培訓課程，原則上不可以請假，如果遇到不可克服的原因不能夠參加的，須直接向總經理請假。請假后，須通過抄筆記、閱讀并交書面作業的形式補課。

（5） 培訓期間，將根據需要，廣泛收集大家的意見，進行階段性效果評價、問題分析和總結。

（6） 培訓結束時的最后考核方式，另行確定。

篇（7）

1、完善培訓體系建設

培訓發展部在集團培訓管理章程的基礎上，切合操作實際，新制定《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》報批下發，《內訓師管理辦法》已提報審批；

2、確定酒店培訓課程體系并制定課程開發計劃

為各級員工在遠洲酒店職業生涯發展提供完善的培訓保障，培訓發展部通過與各功能總監的積極訪談及崗位分析，列出崗位所需知識點，形成《遠洲酒店培訓課程體系》。并根據課程體系內容推薦有資質、有經驗的部門經理、總監在時間節點要求內協同開發。現已完成課程大綱開發72個、課件46個；

3、酒店培訓工作支持及管理

為推進酒店日常培訓的執行，培訓發展部每季度將對酒店培訓工作進行檢核，主要檢查內訓師授課時數、新員工培訓執行、部門培訓計劃執行及員工人均課時數等。現已通報兩期檢查結果；

4、已完成培訓情況

計劃內：

A、酒店后備中層培訓

根據年度培訓計劃已于2月20日及5月30日在臨海牛頭山進行酒店備后中層第二期、第三期培訓及階段檢核；

B、酒店SOP培訓

2月18日-29日在九江國際大酒店培訓教室完成餐飲SOP培訓；

2月23日-3月1日在九江國際大酒店培訓教室完成工程SOP培訓；

3月 5日-11日在九江國際大酒店培訓教室完成市場銷售SOP培訓；

C、酒店高管培訓

根據年度培訓計劃，酒店總經理第一期培訓班于4月26日-29日在寧波大酒店順利開班。并特別邀請開元及寧波華僑豪生總經理座談進行主題分享。

D、集團新員工培訓

3月21-23日，6月6-8日；參訓人數共22人，另有5人通過所在職能中心或分子公司的人力資源部或辦公室的輔導，完成入職培訓課程學習，并全部通過考核。

E、外派培訓管理

4月18日-28日 人力資源總監及培訓副總監參加由浙江大學旅游管理學院舉辦的第42期酒店總經理培訓班

肯耐珂薩公開課培訓：

5月9日-10日 集團采購中心郭冰心及信息中心李剛、楊海波3人在上海東銀中心參加肯耐珂薩培訓公開課《項目管理》課程

5月17日-18日 總裁辦行政經理張歡參加上海肯耐珂薩公開課《行政管理實務與優化》

5月19日-20日 集團總部及下屬分（子）公司的十幾位管理人員參加了錫恩公司在杭州舉辦的“團隊執行力訓練營”，錫恩公司的楊鵬博老師等三位明星培訓師依次登臺，與學員們激情分享了《商業人格》、《4R制度執行力》等主題課程內容。

計劃外：

F、總部專題培訓

5月22日-5月23日，為積極宣導2012年新修訂的財務《費用報銷制度標準及管理規定》培訓發展部的組織在集團總部會議室先后開展2場專題培訓；同月，開展組織信息中心《筆記本電腦維護保養知識》及《酒店品質檢查》培訓等。

G、酒店培訓支援

5月14日-5月19日協助泰興酒店管理團隊，完成《督導角色與職責》《激勵與團隊建設》《溝通技巧》《實施員工培訓》4門課程的培訓支援；

6月15日根據鳳凰徐總及人力資源周主任提出的培訓需求，為鳳凰的管理團隊開展TTT培訓；

6月18日-6月22日，根據大連酒店的培訓支援計劃，完成《遠洲戰略與文化》的宣講、《打造高績效團隊》及《一站式親近服務》課程的導入，并對酒店培訓管理工作進行協助指導。

5、培訓文化

完成第十一期、第十二期《學習與交流》內部培訓電子刊物；

6、 上半年工作亮點

Ÿ 培訓體系搭建初步完成。《新員工培訓管理辦法》、《遠洲酒店培訓課程體系》、《遠洲酒店培訓教材管理辦法》等制度性文件經與各酒店培訓主管溝通討論，完成指定并報批。在2011年年底的培訓系統會議以及2012年第一季度人力資源系統會議上，對相關體系制度進行了兩次宣講和培訓，對各酒店培訓經理的專業度有一定提升。

