生產企業成本管理大全11篇
時間：2023-09-04 16:31:08緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇生產企業成本管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。
篇（1）
【關鍵詞】
0 前言
客觀來講，生產企業成本的高低，直接同企業生存與發展密切關聯。因此，加強企業成本管理至關重要。企業要更好地實現其經營目標，就必須對成本管理過程中所遇到的重大問題進行強化控制。筆者認為，在當前變化多端的經濟環境下，企業應樹立成本系統管理的觀念，將企業的成本管理工作視為一項系統工程，強調整體與局部，對企業成本管理的對象進行全方位的管理。
1 企業管理者要加強企業成本管理意識
筆者認為，企業管理者作為企業發展的掌舵人，首先要樹立企業成本管理的系統觀念。結合當前信息時代信息傳播速度的加快，企業的管理觀念必須要結合時代和市場環境的變化換代、更新、升級，保證企業緊跟時代脈搏，形成自身的核心競爭力，在市場上占有一席之地。
以我們煤炭企業為例，由于商品的特殊性和宏觀調控等因素，導致煤炭企業產品在市場上具有相當強的競爭力，這樣一來，煤炭企業的成本管理就不能再局限于產品的生產過程，而是應當將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的態勢分析，以及產品的設計，向后延伸到客戶的使用、維護及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應嚴格、細致地進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，企業和產品是否實現良好的發展與企業的運營模式和理念息息相關。
除了上述這些，筆者認為，企業管理者還應當不斷豐富和完善自身的知識體系，樹立新型的成本觀念。改變“成本控制只是財務部門的事”的錯誤認識，通過企業的宣傳欄、報刊，懸掛橫幅等各種途徑對全體干部職工進行宣傳教育工作，引導他們學習成本知識，提高全體員工的成本意識，使全體干部職工清醒地認識到，在保證質量要求的前提下，各企業產品之間的競爭實質上是產品成本競爭，在價格、市場需求、成本、個性需要、銷量等影響的幾大波動要素中，企業控制成本這一環節才更具有主觀自主性。因此，成本控制工作的好壞直接影響企業的經濟利潤和員工的自身利益，必須要樹立符合現代企業發展的成本控制觀念。
2 完善成本管理相關的規章制度
對于當代企業和員工而言，照本宣科沿用計劃經濟年代的一些管理制度已經能很好地滿足當代企業管理的需要。筆者認為，就企業成本管理工作而言，明顯不符合管理實際的規定和條款應及時予以修正和廢除，對于部分不符合實際情況的管理規定或條款應及時加以修改。成本控制體系能否得到很好落實，取得預期效果，關鍵在于制度落實的可行性。
在實際工作中，相關管理部門可以在修訂各類各種物資消耗額的同時，進一步修訂完善經營責任成本費用考核指標，完善成本費用支出控制的約束機制。把成本費用作為與個人工資捆綁的內容之一，在定額包干的基礎上，按月逐級考核，每月無論什么原因，凡超支的部門、車間，依照對其設置工資的額度，按照制度規定核減工資。次月再進行分析，增強成本費用支出控制的剛性約束。
3 責任到人，保證制度落實
責任意識是一種覺悟，一種認識，一種從根本利益出發的自覺性。企業干部職工責任意識的養成，不能單純靠培訓，也不能單純靠制度，要真正從企業的體制和管理機制人手，建立有利于干部職工樹立責任心的利益體系，同時加強培訓教育工作，輔之以規章制度，形成一個人人必須盡職盡責的氛圍。
從具體實施來看，筆者認為，應當以責任成本為中心。企業管理者首先要起好領頭作用，從部門到科室，從科室到車間，從車間到員工，層層落實成本控制責任，環環相扣，明確各小組的職權范圍和生產經營管理活動的內容，衡量責任目標考核范圍，核算和記錄實際報告的匯總，以便日后查詢。對于責任成本要按月進行核算計量，可采用成本計算法加強成本控制。具體做法如：可以梳理各員工、主任、科長、廠長為代表的小組，挑選出最出色的小組，給予嘉獎，并樹立他們為榜樣，不斷激勵著各小組之間競爭與進步。
4 加強內部審核工作力度
企業經營發展的關鍵在于利潤，企業各項環節中所支出或回籠的資金都可以通過“內部信用卡”核算方式和準確測算“內部信用卡”上的有權支出數來具體統計。前者是一季度成本費用按照生產任務及設備維修工作量分配到各科目，再到各科室、車間、班 組、個人后，由計劃員登記“內部信用卡”（類似銀行的儲蓄卡）交給科目負責人。這樣做到由原來的“先花錢后算賬”變為“先算賬后花錢”，實現真正意義上的成本費用過程控制。
后者是財務科與各職能部門對各小組深入細致的調查，編制明年的成本費用預算，上交上級部門，開會研究預算的可行性。第二年年初，根據下達的財務計劃，在確保目標成本和節能降耗計劃完成的情況下，結合總預算情況，把成本費用層層承包。層層分解到各科室、車間、班組及個人登記到各自的“內部信用卡”上，形成所有干部職工都參與成本控制工作的局面。
5 建立成本費用控制氛圍和體系
成本費用控制組織體系是全面貫徹落實成本費用計劃的保障。要按照統一領導為主導，分級歸口管理的原則，建立有條理、成本低、高效率的成本費用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態機制，做到事事有人管，人人有專責。
篇（2）
經過多年不斷的發展，在我國混凝土生產行業已經日漸成熟，行業之間存在的市場競爭十分嚴峻，混凝土企業的利潤空間越來越小，企業的經濟效益也逐年下滑，在這個時候決定著企業盈利能力大小和競爭強弱的不再是產量而是企業的成本管理水平的高低。因此，如何做好混凝土生產企業的成本管理與控制，對于企業的生存與發展具有重要的戰略意義。
2.研究目的和意義。
為適應社會主義市場經濟的快速發展，現代企業正在逐步的建立和完善企業的各項管理制度，而成本管理已經成為了現代企業所關注的重點問題，因此對現代成本管理的研究，是一項十分有現實意義的問題。隨著混凝土生產市場競爭的日趨激烈，過去的高利潤時代已一去不復返。面對這樣的大形勢，混凝土生產企業需要苦練內功，對生產經營各環節的成本控制進行加強，通過采用加強內部管理的方式來減少各種成本流失，達到控制成本、提高效益的目的。
二、混凝土生產企業成本構成特點及問題分析
1.混凝土生產企業成本構成特點。
本文以作者所在的混凝土生產勞務輸出企業作為研究對象，詳細的對混凝土生產企業的成本管理進行了分析。現今混凝土生產及供應市場主要分為兩種形式，分別是商品混凝土和混凝土勞務輸出兩種形式。商品混凝土是指具有研發、生產能力的企業利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，自購建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以商品混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式?；炷羷趧蛰敵鍪侵覆痪邆浠炷僚浜媳妊邪l能力的企業，利用自有的生產經營設備，根據合同的約定，采用工程項目部提供的建筑材料，進行加工生產、輸送混凝土，并將生產的產品以混凝土形式提供給工程施工現場的專業化生產形式。本文作者所在的就是專業化的混凝土生產勞務輸出企業。混凝土生產勞務輸出企業的生產經營會受到建筑工程的施工作業進度的影響，存在著生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點。在成本管理和核算上，其和商品混凝土相比有很多共同點，也有很多不同點。其主要成本構成有很多獨特性，因此，只有對這些成本管理控制要點加以熟悉，在今后的管理中，我們才可以有的放矢，有效的管理和控制成本實施。
2.混凝土生產企業成本管理中存在的主要問題。
本文作者所在公司成立運營已經有四年多，在運營過程中雖然取得的成績不錯，但是同樣的也有很多問題和不足存在，具體概括為以下幾點：
2.1成本管理主體缺失、溝通不暢。成本管理體系是個全員參與的體系，但是管理者經常會有一種錯誤的認識，他們在潛意識中將成本管理看成是財務和成本管理人員等少數管理人員的責任，而與車間、部門、班組的職工等生產者無關，這樣就造成了管成本的不懂生產，懂生產的不懂成本的怪相發生，廣大職工在進行生產時對于成本控制無從下手，搞不清楚什么樣的成本該控制，什么樣的方法可以控制成本等，只是盲目的生產，對于是否浪費毫無關心，成本意識淡薄。而企業的管理者沒有廣大職工的共同參與去控制成本很難真正取得成本管理成效。
2.2人力資源浪費嚴重。企業內部人員分工過于精細，會使得企業的管理變得更加復雜，會造成企業管理的協調成本大大增加，這不僅是對人力資源的嚴重浪費，嚴重降低了企業管理的效率，而且增加了企業管理費用，給企業造成了直接經濟損失。另外，分工過于精細，造成了協作環節的增加，各方面信息的傳遞在一些非必要環節滯留時間過多，最終使得信息在一定程度上失真，大大降低了信息及時性的重要作用，同時在信息反饋上難度也要比快速獲得信息增加。這些不利因素對于企業的決策很可能加大其失誤概率，導致企業管理的失誤成本增加。
2.3機械設備成本控制乏力?；炷辽a離不開機械設備，所以企業注重于設備的投入和修理，卻忽略對設備的日常保養，使本來通過保養就可恢復的零件趨于報廢，不僅增加了成本也給維修工作帶來了較大的困難，造成了不必要的浪費。另外由于混凝土生產企業的生產經營與工程現場的施工進度密切相關，具有生產周期不穩定，生產波動大，產量不均衡的特點，容易導致設備的“忙閑不均”現象，在實際控制中經常出現由于沒有進行嚴謹的規劃而造成機械設備配置的浪費，無形中增加了設備成本。
