集團公司職能定位大全11篇

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篇（1）

一、集團公司財務集權(quán)、分權(quán)的涵義及利弊

（一）集團公司財務集權(quán)的涵義及利弊

集團公司財務集權(quán)是指總部集中投資決策權(quán)、財務承諾權(quán)、融資權(quán)、人事權(quán)和工資制定權(quán)；而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。其特點主要有以下幾個方面：

1.資金由總部統(tǒng)一管理，一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付，各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。

2.采用矩陣式組織結(jié)構(gòu)來對子公司進行管理。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導，同時受總公司職能部門直線管理。

3.總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權(quán)程度最高；而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門，總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行，以指導、服務于子公司。

集團公司財務集權(quán)的優(yōu)點主要是：集團公司總部能集中資源，通過合理配置資源，達到規(guī)模效益；能全方位控制子公司的財務行為，有效實施總部戰(zhàn)略；高級人才有放大效用；能減低組織、成本。

集團公司財務集權(quán)的弊端主要是：不利于調(diào)動子公司經(jīng)營者的積極性；因決策信息不靈導致工作效率較低；易形成。

（二）集團公司財務集權(quán)的涵義及利弊

集團公司財務分權(quán)是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán)，而將日常的財務決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨立，集團公司不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。

集團公司財務分權(quán)的優(yōu)點主要是：有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性；財務決策周期短，針對性強，效率較高，應付市場變化能力較強。

集團公司財務分權(quán)的缺陷主要是：企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的不協(xié)調(diào)；子公司之間資源調(diào)度受到限制，不利于優(yōu)化資源配置；不利于總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實施。

二、集團公司財務集權(quán)的適用條件

不同的集團公司對集權(quán)、分權(quán)有不同的選擇，需要在兩者之間尋找最佳平衡點。隨著跨國公司資金集中管理模式在國內(nèi)的傳播、示范作用，將會有更多的集團公司加以效仿。筆者認為，選擇財務集權(quán)無可厚非，但要有效實施、規(guī)避其弊，則必須滿足以下條件：

（一）集團公司的集權(quán)要建立在高度信息化的基礎之上

在實踐中，國外跨國公司絕大部分實行財務集權(quán)制，其集團公司內(nèi)部信息系統(tǒng)及對外接口都很完善，實行了ERP系統(tǒng)等等，能夠及時、準確地傳遞相關(guān)信息并進行有效監(jiān)控，有條件對下屬子公司進行動態(tài)管理，大大突破了8人管理原則，有效克服了傳統(tǒng)集權(quán)模式下效率低下、等缺點。

（二）集團公司的企業(yè)文化要得到認同

不同集團公司的企業(yè)文化各有特色，只有認同集權(quán)管理，強調(diào)集體利益，在“集中統(tǒng)一”的社會意識背景之下，才能開展有效溝通和執(zhí)行，形成合力。

（三）集團公司組織結(jié)構(gòu)要與集權(quán)相適應

如果不實行扁平化組織管理結(jié)構(gòu)，級次太多，則不利于集權(quán)效應的發(fā)揮。

三、集團公司財務集權(quán)的影響因素

（一）與公司發(fā)展戰(zhàn)略密切相關(guān)

集團公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下，對投資融資權(quán)必須從嚴把握，對資金運營方面的權(quán)力可適當下放；在緊縮戰(zhàn)略下，必須強調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴大規(guī)模經(jīng)營，就要集中資金管理和投資決策權(quán)限；反之，公司在實施擴張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟增長點時，應適當分權(quán)。

（二）與公司不同發(fā)展階段相關(guān)

在集團發(fā)展的初始階段，規(guī)模不大，業(yè)務較單一，從企業(yè)家集團的自身能力、市場地位等角度來看，集團總部應集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控，盡快形成核心競爭力。公司有能力也有必要采取財務集權(quán)的管理體制，因而更傾向于選擇集權(quán)管理；隨著集團規(guī)模的不斷擴大，由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素，就需要實施管理分權(quán)制；而當集團發(fā)展到一定階段時，分權(quán)制的弊端會使集團協(xié)同性降低，戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實施，而且由于信息化管理水平提高，使集權(quán)成本降低，此時集權(quán)又成為了一種必要和可能。

（三）與各子公司對集團公司戰(zhàn)略影響的重要程度有關(guān)

對于那些對集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務及未來發(fā)展具有重要影響的子公司，總部一般采用高度集權(quán)制。反之，對集團戰(zhàn)略影響不大的子公司，在集團公司整體政策框架下，可采用分權(quán)制，以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應變能力。

篇（2）

中國廣核集團在上世紀80年代末大亞灣核電站建設階段，與香港合作伙伴中華電力公司成立廣東核電合營有限公司之初就引入了西方較為成熟的現(xiàn)代企業(yè)管理制度。中廣核在發(fā)展的過程中，結(jié)合國有企業(yè)的實際不斷實踐和探索，形成了具有中廣核特色的公司治理和管控體系，同志曾予以高度評價“大亞灣核電站是改革開放的產(chǎn)物，是現(xiàn)代企業(yè)制度的有益嘗試”。2010年6月中國廣核集團納入國務院國資委建設規(guī)范董事會試點范圍，在此之前中國廣核集團就積極響應國務院國資委的號召，于2008年初啟動在全資和控股子公司建設規(guī)范董事會的工作，試行專職董事制度，集團給成員公司董事會較充分的授權(quán)，逐步做實董事會，完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，進一步加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度。

制度創(chuàng)新，優(yōu)化母子管控

2008年2月，中國廣核集團制定了《改進和完善集團成員公司治理總體方案》，通過理順集團母子公司治理關(guān)系，創(chuàng)新管理機制，改進成員公司治理，以適應集團多基地、多項目、多產(chǎn)業(yè)快速發(fā)展的形勢。

首先，根據(jù)集團對各成員公司的戰(zhàn)略定位、股權(quán)結(jié)構(gòu)、業(yè)務特點和發(fā)展階段，進行分類治理。根據(jù)分類情況對成員公司董事會進行調(diào)整，對于已進行市場化改革并實際運作的成員公司，或者是具有可操作性將進行市場化改革的成員公司，其董事會原則上由五名董事組成，主要由專職董事長、專職董事?lián)巍?/p>

其次，建立專職董事制度。從集團內(nèi)外公開選聘具有優(yōu)秀職業(yè)操守、很強專業(yè)能力、豐富管理經(jīng)驗的人員作為專職董事?lián)纬蓡T公司的董事，每位專職董事?lián)稳了募页蓡T公司的董事（或董事長）。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務；并且，其薪酬由集團公司承擔，不得在任職公司獲取任何報酬。

其三，對于進行市場化改革的成員公司，要建立股東會對董事會、董事會對經(jīng)營層的分級授權(quán)制度，將原由股東代行的職權(quán)歸還給董事會，在授權(quán)范圍內(nèi)的事項，由成員公司董事會自行決策，不再報集團公司進行議案審議。以市場為導向，通過做實董事會、擴大董事會授權(quán)，完善公司治理結(jié)構(gòu)，引導和促進成員公司積極開拓集團外部市場，不斷增強提高競爭能力，加快公司發(fā)展。

其四，在改進和完善集團成員公司治理的過程中，堅持效率與制衡相結(jié)合、權(quán)利與責任對等的原則。在實施分級授權(quán)的情況下，建立并實行公司權(quán)力機構(gòu)、決策機構(gòu)、執(zhí)行機構(gòu)和監(jiān)督機構(gòu)之間合理分權(quán)、有效制衡的機制，并明確與授權(quán)相對應的責任。

集團公司根據(jù)《改進和完善集團成員公司治理總體方案》的精神，制定了《集團成員公司董事會管理制度》和《集團成員公司外派董事管理制度》，為改進和完善集團成員公司治理工作提供了制度保障。

自2008年7月起，中國廣核集團在集團內(nèi)部多次公開招聘成員公司專職董事，逐步建立起一支包括專職董事長在內(nèi)的專職董事隊伍，任職公司涵蓋了核電主業(yè)公司、可再生能源公司、新產(chǎn)業(yè)公司和金融公司等集團的主要成員公司，在完善成員公司法人治理結(jié)構(gòu)，建立現(xiàn)代企業(yè)制度，落實集團戰(zhàn)略發(fā)展目標，促進任職公司業(yè)務健康快速發(fā)展和風險管理中發(fā)揮了重要作用。

例如，在市場化程度較高的風電公司、太陽能公司、核技術(shù)應用公司，五名董事會成員中有三名專職董事（含專職董事長）。專職董事在董事會中發(fā)揮了突出作用，這三家公司的公司治理規(guī)范，業(yè)務發(fā)展迅速，效益優(yōu)良。風電公司2007年2月成立，經(jīng)過七八年的發(fā)展運裝機容量已突破850萬千瓦，公司項目開發(fā)、工程建設、生產(chǎn)運維、成本控制等能力，達到行業(yè)先進水平，奠定了行業(yè)內(nèi)的領(lǐng)先地位。太陽能公司2009年8月成立，2015年底在運裝機容量已達147萬千瓦。核技術(shù)應用公司2011年6月成立，短短的三四年間通過并購整合行業(yè)內(nèi)優(yōu)秀的民營企業(yè)，業(yè)務擴張迅猛，目前已形成了以高分子材料研發(fā)生產(chǎn)、加速器研發(fā)生產(chǎn)、輻照加工服務為核心的主要業(yè)務架構(gòu)，通過資產(chǎn)重組結(jié)合資本市場平臺，打造中國核技術(shù)應用第一股，將成為集團新的支柱產(chǎn)業(yè)之一，為央企探索混合所有制道路提供了成功經(jīng)驗。

2015年中國廣核集團從治理頂層設計角度進一步優(yōu)化了治理管控架構(gòu)，建立集團總部、產(chǎn)業(yè)板塊和業(yè)務單元三級組織架構(gòu)，并明確對各板塊以治理管控為主，行政管控為輔。板塊內(nèi)部以保障安全質(zhì)量、降低經(jīng)營成本、提升工作效率，實現(xiàn)專業(yè)化、集約化、標準化為重點，實行超越法人治理結(jié)構(gòu)的管控模式。目前集團已將主要業(yè)務劃分為核電主業(yè)、核燃料、非核清潔能源、金融控股板塊及核技術(shù)應用、綜合服務板塊等的“4+X”模式。集團公司將打造為國有資本投資公司，管理重心將調(diào)整為加強對各板塊戰(zhàn)略管控及資源配置，實現(xiàn)各板塊資源整合，提升協(xié)同效應。

董事專職，增效公司治理

專職董事之所以能夠發(fā)揮重要作用，與專職董事的獨特性密不可分。

較強的客觀性和獨立性。專職董事不在集團公司和成員公司中擔任其他任何職務，僅在任職公司擔任董事，從而更有利于從客觀、獨立視角掌握任職公司所處行業(yè)的市場環(huán)境和國家相關(guān)產(chǎn)業(yè)政策；加之專職董事具備豐富的管理經(jīng)驗和較強的專業(yè)能力，往往能夠和善于從公司戰(zhàn)略的高度，充分、妥善考慮任職公司的發(fā)展。

充分的履職時間和精力保證。專職董事可以有較充分的時間深入任職公司開展專題調(diào)研、參與項目論證、研閱相關(guān)資料文件和分析報表，甚至參加任職公司的重要會議，從而掌握任職公司的經(jīng)營動態(tài)，而這些是集團公司職能部門的兼職董事難以做到的。專職董事在參加董事會會議前，有較充分的時間研閱董事會議案文件和相關(guān)資料，對董事會議案研究得更加透徹，無論是贊同或否決的意見往往都更具有說服力。而集團公司職能部門的兼職董事，因工作繁雜經(jīng)常沒有充分的時間閱讀董事會議案文件，甚至是在參加董事會時匆忙翻閱議案文件，參會的效果大打折扣。在董事會上專職董事對董事會議案的意見往往受到與會者的高度重視。

專職化制度設計降低了信息不對稱。專職董事能夠高效履職，除了專職董事自身因素外，還得益于集團公司為專職董事履職創(chuàng)造的良好條件。集團公司要求成員公司建立有效的信息披露制度，使專職董事能夠及時掌握任職公司的重要信息，專職董事要求任職公司提供的信息資料一般都能得到及時反饋，這對專職董事的工作很有幫助。為讓專職董事了解掌握集團發(fā)展戰(zhàn)略和管控要求，集團公司更創(chuàng)造條件安排專職董事參加集團年度工作會議、列席集團戰(zhàn)略研討會、經(jīng)濟活動分析會等重要會議，以利于專職董事在任職公司貫徹集團戰(zhàn)略發(fā)展要求和管控目標。

篇（3）

一、前言

我國的民營施工企業(yè)異軍突起，發(fā)展迅猛，已在國民經(jīng)濟中占據(jù)重要地位，并逐漸形成了以私營建筑企業(yè)和原國有、集體轉(zhuǎn)制企業(yè)為核心的兩大類民營施工企業(yè)集團。這兩大類集團在非常規(guī)、跨躍式、多元化的發(fā)展過程中，也不可避免地出現(xiàn)了一些問題：①企業(yè)股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一，決策缺乏民主，“一言堂”現(xiàn)象普遍存在。企業(yè)的董事會、監(jiān)事會缺乏應有的地位和職權(quán)。②統(tǒng)分結(jié)合的管理模式施行當中統(tǒng)分之度把握不準，統(tǒng)分比較隨意。存在過度放權(quán)和過度集權(quán)的現(xiàn)象，特別是過度集權(quán)的問題尤為嚴重。③集團管理層級多，機構(gòu)多，績效低，民營企業(yè)顯現(xiàn)國有企業(yè)的某些弊端。④管監(jiān)不分，以管代監(jiān)，集團成員企業(yè)經(jīng)營缺乏應有的自。⑤企業(yè)管理上重外延、輕內(nèi)涵，忽視以人為本和自主創(chuàng)新。

通過對以上存在問題的分析，筆者根據(jù)自己在不同企業(yè)集團的管理工作經(jīng)歷，結(jié)合國內(nèi)對企業(yè)集團管理的研究成果，通過分析、比較，就民營施工企業(yè)管控體制的建設提出了一些見解，對民營施工企業(yè)集團管理具有一定的借鑒意義。

