集團企業稅務管理大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇集團企業稅務管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一、企業集團稅務風險的形成機制

1、稅收立法層面的稅務風險

我國是以公法為主體的國家,由此決定了整個稅法體系首先建立在保障國家行政利益的基礎上,對于國家行政權力的保護遠遠大于對納稅人利益的保護。稅務機關與納稅人之間的權責關系并不完全對等,納稅人處于一種相對劣勢的地位。在稅收管理實踐中,由于稅收征納關系的不平與適用同一法律時事實上地位的不平等及在法律、法規中賦予行政機關過多的自由裁量權,納稅人即使具有較為充分的理由,稅務機關也可以利用“稅法解釋權歸稅務機關”而輕易加以否定,從而使納稅人的稅務風險大大增加。

2、稅收行政層面的稅務風險

我國稅務機關與納稅人信息的嚴重不對稱,是增加納稅人稅務風險的重要原因之一。相當一部分具有適用性、比照性的政策處于非公開狀態,稅務機關對于政策法規的宣傳力度不夠,一般僅限于有效范圍的解釋。對于新出臺的稅收政策,缺乏提醒納稅人予以關注的說明,因此很容易誤導納稅人,使其跌入稅收陷阱。

3、客觀經營環境層面的稅務風險

如交易環節中的稅務風險,像虛開、代開增值稅發票問題就給正常經營的納稅人帶來巨大的稅務風險,虛假發票、違法犯罪行為防不勝防。再比如,企業在對外兼并的過程中,由于未對被兼并對象的納稅情況進行充分的調查,等兼并活動完成后,才發現被兼并企業存在以前年度大額偷稅問題,企業不得不額外承擔被兼并企業的補稅和罰款的損失,這也是來源于客觀經營環境的稅務風險,由于信息不對稱,這類風險極難規避,只有通過投入大量的信息搜尋成本才能降低風險。

4、納稅人層面的稅務風險

在稅收征納工作中,納稅人并沒有樹立與征稅機關平等相處的觀念,不積極主動享受法律賦予納稅人的合法權益。在稅務問題處理上不是以稅法為準繩,而往往以個別稅務人員的意見作為執法標準。即使與稅務人員的意見相左,也往往采取息事寧人、得過且過的方式放棄正確的權利主張。同時辦稅人員受自身業務素質的限制,對有關稅收法規的精神把握不準,雖然主觀上沒有偷稅、逃稅,這種情況會造成企業稅務風險的上升。顯然責任心也很重要,如果辦稅人員缺乏責任心,未按規定計稅或及時申報納稅,就會形成稅務風險,而這種原因導致的稅務風險是最難控制和管理的。

二、企業集團稅務風險管理機制構建

稅務風險的存在不僅對企業影響重大,甚至會危及經營者自身。那么,如何回避或降低這一風險呢?

1、稅收風險管理的一般框架

稅務風險管理貫穿于集團經營活動的各個部門,因此稅務風險控制的關鍵在于協助過程責任人來識別、量化并管理風險。過程責任人需要一個風險管理框架,以便理解這種以過程為導向的方式方法。制定稅務風險管理過程的框架是企業稅務風險管理的基礎與前提。圖1列明了一個有效稅務風險管理過程的基本構成要素。

2、稅收風險管理中稅務風險評估的基本過程

(1)識別稅收風險

識別必須管理的稅務風險以確保企業經營模式的成功。例如,存在于企業正常運作內的風險和在追求新成長與利潤機遇過程中的稅務風險是什么?哪些稅務風險能夠改變企業模式的基本驅動要素?

(2)分析稅務風險

無論稅務風險存在于一個企業之外或存在于其過程或活動之中,稅務風險評估做得越嚴格,那么企業就越能夠處于一個更好的位置去管理這些稅務風險。對于關鍵稅務風險的驅動因素分析,對于關鍵過程的過程標定和環境評估技術手段將能夠提高分析過程的效率。

(3)評估稅務風險

評估稅務風險的嚴重性、可能性和財務影響,可以依據企業所要求的精度來選擇多種分析方法。評估稅務風險時,企業高級管理人員會將主要精力放在社會整體稅收環境、競爭對手的稅收負擔水平、企業整體的稅務政策風險等重要的因素方面。企業內部業務負責人則會將重點關注在其管理的具體過程與業務上面。假如業務責任人確定了影響企業全局的重要問題,那么結論則會向上反映到企業高層。

3、稅收風險管理的策略

企業的稅務風險管理策略包括避免、保留、減少、轉移和利用稅務風險。在評估是否合乎需要或不合乎需要的基礎上,企業首先決定是接受還是排除某種稅務風險。合乎需要的稅務風險是那種在今后企業經營模式正常運做中所固有的那種稅務風險。如果某種稅務風險是不合乎需要的,如無法對承擔的相關風險提供有吸引力的回報或企業沒有能力控制類似風險,那么就應排除和回避此類稅務風險。

(1)保留稅務風險

接受目前的稅務風險水平不能再加大。通過增加額外費用,在市場與法制環境允許的情況下,彌補稅務風險承擔者的損失并通過這種方式重新定價產品或服務。通過下列手段實現稅務風險自保:及時進行稅務風險評估;對先行稅務風險的關鍵控制點進行分析;合理納稅規劃,在可接受的稅務風險水平下維持原有的業務操作模式;設置專職人員作出決策并定期進行稅務風險測評與監控、據此作出意外事件的反映計劃。

(2)減少稅務風險

降低風險:合理調整業務操作模式,減少稅務風險觸發機會。控制風險:通過內部稅務操作規程控制,將不可預見的意外稅務風險個件降低到可接受的程度。

(3)利用稅務風險

通過有效的方法在企業內部化解稅務風險,并產生預期收益。通過企業的經營模式將財務、生產、銷售及企業組織進行多樣化改造。通過重組、合并等手段充分利用稅務政策,享受稅務規劃收益。通過游說與公共關系活動影響稅務監管部門的決策。比如如果一個企業文化是不誠信或無視法律約束和不遵守社會公德的,那么這個企業就會有違反稅法的可能性,也就是有可能存在稅務風險或者稅務風險較高。誠信、遵守法律和社會公德的企業文化可以幫助企業避免或減少稅務風險,企業文化會培養企業員工形成一套工作風格,包括遵守稅法和社會責任,誠信納稅。

4、加強企業集團稅務風險管理的輔助措施

(1)建立稅務風險預警報告制度

在企業稅務風險防范中,有必要為一些特殊稅務風險建立預警報告制度,同時建議定期制作稅務風險預警報告。定期稅務風險預警報告是對一定時期如每季、半年對過去一個時期企業存在的稅務風險和下一時期可能存在的風險進行全面分析所作出的預警報告,該報告的頻率和時期長短取決于企業所處稅務環境的復雜性和企業自身的風險偏好。而特殊稅務風險報告是對那些特別的、緊急的情況,如突然頒布的稅收政策直接造成企業成本、費用上升,這種特殊情況會對企業現有經營或未來持續發展造成嚴重影響,企業稅務人員必須將該項情況的背景、內容、影響程度等用書面的報告形式呈給企業管理層,找出合法有效的稅務管理和風險控制策略與方法。

(2)積極借助專業稅務中介

稅務籌劃是一項高層次的理財活動和系統工程,而我國很多企業集團的企業稅務籌劃人員往往不能全面地掌握企業發生的所有業務涉及的稅收政策,特別是企業在發生特種業務時,稅收政策可能規定的不明確,企業又不愿意或不方便和稅務機關溝通,所以,尋找一個專注于稅收政策研究與咨詢的中介組織就顯得十分必要。中介組織還可以作為企業稅收風險的外部監控人,代替企業內部審計部門的一部分職責,更好、更專業地監督、發現企業的稅收風險并提供解決方案。因此,對于那些自身不能勝任的項目,企業應該聘請稅務籌劃專家(如注冊稅務師)來進行,以提高稅務籌劃的規范性和合理性,完成稅務籌劃方案的制定和實施,從而進一步減少稅務籌劃的風險。

(3)加強稅務應急措施的實施

我們知道,并不是所有風險都是可控的。比如一次性偶然稅務檢查發覺企業因會計核算失誤造成偷稅事實,這時企業不得不面對高額的罰款和滯納金,如果該事項被認定須承擔刑事責任,那么企業就有必要運用危機管理來處理該事項。企業積極地采取措施應對稅務風險是有必要的,比如采用公關方法來說服稅務機關相信企業的涉稅失誤行為是由于過失而非故意造成的,或者通過稅務事務所等中介機構出面解決問題,或者通過法律途徑積極應對稅務風險。企業通過合法的應對措施在法律法規允許的范圍內盡可能地為減少企業的損失,防止企業因該涉稅事件對企業商譽、正常經營活動的影響。

總之,風險是從來都不會自動消失的,如果企業不去主動控制它,它就會反過來控制企業,讓企業付出沉痛代價。稅務風險控制的目的就是降低風險,讓企業不必支付因不懂稅法而多繳納的稅款,可以讓企業不必承擔因延遲申報而帶來的滯納金或罰款,也可以讓企業免受因偷稅等不法行為而倒閉、破產、信譽受損等不利局面,更可以讓企業面臨稅務機關的質詢或調查時捍衛企業的正當權益。

【參考文獻】

[1] 陳丙、洪祺福、張玉:石油企業納稅籌劃的風險與防范[J].稅務研究,2005(2).

[2] 劉濤、孟衛東:企業稅收籌劃的組合效用分析[J].財政與稅務,2004(3).

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一、關于英國增值稅和所得稅的合并納稅規定

（一）增值稅合并納稅

處于共同控制（實質控制）下、注冊地同在英國的公司可申請一個單獨的增值稅識別號，被視為一個單獨的應納稅人。每一個集團成員各自的應繳應退增值稅編制合并增值稅納稅申報表，并由指定的成員企業（母公司或其他成員企業）代表整個集團申報繳納或申退集團合并增值稅。集團納稅所有成員對合并應繳納增值稅承擔連帶責任。

在增值稅集團納稅下，成員企業間的相互銷售無需繳納增值稅，成員企業間的應繳應退增值稅額由指定成員企業在內部組織清算。

（二）關于所得稅集團納稅

根據英國現行的所得稅法，為方便計算合并應納稅所得額，英國允許將子公司的虧損在母公司的所得稅中進行列支。適用的集團所得稅納稅政策主要有兩個。

一是集團合并納稅（Group Relief）：母公司及所有其持擁有表決權股份75%及以上的子公司，可以作為一個納稅集團合并納稅。

二是按照股權比例合并納稅（Consortium Relief）：對于持股不到75%的合營公司、但持股比例在5%以上的子公司，并且任何一個單一股東持股比例低于75%（并且至少70%以上股份為企業持有）的子公司，母公司有利潤而合營子公司有虧損時，母公司可以將子公司虧損中自己按比例需承擔的部分抵減母公司的盈利后再繳納所得稅；反之，子公司盈利母公司虧損，子公司可以將母公司虧損中按比例抵減子公司的盈利后再繳納所得稅。

上述合并納稅對象僅限于英國居民納稅企業，并且集團內部虧損彌補免稅僅限于同一個稅務年度的虧損，同時，其虧損額僅限于營業虧損，資產轉讓虧損不得在集團內部抵扣。

英國的合并納稅為損益列支型合并納稅，其核心不是為了控制或者調整企業集團內部成員之間的業務往來和避稅行為，而是為了方便計算企業集團的應納稅所得，因此征稅過程相對簡單。

