跨國企業管理論文大全11篇

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這個可以說是中國企業的通病，不僅僅局限于跨國企業之中，中國企業的HR部門人員在招聘人才方面，往往看重的是應聘者是否適合這個“工作”，而不是應聘者是否適合這個“職位”。企業對于員工的招聘，一定要符合企業發展的需要，員工除了要保證本身的專業能力能夠勝任之外，在其他諸如人際關系、未來發展方面也要適應企業自身的發展，是否能夠隨著企業的發展而提升自己。而現階段中國跨國企業的招聘條件往往是重“學歷”而輕“能力”，依照這樣的招聘條件所甄選出來的員工或許在當時能夠勝任好他們的工作，但是隨著時間的推移和企業的進一步發展，過于注重學歷而甄選出來的職員不一定能夠在未來的日子里適應工作環境的變化。

（二）忽視員工素質的發展與企業發展相結合

企業是處在不斷的發展之中的，當今是信息時代，各種信息隨時變化刷新著，特別是國際經濟信息瞬息萬變，這也就要求了企業的員工能夠在認真工作的同時，自身的素質與能力的提升要跟得上企業發展的步伐。培訓是HR部門人才管理過程中的重要環節，而現今中國跨國企業的大多數HR部門卻忽視了這一點，或者說很多的培訓過于單一，忽視了員工各項素質的培養，它們更多的著眼于現在，在一定程度上忽視了企業的長遠發展，不能夠將員工素質的提升發展與企業的未來發展相結合，失去了大局觀。

二、對策與建議

（一）通過企業的實際情況潛移默化的凝聚企業文化

企業文化是一個跨國公司的重要組成部分，除了凝聚力之外，一個優秀的企業文化能夠營造出適合本企業發展的工作氛圍，代表了企業的特質，是表現一個企業強大與否的重要因素。在企業文化的奇特魅力上，海爾集團曾經有過這樣一個著名的案例：有一個在海爾洗衣機分廠工作了三年的22歲姑娘，在勤懇工作的同時也接受了海爾集團三年的企業文化熏陶，三年之后被診斷患了白血病，就在她彌留之際，她對親人提出的最后一個愿望：再讓我回去看一眼海爾。這說明了什么?這就是海爾集團企業文化的體現，作為一個企業凝聚力的體現，使得這個企業的員工對企業產生潛在的歸屬感。一個企業的文化并不是管理高層們所能夠狹隘的決定的，企業文化是公司的所有員工在工作的過程中互相磨合、在環境中受到熏陶、在長年累月的經營過程之中經過不斷的深化所形成原始的“胚胎”，然后再被企業的HR部門加以深化、精煉，提取成獨有的企業文化。企業文化的不可模仿性促使了HR部門的管理者們不可能直接從其他的公司“借用”到，需要HR工作人員根據企業的實際情況潛移默化的凝聚。

（二）豐富招聘條件

招聘人才是任何一個企業的HR部門最主要的職能之一，但是中國的跨國企業，在選擇人才的時候，往往只注重對“職位”的招聘，而不是對“人才”的招聘。更加注重的只是應聘人員對于所屬職位的技能和本身學歷這兩個條件，而忽視了作為一個優秀員工的其他品質要求。在這里需要特別提出的是，不應僅局限于對工作崗位的技能、學歷上的要求，還應該包括對應聘員工的各項素質的測試，如：主動學習能力、生活情趣、對未來的規劃、人際交往等方面。國際上知名的跨國企業的招聘，更多地將員工的能力與其本身的素質將結合，畢竟員工在企業并不僅僅是工作，還需要與同事互相協作、互相學習。中國的跨國企業應該在招聘員工之初就開始注重“質量”，豐富招聘的條件，某方面的突出并不一定就是真正的“人才”，適合本企業的特色發展才是最重要的。

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前一陣子的一個星期日，一家大型電腦服務公司的高管團隊早上7點齊聚曼哈頓。10位同僚已數月未曾謀面，這一點也不奇怪，因為他們彼此相距甚遠。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡單：他們的業務和顧客遍布全球。

盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動電話和視頻會議進行溝通。

這家公司是個突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨一無二的現象。它代表了越來越多企業的發展方向。

一、虛擬管理

越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點工作，管理者可以時刻監督每個人工作的日子已一去不復返。

管理者現在需要這樣進行領導：關注主要流程，同時以員工必須達到的成果來調整績效。管理者要想做到這一點，就必須很好地理解如何構建虛擬項目，確定合適的目的和階段性目標，規劃行動，并且設計指標來分析已取得的進展。

關鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時要使用現有的眾多通訊手段。何時打電話最合適？召開電話會議、視頻會議、電子郵件還是當面開會？研究表明，當啟動一個虛擬項目時，為了就目標、重要階段、準則和個人義務初步達成一致，面對面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關系，這種關系是不可能遠程建立的。例如，IBM的項目團隊，就是從全體成員一次深入的面對面溝通開始的。

一旦建立起了管理或團隊關系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會議仍很重要，面對面或視頻會議都可以。一般來說，面對面會議是為了解決棘手的實時問題，而虛擬會議是為了有效共享信息并評估進展。

在一個虛擬團隊里創建更小規模的團隊也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業總是把項目團隊分成幾個小組，每個都負責一項關鍵任務。這些更小的個人團隊共同負責成功交付并整合各自的具體任務。在這些小組工作的最關鍵階段，它們通常會聚在一塊工作幾個星期。該公司發現，真實世界的近距離接觸對績效至關重要，它讓個人可以馬上對意見做出反應，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時更有成效。

二、無權威管理

傳統組織的設計者們擔心職權范圍和從屬關系，他們假定，當職權范圍相對較小，從屬關系明確時，組織是最有效的。當任務簡單，而且可以得到謹慎監督時，這一原則是正確的。但當產品或服務較為復雜，而且不容易觀測和監督其創建時，它就未必是個好主意。在這些情況下，往往需要建立復雜的管理關系，因為組織正在嘗試提供復雜的產品或服務，而且還是在不同的國家和地區，這往往需要創建交叉功能和跨境的工作小組。

在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對這些人也沒有正式的權力。

這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學會的最重要技巧是：建設性地勸說；鼓動性地呼吁；交換利益及互相幫助；構建聯盟和征求意見。

在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產Gore-Tex面料的戈爾（Gore）公司。1958以來，戈爾避開了傳統的等級模式，而是代之以基于團隊的環境，這種環境培養個人主動性，鼓勵創新，并倡導在所有“合作者”之間進行個人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統意義上的管理者分級。

三、共享領導權

由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團隊完成，領導權必須越來越多地由所有團隊成員共享。我們知道有這么一家公司，在關鍵階段，會正式地讓所有項目成員輪流擔任領導職務。這種領導方法部分地是因為團隊成員通常是同級員工；部分也因為目前的工作由不同地方的小組完成。為了在領導權共享的情況下獲得成功，這些團隊的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設立預期目標。首先，他們必須說明，共享領導權是一種績效預期，會得到回報。其次，團隊成員必須接受責任，承擔并響應同級員工之間的領導。

為了在員工中建立真正的共同領導能力，管理者必須選擇沒有上級有力指導也能表現良好的團隊成員。他們必須鼓勵由團隊去解決問題，做出決策。

這意味著通常要把關鍵決策權交給團隊。這還意味著，管理者需要更多地采取協助的姿態，而不是指揮的姿態。他們必須能夠在會議上示范共享領導權，換言之，要在適當的時候，將領導權移交給能夠勝任的下屬或同級人員。他們必須訓練并開發團隊中的個人與集體領導技巧。

在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因為它如此背離傳統管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權。話雖如此，但鑒于當今職權范圍擴大，工作關系遍布全球各地，共享領導權正成為一件必需做到的事情。

四、建立廣泛的關系網絡

要在沒有權力的情況下完成工作，很重要的一點是擁有廣泛的關系網絡。在今天復雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內的個人提供的信息與支持。研究證明，關系網絡與工作效率之間有直接關系。挑戰在于，建立關系網是件費時的事，需要很長時間才有回報。大多數管理者把重點放在完成任務而非建立人脈上，但在當今世界，他們必須兩者兼顧。