二、企業(yè)集團管控體制設計

筆者以集團下轄集團母公司和子公司等成員公司類型的企業(yè)集團為例來闡述集團管控體制的設計，其他類型的企業(yè)集團可以此作為參考。

1、管控體制的設計原則

（1）股權(quán)多元化原則。分析當前民營企業(yè)存在的許多問題，最根本的原因，是企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)過于單一。因此，民營企業(yè)要建立現(xiàn)代企業(yè)制度，實現(xiàn)管理現(xiàn)代化，必須要從產(chǎn)權(quán)制度入手，優(yōu)化企業(yè)的股權(quán)結(jié)構(gòu)。一是可以建立股權(quán)激勵機制。通過實權(quán)獎勵、期權(quán)獎勵等方式，吸收企業(yè)經(jīng)營管理骨干和技術(shù)骨干以及對企業(yè)有重大貢獻的員工入股；二是可以吸收社會資金入股，提高企業(yè)的資金實力；三是可以吸收技術(shù)、品牌、管理等無形資產(chǎn)入股，提高企業(yè)的軟實力；四是可以通過并購、重組等方式，改善企業(yè)的產(chǎn)權(quán)結(jié)構(gòu)。

通過優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)股權(quán)多元化，以改善股東會的構(gòu)成，提高股東會對重大問題的決策、管理和監(jiān)督能力，促進企業(yè)董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等法人治理機構(gòu)結(jié)構(gòu)優(yōu)化以及治理和管理能力的提高。

（2）公司治理原則。集團對各成員公司、母公司對子公司的管控一般要通過公司治理機制來實現(xiàn)，具體體現(xiàn)在集團或母公司通過其在被管控公司股東會和董事會中的表決權(quán)來實現(xiàn)管控。

（3）內(nèi)部交易市場化原則。集團成員公司、母子公司之間相互提品、服務和便利，在人、財、物上相互共用等內(nèi)部交易應遵守市場規(guī)律，實行內(nèi)部市場機制，不能強制，否則將會影響各公司的市場競爭力。

（4）效率原則。企業(yè)集團管控體制的設計要將效率作為關(guān)注的焦點，要圍繞企業(yè)核心競爭力，設計出有助于提高管理效率，減少管理層次，適應企業(yè)發(fā)展同時兼顧效率的扁平化管控架構(gòu)。

（5）開放原則。企業(yè)集團管控體制的設計要有利于本集團與外界（如市場）保持密切聯(lián)系，提高對市場反映的靈敏度。

（6）體制與法律的一致性原則。公司法及其他相關(guān)法律法規(guī)對公司的管理體制的建立具有法定約束力，依法建立的管理體制的實施是有法律作為其保障的，具有法定效力。因此，在規(guī)劃管理體制時應以經(jīng)營戰(zhàn)略和企業(yè)價值創(chuàng)造的效率為核心，建立適用、有效的管理體制，并將管理體制（如管理組織結(jié)構(gòu)）融入法律構(gòu)架的框架中，確保管理體制與法律的一致性。

2、管控體制的形式設計

筆者認為民營施工企業(yè)集團的管控可以按合并型及分立型兩種形式建立。

形式一：合并型。集團與集團的核心企業(yè)（或稱母公司）――集團公司合署辦公，實行“一套班子，兩塊牌子”的形式。集團公司職能機構(gòu)既行使作為母公司的職能，又行使企業(yè)集團的職能。其他管理與分立型基本相同。

形式二：分立型。集團與集團公司分設，采用“兩塊牌子，兩套班子，交叉任職”的形式。具體如下：

（1）各成員公司按公司法和企業(yè)章程的規(guī)定各自設立股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營層等公司法人治理機構(gòu)，并根據(jù)《公司法》規(guī)定賦予各法人法理機構(gòu)相應的法人治理權(quán)，明確其應承擔的職責。

（2）集團成立董事會（或稱董事局）、監(jiān)事會，集團董事會和監(jiān)事會成員主要由各成員企業(yè)的董事會、監(jiān)事會成員構(gòu)成。不設經(jīng)理層。

（3）職能機構(gòu)設置。各成員公司職能機構(gòu)根據(jù)實際工作需要設置。集團一般只設秘書處，負責集團的日常工作。如果需要，集團除設秘書處外，也可再設若干職能機構(gòu)，但考慮的集團及其職能機構(gòu)的職能，機構(gòu)名稱冠以××委員會比較妥當，如人力資源委員會、發(fā)展戰(zhàn)略委員會、財務審計委員會、生產(chǎn)管理委員會等，成員由集團和成員公司有關(guān)領(lǐng)導以及職能部門負責人組成。

（4）人員交叉任職。集團董事會、監(jiān)事會及職能機構(gòu)與成員公司相關(guān)機構(gòu)的人員交叉任職。集團可以根據(jù)母公司在各成員公司的出資比例或?qū)嶋H工作需要，在董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理層等機構(gòu)中派遣一定比例的任職人員，以達到絕對控制或相對控制的效果。各成員公司相關(guān)人員又在集團董事會、監(jiān)事會及職能機構(gòu)任職，以起到上下溝通的橋梁和紐帶的作用，確保信息傳遞便捷、全面、準確。

3、治理機構(gòu)職能定位

董事會：整個企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略、規(guī)劃的制訂，集團品牌的宏觀管理，集團與成員公司、成員公司與成員公司之間關(guān)系協(xié)調(diào)，對成員公司實施監(jiān)督與控制，開展決策咨詢與建議。集團通過召開董事會會議，形成相關(guān)決議，再通過集團董事會成員在各成員公司董事會的影響力，將集團的決議轉(zhuǎn)變成成員公司董事會的決定，成為成員公司的法人意志。

監(jiān)事會：管理整個集團的監(jiān)事隊伍，督促指導各成員公司監(jiān)事會照章行使職權(quán)。集團董事會、監(jiān)事會的相關(guān)主張也應通過法定程序轉(zhuǎn)變?yōu)楦鞒蓡T公司監(jiān)事會的主張，不能越職行事。

集團各職能機構(gòu)負責執(zhí)行集團董事會的決定或命令，并與成員公司相應機構(gòu)加強溝通，協(xié)調(diào)整合。

4、控制功能建設

（1）股權(quán)控制。股權(quán)控制是企業(yè)集團對其核心企業(yè)的子公司實行控制的最根本、最有效的手段。通過出資的多少，實行股權(quán)的絕對或相對控制，可以對子公司戰(zhàn)略、人事和經(jīng)營管理等方面實施自己的主張，達到控制的目的。

（2）人事控制。根據(jù)法律和公司章程規(guī)定的程序，集團參與各成員公司人事安排，使成員公司所安排的人事能極大地體現(xiàn)集團的意志，并從激勵、考核、獎懲等現(xiàn)代人力資源管理的角度出發(fā)，去設計控制方式。

（3）權(quán)限控制。明確各成員公司經(jīng)營層、董事會、監(jiān)事會和股東會的權(quán)限，明確哪些重大事項的決策須經(jīng)集團有關(guān)部門討論（或參與討論）。

（4）業(yè)績控制。通過業(yè)績指標考核的形式，來對成員公司實施控制，引導成員公司的經(jīng)營行為，實現(xiàn)集團的戰(zhàn)略規(guī)劃。

（5）財務控制。財務控制在集團實施的各項控制手段中居于關(guān)鍵地位，是落實其他各項控制手段的保證。集團可以通過向成員公司派駐財務總監(jiān)或財務監(jiān)事，專門負責監(jiān)督成員公司的財務活動。

篇（4）

1.現(xiàn)有的財務管控模式

集團對子公司的管控，按照集權(quán)、分權(quán)的不同，可以劃分為集權(quán)型管控模式、分權(quán)型管控模式和統(tǒng)分結(jié)合型管控模式。

集團公司的財務管控是集團實施有效管控的最基本手段之一。集團公司如何實施對子公司的財務管控，是當前集團公司面臨的一個十分重要的問題。集團公司的財務管控是在所有權(quán)及法人財產(chǎn)經(jīng)營權(quán)基礎上產(chǎn)生的，財務管控的目標是實現(xiàn)企業(yè)價值最大化，而不僅僅是傳統(tǒng)意義上管控一個企業(yè)的財務活動的合規(guī)性和有效性。財務管控應致力于將企業(yè)資源加以優(yōu)化重整，從而使資源配置最佳、企業(yè)價值最大。

2.選擇的原則

集團選擇什么樣的管控模式，取決于集團自身的內(nèi)外部環(huán)境，自身的資源能力以及對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的正確判斷。具體如下：

2.1企業(yè)發(fā)展階段

當企業(yè)組建初始階段，母子公司面臨風險較大，為了使有限資源的利用最大化，整合企業(yè)的綜合實力，以提高整體競爭力，一般采用集權(quán)型管控模式。當企業(yè)規(guī)模逐漸擴大后，則逐漸傾向于分權(quán)管理。

2.2戰(zhàn)略定位

戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體籌劃。因此，管控模式的選擇離不開集團戰(zhàn)略的指導。在實施擴張型戰(zhàn)略應該積極鼓勵子公司開拓外部市場，形成集團內(nèi)多個新的經(jīng)濟和利潤增長點，這時需要采取適當?shù)姆謾?quán)。而在緊縮戰(zhàn)略下則必須強調(diào)高度集權(quán)。又如，在穩(wěn)定戰(zhàn)略下集團總部必須對投資融資權(quán)從嚴把關(guān)，而對日常運營方面的權(quán)力可以適當分離；在混合戰(zhàn)略下，要對不同的子公司實行不同的管理模式。在一體化的發(fā)展戰(zhàn)略下，對于集權(quán)要求比較高；在多元化發(fā)展戰(zhàn)略下則分權(quán)要求就比較高。

2.3總部的職能定位

通常，集團總部的職能主要集中在戰(zhàn)略管理、風險控制、運營協(xié)調(diào)、職能支持四個方面，這是管控模式的關(guān)鍵要素。

2.4產(chǎn)業(yè)特點

成員企業(yè)的資源相關(guān)性較高，內(nèi)容或者產(chǎn)品形成了上下游的關(guān)系.那么采用較為集權(quán)管控模式的可能性就高一些，這有利于企業(yè)集團提高市場的競爭能力；反之，如果資源的相關(guān)度低甚至不相關(guān)或是跨行業(yè)的產(chǎn)品，企業(yè)集團采用集權(quán)化管控模式的可能性就小些。

2.5集團的管理能力

不同的企業(yè)，表現(xiàn)出來的管理水平不同；同一個企業(yè)在不同的發(fā)展時期，所要求的管理水平也不同。通常來說，企業(yè)在發(fā)展初期，比較適合采用集權(quán)的管控模式，能有效保證企業(yè)的整體目標的實現(xiàn)。比較成熟的階段，企業(yè)已經(jīng)形成了較為完整的制度體系，則可較多地分權(quán)。

2.6信息化水平

在激烈的市場競爭環(huán)境下，信息對一個企業(yè)來說尤為重要，關(guān)系到企業(yè)的生死存亡。對于集團總部而言，信息是科學決策的基礎，是把握市場先機的前提。企業(yè)信息化技術(shù)的改進，既有助于分權(quán)，也有助于集權(quán)。對于發(fā)展初期的企業(yè)集團來說，信息化更加利于總部的集權(quán)管控。

2.7文化特點

企業(yè)文化對企業(yè)員工的價值取向和行為方式具有強有力的導向和支配作用，從而影響企業(yè)的經(jīng)營效率。企業(yè)集團往往擁有眾多的成員企業(yè)，這些企業(yè)在長期的經(jīng)營管理中，有可能會形成相對固定的文化氛圍，這種情況下，由于文化上的差異，集權(quán)管理的效率將大大降低，甚至有可能出現(xiàn)管理失效的情形。因此，企業(yè)集團管控模式的選擇也應當充分考慮到企業(yè)文化的現(xiàn)狀。

3.集團財務管控核心的選擇

3.1企業(yè)架構(gòu)控制

企業(yè)架構(gòu)控制是對企業(yè)組織機構(gòu)設置、職務分工的合理性和有效性所進行的控制。企業(yè)組織機構(gòu)有兩個層面：一是法人的治理結(jié)構(gòu)問題，涉及董事會、監(jiān)事會、經(jīng)理的設置及相關(guān)關(guān)系，二是管理部門設置及其關(guān)系。

3.2授權(quán)批準控制

授權(quán)批準是指企業(yè)在處理經(jīng)濟業(yè)務時，必須經(jīng)過授權(quán)批準以便進行控制，授權(quán)批準按其形式可分為常規(guī)授權(quán)和特別授權(quán)。

3.3會計系統(tǒng)控制

會計系統(tǒng)控制要求企業(yè)必須依據(jù)會計法和國家統(tǒng)一的會計制度等法規(guī)，制定適合本單位的會計制度、會計憑證、會計賬簿和財務會計報告的處理程序，實行會計人員崗位責任制，建立嚴密的會計控制系統(tǒng)。

3.4全面預算控制

全面預算是企業(yè)財務管理的重要組成部分，它是為達到企業(yè)既定目標編制的經(jīng)營、資本、財務等年度收支總體計劃，從某種意義上講，全面預算也是對企業(yè)經(jīng)濟業(yè)務規(guī)劃的授權(quán)批準。

3.5內(nèi)部審計控制

內(nèi)部審計控制是內(nèi)部控制的一種特殊形式，它是一個企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟活動和管理制度是否合規(guī)、合理和有效的獨立評價機構(gòu)，在某種意義上講是對其他內(nèi)部控制的再控制。內(nèi)部審計在企業(yè)應保持相對獨立性，應獨立于其他經(jīng)營管理部門，應直接受董事會或下屬的審計委員會領(lǐng)導。

篇（5）

一、企業(yè)集團的本質(zhì)