二、對我們的啟示

按照上述政策，對我們的意義在于，如有多項業務在英國需分別成立公司時，適合設立一個區域性的集團公司統一來投資，利用集團納稅的政策，將子公司之間的盈虧互抵，從而實現合理避稅目的（同時需要滿足“三層四級”的管理要求）。

實施合并納稅的目的，除了防止企業集團利用各成員之間的交易來規避納稅義務外，還可以提高企業國際競爭力、保持稅收中性。

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一、背景資料

（一）甲企業集團母公司概況

甲企業集團是一個跨地區、跨產業經營的大型企業集團，其母公司除了擁有余能余熱余壓發電實業外，以對外投資為主，是一個實質性的投資公司，在2009年以前，由于余能余熱余壓產業屬于《當前國家重點鼓勵發展的產業、產品和技術目錄（2000年修訂）》中規定的產業項目，所以母公司享受西部大開發企業所得稅優惠政策；但在2010年稅局認為投資收益應計入企業總收入，導致鼓勵類收入占企業總收入的比例不足70%，甲企業集團母公司不應該享受西部大開發企業所得稅優惠政策；除此之外，母公司并未享受其他優惠政策。

根據企業集團的戰略布局，陸續分布在紅河、臨滄和曲靖地區的余能余熱余壓發電項目將陸續在2010年年中開始投入運營，但目前并未在各地辦理相應的分公司資質，流轉稅目前仍在昆明繳納。

（二）A子公司的情況

甲企業集團在供電發電產業方面的資產主要集中在母公司和A子公司；母公司擁有的資產是利用余能余熱余壓發電設備；而子公司擁有的資產是普通轉供電設施，轉約為供電及其他相關產業年盈利額約為3000萬元，A子公司因歷史負擔重尚有未彌補虧損1.5億元。

（三）子公司建議

在甲企業集團成立動力能源子集團，由子集團來購買A子公司動力能源資產，將余能余熱余壓發電設備注入成立動力能源子集團。

二、優惠政策分析

余能余熱余壓發電項目收入屬于國家十二五規劃力推的節能減排產業，為此國家推出了一系列的優惠政策，具體如下：

（一）《財政部國家稅務總局關于促進節能服務產業發展增值稅營業稅和企業所得稅政策問題的通知》（財稅[2010]110號）

1.關于增值稅、營業稅政策問題。（1）流轉稅優惠：對符合條件的節能服務公司實施合同能源管理項目，取得的營業稅應稅收入，暫免征收營業稅；將項目中的增值稅應稅貨物轉讓給用能企業，暫免征收增值稅。（2）符合條件的節能服務公司是主要指以下條件：a.節能服務公司實施合同能源管理項目相關技術應符合國家質量監督檢驗檢疫總局和國家標準化管理委員會的《合同能源管理技術通則》（GB/T24915—2010）規定的技術要求；b.節能服務公司與用能企業簽訂《節能效益分享型》合同，其合同格式和內容，符合《合同法》和國家質量監督檢驗檢疫總局和國家標準化管理委員會的《合同能源管理技術通則》（GB/T24915—2010）等規定。

2.關于企業所得稅政策問題。（1）對符合條件的節能服務公司實施合同能源管理項目，符合企業所得稅稅法有關規定的，自項目取得第一筆生產經營收入所屬納稅年度起，第一年至第三年免征企業所得稅，第四年至第六年按照25%的法定稅率減半征收企業所得稅。（2）對符合條件的節能服務公司，以及與其簽訂節能效益分享型合同的用能企業，實施合同能源管理項目有關資產的企業所得稅稅務處理按以下規定執行：a.用能企業按照能源管理合同實際支付給節能服務公司的合理支出，均可以在計算當期應納稅所得額時扣除，不再區分服務費用和資產價款進行稅務處理；b.能源管理合同期滿后，轉讓因實施合同能源管理項目形成的資產，按折舊或攤銷期滿的資產進行稅務處理；c.能源管理合同期滿后，節能服務公司與用能企業辦理有關資產的權屬轉移時，用能企業已支付的資產價款，不再另行計入節能服務公司的收入。（3）符合條件的節能服務公司是主要指以下條件：a.具有獨立法人資格，注冊資金不低于100萬元，且能夠單獨提供用能狀況診斷、節能項目設計、融資、改造（包括施工、設備安裝、調試、驗收等）、運行管理、人員培訓等服務的專業化節能服務公司；b.節能服務公司實施合同能源管理項目相關技術、合同格式和內容需符合相關規定；c.節能服務公司實施合同能源管理的項目符合《財政部國家稅務總局國家發展改革委關于公布環境保護節能節水項目企業所得稅優惠目錄（試行）的通知》（財稅[2009]166號）“4、節能減排技術改造”類中第一項至第八項規定的項目和條件；d.節能服務公司投資額不低于實施合同能源管理項目投資總額的70%。

3.節能服務公司同時從事適用不同稅收政策待遇項目的，其享受稅收優惠項目應當單獨計算收入、扣除，并合理分攤企業的期間費用；沒有單獨計算的，不得享受稅收優惠政策。

（二）《合同能源管理項目財政獎勵資金管理暫行辦法》財建[2010]249號

財政對由節能服務公司實施的合同能源管理項目按年節能量和規定標準給予一次性獎勵。獎勵資金主要用于合同能源管理項目及節能服務產業發展相關支出；獎勵資金由中央財政和省級財政共同負擔，其中：中央財政獎勵標準為240元/噸標準煤，省級財政獎勵標準不低于60元/噸標準煤。有條件的地方，可視情況適當提高獎勵標準。

本文件對節能服務公司注冊資本要求不低于500萬元，投資額不低于合同能源管理項目投資額的70%。

（三）其他優惠政策

1.財政部、國家稅務總局、國家發展改革委關于公布資源綜合利用企業所得稅優惠目錄（2008年版）的通知（財稅【2008】117號）和云南省資源綜合利用認定管理實施細則云工信資源〔2011〕122號以及企業所得稅法中資源綜合利用企業所得稅中利用廢氣、余能余熱發電的收入按90%計企業所得稅優惠政策。

2.西部大開發鼓勵類收入按15%稅率繳納等企業所得稅優惠政策。

3.購置并實際使用《環境保護專用設備企業所得稅優惠目錄》、《節能節水專用設備企業所得稅優惠目錄》和《安全生產專用設備企業所得稅優惠目錄》規定的環境保護、節能節水、安全生產等專用設備的，該專用設備投資額的10%可以從企業當年的應納稅額中抵免，當年不足抵免的，可以在以后5個納稅年度結轉抵免。

4.技術轉讓所得。在500萬元以下免企業所得稅，超過500萬元減半征收。

（四）享受優惠政策的前提

無論哪種優惠政策均需提前去稅局和相關部門審批或備案，稅收優惠政策爭取的具體操作見國家稅務總局《關于企業所得稅減免稅管理問題的通知》（國稅發〔2008〕111號）規定或《關于印發〈稅收減免管理辦法（試行）〉的通知》（國稅發〔2005〕129號）的相關規定辦理。

三、稅務管理建議

（一）稅務分析

首先，余能余熱余壓發電項目收入屬于國家十二五規劃力推的節能減排產業，為此國家推出了一系列的優惠政策；而要享受這些優惠政策通常需要具備特定條件；其次，A子公司擁有的能源設備為普通設備，不具備享受稅收優惠政策的基礎條件；再者，若將轉供電資產轉入新公司，那么A子公司的虧損額將愈發加大，沒有利用未彌補虧損進行所得稅節稅；第四，在異地長期生產運營而未在當地繳納流轉稅不符合稅法相關管理規定。

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一、引言

數據不暢通是以往大多數集團企業比較困擾的問題，由于集團企業往往分支較多，區域跨度大，各個分支間的財務數據不能很好的實現共享，這自然不利于集團企業的宏觀把控和統籌規劃。互聯網和信息化的到來極大的減少了集團企業諸如此類的困擾，財務共享中心便是解決此類問題的有效工具，不過畢竟屬于新事物，集團企業仍需面對許多新問題：財務共享中心不適用于集團實際情況；由于財務共享中心為集團財務工作帶來的變化；集團財務工作人員的新要求；內部各分支部門的財務規范化等。只有處理好這些問題，集團企業才能良好的運用財務共享中心。

二、財務共享中心為集團企業帶來的問題

1.財務共享中心并不適用于所有集團企業

作為集團企業，其經營規模相對于其它企業而言比較大，集團企業為了自身的發展壯大，謀求產業升級的意愿強烈，更愿意嘗試新生事物在企業內用于應用。財務共享中心作為針對于跨空間跨區域應運而生的財務處理工具，自然非常吸引集團企業的興趣，導致許多集團企業紛紛盲目引進。財務共享中心是對企業信息化要求較高的工具，而對于譬如制造型這類信息化程度較低的企業引進財務共享中心并不能充分的進行運用，還要額外投入大量資金維護該系統；另外，集團企業如果僅僅是站在降低財務成本的角度引進財務共享中心，如果財務中心的應用地點位于類似于北上廣這類高薪酬的城市，財務共享中心的維護管理費用甚至會高于原有集團財務管理模式，并沒有起到節約財務成本的作用。

2.財務共享中心為企業財務帶來的變化

財務共享中心可以說是集團企業財務管理的一大革新技術，其影響力必然會體現在企業管理的許多方面。凡事有利必有弊，財務共享中心在為集團企業帶來許多便利的同時，也會產生一些不良后果：財務工作與生產銷售等第一線脫離，財務人員與企業業務接觸減少，這一定程度上必然會影響財務人員對參與企業管理的判斷力和準確性；財務工作人員集中在總部，各分支部門不再擁有財務機構，財務管理職能不能具體發揮到區域，實際上降低了集團對下屬的管理力度；稅務方面，財務共享中心使財務工作人員不再接觸各個區域地方稅務局，使其稅務敏感度大大降低，另外財務共享中心和財務人工處理始終是機器與人工的區別，稅務事宜又經常發生變動，財務共享中心的使用有很多的幾率觸發稅務風險，也不利于稅務籌劃。這些都是財務共享中心為企業帶來的不利變化。

3.集團企業財務工作人員的綜合素質欠佳

由于財務對企業的重要性影響，集團企業對財務工作人員的素質要求都會比較高，在引進財務共享中心后對財務工人員的要求需要更一步提高。大多數集團企業下屬分支的會計工作人員還停留在財務會計這種相對初級的階段，而財務共享中心在賬務處理流程中會減少很多工作量，這并不意味著會計工作變簡單了，這個要求財務工作人員更多的利用專業知識進行管理工作，從財務會計到管理會計的轉變。財務共享中心在使用過程中，必然會出現許多實際問題，而這些問題很多需要財務工作人員發揮其專業能力才能處理以及對財務共享中心的認識與應用，如果財務工作人員專業技能不夠強硬、不能靈活應用財務共享中心，自然不利于集團企業的財務管理。

4.下屬企業財務核算未規范統一

集團企業往往規模較大，下屬分支多且復雜，管理難度相對而言比較大，財務管理作為集團管理的重要板塊，其管理同樣復雜且難度較大。尤其是部分集團企業的下屬分支財務處理程序沒有統一，譬如某集團企業下屬的A分公司在材料采購階段采用計劃成本法核算，B公司又采用實際成本法核算；或者本身屬于同一科目核算的會計要素，由于不同分公司對明細科目的名稱不同而分別核算等。這些混亂都不利于財務共享中心的使用，大大加強了企業財務管理的難度，這樣開出來的財務報告也會與企業實際財務情況失真，有悖于財務工作的嚴謹性，也非常有可能引發財務風險。

