目標(biāo)管理與績(jī)效考核大全11篇

緒論：寫(xiě)作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇目標(biāo)管理與績(jī)效考核范文，希望它們能為您的寫(xiě)作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

一、引言

隨著我國(guó)企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理模式向現(xiàn)代企業(yè)制度管理模式的不斷進(jìn)步，企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，各種管理模式和方法的應(yīng)用在企業(yè)內(nèi)部掀起了熱潮。本文主要對(duì)我國(guó)大部分企業(yè)采用的目標(biāo)管理理論進(jìn)行了概述，并結(jié)合績(jī)效考核與目標(biāo)管理的關(guān)系，提出績(jī)效考核體系構(gòu)建，從而促進(jìn)企業(yè)目標(biāo)管理。

二、企業(yè)目標(biāo)管理理論概況

企業(yè)目標(biāo)管理是一個(gè)全面的管理系統(tǒng)，主要是指用系統(tǒng)的方法，使各關(guān)鍵管理活動(dòng)結(jié)合起來(lái)，從而高效率地完成個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)目標(biāo)。企業(yè)目標(biāo)管理理論體系的發(fā)展與完善經(jīng)歷了漫長(zhǎng)的階段，才得以有效地用于各企業(yè)的實(shí)際運(yùn)轉(zhuǎn)中。

1.企業(yè)目標(biāo)管理理論的主要發(fā)展階段

1954年，德魯克在《管理的實(shí)踐》一書(shū)中首先提出了目標(biāo)管理(Management By Objectives，簡(jiǎn)稱為MBO)思想，這在企業(yè)管理的發(fā)展史上是一件有著重要影響和意義的思想體系，并很快成為當(dāng)代管理體系的重要組成部分。從那時(shí)起，很多經(jīng)濟(jì)學(xué)家就致力于該體系的逐步完善，從從整體上來(lái)說(shuō)，目標(biāo)管理主要經(jīng)歷了三個(gè)階段的發(fā)展。一是上個(gè)世紀(jì)50年代到60年代的績(jī)效評(píng)估階段，60年代～70年代的規(guī)劃及控制階段和70年代至今的綜合性管理利用階段。

2.目標(biāo)管理的基本特征

目標(biāo)管理具體方法是企業(yè)科學(xué)管理的進(jìn)一步發(fā)展，它在管理模式上有鮮明的特點(diǎn)，可以概括為：

(1)向制度管理的轉(zhuǎn)變：目標(biāo)管理法的應(yīng)用是企業(yè)從傳統(tǒng)經(jīng)驗(yàn)管理向現(xiàn)代制度管理思想轉(zhuǎn)變的體現(xiàn)，使企業(yè)不再依靠經(jīng)驗(yàn)，而是通過(guò)制度和科學(xué)的方法來(lái)進(jìn)行管理，是一套系統(tǒng)化、理論化的管理方法。

(2)重視人的因素與工作因素的和諧統(tǒng)一：一方面目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)人在組織中發(fā)揮的巨大作用，強(qiáng)調(diào)組織目標(biāo)制定的人本思想，強(qiáng)調(diào)上下級(jí)共同協(xié)商分解和制定組織與個(gè)人的目標(biāo)，旨在將個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，激發(fā)員工潛在的工作能力和自我實(shí)現(xiàn)的需求；另一方面摒棄了行為科學(xué)學(xué)派偏重以人為中心，忽視同工作結(jié)合的一面，把工作和人的需要統(tǒng)一起來(lái)。

(3)權(quán)、責(zé)、利明確。通過(guò)對(duì)組織目標(biāo)的橫向、縱向、斜向逐級(jí)分解，將組織總目標(biāo)分解轉(zhuǎn)換至各個(gè)部門(mén)、員工的分目標(biāo)，同時(shí)對(duì)目標(biāo)責(zé)任人賦予相應(yīng)的權(quán)限、責(zé)任、義務(wù)，改善了企業(yè)傳統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)帶來(lái)的信息傳遞弊端，促使權(quán)力下放，使權(quán)責(zé)利更加明確，也有助于在保持有效控制的前提下，使組織內(nèi)部更具有活力。

(4)重視成果：目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核易終結(jié)，工作成果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評(píng)的依據(jù)。

三、企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核的關(guān)系

目標(biāo)管理的理論基礎(chǔ)是科學(xué)管理理論和行為科學(xué)理論。而在現(xiàn)代管理中不可缺少的另一個(gè)部分是績(jī)效考核，它是指為了實(shí)現(xiàn)組織既定的目的，運(yùn)用特定的標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)，采用科學(xué)的方法，對(duì)承擔(dān)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程及結(jié)果的各級(jí)管理人員完成指定任務(wù)的工作實(shí)績(jī)做出價(jià)值判斷的過(guò)程。企業(yè)目標(biāo)管理與績(jī)效考核有著相互作用，不可分割，它們的關(guān)系可以具體表現(xiàn)為：

1.績(jī)效考評(píng)是現(xiàn)代管理中不可或缺的一部分，通過(guò)對(duì)一定時(shí)期內(nèi)部門(mén)和員工目標(biāo)任務(wù)的完成情況的考核，對(duì)員工的工作情況作總結(jié)和評(píng)價(jià)并獎(jiǎng)勵(lì)，由此對(duì)目標(biāo)的進(jìn)一步改進(jìn)以及作為人力資源部門(mén)對(duì)員工職業(yè)生涯規(guī)劃等的依據(jù)。

2.目標(biāo)管理讓績(jī)效考評(píng)工作更科學(xué)化、系統(tǒng)化，績(jī)效考評(píng)可以根據(jù)目標(biāo)管理制定的標(biāo)準(zhǔn)、任務(wù)進(jìn)行考核，目標(biāo)管理清楚地表明每個(gè)員工的行為來(lái)自于他的內(nèi)部和外部環(huán)境的相互作用。目標(biāo)管理使得績(jī)效評(píng)價(jià)工作更具有科學(xué)性和操作性。

3.績(jī)效考評(píng)方法的公正、公平、公開(kāi)對(duì)企業(yè)下一時(shí)期的目標(biāo)管理工作實(shí)施的影響是很大的，績(jī)效考評(píng)是企業(yè)上一階段目標(biāo)任務(wù)的結(jié)束也是新階段正確實(shí)施目標(biāo)管理的開(kāi)始。

四、績(jī)效考核體系的構(gòu)建

績(jī)效考評(píng)是激勵(lì)組織改進(jìn)和增強(qiáng)目標(biāo)管理動(dòng)態(tài)適應(yīng)性的基礎(chǔ)，企業(yè)通過(guò)績(jī)效考評(píng)來(lái)檢查部門(mén)和員工的目標(biāo)完成情況，績(jī)效考評(píng)的最終目的是通過(guò)改善員工的工作表現(xiàn)、提升員工的工作能力來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高員工的滿意程度和對(duì)未來(lái)的成就感。

1.評(píng)價(jià)方法的選擇

目標(biāo)績(jī)效考評(píng)是企業(yè)目標(biāo)管理實(shí)施的第三個(gè)階段，企業(yè)目標(biāo)績(jī)效考核評(píng)價(jià)基本都是以年初簽訂的目標(biāo)任務(wù)書(shū)為宗旨的，企業(yè)內(nèi)組織或者個(gè)人目標(biāo)任務(wù)書(shū)應(yīng)當(dāng)能夠比較完善的將部門(mén)或者團(tuán)隊(duì)、個(gè)人的目標(biāo)任務(wù)表現(xiàn)出來(lái)，指標(biāo)內(nèi)容比較全面，反映角度比較客觀，有主有次，同時(shí)它是一組可預(yù)計(jì)量，并按照一定的反映測(cè)度進(jìn)行說(shuō)明，同時(shí)盡可能用定量指標(biāo)來(lái)表示。定量指標(biāo)，由于指標(biāo)本身的特點(diǎn)，評(píng)價(jià)起來(lái)相對(duì)比較容易，對(duì)為一定值的數(shù)量指標(biāo)可以直接按照是否完成該定值打分，而對(duì)于范圍型的指標(biāo)則需要按照完成的實(shí)際程度進(jìn)行打分。

2.目標(biāo)績(jī)效考評(píng)結(jié)果的修正

年度目標(biāo)管理績(jī)效評(píng)價(jià)得分主要是根據(jù)目標(biāo)任務(wù)書(shū)中的具體指標(biāo)內(nèi)容綜合打分得到的，部門(mén)、團(tuán)隊(duì)或者個(gè)人的年度目標(biāo)任務(wù)書(shū)能夠比較完善說(shuō)明其主要工作目標(biāo)。然而，目標(biāo)任務(wù)書(shū)卻很難將一個(gè)組織或者個(gè)人的全面表現(xiàn)一點(diǎn)不差的反映出來(lái)，因此在績(jī)效考評(píng)的過(guò)程中涉及到考核結(jié)果的修正問(wèn)題。

(1)基于流程管理思想的部門(mén)協(xié)調(diào)工作績(jī)效。在企業(yè)實(shí)際的管理工作中，缺乏流程運(yùn)作的實(shí)際經(jīng)驗(yàn)和意識(shí)仍然是眾多企業(yè)面臨的一個(gè)重要的問(wèn)題，在企業(yè)內(nèi)部尤其是國(guó)有企業(yè)，很多員工會(huì)抱怨相關(guān)部門(mén)員工的工作不力導(dǎo)致自己的工作進(jìn)展不順利，部門(mén)之間工作存在的矛盾。而部門(mén)主管缺乏流程管理的意識(shí)，往往會(huì)只關(guān)注自己部門(mén)內(nèi)部的工作流程，忽視外部流程;忽視流程管理，進(jìn)而不重視企業(yè)工作流程描述，也就很難使工作流程制度化，創(chuàng)新和改進(jìn)就更難。因此通過(guò)目標(biāo)考核體系的修正指標(biāo)―部門(mén)協(xié)作滿意度指標(biāo)來(lái)協(xié)調(diào)部門(mén)間的管理就顯得非常重要。