企業(yè)集團是以資本為紐帶,通過全資持股、控股、參股、生產(chǎn)經(jīng)營合作等方式,形成的核心層企業(yè)、緊密層企業(yè)、半緊密層企業(yè)和松散層企業(yè)等多層級企業(yè)組織結(jié)構(gòu),具有當代市場經(jīng)濟社會的顯著特征。判斷一個企業(yè)集團是否具有企業(yè)集團的本質(zhì)特征,主要不是看其在形式上是否由多個法人構(gòu)成的聯(lián)合體,而在于這種聯(lián)合是否能夠“實現(xiàn)資源一體化的整合效應與管理協(xié)同效應”,并確立集團整體的市場競爭優(yōu)勢。為此,作為集團管理總部的母公司必須能夠充分發(fā)揮主導功能,并通過集團組織章程、發(fā)展戰(zhàn)略、管理政策、管理制度等,為集團整體及其各成員企業(yè)的協(xié)調(diào)有序運行,確立行為規(guī)范與準則。

集團成立各子公司的目的,就是通過給各子公司配置資源,讓各子公司實現(xiàn)各自的子戰(zhàn)略,從而實現(xiàn)集團的總體戰(zhàn)略。如凌云集團為了實現(xiàn)建造中國汽車零部件生產(chǎn)基地這一戰(zhàn)略目標,通過在全國主要汽車廠附近設廠生產(chǎn)以達到貼近市場,降低成本之目的,通過各子公司滿足相應市場需求從而達到總體戰(zhàn)略目標。(見圖1)

二、企業(yè)集團的管理目的

企業(yè)集團實現(xiàn)其戰(zhàn)略目標必須有高水平的管理。什么是企業(yè)集團管理?就是通過對各子公司實現(xiàn)集團總體戰(zhàn)略所做的一切工作,包括如何確保各子公司實現(xiàn)子戰(zhàn)略,在確保子公司實現(xiàn)各自子戰(zhàn)略得以實現(xiàn)集團總戰(zhàn)略以及如何保持子公司目標與集團總體目標一致等所做的一切工作。簡而言之,企業(yè)集團管理應圍繞以下目的進行工作:

(一)集中資源優(yōu)勢,獲得規(guī)模效應

統(tǒng)一資源整合可以提高集團的整體實力,統(tǒng)一采購可以降低采購成本,統(tǒng)一結(jié)算可以節(jié)省財務費用和解決融資的難題等。

(二)優(yōu)勢互補,獲得協(xié)同效益

企業(yè)集團都是由若干相互聯(lián)系、相互作用的子公司組成的復雜系統(tǒng)。在這個大系統(tǒng)內(nèi)各要素間的互動和協(xié)同,可以使系統(tǒng)產(chǎn)生創(chuàng)新和發(fā)展的推動力量,此即協(xié)同效應,也就是1+1>2。如:集團化運作可以直接復制成功的經(jīng)驗,可以某一企業(yè)的“長板”彌補其它企業(yè)的“短板”,從而帶動其它成員企業(yè)提高運作和管理的效率。

(三)提高企業(yè)創(chuàng)新能力和綜合競爭能力

技術(shù)創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新以及成本和費用的降低等,可使企業(yè)及集團綜合競爭能力得到提升。

(四)擴大企業(yè)邊界

企業(yè)與企業(yè)以外的主體進行交易,所形成的市場交易,要產(chǎn)生交易費用和稅收;而企業(yè)內(nèi)部的交易則費用最低,因為它避免了部分稅收和交易成本,集團化運作的實質(zhì)是擴大了企業(yè)的邊界。

三、企業(yè)集團管理存在的問題

企業(yè)集團作為一種企業(yè)組織形式,它有著單一大企業(yè)所不具有的優(yōu)點,但也存在不少問題。

(一)管控程度難把握

對于不同的子公司,究竟采取哪種管控模式,很難作出正確的選擇。一方面,不同的子公司所處行業(yè)、發(fā)展背景、發(fā)展狀況與外部競爭環(huán)境都存在比較明顯的差別,在集團集權(quán)與分權(quán)上難以把握,往往會出現(xiàn)一發(fā)現(xiàn)問題就把權(quán)收上來,但一收上來就降低了子公司責任和積極性的現(xiàn)象。

(二)集團化戰(zhàn)略的貫徹執(zhí)行難度較大

集團存在的價值就是有一個統(tǒng)一的戰(zhàn)略目標。但是在集團化管理中,集團化戰(zhàn)略目標的貫徹執(zhí)行,往往存在相當大的難度,一方面下屬企業(yè)在短期目標與長期目標之間難以做到與集團同步,導致戰(zhàn)略實施上與集團的要求存在差距;另一方面集團對外部環(huán)境的反應有時并沒有下屬企業(yè)的敏感。對于外部環(huán)境發(fā)生較大變化時,如果集團不能及時作出快速調(diào)整,集團的戰(zhàn)略目標就很難按照預定的路線得以實施。

(三)管理鏈條過長

管理鏈條過長既影響決策效率,又喪失戰(zhàn)機;機構(gòu)的龐大會造成信息傳遞不及時,決策效率低,從而容易怡誤戰(zhàn)機。

四、企業(yè)集團管理模式的選擇

(一)企業(yè)集團集權(quán)的利弊

企業(yè)集團集權(quán)是指將整個企業(yè)集團的投資決策權(quán)、財務控制權(quán)、融資權(quán)、人事分配權(quán)和工資制定權(quán)等都集中在總部,而將子公司定位于一個執(zhí)行和操作的機構(gòu)。資金由總部統(tǒng)一管理,一線子公司的主要款項支付都是通過集團結(jié)算網(wǎng)絡統(tǒng)一支付,各一線公司的主要銷售回款也集中存放在集團資金中心。子公司職能部門受子公司總經(jīng)理領(lǐng)導,同時受總公司職能部門直線管理。總部財務部、資金管理部、規(guī)劃設計部的集權(quán)程度最高;而對營銷企劃部門、工程管理中心等部門,總部更多的是通過制定政策和管理制度、規(guī)范業(yè)務流程和監(jiān)督項目執(zhí)行,以指導、服務于子公司。如:太原重型工業(yè)集團公司對其下屬二級子分公司實行干部由總部統(tǒng)一任免、物資集中采購、利潤每年集中收到總部、統(tǒng)一向外融資等管理方法。這樣做的好處:一是集團總部能集中全部資源的優(yōu)勢,通過在各個子公司之間進行合理配置,達到規(guī)模效益;二是集團總部能全方位控制子公司的財務行為,有效實施總部戰(zhàn)略;三是集團總部及各子公司的高級人才有放大效用;四是能降低整個企業(yè)集團的管理成本和成本。這樣做的弊端主要有:第一,不利于調(diào)動各子公司經(jīng)營者的積極性;第二,因集團總部決策信息不靈導致工作效率較低;第三,易形成自上而下的。

(二)企業(yè)集團分權(quán)的利弊

企業(yè)集團分權(quán)是指集團公司只保留對子公司重大財務決策事項的決策權(quán)或?qū)徟鷻?quán),而將日常的財務決策權(quán)與管理權(quán)完全下放到子公司。子公司相對獨立,企業(yè)集團不干預子公司的生產(chǎn)經(jīng)營與財務活動。這樣做的好處:一是有利于調(diào)動子公司的積極性和創(chuàng)造性;二是財務決策周期短,針對性強,效率較高,應付市場變化能力較強。但這樣做的弊端有:一是企業(yè)集團內(nèi)部財務目標的不協(xié)調(diào);二是子公司之間資源調(diào)度受到限制,不利于優(yōu)化資源配置;三是不利于集團總部戰(zhàn)略的有效協(xié)同實施。

(三)企業(yè)集團集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇

集權(quán)、分權(quán)管理模式的選擇不能一概而論。一要考慮企業(yè)集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要;二要考慮企業(yè)集團不同發(fā)展階段的需要;三要考慮各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度;四要受企業(yè)集團領(lǐng)導經(jīng)營理念、人格特征的影響。

1.根據(jù)企業(yè)集團發(fā)展戰(zhàn)略選擇管理模式

集團公司采取的具體戰(zhàn)略差異需要不同的管理模式來支撐。在穩(wěn)定型戰(zhàn)略下對投資融資權(quán)必須從嚴把握,對資金運營方面的權(quán)力可適當下放;在緊縮戰(zhàn)略下,必須強調(diào)高度集權(quán)。在發(fā)展戰(zhàn)略中如果需要集中大量資金以擴大規(guī)模經(jīng)營,就要集中資金管理和投資決策權(quán)限;反之,公司在實施擴張戰(zhàn)略、鼓勵子公司開拓外部市場、建立多個新的經(jīng)濟增長點時,應適當分權(quán)。

2.根據(jù)企業(yè)集團的不同發(fā)展階段選擇管理模式

在集團發(fā)展的初始階段,規(guī)模不大,業(yè)務較單一,從企業(yè)集團的自身能力、市場地位等角度來看,集團總部應集中資源、優(yōu)化配置、建章立制、有效監(jiān)控,盡快形成核心競爭力,公司有能力也有必要采取集權(quán)的管理體制;隨著集團規(guī)模的不斷擴大,由于多元化經(jīng)營、總部管理層能力的限制而無力集權(quán)等因素,就需要實施分權(quán)制;而當集團發(fā)展到一定階段時,分權(quán)制的弊端會使集團協(xié)同性降低,戰(zhàn)略無法得到有效統(tǒng)一實施,而且由于信息化管理水平提高,使集權(quán)成本降低,此時集權(quán)又成為了一種必要和可能。

3.根據(jù)各子公司對企業(yè)集團戰(zhàn)略的影響程度選擇管理模式

對于那些對集團發(fā)展戰(zhàn)略、核心能力、核心業(yè)務及未來發(fā)展具有重要影響的子公司,總部一般采用高度集權(quán)制。反之,對集團戰(zhàn)略影響不大的子公司,在集團公司整體政策框架下,可采用分權(quán)制,以便于提高管理效率、發(fā)揮積極性及增加市場應變能力。

4.不同企業(yè)集團領(lǐng)導的經(jīng)營理念、人格特征下的管理模式

不同的集團領(lǐng)導在經(jīng)營理念、人格特征等方面的差異,會導致領(lǐng)導風格差異。具有支配性人格、誠信危機感強的領(lǐng)導會更傾向于集權(quán)管理;反之,則更傾向于分權(quán)管理。

總之,對于不同的集團發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)集團發(fā)展的不同時期、各子公司具體情況的差異,以及企業(yè)集團不同領(lǐng)導的不同經(jīng)營理念等應采取不同的集權(quán)、分權(quán)管理模式,既不能一刀切,也不能一成不變。

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中圖分類號：F239.45 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X(2008)12-0109-02

集團企業(yè)內(nèi)部審計外包指集團企業(yè)管理層將本企業(yè)的內(nèi)部審計職能全部或部分地委托給會計師事務所或其他專業(yè)人員實施。內(nèi)部審計的外包作為集團內(nèi)部審計發(fā)展進程中的一個新動向，是集團企業(yè)理性選擇的結(jié)果，同時也體現(xiàn)了內(nèi)部審計部門與外部審計組織之間的競爭。內(nèi)部審計外包的程度一方面受一國經(jīng)濟管理和審計發(fā)展水平的限制，另一方面要通過內(nèi)部審計部門與外部審計組織的競爭來實現(xiàn)。

一、我國集團公司內(nèi)部審計的特點

隨著現(xiàn)代企業(yè)制度的建立，我國集團公司內(nèi)部審計基本走上制度化、規(guī)范化的道路，為規(guī)范集團經(jīng)營和促進集團健康發(fā)展做出了重大貢獻。但總體上看，我國集團公司內(nèi)部審計仍存在不完善、不適應形勢發(fā)展之處，呈現(xiàn)出以下特點：

(一)內(nèi)部審計獨立性較低 　獨立性是內(nèi)部審計的靈魂，是內(nèi)部審計工作的必要條件，內(nèi)部審計人員只有具備應有的獨立性，才能正確地實施審計，才能做出公正、不偏不倚的鑒定與評價。要保證內(nèi)部審計的獨立性，首先就要保證內(nèi)部審計機構(gòu)獨立，而我國集團公司普遍采取的是總經(jīng)理領(lǐng)導模式，內(nèi)部審計直屬總經(jīng)理的領(lǐng)導，有些隸屬于監(jiān)事會、副總經(jīng)理、財務總監(jiān)甚至紀檢書記，內(nèi)部審計部門與其他部門并行。此模式下使得內(nèi)審機構(gòu)一般不對同處一級的總公司財務部門及其他經(jīng)營管理部門進行審計，而只審計子公司、分公司等二級單位；即便對總公司財務部門進行審計，也因為利益關(guān)系的影響，不能客觀、真實、公正、深入地開展工作，更不能對集團總經(jīng)理的經(jīng)濟責任、經(jīng)營行為進行有力的監(jiān)督，發(fā)表真實客觀的評價，也不能及時防止重大問題的出現(xiàn)；這不僅削弱了內(nèi)部審計結(jié)果及審計建議的執(zhí)行力度，也不利于內(nèi)部審計監(jiān)督、評價與控制職能的履行。中航油集團新加坡公司巨虧事件就是一個很好的例證。中航油集團公司是中國國有大型航空運輸服務保障企業(yè)，為國內(nèi)外100多家航空公司提供航油采購、存儲和加注服務。中國航油(新加坡)股份有限公司是中國航油集團公司的海外控股子公司，2003--2004年，該公司原總裁陳久霖違反我國政府禁令，擅自從事石油衍生品期權(quán)交易，結(jié)果造成5.54億美元的巨額虧損。在此事件中，陳久霖權(quán)力過大，致使內(nèi)部審計等監(jiān)控制度形同虛設，是一個重要原因。

(二)內(nèi)部審計職能定位較低

內(nèi)部審計職能是由社會經(jīng)濟條件和經(jīng)濟發(fā)展的客觀要求決定的。隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展與完善，企業(yè)規(guī)模的擴大、分支機構(gòu)和管理層次的增多，內(nèi)部審計的職能已經(jīng)由以查錯防弊為主要目標的評價和監(jiān)督職能轉(zhuǎn)向以提高企業(yè)風險管理和內(nèi)部控制水平、完善公司治理結(jié)構(gòu)、幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)營目標為目的鑒證與服務職能。這一轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在內(nèi)部審計工作的重點上，就是從財務審計轉(zhuǎn)向以經(jīng)營活動的評價與改進為主導的經(jīng)營審計，并逐步向管理審計過渡。目前，雖然我國一些集團公司內(nèi)部審計的職能正在向鑒證和服務功能轉(zhuǎn)變，并在集團內(nèi)逐步開展了管理審計，如青島港(集團)有限公司。但從總體上看，我國集團公司的內(nèi)審仍然主要以監(jiān)督和評價為主要職能，而不是對集團管理作出分析、評價和提出管理建議，內(nèi)審工作的重心仍然集中在財務領(lǐng)域而沒有深入到集團管理與經(jīng)營領(lǐng)域。體現(xiàn)在審計項目上，內(nèi)部審計經(jīng)常開展的審計項目中有80.63％是財務收支審計，經(jīng)濟效益審計、經(jīng)濟合同審計等其他項目則較少。