三、針對財務共享中心對集團企業財務管理水平提升的建議

1.根據企業實際情況決定是否引進財務共享中心

財務共享中心固然能夠方便集團企業的財務處理，避免了地理區域造成的不便，理想狀態下，還能減少財務支出費用，降低企業運營成本。不過由于現目前的財務共享中心的實際情況，其還不能廣泛用于所有類型企業，財務共享中心對企業的財務信息化要求比較高，另外財務共享中心也需要相關人員對其進行維護升級，由于工資薪酬等原因，總部位于一線二線城市的人工維護費用也會比較高，財務共享中心需要的硬件設備也是一筆比較高昂的費用，如果只是為了節約財務費用而引進財務共享中心，就很有必要根據集團企業自身情況試算衡量，避免財務費用的不減反增。當然，財務共享中心是不斷更新升級的，暫時不能適用的集團企業可以關注它的發展動態，根據具體情況引進和使用財務共享中心。

2.及時調整財務共享中心帶來的財務管理變化

財務共享中心的引進為集團企業帶來的財務管理是巨大的，許多原有的財務工作內容會隨之改變，這些改變有利亦有弊，對于財務共享中心帶來的弊端，集團企業就應該及時發現并進行調整：比如開通財務工作人員與業務銷售人員的溝通渠道，避免財務分析只基于財務數據判定，應該財務分析的理論數據與實際業務的具體情況相結合，出具更客觀合理的財務分析；定期安排財務工作人員到各分支機構進行實地考察，對各分支機構的具體財務狀況具體分析，并提出有針對性的財務建議，充分發揮強化服務、參與管理的積極性；對于稅務問題，要更多的發揮財務工作人員的主觀能動性，配合財務共享中心技術人員，實時的調整稅務變化，積極構思稅務籌劃。集團企業應該積極認知和不斷調整財務共享中心帶來的不良變化。

3.引導財務工作人員從財務會計到管理會計的轉型

會計信息化是未來會計工作的趨勢，財務共享中心就是這個趨勢的具體體現，在未來的會計工作發展中，填制憑證、編制財務報表不再是會計的主要工作，會計工作應該更多地面向參與管理，指導發展方向等方面發展。作為集團企業，其財務工作復雜，需要分析的財務數據眾多，財務共享中心的投入運用，極大的減少了財務會計的工作流程和難度，這就要求企業財務工作人員的轉型升級，由財務會計轉型為管理會計，對財務工作人員有了更多的要求，企業應該積極組織財務人員的專業素質培養和對財務共享中心的靈活應用。另外，財務工作人員也應該努力提高自身的專業素養，積極參與集團企業的管理。

4.統一規范集團下屬企業的財務管理制度

集團是由多個企業分支構建而成，管理難度上自然比單一企業更難，尤其是財務管理，涉及到內容往往繁多而細致，財務工作本身也要求嚴謹，作為一個團體，統一規范的財務管理制度必不可少。高質量的財務管理是基于有對比性的財務數據，集團企業應該制定文字性的財務管理制度下放各分支，并組織企業財務人員學習。只有規范的財務管理，財務共享中心才能發揮其在集團企業中的積極作用，并引導企業財務走上科學發展道路。

四、結論

財務共享中心是未來企業財務管理發展方向的趨勢，必然又是會計信息化的一次大飛躍。不過作為新生事物，它還有其不成熟性，先目前也不適用于所有企業的推廣運用，集團企業應該就引進的財務共享中心實時調整它所帶來的財務工作變化，會計工作人員也要有提高自身專業素養的意識，當然財務共享中心的良好運用也離不開集團企業規范的財務管理制度。

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天津市自來水集團有限公司（以下簡稱“自來水集團”）作為天津市供水龍頭企業始終以服務社會為宗旨，構建“一張網”安全供水保障體系為己任。隨著天津市濱海新區的開發開放，自來水集團將依托自身的專長和經驗，在為濱海新區、中心城區、各區縣三個層面聯動協調發展提供供水保障的同時，加快轉變經濟發展方式，突出資本運作的戰略地位，實現水務、資本運作、市政施工和管材制造的“三業并舉”，并成為在國內水務行業具有領先地位、具有相當競爭實力和影響力、產業鏈完整的大型水務集團。為支撐上述發展戰略，自來水集團提出以企業集團管控體系為支持，形成包括人力資源中心在內的“七個中心”。針對組建人力資源中心開展了大型國有企業人力資源管控理論的研究，并結合自身實際形成適合集團公司的管控模式。

1.理論研究

1.1企業集團管控

企業集團管控是指大型企業為實現集團的戰略目標，通過對下屬公司或部門采用多種管理模式，以形成最優管理體系。單體企業管控是指為了完成既定目標，相關人員不斷調整工作內容和操作方法的過程。追求企業集團整體利益最大化是企業集團管控與單體企業管控的最大區別。

依據管控緊密程度，企業集團管控可分為操作管控型、戰略管控型和財務管控型三類。操作管控型是集權度最高的管控方式，其突出特點是強調過程控制；財務管控型是最為分權的管控模式，強調結果控制是這種管控模式的明顯特征；戰略管控型則是介于其他兩種管控模式之間，集權和分權相結合的管控模式，其強調的則是程序控制。

雖然集團管控模式可分為以上三種基本模式，但由于各下屬公司發展背景、市場環境都存在差異，企業集團很難確定一種管控模式貫徹始終。三類管控模式各具所長，任何一種管控模式的存在都有其前提條件，并不存在優略之分，只有最適合的管控模式才是正確的選擇。

1.2人力資源管控模式

企業集團的人力資源管控，主要針對下屬公司高層人員的任命、績效評估、考核、激勵機制等進行管理，制定規范化的管理制度和合理的約束機制，做到人才的合理使用。

人力資源管控是企業集團人力資源管理區別于單體企業人力資源管理的最重要特征之一。相比單體企業人力資源管理體系，企業集團人力資源管控體系中的人力資源工作，不是關注集團所有人力資源的管理，而是更側重于中、高級人才隊伍建設。

根據企業集團對下屬公司人力資源管控的緊密程度，可分為直管型、監管型、顧問型三種人力資源管控模式。

（1）直管型人力資源管控模式屬于集權程度極高的管控模式。企業集團人力資源部門作為人力資源全面管理中心，負責統一制定人力資源發展規劃、規章制度、工作流程并監控下屬公司實施。

（2）監管型人力資源管控模式屬于集權與分權結合的管控模式。企業集團人力資源部門作為人力資源政策監控中心，負責對下屬公司人力資源發展規劃、規章制度、工作流程的建設。

（3）顧問型人力資源管控模式屬于分權程度極高的管控模式。企業集團人力資源部門作為咨詢服務中心，提供人力資源服務平臺和人力資源咨詢顧問，下屬公司自主制定并實施人力資源發展規劃、規章制度、工作流程。

1.3不同企業集團管控模式的人力資源管控模式選擇

1.3.1操作管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于操作管控模式，人力資源管控通常采用“直管型”。企業集團總部作為綜合控制中心，對集團企業所有研發、生產、經營、銷售等環節進行直接管控。企業集團人力資源部門擁有絕對的管理權，下屬公司人力資源管理工作必須執行總部的政策和制度。

1.3.2戰略管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于戰略管控模式，人力資源管控通常采用“監管型”。企業集團總部作為戰略控制中心，對集團所有下屬公司的戰略統一規劃并進行監控。企業集團人力資源部門負責對下屬公司人力資源發展規劃、規章制度、工作流程等進行監督指導，并提供專業性意見和建議。

1.3.3財務管控模式下的人力資源管控模式

當集團管控屬于財務管控模式，人力資源管控通常采用“顧問型”。企業集團總部作為財務管理中心，通常只參與下屬公司的重要決策。企業集團總部在人力資源管理和控制上主要實行分散管理，一般不進行管控。主要通過專業咨詢為各下屬公司提供服務，幫助其提高管理水平。

2.企業集團人力資源管控方面存在的問題及其分析

2.1影響因素

影響企業集團人力資源管控模式的因素主要包括：企業集團的戰略定位、形成方式、管控模式、人力資源管理體系的完善程度、人力資源管理人員的整體素質等幾個方面。

2.2普遍問題

受長期以來中國固有人力資源管理模式的影響，目前，國內企業集團在人力資源管控方面普遍存在以下幾方面問題：

（1）企業集團人力資源管理仍屬于單體企業人力資源管理體系。目前，國內企業集團人力資源管理部門大多忙于招聘，績效，薪資和人事等瑣碎的工作，而對于職業發展、中高級人才隊伍建設則缺乏戰略性管理。

（2）人力資源規劃職能有待提升。人力資源規劃是人力資源各項管理工作的根本出發點，對人事發展、績效管理、薪酬管理、培訓管理等業務起著重要的引導作用。有效的人力資源規劃有助于企業保持人員狀況穩定，同時也有助于企業集團對下屬公司人力資源狀況的把握。

（3）規范招聘流程，加強人才儲備和人才梯隊建設。招聘為企業帶來新生力量，提高招聘的質量是企業未來發展的基礎，規范招聘的制度與流程，將內、外部招聘結合起來，根據需要定期引進高素質人才，使得企業集團人力資源保持連續性，同時加強人才梯隊建設會持續改善員工的質量與素質。

（4）健全和落實人力資源基礎制度。人力資源制度是規范人力資源工作的基礎性文件，是各項工作順利、高效完成的前提條件。基礎文件的缺失會導致管理流程不順暢、員工分工協作困難、工作效率低等很多問題。人力資源基礎制度的完善與改進將直接關系到集團未來發展戰略的實現。

以上問題同樣存在于自來水集團人力資源管理上，針對這些問題，在理論研究的基礎上開展了基于企業集團管控的人力資源管控模式的探索。

3.應用研究

3.1從單體企業人力資源管理模式向企業集團人力資源管理模式轉變

目前，自來水集團的人力資源管理處在以“事”為中心的傳統行政性人事管理階段，屬于單體企業人力資源管理體系，沒有與集團發展戰略相匹配，也不能充分滿足下屬公司多樣性的需求，阻礙了集團人力資源管理職能的發揮。集團各下屬公司主體多元化特征日益明顯，導致目前自來水集團的單體企業模式已不適應集團發展需要，因此必須將目前的單體企業人力資源管理體系過渡到企業集團人力資源管理體系，向多層次性、高端性、再管理性逐步轉變，側重于中、高級人才隊伍建設，包括人力資源規劃、員工培訓、績效考核、梯隊建設等內容，逐步過渡到企業集團人力資源管理模式。

3.2從操作管理中心過渡到政策監控中心

自來水集團現有的人力資源管理還處在傳統的人事管理階段，人力資源管理職能未能全面發揮，直管型的人力資源管理模式不適合自來水目前的集團管控模式，必須從直管型管控模式轉變為監管型管控模式。同時，綜合考慮企業戰略、行業發展、現有人員素質，集團總部應采取操作型管控模式，人力資源中心應該是完善操作管理中心（直管型管控模式）的模式定位。待各項管理制度、人員素質都有了進一步提高和改善以后，人力資源中心逐步向政策監控中心（監管型管控模式）過渡。

人力資源中心的建立不是一蹴而就的事情，必須從整體出發，循序漸進，分階段、分步驟予以實施，以保證可操作性。以集團人力資源中心的建立、完善推動下屬公司人力資源職能的發揮，協調好集團公司與下屬公司的利益關系，調動自來水集團全體員工的工作積極性。