2.4混凝土燃油成本高，不易控制。燃油在整個混凝土生產，乃至整個項目施工中起著血液一般的關鍵作用，我公司燃油成本在混凝土生產成本中約占15%的比例。面對一直居高不下的油耗，既能保證項目的混凝土供應，又能降低油耗成本的雙贏目的成了關鍵。
2.5管理粗放，缺少對駐外攪拌站的有效管理和成本控制手段。由于外派攪拌站分布在全國各地，距離公司本部較遠，且隨著生產規模的擴大，駐外工點會越來越多，我公司駐外站點最多時候達13個，如果沒有一套合理、有效的管理機制，勢必造成控制乏力、信息傳遞失真，進而導致成本無法控制。
三、混凝土生產企業成本管理控制措施探討
針對混凝土生產企業在成本管理中存在的諸多問題，我公司在對問題時行透徹分析的基礎上采取了一系列有針對性的控制措施如下：
1.實行全員成本管理，疏通成本管理溝通環節。
目前有不少的混凝土生產企業領導和管理人員不懂成本，這種情況在我們單位也尤為突出，因此他們制定的生產計劃、采取的措施、機械設備的配置等決定對成本的影響不能做到心中無數。所以，成本管理首要的工作是提高全體員工對成本管理的認識，增強成本觀念，貫徹生產與成本結合的原則，向全員進行成本意識的宣傳教育，培養全員成本意識，變少數人的成本管理為全員的成本管理。企業應該高度重視成本專業人才的培養和使用，采取積極有效的措施，舉辦各種類型的成本管理培訓班，借以提高成本管理方面的專業知識。在企業內部形成員工的自主管理意識，改變通常的靠懲罰、獎勵實施外在約束與激勵的機制，實現自主管理。
2.注重人才培養，積極推行績效工資管理。
注重培養一專多能的“多面手”人員，如鼓勵攪拌機操作人員學習操作裝載機，培養有潛力的員工學習電工和鉗工方面的知識，攪拌站站長和調度不僅會管理，還要會車輛操作，必要時都能頂得上。這樣既節約了人工成本，也滿足了現場的施工生產。實行績效工資考核制度，使員工的收入與產量、成本、綜合考核指標等完成情況進行掛鉤，從而實現了多勞多得的制度。如混凝土攪拌運輸車司機的工資由基本工資、效益工資、油耗節余等組成，基本工資固定，效益工資與產量直接掛鉤，油耗針對不同的攪拌車百公里油耗，加減合理損耗實行包干控制。通過績效工資的考核，可以體現風險利益共存。
3.合理配置機械設備，建立標準化的維護和保養制度。
在工程項目上馬前要對項目的混凝土需求方量及供應計劃進行詳細了解，以此并根據其它影響因素綜合考慮，認真確定混凝土生產及運輸設備的配置，做到“不少配、不浪費”的原則。在混凝土供應量周期性下降較大造成較多砼運輸設備閑置的情況下，要及時在各個項目間進行混凝土運輸設備的統一調配，最大限度的降低機械設備成本。由于混凝土攪拌站、混凝土攪拌運輸車、混凝土泵車等生產設備在混凝土企業中占有重要地位。企業不僅應充分利用現有的機械設備，力求提高設備利用率，同時又要避免生產設備過度操勞而影響設備的使用壽命。因此，制定了詳細、具體、標準、可操作、可檢查的設備維護保養制度，同時為將設備的定期維護和保養制度落到實處，要將混凝土攪拌站設備保養標細則做成手冊形式，保證人手一冊，不僅使保養制度直觀化、簡單化、一目了然，也方便操作人員學習和查看。同時考慮按設備類型制定不同的保養細則，這樣針對性較強，如裝載機每天出車前該檢查哪些項目，每工作50小時需保養哪些項目，每工作100小時需保養哪些項目，每工作250小時，600小時需保養哪些項目。我公司給每臺設備都固定一名主車司機，專門負責維保養，并對責任人進行月度考核，使獎罰分明，避免操作人員的互相推諉。同時給每臺設備都建立電子版的設備履歷，詳細記錄設備的維修保養情況，真正做到管理一目了然。
4.從細節入手,降低單方混凝土燃油成本。
當混凝土供應到項目上部結構施工階段，砼質量要求高，灌注方量少、灌注時間及等待時間均延長，造成攪拌運輸燃油成本增大。一方面通過采取使用標準油桶加油、發油的方法，堵住柴油供應方面的漏洞。另一方面狠抓使用環節中的費油細節，如通過對比發現攪拌車中老三菱底盤是最費油的，而日野就比較省油，歐曼次之，因而在派車時將老三菱作為備用車使用，而盡量使用比較省油的日野車；提高調度的成本意識，調度在派車前積極與項目部溝通，及時了解前方的施工情況，避免多派車；提高操作司機的節約意識，做到能關火時不開火。
5.建立考核機制，實行雙文明承包考核。
為加強各駐外攪拌站的生產經營管理，全面提高公司的管理水平和經濟效益，確保各項生產經營目標的實現，建立有效的激勵與約束機制，并以各攪拌站的經營管理成效作為績效獎金的分配依據，促進兩個文明健康發展，建立以生產任務量、施工成本、安全質量、基礎管理工作、精神文明及文明工地建設五個方面為指標的雙文明考核機制，使員工的績效獎金與雙文明考核結果直接掛鉤。具體做法是每月初根據各攪拌站所在項目的生產情況及施工部位“雙文明”考核指標，確實生產任務量、人員、車輛及油耗等指標，次月初召開考核分析會，由各業務部門進行考核打分，并將打分成績作為各攪拌站績效工資基數的依據，產量高得分高的攪拌站獎金就高，真正體現“多干干好就多得”分配原則，不僅調動了站長及攪拌站員工的工作積極性，同時也打破了干多干少一個樣、管好管壞一個樣的大鍋飯思想。我公司自2011年開始對混凝土攪拌運輸車及裝載機實行油耗月度考核，至今已有5個年頭，下圖是我公司自成立以來各年度的燃油消耗情況統計，我公司的單方混凝土燃油消耗已由最初的每方1.38升降至1.04升，近三年的油耗明顯降低，基本控制在1.04-1.1之間，最高降幅為18%，以我公司2014年的砼生產量52萬方計算，僅此一項成本便可為公司節約80余萬元。
篇（3）
一、體外診斷試劑生產企業成本管理的難點
以膠體金快速診斷試劑為例，它技術含量高，其在配液、膠體金燒制、標記生產過程中有著嚴格的工藝規程，并且燒制結果具有不穩定性，所以進行成本控制的難度大。通過的計算數據反映成本往往起伏較大。體外診斷試劑屬于技術密集型行業，企業需要隨著市場需求不斷進行資源的優化配置，包括產品的生產數量和供應商等問題。做為醫療器械的一種，它的質量往往關系到患者的切身利益。而一旦發生信譽危機，會導致企業一蹶不振，因此在保證診斷試劑的質量的前提下控制成本才是重中之重。目前隨著市場競爭的日益激烈，企業往往還需要花費高額的公關成本，長此以往使成企業的生存受到威脅。
二、體外診斷試劑生產企業成本管理的重要環節
診斷試劑生產企業要加強對成本管理過程中的控制，施行有效的管理，需要對包括供應商和銷售終端在內的整個流程，即對整個企業的價值鏈條進行成本管理。
1、首先要加強在采購的成本管理
這個價值鏈的開端就在于購買原材料，抗原抗體氯金酸等生物性原料是決定產品質量、成本高低最重要的因素。所以對原料的標準有非常嚴格的要求?？乖贵w的來源有兩種：一是自己做，這種取得方式的特點是時間久，效果有待考察，不確定因素多。但成本低廉。二是購買成品，這種方式特點是價格高，但質量好，對產品更有保證。經研究表明對大多數研發能力不強的企業來說，購買成品抗體是唯一的選擇。例如艾滋病的抗原進口的每mg700元人民幣,國產的在400元左右。對于價值較高的輔料NC膜等也要多方篩選，對爬速和靈敏度等進行測試。總之企業要從根源上保證產品的質量，根據自身的情況合理選擇，降低成本，在質量和價格上達到平衡。
2、針對行業特點采用相應方法對生產成本加強預算考核管理
在生產的過程中要減少對可控原材料輔料的浪費，嚴格按照事先的計劃消耗量進行監管。鑒于本身產品的特點，配液標記等的不確定性，我們就要建立一個長期的評估流程。最簡便的方式通過圖標的方式將一種產品的成本通過圖表的方式記錄下來，進行比較。例如A質控線2010年1季度的成本如下：一月是82.12元2月是105.36元,3月是60.9元，但是平均下來在82.79元，那么根據以往的經驗可以認定這個成本是合理的區間。發現半成品成本超出正常范圍的時候，要追查原因。并對配液核心部門實行工資、責任掛鉤的考核制度。合理安排投產量，減少庫存，降低倉儲成本。診斷試劑由于產品的自身性質決定了它的產品有效期較短，對于穩定系數高的半成品可以安排稍微大的批量，對于產成品投產最好是以銷定產，如果產量過大，發生積壓，加上若保存不當，產品受季節、日照、溫度等影響，會增加產品出現質量問題的機率，從而造成不必要的損失。
以下我們以某單位生產艾滋病包被膜2010年3~4月份實際排產量為例比較一下合理安排產量對直接成本的影響。
3、合理的控制人工成本
企業作為理性經紀人，必然以追求利潤最大化最為前提，因此要注重盡量控制人工成本對產品總成本的影響。加強對勞動力工作時間和工作效率的監控。采用分層雇傭的辦法，對于那些勞動力密集的崗位，可以適量減少雇員的工資，盡量采用一些臨時用工，計件計算薪酬，合理分配人才，做到物盡其才、人盡其用。簽訂承包合同，通過采用先進的科學技術降低雇員的消耗量。對員工進行職業培訓，提高其勞動生產率，減少勞動時間。
下面以生產1000條HIV包被膜為例，比較一下采用固定用工和勞務用工對單位人工成本的影響。
4、要充分利用機器設備降低產品成本
為了提高效率降低成本要不斷尋找更合理的生產方式，企業應該事先做好計劃，提高機器的使用效率，減少磨損。進口的儀器設備成本較高，對于一些自主研發能力較強的企業，要盡量發揮研發部門的作用，多尋求和一些技術精良的設備生產企業的共同合作，不僅能保證研發成果，實現技術需求，更能夠降低科研之中的成本，使投入和產出得到平衡，提高市場的占有率。例如，筆者所在的中新科炬就和相關單位自主研發生產了自動壓殼機、自動切割機、自動包裝機。投入生產后，效果很好，在提高生產效率、降低人工成本的同時，這些生產設備還受到國內外同行企業的歡迎，為公司的業績錦上添花。
