跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的案例大全11篇

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篇（1）

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2013）05-0-01

一、我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀

1.我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)

多元化的對(duì)外經(jīng)營(yíng)格局正在形成，目前，中國(guó)對(duì)外投資涉及貿(mào)易、生產(chǎn)加工、資源開發(fā)、交通運(yùn)輸、承包工程、農(nóng)業(yè)及農(nóng)產(chǎn)品綜合開發(fā)、醫(yī)療衛(wèi)生、旅游餐飲及咨詢服務(wù)等多個(gè)領(lǐng)域，投資重點(diǎn)正在逐步從港澳、北美地區(qū)，轉(zhuǎn)移到亞太、非洲、拉美等廣大發(fā)展中國(guó)家，多元化發(fā)展趨勢(shì)日益顯著；經(jīng)營(yíng)主體結(jié)構(gòu)進(jìn)一步優(yōu)化，經(jīng)過20多年的發(fā)展，中國(guó)對(duì)外投資主體已逐步從貿(mào)易公司為主向大中型生產(chǎn)企業(yè)為主轉(zhuǎn)變，生產(chǎn)企業(yè)對(duì)外投資所占比重不斷增大，貿(mào)易公司所占比重逐漸減少。特別是一批骨干企業(yè)積極開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)并取得了較好成效，已成為中國(guó)對(duì)外投資的主力軍。一些優(yōu)勢(shì)企業(yè)已開始實(shí)施海外投資戰(zhàn)略，并初步形成了全球的生產(chǎn)銷售網(wǎng)絡(luò)，初具跨國(guó)公司的雛形；中國(guó)企業(yè)海外市場(chǎng)進(jìn)入方式上偏重于新建的合資方式，中國(guó)企業(yè)海外拓展的方式主要為新建，這是因?yàn)橄鄬?duì)資本運(yùn)作，中國(guó)企業(yè)對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的管理能力更有把握。而國(guó)外企業(yè)較多運(yùn)用的收購(gòu)兼并等資本運(yùn)營(yíng)手段雖然已經(jīng)出現(xiàn)，但總體來看還較少被中國(guó)領(lǐng)先企業(yè)采用。

2.我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的方式

國(guó)外生產(chǎn)，用國(guó)外品牌。這種方式難度最大。因?yàn)樗笃髽I(yè)具有比當(dāng)?shù)仄髽I(yè)更強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。必須在價(jià)值增值鏈的不同環(huán)節(jié)上有過人之處，更具競(jìng)爭(zhēng)性。同時(shí)，這種投資方式的挑戰(zhàn)性還在于作為一家外國(guó)企業(yè)，必須與當(dāng)?shù)氐慕?jīng)營(yíng)環(huán)境和文化高度融合。從跨國(guó)公司的經(jīng)驗(yàn)來看，以這種方式投資的成功案例不太多；國(guó)外生產(chǎn)，用中國(guó)自己的品牌。這種海外投資模式也具有相當(dāng)?shù)奶魬?zhàn)性；在中國(guó)生產(chǎn)，用國(guó)外的品牌。即通常說的“貼牌生產(chǎn)”（OEM）。貼牌生產(chǎn)對(duì)于那些后發(fā)展型跨國(guó)公司海外擴(kuò)張的初期階段具有重要意義；在中國(guó)生產(chǎn)，用中國(guó)品牌。主要是以貿(mào)易的方式進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)。這種投資方式的難度在于如何拓展海外銷售渠道。

二、中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)面臨的機(jī)遇和挑戰(zhàn)

經(jīng)濟(jì)全球經(jīng)濟(jì)化浪潮推動(dòng)著世界跨國(guó)公司的迅速發(fā)展，跨國(guó)公司不斷擴(kuò)大海外投資，強(qiáng)強(qiáng)企業(yè)購(gòu)并不斷，購(gòu)并范圍涉及傳統(tǒng)的制造業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和競(jìng)爭(zhēng)激烈的金融服務(wù)業(yè)等，有些購(gòu)并甚至改變了整個(gè)行業(yè)的格局。國(guó)際跨國(guó)公司的迅猛發(fā)展；在一些產(chǎn)業(yè)中的壟斷作用不斷加強(qiáng)，為我國(guó)企業(yè)的對(duì)外投資，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來了極大的挑戰(zhàn)。

另一方面，目前國(guó)際形勢(shì)下，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)也具有一些有利因素。首先，進(jìn)入90年代以來，發(fā)達(dá)國(guó)家開始了又一輪結(jié)構(gòu)調(diào)整，勞動(dòng)密集型產(chǎn)業(yè)繼續(xù)向資金技術(shù)密集型方向轉(zhuǎn)換，這便為我國(guó)企業(yè)發(fā)揮優(yōu)勢(shì)、參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)、進(jìn)行對(duì)外投資提供了機(jī)遇和可能；其次，亞洲金融危機(jī)導(dǎo)致東南亞和韓國(guó)等東亞國(guó)家資產(chǎn)大幅度貶值，這也給中國(guó)企業(yè)進(jìn)一步對(duì)外投資、購(gòu)買外國(guó)資產(chǎn)、進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了一個(gè)千載難逢的大好時(shí)機(jī)。

由于亞洲金融危機(jī)的影響，我國(guó)出口遇到極大困難，再加上國(guó)內(nèi)需求不足，使得我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展放緩，國(guó)有企業(yè)發(fā)展吃力。在這種國(guó)內(nèi)形勢(shì)下，一方面效益較好的企業(yè)要為剩余資金尋找出路，在國(guó)內(nèi)需求不旺的情況下，對(duì)外輸出資本是一條好的發(fā)展途徑；另一方面，外貿(mào)體制改革的深入，調(diào)整結(jié)構(gòu)，增強(qiáng)國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力，擴(kuò)大對(duì)外開放水平也要求我國(guó)有一大批實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司涌現(xiàn)，這就為我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提出了新的要求，必須加快企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)步伐。 另外，從可能性來看，首先，經(jīng)過建國(guó)以來尤其是改革開放以來的建設(shè)，我國(guó)已奠定了一定的對(duì)外投資的物資基礎(chǔ)和技術(shù)基礎(chǔ)，具備了一定的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力；其次，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)得到了政府的大力支持。

三、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

1.加強(qiáng)宏觀管理，完善經(jīng)濟(jì)政策

首先，應(yīng)加快制訂和完善包括《中國(guó)企業(yè)海外投資法》、《境外合資經(jīng)營(yíng)企業(yè)法》在內(nèi)的各種企業(yè)海外投資法規(guī)體系，進(jìn)一步完善海外投資的各項(xiàng)宏觀管理政策，如審批制度、分配制度和人事制度等等；其次，雖然我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的對(duì)口管理部門是外經(jīng)貿(mào)部，但跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不同程度地受國(guó)家發(fā)展計(jì)劃委員會(huì)、財(cái)政部、國(guó)家外匯管理局的影響，不利于統(tǒng)一管理，因此，應(yīng)成立跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的專門管理機(jī)構(gòu)，以便協(xié)調(diào)管理，有效地支持跨國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展；再有，可設(shè)立全國(guó)性的對(duì)外投資信息咨詢機(jī)構(gòu)，為國(guó)內(nèi)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理提供有效的信息咨詢服務(wù)；最后，在稅收方面，在避免雙重征稅的前提下，通過提供必要的稅收優(yōu)惠，鼓勵(lì)企業(yè)開展對(duì)外投資并用所得利潤(rùn)進(jìn)行再投資。

2.采取適當(dāng)?shù)姆龀謨A斜政策，重點(diǎn)扶持一批大企業(yè)集團(tuán)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)

首先，加速中國(guó)跨國(guó)公司的建設(shè)，授予大公司、大企業(yè)集團(tuán)資金、資產(chǎn)、資源的經(jīng)營(yíng)自，包括外貿(mào)經(jīng)營(yíng)權(quán)、對(duì)外投資權(quán)、外事審批權(quán)、海外融資權(quán)等等；發(fā)揮其活力，增強(qiáng)其競(jìng)爭(zhēng)力；其次，通過一系列的優(yōu)惠政策和經(jīng)營(yíng)自的下放，積極推動(dòng)和扶持具有比較優(yōu)勢(shì)的、符合國(guó)家產(chǎn)業(yè)和整體利益的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)；第三，在大企業(yè)內(nèi)部，圍繞跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的展開，逐步建立信息、技術(shù)、產(chǎn)業(yè)、資源開發(fā)中心及對(duì)外服務(wù)中心，以大產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟(jì)集團(tuán)或大企業(yè)集團(tuán)或綜合商社等形式進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)。

3.加強(qiáng)跨國(guó)銀行和跨國(guó)公司的共同發(fā)展

加強(qiáng)中國(guó)銀行業(yè)的海外拓展是中國(guó)跨國(guó)公司進(jìn)一步發(fā)展的重要課題。中國(guó)改革開放以來，中國(guó)銀行不僅立足于國(guó)內(nèi)，同時(shí)積極向全球發(fā)展，其中以中國(guó)銀行的發(fā)展最為迅速。截止1997年底，中銀集團(tuán)已在20多個(gè)國(guó)家和地區(qū)設(shè)立了500多家分支機(jī)構(gòu)，海外員工近2萬人，海外資產(chǎn)總值1700多億美元，各項(xiàng)存款余額近千億美元，比1992年末增長(zhǎng)80%，盈利水平則比1992年同期增長(zhǎng)近一倍。我國(guó)銀行業(yè)的向外擴(kuò)張，在國(guó)外設(shè)立分支機(jī)構(gòu)，一方面可為國(guó)內(nèi)企業(yè)提供準(zhǔn)確、及時(shí)的國(guó)外信息；另一方面，對(duì)于一些金融業(yè)落后的發(fā)展中國(guó)家來說，我國(guó)銀行在那里設(shè)立分支機(jī)構(gòu)可帶動(dòng)我國(guó)企業(yè)到這些國(guó)家進(jìn)行投資，從而促使我國(guó)企業(yè)海外投資的多元化發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

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中圖分類號(hào)：F8 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1674-098X（2013）01（a）-0-02

1 經(jīng)濟(jì)全球化與跨國(guó)經(jīng)營(yíng)含義

（1）“經(jīng)濟(jì)全球化”這個(gè)詞最早是由T?萊維于1985年提出的。國(guó)際貨幣基金組織在1997年發(fā)表的《世界經(jīng)濟(jì)展望》中，曾對(duì)經(jīng)濟(jì)全球化下過這樣的定義：“全球化是指跨國(guó)商品與服務(wù)交易及國(guó)際資本流動(dòng)規(guī)模和形式的增加，以及技術(shù)的廣泛迅速傳播使世界各國(guó)經(jīng)濟(jì)的相互依賴性增強(qiáng)。”經(jīng)濟(jì)全球化這種超越國(guó)界的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，通過對(duì)外貿(mào)易、資本及人力資源流動(dòng)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體。（2）企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是指企業(yè)以國(guó)際需求為導(dǎo)向，通過對(duì)外直接投資，在國(guó)外建立子公司或分支機(jī)構(gòu)，并以此為平臺(tái)在全球范圍內(nèi)進(jìn)行資源配置、產(chǎn)品生產(chǎn)和銷售、市場(chǎng)開發(fā)等一系列經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，從而充分利用國(guó)際資源，為企業(yè)贏得更大發(fā)展空間和收益。

2 經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響

2.1 經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的積極影響

（1）經(jīng)濟(jì)全球化促進(jìn)了跨國(guó)公司的發(fā)展。首先，經(jīng)濟(jì)全球化現(xiàn)實(shí)了資源在全球范圍內(nèi)的流動(dòng)和優(yōu)化配置，使各國(guó)企業(yè)能夠根據(jù)自身發(fā)展需要，有效利用國(guó)內(nèi)外兩種資源創(chuàng)造了可能，因而為其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件。其次，經(jīng)濟(jì)全球化使各國(guó)聯(lián)系日益密切，了解日益深入，溝通更加廣泛，為各國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展與融合構(gòu)建了廣闊的平臺(tái)，使得各國(guó)間貿(mào)易政策、競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則出現(xiàn)趨同的傾向，貿(mào)易摩擦逐漸減少，為企業(yè)從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了良好外部政策環(huán)境。（2）經(jīng)濟(jì)全球化帶來了先進(jìn)的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗(yàn)。我國(guó)企業(yè)通過中外合資，中外合作等方式，借鑒，學(xué)習(xí)國(guó)外企業(yè)先進(jìn)的人力資源管理及財(cái)務(wù)管理等，并結(jié)合自身情況進(jìn)行創(chuàng)新，使企業(yè)的素質(zhì)不斷提高。

2.2 經(jīng)濟(jì)全球化對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的消極影響

經(jīng)濟(jì)全球化是一把雙刃劍，它給我國(guó)改革開放帶來了上述積極作用的同時(shí)，但也在一定程度上阻礙我國(guó)產(chǎn)業(yè)發(fā)展升級(jí)、加速我國(guó)環(huán)境污染和資源耗竭，增加我國(guó)的金融風(fēng)險(xiǎn)和國(guó)外跨國(guó)公司制約我國(guó)經(jīng)濟(jì)的可能性等的負(fù)面影響。

3 我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展路徑

篇（3）

中圖分類號(hào)：F746 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：1001-828X（2012）11-00-01

我國(guó)中小企業(yè)近年來發(fā)展較快，為我國(guó)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起到了良好的推動(dòng)作用，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的發(fā)展，跨國(guó)出門，走向世界，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是中小企業(yè)發(fā)展到一定階段的客觀需要，是中小企業(yè)走向成熟的重要標(biāo)志，也是中小企業(yè)發(fā)展的必由之路。通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)可以為企業(yè)尋求經(jīng)營(yíng)機(jī)會(huì)、保護(hù)和擴(kuò)大原有市場(chǎng)、克服貿(mào)易壁壘、追求優(yōu)惠政策、獲取技術(shù)，走國(guó)際化經(jīng)營(yíng)之路成為中小企業(yè)的戰(zhàn)略選擇。

一、中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的主要優(yōu)勢(shì)

首先，有一定的產(chǎn)權(quán)優(yōu)勢(shì)。中小企業(yè)中的民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)權(quán)約束非常明確，因此在投資決策時(shí)會(huì)非常謹(jǐn)慎，成功的可能性也大一些；其次，有一定的技術(shù)優(yōu)勢(shì)。雖然中小企業(yè)普遍缺乏足夠的財(cái)力從事研究與開發(fā)工作，但對(duì)事關(guān)自己生存與發(fā)展的技術(shù)，其創(chuàng)新熱情高。目前，已有部分中小企業(yè)在技術(shù)創(chuàng)新領(lǐng)域有所突破。而且，中小企業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新是在小規(guī)模基礎(chǔ)上進(jìn)行的，個(gè)性強(qiáng)，善于在大企業(yè)技術(shù)壟斷的夾縫中立足，成本低，把科技轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力所耗費(fèi)的時(shí)間和經(jīng)費(fèi)也較少；再次，有一定的跨國(guó)經(jīng)驗(yàn)的積累。盡管中小企業(yè)多數(shù)規(guī)模小，管理水平也不高，但其中的一部分在服務(wù)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的同時(shí)，已開始通過各種方式接觸國(guó)際經(jīng)營(yíng)。

二、中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的不利因素

由于受自身人力、財(cái)力、物力條件的約束，對(duì)東道國(guó)的金融政策、外匯管制、稅法、勞工法律、資金管理等了解不全面，對(duì)有關(guān)經(jīng)濟(jì)政策的變化反應(yīng)不敏感，難以制定相應(yīng)的防范對(duì)策，以減少和轉(zhuǎn)移風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失；一旦風(fēng)險(xiǎn)來臨便無法應(yīng)對(duì)，就難以在國(guó)際市場(chǎng)站穩(wěn)腳跟。因此，中小企業(yè)在做出跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策之前要對(duì)東道國(guó)的政治、社會(huì)、經(jīng)濟(jì)、文化、法律等宏觀投資環(huán)境進(jìn)行國(guó)別比較，也要對(duì)兩國(guó)的比較生產(chǎn)成本、企業(yè)特有要素收益、出口銷售的額外成本、國(guó)外生產(chǎn)的額外管理與協(xié)調(diào)成本等微觀條件進(jìn)行比較，按照跨國(guó)經(jīng)營(yíng)決策模型等科學(xué)方法做出決策，力求把安全度高、獲利大的國(guó)家和地區(qū)的項(xiàng)目確定為直接投資對(duì)象。

三、發(fā)展中小企業(yè)跨國(guó)貿(mào)易策略

1.加強(qiáng)法律的保護(hù)

在宏觀層次上，政府應(yīng)提供盡可能多的支持和幫助，為中小企業(yè)營(yíng)造寬松的外部環(huán)境。建立健全中小企業(yè)法律保護(hù)體系。至今為止，我國(guó)還沒有出臺(tái)一部確定中小企業(yè)地位、保護(hù)中小企業(yè)發(fā)展的法律法規(guī)，這應(yīng)該引起有關(guān)部門的高度重視。首先，在立法方面，應(yīng)盡快出臺(tái)較完整的保護(hù)中小企業(yè)的法律體系，以明確中小企業(yè)的責(zé)任權(quán)力，保護(hù)中小企業(yè)的合法權(quán)益；其次，管理機(jī)構(gòu)應(yīng)在中小企業(yè)逐步做到產(chǎn)權(quán)明晰、政企分開的基礎(chǔ)上，將有關(guān)部門涉及中小企業(yè)的管理職能進(jìn)行歸并，成立具有綜合協(xié)調(diào)能力的中小企業(yè)管理局。