(三)內(nèi)部審計力量薄弱，審計手段落后

我國集團公司內(nèi)部審計力量薄弱體現(xiàn)在兩個方面：一是內(nèi)部審計人員數(shù)量相對不足；二是內(nèi)審人員素質(zhì)不高，知識結(jié)構(gòu)單一，多為財務部門或其他部門改行而來，缺乏計算機、法律、工程技術(shù)、生產(chǎn)經(jīng)營與管理方面的知識和經(jīng)驗。我國信息化事業(yè)的發(fā)展日新月異，無紙貿(mào)易與網(wǎng)絡化管理在企業(yè)中正日益普及，許多大型的集團公司也已經(jīng)實現(xiàn)了信息系統(tǒng)的網(wǎng)絡化，這在客觀上要求集團公司的內(nèi)部審計人員必須掌握聯(lián)機數(shù)據(jù)庫、微型計算機和網(wǎng)絡的發(fā)展，能夠熟練運用計算機等輔助手段進行審計，而且集團審計部內(nèi)必須至少有一名掌握最新技術(shù)的計算機專家，此專家可以協(xié)助集團開發(fā)計算機審計軟件、培訓和幫助其他審計人員使用計算機審計軟件進行審計等。但目前，審計技術(shù)以手工處理、紙面文件或計算機處理、電子文件為主，我國集團的內(nèi)部審計機構(gòu)不僅缺乏計算機信息技術(shù)方面的專家，而且在實際審計中應用的還是傳統(tǒng)的手工測試，計算機輔助審計等先進技術(shù)應用較少。審計技術(shù)的落后，既不能緩解集團公司內(nèi)審人員人手少而任務重的矛盾，又使得一些新的審計程序難以在集團中應用，嚴重影響了集團公司內(nèi)部審計的效率與質(zhì)量，使得許多集團公司的內(nèi)部審計至今仍徘徊在對財務數(shù)據(jù)真實性、合法性的事后審計上，而不能發(fā)揮對集團經(jīng)營管理及業(yè)務過程的事前預防與事中控制作用，更缺乏對整個審計工作全過程的參與和監(jiān)督，這些因素已經(jīng)嚴重影響了集團公司內(nèi)部審計的效率和效果，不利于內(nèi)部審計職能層次的提升。

二、集團公司內(nèi)部審計外包的優(yōu)勢

集團公司內(nèi)部審計的發(fā)展是一項系統(tǒng)工程，它受到公司治理結(jié)構(gòu)的完善、公司職員特別是決策層對內(nèi)部審計的重視程度、內(nèi)部審計人員素質(zhì)等諸多因素的制約。筆者認為，內(nèi)部審計外包可在一定程度上緩解集團公司內(nèi)審發(fā)展中面臨的突出矛盾，其優(yōu)勢體現(xiàn)在以下方面：

(一)提高內(nèi)部審計的獨立性

內(nèi)部審計機構(gòu)作為公司的一個職能部門，可能直接或間接地受到管理層的影響，很難有真正的獨立性，甚至可能和管理者共同欺騙所有者。而內(nèi)部審計外包中的外部機構(gòu)與管理層沒有太大利益關(guān)系，有助于提高內(nèi)部審計的獨立性。外部審計主體根據(jù)與企業(yè)簽訂的協(xié)議開展內(nèi)部審計工作，直接接受所有者領(lǐng)導，審計的獨立性和權(quán)威性也隨之提高。從形式上看，審計主體擺脫了經(jīng)營者的領(lǐng)導，他們屬于平等的主體，他們獨立于公司的所有者和經(jīng)營者，能夠站在一個客觀公正的立場上，對公司的財務狀況進行審計，對公司的經(jīng)營管理進行評價，能夠毫無顧忌地指出公司經(jīng)營和控制中存在的漏洞，從而使內(nèi)部審計獨立性增強，審計范圍也可以涉及到管理高層的經(jīng)營決策。

(二)改善內(nèi)部審計工作的質(zhì)量

外部審計組織擁有大批管理咨詢、資產(chǎn)評估、稅務服務等領(lǐng)域的專業(yè)人才，能針對不同行業(yè)不同企業(yè)的不同審計項目選用合適的人才，他們會為了維護自身的信譽而千方百計地為客戶著想。外部審計咨詢機構(gòu)由各方面的專家組成，他

們具有先進的審計技術(shù)，優(yōu)秀的審計人員，在專業(yè)提供審計咨詢服務的過程中積累了豐富的經(jīng)驗，可借鑒吸收其他先進企業(yè)的管理經(jīng)驗，為企業(yè)出謀劃策，在一定程度上起到文化融合的作用，而且部分一流的會計公司還擁有獨特的質(zhì)量控制與保障制度。同時，外部審計組織執(zhí)業(yè)行為不僅受到法律的約束和相關(guān)部門監(jiān)管，還要受到社會公眾的監(jiān)督，為維護自身信譽，會千方百計為客戶著想，“以質(zhì)量求生存，以信譽求發(fā)展”是外部審計組織的動力和壓力。這些條件的存在都會大大提高內(nèi)部審計的工作質(zhì)量。

(三)促進內(nèi)部審計理念與技術(shù)的更新

篇（7）

山西煤炭運銷集團公司是集煤炭產(chǎn)、運、銷為一體，兼管全省地方煤炭統(tǒng)一銷售的大型企業(yè)。企業(yè)綜合經(jīng)濟實力在國內(nèi)500強中名列94 位，在全國煤炭企業(yè)居第3位，經(jīng)過20年的發(fā)展，已形成了自己獨特的發(fā)展基礎和發(fā)展優(yōu)勢，集團公司擁有資產(chǎn)總額近380億元，凈資產(chǎn)100多億元，在同行業(yè)中具有較強的比較優(yōu)勢和覆蓋面較廣的煤炭運銷組織管理網(wǎng)絡，擁有遍及全省煤炭主產(chǎn)地的運銷基礎設施。但由于集團公司是以收費為主的全民所有制企業(yè)實行公司制重組改制而來，財務管理方面存在種種弊端，只有改革和完善現(xiàn)有財務管理體制，才能適應現(xiàn)代集團公司管理的需要。

一、財務管理的現(xiàn)狀

原山西煤炭運銷系統(tǒng)作為由多層次法人組成的企業(yè)系統(tǒng)，擁有的資源分布于各層級的企業(yè)中。中間環(huán)節(jié)多，管理的鏈條長，各子、孫公司擁有相對獨立的資源配置權(quán)利。

（一）產(chǎn)權(quán)關(guān)系復雜化

集團公司內(nèi)不同類型的公司采取不同的持股方式。既有垂直持股方式，也有環(huán)狀的持股方式，還有環(huán)狀持股與垂直持股結(jié)合的方式，由此而使公司內(nèi)部產(chǎn)權(quán)關(guān)系十分復雜。

（二）財務主體過多，過于分散

全系統(tǒng)法人主體過多，造成體制不順，利益關(guān)系復雜。多頭對外，利益競爭，形成經(jīng)營過程的零散和市場的分割，弱化了企業(yè)的市場應變能力和決策運作的統(tǒng)一性。經(jīng)銷主體過多，重復設置機構(gòu)，成本、費用過大，致使噸煤費用大大高于經(jīng)銷差價，戶均盈利甚微或虛盈實虧。

（三）財務決策多層次化

集團公司母公司作為核心企業(yè)，與其下屬各級子公司分別處于不同的管理層次，各自的財務決策權(quán)力、內(nèi)容也各不相同，導致控股公司內(nèi)部財務決策的多層次化。

（四）關(guān)聯(lián)交易普遍化

集團公司內(nèi)部的母子公司之間或多或少都會存在一些關(guān)聯(lián)交易。不少關(guān)聯(lián)交易采取協(xié)議定價的形式，關(guān)聯(lián)交易使利潤在各公司之間分配轉(zhuǎn)移。關(guān)聯(lián)交易的定價成為煤炭運銷集團公司的一個主要財務控制問題。

二、理順產(chǎn)權(quán)，確立體制

煤炭運銷集團公司的財務管理制度建設，主要是集團內(nèi)部的財務控制權(quán)分配問題。財務管理體制應選擇集權(quán)與分權(quán)制即統(tǒng)分相結(jié)合的模式。在這種體制下：一是企業(yè)內(nèi)部的財務管理的重大決策均由母公司制定和部署；財務資源統(tǒng)一調(diào)配，最大限度地降低資金成本，防止財務風險；充分利用母公司的各項資源，健全機構(gòu)逐步完善內(nèi)部控制制度，有力保證母公司決策的貫徹執(zhí)行。二是各子公司可自主制定相應的生產(chǎn)經(jīng)營決策，有權(quán)對經(jīng)營活動進行控制，以充分調(diào)動其積極性；各子公司適時適地作出有效決策，有利于分散經(jīng)營風險。做到集權(quán)有道，分權(quán)有序。

為與以上財務定位相配套，根據(jù)山西煤炭運銷集團的現(xiàn)狀和特點，應構(gòu)建煤炭運銷集團統(tǒng)分結(jié)合的集中管理模式。即采用三級管理、兩級集中的管理制度建設模式：集團總部對集團二級單位采用定期集中管理模式，集團二級單位對三級單位采用實時集中管理模式，由集團總部控制預算和資金，進行績效評價。具體如下：

（一）縱向整合

按照“戰(zhàn)略決定結(jié)構(gòu)”的思想，煤炭運銷集團應壓縮為三大管理層級：集團總部一級，為戰(zhàn)略管理中心、投融資管理中心、人力資源管理中心；市級分部二級，為子集團獨立法人，為運營管理中心；市域縣級基層為三級子公司或分公司，為利潤中心。有外部股的市域內(nèi)公司原則上保留子公司。實現(xiàn)扁平化管理，不高于或盡量少設三級子公司。

（二）橫向整合

按照“消除內(nèi)部競爭，一致對外”的要求，煤炭運銷集團內(nèi)部主營業(yè)務相同的公司，按照集團內(nèi)部供應鏈（模擬市場鏈）的要求，分別以省直本級、市直本級、縣屬本級按同業(yè)務進行歸屬整合。消除內(nèi)部同業(yè)競爭、上下競爭、相互競爭。

（三）整理股權(quán)

股權(quán)包括內(nèi)部股權(quán)和外部股權(quán)。內(nèi)部股權(quán)就是集團公司組建以前的煤運系統(tǒng)內(nèi)互相之間投資及成立的股份公司，將這部分股權(quán)全部理順整合提升為集團公司的全部股權(quán)和全資公司，對這部分公司要進行整合。外部股權(quán)就是由煤運系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資控股（參股），煤運系統(tǒng)外法人投資參股（含控股）組建的公司。將這部分煤運系統(tǒng)內(nèi)的一個或幾個公司出資股權(quán)，整合調(diào)理為一個集團公司的出資及股權(quán)，但仍保留合資公司的存在。

（四）集團財務管理及會計核算方式

采用三級處理方式：二三級單位分級核算，自下而上逐級匯總財務數(shù)據(jù)，集團公司自上而下逐級布置各項財務指標、預算指標，管理和監(jiān)督財務業(yè)務。

三、創(chuàng)新機制，促進發(fā)展

當前，山西煤炭運銷集團公司正進入集團化經(jīng)營的轉(zhuǎn)型期，應全面創(chuàng)新財務管理機制，強化集團公司集中財務管理，提高發(fā)展能力和市場競爭能力。總的指導思想和原則為：一是以制度理財：制定游戲規(guī)則，不折不扣實施；二是用統(tǒng)管聚財：以財務集權(quán)為主體體制；三是抓龍頭控財：以現(xiàn)金流為中心；四是用指標管財：推行全面預算管理；五是信息化增財：建信息體系，提效增值。

（一）建立以委派總會計師為核心的對分部及子公司組織及人員管理的體制

1.集團公司應當依法參與建立子公司的治理架構(gòu)，確定子公司章程的主要條款，選任代表全體股東利益的董事、經(jīng)理等高級管理人員。

2.向全資公司委派總會計師，控股公司委派財務總監(jiān)。由集團總部向子公司委派會計人員并任命會計負責人，派出會計人員的人事、薪酬關(guān)系及考核由集團總部負責。

3.建立子公司業(yè)務授權(quán)審批制度，在子公司章程中明確約定子公司的業(yè)務范圍和審批權(quán)限。對于超越業(yè)務范圍或?qū)徟鷻?quán)限的交易或事項，子公司應當提交煤炭運銷集團公司董事會或股東（大）會審議批準后方可實施。

（二）建立以利潤集中分配和使用為核心的山西煤炭運銷集團公司財務稅收體制

1.全資子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由集團公司制定，子公司遵照執(zhí)行；控股及參股子公司的利潤分配方案和虧損彌補方案由其董事會制定，提交股東會審議通過后執(zhí)行。

2.集團公司對所屬子公司的可供分配利潤按享有的份額實行“全額分配”。（1）全資子公司可供投資者分配的利潤應全額分配，即稅后法定提留后全額上繳集團公司總部；（2）對于控股及參股子公司，煤炭運銷集團公司通過派出董事提出全額分配議案，經(jīng)子公司股東會審議通過后執(zhí)行，屬集團公司收益全額上繳集團公司總部。

3.集團公司所得稅實行依法納稅、積極籌劃；統(tǒng)一協(xié)調(diào)、分級管理。集團公司根據(jù)國家稅務有關(guān)匯總（合并）納稅政策，集團企業(yè)所得稅實行統(tǒng)一計算、分級管理、就地預交、集中清算。