在企業(yè)進(jìn)行部門(mén)目標(biāo)管理績(jī)效考評(píng)的時(shí)候建立部門(mén)年度目標(biāo)體系評(píng)價(jià)之外的一個(gè)修正指標(biāo)項(xiàng)目的方式來(lái)增進(jìn)企業(yè)組織間的合作關(guān)系，即每個(gè)部門(mén)在年初制定目標(biāo)任務(wù)書(shū)的時(shí)候，先繪制部門(mén)工作關(guān)系圖，基于流程的角度找出本部門(mén)和其他部門(mén)的協(xié)調(diào)工作的部門(mén)目標(biāo)，并互相協(xié)助開(kāi)展工作.年度考核期末時(shí)，由企業(yè)目標(biāo)管理委員會(huì)或者目標(biāo)管理小組成員編制部門(mén)協(xié)作滿意度調(diào)查表，依據(jù)繪制的部門(mén)工作關(guān)系圖，針對(duì)每一個(gè)被調(diào)查的部門(mén)向與其工作有聯(lián)系的部門(mén)發(fā)放調(diào)查問(wèn)卷，被調(diào)查者為與該部門(mén)工作有密切聯(lián)系的員工以及該部門(mén)主管等，有的部門(mén)和多個(gè)部門(mén)有工作上的聯(lián)系，如綜合管理部門(mén)等，可以依據(jù)其工作性質(zhì)，選取具有典型性的相關(guān)部門(mén)進(jìn)行問(wèn)卷，調(diào)查結(jié)果作為績(jī)效考評(píng)的依據(jù)之一。

(2)基于組織柔性管理的績(jī)效考評(píng)思想。企業(yè)對(duì)于部門(mén)的日常考評(píng)，主要是通過(guò)其直接上級(jí)主管、企業(yè)目標(biāo)管理委員會(huì)以及人事部門(mén)來(lái)控制，其考評(píng)可以按照月份進(jìn)行，具體內(nèi)容可以舉例如下:內(nèi)部員工遲到或早退現(xiàn)象;部門(mén)或者其員工違反職工規(guī)范手冊(cè)或日常制度者，部門(mén)工作被投訴經(jīng)核實(shí)存在問(wèn)題;需要獎(jiǎng)勵(lì)的項(xiàng)目如部門(mén)提供可行性建議并被采納，部門(mén)受到總公司等嘉獎(jiǎng)、表?yè)P(yáng)，全月部門(mén)無(wú)無(wú)故遲到者等等，部門(mén)日常考評(píng)應(yīng)當(dāng)制度化。

年底引入這些日常考評(píng)的匯總量是對(duì)部門(mén)全年工作努力程度的一個(gè)反映測(cè)度，獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰都應(yīng)當(dāng)及時(shí)才有效果，這種年度和日常考核的雙重控制可以保證部門(mén)工作的穩(wěn)定性，而不是只有短暫的工作熱情;同時(shí)這種也許是部門(mén)內(nèi)某個(gè)員工的行為影響整個(gè)部門(mén)的績(jī)效方式將部門(mén)內(nèi)員工個(gè)人的利益和整個(gè)組織的利益聯(lián)系到了一起，任何一個(gè)員工一旦被考核或者被獎(jiǎng)勵(lì)都會(huì)影響到部門(mén)的年度績(jī)效，這種方式可以加強(qiáng)員工的集體責(zé)任感。

五、結(jié)語(yǔ)

隨著我國(guó)企業(yè)對(duì)管理創(chuàng)新的要求也不斷增強(qiáng)，作為企業(yè)綜合管理方法之一的目標(biāo)管理和績(jī)效考核的結(jié)合必然為提供了企業(yè)管理的一種思路，從而為企業(yè)帶來(lái)的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益，這將是企業(yè)保持可持續(xù)良性發(fā)展的基石。

參考文獻(xiàn)

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關(guān)鍵詞 ：績(jī)效考核 考核流程 評(píng)價(jià)誤區(qū) 考核項(xiàng)目

一、績(jī)效考核的目的

績(jī)效考核是指根據(jù)員工在一定期間內(nèi)對(duì)公司所做的貢獻(xiàn)而進(jìn)行的考核。其目的至少包含以下幾項(xiàng)。

1.反映被考核者的待遇

績(jī)效考核通過(guò)直接地將考核結(jié)果反映在員工待遇（加薪、獎(jiǎng)金）上，從而增進(jìn)和維持員工對(duì)工作的積極性。

2.對(duì)被考核者的培養(yǎng)

通過(guò)績(jī)效考核分析被考核者的強(qiáng)項(xiàng)和弱項(xiàng)，明確今后對(duì)其的培養(yǎng)方向和指導(dǎo)方針，促進(jìn)被考核者的成長(zhǎng)。

3.對(duì)考核者的培養(yǎng)

管理者通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行考核來(lái)培養(yǎng)看人的能力，增加對(duì)部下的關(guān)注，具體地、明確地認(rèn)識(shí)為獲得成果應(yīng)具備哪些要件。最終提高管理者（考核者）的管理能力，也是培養(yǎng)考核者的有效手段。

4.溝通交流

通過(guò)工作目標(biāo)設(shè)定、進(jìn)展情況確認(rèn)、考核的反饋這一系列措施，進(jìn)一步加深上下級(jí)間的溝通交流。

5.事業(yè)戰(zhàn)略的目標(biāo)達(dá)成

績(jī)效考核被定位為目標(biāo)管理的一部份。每個(gè)員工的課題設(shè)定來(lái)自于事業(yè)的戰(zhàn)略或是從目標(biāo)引申出來(lái)的。考核、分析、培養(yǎng)/指導(dǎo)，反復(fù)實(shí)施這一過(guò)程最終有助于事業(yè)戰(zhàn)略達(dá)成和目標(biāo)達(dá)成。

二、考核者的作用

績(jī)效考核并非只是單純把考核的結(jié)果反映在待遇上。負(fù)擔(dān)“工作的分配目標(biāo)·課題的設(shè)定工作進(jìn)展情況確認(rèn)考核考核結(jié)果反饋”這一系列經(jīng)營(yíng)管理循環(huán)的責(zé)任本身就是管理者（考核者）的重要作用。因此，考核者應(yīng)加深對(duì)考核目的及其重要性的理解，并在正確實(shí)施考核的同時(shí)，做出有說(shuō)服力的評(píng)價(jià)，因?yàn)榭己耸侵苯优c待遇相關(guān)的。管理者在發(fā)揮其作用時(shí)，考核流程的要點(diǎn)如下所示。

三、考核者的心態(tài)

1.進(jìn)行考核的前提

第一，須充分理解只有公正的考核才能有利于人才培養(yǎng)。第二，不要受縛于成見(jiàn)，須根據(jù)自己確認(rèn)的事實(shí)和數(shù)據(jù)進(jìn)行客觀考核。為此，必須充分認(rèn)識(shí)平時(shí)的觀察、記錄、適時(shí)的指導(dǎo)、建議是必要并且重要的。第三，不被私人偏見(jiàn)、同情所縛、排除妥協(xié)偏見(jiàn)、始終以正確的信念進(jìn)行考核。

2.考核的誤區(qū)及其應(yīng)對(duì)方法（見(jiàn)表2）

四、目標(biāo)·課題設(shè)定的步驟及注意事項(xiàng)（見(jiàn)表3）

五、考核項(xiàng)目（見(jiàn)表4）

六、考核結(jié)果反饋

考核結(jié)束后，作為上司，需要向下屬反饋考核的結(jié)果、評(píng)價(jià)的理由、尚需加強(qiáng)的地方、今后的期待等。

反饋的目的不單只是反饋考核的結(jié)果、加深上司部下間的溝通交流。

因此，要充分理解反饋的用意、目的。

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1.績(jī)效考核指標(biāo)不全面。在當(dāng)前的高職院校教師績(jī)效考核當(dāng)中，存在考核指標(biāo)與目標(biāo)管理指標(biāo)不統(tǒng)一的問(wèn)題。高職院校針對(duì)系部的績(jī)效考核指標(biāo)主要有日常工作情況指標(biāo)、共性指標(biāo)和創(chuàng)新性指標(biāo)。日常工作指標(biāo)中有教學(xué)管理指標(biāo)、學(xué)生管理指標(biāo)、師資隊(duì)伍建設(shè)與培訓(xùn)指標(biāo)、科研管理指標(biāo)、招生就業(yè)指標(biāo)等。但高職院校教師績(jī)效考核指標(biāo)中只包括教學(xué)工作指標(biāo)、科研工作指標(biāo)和思想政治教育指標(biāo)。這樣的績(jī)效考核指標(biāo)體系只要求教師做好基本的教學(xué)工作、科研工作，維系好人際關(guān)系即可，不利于教師的全面發(fā)展。

2.績(jī)效考核控制不到位。高職院校教師績(jī)效考核控制方法有前饋控制、現(xiàn)場(chǎng)控制和反饋控制。在高職院校教師績(jī)效考核的前饋控制當(dāng)中，僅包含考核內(nèi)容，缺乏相應(yīng)的優(yōu)化措施，也缺乏清晰的時(shí)間安排。在高職院校教師績(jī)效考核的現(xiàn)場(chǎng)控制當(dāng)中，由于檢查人員數(shù)量少，往往采用抽樣檢查的方法，無(wú)法確保檢查的準(zhǔn)確性。在高職院校教師績(jī)效考核的反饋控制當(dāng)中，也存在反饋不及時(shí)、不全面的問(wèn)題。