2.企業(yè)應(yīng)不斷增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力

保證跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的持續(xù)性和成功性。要敢于進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新，中小企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的一個(gè)前提就是進(jìn)行治理機(jī)制改革，建立真正的現(xiàn)代企業(yè)制度，要完善企業(yè)科學(xué)管理機(jī)制，輔之以科學(xué)的管理手段，不僅要發(fā)揮制度的作用更要強(qiáng)調(diào)人的作用。完善企業(yè)的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制，增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，提升企業(yè)的戰(zhàn)略管理、財(cái)務(wù)管理、質(zhì)量管理、市場(chǎng)營(yíng)銷等能力。與此同時(shí)，企業(yè)要有“打持久戰(zhàn)”的準(zhǔn)備，因?yàn)閲?guó)際經(jīng)驗(yàn)表明，從單一的依靠產(chǎn)品出口到成為世界著名跨國(guó)公司，需要幾十年甚至上百年的努力，因此中小企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的同時(shí)要樹立“長(zhǎng)遠(yuǎn)”的意識(shí)。

3.加強(qiáng)企業(yè)間的聯(lián)盟

樹立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)理念，進(jìn)行制度創(chuàng)新和管理創(chuàng)新。中小企業(yè)必須樹立國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的理念，徹底改變落后的企業(yè)制度、傳統(tǒng)管理模式和低層次服務(wù)方式，建立既能適應(yīng)本土文化和市場(chǎng)環(huán)境，又能與國(guó)際接軌的現(xiàn)代企業(yè)制度、管理模式和服務(wù)規(guī)范。實(shí)施戰(zhàn)略聯(lián)盟，打造企業(yè)旗艦。我國(guó)中小企業(yè)要在WTO的平臺(tái)上與跨國(guó)公司競(jìng)爭(zhēng)，必須走強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合、戰(zhàn)略聯(lián)盟的道路。通過建立多種形式的企業(yè)戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，擴(kuò)大企業(yè)規(guī)模和市場(chǎng)規(guī)模，最終使企業(yè)資源得到優(yōu)化配置。同時(shí)，戰(zhàn)略聯(lián)盟的建立，有利于企業(yè)資金的籌集，強(qiáng)化多角化經(jīng)營(yíng)，減少經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)。

4.加強(qiáng)企業(yè)人才的培養(yǎng)

吸納更多的國(guó)際化經(jīng)營(yíng)人才。為了適應(yīng)國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)的需要，中小企業(yè)必須以人為本，進(jìn)行組織制度、管理體制及用人機(jī)制等方面的改革和創(chuàng)新，注重培養(yǎng)和選拔熟悉技術(shù)、外語、經(jīng)濟(jì)商務(wù)、涉外政策的復(fù)合型人才和具有國(guó)際貿(mào)易、國(guó)際金融、國(guó)際投資、高新科技、法律、財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)等知識(shí)的專業(yè)人才，組建一支適合國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的人才隊(duì)伍。

國(guó)際貿(mào)易發(fā)展的趨勢(shì)促進(jìn)我國(guó)中小企業(yè)走向國(guó)際化，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的今天，中小企業(yè)必須要加強(qiáng)自身的實(shí)力，積極參與國(guó)際間的競(jìng)爭(zhēng)，制定與自身相適應(yīng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略，才能使我國(guó)的中小企業(yè)在未來的國(guó)際經(jīng)濟(jì)舞臺(tái)上扮演重要的角色，為我國(guó)對(duì)外貿(mào)易的發(fā)展起到推動(dòng)的作用。

參考文獻(xiàn)：

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篇（4）

一、跨國(guó)企業(yè)“本土化經(jīng)營(yíng)”案例

美國(guó)迪斯尼公司在世界上可謂享譽(yù)盛名。然而，“迪斯尼樂園”的巴黎之戰(zhàn)卻慘遭“滑鐵盧”。耗資共44億美元的歐洲迪斯尼樂園負(fù)債累累，舉步維艱。原因雖然是多方面的，但公司在高層決策上對(duì)當(dāng)?shù)匚幕蛩氐暮雎詤s不可小視。

首先，公司未考慮到具有悠久歷史文化傳統(tǒng)的法國(guó)是否會(huì)像美國(guó)人、日本人一樣很容易接受迪斯尼的卡通人物形象，實(shí)際上，法國(guó)人認(rèn)為迪斯尼樂園建立在家門口是對(duì)“歐洲文化的污染”；其次，公司內(nèi)不準(zhǔn)飲酒的規(guī)定也引起了午餐和晚餐都要喝酒的歐洲人的不滿；其三，迪斯尼的決策者們?cè)谟慰蛿?shù)量上犯了不可思議的“教條主義”錯(cuò)誤。根據(jù)美國(guó)的調(diào)查數(shù)據(jù)，在佛羅里達(dá)迪斯尼世界的游客通常要住上四天，所以他們保守估計(jì)歐洲的游客怎么也得住上兩天。可是精明的歐洲游客不愿意把更多的時(shí)間和金錢花在昂貴的商品和服務(wù)上，往往只在賓館住上一天，結(jié)果使賓館的住房率很快降到了50%；最后，公司還由于減少了公園低峰期的員工數(shù)量而違反了法國(guó)關(guān)于非彈性勞動(dòng)時(shí)間的規(guī)定。而且，在管理上迪斯尼公司的一副“美國(guó)大叔”的傲慢態(tài)度，使當(dāng)?shù)毓蛦T并未認(rèn)同其企業(yè)文化，工作態(tài)度不佳、懈怠也就成了普遍現(xiàn)象。

戴維?A?利克斯認(rèn)為：“凡是跨國(guó)公司的失敗，幾乎都是因?yàn)楹雎粤宋幕町愃兄碌慕Y(jié)果。”迪斯尼兵敗巴黎更是充分說明了這一點(diǎn)，因此，每一個(gè)走出國(guó)門的企業(yè)，一定要充分估計(jì)到國(guó)與國(guó)之間的文化差異，入境隨俗，這樣才能贏得當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的喜愛，為企業(yè)在異鄉(xiāng)扎牢根基打好堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

二、中西文化差異對(duì)我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的迅猛發(fā)展，發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，已成為我國(guó)企業(yè)搶灘國(guó)際市場(chǎng)，融入世界經(jīng)濟(jì)一體化的共識(shí)。近年來，我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)發(fā)展迅速，投資規(guī)模不斷擴(kuò)大，投資區(qū)位多元化，投資方式也日趨多樣化。海爾、萬向、聯(lián)想、華為等知名集團(tuán)企業(yè)率先走出國(guó)門，大力開拓國(guó)際市場(chǎng)，在海外的品牌影響日益擴(kuò)大。但是，盡管我國(guó)在海外投資建立的企業(yè)發(fā)展勢(shì)頭十分迅猛，但由于我國(guó)企業(yè)國(guó)際化起步較晚，規(guī)模較小，管理機(jī)制不健全，目前的總體情況并不盡如人意。調(diào)查顯示，目前海外的中資企業(yè)55%發(fā)展較好；28%處于維持階段；另17%則陷入虧損或處于停業(yè)狀態(tài)。究其原因，主要是“本土化經(jīng)營(yíng)”不利，尤其是在和東道國(guó)的文化深入融合方面做的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。關(guān)于中西文化差異對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的影響，具體體現(xiàn)如下：

1.在民族文化、風(fēng)俗習(xí)慣方面的差異

中方文化重集體精神，但往往缺乏團(tuán)隊(duì)精神，而西方文化更注重平等關(guān)系，注重團(tuán)隊(duì)協(xié)作；中方文化民主意識(shí)不強(qiáng)，對(duì)個(gè)性尊重不夠，而西方文化強(qiáng)調(diào)尊重個(gè)人，鼓勵(lì)自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)；西方一般對(duì)工作時(shí)間有明確的法律規(guī)定，如果老板要員工延長(zhǎng)工作時(shí)間，屬于違法，而我國(guó)的員工崇尚勤奮和奉獻(xiàn)，加班習(xí)以為常；東方文化習(xí)慣受到嚴(yán)格監(jiān)督而西方文化對(duì)此卻十分反感。中西方文化這些差異和分歧，明顯地反映在跨國(guó)公司雙方員工的工作交往和日常溝通中，造成管理的低效率。

2.在經(jīng)營(yíng)管理方面的分歧

在管理模式上，西方以“法”為重心，特別注重法律、制度和條例，嚴(yán)格按規(guī)則辦事，而中方重“情”，重視人際關(guān)系，法律意識(shí)相對(duì)淡薄。在權(quán)力層次上，西方文化趨向于較少的權(quán)力層次，而中方文化趨向于多權(quán)力層次，故而在企業(yè)中難以形成平等、寬松的文化氛圍。在薪酬上，中方文化注重員工的資歷、學(xué)歷等硬性指標(biāo)，但西方文化認(rèn)為薪酬應(yīng)和崗位、績(jī)效掛鉤。不同管理觀念上的沖突，不僅給企業(yè)管理制度的制定和執(zhí)行帶來了矛盾和混亂，而且影響了經(jīng)營(yíng)者與當(dāng)?shù)貑T工之間的和諧關(guān)系，使企業(yè)缺乏凝聚力。

正是由于中西方文化之間存在著諸多矛盾沖突，使我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)困難重重，因此，積極探索跨越文化障礙、實(shí)現(xiàn)有效管理的“本土化經(jīng)營(yíng)”策略是非常必要的。我國(guó)企業(yè)要在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中求生存、促發(fā)展，就要注意學(xué)習(xí)其他跨國(guó)公司在本土化經(jīng)營(yíng)中的成功經(jīng)驗(yàn)和失敗教訓(xùn)，才能在國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中不斷完善和發(fā)展。

三、我國(guó)跨國(guó)企業(yè)的“本土化經(jīng)營(yíng)”成功之路

“本土化”的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等經(jīng)營(yíng)諸方面全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過程，也是著實(shí)承擔(dān)在東道國(guó)的公民責(zé)任，并將企業(yè)文化融入當(dāng)?shù)匚幕倪^程。總結(jié)以上案例的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)，并結(jié)合我國(guó)跨國(guó)企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)的實(shí)際，應(yīng)主要從以下幾個(gè)方面來加強(qiáng)和完善本土化經(jīng)營(yíng)策略:

1.企業(yè)文化本土化

企業(yè)文化是企業(yè)的靈魂。企業(yè)文化是否合適，關(guān)系到企業(yè)能否融入當(dāng)?shù)厣鐣?huì)的主流文化，關(guān)系到當(dāng)?shù)叵M(fèi)者對(duì)于該企業(yè)及產(chǎn)品是否認(rèn)同的重要問題。據(jù)統(tǒng)計(jì)，國(guó)際間經(jīng)濟(jì)合作的失敗，只有30％是由于技術(shù)、財(cái)務(wù)或戰(zhàn)略方面的原因造成的，而70％是由于跨文化沖突。可以說，跨國(guó)企業(yè)本土化經(jīng)營(yíng)的成敗取決于企業(yè)文化本土化的成功與否。

企業(yè)文化本土化不是拋棄原有文化重建新的文化，也不是將不同文化簡(jiǎn)單疊加和拼湊，而是將其優(yōu)秀部分融合和升華，建立起既有本企業(yè)特色，又符合當(dāng)?shù)匚幕?xí)慣的新文化，是對(duì)不同文化的整合重塑。跨國(guó)企業(yè)應(yīng)注重對(duì)公司內(nèi)部各種文化的尊重和理解，找到不同文化的契合點(diǎn)，發(fā)揮各文化的優(yōu)勢(shì)，在這個(gè)優(yōu)勢(shì)融合的過程中，既不削足適履，又不故步自封，同時(shí)要善于創(chuàng)造和推進(jìn)先進(jìn)的、健康的文化理念，使企業(yè)成為當(dāng)?shù)刂髁魑幕耐七M(jìn)者。

2.人力資源本土化

人是文化的載體，要達(dá)到文化認(rèn)同，核心問題就是人力資源本土化問題。管理以人為本，人力資源本土化，既可以加強(qiáng)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)心理、消費(fèi)習(xí)慣和情感需求的了解，有助于減少因文化差異所造成的經(jīng)營(yíng)管理上的矛盾和低效率，又能夠盡快適應(yīng)當(dāng)?shù)氐氖袌?chǎng)環(huán)境，增強(qiáng)企業(yè)在東道國(guó)的信任感和認(rèn)同度，提高企業(yè)的國(guó)際化形象。

目前在中國(guó)的跨國(guó)公司，幾乎都是人力資源本土化的身體力行者。全球最大的零售商沃爾瑪在中國(guó)已基本實(shí)現(xiàn)了員工的本土化，其16000多員工中有99%來自當(dāng)?shù)兀械纳痰甓加芍蟹絾T工負(fù)責(zé)直接管理。而且，不僅在人員的聘用上本土化，跨國(guó)公司還通過并購(gòu)、設(shè)立研發(fā)中心、管理學(xué)院或培訓(xùn)中心等來加快人力資源本土化進(jìn)程。

3.管理模式本土化

事實(shí)證明，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中僅僅復(fù)制以前成功的經(jīng)營(yíng)思想、管理模式和規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)是不可取的，本土化的實(shí)質(zhì)就是在繼承的基礎(chǔ)上進(jìn)行創(chuàng)新，這樣才能使復(fù)制得以延續(xù)。沃爾瑪前幾年在中國(guó)的失利就是前車之鑒，而家樂福由于比沃爾瑪更加中國(guó)化則明顯占了上風(fēng)。比如，家樂福首先通過合資的方式進(jìn)行“曲線救國(guó)”。其次，因地制宜的單店管理，針對(duì)不同地區(qū)的消費(fèi)差異擴(kuò)大各個(gè)門店的自，同時(shí)減少了倉(cāng)儲(chǔ)和物流成本。再次，通過進(jìn)場(chǎng)費(fèi)、促銷費(fèi)、店慶費(fèi)等名目向上游供應(yīng)商索取利潤(rùn)。

4.營(yíng)銷策略本土化

首先，跨國(guó)企業(yè)要在了解本土文化特征、消費(fèi)心理、情感需求的基礎(chǔ)上，設(shè)計(jì)并提供適應(yīng)于當(dāng)?shù)叵M(fèi)者偏好的產(chǎn)品和服務(wù)，才能適應(yīng)市場(chǎng)需求，贏得顧客的青睞。其次，跨國(guó)公司的宣傳策略，要適合本土的審美觀、道德觀和傳統(tǒng)習(xí)慣，克服消費(fèi)文化的隔閡，用符合東道國(guó)社會(huì)文化特性的方式介紹公司的品牌及產(chǎn)品，拉近與消費(fèi)者的距離。廣告創(chuàng)意、品牌名稱要以本土民族心理為依托，以本土元素為媒介，富有本土的文化氣息，尋求消費(fèi)者的認(rèn)同。

而且，要被一個(gè)社會(huì)接受需要具有良好的企業(yè)形象和知名度，搭建本土化的公共關(guān)系，對(duì)立足長(zhǎng)遠(yuǎn)的企業(yè)而言不可或缺。一方面要加強(qiáng)與東道國(guó)政府和工會(huì)等的對(duì)話和溝通，爭(zhēng)取當(dāng)?shù)卣凸?huì)組織的大力支持；一方面要使企業(yè)自身有利于社會(huì)，積極參與東道國(guó)的各項(xiàng)社會(huì)、文化、體育、教育等公益事業(yè)，努力爭(zhēng)取公眾的好感和信任，樹立優(yōu)良的公眾形象。

總之，民族文化對(duì)跨國(guó)企業(yè)“本土化經(jīng)營(yíng)”的成敗影響深遠(yuǎn)，我國(guó)企業(yè)的跨國(guó)“本土化經(jīng)營(yíng)”任重而道遠(yuǎn)。希望我國(guó)的跨國(guó)企業(yè)在學(xué)習(xí)借鑒其它企業(yè)“本土化經(jīng)營(yíng)”的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)自身特色，用高品質(zhì)的產(chǎn)品和服務(wù)，全面提升本企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)能力，推動(dòng)企業(yè)的國(guó)際化發(fā)展步伐，這對(duì)我國(guó)民族經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有重要意義。

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[3]萬君寶:民族文化與企業(yè)文化[M].南昌:江西人民出版社，2003

篇（5）

但是在這時(shí)就會(huì)發(fā)生一種新的情況，那就是在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中這套經(jīng)營(yíng)管理定式是否能放之四海而皆準(zhǔn)？

我們知道，實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理時(shí)，所在國(guó)的國(guó)情、市場(chǎng)屬性，目標(biāo)顧客所處的環(huán)境是不同的。

這里面包括風(fēng)俗習(xí)慣不同、各個(gè)國(guó)家的歷史不同導(dǎo)致的民族感情的不同、經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平不同，受教育的程度不同，宗教信仰和家庭構(gòu)成等不同。

在合資企業(yè)內(nèi)部也會(huì)經(jīng)常出現(xiàn)由于雙方原有已經(jīng)習(xí)慣的管理模式的慣性與新的管理模式的沖突，外資咨詢公司克隆國(guó)外經(jīng)營(yíng)管理模式引進(jìn)所在國(guó)企業(yè)而造成的“水土不服”。

在獨(dú)立實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的外企業(yè)也會(huì)出現(xiàn)在本國(guó)和其他國(guó)度屢試不爽的所謂“先進(jìn)戰(zhàn)略拓展模式”在這個(gè)國(guó)度出現(xiàn)“非典”的癥狀等。

因此，實(shí)施應(yīng)該跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該明白，實(shí)行全球營(yíng)銷，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)面臨的是一個(gè)諸多差異之間進(jìn)行生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的經(jīng)營(yíng)環(huán)境，企業(yè)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的跨文化差異是企業(yè)跨文化管理的現(xiàn)實(shí)背景。

跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)所面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境包括經(jīng)濟(jì)環(huán)境、政治環(huán)境、法律環(huán)境、社會(huì)環(huán)境、文化環(huán)境等。其中文化因素對(duì)企業(yè)運(yùn)行來說，其影響力是全方位的、全系統(tǒng)、全過程的。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)內(nèi)部，東道國(guó)文化和所在國(guó)文化相互交叉結(jié)合，東道國(guó)和所在國(guó)之間以及來自不同國(guó)家的經(jīng)理職員之間的文化傳統(tǒng)差距越大。