Ÿ 全面啟動課程體系開發工作。2012年2月1日完成了關于“酒店（集團）培訓課程體系開發進度計劃”的備忘錄報批，在各職能中心及各酒店的支持下，課程體系開發工作全面展開。

Ÿ 2012年遠洲酒店（集團）第1期總經理培訓班于4月26日-29日在寧波舉行。培訓邀請到集團高管以及鄒益民教授為學員們授課，共有18位各酒店高管參加了此次培訓。

Ÿ 酒店后備中層訓練營。2月20日-22日，5月20日-6月1日在牛頭山分別開展了后備中層第二期和第三期訓練營，并進行了第一階段和第二階段的檢核和培養評估。

7、 待改善工作及偏差原因

Ÿ 課程體系開發工作。

1） 內部開發課程：

存在問題：課程開發過程中主要問題：大部分開發人無課程開發經驗，對所開發課程專業度的把握沒有自信；開發人投入課件開發的時間與精力非常有限；培訓管理團隊缺乏對開發課件的獨立審核能力；功能總監工作飽和，無精力關注課件開發；課件開發量太大，收集、整理、安排審核等工作及配合課件審核人員的時間不能保證，工作較為被動。課程開發量與開發進度的合理性不夠，之前做計劃是考慮到要全年完成所有課件開發任務，時間估算緊張。人員變動后課程開發出現銜接問題。如集團財務，銷售負責人離職，各版塊課程開發存在比較大問題。

解決建議：再次進行大范圍的宣導，使各職能中心與酒店清楚了解到此項工作的進行。對出現開發人員變動的情況，需請相關部門及時告知培訓發展部，及時溝通是否需調整課件卡法人；財務專業課程已與彭中華總監明確調整后的課程開發計劃，將繼續跟進；工程部課程開發由王啟斌總監一人完成，工作量大，已調整后延；營銷專業課程待與葉總確定調整后的開發人和試講人。

二、下半年工作思路

1、臺州培訓資源整合：為進一步提高培訓效率，根據臺州區域酒店現有培訓情況，在新員工入職培訓、通用課程及內訓師課程可資源共享；

2、推進課程開發，啟動課程試講計劃：根據課程開發進度，已課程大綱為基礎，在7月中旬在臺州區域開展前廳、客房及部分通用課程的試講，并在其他區域逐步推行；

3、完成2012年大學生入職導入培訓：2012年大學生入職訓練時間為7月15日—8月28日，為期46天，備忘錄已審批；

4、加大培訓工作的營銷力度，積極尋求培訓資源，讓更多高管給到更多的支持與認同，加強與各酒店聯動，加強培訓資源的整合開發，營造良好的學習氛圍；并按時定期《學習與交流》內部刊物；

5、加強內訓師隊伍培養，定期開展TTT培訓及輔導，并選送有潛質的內訓師參加STT內訓師實戰培訓；

篇（8）

一、高管薪酬研究相關理論基礎

1委托理論

1976年，Jensen和Meckling最初提出委托理論，它作為研究高管薪酬的重要理論基礎，是對契約理論的重要發展與深化。他們認為如果企業的經營管理者不是企業的完全擁有者，那么他就不會有足夠的積極性對企業進行經營和管理，而他作為企業所有者時的價值要高于企業的價值，這時，兩者之間產生的差額就成為所謂的“成本”[1]。在委托理論的背景下，公司所有權與經營權分離，使得企業所有者與經營者之間形成了“委托―”關系，企業被認為是委托人與人之間的契約安排。委托理論所研究的首要問題就是委托人即失去經營管理權的公司所有者，如何設計有效的薪酬，激勵其人即公司的經營管理者為其實現利潤最大化（Sappington，1991）[2]。委托通常要面臨以下問題：①信息不對稱。這會導致道德風險，促使經營管理者為了自身效用最大化不惜損害股東利益。②利益不一致，激勵不相容。股東和管理者都是理性經濟人，他們擁有不同的效用函數，追求的目標和利益不一致。③責任不對等。公司所有者與經營管理者所承擔的經營風險不同。人相較于委托人承擔的風險較大。委托關系在當今企業中表現為公司出資者和董事會以及總經理等決策者之間的關系，這種關系存在于企業所有管理層中。隨著企業規模持續擴大，經營范圍不斷延伸，公司所有者無法對公司所有事務親力親為，他們會選擇合適的人對企業財產進行管理和使用，并對發生的風險承擔相應責任。現實中遇到的委托問題往往是兩者利益不一致，追求目標有所不同，雙方獲取的信息不對稱、風險責任不對等等。基于此，高管薪酬制度要解決的核心問題就是設計激勵與約束機制并存，長期激勵與短期激勵相結合的薪酬組合，促使委托雙方的利益盡量趨于一致，從而減少不必要的沖突。