下面以我公司在壓殼這個程序上采用的不同方式為例來分析一下設備對成本的影響。以生產量10000人份為例。
三、診斷試劑生產企業成本管理的措施
1、合理規劃企業成本管理的關鍵在于企業要將自身的優化資源配置與市場有機結合，做出正確的選擇。首先要制定成本的實施目標，成本的項目范圍。確定成本管理的實施目標，評估和分析企業的綜合需求和期望，及早對行業的質量管理體系項目做出明確的期望和量化的目標。依據成本管理的目標作出可行性分析，評估企業的人力資源和技術特征，對即將采取的措施和投資做出分析。
2、在體外診斷試劑生產企業成本管理實施的過程之中，要在有限的資源之中，完成成本管理的目標。成立專門的成本管理部門。在成本管理之中，要充分發揮‘人’的作用，明確項目參與人及其職責。成本的控制方法雖然有很多，但是有其共性的方法，例如被許多企業采用的目標成本管理。對成本企劃、產品的研發、生產的全過程進行有效的成本控制，為公司創造更多的效益。
3、在生產過程之中還要時刻關注消費者的利益。在追求質量之外，通過價值引導成本管理。擴大營銷渠道，對一些技術成熟利潤偏低的產品，如早早孕，要多提供OEM、ODM的形式出口大板，根據調查，同樣的產品通過這種形式出口要比內銷的毛利增加15%。對利潤高的產品盡量自己銷售。
4、充分發揮該行業先進技術的優勢，注重研發部門的建設，盡可能地獲得國家政策的扶持。以便取得最大的稅收優惠，降低稅務成本。例如我單位憑借艾滋病HIV（1+2）抗體快速檢測試劑以及其他多項自主產品獲得國家專利，先后被國家發改委列入“生物醫學工程高新技術產業化項目示范工程”、“天津市重大高新技術產業化項目”等。2010年又研制成功了世界第一臺多功能、通用型“免疫層析結果判讀記錄儀”獲得“中華人民共和國醫療器械注冊證”。使企業在前進的道路上踏入了新的里程碑。利用這些科研方面的優勢，在擴大產品知名度奠定龍頭企業的地位的同時，贏得國家政策扶持，降低稅負。增值稅簡易征收，避免了進項稅匱乏的情況，出口免稅，所得稅15%，這樣1個億的營業額每年可以減少稅收成本300萬。完成產出的高能和高效。
四、結束語
面對全球化的市場趨勢，體外快速診斷試劑生產企業要面對日益激烈的市場競爭，在這樣的外部環境之下，決定企業前途的是企業的創新能力和自主開發能力。企業在加大研發成本的同時，也要對其進行必要的控制。我國對體外診斷試劑生產企業的監管也日益加強，只有將成本管理持之以恒行之有效地進行下去，企業才能長久的利于不敗之地。
參考文獻：
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篇（4）
家紡工業屬于我國國民經濟的重要組成部分，是我國主要的出口創收來源，自我國加入WTO以來，家紡出口配額日益取消，為家紡企業發展帶來了新機遇，但激勵的競爭市場，也為家紡企業造成了巨大挑戰，隨著全球制造一體化發展，信息技術日益更新，給企業經營環境帶來了根本性變化，要求中小外貿家紡生產企業必須建立全面成本管理體系。
一.中小外貿家紡生產企業成本管理的現狀及原因
我國大型家紡生產企業具有人才充足、實力雄厚與經營時間長久等優點，通常采用較為先進的經營理念、管理流程，但我國的中小外貿家紡生產企業，許多都處于發展階段，生產水平較低，采用簡單設備與技術進行生產，加上財力、觀念等方面的制約，企業難以購進價格昂貴的信息化、數字化軟件，許多中小外貿家紡企業均采用家族式管理模式，企業的成本管理存在許多問題與缺陷。
首先，采購管理。其一，采購人員的管理不健全，某些采購人員不具有專業素養，缺乏市場分析能力，出現收取回扣問題，企業尚未制定采購操作流程、管理制度，嚴格規范采購人員的采購行為；其二，供應商管理不完善。針對中小外貿家紡生產企業而言，供應商考評、信息管理系統是企業的弱項，采購人員選擇供應商，過分重視價格因素，未考慮到供應商信譽與貨源問題，采購傾向于固定、長期交易，進而降低交易與談判工作量，導致企業主要依賴于兩三家物料供應商；其三，不完善的外發加工業務管理?，F階段，我國的中小外貿家紡生產企業的外發、加工主要有兩種形式：全過程與部分工序的外發加工。全過程加工主要指，發包方提供相應的面輔料，外協加工廠主要復雜車縫、整燙、包裝的生產過程。部分工序的外發加工主要指，在某些工序階段，企業缺乏加工能力，必須由外發方可完成，但外發加工缺乏有效的控制，出現問題時就相互推諉等問題，對成本管理造成嚴重影響。
其次，庫存、物流管理。庫存面料易出現積壓問題，占用大量的流動資金與生產場地。同時，不能有效利用好物流公司資源，現階段，許多中小外貿家紡企業，均選擇第三方物流公司作為物流提供者。針對企業而言，同物流公司相互合作，可解放企業的零碎運輸方式，可集中精力解決生產制造管理。然而有效公司不能有效利用物流公司資源，導致企業倉庫管理、建設費用明顯增加。
第三，生產管理。許多企業作業流程不通暢，家紡生產通常采用流水線方式，復雜的工藝流程，繁瑣的生產工序，作業流程如果不通暢，無法保證材料供應，極易出現制品與工序瓶頸，操作人員窩工問題，進而增加生產工時。設備配比、管理不合理，會影響了工序加工，對生產順暢性造成影響。同時，品質管理無有效性、制度性。
第四，人力資源管理。家紡企業嚴重傾向用工短期化，操作人員具有較大流動性，員工缺乏認同感、歸屬感，導致員工流失問題，影響企業、員工的工作氛圍。無完善激勵機制，許多員工卻專業、嚴格培訓，企業成本管理制度不健全，企業員工易按照個人喜好改變工作流程，對產品質量造成影響。
第五，匯率風險較大，融資成本較高。目前外向型經濟面臨著外幣匯率的風險，從匯制改革以來，人民幣升值已近27%，大大的提升了外貿產品的成本。目前人民幣仍有升值空間，成本的提高在所難免。隨著央行的政策調整，融資成本也在上升。目前外貿競爭也很激勵，在價格上的競爭空間已不大，很多都是在收款議付期的競爭上，導致收款期較長，而生產又要墊付資金，無形中加大了資金成本，也加劇了收匯風險，成本也有所提高。
二.中小外貿家紡生產企業成本管理措施
首先，采購管理。針對家紡生產企業而言，家紡面料成本具有較高的成本比重，所以減少采購成本，是企業成本管理的核心。確保原材料采購的保質與保量，方可確保生產順利，采購成本高低，也對訂單利潤具有直接影響。所以，企業必須建立健全、完善的采購體系，加強采購人員管理，對采購價格、采購質量進行嚴格監控，建立合理、科學的供應商管理體系，解決生產規模與訂單負荷之間的平衡，加強外發加工管理，使采購工作日益制度化與規范化。
其次，庫存、物流管理。合理控制庫存，有生產部門與技術部門，共同制定原材料需求數量，制定物料生產方案，建立供應商高效、及時溝通體系，確保原材料及時供應。為確保產品可順利生成，保質保量的及時交貨，必須加強倉庫管理，分析庫存的現狀并解決問題。選擇專業的物流服務商，家紡企業主要負責業務部分，物流方面可放心外包給專業的第三方物流公司，以確保物流管理的合理、科學。
第三，生產管理。合理規劃車間，實現“工人―設備―物料”運輸流程的有效配合，降低運送時間，確保制品快速運轉，促使生產流程更為順暢，最大限度利用車間。同時，科學安排工序，因家紡生產屬于多工序作業，對流程線工序進行合理設置、分配，減少生產時間與生產成本。實現作業標準化，確保工序銜接通暢，確保作業的標準、步驟統一，防止出現個人主觀態度、操作失誤等因素，對產品品質造成影響。
第四，人力資源管理。家紡生產企業屬于勞動密集型企業，具有勞動成本高、企業招工難、員工離職多等問題，嚴重影響了企業的穩定性，中小外貿家紡企業必須通過各種方式有效激勵員工。除基本的員工福利與工資外，還必須改進員工效能，確保員工隊伍穩定性。強化員工培訓，建立人才培養體系，完善激勵機制，結合自身的戰略目標、發展計劃，按照員工具體情況與特點，制定激勵考核機制，以激發員工主動性。同時，建立人性化管理模式，為營造和諧企業氛圍，為員工搭建晉升、發展平臺，使員工感到發展前途，進而真正由感情融入企業，提高運功的認同感，通過提高工作熱情與工作效率，來降低企業生產成本。
第五：加強財務管理，降低融資成本。雖然匯率風險不易規避，但在其他財務方面可以有所降低。目前政府也鼓勵外向型經濟，對中小企業也有極大的扶持政策。如中小企業開拓資金的補貼，退稅政策，這些都需要財務人員認真掌握，及時申請。在融資上，了解銀行的優惠項目，如針對遠期收匯匯率風險，做些遠期匯率鎖定業務。對融資押匯等資金利率較高的情況，可將人民幣押匯調整為美元押匯，可大大降低利率風險。其實財務有很多可以做，除了融資，還有節稅，與供應商資金結算方面等都可以降低有關成本，這也是目前家紡行業需要重視的。
第六：拓展銷售業務，提高有競爭性的產品。從某種角度來說，成本的降低也需要靠銷售的提高。銷售上去了，有了規模效應，部分固定成本相對較低。特別是家紡行業，廠房，機器等固定成本也較大，只有有了一定產品規模，部分成本才能攤銷掉。成本的降低的目標就是提升產品的利潤，所以家紡行業需重視產品附加值高的產品，提高利潤率，這些是相對降低產品成本。
三.結束語
綜上所述，我國中小外貿家紡生產企業的成本管理主要集中于采購管理、庫存與物流管理、生產管理與人力資源管理等方面，針對目前出現問題，家紡企業必須強化制度化管理，加強人才培訓，提高企業的生存管理效率，建立全面成本管理模式，進而確保最大限度降低生產成本，提高產品的質量與數量。（作者單位：南通三瑞家用紡織品有限公司）
參考文獻
[1]黃忠.循環經濟視角下的企業成本管理研究――以億利冀東公司為例[D].內蒙古大學，2012.