作為一家跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的企業(yè)應(yīng)該把這些跨國(guó)度、跨文化、跨環(huán)境等變異的因素考慮進(jìn)來，充分的融合所在國(guó)的積極有效的管理思想，形成一套適用與所在國(guó)度的經(jīng)營(yíng)的模式，并且把它制定到“長(zhǎng)期的戰(zhàn)略中去”。

可是非常遺憾的是，在本章中我們要說的恰恰是由于一些實(shí)施跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中，因不切合所在國(guó)情、合作伙伴以及客戶“企情”的實(shí)際情況，而依托自己的慣性照搬所謂的“成熟、先進(jìn)的經(jīng)營(yíng)管理模式”造成經(jīng)營(yíng)和服務(wù)失敗的案例。

在本書所描述的跨國(guó)公司因經(jīng)營(yíng)管理模式與所在國(guó)市場(chǎng)、合作企業(yè)、所服務(wù)客戶的沖突表現(xiàn)在這些具體的方面。

譬如受到所在國(guó)市場(chǎng)處于“市場(chǎng)饑餓”狀態(tài)下的高燒式“熱銷”的鼓勵(lì)，而愈加堅(jiān)信自己的區(qū)域合資擴(kuò)張戰(zhàn)略的有效性，從而進(jìn)一步加快了擴(kuò)張步伐，結(jié)果忽略了對(duì)市場(chǎng)的深度滲透，忽略了品牌的深度宣傳。結(jié)果使得自己旗下的幾乎所有品牌都被局限在了各個(gè)地域內(nèi)，成了地地道道的地方品牌。

而其他的所在國(guó)本土品牌的崛起以中低端市場(chǎng)滲透為特色的本土日化企業(yè)的攻勢(shì)正好覆蓋了這家跨國(guó)公司賴以生存的局域市場(chǎng)，最終只得無奈的成為一個(gè)擁有跨國(guó)公司頭銜的尷尬的“地域品牌”。

這個(gè)案例表現(xiàn)的是跨國(guó)公司的慣性投資策略進(jìn)入所在國(guó)市場(chǎng)現(xiàn)狀的“雷區(qū)” “觸電”的失敗根由。

再譬如自恃自己在世界同業(yè)中的技術(shù)實(shí)力和在本國(guó)和其他國(guó)度市場(chǎng)已經(jīng)成功的經(jīng)驗(yàn)，認(rèn)為自己可以包攬全部的配套業(yè)務(wù)，于是便依舊依循其一貫的經(jīng)營(yíng)模式克隆過來。

按照其解釋，作為一家跨國(guó)的大型電器公司，向來對(duì)自己自身具備的研發(fā)設(shè)計(jì)和生產(chǎn)能力極具信心，是以，自己全盤搞定是順理成章的舉措。

同時(shí)，從成本戰(zhàn)略上看，認(rèn)為自己囊括了全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)環(huán)節(jié)，就能夠有效的控制成本支出率，避免了與供應(yīng)商翻來覆去的討價(jià)還價(jià)的過程，少了許多被人卡脖子的機(jī)會(huì)。

而且，自己囊括全部產(chǎn)業(yè)供應(yīng)，即使在短期內(nèi)出現(xiàn)成本赤字，也只是“肉爛了還在鍋里”，找平補(bǔ)齊的幾率也是很大的。

最重要的還是我們?cè)诜▏?guó)、在荷蘭都是這樣，而且也很成功啊！

結(jié)果呢，倒霉就倒在這個(gè)“都很成功”上了。

由于并不是很清楚自己到底是什么角色，戰(zhàn)線拉的過長(zhǎng)，從而使自己的運(yùn)營(yíng)周期延長(zhǎng)，運(yùn)營(yíng)成本也升高。

結(jié)果呢，就突然遭遇價(jià)格戰(zhàn)，在這個(gè)國(guó)度，特別是在電器行業(yè)，價(jià)格是一個(gè)非常關(guān)鍵的競(jìng)爭(zhēng)點(diǎn)，幾乎每一次競(jìng)爭(zhēng)都是價(jià)格唱主角。在這種價(jià)格戰(zhàn)的背景下，居高不下的成本就使得其顯得尷尬不已，左沖右突窮于應(yīng)付。然而銷量的急劇下降使得虧損的口子越來越大，于是最后終于難以為繼，而被迫賣掉了研發(fā)和生產(chǎn)單位以保住自己的在該國(guó)立足的位置。

究其根源呢，還是那個(gè)問題，克隆所謂的“成熟戰(zhàn)略”“一貫流程”惹的禍！于是順理成章的劃了一道“延長(zhǎng)線”延伸過來，結(jié)果不幸進(jìn)入沖突“雷區(qū)”導(dǎo)致失敗。

還譬如本書中的這家跨國(guó)咨詢公司，擁有在歐美很多國(guó)家的企業(yè)進(jìn)行咨詢的經(jīng)驗(yàn)，在他們引以為傲的案例庫(kù)中儲(chǔ)存了眾多的成功案例。

于是在多次偶然就成了必然的經(jīng)驗(yàn)主義驅(qū)使下，他們將一套他們?cè)跉W美百貨零售業(yè)操作成功的管理系統(tǒng)原封不動(dòng)的導(dǎo)入一家所在國(guó)度的大型百貨企業(yè)客戶的公司里。

結(jié)果是這套系統(tǒng)與客戶的經(jīng)營(yíng)管理架構(gòu)個(gè)格格不入。

于是，客戶公司不得不聘請(qǐng)另一家公司對(duì)系統(tǒng)進(jìn)行改造整合的，出于對(duì)這家世界知名咨詢公司的尊重，對(duì)此客戶并沒有太過激的言辭，只是曖昧的說，這套系統(tǒng)能做到高度集中管理，在總部控制方面具有很強(qiáng)的功能，但是國(guó)內(nèi)百貨商場(chǎng)多為綜合性百貨，與國(guó)外專業(yè)化經(jīng)營(yíng)有所不同”。

其實(shí)言外之意已經(jīng)很明顯：由于咨詢公司缺乏對(duì)所在國(guó)百貨業(yè)的深入了解。換句話說也就是咨詢公司對(duì)自己的客戶甚至自己所操作的項(xiàng)目缺乏足夠的認(rèn)知，直接拿來在歐美的管理系統(tǒng)克隆過來，以至于造成與客戶的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀格格不入的狀況。

同樣是這家咨詢公司，在為所在國(guó)的一家客戶進(jìn)行管理咨詢中，稱自己的方案是可以“一步到位”的先進(jìn)方案，而且也是有成功案例的，于是這套方案被引進(jìn)了這家大型IT企業(yè)進(jìn)行實(shí)施。

方案的核心是從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，但是在一味的克隆下，卻忽略了一個(gè)重要的問題點(diǎn)，那就是這家集團(tuán)的管理人員不足，管理手段還相對(duì)滯后，沒有成熟的明確的企業(yè)文化和管理理念，由于從創(chuàng)業(yè)初期到現(xiàn)在的管理程式的慣性，使得集團(tuán)的管理基本上還停留在“人說了算”也就是“人大于制度”的階段。

這種程式從高層到基層都是很明顯的，尤其是在一段時(shí)間的業(yè)績(jī)“責(zé)任制”的背景下，公司內(nèi)部的小團(tuán)體利益所構(gòu)成的“精神壁壘”，（個(gè)人崇拜）比較嚴(yán)重，一個(gè)分公司（部門）的運(yùn)作經(jīng)常是“核心人物”一票定奪。

因此按照咨詢公司的要求，要該集團(tuán)立即動(dòng)手，馬上從個(gè)人權(quán)力式的管理方式向程序化管理方式轉(zhuǎn)變，這對(duì)于該集團(tuán)來說，的確有難度太大。

5個(gè)月后，該集團(tuán)難以繼續(xù)承受銷售下滑的壓力，被迫返回原有的管理、營(yíng)銷體系，咨詢方案宣告失敗。

為了這次咨詢，該集團(tuán)交足了學(xué)費(fèi)，大量的應(yīng)收賬款、物資、庫(kù)存的積壓，由于機(jī)構(gòu)調(diào)整中的交接不清和混亂，形成了一筆筆在子公司與分公司之間說不清的爛賬，最后在整體上造成了高達(dá)1.3億元的虧損。

在本書中的另一個(gè)因克隆過去在別國(guó)實(shí)現(xiàn)了成功經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)管理模式導(dǎo)致失敗的案例的表現(xiàn)形式是這樣。

該公司在與所在國(guó)的一家大型電器企業(yè)合資后，在營(yíng)銷管理上，依然照搬自己在發(fā)達(dá)國(guó)家的“成功”模式，但是這些模式很明顯的不適應(yīng)所在國(guó)的國(guó)情，首先委托一家也不十分了解所在國(guó)市場(chǎng)的“國(guó)際廣告公司”統(tǒng)一制作廣告，而這家“國(guó)際廣告公司”不了解內(nèi)地市場(chǎng)，廣告定位不準(zhǔn)，力度不夠，使美國(guó)名牌并未得到消費(fèi)者的認(rèn)可。

另外，由于是“白色家電”第一品牌，故而一舉一動(dòng)都要體現(xiàn)大公司的風(fēng)度和氣派，一上來就建立一整套類似在美國(guó)本土的管理機(jī)構(gòu)；在公司不景氣的情況下，對(duì)費(fèi)用、成本也控制不嚴(yán)，僅美方四位管理人員一年的費(fèi)用就達(dá)80萬美元。

而冰箱生產(chǎn)的化工原料執(zhí)意從美國(guó)杜邦或GE公司進(jìn)口，其成本高出1／3多；在管理方式上，中國(guó)企業(yè)對(duì)職工的管理靠監(jiān)督，美國(guó)企業(yè)靠自覺，結(jié)果克隆的后果是監(jiān)督機(jī)制不健全，約束不力，人心渙散，影響生產(chǎn)。

而且習(xí)慣于規(guī)范的美國(guó)人不知“三角債”是何物，結(jié)果售出商品不能及時(shí)回款，最高時(shí)客戶拖欠款高達(dá)六七千萬元，造成公司資金周轉(zhuǎn)不靈。

最后結(jié)果合資公司的虧損越來越明顯，經(jīng)過風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估后只得撤資。

這個(gè)案例是非常典型的不切合所在國(guó)實(shí)際的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略克隆，結(jié)果進(jìn)入“雷區(qū)”的失敗范例。

讓我們?cè)賮砜戳硪患矣型瑯邮〗?jīng)歷的跨國(guó)公司：

這家跨國(guó)公司的模式化經(jīng)營(yíng)管理策略核心是利用與投資國(guó)具有一定優(yōu)勢(shì)的企業(yè)合資來作為登陸過渡島嶼，從而從容的培植自己的市場(chǎng)優(yōu)勢(shì)，達(dá)到借勢(shì)切入投資國(guó)市場(chǎng)的目的。同時(shí)，以最快速度最大化的獲得合資公司的管理權(quán)，從生產(chǎn)、管理到銷售便全部是由美方掌管，不愿意合資伙伴插手公司的“內(nèi)部事務(wù)”。

在合資后，以最快的速度建立自己的銷售渠道網(wǎng)絡(luò)以及相關(guān)的所有運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)，避開合資方的銷售渠道，自建網(wǎng)絡(luò)，、使自己在技術(shù)和市場(chǎng)方面都占到足夠的優(yōu)勢(shì)，不至于在今后的市場(chǎng)運(yùn)作中被對(duì)方所掣肘。

結(jié)果呢，由于急于建設(shè)自己的銷售網(wǎng)絡(luò)體系，導(dǎo)致公司的管理成本直線上升，直至超過了合資企業(yè)本身的最大承受力。

同時(shí)立即進(jìn)行合資公司管理層的“組閣”。采用美國(guó)本土規(guī)范的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)下的團(tuán)隊(duì)式管理、制度管理，直接從國(guó)外聘請(qǐng)職業(yè)經(jīng)理人入主企業(yè)。由于這些經(jīng)理人對(duì)中國(guó)國(guó)情和市場(chǎng)的不熟悉，使得他們也只得承襲在其他國(guó)家一貫的管理方法，結(jié)果許多無效的和錯(cuò)位的管理經(jīng)營(yíng)策略造成了經(jīng)營(yíng)失敗。

根據(jù)其在本土和其他國(guó)家市場(chǎng)的一貫的項(xiàng)目審批流程，一項(xiàng)市場(chǎng)推進(jìn)方案，必須先傳到香港分部，再傳到美國(guó)總部去審批，一個(gè)來回要拖兩三個(gè)月，等到方案批準(zhǔn)，稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)早已成為了昨日黃花。

一味克隆所謂“成熟的管理模式”再加上本身對(duì)所在國(guó)市場(chǎng)的游戲規(guī)則的不熟悉，結(jié)果投入了大筆的資金，最后反被所在國(guó)同行們后發(fā)先至，占據(jù)了市場(chǎng)的制高點(diǎn)。最后落的個(gè)黯然退出游戲的結(jié)局。

縱觀這家跨國(guó)公司克隆過來的經(jīng)營(yíng)管理模式可謂是“邏輯嚴(yán)密，絲絲入扣”不失為一套不錯(cuò)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略方案，但是只可惜并不適用于所在國(guó)的合資企業(yè)，結(jié)果同樣逃脫不了“觸雷”的結(jié)局。

本書中的一家國(guó)際廣告行銷公司在為所在國(guó)本土的企業(yè)客戶服務(wù)中，也犯了與上述跨國(guó)公司同樣的毛病。

在這家跨國(guó)廣告集團(tuán)的“品牌管理”的模式，以及他們?yōu)闅W美的其他公司進(jìn)行廣告行銷策劃和品牌管理策劃中，他們已經(jīng)具有了一套“行之有效”的策劃模式。

于是，這家跨國(guó)公司在為所在國(guó)的一家企業(yè)進(jìn)行產(chǎn)品上市和品牌塑造的策劃中，他們的一貫行銷模式開始啟動(dòng)。

結(jié)果幾千萬的廣告投進(jìn)去，市場(chǎng)的竟然沒有產(chǎn)生大的起色，在有些地區(qū)甚至不如從前。在不到半年時(shí)間里，密集的投放了約8000萬廣告（電視廣告和戶外廣告）。此時(shí)企業(yè)的財(cái)政方面出現(xiàn)了重大問題，它的資金鏈條再承受不住這樣大規(guī)模的投入了。

如果再撐下去，那就是要么舉債繼續(xù)干下去，直到油盡燈枯為止，要么立即停止一切投入。這家企業(yè)終于選擇了后者，停止了一切的廣告以及促銷活動(dòng)宣告，當(dāng)然也終止了與這家跨國(guó)廣告行銷公司的合作。

篇（6）

0 引言

跨國(guó)公司管理課程是國(guó)際經(jīng)濟(jì)與貿(mào)易專業(yè)的選修課之一，是一門包括多學(xué)科的綜合類課程，具有較強(qiáng)的應(yīng)用性，課程的教學(xué)內(nèi)容涵蓋了全球化浪潮下，跨國(guó)企業(yè)的組織管理、營(yíng)銷管理、采購(gòu)管理、財(cái)務(wù)管理、技術(shù)資源管理、文化管理等。該課程需要學(xué)生了解企業(yè)管理等相關(guān)知識(shí)，并以此為基礎(chǔ)結(jié)合跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)知識(shí)來提升理論聯(lián)系實(shí)際的能力。筆者在教學(xué)中發(fā)現(xiàn)，該課程的教學(xué)不能就理論而理論。單純的照本宣科不能引起學(xué)生的興趣，也發(fā)揮不了良好的效果。因此，在教學(xué)中需要引入案例教學(xué)法以調(diào)動(dòng)學(xué)生的學(xué)習(xí)興趣，提高教學(xué)的效果。

1 《跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)與管理》教學(xué)中的問題

1.1 課堂上采用“填鴨式”教學(xué)，學(xué)生只能被動(dòng)接受

在教學(xué)中，通常以教為主，學(xué)為輔。老師按照預(yù)定的教學(xué)目標(biāo)授課，圍繞教材講授，授課缺乏機(jī)動(dòng)靈活性，而學(xué)生也習(xí)慣了這種教學(xué)方式。另一方面，部分學(xué)生能夠認(rèn)真聽課，跟著老師的思路走。還有部分學(xué)生面對(duì)不敢興趣的知識(shí)點(diǎn)時(shí)，容易溜號(hào)，使教學(xué)效果大打折扣。整體上學(xué)生是知識(shí)的被動(dòng)接受者，沒有發(fā)揮主觀能動(dòng)性。這和學(xué)生從小到大的教育方式相雷同，不利于培養(yǎng)學(xué)生獨(dú)立思考的能力。

1.2 現(xiàn)有教材注重理論學(xué)習(xí)，忽視案例相結(jié)合

一些教材只介紹理論，沒有相應(yīng)的案例結(jié)合。例如在跨國(guó)公司理論這一章，有絕對(duì)優(yōu)勢(shì)和比較優(yōu)勢(shì)理論，產(chǎn)品生命周期理論，壟斷優(yōu)勢(shì)理論和生產(chǎn)折中理論。一些教材沒有安排案例進(jìn)行佐證。還有一些教材在一章內(nèi)容之后附上與本章內(nèi)容相關(guān)的案例。造成教材案例太少，或是案例較為簡(jiǎn)單，難以滿足學(xué)生提高實(shí)際應(yīng)用能力的需要。一些教材的案例過于陳舊，不能及時(shí)更新，缺乏跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的熱點(diǎn)問題，不能引起學(xué)生的共鳴。