3.績(jī)效考核支持力度不足。很多高職院校對(duì)教師的績(jī)效考核單純局限于考核方面，沒(méi)有重視績(jī)效目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中存在的困難與問(wèn)題，導(dǎo)致教師對(duì)績(jī)效考核存有一定的抵觸心理。

二、基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核步驟

1.明確目標(biāo)。基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核需要制訂總目標(biāo)、各學(xué)院目標(biāo)及教師目標(biāo)，要明確實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的標(biāo)準(zhǔn)、實(shí)施途徑、實(shí)施財(cái)力與物力等。與此同時(shí)，要做好目標(biāo)的分解工作。一方面，要實(shí)現(xiàn)縱向績(jī)效考核目標(biāo)體系的有效整合，遵循由上到下的原則。在不同層次的目標(biāo)分解過(guò)程中，相關(guān)人員要加強(qiáng)交流，統(tǒng)一意見(jiàn)。另一方面，要實(shí)現(xiàn)橫向績(jī)效考核目標(biāo)體系的有效整合。在實(shí)際操作過(guò)程中，參與人員必須團(tuán)結(jié)協(xié)作，共同實(shí)現(xiàn)總目標(biāo)。

2.組織實(shí)施。在制訂好教師績(jī)效考核目標(biāo)之后要付諸行動(dòng)。教師要發(fā)揮好自我管控的作用，創(chuàng)新與完善績(jī)效考核目標(biāo)控制體系，確保信息的暢通性，主動(dòng)發(fā)現(xiàn)問(wèn)題并及時(shí)有效地解決問(wèn)題。但有些問(wèn)題不受控制與預(yù)估，因此在實(shí)際的績(jī)效考核過(guò)程中，要及時(shí)調(diào)整最初制訂的考核標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合教師的工作完成情況，檢查與評(píng)估目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的不足。

3.評(píng)估反饋。結(jié)合目標(biāo)實(shí)現(xiàn)情況及完成標(biāo)準(zhǔn)，做好全面考查；結(jié)合目標(biāo)實(shí)施與教師考核情況，做好評(píng)估反饋工作。評(píng)估的主要依據(jù)是多級(jí)目標(biāo)的實(shí)施情況，評(píng)估的對(duì)象是成果。目標(biāo)評(píng)估，即對(duì)最終得出的結(jié)果加強(qiáng)考評(píng)，采取相應(yīng)合理的獎(jiǎng)懲措施，將考核結(jié)果反饋給教師。教師結(jié)合考核結(jié)果了解自身的不足之處，不斷完善自我，使目標(biāo)管理向更深層次的階段發(fā)展。

三、基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核配套機(jī)制

1.師績(jī)效考核管理思想。在基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核中，教師必須具備科學(xué)的績(jī)效考核管理思想。高職院校的相關(guān)部門(mén)人員應(yīng)落實(shí)好教師績(jī)效考核管理方法的宣傳工作，使教師深入了解績(jī)效考核的價(jià)值、目標(biāo)、途徑，進(jìn)而提高工作效率，實(shí)現(xiàn)教師績(jī)效考核管理思想、目標(biāo)、有效途徑的統(tǒng)一。

2.建立健全信息溝通與反饋機(jī)制。在基于目標(biāo)管理的高職院校教師績(jī)效考核中，必須成立專門(mén)的教師績(jī)效考核小組，小組成員應(yīng)仔細(xì)研究績(jī)效考核結(jié)果，與教師討論考核結(jié)果的真實(shí)性與準(zhǔn)確性。這樣可以使教師明確院校考核目標(biāo)，思考自身教學(xué)情況與考核目標(biāo)之間的差距，進(jìn)而不斷改善教學(xué)工作，尋找適合自己的發(fā)展方向。

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[DOI]10.13939/ki.zgsc.2016.35.082

1 應(yīng)用目標(biāo)管理實(shí)施教師績(jī)效考核的必要性

1.1 調(diào)動(dòng)教師的積極性和創(chuàng)造性

目標(biāo)管理的基本原理是實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并在過(guò)程中實(shí)行自我管理。調(diào)查研究表明，完成工作目標(biāo)的最大動(dòng)力就是員工的積極性和主動(dòng)性。目標(biāo)管理通過(guò)定性與定量相結(jié)合的科學(xué)方法將教師應(yīng)完成的工作分解、細(xì)化，設(shè)定科學(xué)合理的目標(biāo)管理體系，公正公平地實(shí)行高校教師績(jī)效工資制度，最終達(dá)到調(diào)動(dòng)教師教書(shū)育人積極性和創(chuàng)造性的目的。

1.2 提升教師的工作能力和業(yè)務(wù)水平

在應(yīng)用型本科院校中，管理者為了考核教師的教學(xué)水平和業(yè)務(wù)能力，會(huì)制定相應(yīng)的教學(xué)和業(yè)務(wù)考核目標(biāo)來(lái)進(jìn)行考核，同時(shí)學(xué)校也會(huì)積極為教師創(chuàng)造和提供一些有利于他們達(dá)到目標(biāo)的條件，比如，為教師提供進(jìn)修和培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，將考核結(jié)果與職稱評(píng)聘、晉升相結(jié)合，從而達(dá)到激勵(lì)教師努力提升自身能力的目的。

1.3 促進(jìn)教師個(gè)體的成長(zhǎng)與發(fā)展

作為高級(jí)知識(shí)分子，每個(gè)教師都會(huì)有個(gè)人的成長(zhǎng)和發(fā)展的目標(biāo)，并希望得到自我挑戰(zhàn)和自我成長(zhǎng)的機(jī)會(huì)。目標(biāo)管理有效地將教師的個(gè)人發(fā)展和學(xué)校的業(yè)績(jī)目標(biāo)進(jìn)行了掛鉤，使教師在完成學(xué)校業(yè)績(jī)目標(biāo)的同時(shí)，也得到了自我成長(zhǎng)和發(fā)展。

1.4 實(shí)現(xiàn)管理者和教師的雙向溝通

應(yīng)用型本科院校的管理者應(yīng)將重點(diǎn)放在和教師溝通和聽(tīng)取教師反饋意見(jiàn)上，做到經(jīng)常性的與教師溝通。同時(shí)，教師作為教書(shū)育人的主體，也應(yīng)該認(rèn)真解讀和理解學(xué)校的總體發(fā)展目標(biāo)，在遇到問(wèn)題、矛盾和沖突時(shí)，應(yīng)主動(dòng)與學(xué)校管理者進(jìn)行溝通和反饋，共同促進(jìn)學(xué)校總體發(fā)展目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

1.5 為應(yīng)用型本科院校的發(fā)展創(chuàng)造有利條件

隨著應(yīng)用型本科院校辦學(xué)規(guī)模的不斷擴(kuò)大，其辦學(xué)質(zhì)量也需要進(jìn)一步提升，引入目標(biāo)管理來(lái)實(shí)施教師績(jī)效考核則顯得尤為重要。這種將教師的個(gè)人利益和學(xué)校的集體利益密切結(jié)合的績(jī)效管理方式，可以為應(yīng)用型本科院校進(jìn)一步發(fā)展創(chuàng)造有利的條件。

2 應(yīng)用型本科院校教師績(jī)效考核管理的缺失

2.1 績(jī)效考核目標(biāo)不明確

許多應(yīng)用型本科院校在實(shí)施績(jī)效考核時(shí)，偏離了真正要達(dá)到的預(yù)期目標(biāo)，往往流于形式，為了考核而考核，作為管理者只關(guān)注考核的結(jié)果，而不關(guān)注考核的過(guò)程，更忽略了考核真正要達(dá)到的目標(biāo)應(yīng)是激發(fā)教師的工作熱情和主觀能動(dòng)性。

2.2 考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性

崗位職責(zé)是績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)，這需要通過(guò)崗位分析來(lái)明確。但是，目前很多應(yīng)用型本科院校的崗位分析工作沒(méi)有真正開(kāi)展起來(lái)，這就導(dǎo)致崗位職責(zé)的界定出現(xiàn)了模糊不清的現(xiàn)象。同時(shí)，考核指標(biāo)的運(yùn)用也多為定性指標(biāo)，很少用到定量指標(biāo)，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)缺乏科學(xué)性和有效性，最終無(wú)法達(dá)到考核的目標(biāo)。

2.3 考核等級(jí)分布無(wú)彈性

在對(duì)教師考核上，很多應(yīng)用型本科院校還是根據(jù)事業(yè)單位年度考核文件的相關(guān)規(guī)定來(lái)進(jìn)行考核，沒(méi)有體現(xiàn)出民辦高校的特殊性。一般來(lái)說(shuō)，按照事業(yè)單位年度考核文件進(jìn)行考核，優(yōu)秀、合格和不合格的名額分配都會(huì)參照單位編制人數(shù)實(shí)行強(qiáng)制分布，優(yōu)秀的指標(biāo)按15%的比例，不合格的指標(biāo)按10%的比例分配給各個(gè)考核單位，這樣，就會(huì)出現(xiàn)績(jī)效突出單位的優(yōu)秀人才無(wú)法脫穎而出，工作積極性下降，同時(shí)，表現(xiàn)良好的教師也可能因?yàn)榇嗣~分配比例被強(qiáng)制評(píng)為不合格，這樣勢(shì)必會(huì)引起教師的強(qiáng)烈不滿，從而失去了目標(biāo)管理績(jī)效考核辦法的激勵(lì)作用。