歸根結底，人脈是通過工作關系建立起來的，比如在開會時，討論時，給人幫忙時，關系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認識其他人。

最成功的管理者擁有廣泛的人際網，當需要支持時，就可以依賴網絡中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認識誰，以及誰知道什么。他們在各個層次培養人際關系，以保證獲得全方位的觀點和準確的信息。

五、一系列新技巧

全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國界的復雜產品和服務需要一套不同于以往的方法。

1通信技術的發展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會議因其速度快，是簡單交流的不錯辦法，但面對面會議對戰略規劃而言仍至關重要。

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一、跨國企業文化沖突產生的原因

1.不同國家價值觀方面存在差異。價值觀是文化中最深層的一部分，它支配著人們的信念、態度和行動，是決定人們所持看法和所采取行動的根本出發點。不同企業的員工具有不同的價值觀，員工之間的沖突本質上是價值觀的沖突。荷蘭著名跨國企業文化研究專家霍夫斯特德在大量調研的基礎上，歸納出比較不同文化價值觀的四個方面，即個體主義與集體主義、對權利距離的態度、對不確定因素的回避程度以及性別差異。研究表明，美國等西方國家和中國、日本等亞洲國家在這些方面存在一定的差異。

2.管理者對于文化的認識的偏差。企業管理者在跨國企業文化差異的認識上，往往存在一些認識偏差。比如：缺少對本國文化和外國文化的了解、忽視各國的文化差異以及文化中心觀點等。文化的差異是客觀存在的，但是如果企業管理者能夠正確認識文化差異，并且采取相應的措施進行跨國企業文化管理，不僅能消除文化沖突所帶來的負面影響，而且還會充分利用文化差異，有效地實施管理。

3.基于不同類型的行為模式。行為模式是民族文化的具體表征。世界著名管理咨詢專家理查德?劉易斯把世界文化分為三種，即單線活動型、多線活動型、反應型。這三類人以不同的方式獲取信息，單線活動型主要依靠數據，多線活動型主要依靠面對面的交流和對話，反應型綜合上述兩種方法。不同的文化背景決定了不同的行為模式，不同的行為模式造成企業經營方式的差異，同時也造成了經營中的文化沖突。

此外，由于不同語言造成的溝通障礙，不同民族特有的性格，不同的教育背景和不同的生活態度都會導致跨國企業文化沖突。只有基于對不同文化的深刻認識，才能找到更有效的管理方法。

二、跨國企業文化沖突的管理

1.從不同維度識別文化差異。不同的文化背景，決定了人們持有不同的價值觀、行為準則。要管理好具有不同文化背景的員工，就必須了解他們的不同需求、不同價值觀和不同行為模式，也就是對企業中存在的兩種或多種文化進行分析，找出文化特質，以便在管理中有針對性地采取措施，減少文化沖突和矛盾，推進文化融合。文化維度分析有利于從各個側面把握文化的特點，從而找出解決文化沖突和矛盾的有效方法。

2.建立跨國企業文化溝通機制。跨國企業文化溝通是指兩個具有不同文化背景的人或群體之間表達思想、傳遞信息、交流感情、形成互動的行為過程。跨國企業文化溝通的實質，是對彼此尊重和理解。尊重的含義是指對相互間文化差異持一種積極的心態。建立多層次、制度化、正式及非正式溝通形式，是確保信息暢通、保障有效溝通的基礎，也是確保跨國企業文化企業管理成功的關鍵之一，同時也只有通過不斷的溝通才能產生理解和信任，形成文化整合。

3.加強跨國企業文化培訓。跨國企業文化培訓是解決跨國企業文化沖突的有效途徑。當前很多企業偏重員工的純技術培訓，忽視了對員工尤其是管理人員的跨國企業文化培訓。培訓內容一般包括：認識和了解對方民族文化和母公司文化的；學習對方先進的管理方法及經營理念；開展文化的敏感性、適應性訓練；進行語言溝通、風俗習慣及沖突處理能力的培訓等。通過全面系統地講授對方文化的價值觀念、倫理道德、風俗習慣法律制度等，提高員工對對方文化的認識和文化敏感性，引導員工理解和尊重對方的文化，減少文化沖突以及提高文化沖突的解決能力。同時，跨國企業文化培訓還包括培養和發展員工的觀察能力和面對面交流的能力，使員工在真實的企業環境中理解和學習對方的文化。