篇（5）
一、目標成本的概念與生產企業實施目標成本管理的必要性
目標成本是企業在生產經營活動中某一時期要求實現企業目標的成本指標。目標成本用公式表示是：目標成本＝目標收入-目標利潤。目標成本管理是企業降低成本，增加企業價值和提高企業管理水平的有效方法。它是在企業預算的基礎上，根據企業的經營目標，在成本預測、成本決策、測定目標成本的基礎上，進行目標成本的分解、控制、分析、考核、評價的一系列成本管理工作。它以管理為核心，核算為手段，效益為目的，對成本進行事前測定、事中控制和事后考核，使成本由少數人核算到多數人管理，成本管理由核算型變為管理型；同時，它為各部門控制成本提出了明確的目標，形成一個全面、全員、全過程的立體成本體系，以獲得最佳經濟效益。
目標成本管理之所以如此重要，是由當今的產業環境性質所決定的。如今，企業必須面對全球性的競爭環境，適應快速變化的特點。通過技術領先達到產品高質量的傳統競爭，已經不能為企業提供持久的競爭優勢。另外，競爭者之間的產品質量差異正在逐漸縮小，使得依靠質量差異化的競爭戰略很難奏效。產品質量需要提高的同時，成本也必須降低。除了質量和成本外，時間也構成新戰略三角上的重要一點?，F如今，歐債危機一波未平一波又起，美國財政懸崖危機又現，新興經濟體增速放緩……面對全球經濟眾多嚴峻的不確定性因素，如何順利度過難關，在無序的市場競爭中脫穎而出？筆者認為，對生產企業而言，選擇低成本戰略至關重要。
二、生產企業如何實施目標成本管理
傳統的目標成本管理建立在簡單的節支降本的理念基礎上，而當前經濟環境下，推行目標成本管理，要突破傳統理念，理順投入與產出的關系，以價值為中心，樹立“相對成本理念”。在此基礎上，創建具有企業自身特色的目標成本管理體系。以目標成本管理為核心，選擇適當的投入點，充分挖掘生產經營各環節的潛力，用較小的必要的管理成本來降低其他較大的可規避成本。
如何發掘企業潛能，制定科學的目標成本指標，怎樣通過目標成本的事前預測、事中控制和事后與實際成本比較分析控制，把生產經營環節中各種費用、消耗控制在事先預算的成本指標內，確保降低生產成本，實現企業目標利潤，促進經濟效益和社會效益雙豐收。筆者認為：在堅持以目標成本管理為中心，遵循市場化、效益性和責權利相結合的原則基礎上，要對企業目標成本管理進行系統的設計，從“頂層設計、中層管理和基層執行”三個層面分層設計，推進企業目標成本管理全面實施，以期達到企業生產經營目標。
（一）企業高層從頂層對目標成本管理體系進行設計
企業高層是企業風向標，對企業的戰略規劃和發展方向起著至關重要的作用，頂層設計需要做好以下事項：
1、成立目標成本管理委員會
推行目標成本管理工作，首先企業領導層要重視，企業高層領導就是員工的風向標，領導予以重視了，工作的開展才會得到支持，制度執行才會到位。企業應由總經理牽頭，成立目標成本管理委員會，明確委員會成員的工作職責、范圍、權限、相互關系和活動接口，并建立監督機制，定期或不定期檢查目標成本管理的工作情況。
2、建立規章制度，讓工作開展有據可依
“沒有規矩不成方圓”，在推行目標成本管理時，要制定相關管理制度，依據制度開展工作。首先要制定科學、合理和可操作的框架制度及與之相配套的管理辦法，其次是制定與各流程相匹配的實施細則，細化各項操作流程。此外，還需要制定例外管理制度，對于個別的突出的費用實行單項考核，嚴格控制費用支出。再次是制定嚴格考核制度和辦法，對目標成本結果進行考核，檢驗企業目標成本的實施成效。
3、建立目標成本管理體系
目標成本管理體系是企業指揮和控制目標成本管理的管理體系，能確保企業目標成本管理向系統化、科學化方向發展，提高企業全員參與目標成本管理的積極性，持續有效地開展目標成本管理活動并堅持不斷地因內外部環境等因素變化對企業目標成本管理進行修編，有效地針對企業的特征實施目標成本管理，保證目標成本水平得到持續的控制和降低。
（二）企業中層對目標成本管理體系進行管理與考核
目標成本管理的另一個重要環節就是管理，企業中層要切實實施領導層的目標成本管理體系，要做到以下幾點：
1、 科學合理對企業目標成本進行分解落實
以董事會下達的全年目標利潤指標為基礎，將倒算出來的目標成本科學地進行層層分解，落實到各車間、科室、工段、班組、直至個人，形成“人人身上有指標，千斤重擔眾人挑”的局面。以A企業情況為例，A企業有生產車間三個，輔助生產車間一個，職能部門若干，年度目標成本9000萬元，分解圖如下：〔該圖只分解到產品（車間），車間再逐級分解到工段、班組、個人〕
2、 及時分析反饋目標成本管理開展情況
各科室車間班組以及個人要及時進行目標成本核算和經濟活動分析，檢驗本環節目標成本開展成效。目標成本管理人員要加強檢查，對目標成本開展結果與目標指標的偏離程度進行校驗并糾偏，以提高目標成本管理成效，為實現企業綜合目標成本管理添磚加瓦。
3、 加強考核檢驗目標成本實施成果
目標成本指標分解后，能否有效完成，考核獎懲的執行起到非常重要的作用。依據制定的目標成本管理考核制度，檢驗目標成本管理降本增效的實施成效，激勵和約束目標成本管理的各環節，調動全員管理的積極性。
4、 加強團隊建設，并進行經驗總結
目標成本管理是一項既要懂市場，又要懂專業的工作。加強培訓是開展目標成本管理的必要途徑，它將造就一批專業、職業的成本管理人員。為做好目標成本管理，企業要加大成本核算人員、工段長及班組長的培訓，舉辦目標成本管理學習班，通過培訓，使相關人員明白企業效益的實現與目標成本工作完成的好壞息息相關，在工作中以企業利益為重，提高成本控制意識，杜絕“舍大家顧小家”的現象。通過經驗交流，找出各車間、科室之間的差距，取別人之長，避己所短，做到由專業人員來做成本管理，使目標成本管理工作上升到一個新的臺階。
（三）企業基層對目標成本管理的開展加強執行力度
目標成本管理重在執行，設計和管理再完美，基層執行不到位最終會對目標成本管理的開展造成影響，基層要開展的工作主要有：
1、 原料采購：優化原材料管理，降低采購成本
在采購環節，原料、輔料、備件等采購均做到“三有”，即有計劃、有審批、才有采購。對貨物的采購推行比質比價，貨比三家，嚴格挑選合格供貨方，結合實際制定并完善物資采購制度，對物資采購實施有效的管理和監督，做到決策透明、權利制衡、監督有效，使采購資金得到最優化的使用。一部分采購成本向供貨方釋放，有效降低資金占用成本，提高物質采購的質量。有競爭力的生產企業，可以與供應商建立戰略聯盟，在經濟環境不好的時候，攜手迎接挑戰，共度難關。在原材料管理環節，建立倉庫管理平臺，盡量降低庫存，減少資金占用成本。
2、 設備管理：強化管理，提高設備利用率
強化設備管理，降低修理費用，提高設備利用率，延長設備的經濟壽命。隨著生產企業的裝備水平不斷提高，組建專業設備保養隊伍就顯得非常必要，全面加強施工現場設備的專業保養和一般檢修，形成規范化和制度化。加強設備的管理、監督機制，在目標成本包干制的情況下，要進一步改進和完善設備管理辦法，徹底清查老舊設備，做好報廢設備的處理工作，重新核定設備保有量，同時針對修理人員短缺的現狀，加大修理人員的專業培訓力度，強化操作手和設備管理人員的技術培訓，不斷提高操作技術和管理水平，本著總量不擴，結構優化的原則，繼續深挖設備潛力，努力提高設備利用率。
3、 技術研發：提升技術創新和科學管理能力，降低生產成本
一個企業技術檔次和整體素質是企業市場競爭力的根本，沒有超前的科技意識和現代化的裝備，不可能創優良工程或明星工程。生產企業要緊緊圍繞提高產品科技含量，提高企業經濟效益進行技術改造，大力開展“四新”技術的應用，提升裝置運行能力、科學管理能力。采用新技術、新工藝、新設備、新材料，通過技術改造，提高企業的技術裝備水平和工藝水平，淘汰落后生產工藝和裝備，回收廢酸廢料，降低消耗，杜絕跑、冒、滴、漏等各種浪費現象，切實達到降低生產成本的目標。
4、 費用控制：時時監控可控費用，開展修舊利廢活動
對可控費用的發生，實行時時監控。在費用發生初期，相關人員就要關注，對異常費用，及時與車間主管人員溝通，了解情況。對費用整體情況，進行逐月對比分析，對存在的差異，目標成本管理人員要協同車間主管找原因，找差距，找對策，且目標成本管理人員要跟蹤監督落實。在員工之間大力提倡雙增雙節，修舊利廢，形成成本控制氛圍。專業部門建立修舊利廢規章制度，根據不同車間制定指標，定期對修舊利廢情況進行驗收，由專管部門確認，并列入考核制度，與經濟責任制直接掛鉤。該活動的開展有助于提高員工的主人翁意識，養成員工良好的節約習慣，促進企業效益增長。
5、 安全控制：抓安全，防風險，促效益
安全是效益的“保險箱”。它們是一個問題的兩個方面，是一個完整的，密不可分的辯證統一體。安全與效益始終是成正比關系的，它是實現效益最大化的保障。特別是在當今強調民生，提倡以人為本的形勢下，企業更不能出安全事故。企業應該以保障員工的職業健康為出發點和落腳點，不斷提升安全水平。強化安全工作的保障能力，全面落實安全環保平安獎及安全環保風險抵押金制度，建立多層次、多維度的安全環?？己梭w系。根據安全責任管理辦法，建立以車間為基本單位的區域安全責任制，強化安全環保責任落實和自主管理。
三、結束語
面對瞬息萬變的競爭環境，企業要能穩住根基，穩定發展，平穩過渡，一定要有適合自身的發展戰略。目標成本管理是戰略管理的一種方式，它的成功實施有助于企業戰略落地。生產企業要高度重視目標成本管理，樹立相對成本理念，切實推行目標成本管理，充分發揮目標成本管理的各項職能，跟蹤監督專業部門管理制度的執行力度，嚴格考核，充分挖掘生產經營中各環節的潛力，理清各種投入與產出的關系，實現企業價值最大化。
參考文獻：
[1]肖江.淺析目標成本管理的運用[J].科技資訊，2010；20
[2]門素梅，宋慧.目標成本管理淺析[J].中國高新技術企業，2010年第12期
篇（6）
中圖分類號：F426.6；F406.72文獻標識碼：A文章編號：1672-9129（2020）10-0156-01
在對電子產品進行生產的過程中，通過完善成本的動態管理工作，不僅僅能夠降低投資成本，與此同時也能夠確保企業有可能獲得的社會經濟效益。除此之外，通過加強成本控制不僅僅能夠提高企業的整體競爭力，同時也能夠在行業內部形成正確的秩序規范，使得整個行業能夠健康的發展。
1電子產品生產企業成本管理現狀
在電子產品生產企業發展的過程中，如果具備良好的成本管理理念不僅僅會對其發展具有科學指導作用，同時也能夠使得生產更加具有計劃性。然而通過調查，我們發現當下企業在發展的過程中管理理念十分落后，同時在實際管理的過程中也存在很多漏洞，在市場壓力不斷增大的背景之下，研發新產品已經成為了企業發展的主要出路，因此企業應當加大對于產品研發這一方面的資金投入，然而，很多生產企業并沒有注意到這一改變同時也沒有及時調整成本管理理念，只是將重點放置于產品生產費用上，而忽略了其他環節的成本管理[1]。
2電子產品生產企業成本管理措施
2.1在電子產品生產過程中控制成本。在實際電子產品生產過程中需要尤其注重質量成本，質量成本主要指的是提高工程質量所需要支付的費用。然而，管理者會認為要想提高質量就一定要付出高成本，但是在電子產品生產的過程中成本與質量沒有形成正比關系，在確保質量的同時也可以有效控制成本。此外，在實際電子產品生產的過程中需要合理控制電子產品生產進度，電子產品生產不是孤立存在的，它與各個環節都存在較大的聯系。在電子產品生產開始之前，工作人員首先需要進行溝通交流生產中可能會出現的問題進行嚴格控制，這可以有效提供電子產品生產質量，防止出現人力、物力、財力的浪費[2]。此外，在實際電子產品生產階段需要對電子產品生產量進行計算并辦理進度手續，這樣可以有效減少成本控制滯后性，也能夠幫助成本控制人員更為詳細地審核分析變更對企業經濟的影響，并及時做好索賠工作。其次，需要在電子產品生產過程中正確處理付款和質量工作，將預算、合同、材料等作為中間支付過程中的憑據。在電子產品生產過程中的支付基礎主要是需要根據現場實際電子產品生產情況來決定，管理人員需要嚴格審核過程，兼顧人力資源管理和電子產品生產質量，確保審核的合理性。再者，對于現場簽證或電子產品生產變更應當進行合理的控制和調整，從而確保生產的質量和功能。在任何簽證和變更發生時，都需要經過技術審評，但是經濟核算這一步驟也無法避免，只有確保整個方案的科學、合理性，才能有效保證資金利用效率，提高成本控制質量。對于現場簽證情況，應當根據文件、電生產合同以及相關的協議進行仔細反復審核，從而讓電子產品生產合同更好地落實，滿足電子產品生產需求，這樣才能從根本上杜絕簽證假報現象的發生[3]。
篇（7）
中圖分類號：F275文獻標志碼：A
Flows the Cost by the Enterprise the Management
Zhang Zhengjun
（College of Economic Management, Yan'an university）
Abstract: With the enormous benefits to enterprises in the form of logistics cost savings, logistics cost management should be strengthened.Based on the analyses of situation of logistics costs and logistics cost management, this paper presents the problems in thelogistics cost of the management. In light of these problems, according to the latest national standards established by optimizing logistics processes and the establishment of modern logistics information system which can overcome the hidden costs of uncontrollable factors,this paper builds a reasonable logistics cost accounting system. This system could reduce the cost of logistics and strength the logistics cost management level.