2.4 考核過(guò)程有失公平

有些應(yīng)用型本科院校在考核時(shí)采取每年優(yōu)秀“輪流坐莊”的做法，有的則采取匿名投票的方式，這些考核過(guò)程看似有“人情味兒”，但實(shí)際卻有損考核的權(quán)威性和嚴(yán)肅性，喪失了目標(biāo)管理考核應(yīng)起到的作用，使得真正優(yōu)秀的教師工作熱情受到了打壓，有失公平，達(dá)不到績(jī)效考核的目的。特別是當(dāng)考核結(jié)果逐漸成為評(píng)聘職稱、晉升職務(wù)的一個(gè)重要條件后，這樣進(jìn)行考核更是違反了公平理論，其結(jié)果適得其反。

2.5 考核過(guò)程缺乏溝通與反饋

在考核過(guò)程中不重視與教師進(jìn)行及時(shí)有效的溝通和反饋，是現(xiàn)在應(yīng)用型本科院校執(zhí)行績(jī)效考核時(shí)的普遍做法，往往一個(gè)新的考核辦法出臺(tái)后，沒(méi)有過(guò)多地站在教師的角度幫助其理解和解讀文件精神，這樣就會(huì)出現(xiàn)教師對(duì)考核辦法的理念和導(dǎo)向缺乏理解。特別是在考核過(guò)后，考核者通常沒(méi)有和教師針對(duì)考核結(jié)果進(jìn)行溝通，從而使得教師不了解自己在工作上的優(yōu)勢(shì)與不足，也就不可能對(duì)自己的工作進(jìn)行分析和總結(jié)，更不用說(shuō)對(duì)自己的工作進(jìn)行改進(jìn)和完善了。

3 基于目標(biāo)管理教師績(jī)效考核的管理對(duì)策

3.1 教師績(jī)效考核目標(biāo)的設(shè)立

目標(biāo)管理最重要的階段就是目標(biāo)的設(shè)立。湖北商貿(mào)學(xué)院全面引入目標(biāo)管理，學(xué)院院長(zhǎng)代表學(xué)校和各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)簽訂了目標(biāo)責(zé)任書(shū)。責(zé)任書(shū)的簽訂，代表著學(xué)院的工作目標(biāo)更明確，責(zé)任更具體，也代表著各單位、各部門(mén)的鄭重承諾。在目標(biāo)責(zé)任書(shū)中，突出了考核指標(biāo)的明確性，盡可能將目標(biāo)量化為具體數(shù)據(jù)，如對(duì)完成具體工作時(shí)限的要求，只有明確地確定完成時(shí)間或日期才能對(duì)各項(xiàng)目標(biāo)進(jìn)行監(jiān)控和評(píng)價(jià)。

3.2 教師績(jī)效考核目標(biāo)的分解

應(yīng)用型本科院校在實(shí)施目標(biāo)管理時(shí)，需要將整個(gè)學(xué)校的目標(biāo)逐級(jí)分解到各個(gè)學(xué)院、各個(gè)教研室和各個(gè)教師身上，當(dāng)每個(gè)教師保質(zhì)保量的完成了自己的分解目標(biāo)之后，整個(gè)學(xué)校的總體目標(biāo)才能順利實(shí)現(xiàn)。以湖北商貿(mào)學(xué)院為例，學(xué)校的總體目標(biāo)明確之后，各學(xué)院領(lǐng)導(dǎo)簽訂目標(biāo)責(zé)任書(shū)，具體對(duì)學(xué)校的總體目標(biāo)進(jìn)行逐級(jí)分解，進(jìn)一步明確目標(biāo)責(zé)任者，包括各學(xué)院的院長(zhǎng)、副院長(zhǎng)、教研室主任，然后各個(gè)教師再按照各學(xué)院、各教研室的目標(biāo)要求，制訂各自的教學(xué)和科研計(jì)劃。

3.3 教師績(jī)效考核目標(biāo)的實(shí)施與監(jiān)控

目標(biāo)分解之后，管理者需要實(shí)時(shí)關(guān)注各個(gè)部門(mén)工作的完成情況，并認(rèn)真檢查在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題和產(chǎn)生的偏差。所以，落實(shí)是關(guān)鍵。在目標(biāo)落實(shí)上，需要強(qiáng)化措施手段，實(shí)行目標(biāo)責(zé)任追究制，要預(yù)見(jiàn)性地、創(chuàng)造性地開(kāi)展工作。在湖北商貿(mào)學(xué)院的目標(biāo)責(zé)任管理執(zhí)行過(guò)程中，學(xué)校會(huì)利用定期檢查與突擊檢查相結(jié)合的方式，及時(shí)監(jiān)控目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的人和事，深入溝通，糾正偏差。

3.4 目標(biāo)考核與獎(jiǎng)懲

制定目標(biāo)是目標(biāo)管理的起點(diǎn)，目標(biāo)完成情況是目標(biāo)考核的終結(jié)。教師績(jī)效考核的結(jié)果是評(píng)定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)。在湖北商貿(mào)學(xué)院，目標(biāo)考核的最終形式是年終考核，學(xué)校會(huì)組織專門(mén)的考核工作領(lǐng)導(dǎo)小組和考核評(píng)價(jià)工作組，分學(xué)院、分部門(mén)，按簽訂的責(zé)任書(shū)逐項(xiàng)考核，逐項(xiàng)打分。之后，再按各單位考核的等次，由學(xué)校辦公會(huì)決定，確定各單位、各部門(mén)的優(yōu)秀指標(biāo)，也就是優(yōu)秀百分比。考核結(jié)果確定之后，學(xué)校會(huì)對(duì)優(yōu)秀部門(mén)、優(yōu)秀個(gè)人予以隆重的表彰和獎(jiǎng)勵(lì)。這樣的考核評(píng)價(jià)機(jī)制，在學(xué)院與學(xué)院之間，職能部門(mén)與職能部門(mén)之間，執(zhí)行的標(biāo)準(zhǔn)是一致的，同時(shí)也是科學(xué)、合理的。

3.5 信息溝通與反饋

在目標(biāo)管理體系中，信息起著至關(guān)重要的作用，獲取大量的信息是設(shè)立目標(biāo)的依據(jù)，通過(guò)信息的不斷傳遞與轉(zhuǎn)換，才能實(shí)現(xiàn)預(yù)期目標(biāo)。湖北商貿(mào)學(xué)院非常重視與教師的溝通與交流，每雙周的周二下午定為校領(lǐng)導(dǎo)接待日，所有教職工，包括學(xué)生在有問(wèn)題和情況要反映時(shí)，都可以在這天下午和校方領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行溝通交流，解決問(wèn)題。

參考文獻(xiàn)：

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[2]趙秀榮.基于目標(biāo)管理的高校教師績(jī)效考核問(wèn)題初探[J].教育與職業(yè)，2014（5）.

篇（5）

1.績(jī)效目標(biāo)考核的定義與考核原則

所謂績(jī)效目標(biāo)考核，就是企業(yè)以已經(jīng)制定的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，通過(guò)運(yùn)用特定的指標(biāo)與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)相關(guān)員工的工作行為以及工作所取得的績(jī)效進(jìn)行評(píng)價(jià)與考核，并且運(yùn)用該評(píng)價(jià)考核的結(jié)果及時(shí)進(jìn)行獎(jiǎng)懲，以此對(duì)相關(guān)員工的績(jī)效進(jìn)行正面的引導(dǎo)。通常情況下，績(jī)效目標(biāo)考核應(yīng)遵循客觀、公平、嚴(yán)格、指標(biāo)分類統(tǒng)一、結(jié)果公開(kāi)、獎(jiǎng)懲結(jié)合、結(jié)果反饋以及信息對(duì)稱的原則。

2.績(jī)效目標(biāo)考核的主要作用

通過(guò)績(jī)效目標(biāo)考核，可以有效的促進(jìn)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理水平與管理質(zhì)量的提高，其主要能發(fā)揮出以下作用：

（1）作為建立員工薪酬制度的主要依據(jù)，通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)與考核，可以科學(xué)地分配員工薪酬，使員工薪酬分配更加公平與合理。

（2）通過(guò)對(duì)員工的績(jī)效評(píng)價(jià)、考核與獎(jiǎng)懲，可以使員工更加明確自己在工作中的取得的成績(jī)和存在的問(wèn)題，以便在下一個(gè)階段的工作中不斷加以改進(jìn)和完善，激發(fā)其提高工作的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng)造性。

（3）通過(guò)對(duì)員工進(jìn)行績(jī)效考核，能夠正確地評(píng)價(jià)、認(rèn)識(shí)員工的工作能力，使企業(yè)更加合理的分析、調(diào)整企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)甚至是業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)，使員工能夠在企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中發(fā)揮出更加積極的作用。

二、績(jī)效目標(biāo)考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的主要應(yīng)用

要想在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中充分發(fā)揮績(jī)效目標(biāo)考核的作用，就要從企業(yè)內(nèi)部各單位、部門(mén)的管理著手，認(rèn)真落實(shí)績(jī)效目標(biāo)考核管理制度，使企業(yè)內(nèi)部的所有員工都重視這一管理模式。在企業(yè)中應(yīng)用績(jī)效目標(biāo)考核，主要是對(duì)企業(yè)的管理人員員工結(jié)構(gòu)、員工培訓(xùn)、成本控制等方面進(jìn)行管理，可以有效的提高企業(yè)的管理質(zhì)量與管理水平。下文就是分析績(jī)效目標(biāo)考核在企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理中的具體應(yīng)用。