4.營造學習型組織氛圍。除培訓外，鼓勵員工自主學習，能夠通過學習，深入體會文化的差異以及改善自己的行為方式。只有員工獲得了內生的自主學習的力量，員工才能真正從行動上有所改變。同時，企業還需要建立團隊學習機制，鼓勵員工彼此交流學習心得，互相詢問學習中遇到的問題。通過團隊學習機制，可以營造濃厚的學習氣氛，進一步鼓勵員工的學習熱情，同時還可以集中集體智慧，解決跨國企業文化沖突帶來的問題。對于管理者來說，鼓勵員工學習，當然更要自己帶頭學習，認真研究，上行下效，才能保證良好的學習效果。

5.謀劃跨國企業文化的融合。文化沖突的一般解決方法有三種：一是凌駕，即組織內的一種文化凌駕于其他文化而成為統治文化，這種方法雖然可以在短期內取得企業內部文化的一致，避免紛爭，但從長遠看來，由于處于弱勢地位的文化成員長期積壓的反感，可能會導致最終更加嚴重的沖突。二是折衷，即不同文化采取妥協與退讓的方式，有意回避文化差異，從而實現組織內的和諧與穩定，由于這種回避并不能從根本上解決客觀存在的沖突，實際上仍然潛藏著危機。三是融合，即不同的文化在承認、重視彼此差異的基礎上，融合而形成全新的企業文化。這是一個較為復雜、困難和漫長的過程，但對于企業的長遠發展來說，這又是必需的，只有建立一個有著共同價值觀的強有力的企業文化，通過文化的引導使每個員工將自己的思想和行為同公司的戰略和宗旨相結合，才能增強企業文化的跨國適應能力。通過這種文化的融合，將形成跨國企業文化的具有東道國特色的經營管理模式，并逐步形成跨國公司的管理文化，最終建立起以公司價值觀為核心的企業文化。

參考文獻:

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從上述兩理論，我們可以看出知識管理模式為單向的知識輸出，即跨國公司帶著其在母國市場上獲得的技術訣竅、管理技能以及生產的產品和服務，在東道國市場上進行制造、銷售來充分利用這些經驗。這樣一方面跨國公司可以獲得全球規模經濟，另一方面由于母國市場和東道國市場間技術訣竅和管理知識間存在的差異跨國公司可以進行套利活動。跨國公司在進行跨國經營時既可以為其他的跨國公司顧客提供服務，又可以利用其能運用全球資源的能力對當地的競爭者施加壓力。其知識管理模式可以用圖1概括如下：

圖1傳統跨國經營理論中的知識管理模式

由于以往跨國經營理論存在的某些局限性，英國經濟學家鄧寧(JohnH．Dunning)在綜合了各位學者觀點的基礎上提出了國際生產折衷理論，其核心是強調跨國公司從事國際生產要同時受到所有權優勢、內部化優勢和區位優勢的影響，對外直接投資是這三項優勢整合的結果：所有權優勢是指一國企業擁有或能夠獲得的國外企業所沒有或無法獲得的資產及其所有權，包括對無形資產的獨占和企業經濟規模兩方面所產生的優勢，或泛指任何能夠不斷帶來未來收益的東西。內部化優勢是指企業有能力將所有權優勢在企業內部配置、轉讓和有效利用。區位優勢是東道國具有的，指跨國公司在選擇對外直接投資的地點和國別時，必須充分考慮東道國的生產要素優勢。這種優勢不僅包括東道國的自然資源、勞動力、地理位置，而且包括東道國的政治經濟制度、市場規模、基礎設施、外貿和稅收政策等，跨國公司總是把資金投向那些具有區位優勢的國家和地區。