1.3 教學(xué)方法單一，缺乏相關(guān)企業(yè)實(shí)踐

現(xiàn)有教學(xué)集中在課堂上進(jìn)行，沒有結(jié)合企業(yè)實(shí)踐活動(dòng)。學(xué)生沒有在企業(yè)實(shí)習(xí)的經(jīng)歷，不能身臨其境，許多問題沒有切身體會(huì)。學(xué)生在學(xué)習(xí)之余，缺乏企業(yè)實(shí)踐，如短期實(shí)習(xí)，企業(yè)參觀等活動(dòng)。沒有將理論和實(shí)踐有效的結(jié)合，造成學(xué)習(xí)效果不顯著，學(xué)生為了拿學(xué)分和學(xué)位而學(xué)習(xí)。阻礙了學(xué)生創(chuàng)新性和獨(dú)立解決問題能力的提升。這樣可以激發(fā)學(xué)生學(xué)習(xí)的積極性，收到良好的教學(xué)效果。

2 改善“跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)”教學(xué)的建議

2.1 注重互動(dòng)式教學(xué)，發(fā)揮學(xué)生的主觀能動(dòng)性

注重在教學(xué)中形成學(xué)為主，教為輔。傳統(tǒng)的授課方式形成學(xué)生被動(dòng)學(xué)習(xí)的習(xí)慣。老師應(yīng)該改變教學(xué)方式并聽取學(xué)生的建議，增強(qiáng)與學(xué)生的互動(dòng)交流。在了解學(xué)生知識(shí)結(jié)構(gòu)和現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，引入啟發(fā)式教學(xué)，案例討論等方法培養(yǎng)學(xué)生主動(dòng)學(xué)習(xí)和思考的習(xí)慣。根據(jù)每章節(jié)的主要內(nèi)容，引導(dǎo)學(xué)生思考，幫助學(xué)生解決疑難問題。在講授知識(shí)點(diǎn)時(shí)，可以引用一些社會(huì)熱點(diǎn)、難點(diǎn)問題，啟發(fā)學(xué)生進(jìn)行思考。比如講授跨國(guó)公司社會(huì)責(zé)任時(shí)，可以結(jié)合葛蘭素史克中國(guó)行賄，講述該事情的起因、經(jīng)過結(jié)果，啟發(fā)學(xué)生思考，比如如果作為企業(yè)負(fù)責(zé)人，會(huì)如何處理該事件，啟發(fā)學(xué)生分析行賄對(duì)企業(yè)的危害和對(duì)跨國(guó)公司在華經(jīng)營(yíng)的啟示。最后教師對(duì)學(xué)生分析進(jìn)行評(píng)價(jià)，指出其思路的正確與否。通過授課方法的改進(jìn)，引導(dǎo)學(xué)生積極參與進(jìn)來，活躍了課堂氣氛，同時(shí)使學(xué)生養(yǎng)成獨(dú)立思考的習(xí)慣，使學(xué)生由被動(dòng)學(xué)習(xí)變成主動(dòng)學(xué)習(xí)。

2.2 注重使用案例教學(xué)法

案例教學(xué)法是激發(fā)學(xué)生主觀能動(dòng)性的重要手段。一方面，教師要通過網(wǎng)站和報(bào)紙，收集跨國(guó)公司經(jīng)營(yíng)的最新案例和熱點(diǎn)問題。在教學(xué)過程中將知識(shí)點(diǎn)和最新案例講解有效結(jié)合，通過啟發(fā)式提問，組織學(xué)生進(jìn)行案例思考或者分組在課堂討論，注重培養(yǎng)學(xué)生實(shí)際能力。另一方面，在每一章授課前組織學(xué)生提前預(yù)習(xí)，教師提前把案例分析題目通知給學(xué)生，將學(xué)生進(jìn)行適當(dāng)分組，每個(gè)小組大概6人左右。讓學(xué)生自由組織并分配任務(wù)，例如有人收集資料，有人負(fù)責(zé)制作講稿，有人負(fù)責(zé)總結(jié)和提出建議，有人負(fù)責(zé)提出問題并給予回答。在課堂上各小組分別以發(fā)言的形式匯報(bào)研究主題并以PPT形式進(jìn)行展示，其他同學(xué)可以隨時(shí)對(duì)其內(nèi)容進(jìn)行質(zhì)疑和討論。老師負(fù)責(zé)最后的總結(jié)，要及時(shí)印證案例與所學(xué)知識(shí)，指出學(xué)生觀點(diǎn)的偏頗之處，對(duì)學(xué)生的思考進(jìn)行積極肯定，并指出進(jìn)一步改進(jìn)的思路。重視每個(gè)學(xué)生的參與，給學(xué)生提供獨(dú)立思考，分析問題的機(jī)會(huì)，從而使學(xué)生真正掌握所學(xué)內(nèi)容。在成績(jī)考核上平時(shí)成績(jī)和案例討論占到30%，將學(xué)生的平時(shí)表現(xiàn)和成績(jī)考核相結(jié)合。

2.3 注重鼓勵(lì)學(xué)生參與企業(yè)實(shí)習(xí)或?qū)嵺`

學(xué)校應(yīng)加大與企業(yè)聯(lián)系，為學(xué)生完成企業(yè)實(shí)踐提供良好的環(huán)境，實(shí)現(xiàn)學(xué)習(xí)與企業(yè)實(shí)踐相結(jié)合。在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的教學(xué)中，適當(dāng)設(shè)置企業(yè)實(shí)踐的課時(shí)，通過參與企業(yè)實(shí)踐，使學(xué)生能夠身臨其境，深有體會(huì)。通過實(shí)習(xí)或?qū)嵺`可以驗(yàn)證所學(xué)理論的正確性，比如跨國(guó)經(jīng)營(yíng)投資理論包括壟斷優(yōu)勢(shì)理論、內(nèi)部化理論、邊際產(chǎn)業(yè)擴(kuò)張理論、產(chǎn)品生命周期理論和生產(chǎn)折衷理論等。在實(shí)踐中驗(yàn)證理論的正確性，還可根據(jù)企業(yè)實(shí)踐思考企業(yè)全球化之路。通過這些引導(dǎo)學(xué)生關(guān)注現(xiàn)實(shí)經(jīng)濟(jì)，培養(yǎng)學(xué)生學(xué)習(xí)的興趣和思考能力。實(shí)踐方式可以多樣化靈活，例如參加企業(yè)實(shí)習(xí)、參觀企業(yè)、社會(huì)調(diào)查等。通過這些方式，提高學(xué)習(xí)興趣，鞏固所學(xué)知識(shí)，擴(kuò)大視野。在實(shí)踐環(huán)節(jié)后要求每個(gè)學(xué)生遞交一份總結(jié)，教師根據(jù)實(shí)踐材料評(píng)分。在百分制標(biāo)準(zhǔn)上，實(shí)踐環(huán)節(jié)占20%。

篇（7）

一、引言

當(dāng)今世界，最深刻的變化之一就是金融全球化浪潮空前地席卷每一個(gè)角落，外國(guó)銀行的“引進(jìn)來”和本國(guó)銀行的“走出去”共同構(gòu)成了一幅銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的時(shí)代圖景。這些變化不僅給發(fā)達(dá)國(guó)家的匯豐、蘇格蘭、德意志等大型銀行開展業(yè)務(wù)創(chuàng)新和整合跨境資源帶來了難得機(jī)遇，也為韓國(guó)、新加坡、馬來西亞等新興工業(yè)化國(guó)家的優(yōu)質(zhì)銀行進(jìn)軍高端市場(chǎng)和打造全能銀行創(chuàng)造了有利環(huán)境。然而，一個(gè)不爭(zhēng)的事實(shí)是，從1993年英國(guó)西敏寺銀行巨額海外虧空到1995年日本大和銀行紐約分行被勒令清盤，從1997年?yáng)|南亞金融危機(jī)到2008年美國(guó)雷曼、美林、花旗相繼深陷窘境。近年來的國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融領(lǐng)域可謂險(xiǎn)象環(huán)生、跌宕起伏。面對(duì)世界風(fēng)云變幻，合理制定跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的推進(jìn)策略和目標(biāo)模式，不斷拓展業(yè)務(wù)范圍和活動(dòng)區(qū)域，著力完善內(nèi)部控制制度和風(fēng)險(xiǎn)管理措施等，便成為擺在各國(guó)銀行高層以及金融監(jiān)管當(dāng)局面前一個(gè)不容回避的歷史命題。

二、簡(jiǎn)要文獻(xiàn)述評(píng)

縱觀銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論的演進(jìn)軌跡，不同的學(xué)說流派見仁見智，這些理論突破既得益于現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)學(xué)本身不斷揚(yáng)棄和革新所賦予的新方法、新工具，又是對(duì)特定歷史階段內(nèi)國(guó)際經(jīng)濟(jì)金融格局的自覺矯正。從國(guó)外研究來看，理論進(jìn)展主要集中在3個(gè)方面：1銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)原因分析。AJiber(1976)認(rèn)為，不同國(guó)家之間存貸利差是導(dǎo)致銀行國(guó)際化的考量因素，而利差產(chǎn)生是緣于各個(gè)銀行在制造銀行產(chǎn)品過程中所具有的不同比較優(yōu)勢(shì)。Berger(2000)提出，銀行選擇目標(biāo)國(guó)家市場(chǎng)是基于較高的經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)和較低的本土銀行效率預(yù)期，多國(guó)分散投資可以降低同等收益率下的風(fēng)險(xiǎn)狀況。2銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)方式分析。Wengel(1995)指出，現(xiàn)實(shí)中的跨國(guó)分行多由擁有雄厚實(shí)力的母國(guó)銀行創(chuàng)設(shè)，而控股子行則更多地出現(xiàn)在資本流動(dòng)相對(duì)自由并且人均收入較高的國(guó)家。Miller和Parkhe(1998)研究發(fā)現(xiàn)，美國(guó)銀行在東道國(guó)所提供的服務(wù)水平依賴于其組織形式，總行、岸上分行(On-ShoreBranches)通常分布于發(fā)達(dá)國(guó)家，離岸分行(Off-ShoreBranches)則往往分布于發(fā)展中國(guó)家，輔之以地區(qū)分行以及其他專業(yè)化金融機(jī)構(gòu)的相互配合。3銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)影響因素分析。Cave和Mehra(1986)的研究表明，公司規(guī)模與并購(gòu)?fù)顿Y具有正向關(guān)系，大型銀行更傾向于選擇跨國(guó)并購(gòu)的進(jìn)入方式。Gilbert和New-bery(1992)考察了市場(chǎng)集中度對(duì)組織決策的影響，認(rèn)為在一個(gè)市場(chǎng)高度集中的行業(yè)中，通常采取并購(gòu)而非新建的方式設(shè)立分支機(jī)構(gòu)。

從國(guó)內(nèi)研究來看，不少學(xué)者從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略框架與配套措施(詹向陽(yáng)、樊志剛、鄒新，2003；周迪菁，2005)，銀行國(guó)際化與FDI、國(guó)際貿(mào)易的相互關(guān)系(陳堅(jiān)定，2002；王賽迪，2004；謝建敢，2007)，國(guó)有商業(yè)銀行戰(zhàn)略機(jī)遇與風(fēng)險(xiǎn)防范(周葉婷，2005；張榮峰、潘利，2006)，銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)案例剖析與國(guó)別比較(朱海莎，2005；王吳，2006)等諸多視角展開研究。總體而言，國(guó)外現(xiàn)有的銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)理論體系還比較松散，多是從歐美發(fā)達(dá)國(guó)家立場(chǎng)和移植跨國(guó)公司理論范式的角度來探討金融深化、銀行效率等問題，對(duì)轉(zhuǎn)型國(guó)家市場(chǎng)開放及制度變遷當(dāng)中所涉及的政治經(jīng)濟(jì)體制、歷史文化傳統(tǒng)、法律政策環(huán)境等變量的作用機(jī)理缺乏全面、透徹的解析。相形之下，國(guó)內(nèi)學(xué)界的有關(guān)文獻(xiàn)雖日趨增多，但他們的研究還大都停留在概念介紹和形勢(shì)描述的階段，尚未結(jié)合中小股份制商業(yè)銀行從封閉經(jīng)濟(jì)向開放經(jīng)濟(jì)過渡的特殊環(huán)境與發(fā)展特點(diǎn)，從理論、戰(zhàn)略和舉措等方面形成系統(tǒng)的技術(shù)路線與研究脈絡(luò)。

三、中小股份制商業(yè)銀行跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因

(一)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)為中小股份制商業(yè)銀行分散經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)提供了手段

2008年以來，針對(duì)國(guó)內(nèi)外經(jīng)濟(jì)金融運(yùn)行中出現(xiàn)的新情況和新問題，中央政府密集地出臺(tái)了一系列宏觀調(diào)控政策，從年初制定的“防過熱、防通脹”首要任務(wù)，到中央經(jīng)濟(jì)工作會(huì)議提出的“保增長(zhǎng)、控通脹”目標(biāo)，這一輪宏觀調(diào)控已經(jīng)對(duì)銀行的業(yè)務(wù)發(fā)展產(chǎn)生了重大影響。當(dāng)前，以美國(guó)次貸危機(jī)為誘因的全球金融風(fēng)暴正在愈演愈烈，且其影響的深度和廣度還在不斷擴(kuò)大，盡管我們毫不懷疑中國(guó)經(jīng)濟(jì)的增長(zhǎng)潛力，但是從減少中小股份制銀行利潤(rùn)波動(dòng)性角度出發(fā)，通過開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，能夠有效擴(kuò)充現(xiàn)有的業(yè)務(wù)構(gòu)架與規(guī)模實(shí)力，對(duì)于實(shí)現(xiàn)質(zhì)量、效益、風(fēng)險(xiǎn)的動(dòng)態(tài)平衡，熨平國(guó)內(nèi)外宏觀經(jīng)濟(jì)變化對(duì)整個(gè)銀行運(yùn)行的消極影響都是非常必要的。

(二)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)為中小股份制商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)股東價(jià)值提供了平臺(tái)

在國(guó)際資本市場(chǎng)上，銀行股東要求的資本回報(bào)率在15％以上，這是一個(gè)通行的標(biāo)準(zhǔn)，作為上市銀行，如果不能為國(guó)內(nèi)外股東創(chuàng)造長(zhǎng)期穩(wěn)定的投資回報(bào)，會(huì)承受來自員工、社會(huì)、機(jī)構(gòu)投資者等的多重壓力，其業(yè)務(wù)發(fā)展所需的資本金補(bǔ)充也將難以籌集，盈利能力的穩(wěn)步提升也將成為空中樓閣。換句話說，股改上市后，資本總量提高的中小股份制商業(yè)銀行如何花好這些錢，給股東帶來優(yōu)異的報(bào)償，則是下一步發(fā)展必須破解的難題。因此，中小股份制商業(yè)銀行必須加快國(guó)際業(yè)務(wù)發(fā)展步伐，增加海外收入比重，實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)來源的多元化，確保銀行市值穩(wěn)定增長(zhǎng)和股東價(jià)值最大化。

(三)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)為中小股份制商業(yè)銀行滿足客戶需求提供了空間

近年來，隨著國(guó)內(nèi)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)的不斷增強(qiáng)，眾多有遠(yuǎn)見的優(yōu)質(zhì)企業(yè)正在踏出國(guó)門，尋求新的市場(chǎng)機(jī)會(huì)。同時(shí)，富裕起來的國(guó)內(nèi)居民到海外旅行、居住、投資的需求也在不斷增加。根據(jù)聯(lián)合國(guó)貿(mào)易和發(fā)展會(huì)議的《世界投資報(bào)告》顯示，2006年中國(guó)海外投資流量突破了211億美元，占全球并購(gòu)流量的2.7％，名列第13位。

(四)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)為中小股份制商業(yè)銀行提高競(jìng)爭(zhēng)能力提供了途徑

隨著經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的深入和銀行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)加劇，中小股份制商業(yè)銀行業(yè)務(wù)拓展面臨前所未有的內(nèi)外部壓力，國(guó)有商業(yè)銀行成功改制上市后，其發(fā)展一日千里，綜合競(jìng)爭(zhēng)力得到進(jìn)一步提升；而業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)豐富、資本實(shí)力雄厚、市場(chǎng)意識(shí)敏銳、創(chuàng)新理念先進(jìn)的外資金融機(jī)構(gòu)，更是加緊了對(duì)國(guó)內(nèi)優(yōu)質(zhì)客戶和優(yōu)秀人才的爭(zhēng)奪。為此，中小股份制商業(yè)銀行需要加快在全球的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)配置，利用發(fā)達(dá)金融市場(chǎng)的“倒逼”機(jī)制學(xué)習(xí)國(guó)際先進(jìn)銀行的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估辦法、產(chǎn)品開發(fā)模式和業(yè)務(wù)創(chuàng)新流程，不斷擴(kuò)大在國(guó)際上的知名度和影響力，強(qiáng)化服務(wù)高端客戶、跨國(guó)公司和國(guó)際組織的技能水平，通過與國(guó)外戰(zhàn)略合作伙伴的“知識(shí)溢出”和“邊干邊學(xué)”效應(yīng)，逐步提高經(jīng)驗(yàn)曲線和組織能力。

當(dāng)然，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)并不是一味迅速增強(qiáng)銀行整體實(shí)力和市場(chǎng)地位的萬能藥方。曾幾何時(shí)，日本銀行業(yè)在國(guó)際市場(chǎng)上呼風(fēng)喚雨、所向披靡，但泡沫經(jīng)濟(jì)的破滅徹底顛覆了“規(guī)模第一、大就是好”的不朽神話，日本銀行業(yè)國(guó)際化興衰的慘痛教訓(xùn)，也值得中國(guó)銀行業(yè)界同仁們認(rèn)真汲取和反思。