1.以績(jī)效目標(biāo)考核鞭策管理層不斷提高管理水平

一個(gè)企業(yè)的未來(lái)規(guī)劃和未來(lái)發(fā)展方向在很大程度上依賴于企業(yè)管理層的管理水平，企業(yè)管理層的決策對(duì)企業(yè)的發(fā)展有著直接的影響。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)考核管理過(guò)程中對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理制定具體的目標(biāo)，不僅可以使管理層能夠更加準(zhǔn)確的對(duì)自己的工作內(nèi)容和工作目標(biāo)進(jìn)行定位，多方位、多角度地鞭策他們不斷地完善自身的管理能力和管理水平，還可以促使管理層根據(jù)企業(yè)的績(jī)效目標(biāo)考核的結(jié)果去規(guī)劃企業(yè)的未來(lái)發(fā)展方向，使企業(yè)的發(fā)展規(guī)劃更加符合自身的實(shí)際情況，并且將該目標(biāo)具體細(xì)化到企業(yè)的每個(gè)單位、每個(gè)部門(mén)、每個(gè)員工以及發(fā)展的每個(gè)環(huán)節(jié)，使企業(yè)的發(fā)展更加科學(xué)。

2.以績(jī)效目標(biāo)考核調(diào)整優(yōu)化企業(yè)內(nèi)部員工結(jié)構(gòu)

一個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力不僅包括企業(yè)的資金、設(shè)備、設(shè)施、環(huán)境和地域，還包括企業(yè)的管理水平與員工的工作效能，尤其是企業(yè)的管理水平和員工的工作效能對(duì)增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力有著重要的意義。因此，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理中不斷優(yōu)化企業(yè)的員工結(jié)構(gòu)，能夠有效提高員工工作效能和企業(yè)的管理水平。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)考核，可以據(jù)實(shí)了解員工的優(yōu)劣與特長(zhǎng)，以充分發(fā)揮其特長(zhǎng)來(lái)調(diào)整員工結(jié)構(gòu)，從而使企業(yè)的員工、部門(mén)、單位之間協(xié)作更加高效，使企業(yè)的管理水平不斷提升、整體實(shí)力不斷增強(qiáng)。

3.以績(jī)效考核激發(fā)員工的工作積極性

就目前的現(xiàn)實(shí)情況看，很多的企業(yè)存在人員非正常流動(dòng)較為頻繁的現(xiàn)象，其主要原因之一就是激勵(lì)機(jī)制上存在問(wèn)題。員工外流的企業(yè)，往往是沒(méi)有制定合理的員工激勵(lì)與獎(jiǎng)懲制度，不能使員工明確他們的責(zé)權(quán)，至其沒(méi)有工作的積極性。通過(guò)績(jī)效目標(biāo)考核管理，可以對(duì)每一個(gè)員工的業(yè)績(jī)明確具體的量化標(biāo)準(zhǔn)和考核標(biāo)準(zhǔn)，而且有規(guī)范的獎(jiǎng)懲制度，使員工能夠?qū)ψ约旱墓ぷ髂芰Α⒐ぷ髂繕?biāo)有準(zhǔn)確的定位；同時(shí)，可以讓員工實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值與實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值有機(jī)的統(tǒng)一，使企業(yè)能夠獲得更好的經(jīng)濟(jì)效益與社會(huì)效益。

4.以績(jī)效目標(biāo)考核控制企業(yè)的經(jīng)營(yíng)成本

篇（6）

一、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)概述

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)包括被指派為項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)而工作的全職或兼職的人員，他們負(fù)責(zé)理解完成的工作；如果需要，對(duì)被指派的活動(dòng)進(jìn)行更詳細(xì)的計(jì)劃；在預(yù)算時(shí)間限制和質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)范圍內(nèi)完成被指派的工作；讓項(xiàng)目經(jīng)理知悉問(wèn)題、范圍變更和有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)和質(zhì)量的擔(dān)心；主動(dòng)交流項(xiàng)目狀態(tài)，主動(dòng)管理預(yù)期事件。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)可以由一個(gè)或多個(gè)職能部門(mén)或組織組成。一個(gè)跨部門(mén)的團(tuán)隊(duì)由來(lái)自多個(gè)部門(mén)或組織的成員，并通常涉及組織結(jié)構(gòu)的矩陣管理。

二、績(jī)效考核概述

績(jī)效考核通常也稱為業(yè)績(jī)考評(píng)或成果測(cè)評(píng)，是企業(yè)在既定的戰(zhàn)略目標(biāo)下，運(yùn)用各種定性或者定量的方法，對(duì)員工過(guò)去的工作行為及取得的工作業(yè)績(jī)進(jìn)行評(píng)估，并運(yùn)用評(píng)估的結(jié)果對(duì)員工將來(lái)的工作行為和工作業(yè)績(jī)產(chǎn)生正面引導(dǎo)的過(guò)程，其目的是通過(guò)考核提高個(gè)體的工作效率，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)的既定目標(biāo)。根據(jù)被考評(píng)對(duì)象的性質(zhì)和工作特點(diǎn)不同，可以將績(jī)效考核方法分為三大類，即品質(zhì)主導(dǎo)型考核方法、行為主導(dǎo)型考核方法、效果主導(dǎo)型考核方法。

三、建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的基本原則

建立項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系要遵循以下三點(diǎn)原則。

第一，績(jī)效考核目標(biāo)一致性原則。績(jī)效考核的目標(biāo)就是為了衡量員工績(jī)效水平，他要求績(jī)效考核指標(biāo)與績(jī)效考核的目的及考核對(duì)象的系統(tǒng)運(yùn)行目標(biāo)一致。

第二，績(jī)效考核內(nèi)容的針對(duì)性原則。績(jī)效考核的對(duì)象包括高層管理人員及一線操作人員，對(duì)于處于不同崗位的員工應(yīng)該根據(jù)工作性質(zhì)及工作內(nèi)容不同，有針對(duì)性地制定出相應(yīng)的指標(biāo)評(píng)價(jià)體系。

第三，績(jī)效考核指標(biāo)的獨(dú)立性和可測(cè)性原則。考核指標(biāo)之間的界限必須清楚清晰，避免有歧義。而且各項(xiàng)指標(biāo)能夠量化測(cè)量，提高績(jī)效考核體系的信度和效度。

四、項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核指標(biāo)體系的建立

現(xiàn)在國(guó)內(nèi)外已經(jīng)有專家學(xué)者嘗試著針對(duì)不同的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建立績(jī)效考核指標(biāo)體系，所以本文的績(jī)效考核指標(biāo)的建立就是綜合考慮了前人的研究成果，并且在此基礎(chǔ)上有所創(chuàng)新。對(duì)于項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核指標(biāo)體系采用平衡計(jì)分卡法，根據(jù)項(xiàng)目及項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的特點(diǎn)，分別設(shè)定財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、內(nèi)部運(yùn)營(yíng)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)四個(gè)一級(jí)考核指標(biāo)，各個(gè)一級(jí)考核指標(biāo)下的二級(jí)指標(biāo)的建立主要以PMBOK所定義的項(xiàng)目管理九大領(lǐng)域?yàn)橐罁?jù)，指標(biāo)中既包括定量化指標(biāo)，又包括定性化指標(biāo)，兩者結(jié)合起來(lái)對(duì)績(jī)效水平進(jìn)行全面綜合考核。

（一）財(cái)務(wù)指標(biāo)

財(cái)務(wù)指標(biāo)主要是對(duì)項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的成本控制程度及盈利水平進(jìn)行考核。

1、產(chǎn)值利潤(rùn)率

項(xiàng)目具有目標(biāo)性，即在限定的時(shí)間內(nèi)完成限定的工作任務(wù)，創(chuàng)造目標(biāo)利潤(rùn)。因此，設(shè)定該項(xiàng)指標(biāo)就是督促項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目建設(shè)中應(yīng)該將項(xiàng)目產(chǎn)值向項(xiàng)目利潤(rùn)最大化地轉(zhuǎn)化，創(chuàng)造最大的利潤(rùn)價(jià)值。

產(chǎn)值利潤(rùn)率=0%

2、變動(dòng)成本利潤(rùn)率

項(xiàng)目具有制約性，有成本、人力等各方面的制約因素，如何才能使用較少的成本創(chuàng)造較大的利潤(rùn)是項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該關(guān)注的一個(gè)問(wèn)題。該項(xiàng)指標(biāo)是通過(guò)利潤(rùn)總額和變動(dòng)成本費(fèi)用總額的比值來(lái)衡量項(xiàng)目的利潤(rùn)率，旨在督促項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目建設(shè)中合理節(jié)約變動(dòng)成本，該指標(biāo)值越大說(shuō)明項(xiàng)目的利潤(rùn)水平越高。

變動(dòng)成本利潤(rùn)率=0%

3、成本使用率

該項(xiàng)指標(biāo)衡量項(xiàng)目建設(shè)中成本的實(shí)際使用額與計(jì)劃使用額的比率，督促項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)中的成本使用與預(yù)算相符，避免超支，影響項(xiàng)目后期的建設(shè)實(shí)施。

成本使用率=0%

4、流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率

流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率指標(biāo)反映流動(dòng)資產(chǎn)的周轉(zhuǎn)速度，旨在督促項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目建設(shè)過(guò)程中減少不必要的資金占用，讓有限的流動(dòng)資金能夠在項(xiàng)目上充分流通起來(lái)，發(fā)揮其最大經(jīng)濟(jì)價(jià)值。

流動(dòng)資金周轉(zhuǎn)率=0%

（二）生產(chǎn)指標(biāo)

生產(chǎn)指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的工作能力和項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中項(xiàng)目質(zhì)量水平的考核。項(xiàng)目經(jīng)理在實(shí)施項(xiàng)目的過(guò)程中應(yīng)該同時(shí)抓住數(shù)量和質(zhì)量?jī)煞矫鎯?nèi)容，不僅要求項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)提高生產(chǎn)能力，而且要求項(xiàng)目整體的質(zhì)量水平比較高。