4.爭取集團管理費稅前列支政策。根據(jù)國家稅務部門有關(guān)大型企業(yè)集團征收所得稅的規(guī)定，所得稅合并納稅的企業(yè)，經(jīng)省稅務機關(guān)批準核定集團公司向納入合并范圍的所屬子公司提取的集團管理費：（1）允許在所得稅前列支；（2）按比例提取的集團管理費，實行總額控制。

5.集團公司收繳子公司的利潤可用于戰(zhàn)略性投資、優(yōu)化產(chǎn)品結(jié)構(gòu)、增加企業(yè)的技改項目投資、補充子公司資本金。

（三）建立以投融資集中于山西煤炭運銷集團公司的集團公司投融資體制

煤炭運銷集團公司的對外投資，要體現(xiàn)集團總部投資中心的地位和作用。

1.山西煤炭運銷集團的對外投資：（1）以集團總部為主，分部及子公司為輔；（2）總部負責重大及戰(zhàn)略投資的決策和項目

組織，分部及子公司負責項目的建設和執(zhí)行投資；（3）對外投資要處理好總部與分部（子公司）的分工與協(xié)作配合，發(fā)揮好兩個積極性；（4）必要時，可以授權(quán)子公司一定限額的項目投資，但要經(jīng)集團公司批準。

2.集團公司總部要統(tǒng)一管理集團的對外籌融資。（1）子公司對外籌資需報集團公司審批；（2）集團公司財務部門要統(tǒng)一管

理集團公司的綜合授信額度工作，原則上實行“統(tǒng)借統(tǒng)還制”；（3）子公司籌資應首先選擇集團內(nèi)部籌集，若內(nèi)部籌資不能滿足需要，通過集團公司綜合授信借款、申請發(fā)行債券、股票等方式組合籌資；（4）凡是引起注冊資本增減變動的籌資活動，子公司應當提出方案，報經(jīng)集團公司批準實施；（5）子公司短期籌資活動可以自行決定并按集團公司規(guī)定執(zhí)行，子公司長期負債籌資活動，應當由子公司提出方案，提交集團公司董事會或股東（大）會審議通過后方可實施。

3.股權(quán)籌資管理：（1）發(fā)行股票； （2）吸收股權(quán)。集團公司的全資子公司及控股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)籌資必須報集團公司董事會審批；參股子公司發(fā)行股票和吸收股權(quán)，集團公司通過委派的董事行使有關(guān)權(quán)利。

4.集團公司統(tǒng)一組織管理集團的債券發(fā)行工作。子公司債券籌資必須報集團公司批準。

5.集團公司財務部門是煤炭運銷集團公司擔保的管理機構(gòu)。集團公司和各子公司原則上不得對集團以外的單位擔保。特殊情況報請集團公司審批。三級以下公司（含三級公司）不得對外提供擔保。

（四）建立以資金集中管理為核心的山西煤炭運銷集團公司

資金管控體制

1.集團公司實行統(tǒng)一籌資、統(tǒng)一結(jié)算、集中賬戶的資金管理模式。通過統(tǒng)一籌劃、總體平衡、全面監(jiān)控和專業(yè)管理煤炭運銷集團的資金活動，充分發(fā)揮集團的整體運作優(yōu)勢，降低資金成本，控制資金風險。

2.集團公司財務部作為山西煤炭運銷集團公司的資金結(jié)算

中心和融資中心，在做好資金結(jié)算、融通和風險控制的基礎上，應不斷提高服務質(zhì)量。 運用預算管理，對資金活動實行事前預測、事中控制、事后分析的全過程管理，確保資金運行的安全高效。

3.子公司在煤炭運銷集團公司資金集中管理的基礎上享有

本公司資金的所有權(quán)和支配權(quán)；在煤炭運銷集團公司授權(quán)下享有投資權(quán)和籌資權(quán)；應建立、健全內(nèi)部資金市場化運營機制，實行資金有償使用、有償服務。

4.煤炭運銷集團公司要建立資金結(jié)算中心。資金結(jié)算中心是集團公司內(nèi)部設置的，由母公司負責具體運作經(jīng)營，以管理、協(xié)調(diào)集團內(nèi)部各成員企業(yè)資金為主要業(yè)務的職能部門。（1）集團公司實行集中賬戶、統(tǒng)一結(jié)算的管理辦法，集中管理煤炭運銷集團的存量資金。（2）子公司的收入和支出按專門賬戶分別管理和核算，實行收支兩條線管理。

5.子公司應建立健全資金授權(quán)審批制度，明確審批權(quán)限。重大資金支出報請集團公司審批。

（五）建立以集團公司統(tǒng)一的會計核算辦法為執(zhí)行準繩的山

西煤炭運銷集團會計核算制度體系

1.集團總部應制定集團公司統(tǒng)一的財務會計制度，來規(guī)范成員企業(yè)的財務行為，統(tǒng)一集團成員企業(yè)的會計處理方法和程序，以實現(xiàn)對成員企業(yè)財務活動的有效控制。

2.2001年原山西省煤炭運銷總公司組織編寫了《山西省煤炭運銷企業(yè)會計核算辦法》，從2002年起在全省煤炭運銷系統(tǒng)的所有企業(yè)執(zhí)行，實現(xiàn)了會計核算的“五個統(tǒng)一”即：統(tǒng)一的會計政策，統(tǒng)一的會計科目名稱及編號，統(tǒng)一成本的計量與結(jié)轉(zhuǎn)方法，統(tǒng)一會計報表格式與內(nèi)容，統(tǒng)一的會計核算及財務管理軟件。按新的會計準則和財務通則要求、集團公司新體制要求，盡快重新進行修改、補充、完善和提高，還要適應財務信息化的要求。

3.為了真實全面反映集團公司的整體財務狀況、經(jīng)營成果和現(xiàn)金流量，要根據(jù)國家統(tǒng)一會計制度的規(guī)定，編制合并財務報表。（1）集團公司制定合并財務報表編制方案，明確納入合并財務報表的合并范圍。（2）集團公司可以對內(nèi)部整合、外部并購、股份劃轉(zhuǎn)等單位內(nèi)部文件進行判斷，并交財會部門負責人審核，總會計師審批。

（六）建立以固定資產(chǎn)和在建工程管理為重點的山西煤炭運

銷集團資產(chǎn)管理體系

集團公司資產(chǎn)管理包括貨幣及票據(jù)、現(xiàn)金、應收款項、存貨、固定資產(chǎn)及在建工程、對外投資、無形資產(chǎn)的管理。

1.集團公司資產(chǎn)管理總的原則是分級歸口管理和運行安全

高效。（1）分級歸口管理：集團公司及各級子公司應建立健全資產(chǎn)管理責任制，根據(jù)管理權(quán)限將資產(chǎn)的購置、保管、使用等環(huán)節(jié)的管理職責分解到各級管理層，并按照資產(chǎn)的性質(zhì)和用途，遵循“誰使用誰管理”的原則，歸屬到不同的管理部門，實現(xiàn)資產(chǎn)的全方位管理。（2）運行安全高效：子公司應建立健全資產(chǎn)出入庫、定額儲備、盤點、授權(quán)審批、賬（庫）齡分析等內(nèi)部控制制度，實行資產(chǎn)運行的安全高效。

2.固定資產(chǎn)要制定集團公司標準，建立集團公司固定資產(chǎn)購置的審批權(quán)限，固定資產(chǎn)處置包括報廢、出售、出租、對外投資、抵押、擔保的審批權(quán)限，建立固定資產(chǎn)的折舊與大修制度。

3.在建工程管理要劃清集團公司部門職責、集團公司與各子公司職責，建立分級歸口管理制度；在建工程要從項目可研、項目評估與決策立項、工程招投標與施工準備、工程施工進度控制及工程核算、價款支付、竣工驗收與財務決算、交付使用資產(chǎn)管理的流程方面，建立全程內(nèi)部控制制度。

（七）建立以全面預算管理為手段的指標管財體系

1.預算管理組織機構(gòu)及職責：（1）集團公司設立預算管理委員會，負責煤運集團全面預算管理工作，對集團公司董事會負責。預算管理委員會設主任、副主任，成員包括相關(guān)部門的負責人。（2）預算管理委員會的常設機構(gòu)設在集團公司財務部門，負責日常的預算管理工作。相關(guān)部門負責與本部門職責相關(guān)預算的編制、執(zhí)行、控制和分析。（3）子公司的預算組織機構(gòu)及職責參照集團公司設立。

2.統(tǒng)一組織、分級管理。集團公司財務部統(tǒng)一組織煤運集團預算管理工作，建立健全預算管理責任制，分級設立責任中心。將預算指標逐級分解、落實到基層責任中心。

3.全面預算。集團公司及各子公司應遵循煤運集團公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃，實行全面預算，對本公司經(jīng)營管理活動的各個方面實行事前計劃、事中控制、事后分析考核的全方位、全過程管理。

4.統(tǒng)編預算。統(tǒng)一制定財務計劃，編制各單位預算是財務集中管理的基礎。必須按照“一個單位一本預算”的要求，即各獨立公司的所有收入、支出、債務、債權(quán)、資產(chǎn)都在預算中完整反映。編制程序嚴格執(zhí)行“兩上兩下”政策，確保真實可行。

5.經(jīng)過批準后的預算，全部通過資金結(jié)算中心執(zhí)行并監(jiān)督。

（八）建立以現(xiàn)代信息技術(shù)為平臺的山西煤炭運銷集團公司

篇（8）

中圖分類號：F275 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198(2009)24-0042-02

自從1987年我國首家企業(yè)集團財務公司――東風汽車工業(yè)財務公司成立以來，財務公司從無到有，由弱到強，資金實力和經(jīng)營水平已經(jīng)今非昔比。據(jù)統(tǒng)計，截至2008年底，我國已有財務公司89家，總資產(chǎn)規(guī)模達12487億元。其中，資產(chǎn)規(guī)模最大的中油財務公司，其資產(chǎn)已近1000億元，超過中小股份制銀行和證券金融機構(gòu)。隨著規(guī)模的擴大，財務公司的業(yè)務范圍也在不斷拓展，從誕生時簡單的存貸款業(yè)務發(fā)展到目前的信貸、結(jié)算、資金集中管理、投資理財、咨詢顧問等多種類綜合性的業(yè)務體系。盡管財務公司在我國企業(yè)集團發(fā)展中所起的作用日益加大，但與國外發(fā)達國家相比，我國的財務公司尚處在發(fā)展的初級階段，在金融危機余韻未消的今天，如何加強財務公司的風險管理工作，避免重蹈雷曼兄弟、AIG和通用汽車等公司的覆轍?已成為財務學界關(guān)注的重點。

1　財務公司的職能定位

企業(yè)集團設立財務公司的目就是要憑借財務公司在財務管理、咨詢和服務上的優(yōu)勢不斷降低集團資金成本，提高集團理財收益。因此，財務公司在設立之初就應當以集團利益為日標定位自身職能。根據(jù)國外的經(jīng)驗，財務公司主要有兩類：一類是由大企業(yè)集團投資設立的，申領(lǐng)了銀行業(yè)執(zhí)照，面向全社會開展金融業(yè)務的財務公司，主要有大眾、寶馬福特、豐田、IBM、GE等I另一類是業(yè)務嚴格限制在集團內(nèi)的財務公司，承擔著為集團內(nèi)所有子公司提供全方位咨詢和財務金融方面的支持，并進行資金管理、項目和貿(mào)易融資、租賃、財務公司控制等工作。辦理集團公司全球范圍內(nèi)的結(jié)算：信貸、票據(jù)清算、外匯買賣、融資等業(yè)務。兩種類型的財務公司雖然與母公司聯(lián)系程度不同，具體的運作目標不同，但都為集團帶來了可觀的經(jīng)濟效益。根據(jù)銀監(jiān)會2004年《企業(yè)集團財務公司管理辦法》的規(guī)定，目前我國大企業(yè)集團下屬財務公司從服務功能上定位應當歸屬于第二類，其具體職能體現(xiàn)在三大方面：

(1)資金結(jié)算職能。財務公司的基本職能，一方面通過集團內(nèi)部財務網(wǎng)絡開展統(tǒng)一的內(nèi)部結(jié)算，另一方面通過和外部商業(yè)銀行網(wǎng)絡的無縫對接提高對外結(jié)算效率，加強內(nèi)部管理和控制，防止資金管理失控；此外，通過在集團內(nèi)部進行資源配置，統(tǒng)一調(diào)劑資金余缺，可以使集團調(diào)整融資規(guī)模，最大限度地提高資金運用效率I而且集團可以通過財務公司的資金調(diào)度，從更高層次上參與集團內(nèi)各企業(yè)的經(jīng)營管理，強化資本運營。

(2)金融服務職能。財務公司的主要職能。我國財務公司的金融服務職能立足于集團內(nèi)部的金融需求。主要開展投資和融資業(yè)務。一方面，財務公司通過匯集集團內(nèi)部暫時的冗余資金來培育集團內(nèi)部資金市場，降低資金成本，同時還利用發(fā)行金融債券、辦理融資租賃、進行資金拆借等形式擴大集團外都融資渠道以滿足集團多種層次的資金需求。另一方面，財務公司將內(nèi)部閑置資金對外投資，在現(xiàn)行法規(guī)的寬松業(yè)務范圍下，財務公司已涉足多個金融領(lǐng)域，通過證券投資優(yōu)化資源配置，提升集團效益，甚至配合集團戰(zhàn)略性擴張，收購或持有其他公司的股權(quán)，從而在戰(zhàn)略上為集團創(chuàng)造出優(yōu)勢。

(3)財務咨詢職能。財務公司的派生職能。作為集團資金集散池及資源配置中心，財務公司熟悉集團所屬行業(yè)的信息，了解集團各公司的財務和經(jīng)營狀況，可以有效地為集團提供決策信息和專業(yè)咨詢意見。同時，財務公司又是集團的風險顧問，憑借專業(yè)能力和信息對企業(yè)面臨的風險進行評估、監(jiān)控、預警和化解。此外，財務公司同其所屬產(chǎn)業(yè)有緊密的聯(lián)系，對產(chǎn)業(yè)特性的理解更為深刻，具備其他金融機構(gòu)不具備的專業(yè)水平。