四、走具有中小股份制商業(yè)銀行特色的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)道路

(一)樹立正確的經(jīng)營(yíng)理念

理念是企業(yè)的經(jīng)營(yíng)之“神”和精神支柱。分析國(guó)外先進(jìn)銀行的成功經(jīng)驗(yàn)，不難發(fā)現(xiàn)，最關(guān)鍵的因素就是其長(zhǎng)期堅(jiān)持了比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更有價(jià)值的經(jīng)營(yíng)理念，使之成為指導(dǎo)銀行發(fā)展的靈魂。現(xiàn)代商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)理念涵蓋范圍廣泛，比如資本理念、創(chuàng)新理念、質(zhì)量理念、風(fēng)險(xiǎn)理念等，這些都是未來發(fā)展中所必須堅(jiān)持的，但在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)上最為突出的還是要堅(jiān)持市值穩(wěn)定增長(zhǎng)、堅(jiān)持核心競(jìng)爭(zhēng)力培育的理念。目前，國(guó)內(nèi)大部分中小股份制商業(yè)銀行都已經(jīng)成為上市的公眾公司，市值的穩(wěn)定增長(zhǎng)是股東給予的根本任務(wù)，是資本市場(chǎng)和監(jiān)管機(jī)構(gòu)衡量銀行業(yè)績(jī)的根本標(biāo)準(zhǔn)，也是現(xiàn)代商業(yè)銀行發(fā)展的根本利益取向。以此為基礎(chǔ)，中小股份制商業(yè)銀行應(yīng)在觀念上形成與核心競(jìng)爭(zhēng)力培育相適應(yīng)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)思維，更多地考慮自身的資源和能力，在自己擁有一定優(yōu)勢(shì)的環(huán)節(jié)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而不是簡(jiǎn)單地考慮市場(chǎng)份額和短期利益，盲目地進(jìn)入與核心優(yōu)勢(shì)缺乏戰(zhàn)略關(guān)聯(lián)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。對(duì)與銀行長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略相沖突的多元化產(chǎn)業(yè)和不相關(guān)業(yè)務(wù)及時(shí)進(jìn)行剝離，以突出主營(yíng)業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)和特色業(yè)務(wù)優(yōu)勢(shì)。

(二)采取漸進(jìn)式的策略目標(biāo)

比之于當(dāng)代西方國(guó)家商業(yè)銀行，我國(guó)中小股份制商業(yè)銀行的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)是在產(chǎn)權(quán)關(guān)系初步理順、法律法規(guī)較為欠缺以及經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境還不成熟的背景下進(jìn)行的，故應(yīng)采取漸進(jìn)式的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)策略和目標(biāo)來實(shí)現(xiàn)。一是將跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的著力點(diǎn)放在體制改革、流程再造和資源優(yōu)化配置上，實(shí)現(xiàn)銀行業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、地區(qū)結(jié)構(gòu)、客戶結(jié)構(gòu)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)的有序調(diào)整，為今后大規(guī)模國(guó)際化業(yè)務(wù)的穩(wěn)步推進(jìn)和良性循環(huán)蓄積強(qiáng)勁的勢(shì)能。二是加大金融產(chǎn)品創(chuàng)新的力度，經(jīng)過科學(xué)的評(píng)價(jià)和規(guī)劃選擇時(shí)機(jī)，通過與境外證券、保險(xiǎn)、基金等其他非銀行金融機(jī)構(gòu)建立交叉銷售、戰(zhàn)略聯(lián)盟等形式來間接實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)的綜合經(jīng)營(yíng)，優(yōu)先發(fā)展貿(mào)易融資、電子商務(wù)、擔(dān)保、結(jié)算、匯兌等業(yè)務(wù)，逐步介入財(cái)務(wù)咨詢、個(gè)人理財(cái)、投資顧問、私人銀行等高端服務(wù)。同時(shí)，根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略要求，在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，采取梯次推進(jìn)、差異開發(fā)的擴(kuò)展策略，在對(duì)象選擇上首先應(yīng)著眼于加強(qiáng)與戰(zhàn)略投資者、國(guó)際大型金融機(jī)構(gòu)的橫向聯(lián)合，在地域選擇上把與我國(guó)經(jīng)濟(jì)交往密切、文化習(xí)俗相通、中資企業(yè)和富裕華僑集中的國(guó)家或地區(qū)作為國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的前進(jìn)基地，然后再逐步向美國(guó)、日本、歐洲等區(qū)域性或國(guó)際性金融中心輻射和轉(zhuǎn)移。

(三)借助井購(gòu)重組的運(yùn)作手段

篇（8）

1、跨國(guó)經(jīng)營(yíng)發(fā)展總體態(tài)勢(shì)較好，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)大大增加，但總體投資規(guī)模較小。2002年6月我國(guó)在境外累計(jì)設(shè)立非金融類企業(yè)6758家，協(xié)議投資總額為132億美元，中方投資額為88.8億美元；2003年6月我國(guó)累計(jì)在160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)投資設(shè)立了7178家非金融類企業(yè)，協(xié)議投資總額147.9億美元，中方投資額近100億美元；累計(jì)在180多個(gè)國(guó)家和地區(qū)簽訂承包工程合同額約1232億美元，完成營(yíng)業(yè)額879.2億美元。目前，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的中國(guó)企業(yè)已發(fā)展到3萬多家。

2、大企業(yè)在迅速成長(zhǎng)，進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)數(shù)量不斷增加，但總體水平與發(fā)達(dá)國(guó)家仍相距甚遠(yuǎn)。近年來，我國(guó)大企業(yè)數(shù)量不斷增加，1996年我國(guó)進(jìn)入世界500強(qiáng)的企業(yè)只有3家，1999年增加到9家，2000年和2001年則發(fā)展到11家。但與世界發(fā)達(dá)國(guó)家相比，仍差距甚大。

二、我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)存在的問題

我國(guó)企業(yè)在實(shí)現(xiàn)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)方面雖然取得了顯著的進(jìn)展，但從總體上說，我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)還處在初級(jí)階段，主要是總體管理和資本運(yùn)作問題。

（一）企業(yè)經(jīng)營(yíng)機(jī)制、管理模式存在缺陷。從企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的微觀機(jī)制及管理模式上看，仍帶有較多行政色彩，許多海外投資項(xiàng)目是由國(guó)家計(jì)劃指令安排的，從而導(dǎo)致了政府部門過多的行政干涉，企業(yè)沒有經(jīng)營(yíng)自。管理上主要是沿襲國(guó)內(nèi)先行體制的模式，不能完全適應(yīng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的國(guó)際慣例，企業(yè)難以對(duì)國(guó)際時(shí)常的變化作出及時(shí)有效的反應(yīng)，缺乏主動(dòng)性和靈活性。

（二）投資結(jié)構(gòu)不合理，總體投資效益不高。投資結(jié)構(gòu)不合理主要體現(xiàn)在兩方面：從地區(qū)分布上看，投資過分集中在發(fā)展中國(guó)家和地區(qū)；在產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)上，偏重初級(jí)產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)，加工項(xiàng)目較多，高科技項(xiàng)目較少，且忽視生產(chǎn)資料投資，偏重消費(fèi)品投資。

（三）企業(yè)海外融資和投資能力較低。一方面，國(guó)家對(duì)外匯匯出的限制及給海外企業(yè)貸款和融資額度不足，使企業(yè)缺乏足夠的資金用于投資和經(jīng)營(yíng)。另一方面，企業(yè)與金融業(yè)的融合進(jìn)展不大，沒有金融業(yè)的支持和參與，企業(yè)海外貸款和項(xiàng)目擔(dān)保的風(fēng)險(xiǎn)較大，削弱了企業(yè)跨國(guó)融資和投資的能力。

（四）生產(chǎn)企業(yè)與外貿(mào)企業(yè)的矛盾。我國(guó)專業(yè)外貿(mào)公司雖已轉(zhuǎn)向企業(yè)化經(jīng)營(yíng)，但體制上仍具有國(guó)家進(jìn)口貿(mào)易行政管理職能，而國(guó)際化經(jīng)營(yíng)需要以實(shí)業(yè)化為基礎(chǔ)；專業(yè)外貿(mào)公司因技術(shù)、資金、規(guī)模的限制，發(fā)展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)力不從心，而大中型企業(yè)無法直接對(duì)國(guó)際市場(chǎng)，從事跨國(guó)經(jīng)營(yíng)缺乏經(jīng)驗(yàn)和信息，導(dǎo)致生產(chǎn)與市場(chǎng)脫節(jié)。這種工貿(mào)分家，各自出擊的現(xiàn)狀，造成跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的重復(fù)建廠，項(xiàng)目規(guī)模小，水平低，競(jìng)爭(zhēng)能力差。

三、發(fā)展我國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略思考

1、改善企業(yè)機(jī)制和管理模式，使之成為具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司。國(guó)際市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)千變?nèi)f化，充滿不確定性，因此決策管理機(jī)制非常重要。在決策管理機(jī)制方面，充分的信任授權(quán)和適當(dāng)?shù)墓芾砜刂剖强鐕?guó)企業(yè)治理結(jié)構(gòu)中不可或缺的內(nèi)容。江浙一帶的民營(yíng)企業(yè)在產(chǎn)品出口的基礎(chǔ)上，嘗試跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，很多在海外建立了穩(wěn)固的據(jù)點(diǎn)，很大程度上是因?yàn)槠髽I(yè)家身先士卒，掌握問題全面，決策實(shí)施迅速。但是，目前國(guó)有企業(yè)的管理體制很難做到對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)行合理的授權(quán)。一家最近在海外進(jìn)行了大規(guī)模收購(gòu)兼并的國(guó)有汽車廠商認(rèn)為，雖然國(guó)內(nèi)的有關(guān)部門對(duì)其收購(gòu)兼并采取了專案處理，但是多個(gè)審批環(huán)節(jié)和漫長(zhǎng)的審批過程不僅耗時(shí)耗力，會(huì)造成錯(cuò)失時(shí)機(jī)，更關(guān)鍵的是，這些程序?qū)嵸|(zhì)上不過是“免責(zé)程序”，起不到激勵(lì)企業(yè)家的作用，因?yàn)槠髽I(yè)家不走這些程序會(huì)有麻煩，走了這些程序，就不用承擔(dān)相關(guān)決策的責(zé)任了。目前，世界跨國(guó)公司的研發(fā)機(jī)構(gòu)又頻頻進(jìn)入我國(guó)，這對(duì)我國(guó)的自主研發(fā)既是機(jī)會(huì)又是挑戰(zhàn)。因此，加強(qiáng)我國(guó)企業(yè)的研發(fā)機(jī)制建設(shè)，對(duì)于形成具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)公司顯得尤其緊迫。

2、調(diào)整投資結(jié)構(gòu)，實(shí)行多元化戰(zhàn)略。首先，實(shí)行投資區(qū)域多元化。我國(guó)的海外投資集中在港、澳、美、日等國(guó)家和地區(qū)，這幾年雖然對(duì)拉美、非洲等發(fā)展中國(guó)家的投資也在逐年增加，但總體上仍然偏少。一方面我國(guó)作為發(fā)展中國(guó)家，應(yīng)把對(duì)發(fā)展中國(guó)家的直接投資放在我國(guó)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的重要位置上。因?yàn)橥瑸榘l(fā)展中國(guó)家，我們能為這些國(guó)家提供適銷對(duì)路的產(chǎn)品和服務(wù)。其次，投資行業(yè)多元化。過去的投資主要集中在餐館、承包工程、金融保險(xiǎn)及咨詢服務(wù)等服務(wù)行業(yè)，這幾年延伸到資源開發(fā)與加工業(yè)，今后還可以進(jìn)一步擴(kuò)展到高科技領(lǐng)域，如航天科技、核能、生物工程等領(lǐng)域。

3、發(fā)揮民營(yíng)企業(yè)特有的優(yōu)勢(shì)。目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)具有良好的成長(zhǎng)性。改革開放以來，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)獲得了很大發(fā)展，已經(jīng)成為我國(guó)社會(huì)主義經(jīng)濟(jì)的重要組成部分。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的產(chǎn)物，比國(guó)有企業(yè)具有更好的發(fā)展空間。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)是在社會(huì)主義市場(chǎng)體制下產(chǎn)生發(fā)展并壯大的，它的內(nèi)部機(jī)制、經(jīng)營(yíng)方式完全按照市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)規(guī)律進(jìn)行，與國(guó)有企業(yè)相比更具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。加入WTO以后，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)將擺脫不平等的待遇和“歧視”，與國(guó)有企業(yè)平等地參與國(guó)際市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。近年來，一大批民營(yíng)企業(yè)迅速崛起，激起了跨國(guó)公司新的投資興趣，一些跨國(guó)公司敏感地意識(shí)到，與民營(yíng)企業(yè)聯(lián)營(yíng)是新的投資方向。這一戰(zhàn)略動(dòng)向改變了中外合資的傳統(tǒng)路徑，為民營(yíng)企業(yè)通過與外資合作，迅速壯大，實(shí)現(xiàn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造了條件，使一批民營(yíng)企業(yè)走出了國(guó)門，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)能力和水平也在不斷提高。

4、積極實(shí)行海外融資，提升中國(guó)跨國(guó)企業(yè)投資能力。經(jīng)濟(jì)全球化的演進(jìn)，極大地推動(dòng)了國(guó)際金融資本的一體化。在這種大背景下，國(guó)際資本流向中國(guó)，我國(guó)的企業(yè)走向海外融資已是大勢(shì)所趨。今日中國(guó)正在展現(xiàn)其巨大的和史無前例的發(fā)展?jié)摿Γ瑢?duì)資本的需求量無疑十分巨大，要為這樣的發(fā)展提供足夠的資本，僅有上海和深圳兩個(gè)證券市場(chǎng)，顯然不夠。因此，需要迅速拓寬融資渠道，從而保證企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。對(duì)于上述企業(yè)而言，海外的股票資本來源顯得極為重要。

目前，我國(guó)對(duì)外投資總量不大，發(fā)展卻很快，對(duì)外投資項(xiàng)目已遍及160多個(gè)國(guó)家和地區(qū)，主要集中在亞太、非洲和拉美等廣大發(fā)展中國(guó)家。近年來，我國(guó)一些企業(yè)在對(duì)外投資中獲得了成功。例如，我國(guó)家電巨頭海爾集團(tuán)在歐美設(shè)立了分公司；高科技公司聯(lián)想集團(tuán)不久前投入12億多美元，收購(gòu)了國(guó)際商用機(jī)器公司的個(gè)人電腦業(yè)務(wù)。這樣的成功案例，要是沒有充足的資本做后盾是不可能實(shí)現(xiàn)跨國(guó)發(fā)展的。

5、政府應(yīng)為我國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展提供良好的外部環(huán)境

（1）政府有關(guān)部門應(yīng)制定發(fā)展我國(guó)跨國(guó)公司的整體戰(zhàn)略，對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)給予宏觀指導(dǎo)。

（2）用政策引導(dǎo)鼓勵(lì)企業(yè)自發(fā)地形成跨國(guó)企業(yè)集團(tuán)，提高我國(guó)企業(yè)的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力。在企業(yè)集團(tuán)組建上，政府應(yīng)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的宏觀指導(dǎo)和協(xié)調(diào)，鼓勵(lì)企業(yè)自發(fā)的并購(gòu)擴(kuò)張形成企業(yè)集團(tuán)。

篇（9）

近些年來，我國(guó)一些企業(yè)勇于參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，代表性的如首鋼、海爾、聯(lián)想、TCL等，在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中邁出了可喜的一步，但經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)總體上還不理想，一個(gè)重要原因是經(jīng)營(yíng)的盲目性、短視性，缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃能力。面對(duì)外國(guó)跨國(guó)公司這樣強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，企業(yè)必須精心謀劃、運(yùn)籌帷幄，找準(zhǔn)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的切入點(diǎn)，集中優(yōu)勢(shì)資源，進(jìn)行戰(zhàn)略創(chuàng)新，這是跨國(guó)經(jīng)營(yíng)獲得成功的重要戰(zhàn)略要素。為此，我們要在經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略觀念上不斷調(diào)整、更新，以適應(yīng)新的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)要求，提高國(guó)際化競(jìng)爭(zhēng)水平。

一、以核心專長(zhǎng)制勝

我國(guó)加入WTO后，外資進(jìn)入的多是大專業(yè)公司，而我們多是經(jīng)營(yíng)分散的小企業(yè)。國(guó)外近些年來愈演愈烈的是專業(yè)化兼并，以此成為專業(yè)巨頭，而我國(guó)企業(yè)熱衷于戰(zhàn)線拉長(zhǎng)的多樣化經(jīng)營(yíng)，搞企業(yè)動(dòng)不動(dòng)就是企業(yè)集團(tuán)，缺乏專長(zhǎng)，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)。專業(yè)化和規(guī)模化是社會(huì)化大生產(chǎn)的客觀要求，世界 500 強(qiáng)企業(yè)大多數(shù)是先進(jìn)行專業(yè)化和規(guī)模化，成功之后才發(fā)展多元化。在經(jīng)濟(jì)全球化和我國(guó)加入 WTO 的背景下，國(guó)內(nèi)企業(yè)將面臨更強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，必須集中力量在某一行業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)專業(yè)化，做強(qiáng)、做精，再通過全球擴(kuò)張，走向規(guī)模化和全球化。即便是采取多元化的企業(yè)，也必須是建立在核心能力基礎(chǔ)上的多元化。沒有主業(yè)的強(qiáng)大支撐，多元化的觸角延伸不會(huì)太長(zhǎng)。越來越多企業(yè)的成功案例表明，企業(yè)核心能力是贏得國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的關(guān)鍵。事實(shí)證明，從專業(yè)化走向規(guī)模化和國(guó)際化是當(dāng)代企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的快捷方式。從經(jīng)濟(jì)的角度看，企業(yè)大，也不一定就代表實(shí)力強(qiáng)。所謂強(qiáng)大，應(yīng)該是先強(qiáng)后大，先實(shí)現(xiàn)專業(yè)化、規(guī)模化，在該領(lǐng)域做深做透，才能競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)，才有做大的基礎(chǔ)，格蘭仕、長(zhǎng)虹等企業(yè)，都是先強(qiáng)后大，而不是先大后強(qiáng)。盲目擴(kuò)張、盲目多元化，往往是企業(yè)失敗的原因。