鄧寧的國際生產折衷理淪對于前面提到的壟斷優勢理論和產品生命周期理論有一定的改進，即除了強調跨國公司擁有的壟斷知識優勢的轉移，也強調利用東道國市場的知識和資源。跨國公司將生產制造及其他低價值的活動轉移到發展中國家，獲得成本優勢，而將高附加值的活動，如研究與開發、生產設計、營銷、戰略、融資等活動留在國內。從知識管理的角度，仍然只是一種稍加改良的單向知識輸出模式，即在知識輸出的過程中要和當地的知識和資源結合起來，適應當地化的需要。

這種單向階梯性的以輸出為主的知識管理模式在跨國公司中屢見不鮮。全球運動服飾的巨人耐克公司就是這樣的例子。它的總部位于美國俄勒岡的彼凡爾頓(Beaverdon)，是研究與開發、產品設計、品牌管理、質量控制系統、財務和其它相關職能的神經中樞。它在一些低成本區位的國家如中國、印度尼西亞和泰國以契約的方式建立了穩定的生產網絡，并在這些亞洲國家建立了質量控制和采購網絡。同時它還在全球重要的市場建立了營銷中心。其他跨國公司如西門子、寶潔、通用汽車等也是如此發展壯大的。

隨著世界全球化的發展，跨國公司也在不斷改進這種模式，并將這種模式發展到了極致。跨國公司在全球競爭中學會了根據當地市場的差異調整產品、服務和管理系統，同時他們依然尋求保持全球一體化戰略和運作的優勢。“從全球著眼，從當地著手”這句口號正是最好的說明。然而無論這種模式有何改進，隱藏其中的一個邏輯是：全球化意味著用母國產生的產品、服務和優勢去征服世界，然而這在知識經濟時代已顯得過時，“向世界學習”成為全球競爭的主旋律。

二、知識經濟時代跨國公司知識管理新模式

1996年，經濟發展與合作組織首次正式提出了知識經濟的概念，這一新概念一經提出就得到了廣泛的歡迎和認同。究其原因，是因為人們都認識到知識對經濟發展和人類進步所起的巨大作用。知識經濟是建立在知識和信息的生產、分配和使用之上的經濟。工業經濟社會里的戰略資源是資本，而在知識經濟則是知識和信息。知識經濟改變了全球競爭的環境，并對傳統跨國經營模式提出了挑戰，一種新的全球知識管理模式呼之欲出。

(一)知識經濟對傳統跨國經營模式的挑戰

1．知識經濟大大改變了全球競爭的環境(1)競爭優勢的來源是建立在知識的識別、整合和創新基礎上，而不是其它。美國管理學家彼得·德魯克曾經說過：“在現代經濟中，知識正成為真正的資本與首要的財富”。這個說法毫不夸張。在工業經濟時代，企業的競爭優勢在于規模經濟和以此為基礎的成本降低。而在知識經濟時代，企業的發展必須通過知識的積聚和創新來實現。代表美國新經濟的微軟公司、甲骨文公司等在較短的時間內就超過了通用汽車、福特等老牌跨國公司在股票市場上的市值。因此，知識是長遠的可持續競爭優勢的唯一源泉。知道如何利用其知識優勢的個人和組織將增大其產品在整個產出中的份額。(2)企業全球化經營所需要的知識來源不再偏于一隅，而是分布在世界各地。過去，跨國公司開展跨國經營時多半是將國內市場的生產、銷售管理經驗帶到東道國的經營活動中去，并適當根據當地的情況加以修正。隨著世界經濟的發展，許多發展中國家的崛起，使得世界真正成為一個全球化的市場，若還是依賴跨國公司總部的做法已不能滿足企業全球化經營的需要。其中最明顯的跡象是企業間的技術聯盟和合作的日益增多以及許多跨國公司將研發機構設置在靠近顧客的市場。(3)通信技術的發展和運輸成本的大大降低便利了商品、資本和信息的自由流動。美國管理學家錢德勒在《看得見的手》一書中談到鐵路和電報的出現是促成工業革命發生的重要因素，同樣現代運輸業和通訊業的發展也是促成世界經濟由工業經濟轉向知識經濟的革命要素。空中運輸、電信和計算機的成本自1950年以來已大幅度下降，以計算機和電信業為例，成本的大幅度下降以及像電視會議和電子郵件技術的廣泛應用已經使得對范圍廣泛的經營活動的協調不僅更加可行，而且更加可靠和效率更高。運輸成本由于集裝箱的發明也大大降低了。這一切都使得商品、資本和信息在世界范圍的自由流動更為方便、快捷和廉價，從而為跨國公司在世界范圍內進行知識管理提供了有利的條件。