4.結語

面對日趨激烈的競爭形勢，天津市自來水集團有限公司要成為國內水務行業具有領先地位、具有相當競爭實力和影響力、產業鏈完整的大型水務集團，勢必要進一步優化現有人力資源結構，提升人力資本價值，挖掘人力資源潛力，將擴大人才隊伍總量、提高隊伍素質、優化隊伍組合，大力培養經營管理和專業技術尖子人才，制定適應的人才政策措施作為今后一段時期最為緊迫的工作。為此，建立基于企業集團管控的人力資源管控制體系就顯得尤為迫切和緊要，是事關集團可持續發展和邁向更高的關鍵。（作者單位：天津市自來水集團有限公司）

參考文獻：

[1]王小龍.企業集團人力資源管控研究[D].天津：天津大學，2011

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獲獎理由

陳國鋼作為中國中化集團公司的財務主要負責人之一，具有豐富的財務管理理論素養和工作經驗，在國際融資、資金運作、企業風險控制等領域具有獨到的見解和實踐。陳國鋼參與策劃了一場漂亮的翻身仗，使中化公司順利地度過了1998年資金鏈斷裂、支付危機頻發的時期，采取了一系列卓有有效的措施，保證了中化公司的健康、快速、可持續發展。其中，陳國鋼參與策劃的中化公司化肥業務在香港的成功上市和中化國際公司治理結構的規范和股權分置改革的實施，實現了中化公司在國際資本市場上的重大突破，在推動中化公司實施戰略轉型，逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過程中，陳國鋼發揮了非常重要的作用。

中國中化集團公司（以下簡稱“中化公司”）是國務院國資委管理的53家大型骨干企業之一，前身為中國化工進出口總公司，成立于1950年。中化公司已先后16次入圍《財富》全球500強企業排名，在2005年的排行榜中列第287位。中化公司在石油、化肥、化工領域實施全球化運作，是中國四大國家石油公司之一，也是目前中國化肥行業具有領導地位的化肥供應商和主要的磷肥生產商，旗下上市公司中化國際（控股）股份有限公司是上證50指數企業。

中化公司經歷過計劃經濟時代的輝煌，也飽嘗過中國外貿體制改革、亞洲金融危機和自身管理粗放所帶來的無奈與陣痛。1998年，資金鏈斷裂、支付危機頻發，使公司險些栽倒在中國市場經濟變革的征途上。

1998年的劫難，震碎了長期罩在中化人頭上的光環，擊碎了中化人抱殘守缺的黃粱美夢。滄海橫流，方顯英雄本色。在劫難面前，中化人挺了過來，他們找出自身內部控制環節薄弱這一主因，進而勵精圖治，構建中化公司的內部控制體系，改革財務管理體制，迅速提高管理素質，追趕上中國經濟前進的步伐，取得了事業的大發展。從1999年以來，中化公司銷售收入年平均增長13％，凈利潤年平均增長23%，當年新增逾期應收賬款逐年下降，2004年控制在當期利潤的1％以內，經營質量和經營現金流明顯改善。對此，2003年國資委給予了較高評價，充分肯定了中化公司內控體系建設取得的經驗。

成績的背后，總有辛勞。中化公司這些成就的取得，有一個不能不提到的人物――陳國鋼。

陳國鋼具有豐富的財務管理理論素養和工作經驗，在國際融資、資金運作、企業風險控制等領域具有獨到的見解和豐富的實踐經驗。自1991年起，他就進入到中化公司從事財務管理工作，摸爬滾打了十多年。在1998年的解難中，作為財務管理的主力之一，陳國鋼和財務部門一起認真分析原因，共同策劃了一場漂亮的翻身仗。特別是自2000年12月起，陳國鋼作為中化公司的總會計師，分管風險管理和財務管理工作，兼任中化公司風險管理委員會、預算及評價委員會主任，全面參與中化公司戰略制定和重大經濟決策；推動和領導了“點、線、面”相結合的公司內部控制體系的構建；確立了中化公司“三統一、一體系”的財務集中管理體系；推動和領導中化公司的流程優化，促進集團公司經營管理信息化建設，領導打造中化公司旨在控制財務風險、兼顧成本與效率的國際融資與資本運作平臺，實現了資金的集中管理，為公司獲取和合理配置財務資源，控制經營風險，實現公司健康、快速、可持續發展做出了積極的貢獻。2005年，陳國鋼又主要參與策劃了中化公司化肥業務在香港的成功上市和中化國際（滬市：600500）公司治理結構的規范和股權分置改革的實施，實現了中化公司在國際資本市場上的重大突破。在推動中化公司實施戰略轉型，逐步邁向受人尊敬、具有全球地位偉大公司的過程中，陳國鋼發揮著非常重要的作用。

一、構建和不斷完善企業內部控制體系

在研究和吸收國際先進企業管理經驗的基礎上，中化公司開始了推進內控體系建設的艱難起步。陳國鋼領導財務部門通過不斷摸索，目前中化公司已逐步建成一套基于價值創造、以全面預算管理為核心、“點、線、面”相結合的內部控制體系，從多方面、多角度對企業風險進行監控，從而有效保證了企業的經營安全和資產安全。他們徹底改變了公司管理失控、濫用財務資源、損失浪費驚人、資產效率低下的局面。所謂“點”，指風險控制對象，包括客戶信用風險、市場風險和員工道德風險等風險點；所謂“線”，指風險控制流程，前（業務審查）中（風險管理）后臺（財務監督）分立制衡，依托ERP系統，對包括事前、事中、事后的經營全流程進行風險控制；所謂“面”，指風險控制協同機制，建立包括財務管理、風險管理、內部審計、人力資源等多個職能參與、信息共享、綜合治理的風險控制協同機制。在“點、線、面”相結合的內控體系中，全面預算管理是核心，體現為兩方面：一方面是推行事前（預算制定：戰略規劃－經營計劃－財務預算）、事中（預算監控：分析實施情況－查找存在問題－提出改進要求）、事后（績效評價：平衡記分卡－落實績效責任－獎勵與處罰）的預算管理程序；另一方面實行涵蓋多方面（戰略管理、風險管理、資金管理、薪酬管理等）內容的全面預算指標體系，既包括供應商和客戶結構優化等反映戰略導向的指標，也包括銷售收入、利潤、資產回報率等反映經營成果的財務指標；不僅包括應收賬款、存貨、風險控制額度等反映經營質量和風險承受度的過程控制指標，還包括資金、薪酬等資源配置指標。整套體系強調價值創造、風險可控、資源優化配置、全方位內部控制。

在陳國鋼的推動和領導下，中化公司內控體系的建設有效保證了企業經營安全和資產安全，促進了經營業績不斷提升，有力地支持了公司市場化戰略的推進。

二、實施財務集中管理體制

在財務管理體制上，中化公司借鑒國際跨國公司（特別是美國GE公司）的先進經驗，根據內部控制體系的需要，實施財務集中管理。從組織形式上將原來的集團總部財務部分拆為資金管理部（資金集中管理與財務風險控制）、會計管理部（會計政策與信息化）、分析評價部（預算管理與過程控制）、財務綜合部（財務人員集中管理與財務戰略規劃），實行專業化管理；從管理職能上將過去集團總部財務部只單純管理總部核算、資金事項以及簡單匯總分析全系統經營成果的財務管理體制轉變為“三統一、一體系”的財務管理模式，即實行資金管理統一、會計核算統一和財務人員管理統一，構建以價值創造為核心的預算管理與經營業績分析評價體系，形成中化公司大財務管理體系，卓有成效地實施財務監督與服務，中化公司實現了健康、快速、可持續的發展。

三、創新資金集中管理模式

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1.2009年出臺的刑法修正案（七），偷稅罪改為了逃稅罪。修正案對原偷稅罪的定罪量刑方面作了很多重大的調整。修正案將偷稅的手段從正列舉改為概括式，即：“采取欺騙、隱瞞手段進行虛假納稅申報或者不申報”。只要是在本質上是采取欺騙、隱瞞手段進行虛假納稅申報或者不申報的方式，都可以認定為逃稅的方式。逃稅罪是由特殊主體所構成的犯罪，即納稅人和扣繳義務人才構成此罪，一旦確認為逃稅罪成立，即為單位犯罪，并對其直接負責的主管人員和其他直接責任人員，依照刑法第二百零一條所規定的自然人刑事責任的規定處罰。

2.立法機構學習國外立法理念和方法，稅務法規陸續修訂出臺，強化反避稅，稅收法律體系正逐步完善。如企業所得稅特別納稅調整、關聯交易申報、外國受控企業認定等新法規填補了立法空白；稅法中原有很多易被用于避稅操作的規定陸續被修訂和完善，如過去特定人員安置達到一定比例即可以享受稅收優惠的政策，改為按人頭扣稅的政策。

3.稅務征管實務操作正在改善。

（1）稅務機關強化征收管理的流程化和規范化。近年來，審計署、財政部專員辦等外部監管部門對稅務部門稅收征管情況的審計力度逐年加大，客觀上對稅務機關的執法水平和優化納稅服務提出了更高的要求。國家稅務總局督查內審司也將進一步加大對稅務機關自由裁量權比較集中的稅收政策執行、稅前扣除、減免稅、欠緩稅等重大涉稅審批事項的審計監督及稅收執法行為的監督檢查。

（2）國家正加緊投資金稅工程及納稅評估體系。建成后，海關、銀行、電力、外匯、媒體、稅務的信息將被共享和互通。稅務機關可以通過不同年度進行縱向比對，或者全行業、同地區的橫向對比等方式，通過納稅評估指標體系，發現企業申報數據可能存在的疑點。

（二）國家稅務總局加強對大企業的服務和管理2008年，國家稅務總局新設大企業管理司，其主要工作是：對大型企業提供納稅服務工作、實施稅源監控和管理、開展納稅評估、組織實施大企業的反避稅調查與審計；并出臺《大企業稅務風險管理指引》對大企業建立稅務風險管理體系提出了指導性的意見。

（三）其他企業稅務行為的制約和監控環境

1.證券監管機構、新聞媒體、銀行等外部機構都對企業的稅務行為進行監管。稅務信用信息已納入企業信用信息基礎數據庫，受到越來越多部門的關注。如銀行貸款、上市、海關對企業進行分類管理等等，都會查詢企業是否有稅務不良記錄，一些平常沒有引起企業足夠重視的稅務違法違章行為，很可能最終使企業的經濟活動受限。

2.企業社會責任建設的要求。大型企業編制并《社會責任報告》，報告企業對股東、員工、消費者、供應商、社區、政府、環境資源等七個利益相關者所承擔的責任。其中，企業對政府的責任主要體現在：企業必須按照法律、法規的規定，照章納稅和承擔政府規定的其他責任義務，接受政府的監督，不得偷稅、漏稅、逃稅。（四）宏觀經濟環境影響1.中央經濟工作會議指出，2010年要繼續實施積極的財政政策。由此看來，2010年的財政收支壓力依然巨大，各級稅務機關必將進一步加大稅收征管力度，堵塞征管漏洞。2.在國際政治和國內資源供給的雙重壓力下，相關部門已開始研究溫室氣體排放稅費或者碳稅(費)政策在我國的實施。

二、影響企業稅務管理的內部環境因素分析

1.集團管控模式導向影響。實施“集中決策、分層管理”的戰略管控型企業集團的稅務管理有其特殊性，需處理好集權與分權、管理與服務的關系。戰略管控型集團企業的總部，負責集團的財務、資產運營和集團整體的戰略規劃，各子企業(或事業部)同時也要制定自己的業務戰略規劃，并提出達成規劃目標所需投入的資源預算，總部負責審批下屬企業的計劃并給予有附加價值的建議，批準其預算，再交由子企業執行。為避免出現戰略失控、風險失控、集團內部無序競爭、總部效率下降等管理失控問題，保證子企業目標的實現以及集團整體利益的最大化，需強化集團的控制力。集團總部主要集中在綜合平衡和提高集團綜合效益上做工作，如平衡各企業間的資源需求、協調各子企業之間的矛盾、推行“無邊界企業文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳實踐經驗的分享等等。