二、發(fā)揮戰(zhàn)略要素的比較優(yōu)勢(shì)

與外國(guó)跨國(guó)公司相比，中國(guó)的企業(yè)不論在技術(shù)裝備、科技水平、勞動(dòng)生產(chǎn)率、產(chǎn)品質(zhì)量還是運(yùn)行機(jī)制、管理水平等方面，均有較大差距，在競(jìng)爭(zhēng)中處于弱勢(shì)地位。如何在這種實(shí)力懸殊的情況下參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)，這是困擾中國(guó)企業(yè)的一大難題。而我國(guó)產(chǎn)業(yè)所具有的比較競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)，如廣東格蘭仕企業(yè)（集團(tuán)）公司在這一方面進(jìn)行了有益的探索，通過發(fā)揮企業(yè)的比較優(yōu)勢(shì)，開創(chuàng)了中國(guó)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的成功之路。我國(guó)的比較優(yōu)勢(shì)可分為以下三方面：

（一）小規(guī)模制造和密集使用勞動(dòng)的低成本的比較優(yōu)勢(shì)

小企業(yè)具有規(guī)模小、項(xiàng)目小、勞動(dòng)密集型技術(shù)容易上馬和轉(zhuǎn)產(chǎn)的相對(duì)優(yōu)勢(shì)，如紡織、玩具、制傘、鞋帽等行業(yè)，更適合發(fā)展中國(guó)家投資環(huán)境的需要。我國(guó)跨國(guó)企業(yè)可以在利用廉價(jià)勞動(dòng)力和豐富自然資源的基礎(chǔ)上，通過設(shè)備和技術(shù)輸出，建立小規(guī)模勞動(dòng)密集型企業(yè)，使生產(chǎn)成本相對(duì)低廉，產(chǎn)品能以較低價(jià)格進(jìn)入東道國(guó)市場(chǎng)，進(jìn)而擴(kuò)展到第三國(guó)市場(chǎng)和國(guó)際市場(chǎng)。這一優(yōu)勢(shì)可以很好地與一些小規(guī)模市場(chǎng)有機(jī)地結(jié)合起來。小規(guī)模市場(chǎng)一般不能滿足大型跨國(guó)公司維持規(guī)模經(jīng)濟(jì)的需要，因而也往往不被這類跨國(guó)公司所看中。小規(guī)模制造的優(yōu)勢(shì)主要來自以下兩個(gè)方面：

1．小規(guī)模技術(shù)。根據(jù)威爾斯的小規(guī)模技術(shù)理論，小規(guī)模技術(shù)的主要優(yōu)勢(shì)在于：①能吸引到更多的勞動(dòng)力，使企業(yè)的勞動(dòng)――資本比率大大低于跨國(guó)公司，這更適合發(fā)展中國(guó)家的就業(yè)政策，易受到發(fā)展中國(guó)家的歡迎。②能從事多品種、小批量的生產(chǎn)。當(dāng)一些大型跨國(guó)公司制造少數(shù)幾個(gè)品種的產(chǎn)品，并力求通過產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化來降低成本的時(shí)候，小規(guī)模技術(shù)則可提供種類繁多的產(chǎn)品，滿足各個(gè)小規(guī)模市場(chǎng)的需要。③容易轉(zhuǎn)產(chǎn)。由于小規(guī)模技術(shù)所針對(duì)的市場(chǎng)小，提供這種技術(shù)的設(shè)備自動(dòng)化程度低，通用性好，改過后就可開辟新的用途。

2．易于管理。低廉的管理費(fèi)用是許多發(fā)展中國(guó)家跨國(guó)公司能在海外進(jìn)行小批量、低成本生產(chǎn)的重要條件之一。這主要是因?yàn)橐环矫妫@類跨國(guó)公司規(guī)模較小，管理人員較少，所以管理費(fèi)用較低；另一方面，這類公司轉(zhuǎn)移的技術(shù)多是適用技術(shù)，不需派出專家和專門的技術(shù)管理人員進(jìn)行控制，以防技術(shù)擴(kuò)散或者外漏。而發(fā)達(dá)國(guó)家跨國(guó)公司為防止技術(shù)擴(kuò)散或外漏，一般會(huì)派出專門的技術(shù)主管人員，這無形中增加了成本。

（二）成熟技術(shù)的比較優(yōu)勢(shì)

盡管我國(guó)總體技術(shù)水平仍落后于發(fā)達(dá)國(guó)家，但經(jīng)過幾十年的發(fā)展，已經(jīng)形成了比較完整的工業(yè)體系，并具備了一定的優(yōu)勢(shì)，可以通過對(duì)外直接投資加以利用。例如，就適用技術(shù)而言，我國(guó)擁有大量成熟的工業(yè)適用技術(shù)，這些技術(shù)十分適用于與我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平相似或落后的其它發(fā)展中國(guó)家。與這些國(guó)家相比，我國(guó)擁有許多己趨成熟和穩(wěn)定的大量中間技術(shù)和加工制造業(yè)，如機(jī)電、輕紡、食品加工等，而這些發(fā)展中國(guó)家由于自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展水平低，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)狹小，接受技術(shù)的能力有限。相對(duì)于發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)技術(shù)，我國(guó)的成熟、適用性生產(chǎn)技術(shù)對(duì)他們更具吸引力，這使我國(guó)具有成熟生產(chǎn)技術(shù)比較優(yōu)勢(shì)的企業(yè)發(fā)展境外直接投資存在巨大發(fā)展空間，他們所提供的中等技術(shù)設(shè)備也大受歡迎。

我國(guó)某些成熟技術(shù)對(duì)發(fā)達(dá)國(guó)家某些行業(yè)及企業(yè)來說，也具有相對(duì)優(yōu)勢(shì)。尤其在某些高科技領(lǐng)域也取得相當(dāng)?shù)膬?yōu)勢(shì)，在航天、軟件開發(fā)、生物工程、超導(dǎo)技術(shù)等方面己趕上和超過世界領(lǐng)先水平，通過向發(fā)達(dá)國(guó)家直接投資，在內(nèi)部轉(zhuǎn)化這種優(yōu)勢(shì)，也成為我國(guó)企業(yè)跨國(guó)投資的戰(zhàn)略之一。

（三）傳統(tǒng)產(chǎn)品的比較優(yōu)勢(shì)

我國(guó)很多傳統(tǒng)產(chǎn)品都具有鮮明的特色，特別是一些具有民族特色和風(fēng)味的產(chǎn)品，為全世界廣大消費(fèi)者所喜愛。這些傳統(tǒng)產(chǎn)品以其優(yōu)良的質(zhì)量和低廉的價(jià)格具有很強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力，可以通過直接投資在國(guó)外發(fā)揮其優(yōu)勢(shì)。我國(guó)的傳統(tǒng)產(chǎn)品大致可以分為兩類：①特殊的工藝技術(shù)，如精美的園林藝術(shù)、美味的中式菜肴等；②特殊的產(chǎn)品效用，如久負(fù)盛名的中藥醫(yī)療作用、氣功的強(qiáng)身健體功效等。我國(guó)人口眾多，華人遍布世界各地，他們雖然身處異鄉(xiāng)，但擁有相同的文化語言背景，互相之間容易溝通。依靠這種紐帶，在僑民集中的地區(qū)進(jìn)行直接投資，生產(chǎn)傳統(tǒng)產(chǎn)品，是中國(guó)跨國(guó)公司發(fā)展直接投資的一種特有優(yōu)勢(shì)。如福建是著名僑鄉(xiāng)，福建的跨國(guó)企業(yè)因其僑民關(guān)系能享受資金、技術(shù)和其它方面的特殊優(yōu)惠，絕大多數(shù)福建海外企業(yè)是通過華僑牽線搭橋建立起來的。

三、以制度創(chuàng)新構(gòu)筑發(fā)展平臺(tái)

現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)也是企業(yè)制度間的競(jìng)爭(zhēng)。企業(yè)制度先進(jìn)與否，企業(yè)制度效率的高低，直接決定了企業(yè)能否在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中處于不敗之地。實(shí)踐證明：一些先鋒跨國(guó)經(jīng)營(yíng)企業(yè)無一例外地對(duì)原有企業(yè)制度進(jìn)行了較為徹底的改革，實(shí)現(xiàn)了向現(xiàn)代企業(yè)制度的轉(zhuǎn)變。即對(duì)原有企業(yè)進(jìn)行了產(chǎn)權(quán)改造，實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)權(quán)清晰，責(zé)權(quán)明確，對(duì)企業(yè)產(chǎn)權(quán)關(guān)系實(shí)行了全面的重組和建設(shè)，這是其跨國(guó)經(jīng)營(yíng)成功的重要原因和制度保證。通過現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，這些企業(yè)進(jìn)行了脫胎換骨的改造，從而加快了跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的步伐，為企業(yè)更快地走出國(guó)門、走向世界，奠定了一個(gè)堅(jiān)實(shí)的制度平臺(tái)。

四、樹立新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)觀

我國(guó)企業(yè)普遍表現(xiàn)為全方位國(guó)際化經(jīng)營(yíng)策略缺乏。在全球化背景下，需要確立大生產(chǎn)觀、大經(jīng)濟(jì)觀、大管理觀，要把過去“資源――技術(shù)――市場(chǎng)”模式，即有什么資源生產(chǎn)什么產(chǎn)品轉(zhuǎn)變?yōu)椤笆袌?chǎng)――技術(shù)――資源”模式，就是市場(chǎng)需要什么就生產(chǎn)什么，從占領(lǐng)市場(chǎng)向培育市場(chǎng)、掠奪資源到可持續(xù)發(fā)展、區(qū)域市場(chǎng)和國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向國(guó)際市場(chǎng)、商品市場(chǎng)觀向知識(shí)與人才市場(chǎng)觀轉(zhuǎn)化。建立基于網(wǎng)絡(luò)的信息存儲(chǔ)、傳輸和處理系統(tǒng)，將企業(yè)決策、控制和工藝流程推至現(xiàn)代信息技術(shù)的平臺(tái)。要具有適應(yīng)、開發(fā)國(guó)際化背景下的市場(chǎng)能力，進(jìn)入國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)的舞臺(tái)，培育在新環(huán)境下的新的競(jìng)爭(zhēng)能力。開發(fā)國(guó)際市場(chǎng)，面對(duì)不同的文化、不同的思維、不同的營(yíng)銷，應(yīng)拋棄在本土形成的狹隘思想，立足國(guó)際、適應(yīng)國(guó)際、從事跨國(guó)發(fā)展。在思想上重新認(rèn)識(shí)，以新的思維去考慮企業(yè)面臨的新問題。要敢于吸收先進(jìn)的國(guó)際管理經(jīng)驗(yàn)和管理思想，并結(jié)合自身特點(diǎn)的進(jìn)行轉(zhuǎn)化，把握心態(tài)逐步學(xué)會(huì)調(diào)整以穩(wěn)步提高自身能力。

篇（10）

一、連鎖企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的動(dòng)因分析

隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)程加快，向母國(guó)之外的國(guó)家和地區(qū)進(jìn)行直接投資以開拓海外市場(chǎng)已成為大型跨國(guó)公司的主要經(jīng)營(yíng)特征之一。有資料表明，最近幾年跨國(guó)公司的國(guó)際化程度有了快速的提高，跨國(guó)公司的國(guó)際化比率基本上保持了與經(jīng)濟(jì)全球化的同步調(diào)增長(zhǎng)。同大多數(shù)行業(yè)一樣，盡管對(duì)于不同行業(yè)的連鎖企業(yè)而言其國(guó)際化程度會(huì)有所不同，但可以說，連鎖領(lǐng)域內(nèi)的各個(gè)行業(yè)和各種業(yè)態(tài)的企業(yè)都在瘋狂地?fù)屨紘?guó)外市場(chǎng)。連鎖企業(yè)之所以考慮“國(guó)際化”問題，主要受以下因素影響：

(一)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)基本飽和，發(fā)展空間受到限制

對(duì)于一些發(fā)達(dá)國(guó)家的連鎖企業(yè)而言，由于國(guó)內(nèi)人口增長(zhǎng)緩慢，人口組成結(jié)構(gòu)改變等原因，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)發(fā)展比較成熟，同一行業(yè)高度飽和，發(fā)展的機(jī)會(huì)明顯減少。例如，在美國(guó)，零售產(chǎn)業(yè)已經(jīng)過剩，購(gòu)物中心的面積自1987年之后的10年內(nèi)已經(jīng)翻了一番。如果以1987年的美元計(jì)算，20世紀(jì)90年代中期美國(guó)每平方英尺的生產(chǎn)率大約只有10年前的一半。在這些發(fā)達(dá)國(guó)家，一些大型連鎖企業(yè)已經(jīng)在本國(guó)幾乎每一個(gè)可能的市場(chǎng)上設(shè)立了商店，如果它們要發(fā)展，就必須進(jìn)軍以前“未知的”市場(chǎng)。當(dāng)然，飽和度是一個(gè)相對(duì)的概念，全新的想法和形式是可以滲入看上去飽和程度最高的市場(chǎng)的。然而在日本和許多歐洲國(guó)家出臺(tái)了很多規(guī)定，例如開設(shè)大商店或收購(gòu)他人商店都受到法規(guī)限制，新開商店不僅困難而且成本很高，得到經(jīng)營(yíng)許可也要花費(fèi)很長(zhǎng)時(shí)間，人為地增加了進(jìn)入市場(chǎng)的難度。因此，國(guó)外市場(chǎng)尤其是快速發(fā)展中國(guó)家的市場(chǎng)，其吸引力要大得多。

(二)國(guó)外市場(chǎng)有比較誘人的發(fā)展前景

與國(guó)內(nèi)市場(chǎng)高度飽和的情況相反，一些經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展中的國(guó)家，其產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)正在發(fā)生重大調(diào)整，服務(wù)業(yè)正在以迅猛的勢(shì)頭飛速發(fā)展。這些國(guó)家市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度較弱，存在大量空白市場(chǎng)，加上人口增長(zhǎng)較快，經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)帶來居民收入的不斷提高，對(duì)于消費(fèi)品的需求量大幅提升，尤其是有能力購(gòu)買高檔消費(fèi)品的中產(chǎn)階級(jí)數(shù)量的增長(zhǎng)，對(duì)投資者極具吸引力；同時(shí)，市場(chǎng)進(jìn)入壁壘逐漸消除，投資環(huán)境逐漸改善，也成為跨國(guó)連鎖公司搶灘市場(chǎng)的重要原因。例如中國(guó)，連續(xù)多年經(jīng)濟(jì)增長(zhǎng)幅度超過8％，人口增長(zhǎng)率也一直居于世界前列，并產(chǎn)生了一大批具有較強(qiáng)購(gòu)買能力的中產(chǎn)階級(jí)，因而吸引了很多國(guó)家的跨國(guó)連鎖企業(yè)進(jìn)入其中。根據(jù)Coopers和Lybrand的分析，他們?cè)诳紤]了市場(chǎng)規(guī)模和相關(guān)風(fēng)險(xiǎn)之后，指出了門個(gè)最大的零售和服務(wù)市場(chǎng)并把他們分成四類，其中巴西、中國(guó)、俄羅斯和印度四個(gè)國(guó)家迅速擴(kuò)大的中產(chǎn)階級(jí)期望購(gòu)買消費(fèi)品，蘊(yùn)藏著令人激動(dòng)的機(jī)會(huì)[1]

(三)連鎖企業(yè)本身內(nèi)在的擴(kuò)張沖動(dòng)

連鎖企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不僅具有上述外在因素，還具有一定的內(nèi)在因素。連鎖體系一旦成熟，本身便蘊(yùn)藏著一種自我擴(kuò)張的機(jī)制，即希望把成功的經(jīng)營(yíng)管理模式引向不同的地區(qū)，通過規(guī)模擴(kuò)張實(shí)現(xiàn)資源有效整合并不斷提升自己的競(jìng)爭(zhēng)力。這種擴(kuò)張的沖動(dòng)取決于該企業(yè)過硬的產(chǎn)品品牌，企業(yè)的核心技術(shù)和競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以及成為國(guó)際企業(yè)的公司經(jīng)營(yíng)理念，甚至是管理層對(duì)國(guó)際化的態(tài)度和抱負(fù)等。當(dāng)連鎖企業(yè)在國(guó)內(nèi)市場(chǎng)中已經(jīng)站穩(wěn)了腳跟，自然而然地會(huì)希望把國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的成功經(jīng)營(yíng)模式引向國(guó)外。尤其是當(dāng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)飽和、國(guó)外市場(chǎng)有更好的發(fā)展機(jī)會(huì)、國(guó)際市場(chǎng)上消費(fèi)趨同化、技術(shù)發(fā)展使連鎖企業(yè)有了更大的規(guī)模效應(yīng)時(shí)，種種因素的綜合推動(dòng)著連鎖企業(yè)在其成長(zhǎng)的每一個(gè)階段都有可能走上國(guó)際化之路[2]。

(四)獲取更多的在不同市場(chǎng)的學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)

通過在不同市場(chǎng)的實(shí)踐，連鎖企業(yè)還可以從跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中學(xué)習(xí)到許多新的經(jīng)營(yíng)技巧，從而積累豐富的應(yīng)對(duì)各種復(fù)雜環(huán)境的經(jīng)驗(yàn)，提高企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力。例如，跨國(guó)連鎖企業(yè)這些年從國(guó)外引進(jìn)的一些先進(jìn)的管理技巧有：巨型超級(jí)市場(chǎng)的運(yùn)營(yíng)(歐洲中部和泰國(guó))、季節(jié)性促銷(歐洲中部)、新鮮食品的經(jīng)營(yíng)(韓國(guó))、商場(chǎng)內(nèi)面包店業(yè)務(wù)(歐洲中部)、開發(fā)簡(jiǎn)單的自有品牌產(chǎn)品(泰國(guó))[3]。可見，對(duì)于連鎖企業(yè)而言，跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不僅僅是尋找更有利的機(jī)會(huì)、不斷實(shí)現(xiàn)規(guī)模擴(kuò)大的問題，同時(shí)也是一個(gè)努力學(xué)習(xí)，不斷融合各國(guó)新思想、新方法、新模式，從而不斷提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的問題。資本的流向是單純的，知識(shí)的流動(dòng)是復(fù)雜的，通過資本的輸出獲取知識(shí)的輸入，或許是連鎖企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)最根本的動(dòng)力。