1、設(shè)備利用率

該項(xiàng)指標(biāo)是考核項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中對(duì)所需設(shè)備的利用程度，指標(biāo)值越高表明生產(chǎn)率越高。

設(shè)備利用率=0%

2、工時(shí)利用率

該項(xiàng)指標(biāo)是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員工作能力的直接考核，旨在監(jiān)督項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員提高自身的工作效率，盡可能在有限的工作時(shí)間內(nèi)完成更多的工作。

工時(shí)利用率=0%

3、產(chǎn)品合格率

該項(xiàng)指標(biāo)是對(duì)生產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量的把控，旨在督促項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員能夠不斷優(yōu)化生產(chǎn)過(guò)程，提高產(chǎn)品合格率。

（三）內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)

內(nèi)部運(yùn)營(yíng)指標(biāo)是一個(gè)綜合性很強(qiáng)的指標(biāo)，涵蓋了對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度、項(xiàng)目范圍、項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制和項(xiàng)目整體的考核。

產(chǎn)品合格率=0%

1、工作任務(wù)完成率

項(xiàng)目具有目標(biāo)性，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)具有目的性，所以制定有效的工作計(jì)劃是很關(guān)鍵的，遵循計(jì)劃工作能夠保證工作效率。該項(xiàng)指標(biāo)是控制項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中工作任務(wù)的完成情況，保障工作任務(wù)能夠保質(zhì)保量地按時(shí)完成。

工作任務(wù)完成率=0%

2、項(xiàng)目總工期提前率

對(duì)項(xiàng)目進(jìn)度的考核必須關(guān)注項(xiàng)目實(shí)際工期與計(jì)劃工期的差距，設(shè)置該項(xiàng)指標(biāo)就是對(duì)項(xiàng)目總工期的考核，避免工期延誤導(dǎo)致的項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)。

項(xiàng)目總工期提前率

=0%

3、項(xiàng)目目標(biāo)人群開(kāi)發(fā)率

該項(xiàng)指標(biāo)督促項(xiàng)目經(jīng)理在項(xiàng)目建設(shè)中不斷拓展客戶群，擴(kuò)大項(xiàng)目的影響范圍，積極協(xié)調(diào)項(xiàng)目與項(xiàng)目客戶的關(guān)系，在保證原有目標(biāo)人群不流失的基礎(chǔ)上發(fā)展更多的新目標(biāo)消費(fèi)群。

項(xiàng)目目標(biāo)人群開(kāi)發(fā)率

=0%

4、安檢優(yōu)良率

項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中應(yīng)該遵循安全生產(chǎn)的原則，對(duì)于項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)采取事前預(yù)防、事中控制的理念，盡可能將風(fēng)險(xiǎn)降到最低。該項(xiàng)指標(biāo)就是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在項(xiàng)目生產(chǎn)過(guò)程中的風(fēng)險(xiǎn)控制程度的考核。

安檢優(yōu)良率=0%

（四）團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)指標(biāo)是衡量項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員內(nèi)部關(guān)系是否和諧，是否穩(wěn)定，彼此之間能否互幫互助互相協(xié)作，注重團(tuán)隊(duì)意識(shí)的培養(yǎng)有助于項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)整體工作績(jī)效的提高，所以對(duì)該項(xiàng)指標(biāo)的考核也很關(guān)鍵。

1、員工滿意率

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)歸根結(jié)底就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，所以要想整個(gè)團(tuán)隊(duì)績(jī)效高，項(xiàng)目經(jīng)理就應(yīng)該重視項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的團(tuán)隊(duì)性，調(diào)動(dòng)團(tuán)隊(duì)中所有成員的積極性，盡可能使得全員滿意。該項(xiàng)指標(biāo)通過(guò)對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的問(wèn)卷調(diào)查求出。員工滿意度越高，歸屬感就越強(qiáng)，從而能夠更有效地激發(fā)員工工作積極性。

員工滿意率 =0%

2、培訓(xùn)計(jì)劃完成率

盡管項(xiàng)目具有一次性，但是考慮到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)生涯的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，對(duì)其在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行定期培訓(xùn)也是有必要的。該項(xiàng)指標(biāo)值越大，說(shuō)明項(xiàng)目經(jīng)理越重視日常的業(yè)務(wù)培訓(xùn)，越容易建立高效的項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)。

培訓(xùn)計(jì)劃完成率=0%

3、關(guān)鍵員工保有率

項(xiàng)目實(shí)施期間要遵循以人為本的原則，特別是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)中核心人員對(duì)一個(gè)項(xiàng)目的成功實(shí)施是很關(guān)鍵的因素。然而，項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)是由不同部門(mén)人員為了完成特定的項(xiàng)目而形成的臨時(shí)組織，穩(wěn)定性較差，該項(xiàng)指標(biāo)就是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)穩(wěn)定性的考核。

關(guān)鍵員工保有率=0%

使用平衡計(jì)分卡法，結(jié)合項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)相比于其他普通團(tuán)隊(duì)所具有的獨(dú)特性，構(gòu)建了一套完整合理的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效考核體系，構(gòu)建的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)績(jī)效，該體系中包括4個(gè)一級(jí)指標(biāo)，14個(gè)二級(jí)指標(biāo)，如下圖所示（圖附后）。

參考文獻(xiàn)：

[1]孫宗虎.西楠.績(jī)效管理工作手冊(cè)[M].北京：人民郵電出版社，2012：1-2，178.

[2]彭.以項(xiàng)目管理團(tuán)隊(duì)為對(duì)象的人力資源績(jī)效考核研究[D].重慶大學(xué)，2009.

篇（7）

摘要：績(jī)效考核就是利用科學(xué)的管理方法對(duì)企業(yè)員工的實(shí)際工作情況進(jìn)行科學(xué)的考核，績(jī)效考核的結(jié)果將對(duì)國(guó)有企業(yè)員工的晉升、加薪等有著十分重要的影響，績(jī)效管理是國(guó)有企業(yè)人力資源管理的重要手段，因此應(yīng)建立完善的績(jī)效考核體系，使國(guó)有企業(yè)更好地適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)的實(shí)際需要，促進(jìn)員工潛能的發(fā)揮，提升企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。本文就利用目標(biāo)管理法對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效考核體系的構(gòu)建進(jìn)行分析和研究。

關(guān)鍵詞 ：國(guó)有企業(yè)；績(jī)效考核體系；目標(biāo)管理法

中圖分類號(hào)：C961

文獻(xiàn)標(biāo)志碼：A

文章編號(hào)：1000-8772（2015）22-0245-01

當(dāng)前，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)快速發(fā)展，國(guó)有企業(yè)面臨著其他眾多類型企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和壓力，企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)歸根到底是人才之間的競(jìng)爭(zhēng)，人力資源管理在國(guó)有企業(yè)發(fā)展中起著十分重要的作用，績(jī)效考核是人力資源管理中的重要內(nèi)容，是企業(yè)員工發(fā)展的重要依據(jù)，因此應(yīng)努力做好國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核工作，提高員工的工作積極性，為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展提供良好的動(dòng)力支持。

一、績(jī)效考核的意義

績(jī)效考核是國(guó)有企業(yè)人力資源管理中十分重要的組成部分，績(jī)效考核是國(guó)有企業(yè)選撥人才的重要依據(jù)，通過(guò)績(jī)效考核能夠了解企業(yè)員工的工作情況、素質(zhì)道德等，能夠有效地激勵(lì)人才，提高人才的工作積極性，為國(guó)有企業(yè)的發(fā)展貢獻(xiàn)積極的力量。科學(xué)有效地績(jī)效管理是激勵(lì)企業(yè)員工積極工作的重要手段，能夠清楚地了解企業(yè)中崗位員工的勝任力，更好的挖掘員工的自身優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)人員的優(yōu)化配置。

績(jī)效考核是對(duì)員工的工作情況進(jìn)行客觀、全面的評(píng)價(jià)，使員工了解自己地優(yōu)勢(shì)和缺點(diǎn)，能夠更好地發(fā)揮自己的長(zhǎng)處，實(shí)現(xiàn)員工與國(guó)有企業(yè)和諧發(fā)展。因此應(yīng)建立完善的績(jī)效考核機(jī)制，強(qiáng)化績(jī)效管理，要明確績(jī)效考核和管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，做好基礎(chǔ)性工作，積極發(fā)揮人力資源管理的作用，認(rèn)真了解和聽(tīng)取員工的意見(jiàn)和想法，對(duì)已有的績(jī)效考核機(jī)制進(jìn)行補(bǔ)充和完善。

二、目標(biāo)管理法構(gòu)建國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核體系

目標(biāo)管理法就是由上下級(jí)共同制定組織目標(biāo)，并劃分責(zé)任目標(biāo)，并以此對(duì)部門(mén)以及員工的工作以及貢獻(xiàn)情況進(jìn)行評(píng)價(jià)、激勵(lì)[2]。目標(biāo)管理法能夠通過(guò)目標(biāo)對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)，提升員工的自我管理意識(shí)，使國(guó)有企業(yè)員工能夠積極、主動(dòng)的進(jìn)行工作，充分發(fā)揮自身的能力和作用，最終實(shí)現(xiàn)與企業(yè)的共同發(fā)展。

利用目標(biāo)管理法進(jìn)行國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核時(shí)用將企業(yè)的各職能部門(mén)參與進(jìn)來(lái)，準(zhǔn)確定位目標(biāo)，根據(jù)國(guó)有企業(yè)的實(shí)際發(fā)展情況，以市場(chǎng)為導(dǎo)向，建立完善的績(jī)效考核機(jī)制。國(guó)有企業(yè)應(yīng)嚴(yán)格把握績(jī)效考核的情況，并將考核結(jié)果進(jìn)行及時(shí)的反饋，使被考核者根據(jù)考核的實(shí)際情況進(jìn)行總結(jié)，了解工作中存在的問(wèn)題，并及時(shí)改進(jìn)，促進(jìn)工作效果的提升，保證國(guó)有企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)以及任務(wù)順利完成。