2．知識經濟對傳統跨國經營中的知識管理模式的挑戰(1)全球的生產和銷售網絡并不能構成全球經營的競爭優勢。一個有效的全球生產、分銷和銷售的網絡是建立全球競爭優勢的必要條件，而非充分條件。全球化經營不能確保其有全球競爭優勢。90年代初，百事可樂公司制定了一個將其國際軟飲料收入增加兩倍多的雄心勃勃的目標——從1990年的15億美元增加到1995年的50億美元。為實現這一目標，百事可樂公司發起了勇敢的沖鋒。到90年代中期，該公司的經營遍及全球廣大地區。不過這種全球擴張并沒有轉變為增長和贏利。實際上，到了1997年，百事可樂公司已經從諸如南非這樣的一些主要市場上撤出，擺在面前的是國際飲料經營近10億美元的虧損。此外，大部分產業中的主要競爭者都已知曉如何進行全球化經營，更有許多進行數字革命的公司已經在使用互聯網迅速地為全世界提供標準化的產品和服務。(2)單一國內市場的需求不再是許多產業的主導力量。過去，跨國公司都是根據本國市場的需求來開發產品和服務，并將此產品和服務銷售到世界各地。特別是美國市場由于其消費能力高、國內市場容量大往往成為新產品和服務的誕生地。但這決不意味著美國市場的需求就可以完全代表世界市場的需求。特別是在知識經濟時代，許多引導市場的需求出現在一些跨國公司經營網絡的邊緣市場。比如對移動電話的新需求更多地出現在中國這樣的發展中國家。如果跨國公司不能比競爭對手更好地識別這些分散的和多元化的市場需求，并且利用其全球知識管理的力量，則將會在競爭中敗北。(3)跨國公司僅利用從母國市場上建立起來的壟斷知識和訣竅已不能在全球競爭中取勝。基于母國市場上建立的壟斷知識和技術訣竅不再能保證跨國公司在全球競爭中勝出，因為可以令跨國公司超越競爭對手的技能分散在世界各地的具有專長的專家手中。今天的獲勝者必須能夠懂得識別和獲取分散在世界范圍內的新技術、能力和技術訣竅，并將它們整合，從而創造出世界一流的產品和服務。(4)有價值的知識通常是復雜的和棘手的，因此為知識管理增加了很大的難度。由于有價值的知識通常是細微的、復雜的和棘手的，這意味著它們可能深深地隱藏在遠距離和不熟悉的環境當中，無疑為知識的識別、整理和積聚帶來了很大的困難。比如了解總部設在世界另一端的顧客企業的內部運轉，或者弄清楚先進計算機模擬技術和機器人在藥品開發中的應用就是這樣的例子。先進的通信技術和互聯網或許能為復雜知識的傳遞和互動提供便利，然而這并不能保證對復雜知識的理解。企業需要新的組織結構和運作過程來獲取、解碼、編碼和整合利用這些復雜知識，并將其有效地傳遞給能有效應用這些知識的人。

(二)新的知識管理模式

由于傳統跨國經營模式中的知識管理模式的局限性，因此需要一種新的知識管理模式。這種新的知識管理模式主要是從全球化的角度進行知識管理，而不是從母國出發。該管理模式分為三個階段，如圖2所示：