二、跨國(guó)連鎖企業(yè)的管理模式選擇

連鎖企業(yè)在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)管理中，主要運(yùn)用了兩種管理模式：全球化戰(zhàn)略和多國(guó)化戰(zhàn)略。

(一)全球化戰(zhàn)略

全球化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)將母公司成功的經(jīng)營(yíng)模式移植到各國(guó)的分公司中，即在不同的國(guó)家復(fù)制同樣的商店，并讓所有商店采取一致的市場(chǎng)態(tài)度。麥當(dāng)勞便是采用這一戰(zhàn)略而成功的典范，零售業(yè)中最典型的是專賣店，如意大利休閑服飾連鎖店貝納通在110個(gè)國(guó)家里有7000多家商店，全部實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化的管理，另外，其他一些零售商如IKEA、英國(guó)馬獅公司等也采用這一戰(zhàn)略。

采取全球化戰(zhàn)略的主要目的是降低經(jīng)營(yíng)成本。全球化意味著高度標(biāo)準(zhǔn)化，它要求采用同樣的產(chǎn)品系列以及同樣的定價(jià)、推廣和選址戰(zhàn)略。它的主要優(yōu)勢(shì)有商品采購(gòu)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性以及商店設(shè)計(jì)與廣告復(fù)制的規(guī)模經(jīng)濟(jì)性。標(biāo)準(zhǔn)化的理由是連鎖企業(yè)從事業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的所有市場(chǎng)需要相似的產(chǎn)品。盡管不同國(guó)家和地區(qū)人們的消費(fèi)習(xí)慣、文化背景和生活方式有一定的差異，但采用這一戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)忽略了這些差異，他們認(rèn)為隨著通訊方式的改變、遍及世界的交通運(yùn)輸與旅游催生丁全球化市場(chǎng)，世界范圍內(nèi)的需求和期望不可避免地趨向一致，他們完全可以從全球的角度定義各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)上的顧客，并為這些顧客提供標(biāo)準(zhǔn)化的產(chǎn)品和服務(wù)。當(dāng)然，能根據(jù)東道國(guó)消費(fèi)者的需求進(jìn)行經(jīng)營(yíng)策略調(diào)整具有一定的優(yōu)勢(shì)，但從財(cái)務(wù)成本以及管理時(shí)間和工作量角度看，為此必須做出的經(jīng)營(yíng)組合調(diào)整的代價(jià)可能過高。

上述觀點(diǎn)的基礎(chǔ)是假定各個(gè)市場(chǎng)(至少工業(yè)化國(guó)家)的口味和收入水平是趨同的，這意味著大多數(shù)商品和服務(wù)存在一個(gè)全球性市場(chǎng)。因此，為適應(yīng)本地需要進(jìn)行的調(diào)整要么獲益很少，要么根本不會(huì)獲得益處。同時(shí)，全球化節(jié)省的成本卻是非常巨大的。全球化戰(zhàn)略要求連鎖企業(yè)實(shí)施權(quán)力高度集中，所有涉及公司的決定包括商品范圍、商品銷售、服務(wù)水平等都由最高層做出，不鼓勵(lì)所屬商店的創(chuàng)新精神。各地的商店只需嚴(yán)格遵從總部制定的規(guī)章和程序，他們不會(huì)對(duì)整個(gè)公司的經(jīng)營(yíng)技巧有任何影響。這種管理模式盡管抑制了商店的積極性，也可能導(dǎo)致公司對(duì)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的細(xì)微變化反應(yīng)遲鈍而阻礙其跟上市場(chǎng)發(fā)展的趨勢(shì)，但由于可以重復(fù)使用一個(gè)已被證明行之有效的模式，因此，連鎖企業(yè)可以從標(biāo)準(zhǔn)化的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)諸如產(chǎn)品、銷售、商店管理、廣告和人員培訓(xùn)的規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益，并可以非常迅速的擴(kuò)張。

(二)多國(guó)化戰(zhàn)略

多國(guó)化戰(zhàn)略是指連鎖企業(yè)根據(jù)所在國(guó)的市場(chǎng)狀況在分公司中建立行之有效的不同于母公司經(jīng)營(yíng)模式的戰(zhàn)略。對(duì)于分散在各國(guó)的分公司，他們的基本經(jīng)營(yíng)理念和模式保持不變，但為適應(yīng)每一個(gè)國(guó)家市場(chǎng)的特殊要求可以進(jìn)行一些改變。如大型綜合超市的“一站式購(gòu)物”在許多國(guó)家都落葉生根，但是產(chǎn)品種類和品牌卻根據(jù)每個(gè)國(guó)家顧客期望的不同而不同。

現(xiàn)代營(yíng)銷理論為多國(guó)化戰(zhàn)略提供了較多支持。營(yíng)銷學(xué)認(rèn)為，企業(yè)應(yīng)當(dāng)以客戶為中心，貼近每個(gè)目標(biāo)客戶群體(或細(xì)分市場(chǎng))需要的營(yíng)銷活動(dòng)會(huì)取得較好的效果。這意味著在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)環(huán)境下，由于不同國(guó)家的經(jīng)濟(jì)、地理、人口和文化因素以及消費(fèi)者的特點(diǎn)各不相同，消費(fèi)者的期望與需要、支付能力、購(gòu)物習(xí)慣和產(chǎn)品偏好也會(huì)存在差異，因此最好采用適應(yīng)性的多國(guó)化戰(zhàn)略。

由于不同市場(chǎng)相差很大，在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中維持完全相同的經(jīng)營(yíng)模式有時(shí)很困難。例如，由于不同市場(chǎng)的勞動(dòng)力成本、物業(yè)成本和物流配送成本不一致，以及對(duì)進(jìn)口商品征收的關(guān)稅不同，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)程度和當(dāng)?shù)叵M(fèi)者承受能力也有差別，跨國(guó)連鎖企業(yè)要維持基本一致的全球性價(jià)格是不可能的。但是，連鎖企業(yè)可以努力實(shí)現(xiàn)與其本國(guó)相似的定位，例如，Aldi等折扣商會(huì)努力使自己的價(jià)格比東道國(guó)的超市至少低20％～30％。此外，連鎖企業(yè)在不同市場(chǎng)的推廣策略和選址策略也會(huì)受到各種原因而難以保持一致，因此，多國(guó)化戰(zhàn)略的實(shí)施一方面是出于企業(yè)的無奈，另一方面也是企業(yè)主動(dòng)適應(yīng)不同的市場(chǎng)需求所作出的調(diào)整。多國(guó)化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)一般采用分權(quán)化管理，母公司做出主要的戰(zhàn)略決策，各分公司管理層有相當(dāng)大的自主權(quán)，可以決定商店經(jīng)營(yíng)的組合策略，例如選擇產(chǎn)品的種類和供應(yīng)商，根據(jù)當(dāng)?shù)馗?jìng)爭(zhēng)狀況設(shè)定邊際利潤(rùn)，決定所提供服務(wù)的水平，決定廣告主題并選擇廣告媒體。這種經(jīng)營(yíng)的差異盡管不會(huì)使多國(guó)化連鎖企業(yè)從規(guī)模經(jīng)濟(jì)中獲益太多，但卻使組織成員從全球各地學(xué)到了豐富的經(jīng)驗(yàn)，并培養(yǎng)鍛煉了一批國(guó)際零售管理人才。

盡管支持全球化和多國(guó)化戰(zhàn)略的理由都很充分，但對(duì)連鎖企業(yè)而言，選擇哪一種戰(zhàn)略意味著整個(gè)組織結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)理念的重心不同，而兩種戰(zhàn)略均有非常成功的案例。從目前連鎖企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的實(shí)踐來看，一般而言，食品和服裝等消費(fèi)者偏好差異大的產(chǎn)品(高級(jí)女式時(shí)裝除外)實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化的難度很大，奢侈品和時(shí)尚色彩濃厚的產(chǎn)品的客戶追求他們所代表的獨(dú)特價(jià)值，比較容易實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)化。這些產(chǎn)品的消費(fèi)者通常也是富裕、教育程度比較高而且見多識(shí)廣的人，因此或多或少地代表著具有趨同性的全球性群體。因此，專業(yè)零售商容易在全球化戰(zhàn)略上取得成功，而綜合零售商更偏向于選擇多國(guó)化戰(zhàn)略。

三、跨國(guó)連鎖企業(yè)管理模式的適應(yīng)性調(diào)整

伴隨著連鎖企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的巨大市場(chǎng)機(jī)遇，其經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)也是巨大的。這些風(fēng)險(xiǎn)來源于以下幾方面：第一，國(guó)內(nèi)和國(guó)外市場(chǎng)之間可能存在較大文化差異，導(dǎo)致消費(fèi)趨勢(shì)難以完全趨同；第二，由于消費(fèi)者偏好和渠道差異等多種因素，原先成功的管理模式可能不容易適應(yīng)新的市場(chǎng)；第三，外國(guó)政府可能在一些領(lǐng)域設(shè)置限制，可能導(dǎo)致進(jìn)入成本較高；第四，國(guó)外市場(chǎng)上消費(fèi)者收入較低，無法支撐標(biāo)準(zhǔn)化運(yùn)營(yíng)的商店；第五，分銷系統(tǒng)和技術(shù)可能不發(fā)達(dá)(例如，道路差、缺少冰箱、郵政系統(tǒng)落后)帶來企業(yè)運(yùn)作困難增大；第六，各國(guó)之間的連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)可能差別較大，而國(guó)外消費(fèi)者接受新的連鎖經(jīng)營(yíng)形態(tài)尚需要一段時(shí)間。

在連鎖企業(yè)國(guó)際化所面臨的種種風(fēng)險(xiǎn)當(dāng)中，最為困難的要數(shù)經(jīng)營(yíng)理念對(duì)于特定的市場(chǎng)環(huán)境的適應(yīng)問題了。零售業(yè)同其他行業(yè)比起來，更倚重公司與顧客的互動(dòng)。同生產(chǎn)性行業(yè)比起來，零售業(yè)從來就不具備孤立存在的特性，不象工廠那樣可以在一個(gè)國(guó)家“單獨(dú)存在”卻滿足另一國(guó)家消費(fèi)者的需求，它必須同自己所在的國(guó)家或社區(qū)融合起來才有可能獲得成功。因此，零售企業(yè)的經(jīng)營(yíng)理念必須適應(yīng)不同消費(fèi)者的語言和風(fēng)俗習(xí)慣。而由于不同民族的文化差異、意識(shí)形態(tài)、宗教信仰、對(duì)于生活的態(tài)度、人文區(qū)別、歷史傳統(tǒng)等，都會(huì)給連鎖企業(yè)跨國(guó)擴(kuò)張帶來意想不到的困難。文化差異不僅導(dǎo)致不同的客戶需求，也影響到管理風(fēng)格以及與供應(yīng)商從事交易的一般方式。例如，家樂福的大型超級(jí)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)理念在中國(guó)做得很成功，但在香港和日本卻一籌莫展。正是由于零售經(jīng)營(yíng)模式不一定放之四海而皆準(zhǔn)，惟一的解決方式就是對(duì)經(jīng)營(yíng)管理模式進(jìn)行適應(yīng)性調(diào)整。

即使是采取全球化戰(zhàn)略的連鎖企業(yè)，也不可能全球高度標(biāo)準(zhǔn)化。肯德基在中國(guó)的“變臉”就說明了這一點(diǎn)。每天早上，肯德基向消費(fèi)者提供有營(yíng)養(yǎng)的中式早餐，銷售美國(guó)人聞所未聞的“香汁大蝦”，并出售王老吉涼茶。肯德基的這些變化并非意味著要打造“新式快餐”或者“中式快餐”，做完全的本土化，而是適應(yīng)中國(guó)市場(chǎng)的需求，為中國(guó)而改變。“從我們到中國(guó)的第一天起，就覺得不能囫圇吞棗地把國(guó)外的經(jīng)驗(yàn)硬搬過來。”中國(guó)百勝餐飲集團(tuán)總裁蘇敬軾說，“作為一個(gè)直接面對(duì)消費(fèi)者的品牌，我們很早就認(rèn)識(shí)到，全球經(jīng)驗(yàn)不是單純的一套方法，而是需要整合許多的個(gè)人經(jīng)營(yíng)，并結(jié)合當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)的特點(diǎn)。”

篇（11）

一、 后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口和對(duì)外直接投資情況分析

1. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口出現(xiàn)回暖的態(tài)勢(shì)。2008年我國(guó)進(jìn)出口總值已達(dá)5 360.4億美元，其中2008年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口3 807億美元，增長(zhǎng)27.9%，由于金融危機(jī)的發(fā)生，增速比上年回落11.3個(gè)百分點(diǎn)，但比全國(guó)出口總體增速快10.7個(gè)百分點(diǎn)。2009年1月~10月，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)累計(jì)進(jìn)出口4 013.1億美元，比去年同期下降10.8%，低于同期我國(guó)外貿(mào)總體降幅9.1個(gè)百分點(diǎn)。其中，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口額2 685.3億美元，下降15.3%，低于同期我國(guó)外貿(mào)出口降幅5.2個(gè)百分點(diǎn)。

2010年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口總額達(dá)4 812.66億美元，2010年前三季度，以民營(yíng)企業(yè)為主的其他企業(yè)在應(yīng)對(duì)國(guó)際金融危機(jī)沖擊中表現(xiàn)出較強(qiáng)的活力和競(jìng)爭(zhēng)力，出口增長(zhǎng)43.7%，進(jìn)口增長(zhǎng)54.6%，分別占總額的30.3%和18.7%，比上年同期提高2.0和1.5個(gè)百分點(diǎn)。全國(guó)工商聯(lián)的2011年度《中國(guó)民營(yíng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展形勢(shì)分析報(bào)告》顯示，2011年民營(yíng)企業(yè)出口顯著增加，前11個(gè)月全國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口總額超過5 700億美元，同比增長(zhǎng)33.3%，占全國(guó)出口總額的1/3。因此，目前我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的出口已出現(xiàn)回暖的態(tài)勢(shì)。

2. 后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)外直接投資表現(xiàn)仍活躍。目前，我國(guó)政府對(duì)民營(yíng)企業(yè)的對(duì)外投資是大力支持的，因此，民營(yíng)企業(yè)境外投資的積極性日益提高，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)將以其明晰的產(chǎn)權(quán)、靈活的機(jī)制以及快速反應(yīng)能力成為中國(guó)對(duì)外直接投資的主力軍。根據(jù)國(guó)家對(duì)民營(yíng)企業(yè)500家國(guó)際化拓展情況分析數(shù)據(jù)顯示，2009年民營(yíng)企業(yè)500家中已對(duì)外投資的有117家，占民營(yíng)企業(yè)500家的23.4%，比2008年增加5家，民營(yíng)企業(yè)海外擴(kuò)張步伐加快。共擁有海外投資企業(yè)和項(xiàng)目481個(gè)，比2008年增長(zhǎng)57.19%，累計(jì)海外投資額達(dá)到225 274萬美元，比2008年增長(zhǎng)47.59%。2010年，中國(guó)境內(nèi)投資者共對(duì)全球129個(gè)國(guó)家和地區(qū)的3 125家境外企業(yè)進(jìn)行了直接投資。目前，雖然國(guó)有和國(guó)有控股企業(yè)在對(duì)外投資主體中仍占主導(dǎo)地位，但民營(yíng)企業(yè)及其他所有制形式企業(yè)的對(duì)外投資增長(zhǎng)速度逐步加快。從國(guó)別和地區(qū)分布情況來看，2010年，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)向海外拓展地區(qū)仍然以亞洲為主，其次選擇東盟十國(guó)、歐盟、北美等（見表1）。

二、 后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)面臨的機(jī)遇與挑戰(zhàn)

1. 后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)面臨的機(jī)遇。

（1）國(guó)際市場(chǎng)環(huán)境的變化有利于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)。受金融危機(jī)的影響，以美國(guó)為代表的歐美國(guó)家為緩解本國(guó)企業(yè)的資金壓力降低了對(duì)外國(guó)企業(yè)的投資門檻要求，這對(duì)民營(yíng)企業(yè)來說，無疑是一個(gè)參與國(guó)際合作的好機(jī)會(huì)。中國(guó)民營(yíng)企業(yè)通過與國(guó)外先進(jìn)技術(shù)合作，可以不斷地提升中國(guó)企業(yè)的制造能力和技術(shù)水平，也可以通過與國(guó)際知名品牌的合作，發(fā)揮中國(guó)民營(yíng)企業(yè)的低成本優(yōu)勢(shì)，擴(kuò)大市場(chǎng)容量。

（2）中國(guó)政府給民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了更多的支持。2009年3月，商務(wù)部了《境外投資管理辦法》，對(duì)中小企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行了明確和規(guī)范。2010年5月，國(guó)家了《國(guó)務(wù)院關(guān)于鼓勵(lì)和引導(dǎo)民間投資健康發(fā)展的若干意見》，其中第10條內(nèi)容是鼓勵(lì)和引導(dǎo)民營(yíng)企業(yè)積極參與國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)。國(guó)家將支持民營(yíng)企業(yè)在研發(fā)、生產(chǎn)、營(yíng)銷等方面開展國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，開發(fā)戰(zhàn)略資源。完善境外投資促進(jìn)和保障體系，以上措施的出臺(tái)都將在經(jīng)濟(jì)復(fù)蘇階段推動(dòng)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展。