2.稅務管理工作現狀。（1）主要子企業都在積極開展公司本部的稅務管理工作，管理層重視稅務工作，制定稅務管理制度，充分利用信息技術，在企業ERP系統中開發稅務管理系統，控制本企業的稅務風險，稅務管理人員積極為各公司重大業務提供稅務建議，取得了顯著的收益。（2）多年的運作，集團積累起一批有稅務管理經驗的人才，分散在總部和各企業中，通過管控體系安排的一系列互動和交流，進行充分的利用、整合，可以充分發揮他們的作用。（3）日常稅務管理中也經常產生新情況，比如企業發給員工的車貼、通訊補貼如何繳納個人所得稅等，各地執行情況不一，作為企業集團，該如何應對？以及如何將集團內稅務管理最佳實踐經驗共享等。

3.集團稅務管理工作的目標。（1）規避稅務風險。一方面要避免公司因沒有遵循稅法可能遭受的法律制裁、財務損失或聲譽損害；另一方面，要避免公司承擔過多稅務責任，多繳稅金。（2）創造稅務價值。為集團相關部門和子公司提供增值服務，充分享受稅收優惠，合理降低公司稅負；遵紀守法，獲得良好評價（如取得A類納稅人資格），提升公司社會形象。

三、戰略管控型集團企業稅務管理原則

1.依法納稅原則。（1）公司遵守各項稅收法律法規，對于相關稅收法規文件已明確規范的稅務事項應嚴格執行；（2）對于具體稅收法規文件尚未出臺的、或政策規定不明確的，本著誠信原則，與主管稅務機關充分溝通，做好溝通記錄，填寫內部審批報告，并做好應對預案；（3）依據《稅收征收管理法》及其實施細則和相關稅收法律、行政法規的規定，公司需履行稅務登記等義務并享有權利。

2.合理節稅原則。公司認同開展稅務規劃的合法性、合理性和必要性。相關者利益協調。合理運用稅務政策，打造和諧的內外稅務環境，實現與政府、投資者、商業伙伴、企業內部各業務環節之間的和諧。充分享受稅收優惠。跟蹤研究國家出臺的稅收優惠政策，順應稅收政策導向，推動國家鼓勵業務的開展，收集資料并辦理相關的審批手續，申請稅收優惠。在法律法規允許的范圍內，公司戰略規劃指導下，通過對融資、投資、經營活動等事先籌劃和安排，進行優化選擇，提出具有合理商業目的的稅務規劃方案，經批準后實施，合理降低公司稅金支出或推遲稅金繳納。

3.法人納稅原則。法人納稅原則主要明確了集團稅務管理體系中，總部和子企業分別應承擔的法律責任和義務，以及戰略管控型集團企業的稅務管理模式為分層管理。企業法人是納稅主體，獨立承擔納稅義務和責任。涉稅人員根據涉稅業務和納稅事務的授權與審批制度，承擔相關責任。戰略管控型集團企業總部在集團管控層面主要通過提供體系建設服務、稅務信息服務、提供協調服務等活動來實現管理目標；在公司法人層面通過規范和優化經濟業務與交易的稅務處理流程，開展重要業務稅務規劃等活動來實現管理目標。

4.整體效益原則。戰略管控型企業集團的子企業相關度較大，往往處于產業鏈的上下游，相互間有比較多的經濟往來。整體效益原則明確了集團內子企業間稅務爭議發生時和子企業內部多個稅務規劃方案選擇時的判斷標準是集團整體效益最優。在集團經營戰略指導下，對企業所在產業價值鏈的稅負進行分析研究，降低產業鏈的整體稅負和稅務風險，提升產業鏈的總體價值。稅務規劃中應遵循成本效益原則，除直接的稅收成本外，還應充分考慮到稅務規劃中可能發生的各項隱性成本，如成本、交易成本、組織協調成本、隱性稅收、財務報告成本等。

5.全生命周期稅務管理。全生命周期稅務管理原則為集團稅務管理明確了管理的寬度和深度。全生命周期稅務管理是指：稅務管理貫穿于業務（可以是投資項目，還可以是企業等等）的全生命周期，為業務從決策、建設、運營到清理或退出的各個生命階段涉稅事項提供稅務管理和服務。包括以下兩層：

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風險管理作為企業的一種管理活動，起源于20世紀50年代的美國，從美國通用公司發生的火災開始，到隨后的美國三里島的核電爆炸事故、前蘇聯切爾諾貝利核電站發生的核事故等一系列巨大損失發生，公司高層決策者開始認識到風險管理的重要性，隨著經濟、社會、和技術的迅速發展，企業面臨的風險越來越多。目前，風險管理已經發展為企業管理中一個具有相對獨立職能的管理領域，在圍繞企業的經營和發展目標方面，風險管理和企業的戰略管理、經營管理一樣具有十分重要的意義。隨著我國市場經濟的不斷完善，作為企業風險管理的分支，稅務風險全面、客觀地存在于企業的生產經營中，稅務風險的管理是企業實現企業價值最大化的保證。若不加以控制，將會導致企業成本增加，利潤減少，嚴重影響企業的聲譽及可持續發展。

一、企業稅務風險界定

在現代經濟社會中，有涉稅行為就可能會存在稅務風險。一般認為企業稅務風險是指企業的涉稅行為因未能正確有效地遵守稅法規定，而導致企業未來利益的可能損失。對企業來說應從兩個方面來考慮：一是企業經營行為適用稅法不準確，沒有用好用足有關優惠政策，多繳納了稅款，承擔了不必要稅收負擔。二是企業納稅行為不符合稅收法律法規規定，應納稅而未納稅、少納稅，從而面臨補稅、罰款、加收滯納金、刑罰處罰及聲譽損害等風險。

二、集團企業稅務風險形成的因素

與一般企業相比，集團企業由于組織機構龐大，經營業務涉及多個分公司、子公司、行業眾多，股權結構復雜，稅務風險要比一般企業高得多。集團企業的稅務風險通常不僅是來自于賬務處理風險，還來自于公司管理層的納稅態度，相關的管控能力及相關的內部控制制度是否完善。總的來說，企業稅務風險產生主要來自于內部風險與外部風險兩個方面，包括以下具體的原因。

1、集團企業稅務風險產生的內部因素

（1）集團企業在生產經營過程中產生的稅務風險。集團企業經營業務多而繁雜，采購過程、生產過程、銷售過程、資產管理過程中都會產生稅務風險，企業采購業務中采購合同的簽訂、采購發票的取得和傳遞，貨款的結算、增值稅進項發票的認證；銷售業務中商品價格的制定，商品出庫，商品銷售發票的開具；生產過程中材料的領用，領用材料的計價方法，資產的構建、處分、保管、減值準備的計提等業務是否符合內部工作流程和是否具有完善的內部控制制度是防范稅務風險的基礎，如果缺乏完整的內部控制制度，流程不規范，權責不明確都有可能存在稅務風險。

（2）集團企業關聯交易產生的稅務風險。集團企業關聯交易普遍存在，它對集團企業的經營狀況有重要影響，但也是稅務稽查的重點。新企業所得稅法第47條規定：“企業實施其它不具有合理商業目的的安排而減少其應納稅收入或者所得額的，稅務機關有權按照合理方法調整。”《實施條例》第120條規定：“不具有合理商業目的，是指以減少、免除或者推遲繳納稅款為主要目的。”因此，如果沒有合理商業目的，稅務機關可以對企業報表進行調整。集團企業是否確立了關聯方交易標準，關聯方的價格制定是否合理，關聯方來往款項的結算方式及關聯方對應的納稅義務發生時間是否相對應等都存在稅務風險。

（3）集團企業投融資業務產生的稅務風險。投資業務中投資項目涉及的行業、投資地區的選擇，投資項目是否為高新技術行業，是否為資源綜合利用企業，企業的融資方式、金額、利率等因素都對企業所得稅具有重大影響，這些投資業務都要求企業對國家政策及稅收政策十分了解，否則極易產生稅務風險。

（4）企業組織機構設置不健全，納稅意識重視不夠產生的稅務風險。一直以來，很多集團企業雖然風險意識加強，多設立了風險管理部門或崗位但大多未設立單獨的稅務部門或稅務管理崗位，涉稅工作多由會計或出納兼任，影響了企業稅務管理工作的有效性和獨立性。多年來企業還存在一個誤區，認為企業的稅務工作應由財務部門來處理，企業的稅務風險也應由財務部門來進行防范。其實不然，稅務風險是一項系統工程，更多的稅務風險是由經營部門的業務活動而產生，并不是財務部門的稅務處理，需要企業從戰略層次上加以重視。

（5）涉稅人員專業水平及會計基礎工作欠缺引起的稅務風險。一方面很多企業的辦稅人員多由會計或出納兼任，由于平時工作較多使他們不能有更多的時間進行系統的稅務知識學習，日常經營業務中不能熟練地運用稅收法規政策。另一方面由于會計人員專業水平和責任心的原因，存在會計核算與稅收資料的管理不規范管理，處理會計核算與稅法存在差異調整事項也不準確，可能會存在多繳或少繳稅款甚至被罰款的現象。

2、集團企業稅務風險產生的外部因素

（1）宏觀環境引發的稅務風險。我國正處于經濟轉型期，外部經濟環境在不斷的變化，以及社會納稅意識，稅務執法等都會造成一定的稅務風險。一方面為適應宏觀環境的變化，保持經濟持續發展，稅收杠桿作為政府對宏觀經濟政策調控的重要手段，在相當長一段時間內，我國稅收政策、法規等將會不斷更新和調整，同時我國稅收法規政策多而雜，各地的執行細則又有差別，企業財務人員難免會對涉稅政策的理解產生偏差；另一方面我國稅收政策對一些企業的經濟事項闡述不清晰，僅在原則性上作了規定，具體的執行方法由下級稅務機關進行細化和補充，并給了稅務機關自由裁量權和解釋權，給稅務人員執法留下了空間。在目前執法人員職業道德和業務素質良莠不齊的情況下，執法依據不充分，執法程序不規范的情況時有產生，不但影響了稅務執法的公正、公平及嚴肅，還會造成企業繳納稅款的偏差。造成稅務風險的產生。

（2）上下游企業的稅務違法行為給集團企業帶來的稅務風險。2013年1月25日江西黑貓炭黑股份有限公司關于公司補繳稅款的公告稱：由于該公司的兩家子公司在不知情的情況下善意取得了上游供應商虛開增值稅專用發票，導致上述兩家子公司共補繳稅款2734萬元，對兩家子公司當年凈利潤的影響2734萬元，減少母公司當年利潤2638萬元。但是江西黑貓炭黑股份有限公司及子公司在生產經營中一貫合法合規經營，嚴格遵守和執行國家相關的法律法規。經稅務稽查部門、公安經偵部門檢查及公司自查，在上述事件中，子公司與供應商的交易過程中，從合同的簽訂、貨物交易的過程、付款的程序和方式等各個環節，均真實有效、合法合規、單據完整齊全；公司相關職能部門和人員，履行了相應的職責，不存在工作上的故意過失或者失職的行為。公司建立了相應的供應商評價體系和采購流程及制度，但作為下游的采購企業，在當前的市場環境和稅收監管體制下，公司無法、無力也無權對供應商在同公司貿易前與其它企業交易的真實性及其從稅務部門開具的增值稅發票是否為虛開進行核實和監管。上述案例說明在目前稅務監控環境還存在缺失的情況下，上下游企業的稅務違法行為很容易導致企業受其影響產生稅務風險，特別是集團企業由于業務繁多，涉及的金額大，易成不法分子的目標。