表1通過和傳統(tǒng)結(jié)算中心的比較反應了財務公司三大職能對集團企業(yè)財務和經(jīng)營行為的貢獻。

2　財務公司的職能風險

財務公司三大職能是企業(yè)集團利潤提升的利器，但風險也就隱藏在職能效用之后。因此，有必要從職能角度分析財務公司的運營風險，以便于通過調(diào)整和管理財務公司的職能達到風險控制目的。

從職能角度看財務公司風險主要體現(xiàn)在以下方面：

2.1　信用風險

信用風險是作為結(jié)算方的成員單位不能按預期或合同規(guī)定的時間和數(shù)額金額支付應對財務公司承擔的義務而導致財務公司資產(chǎn)損失的風險。信用風險是由財務公司資金結(jié)算職能引發(fā)的，原因在于成員單位將內(nèi)外部結(jié)算中的各種不確定性轉(zhuǎn)嫁給財務公司，如果這些不確定性轉(zhuǎn)變成具體的違約行為匯集于財務公司，將可能超出財務公司的資本承受能力而引發(fā)危機。

2.2　結(jié)算風險

結(jié)算風險是財務公司在內(nèi)外結(jié)算過程中因不正確的操作流程、人員、系統(tǒng)或外部事件導致的直接或間接損失的風險。由于財務公司參與結(jié)算的業(yè)務覆蓋范圍廣泛、往來金額巨大，因此成險概率很高。結(jié)算風險即源于財務公司的資金管理職能，也和金融服務職能密切相關(guān)。不論普通業(yè)務還是金融業(yè)務，只要出現(xiàn)內(nèi)部控制缺陷、管理技能下降還是結(jié)算系統(tǒng)失效，都可能導致結(jié)算風險發(fā)生。

2.3　金融風險

金融風險是財務公司在進行集團資金融通過程中，由于金融產(chǎn)品價值變動導致其資金、財產(chǎn)、信譽遭受損失的可能性。財務公司本來就是集團內(nèi)“經(jīng)營風險的機構(gòu)”，以“經(jīng)營風險”為其營利的根本手段，因此，金融風險是和財務公司的金融服務職能伴生的。從財務公司的業(yè)務劃分，金融風險又具體表現(xiàn)為投資風險和融資風險，前者例如財務公司的過度投資傾向，后者則典型體現(xiàn)為財務公司的超額擔保行為。金融風險由于其隱蔽性強、隔離難度大，極易引發(fā)整個集團的財務危機。

2.4　流動性風險

流動性風險是財務公司在流動資金管理中由于資產(chǎn)負債的不匹配導致的償付不足的可能性。顯然流動性風險和財務公司的金融服務職能有關(guān)。財務公司資金來源主要是集團成員單位存款，具有明顯的短期性；而資金運用卻以中長期貸款為主。資產(chǎn)和負債在期限結(jié)構(gòu)上不匹配顯現(xiàn)出營運資金管理的激進傾向，一旦出現(xiàn)資金緊張時，極易引發(fā)支付危機，屆時將導致整個集團財務狀況惡化。

2.5　體制風險

體制風險是由于集團經(jīng)濟運行狀況和經(jīng)營行為的變化對財務公司安全運行所連帶引發(fā)的風險。這一風險因財務公司在行政上隸屬集團的管理并與集團存在體制依存關(guān)系形成的。從表面上看這一風險似乎是財務公司的外部風險，其實不然。財務公司是集團產(chǎn)業(yè)和金融運營的總顧問，市場的進退、產(chǎn)業(yè)的選擇、項目的評估，無一不以財務公司的咨詢系統(tǒng)為決策支持。因此，財務公司咨詢職能發(fā)揮的程度不僅關(guān)系到集團的經(jīng)營狀況，也和財務公司自身的安

危密切相關(guān)。

3　基于財務公司職能管理的風險控制措施

財務公司的職能為集團帶來了產(chǎn)融結(jié)合優(yōu)勢發(fā)揮的前提條件，也是集團風險發(fā)生的根源。風險應當從源頭遏制，因此，財務公司風險管理的有效途徑應該是通過對自身業(yè)務職能的管控，防范、規(guī)避和控制風險。

3.1　建立風險管理機構(gòu)

有效的風險管理手段應當由專門的風險管理機構(gòu)執(zhí)行。作為風險匯集點，財務公司務必建立專門的風險管理機構(gòu)。完整的財務公司風險管理組織結(jié)構(gòu)應包括董事會及其下設的風險管理委員會、高級管理層、風險管理部門和內(nèi)部稽核部門等，并使各部門切實履行職責。董事會應以戰(zhàn)略的高度和要求，重視財務公司風險管理，制定與公司整體戰(zhàn)略相一致并符合公司實際的風險管理戰(zhàn)略、政策和程序，并承擔監(jiān)控風險管理有效性的最終責任；高級管理層負責執(zhí)行董事會批準的風險管理戰(zhàn)略及總體政策，在風險的日常管理中，對董事會負最終責任，并應為風險管理配備適當?shù)娜藛T、經(jīng)費等資源；風險管理部門負直接責任，專職風險管理體系的建立和實施，擬定公司風險管理政策、程序和具體的操作規(guī)程，因此風險管理部門應保持足夠的獨立性和權(quán)威性；內(nèi)部稽核部門不直接參與風險管理，負責對公司風險管理體系運作情況和風險管理政策執(zhí)行情況進行監(jiān)督和評估，保證風險管理政策的有效制定和執(zhí)行。

3.2　完善內(nèi)部控制體系

金融行業(yè)風險防范的根本解決方案在于內(nèi)部控制體系。首先，應結(jié)合自身經(jīng)營的規(guī)模和業(yè)務特點，制定科學合理的內(nèi)控制度，完善系統(tǒng)縝密、操作性強的制度規(guī)范機制，制定內(nèi)控制度實施細則，使內(nèi)控制度形成體系，并根據(jù)情況變化不斷增加管理制度對風險點的覆蓋密度。其次，加強對各項業(yè)務的事前防范、事中控制和事后監(jiān)督，全程監(jiān)控各項業(yè)務操作流程，應遵循全面、有效、審慎、制衡原則。針對不同崗位分別制定羅列式的、簡明的業(yè)務操作手冊，涵蓋相應崗位全部現(xiàn)行的業(yè)務流程，風險點等。再者，根據(jù)∞BIT內(nèi)控框架建立完善的風險管理信息系統(tǒng)，貫穿公司各個層次、部門、覆蓋各個業(yè)務領(lǐng)域，充分利用計算機技術(shù)實現(xiàn)經(jīng)營信息快速準確的采集、傳遞和分析，為風險管理決策提供可靠的依據(jù)。以上三項內(nèi)控建議中，內(nèi)控制度是基礎，業(yè)務監(jiān)督是核心，信息系統(tǒng)是輔助，三者構(gòu)成嚴密的內(nèi)部控制體系，可以規(guī)范財務公司的正常職能發(fā)揮。

3.3　強化風險識別機制

識別風險是風險管理的最基本要求。財務公司對內(nèi)擔負所有成員單位的資金集中管理的重任，對外要同客戶、商業(yè)銀行、其他金融機構(gòu)如信托公司、投資公司、證券公司等建立長期往來業(yè)務關(guān)系。業(yè)務的多樣化和風險因素的復雜性，使得有效識別風險的難度很大。當前財務公司可以從兩方面強化風險識別：第一，充分關(guān)注結(jié)算系統(tǒng)安全。結(jié)算資金安全關(guān)系到財務公司乃至整個集團的經(jīng)營。風險管理部門應時常對結(jié)算系統(tǒng)進行測試和防范檢查，密切關(guān)注所有現(xiàn)金流信息，洞察一切可疑現(xiàn)象，排查列舉現(xiàn)有的、潛在的各種風險因素，以防范資金結(jié)算過程中的風險l第二。學習和借鑒商業(yè)銀行的做法，風險管理部門應盡快通過建立有關(guān)的數(shù)據(jù)、曲線、圖表等模擬公司未來發(fā)展的可能狀態(tài)，識別潛在的風險因素及后果，及時提供給集團決策者，建議和提供最佳的風險管理方案，以避免投融資服務以及咨詢工作中的風險。

3.4　運用新型管理技術(shù)

現(xiàn)代風險管理技術(shù)趨于計量化和模型化，增強了風險管理的準確性學性和客觀性，已總結(jié)出適合不同風險的工具類型。這些工具在金融機構(gòu)中得到廣泛運用。但財務公司要借鑒并熟練運用先進的技術(shù)和工具，還需完善和改進以下工作：一是以業(yè)務導向管理風險，根據(jù)不同業(yè)務以及同一業(yè)務不同流程的要風險，有針對性地制定風險管理策略，選擇符合財務公司業(yè)務特征的切實可行的風險管理技術(shù)和工具；二是提高對現(xiàn)有數(shù)據(jù)信息的分析、運用能力，并加快建立現(xiàn)代化的數(shù)據(jù)信息收集和處理系統(tǒng)，加大數(shù)據(jù)儲備，為先進技術(shù)和工具的有效使用提供數(shù)據(jù)保證；三是應該將定量與定性分析相結(jié)合，完善現(xiàn)有的資產(chǎn)分類管理，建立客戶評級體系，大膽利用金融衍生產(chǎn)品來降低風險。

3.5　增強自身抗風險能力

篇（9）

中圖分類號：F270 文獻標識碼：A

文章編號：1004-4914（2012）01-289-02

近年來，同煤集團在轉(zhuǎn)型跨越的道路上不斷探索、奮進，發(fā)展戰(zhàn)略由單一的煤炭主業(yè)發(fā)展成煤炭、電力兩大產(chǎn)業(yè)并舉，多種產(chǎn)業(yè)并行的發(fā)展大格局。同煤集團電力產(chǎn)業(yè)以做大做強、打造優(yōu)勢電力板塊為目標，搶抓機遇，果敢作為，穩(wěn)步推進，在項目建設、生產(chǎn)運營、經(jīng)營管理等方面進行了積極的探索，并取得了輝煌的成績。下面就結(jié)合幾年來的實踐，談談我們的體會。

一、創(chuàng)新思維促轉(zhuǎn)型

同煤集團從“十一五”發(fā)展規(guī)劃起步，在電力產(chǎn)業(yè)立項、建設等方面，傾注了大量心血，將發(fā)展非煤產(chǎn)業(yè)，調(diào)整產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)，主攻電力，構(gòu)建同煤集團大能源體系，作為集團公司的新起點，新思維，新舉措，全力做大做強電力產(chǎn)業(yè)。到“十一五”末，電力產(chǎn)業(yè)的發(fā)展凸現(xiàn)出：1、工程建設起點高、質(zhì)量優(yōu)、亮點多。塔山電廠一流的安全文明施工現(xiàn)場、軒崗電廠一塵不染的潔凈生產(chǎn)車間、王坪電廠的嚴細流程化管理，都受到了社會各界的一致好評。2、項目實現(xiàn)投產(chǎn)與穩(wěn)定并行。熱電機組自2006年投產(chǎn)以來，已經(jīng)安全穩(wěn)定運行2000余天；塔山電廠自2008年投產(chǎn)發(fā)電已經(jīng)安全運行1800余天；軒崗電廠自2010年7月雙機投產(chǎn)以來，實現(xiàn)了一次并網(wǎng)、一次通過168小時、一次進入試生產(chǎn)的良好效果。3、經(jīng)營業(yè)績穩(wěn)步提升。2010年，熱電廠發(fā)電量突破13億度，實現(xiàn)銷售收入4億元，盈利1390萬元；塔山電廠發(fā)電量創(chuàng)歷史新高，完成71.28億度，銷售收入18億元，實現(xiàn)利潤1.1億元；軒崗電廠作為新投產(chǎn)機組，完成發(fā)電量38億度，實現(xiàn)銷售收入8.3億元，盈虧持平。目前，同煤集團已擁有熱電、塔山、同華、王坪四個發(fā)電公司，裝機容量實現(xiàn)314萬千瓦，電力產(chǎn)業(yè)占據(jù)同煤集團相當比重，煤電一體的發(fā)展格局逐步形成。

在“十二五”規(guī)劃中，集團公司把電力產(chǎn)業(yè)的定位擺得更加突出；做強六大產(chǎn)業(yè)，電力是非煤主業(yè)，再建八個電力項目，電力為業(yè)推進更加強勢。

二、取勢謀遠抓戰(zhàn)略

集團公司“十二五”電力產(chǎn)業(yè)目標是1000萬千瓦，著重抓好“四個轉(zhuǎn)變”：

一是由條塊管理向集團化統(tǒng)一管理轉(zhuǎn)變。自從2010年成立電力能源公司以來，主抓高端定位：以戰(zhàn)略管理、投資管理、經(jīng)營管理和目標考核為主，以生產(chǎn)運營適度控制為輔，建立了電力公司新型的管理模式，實現(xiàn)了“六統(tǒng)一”，即：統(tǒng)一戰(zhàn)略規(guī)劃、統(tǒng)一市場布局、統(tǒng)一技術(shù)開發(fā)、統(tǒng)一資源配置、統(tǒng)一人事管理、統(tǒng)一財務管理。

二是從依靠增加資源消耗，向注重技術(shù)創(chuàng)新和提高勞動者素質(zhì)轉(zhuǎn)變。針對現(xiàn)有電廠投入產(chǎn)出比例小，盈利水平低，通過技術(shù)革新，技術(shù)改造，優(yōu)化設計等技術(shù)手段，提高企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力，將目前企業(yè)依靠增加物質(zhì)資源消耗向主要依靠科技進步、勞動者素質(zhì)提高、管理創(chuàng)新轉(zhuǎn)變，大力發(fā)展循環(huán)經(jīng)濟，推進節(jié)能減排工作，進一步增強企業(yè)市場競爭能力和可持續(xù)發(fā)展能力。

三是由煤電分離經(jīng)營向煤電聯(lián)合運營轉(zhuǎn)變。對一些區(qū)位好、與集團公司燃料供應密切相關(guān)的地方電廠，通過兼并、收購、參股等途徑，彌補電廠項目建設短處，擴大現(xiàn)有產(chǎn)業(yè)規(guī)模，解決煤炭市場一旦疲軟、銷售不景氣帶來的問題，煤與電雙拳出擊，緊密聯(lián)動，開拓更大的市場空間。