Key words: Logistic cost ;Logistic cost management; Hidden costs; Method of financial accounting
一、 生產企業物流成本管理的現狀
生產企業物流成本是指企業在進行供應、生產、銷售、回收等過程中所發生的運輸、包裝、保管、輸送、回收方面的成本。在我國生產企業中，物流費用占企業銷售費用的比例較高，物流成本下降還有較大空間。所謂物流成本管理，就是通過成本管理物流，即管理的對象是物流而不是成本，物流成本管理可以說是以成本為手段的物流管理方法。在我國，近年來物流有了長足的發展，企業開始意識到物流成本的重要性，但由于我國工業化總體水平較低，對物流過程進行有效的成本管理仍然存在困難，物流成本居高不下，物流成本管理亟待加強。
二、 生產企業物流成本管理存在的主要問題
從現行的會計核算體系框架中完整分離并確定物流各環節對應的物流成本非常困難，無法為現代企業物流管理提供可靠依據。現有的會計核算制度中沒有單獨的科目來核算物流成本。由于企業物流活動滲透到各項經營活動之中，而我國現行企業會計制度中并沒有單獨考慮到物流成本的問題，物流成本項目分散在成本核算的不同會計科目中，有的進入生產成本，有的進入管理費用，有的進入財務費用，有的進入營業費用，企業的“損益表”中也沒有物流成本的直接記錄，因而很難對企業發生的各種物流費用做出準確的計算與分析，使企業物流成本管理無從下手。物流費用的分配存在問題。部分物流費用屬于企業的間接費用，傳統會計方法是依照直接人工工時或者機器工時來分配間接費用的，這不僅歪曲了產品（服務）成本，不利于業績考核，對管理層的生產銷售決策也會產生誤導。
隱性成本中的物流管理成本和逆向物流成本很難用定量分析的方法進行估算。企業往往比較重視運輸費、倉儲費、搬運費等顯性成本，對物流環節所消耗的資金利息、原料積壓、跌價損失、設施投入、設備折舊、人員培訓等隱性成本，特別是物流組織不當所導致的風險、由于效率低下而增加的時間成本，還缺乏足夠的認識。
物流規模小制約物流成本的降低。我國第三方物流還處于發展初期，第三方物流企業規模小，難以大幅度降低物流成本。生產企業中沒有采用物流業務外包的又多為中小型企業，物流量小，達不到規模經濟，并且物流設施和技術落后，物流成本管理難以開展，物流成本較高。
三 、加強生產企業物流成本管理的途徑
1. 明確物流成本的分類和構成
對物流成本進行合理分類、確定物流成本構成，是物流成本核算的首要問題?？筛鶕?006年的《企業物流成本構成與計算》標準，對物流成本構成進行分類：按成本項目劃分，物流成本由物流功能成本和存貨相關成本構成；按物流成本產生的范圍劃分，由供應物流成本、企業內物流成本、銷售物流成本、回收物流成本以及廢棄物流成本構成；按物流成本支付形態劃分，由委托物流成本和內部物流成本構成。
2．建立一套有效的物流成本核算體系
（1）在現行的會計制度下，應設置一個“物流成本”科目或類似科目為二級科目，利用產品成本計算的原理進行匯總計算，將物流成本納入產品成本中進行核算。在二級科目下設“生產物流成本、供應物流成本、銷售物流成本、廢棄物流成本”三級科目進行歸集，四級科目的設置以物流成本的分類為基礎，在按支付形態劃分、按運作范圍劃分、按功能形態劃分中任選一種，并以其具體的構成設置明細科目。具體核算和歸集企業的物流成本，并在此基礎上實施有效地管理和控制。
在物流成本的歸集和分配中，可以按生產物流成本、供應物流成本、銷售物流成本、廢棄物流成本項目歸集并分配到產品物流中：
第一，銷售人員的工資及福利費，可在營業費用科目下設銷售物流成本的三級科目進行歸集。
第二，生產要素的采購費用包括運輸費、保險費，在材料采購科目下設供應物流成本的三級科目，將其歸入其中，在產品成本計算時分配計入到生產成本中的生產物流費用子目。
第三，企業內部倉庫保管費如維護費、搬運費，采購人員的工資、差旅費、辦公費等，在管理費用下設供應物流成本三級科目進行歸集。
第四，生產過程中的搬運費用等，可以在制造費用科目下設生產物流成本三級科目進行歸集，在產品成本計算時分配計入到生產成本中的生產物流費用子目中。
第五，有關設備、倉庫的折舊費，按其不同屬性，分別歸入不同部門的供應物流成本、生產物流成本和銷售物流成本以及廢棄物流成本三級科目中。
（2）選擇適當的物流成本計算方式。物流成本計算方式主要有按支付形態計算、按功能計算和按適用對象計算等三種，企業可根據自身的情況選擇采用。其中按適用對象計算物流成本，特別是按商品對象計算成本操作性強，并能夠給管理者提供有用信息，對降低物流成本非常有幫助。
3. 提高物資周轉率，嚴格控制存儲費用
提高物資周轉率、減少庫存費用是降低物流成本的重要途徑。提高物流速度，既可以減少資金占用，縮短物流周期，又能降低存儲費用，從而控制物流成本。企業可以通過提高物流速度，縮短物流周期，增加資金的利用率?？梢源_定最優庫存量，使庫存費用與采購費用之和最小化；對于使用或銷售比較穩定的物資，可采用定量訂貨控制法，而對于使用或銷售量不穩定的物資，可按照定期訂貨控制法進行經濟批量訂貨。
4. 恰當選擇物流模式
從產權角度看，物流模式大致可以分為自營物流、物流聯盟和第三方物流。在物流實踐中，企業應該以物流成本最小化為目標，從企業的資金實力、管理能力、物流在企業發展中的戰略地位以及物流市場的交易成本四個方面進行綜合權衡，選擇物流模式。物流外包是一種提高物資流通速度、節省倉儲費用和減少在途資金積壓的有效手段，企業可選擇理想的第三方物流企業，實行物流外包或局部外包，作為降低物流成本的方法之一。如果物流對企業發展非常重要，企業的物流管理協同成本小于委托第三方物流的交易成本則應該選擇自營物流。
5. 重視隱性成本
隱性成本難以估量，尤其是物流管理成本和逆向物流成本。物流管理成本與企業的信息化程度關系密切，發展信息化系統，可以以相對較小的資金投入，實現物流管理的優化，獲得第三利潤泉的回報。如運輸管理信息系統可以支持調度人員對司機的快速、有效調動，安排貨物的聯合運輸并進行全過程的追蹤管理。倉儲管理信息系統可以對商品庫存數量存放位置、搬運過程、揀貨、包裝、出庫、入庫等進行管理支持。信息系統的建立無疑會提高物流服務水平和工作效率，間接地降低物流成本。
退貨成本在企業物流成本中占有相當大的比重，企業應采用積極的營銷策略降低退貨成本，如對于季節性和流行性產品，一旦出現商品滯銷必然會存在退貨問題，企業可以不斷掌握本企業產品在商店的銷售情況，對于銷售不暢的產品及時制定促銷戰略，并實行以銷定產，從根本上遏制退貨現象的發生。
作者單位：延安大學 經濟管理學院
參考文獻：
篇（8）
1.成本管理的觀念落后、成本管理內容僵化。目前，很多電子產品生產企業成本管理的范圍只限于生產耗費活動，而對企業的研發、供應、銷售環節則考慮不多，對于企業外部的價值鏈更是相對忽視；將成本管理的目的簡單地歸納為“減少支出、降低成本”，強調節約和節省，而不將產品成本與其為企業帶來的效益進行比較以實現企業整體的更大收益。同時成本管理的模式是以計劃價格為基礎，只考慮財務成本，以事后核算為重點，簡單分析，缺乏科學的事前成本預測和決策，缺乏有效的事中成本管理和監督，以及事后分析的考核與激勵機制。
2.成本管理方法和手段不合理。在企業成本管理對象復雜性、多樣性日益加劇的今天，大多數企業卻還停留在傳統的成本核算、控制方法上，不能夠緊密結合企業生產經營特點開發成本管理軟件，從而導致企業各階段的成本管理和核算功能不能有機地結合起來。具體表現在分解產品成本時，不是認真按產品設計要求，按零部件工藝流程的成本形成逐個計算，也不是自下而上逐級填報、匯總，而只憑主觀印象算大賬，將產品成本按工時、材料消耗、管理費用等幾部分進行分攤。或是過多倚重ERP（MRP）中的BOM來控制成本，而未對間接費用進行合理的分攤和控制。對成本管理缺乏全面性，即缺乏全面的價值鏈分析和全面的成本信息，只注重生產階段的成本降低，而忽略了價值鏈的分析，尤其忽略對競爭對手價值鏈或成本鏈的分析。同時，傳統成本管理沿用傳統成本計算方法中的工時、產量標準來分配制造費用，過分地強調有形成本動因，如材料、人工、制造費用等，而忽視了對企業影響深遠的無形成本――結構性成本的管理，如企業的規模、整合程度、產品的復雜性、生產設備布局等。
3.成本管理制度不健全，多數電子產品生產企業中參加成本管理的人員僅限于成本管理的專職人員（財會部門及下級核算人員），未涉及到生產技術和經營管理各職能部門的管理人員。雖然也制訂了成本費用開支的審批制度、降低消耗指標等，但缺乏成本的全過程控制。
4.忽視庫存成本。多數企業忽視電子元器件易氧化、電子產品細分型號多、多數電子產品生命周期短的特點，在研發階段過于標新立異而選擇特殊的材料（產品之間不通用），造成原材料種類繁多；在原材料采購環節不注意適度控制，從而造成庫存數量過多；在質量控制嚴格的企業，3～6個月即要報廢處理一批元器件，給公司造成損失；另外因為數量增加而增加了倉庫租金成本、倉管人員工資成本。
二、成本管理是一個復雜的體系，是理論和實踐不斷影響的領域，沒有100%優秀的方法，只有不斷改進的方法。筆者以實際工作中的成本管理之經驗，結合時下一些成本管理的方法，對如何做好成本管理做以下探討：