2錦標賽理論

為了解釋高管團隊成員之間薪酬差距日益擴大的問題，1981年，Lazear和 Rosen首次提出錦標賽理論，它可以很好地解釋高管人員薪酬水平伴隨其職位晉升產生階梯式跳躍的現象。

錦標賽理論認為，可以將組織中的高管人員選拔看作是一場錦標賽，候選者們為了晉升和獎金相互競爭。與晉升職位相聯系的薪酬增加，會有效激發位于既定職位以下的員工為了獲得晉升機會而加倍努力。該理論認為，委托人對人的監督較為可靠而且監督成本相對低廉時，應以人即高管人員的邊際產出為依據來制定薪酬政策及水平，以使其獲取期望的公平回報。而實際上，由于委托雙方獲取信息不對稱導致的人偷懶動機，加之可靠且成本低廉的監督通常難以實現，于是邊際產出就難以精確測量。為了解決這個問題，企業往往選擇錦標賽理論，采取邊際貢獻排序為依據做出晉升決策。因此，在一個以團隊合作為基礎的企業中，為了使監督成本有效降低，必須加大高管團隊內部人員的薪酬差距，為委托雙方提供利益一致的強有力激勵，從而促使高管人員付出更多努力提高公司的經營業績，實現利潤最大化。同時，較大的薪酬差距還可以激勵員工努力工作，激發他們追求個人績效，避免偷懶行為的發生。

最后，基于錦標賽理論的假設，企業外部環境不確定性的增加會影響員工工作的積極性和努力程度，因此，高管薪酬政策及薪酬水平的制定也應考慮外部環境因素的變化。

3管理學中的激勵理論

（1） 需求層次論

需求層次理論由亞伯拉罕?馬斯洛提出，他認為所有人都必須尋求滿足五個方面的基本需要：生理需要，即對食物、水、空氣以及其他身體的需要；安全需要，即保護自己免受生理或心理侵犯的需要；歸屬需要，即對友情、親情、愛情及歸屬關系的需要；尊重需要，即對自我尊重和他人尊重的需要；自我實現需要，即追求個人人生目標、實現人生價值的需要。同一時期一個人可能存在多種需要，但是其中一種需要會占有支配地位。較低層次的需要滿足之后，高層次的需要才會有足夠的活力來激勵行為，一旦一種需要得到滿足，這種需要就不再是一種激勵因素。最主要的激勵因素是那些需求層次中未滿足的需要。所以，設計高管薪酬制度應充分考慮高管人員的需求，設法滿足他們最緊迫的需要以激發他們的積極性，從而更努力的為企業服務。

（2） 期望理論

20世紀60年代，維克多?弗洛姆提出了期望理論。他認為，一種行為傾向的強度是由個體對于這種行為可能帶來結果的期望的強度以及這種結果對行為者的吸引力兩個因素決定。人的行為是對目標的追求，而目標效價（Value）和期望率（Expectancy）的大小決定了行為的激勵力量（Motive Force），即F=V*E。目標效價和期望率都是主觀變量，不同的人對其估計有所不同。通常員工從自身利益出發，都希望自己付出的努力和取得的成績能夠符合自己心目中的價值標準，從而獲得相應的報酬。一旦員工認為企業所給予的報酬低于自己的主觀期望值，或者認為無論付出多大努力都難以達到企業設定的績效目標，那么員工行為受激勵的程度就會大打折扣。要使激勵強度達到最大，則目標效價和期望率都應該達到最高。因此，只有根據不同員工自身特點合理指派工作和設定目標，同時為員工設計舒適的工作環境和合理的工作報酬制度，使員工對預期企業績效目標和個人目標的實現都充滿信心，才能達到激勵目的。