1、國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核

國(guó)有企業(yè)的績(jī)效考核應(yīng)堅(jiān)持市場(chǎng)為導(dǎo)向，注重國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)任務(wù)的完成，提升國(guó)有企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，加強(qiáng)對(duì)國(guó)有企業(yè)的考核力度。在當(dāng)前企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)日益激烈的今天，國(guó)有企業(yè)應(yīng)將企業(yè)的穩(wěn)步發(fā)展與生產(chǎn)作為發(fā)展的重要目標(biāo)，注重對(duì)國(guó)有企業(yè)產(chǎn)品質(zhì)量的考核，強(qiáng)化技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，通過(guò)績(jī)效考核，強(qiáng)化工作人員的責(zé)任意識(shí)，能夠提高員工工作積極性，使他們積極的投入到國(guó)有企業(yè)工作中，保證國(guó)有企業(yè)的工作任務(wù)都能夠順利的完成，促進(jìn)企業(yè)的整體目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。

對(duì)于企業(yè)的經(jīng)營(yíng)、銷售等部門(mén)應(yīng)根據(jù)自己的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)采用合適的考核辦法，將考核指標(biāo)分為經(jīng)營(yíng)、管理、橫向考核等[3]，通過(guò)績(jī)效考核保證國(guó)有企業(yè)各項(xiàng)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)任務(wù)的順利實(shí)現(xiàn)，根據(jù)目標(biāo)管理法對(duì)于國(guó)有企業(yè)進(jìn)行考核，強(qiáng)化考核的獎(jiǎng)懲，將考核與員工的實(shí)際薪酬相掛鉤，促進(jìn)企業(yè)員工的積極工作，更好的實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)的任務(wù)目標(biāo)，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展。

2、對(duì)目標(biāo)管理法的績(jī)效考核進(jìn)行評(píng)估

目標(biāo)管理法的績(jī)效考核就是根據(jù)企業(yè)的生產(chǎn)以及戰(zhàn)略目標(biāo)確定目標(biāo)，并對(duì)此進(jìn)行績(jī)效考核，為了更好地實(shí)現(xiàn)目標(biāo)管理的績(jī)效考核，國(guó)有企業(yè)的各部門(mén)應(yīng)企業(yè)的整體目標(biāo)進(jìn)行把握，并將總體目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)、合理的分解，避免出現(xiàn)目標(biāo)分解不到位，造成考核方法和結(jié)果不正確、不真實(shí)，影響考核的實(shí)際效果，也不利于國(guó)有企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，影響國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展與建設(shè)，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中實(shí)現(xiàn)穩(wěn)步的發(fā)展。

國(guó)有企業(yè)在制定發(fā)展目標(biāo)時(shí)，應(yīng)明確目標(biāo)，并保證目標(biāo)的單一，避免出現(xiàn)目標(biāo)理解不到位的現(xiàn)象。同時(shí)國(guó)有企業(yè)在對(duì)總體目標(biāo)進(jìn)行分解時(shí)應(yīng)注重目標(biāo)之間的整體協(xié)調(diào)性，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的相互支持、相互結(jié)合，避免對(duì)整個(gè)績(jī)效考核體系產(chǎn)生不利的影響。在制定考核目標(biāo)時(shí)應(yīng)注重目標(biāo)的激勵(lì)性和可行性，讓員工感到目標(biāo)的挑戰(zhàn)性，提高員工的積極性，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)的發(fā)展。

結(jié)束語(yǔ)

國(guó)有企業(yè)是我國(guó)國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的支柱性產(chǎn)業(yè)，在國(guó)有企業(yè)發(fā)展過(guò)程中，應(yīng)加強(qiáng)對(duì)績(jī)效考核的重視程度，實(shí)現(xiàn)良好的績(jī)效管理，構(gòu)建績(jī)效考核體系，通過(guò)目標(biāo)管理法開(kāi)展績(jī)效考核，深入了解目標(biāo)的含義，對(duì)目標(biāo)進(jìn)行科學(xué)的分解，將目標(biāo)管理與國(guó)有企業(yè)的實(shí)際情況有機(jī)結(jié)合，建立完善、科學(xué)的績(jī)效考核體系，促進(jìn)國(guó)有企業(yè)實(shí)現(xiàn)良好的發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

[1] 崔少杰.以目標(biāo)管理為中心構(gòu)建企業(yè)績(jī)效考核體系[J].企業(yè)改革與管理.2014.8（24）：80-81.

篇（8）

一、年終績(jī)效考核體系構(gòu)建的背景

目標(biāo)管理，MBO(Management by Objective)，又稱為“成果管理”，是指通過(guò)制定和實(shí)施具體的目標(biāo)而提高職工積極性和工作效率的一種現(xiàn)代管理技術(shù)。其概念是由美國(guó)管理心理學(xué)家杜拉克（P.E.Drucker）于1954年在其名著《管理實(shí)踐》中率先提出的，如今目標(biāo)管理這種管理技術(shù)的應(yīng)用已從企業(yè)迅速擴(kuò)展到各個(gè)行業(yè)和領(lǐng)域。如今，面對(duì)市場(chǎng)化、競(jìng)爭(zhēng)越來(lái)越激烈的高等教育行業(yè)，自然而然地也出現(xiàn)了目標(biāo)管理單位與部門(mén)的存在。目標(biāo)管理單位的管理者以人力資源管理理論為指導(dǎo)，對(duì)部門(mén)進(jìn)行科學(xué)管理，尤其為了確保教職工對(duì)單位工作的積極參與，自上而下地確定工作目標(biāo)，并在工作中實(shí)行“自我控制”，自下而上地保證目標(biāo)實(shí)現(xiàn)。管理者探索出一套較為完整的績(jī)效考核體系，對(duì)教職工的品質(zhì)特征、行為過(guò)程以及工作結(jié)果進(jìn)行考評(píng)。

與以考核行為過(guò)程為主的月度績(jī)效考核體系不同，年終績(jī)效考核體系更注重對(duì)教職工個(gè)人的以年為單位的工作結(jié)果的衡量和評(píng)定，同時(shí)兼顧對(duì)教職工的品質(zhì)特征進(jìn)行考核。考核結(jié)果與薪酬激勵(lì)緊密結(jié)合，使年終獎(jiǎng)金的分配直接與目標(biāo)管理單位的工作業(yè)績(jī)相聯(lián)系，體現(xiàn)了效率優(yōu)先的原則，符合市場(chǎng)取向的要求；同時(shí)，年終績(jī)效考核體系向關(guān)鍵崗位、技術(shù)崗位傾斜，促進(jìn)教職工學(xué)習(xí)技術(shù)，提高素質(zhì)與業(yè)績(jī)水平；再者，在目標(biāo)管理單位，各科室（部門(mén)）必然成為目標(biāo)管理體制下的團(tuán)隊(duì)，部門(mén)為單位的團(tuán)隊(duì)效益與業(yè)績(jī)必然影響教職工的獎(jiǎng)金，這就要求教職工必須加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)合作，提高團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神。

二、多角度立體評(píng)價(jià)教職工年度績(jī)效

要建立一套較為科學(xué)完整的年終績(jī)效考核體系，以往以教職工個(gè)人填寫(xiě)年度考核表的方式已過(guò)于單一、片面，這種由教職工對(duì)自己進(jìn)行的評(píng)價(jià)難免失于客觀。因此，高校目標(biāo)管理單位在此基礎(chǔ)上，綜合360度考評(píng)法與平衡記分卡等先進(jìn)的考核方式，加入同事、中層管理干部、目標(biāo)管理單位負(fù)責(zé)人、學(xué)生的評(píng)價(jià)制作量表對(duì)教職工進(jìn)行多方位多層次的考核。考核內(nèi)容涉及德能勤績(jī)四個(gè)方面，對(duì)教職工敬業(yè)精神、業(yè)務(wù)能力、組織能力、工作質(zhì)量、效率、創(chuàng)新成果等進(jìn)行綜合評(píng)價(jià)。

中層管理干部除接受本部門(mén)教職工及目標(biāo)管理單位負(fù)責(zé)人的考評(píng)還需要相互考評(píng)。因各部門(mén)也是第二層級(jí)的目標(biāo)管理單位，中層干部的考核除有德能勤績(jī)的考核外，對(duì)經(jīng)濟(jì)、教學(xué)、招生等方面目標(biāo)任務(wù)完成情況的數(shù)據(jù)也直接反映在測(cè)評(píng)表里。這種測(cè)評(píng)表源自美國(guó)，全稱為圖表式評(píng)價(jià)量表法，曾在美國(guó)工商企業(yè)中得到廣泛應(yīng)用。這種方式因考評(píng)校標(biāo)涉及范圍較大，可以涵蓋員工的品質(zhì)特征、行為表現(xiàn)和工作結(jié)果，有廣泛的適應(yīng)性和較為客觀的評(píng)價(jià)結(jié)果，且因其簡(jiǎn)單易行、使用方便、匯總快捷受普遍關(guān)注。

高校目標(biāo)管理單位綜合本單位實(shí)際情況，科學(xué)設(shè)計(jì)量表，盡量避免出現(xiàn)暈輪效應(yīng)或集中趨勢(shì)等偏誤，綜合考慮選定考評(píng)人。這些措施的實(shí)施使高校目標(biāo)管理單位年終績(jī)效考核體系更加科學(xué)、完備，考核結(jié)果更加客觀公正，該考核結(jié)果作為被考核人的評(píng)優(yōu)評(píng)先、年終獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降、崗位聘任及調(diào)整等的重要依據(jù)，使目標(biāo)管理單位開(kāi)始告別過(guò)往高校慣常的年終評(píng)優(yōu)論資排輩、輪流坐莊的歷史。