1.樹立全員成本管理的意識。企業成本管理的成敗源于管理者及員工的成本管理意識，因此，企業不但要提高企業高層管理者和財務部門的成本管理意識，還要注重培養與提升企業中層管理者及員工的成本管理意識。
2.制定合理的成本管理制度，建立適合于企業的成本管理流程。企業制定的控制制度規定企業成立成本管理委員會（或其他名稱），由財務負責人擔任主要負責人，市場、研發、制造等部門領導任副職，組員要包括成本主管會計、銷售管理人員、研發技術人員（結構）、工程部人員、制造經理等；制定成本管理委員會的權限和議事規程，明確成員的權利、義務及獎懲制度。根據企業業務流程，建立產品成本管理評審的流程，在產品各階段，如市場定位、外觀設計及包裝、產品研發階段選料（主要部件和結構件）、產品試產、產品量產、包裝、運輸等做到事前介入評審，從而敦促各相關環節在保證質量的前提下選擇成本最低的方案，從而最大化地增加企業的利潤。成本管理流程應該與企業的其他流程相結合，但必須獨立出其他流程。
3.成本管理必須要在有歸集的準確數據和業務流程比較齊全的基礎上，積極應用信息化手段，建立合適的信息化管理系統，充分利用信息化的、先進的管理系統來進行成本管理。企業必須在采購環節、庫存環節、生產環節、出貨環節及管理環節制定合適的數據歸集口徑，口徑必須具有一致性、一貫性；企業可以在前期多花費用、重點加強基層單位統計人員的素質，提高統計數據準確性，同時可以通過經營部門和財務部門不斷地核對數據，從而不斷地提高統計數據的真實性、準確性。珠三角外向型電子企業的業務模式主要包括：OEM、ODM和上述兩種模式與自有品牌共同存在的模式，多是以訂單為主線進行生產經營活動的。因此，開發管理系統時，必須基于訂單主線模式來編寫程序的，以訂單為主線來進行控制和核算。在ERP的設計過程中，要從訂單評審、訂單生產、訂單出貨各環節減少特殊情況的發生，從而真正地控制和管理企業的生產經營活動；企業只有設計了企業合適的ERP才有利于成本管理，否則也會有礙成本管理。
4.電子產品生產企業的成本管理必須基于企業的各個經營活動，先合而治之，后分而治之。電子產品生產企業的經營活動可以細分成以下幾塊：新品研發、產品試產、市場拓展、接單、采購材料、生產產品、物流、日常經營管理等，在實際中各環節是相互聯系的，成本管理應先著眼于不斷改善、簡化各業務流程，減少流程反復的次數，力爭做到高效率；簡化流程就像是擠海綿里的水，行為應一直持續。在每個經濟活動的業務流程中加入成本管理的環節，這樣才能在整體上進行控制。具體闡述如下：
（1）在新品研發階段，采購人員、財務人員和銷售人員、市場開拓人員等企業相關人員都應參與早期的評審。這里重點要關注三塊：①材料（電子元器件）成本管理，技術人員選料的原則應是除了特定功能的原料外，其他的原料全部選用通用材料；在類似的材料中，應選擇質優價廉的材料。②產品尺寸控制，研發人員應與外觀設計人員充分溝通，確定企業產品的尺寸，尺寸應限定只有少數的幾種，切勿五花八門，因為這直接影響到產品的物流費用、產品的結構件和包材，又因結構件和包材有最小定貨量限制，如果處理不好，會直接增加庫存成本和材料報廢損失。③模具類型的控制，銷量預測應該是市場部門在新品評審時就應確定，銷量預測直接影響模具費用，模具費用直接影響產品成本。做好研發階段成本管理的前提有三個：①企業應建立齊全的供應商庫，材料價格等能及時得到更新；②研發技術人員應熟悉相關領域各種材料的價格，或者進行內部詢價；③有一個懂產品結構的成本會計來主導評價研發人員選料是否適當。筆者個人認為：在一般的電子產品的生命周期里，研發階段的成本管理是最關鍵的，是整個產品成本管理的源頭。
（2）產品試產階段的成本管理應做好兩塊：①初步統一產品成本數據歸集口徑，建立產品成本數據歸集的模式；②對產品上馬前的各項成本預測數據的檢驗，根據數據比較、分析結果，確定量產成本管理的關鍵點及產品生產交貨的周期。
（3）日常管理活動成本管理應利用預算控制的方式進行，企業應想盡一切辦法來提高效率、精簡人員，只有人員減少了，降低成本才會有可能。市場拓展成本的控制的關鍵就是用最有效益的手段來取得最大的市場反應，總的來說，采用先預算再發生后比較的手段來控制。具體來說，就是做好以下幾個控制：①加強對國內、外展會費用的控制；建立展會效果跟蹤機制，有選擇性地參展，控制參展次數?？刂普刮幻娣e，實際經驗表明：除了是奢侈品外，參展面積過大的實際效果很小。②加強對宣傳手段（途徑）的控制。③加強對宣傳用品的控制，做到少量多批的印制和發放宣傳用品。
（4）材料采購成本的控制是企業成本管理的主要內容之一，要做好材料成本的控制應主要把握以下幾項工作：①選擇誠實的采購人員，建立采購部門的成本節約激勵機制；建立內部監督、舉報制度，加大對職務犯罪的打擊力度。②建立健全企業供應商庫，建立供應商、材料價格定期評審制度，讓公司財務部人員、研發人員、制造核心人員參與，對供應商的資質、材料價格、材料質量、誠信、合作態度等進行評審。③優化采購流程，提高計算機管理的程度，提高采購效率。④降低安全庫存量，提高材料周轉速度，降低庫存成本。珠三角地區電子產品的產業鏈條齊全，一般的電子元器件的供應周期短，完全有空間將安全庫存量降至零。而包材體積較大，又有最小采購量的限制，如果企業不在產品研發階段做好計劃，企業往往會因包材過多而不斷擴充倉庫，從而增加庫存成本和資金占用成本。
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一、加強煙草生產企業成本管控的意義
通過加強煙草生產企業成本管理控制，可以降低企業成本，煙草生產企業迫切需要加大對無效成本費用的控制，加大對煙草制造工藝改進的投入，提高卷煙質量，開發新一代更易被消費者都接受和喜愛的卷煙，不斷提高自身的品牌形象，從而利于煙草生產企業擴大市場份額，增強國際、國內競爭力的作用。減少成本費用對利潤的削弱作用，真正發揮“節流”在利潤中的貢獻作用。
二、煙草生產企業成本管理控制中存在的問題
煙草生產企業在成本管理控制上已取得一些成績，但隨著市場經營環境的變化，一些成本管理控制方面仍需完善。
（一）成本管理控制范圍不全面
煙草生產企業在成本管理控制上核算內容不全面，依據會計成本費用內容，成本是費用的一部分，成本費用是財務部門核實的主要內容，目前會計核算中與成本費用相關的科目有生產成本、制造費用、銷售費用、財務費用和管理費用，這些科目是通常作為會計成本費用管理的重點。但煙草生產企業在成本費用上還應包括市場開發、人力資源管理等無形的成本費用，且成本核算不細，成本費用的支出分布難以有效區分。
（二）成本管理意識待強化
煙草企業是國有獨資企業，具有高度壟斷性，多數煙草生產企業片面追求擴大規模、發展速度，而忽略了對煙草成本管理的控制，企業高層對成本管理重視不夠，下級員工節約意識不強，資金支出計劃性不強，難免流于形式。在成本管理方面以粗放型管理為主，成本費用支出混亂，未將成本管理放在戰略高度。重在量上的控制指標，而忽略了質和價上的控制。把成本管理控制簡單等同于降低成本，而不能發揮成本管理在資本配置上的優勢，導致煙草生產企業成本得不到有效控制。
（三）成本管理控制的方法過于僵硬
由于受企業自身特點的影響，不同的企業在成本管理控制方法各異，但在實際成本管理控制過程中，部分煙草生產企業成本管控方法過于僵硬，沒有創新性，沒有結合企業實際提出合理的成本管控指標和方法，最終會形成限額控制的局面。此外，部分煙草生產企業成本管控多為事后控制，缺少事前成本的預測，而事中成本管控和調節力度不夠，沒有相應的考核制度，成本獎罰機制不到位，很難從深度上對成本進行控制管理。
（四）煙草企業成本管控機制不完善
由于煙草生產企業精力主要集中于如何實現卷煙的銷售和卷煙效益上，而缺乏現代化的成本管理體系，沒有相應的成本管控部門，成本管控的職責往往由財務部門兼職擔任。雖然從會計角度看，財務部門在成本費用核算方面具有先天優勢，但財務部門多發揮核算作用，而監督一直是財務部門的薄弱環節，加上煙草生產企業中一些無形成本費用和會計核算中未涉及的費用，財務部門缺乏成本管控知識，都會加大財務部門成本管理難度，使成本管控在制定及實施過程中存在滯后問題。
三、加強煙草生產企業成本管理控制的措施
（一）煙草生產企業增強成本管控意識
在當今復雜的煙草環境下，煙草生產企業要做好成本管理控制工作，首先要從思想上做好充足的準備。煙草生產企業應結合科學的管理手段，重新認識成本管理控制觀念，改變以往“節約成本”單一成本管控理念。在考慮企業自身生產車間卷煙生產成本和制造費用基礎上，將卷煙成本的供應和銷售也應納入到成本管理控制中來，要將成本管理上升到戰略高度，樹立戰略成本觀念。此外，煙草生產企業領導要重視成本管理，形成高層領導、部門領導和職能部門齊抓共管的局面，在成本控制上要樹立節約和高效的理念，通過企業文化積極向下屬員工灌輸全面成本管理思想，增強員工自我成本控制意識，從上到下、從下到上真正實現成本管理控制。
（二）增強無形成本的管理控制