4人力資本理論

人力資本理論由經濟學家舒爾茨和貝克爾在20世紀60年代創立，它使人們從嶄新的思路認識了人類的生產能力。企業由多種生產要素組成，包括物質資本和人力資本。人力資本是指體現于人身上、通過對其教育、培訓所獲得的各種具有經濟價值的生產勞動知識、管理經驗和技能以及健康素質的總和。該理論以為人的知識和技能的取得是要付出代價的，是耗費一定的資源，通過一定方式投資的結果，是資本的一種存量狀態。人力資本具有以下特征：①依附于其所有者。人的各種能力只能依附于個人本身存在，不能與個人相分離而單獨存在。②潛在性。人力資本不是一成不變的，它隨著人的不斷學習和積累逐步增加，是一個累加的過程，它可以創造價值并實現自身增值。③隱蔽性。人力資本的價值具有難以察覺、不易量化和控制的特性。該理論的一個基本論點是，人力資本是企業最為重要的資源，對企業的生存發展有著積極地推動作用。因此，建立人力資本的激勵機制，對其進行適當的定價來調動人力資本所有者的工作積極性十分必要。

公司高管人員所擁有的經驗、學習能力、經營管理能力以及組織決策能力等都是附著于其身上的人力資本，他們作為特殊的人力資本是企業發展壯大的核心力量。高管人力資本具有價值性、稀缺性、難以模仿和無法替代的特征，他們所掌握的知識技能、經驗能力等都是從不斷的學習培訓和長期的實踐積累中獲得的，因此具有不可替代性。高管人力資本對企業的長期發展有著決定性的作用，比普通人力資本具有更高的專用性，因此，企業要想獲得這樣的人力資本就要給付他們較高的報酬，這也體現了企業對知識和人才的渴望和尊重。上述因素決定了高管人力資本擁有較強的談判能力，企業想要擁有他們就必須付出一定的代價，企業所有者要制定有效的激勵措施以激發他們的工作積極性，促使其充分發揮自身經營才能為企業的戰略目標服務。

由于高管人員工作的復雜性及高管人力資本的上述特性，使得公司高管成為企業經營風險的真正承擔者，因此讓企業高管擁有部分企業所有權、分享企業契約中的部分剩余索取權、參與企業利潤分配是一種必然趨勢。

5權變理論

權變理論是20世紀60到70年代間發展起來的管理理論，它強調人們必須權宜應變、隨機制宜，根據組織所處的外部環境和內部條件，采取相應對策來處理問題。權變理論認為，實際管理活動中沒有一成不變、普適性的管理方法和手段，管理工作成功的關鍵在于對組織所處的內外部環境條件有充分深入的了解，根據企業的實際狀況靈活的隨機應變。

關于高管薪酬的相關問題，權變理論考慮到了更全面的范圍。它認為高管薪酬水平不僅受企業內部條件的影響，還會受到企業外部環境的作用，它是由各種變量交互作用的結果。具體環境不同，高管薪酬政策的有效性就會有所不同。影響高管薪酬的內部因素包括股東、董事會、全體員工等；外部環境包括政治、經濟、法律、社會等。企業內外部因素相互關聯，不同變量之間的相互作用導致了高管薪酬政策制定和薪酬管理實踐之間存在的較大差異。

6產權理論

以科斯為代表的產權理論認為，要分析解決高管薪酬的有關問題，只有一個辦法即明晰產權結構。現代公司中兩種完整的產權就是股權和人力資本產權，他們對應的主體為股東和經營管理者。股東的目標是實現企業利潤最大化，而經營管理者的目標則是實現自身報酬最大化。由于股東和管理者是不同產權的所有者，因此，他們希望通過產權的交易，利用對方的產權獲得較好的收益。一方面，股東取得了管理者人力資本的使用權，有權選擇董事及組建董事會，并通過董事會雇傭經理人員；另一方面，管理者取得了公司的經營管理權，有權處置公司的資產。

產權理論學家認為產權激勵具有長期性、穩定性，在現代企業中，對高管人員僅僅通過增發工資、提高獎金等短期激勵遠不足以達到激勵效果，必須加大浮動化以及長期激勵機制的份額。通過讓高管人員持股和股票期權等長期性激勵方式，實現高管人員與股東目標的一致性，使雙方擁有共同的利益取向，從而降低監督成本。同時，股權激勵將高管薪酬與公司長期績效相聯系，使公司管理者更加注重公司的長期發展，克服了傳統激勵機制中管理者的短期化行為。