四是從重視生產(chǎn)經(jīng)營，向注重資本運營轉(zhuǎn)變。依托品牌優(yōu)勢，擴大與國內(nèi)大型電企合作，揚長避短，建設大型坑口火電和新能源發(fā)電項目，努力打造電力融資板塊，實現(xiàn)資產(chǎn)資本化。

三、科學管理增活力

以電力產(chǎn)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略為指導，集團公司借鑒電力興業(yè)先進管理經(jīng)驗，明確電力能源公司及所屬電廠之間的權(quán)限劃分與業(yè)務流程。重點是探索組織模式、合理組織機構(gòu)、明確責權(quán)劃分、完善考核體系。

一是建立合理的集分權(quán)、高效率的組織模式。按照電力能源公司目前的實際情況，公司內(nèi)部管理采取集戰(zhàn)略導向型、運營導向型、財務導向性為一體的混合型的公司組織模式，更好地達到政令的協(xié)調(diào)統(tǒng)一，便于公司統(tǒng)一進行戰(zhàn)略管理、經(jīng)營管理、財務管理等。

二是建立以子公司為主的混合型組織結(jié)構(gòu)。建立一種以資產(chǎn)為聯(lián)結(jié)關(guān)系，兼顧戰(zhàn)略、投資、預算、利潤等管理的混合型組織結(jié)構(gòu)，發(fā)揮電力能源公司職能機構(gòu)的專業(yè)管理作用，有效地進行目標管理，使各發(fā)電子公司有較強的責任感和經(jīng)營積極性，集中注意力履行自己的經(jīng)營職責。

三是建立規(guī)范的責權(quán)體系。按照可控、對等、統(tǒng)一指揮、分層決策、分級授權(quán)的原則，在明確電力能源公司及下屬企業(yè)權(quán)限劃分的前提下，通過實現(xiàn)“四種核心管理流程”，即戰(zhàn)略管理、預算管理、人力資源管理、投資管理的流程設計，制定電力能源公司戰(zhàn)略、計劃、績效及投資等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的管理制度，最后將管理制度落實到職能管理部門，變成員工的自覺行動，達到?jīng)Q策層政令暢通，管理層有法可依，執(zhí)行層行為規(guī)范，統(tǒng)領(lǐng)電力公司健康發(fā)展。

四是建立有效的以業(yè)績?yōu)轵?qū)動的經(jīng)營和管理考核體系。為確保新的管理架構(gòu)能切實有效地運轉(zhuǎn)，并促進與之相適應的行為和觀念，建立科學合理的目標體系，加大對各子公司的考核力度，同同行業(yè)具有先進管理經(jīng)驗電力企業(yè)進行對標，堅持工作與業(yè)績掛鉤，堅持生產(chǎn)與安全兼顧，逐步建立起對決策層和經(jīng)營管理層的績效考核體系，對執(zhí)行層實行薪隨效題的考核體系。

四、目標引領(lǐng)創(chuàng)一流

集團公司要求電力產(chǎn)業(yè)“十二五”末銷售收入達到230億元，再造一個新電力。為了實現(xiàn)這一宏偉目標，集團公司高層多次強調(diào)，要創(chuàng)新機制體制，著力把同煤電力打造成“管理一流、技術(shù)一流、文化一流、創(chuàng)新一流、效益一流、合作一流”的同行業(yè)先進企業(yè)，建設一支有作為、有能力的電力團隊。

篇（10）

加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，不可回避地要進行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，構(gòu)筑企業(yè)新的組織結(jié)構(gòu)。以下，就馬鋼在新的形勢下，組織結(jié)構(gòu)再造以及再造后的管理模式、方式的調(diào)整談一點認識。

1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的理解

1．1企業(yè)組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是指企業(yè)各構(gòu)成部分以及它們之間的相互關(guān)系。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是現(xiàn)代企業(yè)制度不可分割的重要組成部分。所謂現(xiàn)代企業(yè)(modenenterprise)是相對傳統(tǒng)企業(yè)而言的，指由許多不同的營業(yè)單位所組成，且由各層級經(jīng)理人員所管理的企業(yè)。現(xiàn)代企業(yè)制度其基本內(nèi)容包括三個方面，即現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度、現(xiàn)代企業(yè)組織制度和現(xiàn)代企業(yè)管理制度。而現(xiàn)代企業(yè)組織制度，具體又包含兩個層次：建立適應現(xiàn)代企業(yè)產(chǎn)權(quán)制度的法人治理結(jié)構(gòu)，是現(xiàn)代企業(yè)組織制度應首先必須體現(xiàn)的，這是第一層次的問題；接下來，企業(yè)組織制度就要研究公司內(nèi)部的組織結(jié)構(gòu)和機構(gòu)問題，這也就是本人所研究的問題。可見，現(xiàn)代企業(yè)制度的建立過程也就是現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的形成與建設過程，二者是相輔相成、相互促進的。

1．2現(xiàn)代意義上的企業(yè)組織結(jié)構(gòu)(形態(tài))是經(jīng)過漫長的歷史演變而成

真正意義上的企業(yè)組織產(chǎn)生于十六世紀至十八世紀的手工業(yè)工場。工業(yè)革命以后，產(chǎn)生了典型的直線職能組織，即u型組織，即公司總部直接指揮和領(lǐng)導各成員的經(jīng)營管理和業(yè)務活動。一次大戰(zhàn)后，事業(yè)部組織產(chǎn)生，即M型組織。通常是根據(jù)業(yè)務或地區(qū)劃分分支機構(gòu)(事業(yè)部)，與以往相比總部授予其較大的自，類似獨立的企業(yè)，總部從繁雜的日常業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策。20世紀70年代以后，出現(xiàn)了控股公司型組織結(jié)構(gòu)，即H型組織。這種組織結(jié)構(gòu)使各企業(yè)成員(子公司)保持了更大的獨立性。20世紀90年代以來，信息革命對企業(yè)組織結(jié)構(gòu)造成了很大的沖擊，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)出現(xiàn)了許多新情況。

除了上述三類典型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)模式以外，尚有其它一些結(jié)構(gòu)形態(tài)，如矩陣型、模擬分散型、多維制等等，但都是三類基本結(jié)構(gòu)的變異。而u型結(jié)構(gòu)至今仍為我國大多數(shù)企業(yè)所采用。目前，我國許多企業(yè)，包括鋼鐵企業(yè)都呈現(xiàn)向M型或H型組織結(jié)構(gòu)發(fā)展的態(tài)勢。

1．3企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整是任何大公司、大企業(yè)都必須面對的。按照結(jié)構(gòu)主義的觀點，企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是由一系列要素構(gòu)成的，而任何結(jié)構(gòu)都必須有一個中心。在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)研究中，“目標”這一要素居于核心的地位，眾多的要素就是按一定的目標組織起來的。反過來，由于其它要素并非總是最優(yōu)化的，所以它們與目標并非總是和諧的，往往影響著目標的實現(xiàn)。

2馬鋼實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)重組的必然性

我國鋼鐵企業(yè)目前正處于特殊的變革階段，為適應這場巨變，企業(yè)必須適時地調(diào)整其經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略，從而要求企業(yè)必須對包括組織結(jié)構(gòu)在內(nèi)的內(nèi)部體制和機制進行調(diào)整和創(chuàng)新。這種調(diào)整同樣源于兩方面的因素：

2．1環(huán)境因素．

宏觀經(jīng)濟形勢的發(fā)展(尤其是加入WTO，與世界經(jīng)濟接軌)逼迫各行業(yè)企業(yè)盡快確立新的發(fā)展戰(zhàn)略、調(diào)整組織結(jié)構(gòu)，規(guī)避經(jīng)營風險，在競爭中取得領(lǐng)先地位。

2．2自身發(fā)展因素

馬鋼組織結(jié)構(gòu)重組或者說調(diào)整，就是源于對理論命題的認同而提出來的。

1993年是馬鋼組織結(jié)構(gòu)的一次劃時代變革馬鋼集團化改革、控股公司構(gòu)架、母子公司體制建設等都是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的探索和具體實踐。

3馬鋼組織結(jié)構(gòu)衍變和趨向

上述分析表明，馬鋼組織結(jié)構(gòu)需要與時俱進不斷調(diào)整。

3．1分立化是企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模、受內(nèi)外各種因素影響而實施組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的一種趨勢，國外是這樣，國內(nèi)企業(yè)也是這樣。當然，分立是有原則的，企業(yè)并不能為分立而分立。分立實際上是一個企業(yè)分權(quán)化的過程。集權(quán)與分權(quán)，有許多尺度需要把握，涉及眾多因素。一般來講應考慮因素主要有：決策的重要程度；被分立單位主管的能力；企業(yè)規(guī)模；企業(yè)內(nèi)外條件的穩(wěn)定性、企業(yè)政策一致與多樣對下屬單位進取心的影響；企業(yè)管理哲學；企業(yè)內(nèi)部控制力的強弱等等。

3．2對照這些原則，馬鋼兩公司都已經(jīng)基本具備進一步分立的條件

(1)馬鋼集團公司應積極構(gòu)筑母子公司體制，逐步由目前融生產(chǎn)經(jīng)營和資本經(jīng)營為一體的混合型向純粹資本經(jīng)營型控股公司模式轉(zhuǎn)變，形成資本經(jīng)營格局。

在管理體制上，馬鋼集團公司應在已有的基礎上，加快完備投資決策中心、利潤中心和成本中心三個管理層次的建設。

投資決策中心。要總結(jié)幾年的實踐經(jīng)驗，以資本經(jīng)營和宏觀管理為目標，盡快確立控股公司的運營體制。

——馬鋼集團公司近兩年主要從事資本經(jīng)營，對授權(quán)經(jīng)營的國有資產(chǎn)(包括國家授權(quán)行使的股份公司國有股股權(quán))承擔保值增值責任，基本不再直接從事生產(chǎn)經(jīng)營活動。但真正意義上的資本運作和整個馬鋼集團的資源優(yōu)化配置工作需要進一步加強。

——馬鋼集團公司通過《全資子公司管理通則》等，積極探索多種途徑賦予子公司享有的出資者的權(quán)利，即資產(chǎn)受益權(quán)、重大決策權(quán)、選擇管理者的權(quán)利，并適應形勢的發(fā)展，區(qū)別不同子公司的情況，運用了經(jīng)濟、法律等多種手段對子公司進行管理和協(xié)調(diào)。下一步，應該在強化控制上進行積極探索，既要割斷與子公司除產(chǎn)權(quán)外的其它聯(lián)系，又要保證出資的安全并且又有穩(wěn)定和合理的回報。馬鋼集團公司要進一步落實財務、資金稅費、保險、對外投資的管理，保證集團整體利益的不受損害。

利潤中心。馬鋼集團公司在近兩年實施子公司運作的基礎上，應不斷總結(jié)對子公司的管理模式。真正落實：

——逐步推行對子公司以出資額為限承擔有限責任。同時解除目前馬鋼對子公司職工的無限責任。

——各子公司以自主經(jīng)營、自負盈虧、自我發(fā)展、自我約束為原則，切實按市場規(guī)則，規(guī)范運作。

——新的形勢下，對子公司要進行產(chǎn)權(quán)多元化改造，改變一股獨大的狀況，引入其它資本，推進子公司分立，強化子公司的自我約束。

——馬鋼集團公司內(nèi)部各子公司、馬鋼股份公司各單位(子公司、分公司、事業(yè)部)之間，通過進一步理順價格體系，建立公平競爭機制，形成內(nèi)部有約束的經(jīng)濟關(guān)系，實行市場化運作。

成本控制中心。馬鋼集團公司各分支機構(gòu)，全資、控股子公司下屬的分支機構(gòu)，馬鋼股份公司下屬生產(chǎn)輔助、費用單位等，在最大限度地降低成本的同時，要順應馬鋼組織結(jié)構(gòu)進一步發(fā)展的要求，逐步推進分立化，進行公司制改制，建立新體制、新機制。

(2)馬鋼股份公司可考慮按三個中心調(diào)整內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，實行獨立運作。

馬鋼股份公司也應逐步向投資決策中心轉(zhuǎn)變；鋼鐵主體實行集中一貫管理，逐步按工序或按區(qū)域形成事業(yè)部，成為利潤中心；輔助單位全部實行資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營，條件成熟時，依法改制為具有獨立法人地位的有限責任公司，成為利潤中心。為鋼鐵生產(chǎn)服務的供應、能源、經(jīng)貿(mào)等，全部與生產(chǎn)主體之間全部建立市場關(guān)系。

馬鋼股份公司全面實施組織結(jié)構(gòu)改革后，要保持獨立運作，但機關(guān)職能要大幅下沉，機構(gòu)應盡量精減；對輔助單位可按資產(chǎn)授權(quán)經(jīng)營、模擬子公司運作，鋼鐵主體和供應、能源、經(jīng)貿(mào)等部分可按“三個中心”模式進行總體設計，分步實施。力爭通過內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，實現(xiàn)效益最大化、管理扁平化的目標。同時，也為實現(xiàn)主輔分離、精干主體和資產(chǎn)重組準備條件。

4組織結(jié)構(gòu)重組后馬鋼管理模式和管理方式的相應調(diào)整

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)調(diào)整與管理模式、管理方式變化是二項對立的關(guān)系，一方面，一定的組織結(jié)構(gòu)要求一定的管理模式、管理方式與之相匹配，不相匹配的管理會影響組織結(jié)構(gòu)功能的有效發(fā)揮；另一方面，管理模式、管理方式的進步和創(chuàng)新會影響或推動組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，因為，一種先進的管理模式總是需要通過合適的組織結(jié)構(gòu)來體現(xiàn)和發(fā)揮作用的。從長遠發(fā)展角度出發(fā)，應強化戰(zhàn)略管理——調(diào)整和確立馬鋼在新的歷史背景下的發(fā)展戰(zhàn)略；集中馬鋼內(nèi)外的力量研究支撐新的發(fā)展戰(zhàn)略的配套管理模式和方式；亟待研究和確立的是：