煙草生產企業成本費用包括流動成本費用和非流動成本費用，在流動成本費用中，人力資源的成本費用問題突出，包括員工培訓、崗位空缺、效率低帶來的低效成本等，由于這類成本費用不易計量，在實際管理控制中，煙草生產企業應結合企業發展階段，科學設立崗位，優化內部結構，簡化管理層次，避免崗位重疊問題，減少一些虛增的崗位，實現管理的下移；同時應堅持效率與公平的結合，加強員工效能減少，提高員工工作熱情；另外煙草生產企業應降低因勞動訴訟產生的成本，在用工選擇上，要嚴格按照《勞動法》與用工人員簽訂合同，按合同內容對用工人員進行管理，進而避免因勞動訴訟帶來的成本增加。而另一類無形成本費用是信息成本費用，隨著網絡信息技術在煙草生產企業得到廣泛應用，煙草生產企業不得不對信息成本費用進行管控，卷煙生產企業應對各類信息系統進行有效銜接，使信息資源得到有機融合，實現信息資源的共享，同時做好信息安全防范工作，發揮信息技術在企業中的作用，提高信息所帶來的生產效率。
（三）注重成本管控方法的靈活性和科學性，建立考核機制
煙草生產企業在成本管控方面應注意方法的靈活性，要在總的要求基礎上，對本企業成本管控方法進行調整，如省局要求按絕對額進行管控，各煙草生產企業可以在確保限額基礎上，通過成本率實現對成本進行管理控制。此外，煙草生產企業應建立相應的考核機制，如煙草生產企業在對卷煙銷售成本率進行考核時，應有相關的考核細則，售價在10元/包和15元/包的香煙每箱成本應有明確的規定，而與香煙有關的盒保障、水松紙等其成本控制應有比例范圍。
（四）增強卷煙技術開發和工藝研發能力
新的成本管理控制不僅僅包括成本的減少，而且也包括以一定成本帶來更多的收益。煙草生產企業應加大支持自有產品工藝研發力度，通過與國內外同行煙草生產企業的交流，引進高效的卷煙機器設備，同時對現有設備進行更新改造，提高生產效率，對不符合條件的設備要及時更換，將工藝研發成果及時運用到卷煙生產中，從而在保證卷煙質量基礎上縮短卷煙的生產制造時間，降低原材料的消耗，提高原材料的利用率。
（五）完善成本費用管控體系
煙草生產企業應建立專門的成本費用管理控制部門，明確成本費用管控目標，細化成本費用，聘用具有成本費用管控知識的人才進行成本費用管理，形成與財務部門、績效部門企業成本管理體系。此外，要落實煙草生產企業各部門成本費用管控責任，由成本費用管控部門制定成本目標，將目標細分落實到煙草企業各部門中，由部門各擔其責；同時，應建立與成本費用管控相關的監督協調機制，為完善成本費用管控提供保障。
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現代企業的成本管理必須把生產成本及經營管理費用的全面降低加以深入挖掘，以及進一步去研究生產成本及經營管理費用的管理方式，用戰略的眼光更加深入地分析降低成本的途徑，在實際管理中不斷創新成本管理模式，以適應不斷變化的形勢下市場經濟發展的需要。
一、生產企業成本控制的意義
日本佳能公司中國區新任總裁小澤秀樹坦言：“利潤率提高的秘訣在于成本控制，從研發、設計到生產銷售這一系列的過程都做了嚴格控制，在保證優質產品的同時，把產品成本降下來，從而在激烈競爭的市場中保持了良好的利潤?！?因此，生產企業要做到嚴格的控制生產成本及經營管理費用，首先要正確地認識廣義“成本”的意義，才能進一步有效地做到控制成本。
（一）是企業生存發展的基礎
隨著我國經濟體制的不斷更替，伴隨著經濟環境的變換，生存環境給企業帶來了巨大的壓力，外有橫向同業競爭、縱向上下游鏈接產業的壓力以及經濟環境逆轉等不利因素，內有職工改善待遇和股東要求分紅的壓力。因此，生產成本及經營管理費用不僅是影響企業利潤的一個重要因素，且可作為企業競爭力大小的衡量指標、生存發展潛力高低的重要標準。
（二）有利于改善和提高企業的經營管理水平
生產成本及經營管理費用控制是企業管理的一個重要方面，能促使經營管理工作改進；為適應市場經濟的發展，使生產成本及經營管理費用處在產品價值、市場供求、行業競爭等各種抉擇關系的中心。生產成本及經營管理費用與產品成品率、價格、銷售量，企業內部條件與環境之間的關系，決定了企業在各項管理活動中必須關注成本控制。
（三）降低a品成本。實現企業價值最大化
如果企業的生產成本及經營管理費用過高，就無競爭的優勢。因此應從產品的設計、材料采購、生產、營銷等基本活動分析，深入挖掘降低生產成本及經營管理費用的潛力，真正實現企業價值最大化。
二、企業在成本控制方面存在的問題：
（一）采購成本：采購人員素質比較偏低，基礎工作薄弱，僅停留在價格上，對供應商的篩選，資信等信息缺乏評估；采購績效評估制度不健全；價格信息獲取渠道單一，對價格信息更新不及時，不能迅速獲取供應商并且比較導致采購合同簽訂緩慢；供應商管理不善，對臨時性采購的急需用品價格無法評估。
（二）物料成本：生產原材料、輔助材料庫存量缺失標準；生產用料大手大腳，雖然建立了材料、工時等各種耗費標準，標準偏差大致使消耗失控，成本升高；生產成本及經營管理費用的無效控制，導致成本居高不下。
（三）成本管理規劃與設計：采購、庫存、銷售、車間、HR、財務等關聯部門進行無效的配合成本，生產企業的ERP數據與財務數據不對接，部分職能部門負責的ERP數據缺失或者錄入延遲； 沒有對整個成本管理進行規劃與設計，導致成本無法監控。
（四）產品品質：企業質檢部門是事后檢測，企業的經濟損失已經發生，忽視了全員參與的質量管理。
三、加強生產企業成本控制的對策
（一）降低采購成本
如何降低采購成本？相信這是每一個企業采購都在思考的問題。有什么方法策略可以有效控制采購成本？
1、完善采購制度：企業采購制度的完善，使采購活動得到了規范。采購制度應嚴格制定材料采購的申請、批準權、流程、有關部門的責任和關系、各類材料采購的規定和方式、報價和價格審批等。例如，在采購制度中規定采購的物品要向供應商詢價、議價、列表比較、招標方式，擇優選擇供應商，然后把供應商、報價、數量填在請購單上；且可規定大數量大金額的采購須附上三個或以上的供應商及報價等，以供財務部門或內部審計部門稽核。
2、建立供應商檔案和準入制度：建立供應商檔案，檔案中有編號、聯系方式、地址、銀行賬號、付款及交貨條款、交貨期限、品質評級等，嚴格審核后才能分類歸檔。重點材料的供應商必須經質檢、物料、財務等部門聯合考核后才能進入。
3、建立價格檔案和價格評價體系：采購部門對所需材料以上年材料價格為基礎，根據市場變化建立價格檔案。把每次采購材料的報價與檔案中的價格進行比較，對造成價格差異的原因進行分析并對重點材料建立相應的價格評價體系。企業根據實際情況組織相關部門組成價格評價小組，并定期對供應價格資料等資訊進行收集且分析評價材料價格，及時評價和更新價格檔案。
4、建立材料的標準采購價格并根據采購人員的工作業績進行獎懲。財務部門應根據市場的變化和產品標準成本制定出標準采購價格，促進采購人員尋找新的供貨商，在保證質量的基礎上降低采購價格，并以此提出獎懲措施。對完成任務且降低價格的采購人員根據降低價值進行階梯式獎勵；對沒有完成任務的采購人員進行原因分析，制定相應的懲罰措施。
通過以上四個方面的工作，可以不斷完善采購管理，提高效率，控制采購成本，給企業帶來較大的成效。
（二）降低物料成本
物料采購的計劃是降低物料成本的主要措施：增加采購透明度，對品種、數量和采購時間的控制，即減少倉儲并節約采購費用；改進物料的采購、運輸、收發、保管等方面的工作，建立健全物料的計量、驗收和領、退制度，減少各個環節的損耗?，F場物料的合理擺放，可以減少物料損耗；建立物料進場驗收和限額領料控制制度，嚴格執行定額管理制度，按理論用量加合理損耗的辦法分配給生產車間，節約時給予獎勵，不合理利用時扣工資，這樣生產作業工人將會合理的使用物料，減少物料成本損失。
（三）建立科學、合理的成本管理體系
建立健全一個即有采購、庫存、車間、銷售、HR、財務等部門負責人參加的成本管理小組；又有各相關部門相配備的人員，開展統計、考勤、質檢、保管、核算、分析等工作。要對成本管理人員定期進行專業培訓、知識更新再教育，以達到提高成本管理方面的專業知識，開辟降低成本的廣闊途徑。
（四）降低品質成本
質量成本包括鑒定成本和損失成本兩部分，也可以稱為為做對事而發生的成本以及作錯事而發生的成本。企業的巨大質量成本，與“廢前重后”有直接的關系。質量是生產出來的，而非檢驗出來的。所有如果要質量成本，一定要加強生產過程的質量控制，否則事后的檢驗無法改變現狀。
1、設計者對產品成本的意識至關重要。產品總成本的50%取決于設計階段成本控制工作的質量，因此產品設計成本對成本的影響很大。設計階段的成本控制屬于事前控制方式，實際成本在控制活動實施時還沒有發生，但它已基本決定了成本將會怎樣發生及產品的成本高低。在產品設計階段，對材料做出質量標準，制定出投料標準、投料比例、加工工藝等同時做好成本估算。既要保證關鍵部件達到質量標準，又要防止非關鍵部件精度要求過高，從而增大了此類零部件在產品成本中所占的比重，避免因質量過剩而引起的浪費。