綜上所述，高管薪酬研究已有幾十年歷史，國內外學者也取得了大量的研究結果。委托理論認為公司應將高管薪酬設計與企業績效相聯系，以期達到有效的激勵；人力資本理論強調高管人力資本在制定高管薪酬方案時的重要作用；激勵理論提出，企業應通過長期和短期激勵等方式來激發高管人員的工作積極性；錦標賽理論從社會學的角度解釋了高管薪酬水平的確定；而權變理論則認為公司現況和公司所處內外部環境是高管薪酬的重要決定因素。

二、高管薪酬理論未來研究趨勢

高管薪酬研究對于有效激勵高管人員、提升個體績效與組織績效都意義重大，因而得到學術界和實踐界的重視。但是，作為人力資源管理領域的一個重要概念，高管薪酬相關理論和實證研究仍處于初級階段，高管薪酬制度的制定成為擺在企業面前的嚴峻課題。未來我國高管薪酬研究呈現出以下趨勢：

（1） 高管薪酬影響機制及因素有待進一步探討和驗證

以往研究中，影響高管薪酬的因素很多，包括公司基本特征、高管個人特點、外部環境等，但不同學者利用不同數據和方法得出的結論不盡相同，有的甚至互相矛盾。因此，未來應探索更多影響高管薪酬的因素，深入了解這些因素的作用機制，對高管薪酬有一個全面的了解，以便企業能更好的制定出既具合理性又有激勵性的薪酬制度，促使高管人員更好的為企業服務。

（2） 從公司治理的角度看待高管薪酬問題將是一個重要方向

經濟學家吳敬璉在其《現代公司與企業改革》中認為，所謂公司治理結構，是指由所有者、董事會和高級管理人員三者組成的一種組織結構，在這種結構中，上述三者形成一定的制衡關系。所有者將自己的資產交由公司董事會托管；公司董事會是公司的最高決策機構，擁有對高級人員的聘用獎懲及解雇權；高級經理人員受雇于董事會，組成在董事會領導下的執行機構[3]。高管薪酬是公司治理的核心問題，強化公司治理，從制度上解決高管薪酬問題，將是今后高管薪酬研究發展的方向。企業不斷完善公司治理機制、增加股東話語權將是確保高管薪酬有效性的途徑之一。通過完善公司治理、提高薪酬與績效委員會的獨立性與專業性，進一步提高股東對高管薪酬的參與度、決策度，從而增強高管薪酬方案的有效性。

（3） 進行跨領域研究是高管薪酬研究的一個發展趨勢

從組織行為學角度來看，高管行為包括多個方面，例如高管可能會根據企業給予自己的報酬水平選擇是否留任，是否選擇某個公司或職位，是否選擇與股東利益一致的行為，這些都是薪酬激勵對高管行為的影響，而目前對這些方面的研究并不多，因此，今后可以更多地借鑒心理學、社會學等其他領域的研究成果，將高管薪酬的研究融入到其他相關領域進行交叉研究。

參考文獻：

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中圖分類號：F83 文獻標識碼：A

收錄日期：2016年3月2日

隨著數據時代的到來，金融行業中各大銀行面臨著轉型的艱巨任務，并且要不斷地適應新時期市場的變化。但是由于各大商業銀行面臨轉型還沒做好充分準備，內部控制系統也沒有相應地適時調整和改善，從而導致業績下滑、利潤減少、經濟效益大幅度的下滑。因此，各大銀行普遍實行降薪計劃，上到銀行高管下到銀行基層員工。

一、我國銀行降薪的影響因素

本文主要從經濟、政治、技術、人員素質這幾個方面因素來分析我國銀行降薪因素。

（一）經濟因素。最近幾年，由于政策支持，各大銀行放寬貸款條件，導致市場貨幣量過剩、企業盲目擴張，而在經濟下行的壓力下，資金鏈條斷裂，導致老板“跑路潮”和“倒閉潮”，從而加劇了各大銀行的不良貸款余額。銀行的不良貸款對銀行體系的穩定和經濟發展有著不良影響。不良貸款會使銀行的經濟效益大幅下降，進一步加劇了銀行的普遍降薪。據資料統計，我國的不良貸款主要集中在商業銀行。另外，不良貸款的總量和比率據統計也在下降。但是各大銀行的不良資產仍然是一大威脅。因此，解決現有的不良貸款并且控制新生不良貸款，這將是我國各大銀行所面臨的重要任務。