三、集團企業稅務風險管理

企業管理目標是為了實現企業價值最大化，稅務風險的防范是實現這一目標的保證。2009年國家稅務總局了《大企業稅務風險管理指引》，《指引》為我國企業防范稅務風險提供了首個指導性文件，但在近幾年的實施過程中《指引》的內容相對抽象，缺乏可操作性。筆者認為集團公司董事會和管理層應將防范和控制稅務風險作為企業經營管理的一項重要內容，并采取以下措施對稅務風險加以防范控制。

1、建立科學合理的稅務管理組織機構

建立符合現代企業管理制度、科學、合理的組織架構可以有效的防范稅務風險。

（1）集團企業根據自身的生產經營特點和規模按制衡性原則建立稅務管理部門或崗位。集團企業稅務管理部門應負責收集國家稅收政策法規，對公司的涉稅業務進行核算，指導和監督各業務單位、職能部門、控股子公司的稅務風險管理，對集團公司的稅收進行籌劃，本企業業務流程進行稅務風險監控。建立稅務風險管理的信息和溝通機制；組織稅務培訓，并向本企業其他部門提供稅務咨詢；承擔或協助相關職能部門開展納稅申報、稅款繳納、賬簿憑證和其他涉稅資料的準備和保管工作。

（2）集團公司的審計委員會下設專職的稅務風險管理委員，負責執行公司風險管理機構制定的政策，具體負責企業稅務風險管理政策和程序的制定，識別、評估企業稅務風險。

（3）加大人力資源投入，為稅務管理崗位配備具有專業能任能力和職業判斷能力的人才。集團公司要對稅務管理人員定期舉行培訓，不斷提高專業水平及職業道德素養，使其能正確地結合本公司的實際情況合理地運用稅收法律法規，辦理涉稅業務，發現涉稅業務中所蘊含的稅務風險，并能運用一系列的方法技術對涉稅風險進行全面的評估分析，為集團公司領導對稅務風險的防范提供決策依據。

2、完善集團公司內部控制制度，規范業務流程，加強涉稅關鍵控制點的管理和控制

內部控制是指由企業董事會、管理層和全體員工共同實施、旨在合理保證企業經營管理合法合規、資產安全、財務報告及相關信息真實完整，提高經營效率和效果，促進企業實現發展戰略，內控制度是一切風險防范措施的保障與基礎。降低企業稅務管理風險必需健全集團公司內部管理制度，根據風險產生的原因規范內部管理流程，依據成本效益原則加強對以下重要控制點的管理和控制。

（1）明確崗位職責分工和工作流程。集團公司的經常性業務做到明確分工，分清每個崗位職責和工作流程，處理每項業務原則上都要求由兩個部門、崗位或人員負責，相互制衡。如采購環節中采購合同的簽訂，進項發票的取得、傳遞流程和時間、增值稅專用發票的認證，銷售環節中銷售收入的確認時間，貨款的結算方式，能作為所得稅加計扣除抵減項的研發費用歸集，生產環節的成本費用的歸集分配等等都要有規范的流程和明確的責任機制。對非常規性稅務事項確定事發溝通機制和第一責任人。

（2）稅收風險管理人員參與集團公司的企業戰略規劃和重大經營決策，對其從稅收角度提出建議和可行性報告。如集團公司的并購重組、重大投資融資、與關聯方交易價格的制定、重大經營模式的改變等重大決策制定前稅務風險管理人員要進行稅務影響分析和規劃、稅務盡職性調查和相關的稅務合規性復核并隨時與重大決策實施部門溝通。

3、設計科學的稅務風險內控運行機制

科學的稅務風險運行機制能有效地防范稅務風險，集團企業稅務風險運行按高效實用的原則分為稅務風險的識別、評估和應對三個模塊。

（1）稅務風險識別。是指在稅務風險發生之前，集團公司稅務風險管理人員運用各種方法系統的、連續地認識所面臨的各種風險以及分析稅務風險發生的潛在因素。一方面可以通過稅務風險管理人員的歷史經驗從信息特征庫中分析出可疑的稅收風險點，再用風險指標加以審核，進行比對分析，從而排查出稅收風險點。另一方面通過座談會、實地調查、詢問、財務狀況分析等方法對各種客觀的資料和風險事故的記錄來分析，歸納和整理，從而找出各種明顯和潛在的風險及其損失規律。在實際工作中，可以根據具體情況采用生產流程法、環境分析法、財務狀況分析法、專家調查法、分解分析法、圖表分析法、事故樹分析法等。同時由于風險具有可變性，因而風險識別是一項持續性和系統性的工作，要求風險管理者密切注意原有風險的變化，并隨時發現新的風險。

（2）稅務風險評估。稅務風險評估是集團公司在稅務風險識別的基礎上運用科學有效的方法評估稅務風險概率和可能帶來的負面影響，確定集團公司承受稅務風險的能力和風險偏好，并對稅務風險的相對重要性及影響程度進行評價。可選用風險因素分析法、模糊綜合評價法、內部控制評價法、比較分析法、比率分析法、趨勢分析法及定性風險評價法等方法進行評價。企業應根據自身的稅務風險承受能力，做出稅務風險等級判斷。

（3）稅務風險應對。集團公司運用定性分析、定量分析方法對稅務風險進行充分評估后，根據成本收益原則制定出適合本企業的稅務風險應對措施。選擇策略時即考慮將已經識別的稅務風險降低或規避，還要思考提高企業價值的機會。具體可采用以下四種策略：一是當預期損失極高、稅務風險超出企業可承受范圍時采用合理的稅務籌劃規避稅務風險策略；二是利用政策或措施將企業稅務風險降低到企業可承受范圍內的風險降低策略。三是在采取其它措施產生高成本、高費用的情況下對現有稅務風險進行承擔的策略。四是通過購買保險或簽訂合同、建立同盟等方式實現稅務風險轉移的策略。

4、建立完善的稅務信息溝通機制

信息不對稱不僅制約著集團公司的發展，也是產生稅務風險的誘因。集團公司與稅務之間、與子公司之間、與供應商和客戶之間等有效的信息溝通不僅能合理的配置資源，提高資源利用效率，還能在最短的時間解決問題，防止不必要的損失。信息與溝通是稅務管理系統有效運行的保障，集團公司可以從以下幾方面加以實施：一是加強集團公司稅務信息系統建設。集團公司應充分發揮信息化、自動化的優勢，借助財務會計信息運行機制建立高效可行的稅務信息系統。稅務信息系統中應涵蓋國家的稅收法律法規、集團公司可享受的國家稅收優惠政策、企業辦稅流程、企業交易活動中所涉及的稅種、稅率、涉稅風險的典型案例、經營活動中的稅務風險提示及風險點等。通過建立有效的稅務信息系統，集團公司稅務管理人才能夠及時發現、快速解決稅務風險。二是加強集團公司各公司、各部門的稅務信息的溝通。企業生產經營過程中的稅務事項涉及人、才、物等事項，稅務風險存在于整個交易環節及經營層和業務層，因此，稅務管理部門應加強與集團公司其它各部門的信息溝通，及時給其它各部門和管理層提供稅務信息咨詢，定期組織稅務培訓，強化集團公司全員稅務風險意識，實現稅務風險前瞻化。三是加強與稅務部門的信息溝通。由于我國正處于經濟轉型期，稅收政策由于經濟環境的變化不斷的調整更新，企業稅務人員難免會對涉稅政策理解產生偏差。集團公司應定期與稅務主管部門溝通，建立稅務信息溝通平臺，由其對集團公司進行稅收政策的輔導，并與稅務部門共同對集團公司的重大涉稅政策進行探討，約定稅收工作流程，最大限度地防范稅務風險。同時企業還可通過稅務部門對集團公司重要供應商和客戶進行納稅交流，通過交流了解其納稅信譽，學習其先進的納稅管理經驗以提高自身的納稅管理經驗，降低納稅風險。

【參考文獻】

[1] 胡玄能：企業內部控制規范解讀[M].新華出版社，2010.

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一、前言

稅務風險是每個企業在經營過程中都必然需要面對的，無論公司規模如何、從事何種行業，其經營過程中都會面臨稅務風險。而集團公司由于其規模較大，分支機構較多，有時候甚至跨多個地域和行業從事經營活動，因此其稅務風險的來源就更為復雜。并且由于集團公司在財務體系上的聯系性，一旦某一分支機構發生稅務問題，就會波及整個集團，從而帶來巨大的經濟損失和名譽損失等。因此，做好集團公司的稅務風險防控工作就顯得十分必要和迫切。本文將針對集團公司稅務風險現狀展開風險，以期能夠對集團企業的稅務風險規避和控制工作有所裨益。

二、集團公司稅務風險成因分析

所謂稅務風險，通常包括兩個方面的內容。一方面，企業納稅行為不符合相關法律法規規定，應納稅而未納稅或者少納稅。這種情況通常會面臨補稅、罰款、加收滯納金、刑罰處罰以及聲譽損害等風險。另一方面，企業在進行稅收籌劃時，沒有充分利用相關優惠政策，而導致企業多繳稅款，從而增加了企業的稅收負擔。對于集團企業來講，其中第一種情況是企業必須要避免的，而后一種情況則可以通過采取一系列措施進行有效防控，而要采取有針對性的防范和控制措施，必須首先明確當前集團公司稅務風險的成因，以便對癥下藥，做到有的放矢。從稅務風險的成因來看，大體分為內部原因和外部原因兩個方面，而內外部原因又是由多種要素綜合構成的。

1、集團公司稅務風險的內部原因

（1）缺乏系統有效的管理制度

目前，我國大型集團公司普遍缺乏完整的內部管理制度。一套系統的管理制度，應涉及企業內部各個方面的問題，對于集團公司而已，由于其由多個分支機構組成，其各部分能否良好的運轉，主要在于制度控制。可以說，企業制度的完整性和有效性在很大程度上決定了企業防范稅務風險的能力。但是，從目前情況來看，我國大多數集團公司，特別是有些上市公司在管理體系上存在很大的問題，普遍缺乏完整的稅務風險防控系統，一旦集團公司中的某一個部門活環節出現稅務風險，整個集團都將面臨巨大的經濟風險，并可能由此陷入信譽危機，影響其在證券市場上的形象，而企業帶來難以彌補的重大損失。

（2）人員素質難以滿足風險防控要求

目前，大多數集團公司都設置了風險控制崗，有些還設置了專人對涉稅風險進行評估和預測。但是，由于從體系上對稅務風險的認知存在偏差，很多稅務風險評估人員對稅收和相關財務法規缺乏深入理解，在具體流程的操作上也缺乏規范性，很多工作都是做表面功夫，難以從根本上防控住稅務風險。

2、集團公司稅務風險的外部原因

（1）國家政策調整引發稅務風險

由于我們目前尚處于經濟轉型期，在政策上相對缺乏穩定性，稅收政策調整十分頻繁。稅收作為國家宏觀調控的重要手段，總是隨著國內外經濟環境的變化而作出相應調整，而稅收政策的調整將給企業帶來潛在的稅務風險。一旦企業稅務人員沒有及時掌握稅收政策變動情況，極易在運用中發生偏差，從而給企業帶來稅務風險。