（3）后危機(jī)時(shí)代有利于我國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級(jí)。金融危機(jī)爆發(fā)以來，轉(zhuǎn)型升級(jí)成為中國(guó)民營(yíng)企業(yè)唯一出路的觀點(diǎn)日漸成為共識(shí)。在經(jīng)受危機(jī)的過程中，有不少民營(yíng)企業(yè)依靠轉(zhuǎn)型升級(jí)成功地突圍解困。目前民營(yíng)企業(yè)普遍存在著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)的要求。國(guó)際金融危機(jī)的發(fā)生使我國(guó)以生產(chǎn)勞動(dòng)密集型為主、技術(shù)含量低的民營(yíng)企業(yè)面臨巨大沖擊，但危機(jī)形成的“倒逼”機(jī)制、政府推動(dòng)發(fā)展模式轉(zhuǎn)型的政策將為我國(guó)民營(yíng)企業(yè)實(shí)現(xiàn)價(jià)值鏈高端化創(chuàng)造機(jī)會(huì)。

（4）后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際化水平將進(jìn)一步提升。金融危機(jī)引發(fā)了全球性產(chǎn)業(yè)調(diào)整和企業(yè)兼并重組的浪潮，為實(shí)力不斷提高的民營(yíng)企業(yè)的國(guó)際化提供了機(jī)遇。吉利成功收購(gòu)沃爾沃就是一個(gè)很好地例證，在金融危機(jī)下，美國(guó)汽車三巨頭均深陷困境，而中國(guó)汽車業(yè)蒸蒸日上，這就為國(guó)內(nèi)汽車并購(gòu)美國(guó)汽車提供了契機(jī)。可以說，吉利是認(rèn)清了宏觀環(huán)境，準(zhǔn)確地把握了外部機(jī)遇。

2. 后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)面臨的挑戰(zhàn)。

（1）后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口壓力仍很大。自2008年下半年以來，金融危機(jī)引發(fā)的經(jīng)濟(jì)危機(jī)逐漸在全球蔓延，大量員工失業(yè)或工資待遇下降，導(dǎo)致全球消費(fèi)市場(chǎng)深陷低迷，外需下降直接導(dǎo)致我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口下降。許多國(guó)外經(jīng)銷商采取減少訂貨、減少庫(kù)存的策略，致使民營(yíng)企業(yè)生產(chǎn)訂單銳減。以廣東省為例，2009年8月份以來全省民營(yíng)企業(yè)訂單減少30%以上，據(jù)廣東省海關(guān)統(tǒng)計(jì)，2010年第一季度該省民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口貿(mào)易比去年同期增幅下降近6個(gè)百分點(diǎn)。由此可見，外部需求的下降將使我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的出口面臨壓力巨大。

（2）后危機(jī)時(shí)代我國(guó)民營(yíng)企業(yè)遭遇貿(mào)易壁壘的可能性增大。目前，中國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口的絕大多數(shù)產(chǎn)品都是勞動(dòng)密集型，技術(shù)含量較低，附加價(jià)值不高，缺少自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)，沒有形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，隨著國(guó)際貿(mào)易保護(hù)主義抬頭和中國(guó)出口規(guī)模日益擴(kuò)大，中國(guó)已進(jìn)入貿(mào)易摩擦的高發(fā)期，例如，2010年，僅REACH和EUP這兩項(xiàng)技術(shù)壁壘就影響了浙江60%的出口企業(yè)，從紡織廠到玩具生產(chǎn)商，這意味著中國(guó)出口企業(yè)將迎來歐盟技術(shù)性貿(mào)易壁壘的密集期。由此可見，后危機(jī)時(shí)期我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的道路將不會(huì)平坦。

（3）后危機(jī)時(shí)期我國(guó)民營(yíng)企業(yè)缺乏融資渠道，籌資困難。受國(guó)際金融危機(jī)影響，目前全球流動(dòng)性緊缺尚未有效緩解，金融機(jī)構(gòu)紛紛控制信貸規(guī)模，各國(guó)貿(mào)易融資條件普遍惡化，國(guó)外經(jīng)銷商和進(jìn)口商資金壓力加大，采取了壓訂單、減庫(kù)存等方式規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。由于進(jìn)口商貿(mào)易融資困難，出口企業(yè)收款延長(zhǎng)，企業(yè)資金正常周轉(zhuǎn)受到嚴(yán)重影響。同時(shí)我國(guó)國(guó)內(nèi)銀行為防范風(fēng)險(xiǎn)對(duì)出口企業(yè)慎貸、惜貸現(xiàn)象比較普遍，使民營(yíng)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)及生存壓力日益增大，發(fā)展?jié)摿κ艿街萍s。

（4）后危機(jī)時(shí)期我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口收匯風(fēng)險(xiǎn)加大。金融危機(jī)發(fā)生后，很多國(guó)家的企業(yè)出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況惡化，停產(chǎn)、破產(chǎn)的現(xiàn)象，因此，商業(yè)欺詐不斷增多。而我國(guó)民營(yíng)企業(yè)海外經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)缺乏，信用管理制度不健全，很容易遭受到商業(yè)欺詐的風(fēng)險(xiǎn)。目前，很多國(guó)外企業(yè)通過拖欠付款、退貨等方式向中國(guó)出口企業(yè)轉(zhuǎn)嫁金融危機(jī)的損失。據(jù)海關(guān)統(tǒng)計(jì)，2008年我國(guó)民營(yíng)企業(yè)遭遇出口退運(yùn)貨物5億美元，同比增長(zhǎng)36.5%，占當(dāng)年我國(guó)出口退運(yùn)貨物總額的38.7%。2009年1月~2月，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口遭遇退運(yùn)貨物1億美元，同比增長(zhǎng)87.5%，占同期我國(guó)出口退運(yùn)貨物總額的44.7%。由此可見，后金融危機(jī)時(shí)期，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口收匯風(fēng)險(xiǎn)很大。

（5）后危機(jī)時(shí)期我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)加大。跨國(guó)并購(gòu)是企業(yè)快速發(fā)展的途徑，但并購(gòu)戰(zhàn)略的選擇也為民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)帶來了風(fēng)險(xiǎn)。很多并購(gòu)企業(yè)因?yàn)檎夏芰Σ疃允《娼K。據(jù)統(tǒng)計(jì)，全球跨國(guó)并購(gòu)的成功率只有兩三成。美國(guó)學(xué)者布魯諾通過調(diào)查報(bào)告，分析了涉及全球數(shù)千起并購(gòu)案例，其結(jié)果如下：17%的兼并能帶來實(shí)質(zhì)性回報(bào)；33%的并購(gòu)并未帶來任何收益；20%的并購(gòu)造成了相當(dāng)損失；30%的并購(gòu)造成了嚴(yán)重的財(cái)產(chǎn)損失（見圖1）。

從目前的情況來看，被并購(gòu)的企業(yè)大多是受經(jīng)濟(jì)危機(jī)沖擊而出現(xiàn)經(jīng)營(yíng)不善、生存困難的企業(yè)，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在并購(gòu)后需要面臨產(chǎn)業(yè)對(duì)接、人員整合、文化整合等方面的嚴(yán)峻挑戰(zhàn)，而且我國(guó)民營(yíng)企業(yè)自身存在一定的劣勢(shì)，如海外并購(gòu)經(jīng)驗(yàn)欠缺、管理技能不足、資本實(shí)力較弱等，這些都將影響并購(gòu)后企業(yè)的盈利情況。

三、 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的經(jīng)濟(jì)效應(yīng)分析

1. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。目前，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)仍存在技術(shù)和管理水平差的問題，因而導(dǎo)致競(jìng)爭(zhēng)力不強(qiáng)。一些率先跨國(guó)發(fā)展的民營(yíng)企業(yè)，將會(huì)因?yàn)樵趪?guó)外取得了新的市場(chǎng)空間、穩(wěn)定的資源供給和新的技術(shù)信息，而大大增強(qiáng)自己的競(jìng)爭(zhēng)力，通過跨國(guó)經(jīng)營(yíng)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)可以借鑒、引進(jìn)國(guó)外的先進(jìn)技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)，將這些技術(shù)和管理經(jīng)驗(yàn)再轉(zhuǎn)回國(guó)內(nèi)，就可以推動(dòng)國(guó)內(nèi)的行業(yè)技術(shù)水平、管理水平的提高，對(duì)國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者而言也會(huì)產(chǎn)生帶動(dòng)效應(yīng)，因?yàn)檫@將迫使國(guó)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)者改進(jìn)經(jīng)營(yíng)、加強(qiáng)研發(fā)、提高管理水平和產(chǎn)品質(zhì)量。由此可見，民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)不但有利于提升自身的競(jìng)爭(zhēng)力，也會(huì)促進(jìn)國(guó)內(nèi)其他企業(yè)的發(fā)展。

2. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于增加就業(yè)。2010年福布斯中國(guó)民營(yíng)企業(yè)全球化論壇中提到民營(yíng)經(jīng)濟(jì)吸納的就業(yè)者已占全國(guó)新增就業(yè)人數(shù)的80%以上，成為社會(huì)就業(yè)的主渠道。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)不僅提供了75%的城鎮(zhèn)就業(yè)機(jī)會(huì)，更重視吸收了大量農(nóng)村剩余勞動(dòng)力。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)在進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)過程中，采取勞務(wù)出口、在國(guó)內(nèi)興辦合資企業(yè)、境外辦企業(yè)等形式，增加了我國(guó)的就業(yè)。在此次金融危機(jī)發(fā)生后，許多民營(yíng)企業(yè)堅(jiān)持不裁員，并積極創(chuàng)造新的就業(yè)崗位，成為國(guó)民經(jīng)濟(jì)一支重要的穩(wěn)定力量。

3. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)繞開國(guó)外貿(mào)易壁壘。全球金融危機(jī)發(fā)生后，各國(guó)經(jīng)濟(jì)呈現(xiàn)減速態(tài)勢(shì)，由此催生新的貿(mào)易保護(hù)主義抬頭。民營(yíng)企業(yè)進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)，通過對(duì)外直接投資的形式，可以幫助企業(yè)順利繞開貿(mào)易壁壘，并享受所在國(guó)有關(guān)投資的優(yōu)惠政策；增加在發(fā)展中國(guó)家的投資也可以在一定程度上利用發(fā)達(dá)國(guó)家給與發(fā)展中國(guó)家的優(yōu)惠待遇；同時(shí)，在海外建立營(yíng)銷網(wǎng)絡(luò)，可及時(shí)了解當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)信息、發(fā)展動(dòng)向，從而發(fā)揮各種比較優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力并最終擴(kuò)大民營(yíng)企業(yè)產(chǎn)品在國(guó)際市場(chǎng)中的占有率。

4. 民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)有利于企業(yè)培養(yǎng)國(guó)際化人才。擁有跨國(guó)經(jīng)營(yíng)人才是企業(yè)開展跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的前提條件，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)。民營(yíng)企業(yè)為在激烈的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)中占有優(yōu)勢(shì)，必然迫使自身加強(qiáng)對(duì)國(guó)際化人才的培養(yǎng)，它們將著力培養(yǎng)一批既懂外語，又懂法律，既善于管理，又通曉財(cái)務(wù)的高素質(zhì)復(fù)合型人才，擔(dān)當(dāng)公司海外經(jīng)營(yíng)的管理和業(yè)務(wù)骨干。對(duì)于高素質(zhì)的復(fù)合型人才的培養(yǎng)可以通過對(duì)內(nèi)部員工國(guó)外培訓(xùn)、 高薪聘請(qǐng)國(guó)外專家、 吸收海外學(xué)子等多種渠道來完成，從而突破民營(yíng)企業(yè)在國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的人才發(fā)展瓶頸。

四、 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)并購(gòu)的戰(zhàn)略研究

1. 政府應(yīng)積極創(chuàng)造有助于民營(yíng)企業(yè)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)的外部環(huán)境。在宏觀管理上，政府應(yīng)行使其規(guī)范引導(dǎo)、提供服務(wù)的職能，為民營(yíng)企業(yè)創(chuàng)造較為寬松的環(huán)境。政府應(yīng)減輕民營(yíng)企業(yè)的稅負(fù)如：中介費(fèi)、房產(chǎn)稅、土地使用稅等；進(jìn)一步擴(kuò)大民營(yíng)企業(yè)進(jìn)出口經(jīng)營(yíng)權(quán)；為民營(yíng)企業(yè)提供完善的金融服務(wù)體系如：加強(qiáng)銀行系統(tǒng)對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的支持，拓寬國(guó)家進(jìn)出口銀行對(duì)民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)服務(wù)的領(lǐng)域；同時(shí)也要廣泛開展對(duì)民營(yíng)企業(yè)的信息、法律等方面的服務(wù)等。總之，政府要積極為民營(yíng)企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造良好的宏觀環(huán)境，為民營(yíng)企業(yè)更好地進(jìn)行國(guó)際化經(jīng)營(yíng)創(chuàng)造必要條件。

2. 民營(yíng)企業(yè)應(yīng)認(rèn)真研究，精心選擇國(guó)際化經(jīng)營(yíng)模式。我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的選擇應(yīng)隨著跨國(guó)經(jīng)營(yíng)實(shí)踐的發(fā)展而不斷完善、調(diào)整，這是一個(gè)循序漸進(jìn)的發(fā)展過程，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)可以學(xué)習(xí)華為公司的集群模式，以產(chǎn)業(yè)鏈為單位，上下游企業(yè)集群“走出去”，通過抱團(tuán)合作方式，對(duì)國(guó)外專利、品牌、研發(fā)力量、渠道和原材料等進(jìn)行參股或者收購(gòu)；也可以借鑒海爾公司的漸進(jìn)模式，分階段、分步驟地將企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)向目標(biāo)市場(chǎng)拓展。總之，民營(yíng)企業(yè)要 必須結(jié)合我國(guó)的國(guó)情，摸索出適合自身跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的發(fā)展模式，減少金融危機(jī)對(duì)我國(guó)民營(yíng)企業(yè)傳統(tǒng)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)模式的沖擊。

3. 提升我國(guó)民營(yíng)企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。過去我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)大多以貼牌加工為主，附加值低；企業(yè)創(chuàng)新能力弱，缺乏具有自主知識(shí)產(chǎn)權(quán)的核心技術(shù)和關(guān)鍵技術(shù)，導(dǎo)致在產(chǎn)品定價(jià)上沒有話語權(quán)，品牌建設(shè)上沒有專屬權(quán)，嚴(yán)重削弱了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力。我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)只有擁有了自己的核心產(chǎn)品和核心技術(shù)才能在激烈競(jìng)爭(zhēng)的國(guó)際市場(chǎng)上占據(jù)一席之地。因此，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)應(yīng)不斷提高自主創(chuàng)新能力，從做產(chǎn)品提升為做標(biāo)準(zhǔn)，參與國(guó)際商業(yè)規(guī)則制定，從偏重規(guī)模擴(kuò)張走向注重質(zhì)量提升，實(shí)現(xiàn)粗放式的發(fā)展方式向集約式的發(fā)展方式轉(zhuǎn)變。從低層次參與國(guó)際分工的戰(zhàn)略走向高層次國(guó)際運(yùn)營(yíng)戰(zhàn)略，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，這樣即使在世界市場(chǎng)低迷期，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)品不會(huì)處于尷尬局面。

4. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)各種風(fēng)險(xiǎn)防范。此次金融危機(jī)的發(fā)生對(duì)全球的影響是多方面的，我國(guó)的民營(yíng)企業(yè)一定要增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，制定并實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)防范整體戰(zhàn)略，在對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)分析的基礎(chǔ)上，采取有效的管理方法，防范和控制風(fēng)險(xiǎn)帶來的損失。同時(shí)，民營(yíng)企業(yè)應(yīng)建立一套評(píng)價(jià)民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況的“企業(yè)經(jīng)營(yíng)預(yù)警指標(biāo)體系”，以使企業(yè)更全面、更客觀地認(rèn)識(shí)國(guó)際化經(jīng)營(yíng)中的風(fēng)險(xiǎn)。在后金融危機(jī)時(shí)期，民營(yíng)企業(yè)特別要增強(qiáng)出口收匯風(fēng)險(xiǎn)防范意識(shí)，避免外匯損失。對(duì)于參與跨國(guó)并購(gòu)的民營(yíng)企業(yè)，應(yīng)注意并購(gòu)后整合中的風(fēng)險(xiǎn)防范，重視文化整合、人力整合、經(jīng)營(yíng)整合等，保證并購(gòu)后整合的質(zhì)量。

5. 我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)積極拓展新興國(guó)家市場(chǎng)。金融危機(jī)的發(fā)生，對(duì)歐美的沖擊最大。據(jù)統(tǒng)計(jì)，2009年1月~10月我國(guó)民營(yíng)企業(yè)對(duì)歐美等金融危機(jī)重創(chuàng)地區(qū)出口降幅普遍較大，其中對(duì)歐盟出口539.9億美元，下降16.3%；對(duì)美國(guó)出口378.1億美元，下降 9.6%。對(duì)歐美市場(chǎng)的過度依賴必然使企業(yè)遭受巨大的損失。因此，我國(guó)民營(yíng)企業(yè)應(yīng)積極拓展美國(guó)、歐盟國(guó)家以外的市場(chǎng)，包括印度、巴西、阿根廷等國(guó)的新興市場(chǎng)出口，進(jìn)一步降低出口地區(qū)的過度集中，促使出口地區(qū)結(jié)構(gòu)多元化、合理化，構(gòu)建我國(guó)民營(yíng)企業(yè)出口穩(wěn)定增長(zhǎng)的基礎(chǔ)。

參考文獻(xiàn)：

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2. 2010年中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資現(xiàn)狀及意向調(diào)查報(bào)告顯示:中國(guó)企業(yè)對(duì)外投資呈現(xiàn)多元化.中國(guó)貿(mào)易報(bào)，2010,（12）.

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