（二）政治因素。政府對銀行的監管以及頒發的“限薪令”，在政策上限制銀行高管的薪酬，從而導致大部分銀行高管薪酬下降。“限薪令”即指社會保障部和人力資源部等頒布了《規范中央企業負責人薪酬管理的指導意見》，這是政府首次對央企的高管實施“限薪令”。從2002年起，已經開始實行國企高管年薪制的規定，要求高管的薪酬不得多于職工薪酬的12倍。但隨著經濟的發展，12倍早已經被超過。尤其金融、煙草等國企高管的薪資水平大大超過這一紅線。據統計，金融業相當多的高管薪資是職工薪資的數十或數百倍。

（三）技術因素。技術因素主要是互聯網金融的快速發展，沖擊了傳統銀行業的發展。如果傳統銀行業不能實現很好地轉型，就不利于其發展，從而影響員工的薪酬，可能會降薪。互聯網金融主要依靠大數據、云計算、電子商務等技術，具有優勢像透明度高、參與度高、協作性好、交易成本低、操作便捷等，其表現形式有P2P融資平臺、支付寶、微信支付等，其優勢將沖擊傳統銀行業，盡管各大銀行都開通了網上銀行，但起步晚、發展慢，優勢不如第三方支付，從而導致銀行的總體效益下降。另外，互聯網的發展要求銀行能夠很好轉型，如人工化服務減少、提高智能化的服務等。

（四）人員因素。員工的素質對銀行業發展扮演著重要角色，而員工的薪酬也與個人的素質相關，員工個人素質高就意味著可以擔任重要崗位，能夠迎接新時期的各種挑戰，并且業績考核成績都很高，這也與個人薪酬相掛鉤，從而員工素質高，其薪酬也相對來說很高。如果個人素質不高，就不能勝任重要崗位，當銀行業面臨轉型時，低素質的員工可能被淘汰或降薪。因此，員工素質與個人薪酬直接相關。

二、從內部控制角度分析降薪的影響因素

（一）經濟因素分析。不良貸款將會導致銀行業績下滑，給銀行的聲譽也會帶來負面影響，從而進一步影響銀行的經營效益，對降薪有直接的影響。對于出現不良貸款也可能因為銀行內部控制系統不完善，如內部控制系統的缺陷、內部控制制度的權威性不強，未完全起到控制風險的作用。考慮到銀行業經營活動的特殊性，所以完善風險控制體系是必需的任務。據統計，目前我國銀行業的風險控制體系的完善有很大的進展，但總體來說銀行業的風險意識還是有些淡薄，風險控制力度需要進一步提高，例如有些銀行發放太多不良貸款，從而累計產生巨大的不良貸款。因此，銀行還需要對自身的內部風險進行控制和完善，從而保證銀行業的有序發展及金融系統的穩定運行，從而避免出現類似降薪的現象。

（二）政治因素分析。政府監管銀行高管薪酬可能因為銀行存在內部控制的缺陷。如銀行在內部控制實施中的監管方面不完善。銀行業的內部監督系統包括內部控制的檢查評價機制、業務風險評價機制以及對違規行為的懲罰機制。銀行設置內部監督系統的目的是為了發現存在的問題、防止資金的內部挪用等。相對發達國家而言，我國各大銀行內部控制在監管方面并不完善。像內部違規行為處罰機制還存在漏洞，有些違規行為并沒有明確具體的規定。如果對內部違規行為的處罰機制不完善，對高管挪用資金處罰不夠嚴厲，這樣就會滋生高管挪用公款，公款私用等現象發生。從而，銀行高管會有更多的“隱性薪酬”，導致總體薪酬過高。因此，加強內部控制的監管，有利于高管薪酬的合理化，有利于銀行業的有序發展，也就避免了政策上的限制，從而避免以后出現類似降薪現象。

（三）技術因素分析。互聯網第三方支付對銀行業的發展造成很大的沖擊，可能因為銀行存在內部控制制度的缺陷。雖然我國大部分銀行都建立了內部控制機構并制訂了相應的制度，但大部分銀行對內部控制不夠重視。內部控制貫穿于銀行各種業務過程及操作環節，涵蓋所有的崗位及人員。另外，部分銀行仍然殘留著計劃體制的弊端，使得有些銀行重經營、輕管理，導致內部控制建設不足。目前，我國銀行業的內部控制仍然存在缺陷，如管理決策、風險評估等方面，這將不利于企業內部控制建設，也不利于銀行業的治理水平和可持續發展，從而在面對互聯網金融的發展時，銀行業卻遭到很大的沖擊。因此，健全內部控制制度，適時做出管理決策，應對不確定的風險，對銀行的發展至關重要，從而避免以后出現類似降薪的現象。