（2）稅法與其他法律之間存在沖突

我國目前有海關、財政、國稅、地稅等多個稅務執法主體，彼此之間在執法上存在很多重疊和沖突之處。如在收入確認上，稅收、會計準則和合同法三者的分別有不同的規定。按照不同的標準來進行核算，納稅義務的發生時間、當期納稅金額等指標都會有所不同。企業一旦遇到這類問題，如果不能及時做出正確的涉稅業務調整，極易違反某一法規的規定，從而引發稅務風險。

三、集團公司稅收風險防控的基本思路

1、規范稅務風險評估流程

對于集團公司而言，稅務風險防控的關鍵在于對風險的識別和分析，評估過程的有效性直接影響到最終的風險控制效果。因此，集團公司稅務風險防控應密切做好流程管理，對集團內部的各涉稅環節和具體事項進行嚴格準確的評估，充分利用各類定性定量分析方法，力求全面、系統的掌握稅務風險的動態發展情況，提高企業風險評估水平。

2、完善稅務風險管理制度

首先，應在現有制度基礎上，細化和強化與稅務風險相關的制度和規范，以便使得企業內部相關人員有章可循。其次，要提高風險管理制度的執行力度，落實各項權利和責任，實現對稅務風險的全過程控制。

3、充分利用信息化手段

前文我們已經分析過，稅務風險防控涉及企業內外部多種因素，因此要進行有效的風險防控，必須獲取大量的相關信息，這里就有必要引入先進的信息技術手段來獲取相關信息。通過計算機系統和網絡技術，能夠大大提高風險控制人員收集各類信息的效率和效果，從而提高風險評估的準確性，更有效的防范和控制稅務風險。

4、強化對稅務風險的監督

稅務風險防范的另一個關鍵在于有效的監督。由于稅務風險具有較大的不確定性，其很難被充分預計到，風險控制部門的工作難免會遺漏一些要素，這就需要有效的監督機制來跟進。具體到實踐中，可以在企業內部建立定期檢查制度，對稅務風險防控體系的各個環節進行密切監控，以便更有效的防范和控制稅務風險。

四、集團企業稅收防控的對策和措施

1、提高集團公司稅務風險評估水平

首先，要立足企業內外部環境，對各類影響要素進行準確細致的評估，以便有效的識別各類潛在風險，確保企業經營過程的安全性。其次，企業在某些特殊經營區間內，要有針對性的進行稅務風險評估，如企業在新領域進行發展的時候，應就該領域所處的經濟環境和其所涉及的政策環境進行綜合分析，以便明晰企業在這一發展過程中所可能遇到的稅務風險，并對這些風險的影響因素進行分析，從而妥善的規避稅務風險，確保企業經營活動的穩定性。再次，企業在進行稅務風險評估的過程中，應多層次全方位的對風險要素進行評估。如企業高級管理人員要從企業所處的政策稅收環境、行業競爭情況等方面入手，提取宏觀和戰略層面上的稅務風險影響要素。而企業基層負責人則應從具體的工作流程和業務方面來識別和評估稅務風險。通過這種多層次的風險評估和識別方法，能夠使企業最大限度的獲取相關風險信息，以便從整體上提高自身的風險防控能力。此外，對于集團公司的重大戰略規劃、經營決策和項目施行，相關部門應同步跟蹤防控風險。企業管理層、財務部門以及專門的風險管理機構要同時做好對重大事項的動態實時監控、以便及時發現問題，并提出有針對性的建議，避免企業在重大決策上的失誤，避免企業遭受重大經濟和名譽損失。

2、建立健全稅務風險預警制度

對于集團公司而言，稅務風險一旦轉行為現實危機，往往會給企業帶來經濟損失、名譽損失、股價下跌等嚴重影響，因此，有必要在集團內部建立一整套風險預警制度。企業財務部門和各個分支機構的相關涉稅部門應定期根據自身業務情況指定相應的風險預警報告，以便集團公司能夠全面掌握自身目前面臨的稅務風險，并從整體戰略和決策上及時的規避和化解重大稅務風險，以維護集團運營的穩定性。在預警報告的時間上，可以根據整體經濟環境和政策環境予以區別，在政策變動較大的時期，可以一個月或者每季度出具相關的預警報告，而在政策和經濟環境相對穩定的時期，則可以每季度或半年出具一次預警報告。在有重大經濟環境變化或重大政策出臺的情況下，各個機構和部門要有針對性的就該事件或政策變動做出相關風險預期。通過建立一套完整系統的風險預警制度，能夠使企業對現有經營狀況和未來可能遇到的風險做出充分的準備，以便及時作出有效的稅務風險管理和控制決策，降低集團公司的稅務風險。

3、完善稅務風險應急措施

由于稅負風險的不確定性客觀存在且無法消除，因此完備的風險控制制度和先進的控制手段無法從根本上防范和控制集團公司的稅務風險。一旦企業遭遇稅務風險，最為需要的還是一些切實可行的應急措施。因此，集團公司有必要針對稅務風險的特性和可能帶來的影響，制定出一些具體的應急措施。如某次稅務檢查發現企業因會計核算失誤造成偷稅事實，企業就不得繳納罰款和滯納金，而如果偷稅事實本身較為嚴重，已經達到了需承擔刑事責任的程度，企業就有必要采用公關手段說服稅務機關相信企業偷稅行為是處于過失，而非主觀故意，從而降低企業的商譽損失，保全其聲譽和維持其股票在證券市場上的相對穩定。

4、借助專業機構進行稅務籌劃和風險管理

由于集團企業在人員專業素質上有所欠缺，因此很難做出較高水平的稅務籌劃計劃和相關風險管理方案。針對這一問題，集團公司可以更多的借助一些專業的稅務籌劃機構。專業稅務機構的從業人員不但具有更高的專業水平，而且對法律法規有更深刻的了解，借助他們來進行稅務籌劃可以有效的提高企業納稅籌劃水平，減低企業所面臨的稅收風險。一方面，專業的稅收籌劃機構能夠作為外部監控人對企業稅務風險管理進行綜合全面的縫隙和評價，另一方面，專業稅收籌劃機構能夠行使企業內部審計部門的部分職責，更有針對性的、對企業涉稅事項進行監督，并在發現稅收風險后為企業提供及時有效的解決方案。

參考文獻：

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稅務籌劃是納稅人依據現行稅法，在尊重稅法、遵守稅法的前提下，運用納稅人權利，為達到減輕稅務負擔或實現稅務零風險目的，對企業經營、投資、理財、交易等各項活動進行事先安排的過程。而在集團公司開展稅務籌劃有單個企業無法比擬的優勢，如集團公司復雜的財務關系，投資領域的多元化、關聯交易的普遍化等特征均可為開展稅務籌劃創造“籌劃空間”，本文選擇系統性、代表性較強的“集團公司”作為調查對象來分析研究，無疑對其他企業稅務籌劃工作開展也具有一定的現實指導意義。

一、集團公司稅務籌劃現狀調查的內容

由于稅務籌劃資料涉及企業財務機密，數據來源有限。本文僅以西安市部分集團公司及其附屬公司為研究對象，在調查的過程中堅持實地訪談和問卷發放結合的原則，調查對象以財務人員為主，高層管理人員為輔，為進一步了解集團公司稅務籌劃的發展現狀提供數據上的參考。此次問卷調查，涉及有關稅務籌劃發展現狀方面的問題主要有八個方面，歸納總結如下：集團公司稅務籌劃工作現狀；稅務籌劃工作面臨的主要困難；稅務籌劃成功心得；對稅務籌劃風險的控制情況；對稅務籌劃成本的重視程度；對稅務籌劃相關工作人員的激勵情況；集團公司和附屬企業之間開展稅務籌劃的協作程度；籌劃方案設計和集團公司發展戰略的關聯程度。

二、問卷調查反饋情況匯總

在了解集團公司稅務籌劃發展現狀調查的過程中，堅持實地訪談和問卷發放相結合的原則，調查反饋情況匯總如下：

（一）集團公司稅務籌劃工作現狀

通過調查統計，58%的集團公司認為企業稅務籌劃工作現狀總的來說比較好，而認為稅務籌劃非常好的企業僅占12%，稅務籌劃比較差的企業占16%，認為稅務籌劃工作一般的企業占14%，說明一半以上的企業已經認識到了稅務籌劃的重要性，企業正朝著里“合理、合法”方向發展來不斷的降低企業納稅支出。

（二）集團公司稅務籌劃面臨的主要困難

集團公司稅務籌劃面臨的困難主要包括五個方面：

第一，籌劃人員的素質較低，有待提高。

第二，領導的忽視，缺乏籌劃工作氛圍和條件。

第三，稅務部門的不支持和籌劃成本過高。

第四，尚未形成合法進行籌劃的理念，仍局限于偷稅、漏稅的思想。

第五，籌劃風險太大、難以估算和把握。

調查結果表明85.7%的企業認為稅務籌劃人員素質的高低是阻礙籌劃工作能否順利開展的主要因素，許多企業稅務籌劃工作執行情況一般，主要原因在于企業籌劃人員的綜合素質尚未提高；71.4%的企業認為領導對稅務籌劃的重視程度不高也是籌劃工作面臨的主要困難之一，企業往往缺乏籌劃工作的氛圍和條件；由于籌劃的風險較大，企業難以估算和把握籌劃風險，28.6%的企業往往不夠重視稅務籌劃；13.5%的企業認為籌劃的困難在于籌劃成本（如咨詢費用、費用、風險成本等）過高，若籌劃失敗，反而增加了企業的資本流出，因此對籌劃工作采取保守的態度；而15%的企業尚未形成合法進行稅務籌劃的理念，仍然局限于偷稅、漏稅的思想中，即認識上的錯誤也是企業開展稅務籌劃面臨的困難之一。

（三）稅務籌劃成功心得

促使企業稅務籌劃成功的主要因素離不開綜合素質較高的籌劃人員和財務人員，57.15%的企業認為高素質是促使稅務籌劃成功的主要影響因素，目前許多企業存在只懂財務不懂稅務，或者只懂稅務不懂財務的員工，這些都嚴重阻礙了企業稅務籌劃工作的開展；而領導的重視程度、附屬企業之間的關聯程度以及集團公司規模上的優勢也同樣影響企業稅務籌劃工作順利開展和籌劃目標的實現；此外，7%的財務人員認為籌劃的成功離不開領導和財務、稅務人員籌劃理念的轉變以及納稅成本降低的利益驅動，這些均為成功的開展籌劃工作創造了條件和空間。

（四）稅務籌劃風險控制

關于集團公司目前對稅務籌劃風險控制的現狀，調查表明72%的企業已經充分認識到稅務籌劃風險控制的重要性并且采取了相應的防范措施，其中80%企業都采用內部籌劃機構事前進行評估和控制風險的方法，而采用內部籌劃和外部稅務專家及稅收部門協作進行風險控制的企業只占20%；仍然有28%的企業從理念上忽視對稅務籌劃風險進行控制。

（五）對稅務籌劃成本的重視程度

稅務籌劃成本支出額的大小是影響企業籌劃絕對收益的關鍵因素。成本支出的范圍主要包括籌劃風險成本、辦稅費用、稅務費用、咨詢費用、稅務滯納金和罰金等支出。調查表明74%的企業非常重視稅務籌劃成本支出，由于稅務籌劃風險的不確定性，企業成本支出都集中在稅務籌劃工作所帶來的風險成本；但26%的企業不重視成本支出，往往只看重籌劃給企業帶來的絕對收益。