圖2知識經濟時代跨國經營的知識管理模式

雖然大部分的跨國公司還沉醉于過去的成功，已有不少企業正在運用新的知識管理模式取得了驚人的經營績效。SGS-湯姆遜微電子集團就是一例。該公司是1987年由意大利的SGS微電子公司和法國的湯姆遜半導體合并而成的。在半導體業務上SGS-湯姆遜微電子集團大大落后于同在歐洲的其他牛導體公司，比如德國的西門子、荷蘭的飛利浦公司，而日許多專家認為歐洲的半導體業務是沒有前途的，因為歐洲的企業已在芯片競爭中喪失了優勢，當時領先的競爭者是美國、日本及環太平洋的一些國家。對于歐洲的半導體生產商還不利的條件是其主要顧客市場并不在歐洲，而且半導體核心技術的發源地和制造專家遍布在美國的加利福利亞、日本的東京以及中國臺北。然而SGS—湯姆遜微電子集團證明了懷疑者的擔心是多余的，到2000年其銷售額達到78億美元，凈利潤超過14億美元，公司股票市值也超過了500億美元。之所以取得如此不俗的經營業績，可以說與SGS—湯姆遜微電子集團的知識管理模式密切相關。

當許多競爭對手將注意力集中在為專用設備設計和生產專門的電子元件，這些電子元件將被集成在一塊電路板上用來執行一個特殊的命令，比如硬盤驅動控制(HDD)，這往往需要多達十塊芯片和100多個電子元件才能解決問題。但SGS-湯姆遜微電子集團卻能從全球知識管理的角度來思考這個問題，綜合了美國加利福利亞的圣何塞、日本東京、芬蘭的赫爾辛基對主要顧客的調查結果，由位于法國的格勒諾布爾、意大利米蘭、印度諾達(Noida)、新加坡、美國德克薩斯州等地技術專家組成的開發團隊共同攻克了這個難題，提出了創新的解決方案，即僅用三塊芯片組取代了過去復雜的電路板才能進行硬盤驅動控制的問題，這樣幫助顧客節省了空間和成本，產品一經推出就立刻受到好評。1996年第一次銷售HDD芯片就創造了5000萬美元的市場記錄，并從美國公司那里奪取了27％的市場份額，大大超過了從前的競爭對手。對于SGS-湯姆遜微電子集團來說，不僅把它的業務從起初的幾百萬美元銷售額擴展到現在的幾百億美元，而且更重要的是它通過對全球知識的管理建立了競爭對手難以模仿的核心競爭力。

(三)新的知識管理模式的優勢

1．新的知識管理模式是真正的全球化戰略全球化戰略不只是指在世界市場上銷售產品和提供服務，而且同時還要建設并維護跨國界的基礎設施，并使一個企業的所有職能，包括研究與開發、采購、生產、后勤管理、市場營銷、人力資源以及金融財務國際化。所有這一切最終都是為了向全世界的顧客提供最好的產品和服務。使用新的知識管理模式可以幫助企業在所有的市場上參與競爭，因為它們不斷地在全世界尋找任何可能的市場并從全球的角度來對所獲得的信息進行分析，即使是它們尚未涉足的領域也顯示出潛在的優勢和威脅。

20世紀90年代諾基亞公司通過開展全球知識管理在很短的時間內成為全球著名的移動電話公司，超過了美國的摩托羅拉公司，要知道美國是移動電話技術的發明國，而摩托羅拉公司也是最早大規模生產移動電話的公司之一。諾基亞公司80年代只是芬蘭一家進行多元化經營的企業，1992年才決定專注于移動通信領域。對于諾基亞而言，移動電話和蜂窩網絡業務并非產生于芬蘭然后向國外出口，在很大程度上是國外生產和銷售，這就意味著要在全球同步發展。諾基亞必須要向美國學習先進的技術和全球營銷技巧，向日本學習掌握顧客對電子產品的需求心理，比如小型化和數據應用，同樣它也要向東南亞國家學習低成本制造的管理技巧。芬蘭的管理層被派遣到世界的關鍵區域，構成了整個公司知識共享的網絡。正是通過對全球知識網絡的有效管理，所以，諾基亞總是能從全球的角度考慮市場的需求，從GSM的發展到最早提出“把互聯網裝進每一個人的口袋里”到“移動電子商務”，諾基亞的概念和行為總是領先于競爭對手一步。摩托羅拉公司因為將其創新思路局限于美國，喪失了向數字移動電話和GSM標準轉向的先機，從而被諾基亞拋在了后面。