（四）人員因素分析。員工素質可能與內部控制系統的內部因素相關。據資料顯示，目前我國大部分銀行對內部控制相關崗位不夠重視，安排內部控制相關的人員不是十分合理，使得整體員工素質相對較低。另外，由于內控的管理層年齡結構偏大，知識結構較為落后，對于適應新時期銀行業的內部控制發展的需要將是一個挑戰，從而員工出現降薪可能性加大。因此，提高內部控制的質量，提高內部控制相關人員的素質，將有利于銀行業自身的發展，對薪酬的提高有積極作用。

三、完善我國銀行業內部控制的建議

鑒于內部控制在銀行業發展中的重要作用及我國銀行業目前所面對的諸多挑戰及各種問題，進一步完善我國銀行業內部控制體系，是銀行業發展壯大的關鍵所在。

（一）加強對內部風險進行控制。考慮到經濟因素中的不良貸款對降薪有顯著性影響，為此加強對內部風險的控制是十分必要的，內部控制風險會導致銀行的經營業績下降，不利于銀行業的健康發展。另外，考慮到銀行業經營活動的特殊性，像不良貸款與這些業務相關，如資金交易、有價證券交易、衍生金融工具交易等，而對這些業務的風險控制則是銀行業風險控制的重中之重。其中，資金交易要遵循管理層制定的規章，對資金交易的流程及權限要嚴格授權辦理；對證券交易要建立完善的核查體系，并定期對其內在風險進行周密分析。同時，制定風險報告制度，將銀行業的潛在風險及時上報，以化解風險；對已經發生的損失進行全面的總結，并且通過事后補救措施來最大程度的去彌補。

（二）加強對銀行業內部控制實施過程的監管力度。考慮到政府的監管，銀行自身也應提高內部控制的管理力度，尤其要加強對高管的監督管理，如對高管的隱性薪酬加強監督管理。為了保證銀行業的內部控制制度貫徹和實施，需要提高對銀行業內部控制實施過程的監管力度。因此，銀行內部應建立相應的監管體系，并對內部控制的實施過程實行專人監控，對于不符合公司內部控制的違規行為進行反饋，同時要建立相應的獎勵與懲罰機制，從而提高各部門執行內部控制制度的積極性。相關部門應該對內部控制的各種意見進行反饋，并不斷對公司的內部控制制度及機構的設置進行優化完善，從而適應不斷發展壯大的需要。

（三）建立完善內部控制制度體系。鑒于銀行業不能有力地應對互聯網帶來的沖擊，故各大銀行首先應從健全完善內部控制制度做起，然后考慮如何應對挑戰，如何把握機遇。在遵守國家關于內部控制的相關規定的前提下，各大銀行應該充分考慮本單位的實際情況，制定符合實際的內部控制制度。例如管理層可以根據自身的業務特征、經營規模，制定頒布并實施相應的內部控制制度。各大銀行應在認真分析自身的優勢及劣勢的前提下，了解自身所面臨的機遇及挑戰，制定符合自身發展的長遠經營策略，并且還應該建立科學合理的內部控制制度，例如確定內部控制的步驟和方法、職責范圍、實施進程等內容。另外，還要根據外部環境的變化對內部控制制度適時的做出調整，從而使企業的內部控制制度緊跟時展的潮流。

（四）提高對企業內部控制人才培養力度。考慮到員工素質的重要性，故各大銀行應積極的培訓員工，定時定期開展各種培訓及各種考試，進行各種技能演練培訓教育，從而更好地適應技術時代的需要。另外，為使企業的內部控制更加科學合理，更好地發揮功能，提高銀行業內部控制人員的素質是關鍵要素。因此，可采取對員工進行內部培訓與從外部選拔優秀的內控人才相結合的方式來提高員工素質。同時，各大銀行應該實施崗位輪換、編制并發放內部控制手冊以及根據內部控制實施的完成程度對員工進行獎懲等方式，對員工進行正確合理的引導，從而能夠更好地實現內部控制目標。

四、結語

在面臨嚴峻的經濟環境及各種挑戰下，我國銀行業必須要有雄厚的實力、先進的管理理念，抓住機遇，迎接挑戰，以適應大數據、云技術時代的發展需要。但是，目前我國銀行業相關的建設相對還不夠完善、金融市場相對還不夠發達。因此，我國各大銀行應該積極地尋求開拓市場，擴展經營業務，積極防控金融風險，加強自身的經營管理，提升自身的內部控制水平，全面提高自身的競爭能力，從而在競爭更為激烈的金融市場上能夠占據一席之地。

主要參考文獻：

[1]中國人民銀行.加強金融機構內部控制的指導原則.1997.5.16.