（六）對稅務籌劃工作激勵的重視程度

從調查結果來看，目前企業都不同程度地重視對稅務籌劃工作人員的激勵，對企業籌劃人員工作不重視的企業幾乎為零；而對籌劃工作實施激勵的企業其重視程度也有較大差異，很重視激勵工作的企業所占比例僅為15%，一般重視的企業為57%，不夠重視的企業為28%。數據表明，目前企業對稅務籌劃工作的開展，往往只注重稅務籌劃工作的執行情況，而對于籌劃人員激勵的重視程度總的來說還不夠；企業雖然不同程度上采取了激勵措施，但激勵或懲罰的力度都欠缺，尚未真正意義上提高籌劃人員工作的積極性。

（七）集團公司和附屬企業之間進行稅務籌劃的協作程度

調查顯示，40%的集團公司和附屬企業之間協作進行稅務籌劃，其聯系緊密、合作程度強，并且充分考慮發展戰略和籌劃成本；不聯系、獨自進行稅務籌劃的企業幾乎為0；其中聯系緊密、考慮發展戰略但合作籌劃程度一般，對籌劃成本不夠重視的企業占17%；考慮集團公司發展戰略，聯系程度、合作程度都一般的企業占13%；往往忽視發展戰略和籌劃成本，聯系程度一般、合作程度較弱的企業占30%。說明目前仍然有1/3的集團公司和附屬企業之間聯系程度不夠緊密，合作進行稅務籌劃的程度也比較弱；但40%的集團公司基本上還是很重視集團公司之間的聯系和合作。

（八）稅務籌劃方案設計和集團公司發展戰略的關聯程度

對于稅務籌劃方案設計和集團公司發展戰略的關聯程度，通過調查表明55%的企業在進行稅務籌劃工作時，均以公司發展戰略為核心，籌劃方案的設計都是為戰略目標的實現服務；但仍然有30%的集團公司僅僅以降低稅務負擔為目標，無視公司發展戰略；15%的企業以稅務籌劃目標為主，以公司發展戰略目標為輔助。說明至少50%的企業在稅務籌劃時考慮公司發展戰略目標，但1/3左右的企業只注重納稅成本的降低，往往忽視集團公司發展戰略。

三、集團公司稅務籌劃的綜合分析

基于以上分析內容，在未來發展過程中，集團公司應重點從以下三個方面深化對企業稅務籌劃的分析和認識：

（一）重視稅務籌劃工作存在的主要問題和籌劃成功心得

針對現有問題，集團公司應及時地發現和總結籌劃工作中的不足和優點，并建立長效的激勵機制和籌劃工作氛圍，定期舉辦培訓，改變對籌劃工作的認識和傳統觀念，不斷提高稅務籌劃人員、財務人員綜合素質。

（二）強化稅務籌劃風險和成本的控制

稅務籌劃風險高低和籌劃成本大小直接關系企業籌劃結果的效果和效率。因此，集團公司應該堅持成本降低而風險不提高的籌劃原則，以降低納稅負擔為目的，提高整個集團公司資本的有效配置為戰略目標，堅持對籌劃工作事前風險評估、事中風險控制和事后風險評價的發展機制，充分的發揮集團公司籌劃優勢，提高集團公司資本的整體配置效率，進而改變以往籌劃工作的短期行為。

（三）提高稅務籌劃和企業發展戰略的關聯程度

調查分析表明，現有集團公司和附屬企業之間“合作”進行稅務籌劃的程度較低，而“各自為政”現象較為突出。因此，集團公司如何有效的發揮“協調和溝通”功能，充分的考慮整個企業發展的戰略，并長期的與附屬企業之間建立透明、暢通的信息平臺，對減輕整個企業的納稅負擔，實現財務規模效應和協同效益將發揮不可低估的作用。

四、結論

通過以上對集團公司稅務籌劃現狀的調查和分析，立足于集團公司自身的特點，針對公司現有問題，發揮集團公司稅務籌劃的優勢，形成一套框架合理，內容全面的集團公司稅務籌劃體系具有重要的意義。

稅務籌劃是一項系統工程，要使其切實可行，公司必須具備健全的管理體制、規范的財務制度和真實可靠的信息監控系統；同時也離不開高素質的稅務籌劃人員。因此，稅務籌劃作為一種高層次的理財活動，應該在集團公司整體發展戰略的指導下（見圖1），堅持事前稅務籌劃風險價值評估、籌劃方案整體設計、方案實施和控制、執行結果的測試和激勵、實現籌劃目標的指導思想，使稅務籌劃工作處于動態的管理系統中，以便提高集團公司整體經濟效益。

由于稅務籌劃問題的研究本身即是一個復雜而敏感的話題，不可避免的存在一些研究局限，如研究資料來源有限，涉及內容不夠全面等問題，無法對不同性質的集團公司展開分析，故尚需在未來的研究中不斷深入剖析。

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3、張仰勤.走出稅收籌劃誤區[J].稅務縱橫,2003(12).

篇（11）

大型企業的組織形式和經營方式日益多樣化，經濟主體跨國家、跨地區、跨行業相互滲透，企業核算的電子化、團隊化、專業化水平不斷提升，稅務風險已成為大型企業重要風險源，所以大型企業必須選擇以風險為導向的稅務管理模式，以適應發展需要。

一、建立稅務風控體系的作用

企業集團建立稅務風險體系旨在指導集團公司總部及其下屬企業（含控股公司、參股公司）合理控制稅務風險，防范稅務違法行為，依法履行納稅義務，避免因沒有遵循稅法可能遭受的法律制裁、財務損失或聲譽損害，以及因適用稅法不準確，沒有用足有關優惠政策導致多繳納稅款，承擔不必要稅收負擔；另外企業集團的年納稅額往往非常巨大，如何有效監控所屬企業是否合理控制稅負也成為企業建立風控系統的一個重要內容。下文以某生產型集團為例簡述風控系統在控制稅負中發揮的作用。

作為大型企業集團，早在2003年該集團即設立了稅政科，專門研究稅收政策、指導所屬企業正確進行稅收核算及納稅申報，并定期對子公司、分公司稅務管理人員進行稅務政策培訓。2009年5月5日國家稅務總局《國家稅務總局關于印發《大企業稅務風險管理指引（試行）》的通知》（國稅發[2009]90號），該集團開始探索在整個集團推行稅務風險防控制度建設。2011年完成制度建設，該制度主要包括：稅務風險管理組織機構、崗位和職責；稅務風險識別和評估的機制和方法；稅務風險控制和應對的機制和措施；稅務信息管理體系和溝通機制；稅務風險管理的監督和改進機制。以下分主要稅種進行分析如何進行稅務風險識別，進而控制稅務風險，降低企業稅收負擔。

（一）增值稅的控制

從計稅原理上說，在收入范圍和稅率法定的情況下，銷項稅額就是確定的，那么只有進項充分抵扣才能有效降低稅負。除了增值稅條例第十條規定不得抵扣的項目外，保證購進的商品和勞務、應稅服務取得合規的抵扣憑證并在有效抵扣期內認證或計算扣稅，才能有效抵減應納稅款。在實際工作中采取了以下幾個措施進行控制：

在集團層面下發了綱領性的《發票管理辦法》，要求各單位制定更細化的制度，并明確對因進項稅款無法抵扣造成的稅收損失，要追究責任人的責任，進行經濟責任考核。這樣從制度層面杜絕了業務員因為發票金額小或因對方不是一般納稅人圖省事不到稅局代開發票等不取得抵扣憑證的行為。

對增值稅計稅原理進行深入分析之后，選擇了三個公式作為預警，銷項進項比變動率、銷項收入比（當期銷項稅額/當期銷售收入）-13%（17%）、進項成本比（當期進項稅額/當期業務成本）-13%（17%）、應納稅額與工業增加值彈性系數，分別設置了變動5%、0.5%、1%、1的預警值。集團稅政科對這幾項指標的變動進行實時監控，并結合指標綜合考慮存貨儲備、新購入固定資產、增值稅營改增等因素的影響，對超過預警值的單位進行評估，評估結果異常的發出警示通知。

每年財務基礎工作檢查，針對發票是否取得有效憑證抵扣作為稅務管理的一項內容進行抽查，這樣督促各單位財務科在接收發票這個環節上進行有效控制。

（二）企業所得稅的控制

企業所得稅稅負的控制主要在于充分享受稅收優惠政策、不得列支各種不合規發票、有支出比例限制的費用控制在限額內等。

1、從整體層面保證優惠政策的享受

在各單位申報稅收優惠的基礎上，集團資產財務部每年匯總審核整個集團所有單位享受稅收優惠情況，并進行跟蹤動態管理，對可以享受稅收優惠的新增單位給予政策輔導，提示該單位辦理稅收優惠減免審批或備案手續。

對于可以享受的稅收優惠多口徑進行數據比對，比如研發支出，各單位報送的享受稅收優惠數據可以與科技發展部編制的當年研發支出預算與完成情況勾稽比對，確保優惠政策享受不發生疏漏。

2、不合規發票和跨期發票的監管

每年的企業所得稅匯算由集團統一聘請中介機構，并在集團內部實行統一的調整政策，通過每年兩次的初審，給所屬企業進行納稅健康檢查，促使各所屬單位將發現的問題及時進行整改，在次年匯算結束后，對匯算中出現不合規發票和跨期發票的單位進行嚴厲考核，促使造成此類損失涉及單位的數量及金額逐年減少。

3、福利費超支的監管

每年的福利費由各單位控制在稅收口徑限額中統籌使用，集團資產部財務部年中對超標的單位進行提示，次年匯算結束后福利費超支的單位，除考核單位外，還要考核財務負責人，通過嚴格的考核引導所屬單位將福利費控制在限額內列支。

4、高新技術企業研發費的監管

針對高新技術企業報表中對稅收有重大影響的研發費用相關指標，在預警模板中對每期的研究開發費用指標設置預警值，提示高新技術企業收入和研發費比例是否符合稅法要求，確保所屬企業每年享受高新技術企業優惠稅率，并順利通過三年一審的國家高新技術企業復審。

5、營業收入變動率、營業成本變動率、營業利潤變動率的相關彈性分析

在營業收入變動的情況下，營業成本和營業利潤也會相應變動，如若不然，即可能存在偷漏所得稅等相關稅務風險，因此我們設置了營業收入與營業利潤彈性分析、營業收入與營業成本彈性分析、營業成本與營業利潤彈性分析指標，對所屬各單位指標進行監控。

（三）其他稅種的控制

其他稅種中比重較大的主要是土地使用稅、房產稅等，日常工作程序是各單位資產管理部門及時將資產的變動傳遞到財務部門，財務部門進行應納稅額的計算。每年財務部門會安排進行不定期的稅種自查，并在年底配合資產管理部門進行實地盤點核對賬面數據，另外通過每年事務所的納稅申報準確性檢查，多次交叉稽核，能夠有效規避納稅申報產生的稅務風險。比如對于集團內部房屋租賃，可以根據事務所提供的檢查結果，與資產管理部部門數據進行核對，將集團內部出租單位和承租單位的數據進行勾稽，從而避免重復納稅和稅款計算錯誤。

（四）經濟事項的控制

風控制度的建設的一個重要內容就是建立信息溝通制度，主要是通過集團資產財務部發揮橋梁作用，保證各單位之間，集團公司與各單位之間，各單位和集團公司與稅務機關之間保持通暢的溝通渠道，并且做好以下溝通：

（1）單位財務人員與本單位稅務會計保持有效的溝通

（2）各單位財務部與本單位管理層保持有效的溝通

（3）各單位財務部與集團財務部保持有效的溝通

（4）集團資產財務部與集團董事會或授權機構（稅務風險管理決策機構）保持有效的溝通

（5）集團資產財務部與稅務機關保持有效的溝通

（6）集團資產財務部與中介機構保持有效的溝通