篇（11）

隨著煤炭企業(yè)政策性資源整合的全面實施及可持續(xù)發(fā)展理念的進一步深入，煤炭企業(yè)經(jīng)營發(fā)展戰(zhàn)略受到內(nèi)外部環(huán)境的影響不斷調(diào)整和轉(zhuǎn)型，煤炭集團企業(yè)發(fā)展面臨階段性的經(jīng)營管控危機。

一、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機產(chǎn)生的原因

煤炭企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大、經(jīng)營方式的調(diào)整、經(jīng)營考核政策的變化是經(jīng)營管控危機凸顯的重要影響因素。

首先，煤炭企業(yè)轉(zhuǎn)型跨越發(fā)展是依靠煤炭主產(chǎn)業(yè)進行產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型和規(guī)模擴大，隨著內(nèi)外部政策資金和同行業(yè)競爭環(huán)境的變化，煤炭企業(yè)的大集團管理模式已成定式，經(jīng)營規(guī)模的擴大帶來就業(yè)人數(shù)、經(jīng)濟規(guī)模、生產(chǎn)能力的擴大、統(tǒng)一集中管控與以資本為紐帶的母子公司管控之間的矛盾尤顯突出。

其次，煤炭企業(yè)提出一系列基數(shù)增長制、授權(quán)經(jīng)營制、項目管理制、投資回報制等經(jīng)營考核政策的變化，促使各級分子公司短期內(nèi)經(jīng)營項目點多面廣，管理方式和管理制度走樣，以集團價值和集團利潤分配為核心的價值目標扭曲，責任追究制度和秩序責任制度落實不到位的問題較為突出。

最后，煤炭企業(yè)隨著國有企業(yè)改革改制的深入推進，公司治理模式和內(nèi)部管理體制基本建立，逐步擺脫應當由政府和社會承擔的教育、醫(yī)療、后勤保障等社會職能，實現(xiàn)了市場競爭主體地位的確立，經(jīng)營方式實現(xiàn)了專一化、多元化、市場化。圍繞煤炭主導產(chǎn)業(yè)實現(xiàn)煤化工、煤鋁電、煤機制造、服務貿(mào)易等相關(guān)的產(chǎn)業(yè)延伸和循環(huán)經(jīng)濟園建設，必然會出現(xiàn)專業(yè)管理人員缺乏、管理模式和經(jīng)營理念上的沖突，企業(yè)文化的融合認同低等，直接影響管控能力的提升。

二、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機的具體表現(xiàn)

（一）經(jīng)營管控基礎松散，管控能力弱

由于煤炭企業(yè)在政府的資源整合指導下，加大煤炭兼并重組力度，不同性質(zhì)、不同管理方式的煤炭企業(yè)融入企業(yè)集團的快速發(fā)展步伐中，管理的方式差異大，管理區(qū)域范圍跨市、跨省、遍布全國，職工素質(zhì)素養(yǎng)層次不齊，企業(yè)跨越發(fā)展認同度低，安全隱患較大，集團公司直接管理的難度和管控的力度越來越弱，部分煤炭企業(yè)設立專業(yè)公司、區(qū)域公司進行安全責任主體和利潤控制主體分級管理，實行分區(qū)域監(jiān)管機制，但事實上存在點多面廣，信息化程度低、組織機構(gòu)重復設置等問題，集團的管控戰(zhàn)略無法在專業(yè)公司、區(qū)域公司和分子公司之間順暢流轉(zhuǎn)，造成了企業(yè)無管控基礎，無支撐決策與授權(quán)體系和無法高效高速運轉(zhuǎn)。再加上管理人員對跨越發(fā)展的不適應，工作作風漂浮，現(xiàn)場管理松懈、管理制度化流于形式，出現(xiàn)安全事故頻發(fā)、現(xiàn)場管理混亂的現(xiàn)象較為突出，甚至直接影響企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營。母公司對子公司的治理因為信息不對稱，考核不到位，出資人利益無保障，出現(xiàn)成本，所以治理問題突出或只做宏觀決策，而運作的時候需要的中微觀決策可以扭曲宏觀決策。因此，煤炭集團企業(yè)的多層次治理都流于“三會一層”職位的調(diào)整表面，導致整個經(jīng)營管控基礎松散，管控能力先天缺失。

（二）主體間經(jīng)營利益沖突，團隊意識松懈

煤炭企業(yè)集團公司的跨越發(fā)展和管控體系、管理體制的建立和完善，實現(xiàn)了公司做大做強的基礎和平臺，達到了企業(yè)發(fā)展的階段性目標和價值取向，形成了集團公司的核心價值觀：追求企業(yè)價值最大化，即追求為股東、用戶、員工、社會及其他利益相關(guān)者持續(xù)不斷地創(chuàng)造價值，促使各利益相關(guān)者協(xié)調(diào)平衡、共同發(fā)展，使整個供應鏈價值最大，最終實現(xiàn)企業(yè)價值最大化。但在專業(yè)公司、區(qū)域公司的組織架構(gòu)和分子公司的內(nèi)部管理運行中，作為責任主體中心和成本核算中心、生產(chǎn)經(jīng)營中心的價值管理取向不能與集團管控的價值取向同向，同時由于國有煤炭企業(yè)長期引導企業(yè)及其各職能部門都以為企業(yè)創(chuàng)造價值作為工作的根本出發(fā)點，堅持所有工作以價值創(chuàng)造作為評判標準。部分企業(yè)集團出現(xiàn)的分子公司職工分配利潤卻不上交集團利潤分配的利益沖突加大，在具體的目標實施中玉集團既定的戰(zhàn)略目標變向，管理層之間的團隊建設和分子公司的基層團隊建設力不從心，職工參與企業(yè)管理的民主性和積極性削減，主動性思考性合作性的團隊意識松懈，使經(jīng)營管控的問題成為管理層的突出影響因素。

三、煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機解決途徑及舉措

煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機的產(chǎn)生，一方面影響企業(yè)的安全生產(chǎn)形勢，管理稍有松懈，就會出現(xiàn)不可估量的安全事故，嚴重影響企業(yè)的安全發(fā)展戰(zhàn)略的實施。另一方面出現(xiàn)了企業(yè)經(jīng)營管理項目點多、面廣、利潤薄，部分項目無人管、管不好、管不了，管控無核心競爭力等具體問題，不僅影響企業(yè)的經(jīng)營利潤，損害投資者的利益，而且?guī)碜庸九c母公司之間利益的沖突和管理的阻力加大。為科學合理解決煤炭企業(yè)集團經(jīng)營管控危機，采取積極的應對策略和危機解困辦法，化危為機，突破主要矛盾帶來的消極因素，推動煤炭企業(yè)有序發(fā)展。

（一）選擇經(jīng)營產(chǎn)業(yè)主渠道，走好主業(yè)選擇、重組和整合以及清理退出三步棋

煤炭企業(yè)經(jīng)營行業(yè)和產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型勢在必行，資本運作也必將作為企業(yè)做優(yōu)做久的長遠戰(zhàn)略合理掌控，因此，在市場運作時，就主業(yè)選擇要劃分業(yè)務板塊。注意符合企業(yè)實際；符合中央企業(yè)的身份，規(guī)模不大、層次不高最好不要進入；有足夠的發(fā)展空間，門檻高，要發(fā)揮規(guī)模經(jīng)濟效益。重組和整合要打破原有的企業(yè)邊界，進行資源重組，消除集團內(nèi)部企業(yè)的互相競爭，重組的深度越大，效果越好。而清理退出則是要退出非主業(yè)、困難企業(yè)以及三級以下的子公司。在此基礎上，建立集團管控體系，主要包括減少管理層次、加強內(nèi)部審計、建立財務和會計集中控制制度、防范投資風險、防范法律風險、建立目標考核獎懲體系、做好母子公司體系建設等七項內(nèi)容。

（二）構(gòu)建合理的管理體制機制平臺，完善規(guī)范公司法人治理結(jié)構(gòu)

隨著煤炭企業(yè)改革改制步伐的推進，公司制模式已經(jīng)成為集團管理管控的主要模式，以實現(xiàn)企業(yè)集團和分子公司及專業(yè)公司、區(qū)域公司的分級管理模式已經(jīng)形成，但集團管控模式要研究三個變量對集團管控的影響：一是集團的組織管理體制，集團的組織管理體制是母子公司制還是總分公司制，不同的組織管理體制對集團人力資源的需求不一致；二是集團總部的定位不同，對人力資源的管控模式也不同；三是企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展階段不同，集團管控特點也不同。煤炭企業(yè)集團管控模式要反映這三個變量因素的共同價值訴求。

煤炭企業(yè)集團積極構(gòu)建以集團公司的戰(zhàn)略指導中心、專業(yè)公司區(qū)域公司的責任主體、利潤控制中心、子公司及二級公司的生產(chǎn)經(jīng)營和成本核算中心的掛空體系，加強對公司治理結(jié)構(gòu)的“軟”“硬”結(jié)合體系新思路。“硬“即對專業(yè)公司的責任主體和董事會職權(quán)的合理授權(quán)和強化集團公司對分子公司的監(jiān)督檢查，構(gòu)建具有權(quán)利空間彈性、責任主體明確的高質(zhì)高效組織結(jié)構(gòu)分層架構(gòu)。”軟“即對合力的公司管控架構(gòu)通過分權(quán)完善運作制度和權(quán)力分配履職能力考核機制，如部分煤炭企業(yè)實行的基數(shù)增長制、授權(quán)經(jīng)營制等，實現(xiàn)專業(yè)化管理和科學化的考核監(jiān)督機制。

煤炭企業(yè)的兼并重組和規(guī)模擴大，一方面可以通過收購兼并或投資控股等形式形成資本控制的諸多子公司，也可以自己全資設立一些分公司或子公司（至于是設立母子公司還是總分公司往往與稅收優(yōu)惠政策相關(guān)）。不過，無論是以母子公司為架構(gòu)的企業(yè)集團還是以總分公司為架構(gòu)的大型公司，國企集團母公司的存在價值必須為分子公司提供有價值的活動。以實現(xiàn)企業(yè)的核心價值和同向的價值取向為前提，確定母公司對子公司的管控模式，以及如何引導集團的戰(zhàn)略，使集團公司達到戰(zhàn)略協(xié)同，使集團利益最大化。實施煤炭企業(yè)集團戰(zhàn)略管控型：企業(yè)集團要有頭腦，專業(yè)公司和區(qū)域公司及二級公司也必須有頭腦。集團總部的規(guī)模必須精簡壓縮，平衡各企業(yè)間的資源需求、協(xié)調(diào)各下屬企業(yè)之間的矛盾、推行“無邊界企業(yè)文化”，高級主管的培育、品牌管理、最佳典范經(jīng)驗的分享。同時要落實科學的管理方法與手段、制定和完善嚴格且公平的管理制度、創(chuàng)新企業(yè)管理科學的管理體制、機制創(chuàng)新；如部分大型煤炭企業(yè)實行專業(yè)公司和區(qū)域公分區(qū)域監(jiān)管、分行業(yè)監(jiān)管、化工局、地產(chǎn)集團、四大煤炭區(qū)域公司、中小企業(yè)集團等實現(xiàn)管控模式的創(chuàng)新。

（三）打造高績效的經(jīng)營管理團隊、實施項目精細化管理

煤炭企業(yè)要從本質(zhì)上杜絕和改善經(jīng)營管控危機，必須實現(xiàn)之下而上的職工素質(zhì)提升和團隊建設，實現(xiàn)員工和團隊之間的自主性、合作性與思考性，構(gòu)建價值目標取向一致的目標價值。要破解企業(yè)集團職工人數(shù)增加、專業(yè)人員和行業(yè)管理人員能力較弱、操作技能人員短缺的實際困境，企業(yè)集團的經(jīng)營管控必須在以人為本理念的滲透中在團隊建設上不斷創(chuàng)新。

第一，企業(yè)要長治久安，穩(wěn)步發(fā)展，需要建立一支人才階梯隊伍，確保在企業(yè)跨越發(fā)展中有一批訓練有素、經(jīng)驗豐富、善于自我激勵的優(yōu)秀人才接任未來的重要崗位。實現(xiàn)組織結(jié)構(gòu)的扁平化、科學規(guī)劃職工職業(yè)生涯規(guī)劃和干部培養(yǎng)制度化模式的特點。另外要求總經(jīng)理直接領(lǐng)導團隊，以實現(xiàn)信息溝通及時、準確、問題解決快，提高工作效率；職能團隊直接服務到團隊，從而加快服務速度，提高效率；監(jiān)控人員深入現(xiàn)場，加強指導和服務，實現(xiàn)管理的管、監(jiān)分離，公司的控制力增強；團隊對接客戶，實現(xiàn)快速解決問題，提高服務質(zhì)量和用戶滿意度；實現(xiàn)團隊管理，從而增強員工的主觀能動性，提高公司的整體素質(zhì)，將管控危機在員工的自覺行為和本質(zhì)安全性煤礦企業(yè)的建設中發(fā)揮積極的作用。

第二，針對企業(yè)集團項目多、盈利點少、競爭優(yōu)勢面和行業(yè)特色面缺乏的管控現(xiàn)狀，企業(yè)集團對于再建和將建的項目嚴格實施投資約束機制和造價管理體制，堅持集體研究、上報審批、審計評估等程序，建設項目任務書，項目法人負責制、工程結(jié)算誰制度等項目管理精細化的目標和舉措，以生產(chǎn)精益化、管理精細化作為管理管控的新平臺，實現(xiàn)煤炭企業(yè)管控危機在管理體制機制的科學指引下實現(xiàn)管理的科學性，化解經(jīng)營管控危機的影響。

總之，煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機必須以實現(xiàn)煤炭產(chǎn)業(yè)化經(jīng)營為目標的體制機制改善，突出公司治理結(jié)構(gòu)的充分授權(quán)和分權(quán)，實現(xiàn)公司內(nèi)部的一致的價值取向，使煤炭企業(yè)的經(jīng)營管控危機在煤炭資源市場整合和政府職能轉(zhuǎn)型的形式下，迅速轉(zhuǎn)化為發(fā)展機遇，實現(xiàn)煤炭企業(yè)的宏偉戰(zhàn)略目標。

參考文獻：

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