[2]殷璐.我國商業銀行內部控制研究.碩士學位論文，2007.

篇（10）

首先，重視思想教育，增加管制人員的安全意識，培養良好的工作習慣。做好管理工作，管制人員首先要從思想上對管理進行重視，認識到自己的工作關乎著整個航空運輸的安全。管制人員必須保持工作的嚴肅性，發揮主動能動性。在工作前注意保持充足的休息，工作后對工作中存在的問題進行總結，并在以后的工作中進行改進。

其次，規范工作流程和標準。現代的工作標準都是汲取以前的工作經驗進行總結，所以管制人員必須正確掌握先進的技術經驗，在實際的工作中，按照正確規定的流程和標準規范自己的操作，從而達到減少發生差錯幾率的目的。

第三，加強團隊合作。管制工作作為空運系統的一部分，不是單個的人員可以單獨完成的，需經過技術熟練的團隊操作。甚至管制單位的人員數量比飛行組還多，一般設置有管制、協調、放行和帶班席位。因此，要加強各個席位的合作，保證管制工作能夠高效率的運行，減輕管制工作的負擔。

篇（11）

此地，身在東方國度，構思這篇刊首《致2013》，我的腦海在一秒間的閃念，是祈禱整個世界平安、人民喜樂。

全球范圍內，政界更迭、經濟失序、思潮嬗變，即將過去的2012年，注定了是不平凡的一年。就這樣，有人把“亂”或“變”推舉為年度漢字。

因為這種“亂”或“變”，未來才會更美好。這是天道。

事實上，2012年的中國，完成了領導班子的換屆，舉起了新的改革旗幟，開始了新的復興之路。

來看中國經濟，微觀上有股市最近的長紅，宏觀上有中央經濟工作會議的精神，大部制改革和推進城鎮化的預期，都讓人們有理由相信，2013年前景向好。

仰望星空之后，再回歸地面。企業培訓業和學習型企業家，是本刊的兩個服務對象，兩者其實是“二而一”的一體互生關系，共同構成了活潑潑的生動小世界。

這個世界，或細若芥子，或大如須彌，端的在于參與者的心。

2012年，誰正在改變這個世界？主宰這個世界的規律又是什么？

作為對2012年的總結，也是對2013年的獻禮，本刊首度隆重評選出兩位年度人物：吉林康乃爾集團董事長宋治平女士、致行教育科技公司創始人孫振耀先生。

這兩位年度人物，同齡，屬猴，都是57歲。宋是創業20年，孫則是擔任高管超過25年；他們的人生之路，原本沒有任何交集。

2012年，他們正在不期而遇，相遇在亦虛亦實的精神空間，一個企業家學習、成長的智慧場。對于企業培訓業這個小世界來說，他們的相遇，更是足以改變世界的“大事件”。因為他們，我們可以期待一個美麗新世界。

以本人淺見，這個小世界實際上是由三個微世界組成的。從師資來源來說，分別代表企業家或高管、學院派和草根人士；從目標客戶來說，分別來自大、中型企業和小微企業。

這個小世界會是美麗的，因為這三個微世界正在走向彼此，融合為一。

宋治平是2012年年度學習型企業家，企業規模和發展態勢、學習行為和投入，都是評判標準之一，學有所得、得之于心，才是主要標準。

孫振耀創辦的致行教育科技公司，預言了中國企業學習的新趨勢，代表著2012年企業培訓業的年度新思維。

進而言之，兩位年度人物代表的兩個群體，對企業培訓業的熱情認可、深度參與，將會在2013年引爆這個行業的自我變革。

“宇宙既是吾心，吾心即是宇宙。”企業培訓業的根本價值，在于提升商界人士的精神世界，不論是企業家還是管理者。在這過程中，企業培訓業的世界也將變得更加美麗。