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20世紀70年代以來，由于信息革命席卷全球，科學技術迅猛發展，市場需求結構發生顯著變化，人們的消費行為越來越傾向于多樣化和個性化；這促使市場由共性需求向個性需求轉變，傳統的大批量、標準化生產向小批量、個性化生產過渡?，F代小批量生產型企業并不具有大批量生產下的成本領先優勢，其競爭優勢主要將通過差別化競爭戰略獲得。差別化競爭戰略是指提供與眾不同的產品和服務以滿足顧客的特殊需求，以取得持久競爭優勢。小批量生產企業，在關注如何獲取其競爭優勢的同時，應注意到產品的價格必須為顧客所接受，避免在價格昂貴情況下片面追求差異而忽視成本，掉入“差異陷阱”。因此，成本管理仍是其日常經營管理的一項重要工作。成本管理模式的選擇對降低企業成本尤為重要。本文將探討適合現代小批量生產型企業基于差別化戰略的成本管理模式。
一、現代小批量生產企業應用傳統成本管理模式存在的主要問題
傳統成本管理模式是以制造成本法為基礎，以產品生產環節為成本控制重點的單一會計信息價值模型。小批量生產企業采用傳統成本管理模式，無助于實現差別化優勢。其存在的問題主要有如下三個方面：
1.缺乏戰略成本管理意識
如何適應瞬息萬變的外部市場環境，以取得持續性的競爭優勢，是現代小批量生產企業必須考慮的首要問題。而傳統成本管理模式把眼光局限在單純降低產品成本上，側重于有形成本如對材料成本、人工成本等的管理，而未從制定成本領先、差別化和目標積聚競爭戰略，獲取持久競爭優勢的策略上來考慮成本管理。
2.成本核算方法存在缺陷
現代小批量生產企業在產品開發、設計及生產各環節應用現代制造技術，產品生產自動化程度較高，直接人工成本大大降低，間接費用在產品成本中所占比例極大提高。而傳統成本管理模式采用制造成本法簡單將間接費用按工時或機時比例分配計入產品。由于產品從間接費獲得的收益額未必與這類分配基準成比例，這就使得傳統模式下計算的產品成本嚴重脫離產品的實際消耗，導致成本信息不能滿足經營管理者決策的需要，尤其影響差別化產品的定價決策。
3.成本控制功能弱化
傳統成本管理模式下成本控制點存在問題。首先其日常成本控制以關注成本差異為重點,追求在生產過程中的數量節約,未能從成本本源入手關注成本動因,管理者無法找到問題確切所在，因而無法從成本動因上解決問題以提升其競爭力。其次,成本控制點僅僅局限在產品制造環節,而企業為實現其管理目標需要進行產品研發、生產、營銷等活動,成本管理的范圍涵蓋企業價值鏈的全部環節,事實上在今天這個需求日益個性化,競爭日益激烈的新經濟環境下,生產成本所占比重不斷減少,而營銷、研發等成本所占比重逐漸提高。因而,僅僅局限于生產環節制造成本的控制不符合現代生命周期成本控制觀的要求。
傳統成本管理模式已遠不能滿足現代化小批量生產企業經營管理的需要，深化其成本管理改革是一個突出而又迫切的問題。我們可以結合國外企業的成功經驗，來探索基于差別化競爭戰略的小批量生產型企業成本管理模式。
二、國外主要成本管理模式評析及其對小批量生產企業的啟示
1.歐美作業成本管理模式
(1)評析
作業成本管理起源自美國，是隨著作業成本法的深入發展而產生的，已成為現今成本管理的代表模式。作業成本法是在生產過程中以不同性質的作業為對象來歸集各作業所消耗的資源成本，采用多元分配基準、按成本動因將作業成本分配到產品的一種成本計算方法。以這種成本計算方法為基礎的作業成本管理關鍵點在于成本發生的前因后果上，通過作業分析和管理來尋求不斷降低成本的突破點，促使管理人員重新設計整個價值鏈上的作業活動以節省企業資源。
作業成本管理的優越性具體表現如下:①成本核算結果相對準確。它采用作業成本法以“作業”為中心，以成本動因為依據，并按反映因果關系的成本動因進行制造費用的分配，能提供相對準確和真實的產品成本信息。②拓寬了成本管理的對象。其范圍不再局限于產品，還包括作業、過程、顧客等。③成本管理重心從純粹的成本計量轉向解釋成本性態和成本結構，使企業能科學、有效地預測和控制未來成本管理活動。④通過對所有作業活動進行動態地追蹤反映和作業分析，可以減少損失和浪費，從而促進企業管理水平的不斷提高。
作業成本管理雖然有其優越性，但依然有不足之處。①未考慮企業的戰略成本動因。它主張在空間層面進行成本管理，忽視時間層面，難以從長期的、全生命周期角度進行成本管理。②它未能把成本管理擴大到企業的外部領域，在顧客導向的全球競爭環境下，其內向性難以維持企業長久的競爭優勢以及長期的獲利能力。③它只針對有形成本的管理，忽視作業的質量和時間因素。
(2)啟示
小批量生產型企業要實施差別化競爭戰略，就必須吸取作業成本管理中成本核算方法的優勢，利用價值鏈分析方法，對其自身及其上、下游企業價值鏈上的各個環節進行分析，從而找出其中存在差別化的能為顧客創造價值的機會，然后抓住這些有利的機會對企業價值鏈進行改進，以獲取差別化競爭優勢。
2.日本成本企劃模式
(1)評析
成本企劃由日本豐田公司創立。該模式是在充分的市場調查基礎上，根據將要設計產品的特性，用最可能贏得消費者認可的售價減去期望利潤來確定目標成本，產品的具體設計在目標成本確定之后。若設計產品圖紙上預演的“實際成本”高于目標成本，則退回設計階段，刪除產品某些不必要的功能或次要的功能；當“實際成本”遠低于目標成本時，則可以考慮適當增加一些易引起消費者興趣的功能。
成本企劃相比傳統成本管理模式而言，其主要優勢體現在：①成本控制點方面。它將管理成本的重心從生產階段轉移到設計階段乃至構思、開發、策劃階段，以顧客、市場為立足點，設計最受顧客歡迎的產品，制定產品應該達到的產品成本。成本控制重點從生產環節轉移到產品的開發設計階段。完成一個產品設計，就類似于對產品的生產、制造和銷售全過程進行了一次仿真模擬。通過在模擬中得到的信息及時調整設計策略或者產品功能來控制產品成本。②成本企劃過程由設計團隊進行，團隊成員由總經理、總工程師、產品的項目經理以及采購、車間、銷售等各個職能部門的代表構成，關系密切的供應商也經常加入團隊。團隊的共同目標是在保證目標利潤的前提下，將具有目標功能、質量、價格的產品發送給特定的顧客和顧客群。
成本企劃并非完美無缺，它也有以下的不足:①成本核算方法存在缺陷。它仍采用傳統制造成本法計算產品成本。在機械化程度高的小批生產型企業中，這一缺陷必然導致成本預算失真、成本企劃面臨失敗。②重視時間層面管理成本，忽略成本動因在空間層面的對企業成本管理的影響。由于缺乏成本動因分析和作業分析，武斷的成本傳遞、分解與擠壓過程就缺乏科學依據。③成本企劃專注于設計階段的成本管理，而不關注非設計階段實施的作業對目標成本的影響作用，對這些作業鏈的管理與控制缺乏相應的手段與方法。
(2)啟示
小批量生產型企業應該關注成本企劃在差別化競爭戰略中的成本控制優勢。成本企劃運用價值工程方法進行產品設計創新是差別化戰略的最好例證，只有設計出能勝過競爭對手并為顧客所接受的功能的產品，并且在開發效率與效果上高于同業，才能維持競爭優勢，這是成本企劃貫穿始終的思想。
針對傳統成本管理模式的缺陷，以及對作業成本管理和成本企劃的比較分析，我們了解到作業成本管理在成本核算及價值鏈分析上具有優越性，而在成本控制方面，成本企劃卻更勝一籌。
三、現代小批量生產型企業應采用作業成本管理與成本企劃融合模式
基于以上分析，現代小批量生產型企業可以在差別化戰略管理思想下，融合作業成本管理和成本企劃，取長補短，充分體現兩種模式的優越性。融合模式如下圖所示：
該模式的運行可分為以下幾個步驟：首先，通過市場調研和企業內外部環境分析，并結合企業的發展遠景來為企業制定差別化戰略。其次，以成本企劃為起點，確定產品市場定價和企業目標利潤；進而倒推設計作業目標成本，并以作業為對象將作業目標成本分解，將其分配至團隊、個人，以實現作業目標成本的達成。第三，以經過分解的作業目標成本為基礎，進行作業成本核算、分析、考核和評價。最后，經過以上環節將獲得的成本信息反饋至最初步驟，對作業目標成本進行修訂甚至有可能調整企業差別化戰略的重點，從而進入該模式的下一輪循環。
融合的新模式具有如下的優勢:(1)在差別化戰略管理框架下實施企業全面的成本管理，有利于獲取企業持久競爭優勢。(2)采用作業成本法計算產品成本，以價值鏈分析為主線拓展成本管理范圍，提供的成本核算資料更真實、準確。(3)從產品設計環節開始將其目標成本細分到各個作業環節，通過作業目標成本來控制實際作業成本，可以強化成本控制功能。
小批量生產企業在運用融合模式時，建議做好以下幾個方面的工作。首先，要樹立市場成本管理觀念，注重戰略成本管理；以戰略型的視野，立足于市場實施成本管理。其次，要加強成本管理意識；一方面，企業領導者應該重視成本管理，要認識到成本管理在企業戰略管理中的重要作用；另一方面，要強化職工成本管理意識，通過激勵手段和業績考核落實其成本管理責任。第三，加快和推進成本會計電算化；企業成本管理工作者以計算機為手段，可以大大加快信息反饋速度，增強業務處理能力。
小批量生產型企業在差別化競爭戰略下，采用融合作業成本管理和成本企劃的模式，可以促使企業重視過程管理，以更好適應市場競爭和高新技術發展的需要，并獲得差別化競爭優勢。在需求結構發生顯著變化、科學技術領域迅猛發展以及全球化競爭日益激烈的社會經濟背景下，融合的成本管理模式將是現代小批量生產型企業成本管理的主要模式。
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