2．新的知識管理模式有助于跨國公司重構核心競爭力(1)全球知識管理是企業創造差異化戰略和獨特優勢的新途徑。現在太多企業的戰略是雷同的，真正在產品績效、服務價值和降低成本方面的突破來自于不同地理環境發展出的技術和能力的結合，其中有些可能還是來自于別的產業。通過全球知識管理，可以幫助企業脫離原有地理界限和企業視野的局限性，最早發現顧客的新需求，找到技術創新的來源，從而生產出全球一流的產品和服務。此外，能夠識別和整合來自多個地方的知識和技能是非常困難和成本高昂的，只有少數具有前瞻性眼光的公司才做得到。盡管其投入要比在一地開展經營要大得多，其回報當然也是驚人的。我們前面談到的SGS-湯姆遜微電子集團和諾基亞公司就是很好的證明。(2)全球知識管理可以幫助企業開啟全球顧客的潛在需求。許多新的顧客需求或者對已有產品的新用途可能都出現在母國市場以外的地方。企業除了在滿足這些特殊地方需求時獲取利潤，更為可觀的是將這些特殊的需求引用到全球的顧客市場中，從而創造更大的市場和利潤空間。(3)全球知識管理也意味著具備迅速開展全球新業務的能力。一個企業能接近分散在世界各地的知識和技能，了解母國其他市場的變化，這就說明企業具備了迅速開展國際化經營的能力。通過整合分散在世界各地的知識和技能，企業能很快從全球的研究、開發和經營中獲取收益。

三、中國企業的全球知識管理

隨著中國加入WTO，中國又向全球化邁進了一步。對于任何一個國家來說，全球化是一柄雙刃劍，既打開了通向世界之門，又迎來了全球的競爭對手。然而只有融人世界經濟的洪流，才有可能取得經濟發展和生活水平的提高，因為世界從來沒有像今天這樣相互依賴。知識經濟同樣也是我們不可回避的現實，在世界銀行2001年10月31號的最新報告《中國與知識經濟：把握21世紀》正是對這一問題的探索。針對中國的現實條件，世界銀行對中國迎接知識經濟的挑戰提出了包括利用全球知識的六項建議。這充分說明由于全球化的發展，知識可以在全球自由地流動，我們必須把握這個契機，提高我們的技術水平和競爭能力。

1．轉變思維方式，將全球知識為我所用對于中國大部分企業來說，通常的思維邏輯是希望以中國的市場獲取別人的技術轉讓，而主動利用全球知識似乎是不可能的。這主要是我們的企業大都沒有走出國門，對世界市場完全缺乏了解和認識。事實上運輸和通信技術的進步、互聯網技術的應用，已使了解信息的成本大大降低，而且隨著中國經濟的發展很多企業具備了“走出去”的實力和能力，只是視野的局限和思維方式的智障阻礙企業跨出這重要的一步。因此，轉變思路，拓寬視野，真正站在全球化的高度來對待企業的知識和經營，就可以將全球知識為我所用，轉變成企業的知識和能力，從而增強企業的國際競爭力。

2．將全球知識管理納入企業的戰略比較傳統跨國經營中的單向階梯性的知識轉移模式和全球性知識管理模式，可以明顯地發現在前者我們處于被動和不利的位置，而在后者我們和跨國公司處于相同的位置，只是在全球知識管理的三個層面跨國公司更具有經驗。由此，中國的企業應將全球知識管理納入企業的戰略思考。

篇（5）

跨國并購新趨勢

高度集中在發達國家但發展 中國 家增長迅速

跨國并購類型主要是橫向并購

跨國并購行業發展趨勢

跨國并購的產業仍集中在制造業和服務業,但是制造業的并購份額呈下降趨勢,服務業呈上升趨勢。1999年服務業占60%,制造業占30%。制造業由原來的資源、勞動密集行業轉向資本、技術密集行業,如:化工、電器機械和汽車。服務業內部的跨國并購主要集中在電訊、金融和商業服務領域,尤其是高新技術產業。

跨國并購過程中跨國公司R&D全球化