三、中層干部及教職工年終績(jī)效考核辦法及操作流程

如上所述，高校目標(biāo)管理單位年終績(jī)效考核采取的是一種多角度的立體評(píng)價(jià)結(jié)構(gòu)，中層干部和教職員工的績(jī)效考核均采用填寫(xiě)教職工年度考核表與圖表式評(píng)價(jià)量表法相結(jié)合的方法，分兩部分進(jìn)行。

第一部分，目標(biāo)考核單位全體教職工按學(xué)校人事部門(mén)統(tǒng)一要求，填寫(xiě)《教職工年度考核表》，該考核表要求被考核人對(duì)本人一年內(nèi)工作情況做出真實(shí)闡述，內(nèi)容應(yīng)符合工作目標(biāo)和本崗位職責(zé)的要求，闡述一年內(nèi)取得的主要成績(jī)，工作中存在的問(wèn)題及改進(jìn)的設(shè)想。該部門(mén)內(nèi)容須通過(guò)目標(biāo)單位各部門(mén)負(fù)責(zé)人審核，并在所在部門(mén)進(jìn)行述職及民主評(píng)議，以相互的民主監(jiān)督確保內(nèi)容的客觀性。

第二部分為高校目標(biāo)管理單位年終績(jī)效考核體系構(gòu)建的重要部分，這個(gè)部分同樣需要全體教職工的認(rèn)真參與。考核表總分設(shè)計(jì)為100分，按德能勤績(jī)四個(gè)部分列舉出績(jī)效構(gòu)成要素，并將考核內(nèi)容分解為若干評(píng)價(jià)因素，再將1到10分的分?jǐn)?shù)分配到各項(xiàng)評(píng)價(jià)因素，使每項(xiàng)評(píng)價(jià)因素都有一個(gè)評(píng)價(jià)尺度，然后由考核人用量表對(duì)評(píng)價(jià)對(duì)象在各個(gè)評(píng)價(jià)因素上的表現(xiàn)做出評(píng)分，并將各項(xiàng)的評(píng)分相加，得到一份績(jī)效考評(píng)結(jié)果。

對(duì)教職工的年終測(cè)評(píng)需要三部分人員參與，其中所在部門(mén)同事全體參與評(píng)分，取平均值；其他部門(mén)隨機(jī)抽取三名教職工參與評(píng)分，取平均值；本部門(mén)中層管理人員對(duì)其進(jìn)行評(píng)分；這三項(xiàng)評(píng)分的比例分別為30%、30%和40%。中層管理干部的的測(cè)評(píng)也是三部分人員參與，其中所管部門(mén)全體教職工參與評(píng)分，取平均值；全體中層干部互評(píng)分，取平均值；目標(biāo)管理單位負(fù)責(zé)人對(duì)該中層干部進(jìn)行評(píng)分，項(xiàng)評(píng)分的比例同樣為30%、30%和40%。但該分?jǐn)?shù)還需綜合月度考核的分?jǐn)?shù)才能得到最后的教職工年終績(jī)效考核的最終分值。具體考核計(jì)算公式如下：

1.月績(jī)效考核

綜合評(píng)分＝全年月度績(jī)效考核總分÷12

2.年終測(cè)評(píng)

教職工量化考核表分?jǐn)?shù)＝本部門(mén)教職工評(píng)分×30%＋其他部門(mén)教職工評(píng)分×30％＋所在部門(mén)負(fù)責(zé)人評(píng)分×40％

中層干部量化考核表分?jǐn)?shù)＝本部門(mén)教職工評(píng)分×30%＋中層干部互評(píng)分×30％＋目標(biāo)管理單位負(fù)責(zé)人評(píng)分×40％

3.年終教職工績(jī)效考核

某職工績(jī)效綜合分?jǐn)?shù)=月績(jī)效考核綜合評(píng)分分?jǐn)?shù)×60％＋年終量化考核表測(cè)評(píng)分?jǐn)?shù)×40％

四、年終績(jī)效考核體系構(gòu)建的意義及結(jié)果應(yīng)用

年終績(jī)效考核體系的構(gòu)建目的在于實(shí)事求是地反映教職員工一年來(lái)的工作績(jī)效。考核需全體教職工共同參與，對(duì)教職工本人、同事、上司、下屬進(jìn)行考核評(píng)分，不同類型考核者的評(píng)價(jià)結(jié)果占被考核者考核結(jié)果的一定比例，且考核為匿名考核，確保了考核結(jié)果的客觀真實(shí)性。績(jī)效考核是一個(gè)過(guò)程，考核結(jié)果是其中非常重要的一個(gè)環(huán)節(jié)。在高校目標(biāo)管理單位的年終考核工作中，如何將年終考核結(jié)果有效地進(jìn)行反饋，是目標(biāo)管理單位構(gòu)建年終績(jī)效考核體系時(shí)著重考慮的一個(gè)問(wèn)題，客觀真實(shí)的考核結(jié)果是目標(biāo)管理單位評(píng)優(yōu)評(píng)先、年終獎(jiǎng)金發(fā)放、職務(wù)升降、崗位聘任及調(diào)整等的重要參考依據(jù)。

例如，按學(xué)校統(tǒng)一給予的優(yōu)秀數(shù)額及年終績(jī)效考核分?jǐn)?shù)劃分A、B、C（優(yōu)秀、合格、不合格）三個(gè)等級(jí)，并按等級(jí)發(fā)放年終獎(jiǎng)金。考核等級(jí)不僅關(guān)系年終獎(jiǎng)金的發(fā)放，還與教職工的職務(wù)升降及職位調(diào)整密切相關(guān)。中層干部考核為C等者，試用一年；連續(xù)兩年為C等者，由目標(biāo)管理部門(mén)報(bào)由學(xué)校人事部門(mén)對(duì)其職務(wù)進(jìn)行降級(jí)。教職工考核連續(xù)兩年為C等者，報(bào)學(xué)校人事部門(mén)予以辭退；連續(xù)兩年為A等者，報(bào)學(xué)校作為工資升級(jí)及位晉升的參考依據(jù)。除此之外，績(jī)效考核結(jié)果最為重要的作用是為下一步績(jī)效工作的開(kāi)展提供幫助，目標(biāo)管理單位各部門(mén)負(fù)責(zé)人應(yīng)率領(lǐng)全體教職工及時(shí)針對(duì)評(píng)估中未達(dá)到績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目分析原因，并一同制定出保持及改進(jìn)績(jī)效管理的步驟和措施，促使教職員工的個(gè)人發(fā)展目標(biāo)和單位整體目標(biāo)的同步實(shí)現(xiàn)。

參考文獻(xiàn):

[1]宋書(shū)文.管理心理學(xué)詞典[M].蘭州：甘肅人民出版社,1989.

篇（9）

關(guān)鍵詞： MBO；績(jī)效管理；改善

中圖分類號(hào)： F24 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A 文章編號(hào)：16723198（2014）17008802

績(jī)效管理一直是企業(yè)管理中使用頻率最高、受眾面最廣的職能活動(dòng)，但也常因其執(zhí)行復(fù)雜，與利益掛鉤等諸多現(xiàn)實(shí)問(wèn)題飽受詬病。中國(guó)的企業(yè)，不論所有制形式、規(guī)模大小、所屬行業(yè)，幾乎都在實(shí)施績(jī)效管理，小到車間生產(chǎn)產(chǎn)品的計(jì)量、銷售業(yè)績(jī)考核，大到完善的績(jī)效管理體系，但其實(shí)施的效果并不理想。不少企業(yè)聘請(qǐng)專業(yè)的績(jī)效管理咨詢公司，為企業(yè)量身打造了一套規(guī)范的績(jī)效管理方案，并花費(fèi)了大量的人力、物力去實(shí)施，但往往實(shí)施起來(lái)員工怨聲載道、考核結(jié)果與績(jī)效的實(shí)際脫節(jié)，或是員工及部門(mén)績(jī)效分?jǐn)?shù)都很高，公司整體業(yè)績(jī)就是上不去。績(jī)效管理效率低下的原因何在？如何找到新的績(jī)效管理的切入點(diǎn)，成為了不少企業(yè)管理者深思的問(wèn)題。

1 目前績(jī)效管理在企業(yè)管理實(shí)踐中存在的問(wèn)題

1.1 績(jī)效管理僅局限于考核

績(jī)效管理重在“管理”，包括績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效溝通與改進(jìn)等一系列完善的管理體系和流程，績(jī)效考核僅僅是績(jī)效管理過(guò)程中的一個(gè)環(huán)節(jié)。有的企業(yè)將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，績(jī)效管理制度都是關(guān)于各個(gè)崗位、各個(gè)層級(jí)如何考核的問(wèn)題，而很少涉及績(jī)效計(jì)劃如何達(dá)成，績(jī)效反饋和申訴渠道是否暢通，如何幫助員工有效地改善績(jī)效等等。

1.2 抵觸情緒

將績(jī)效管理等同于績(jī)效考核，把績(jī)效管理看做是秋后算賬，考核不合格就扣工資，扣獎(jiǎng)金，甚至是撤職、降級(jí)直至開(kāi)除。少數(shù)民營(yíng)企業(yè)為了降低成本，甚至將績(jī)效考核作為克扣員工工資的一種手段，輕獎(jiǎng)重罰，甚至只罰不獎(jiǎng)。結(jié)果是除了幾個(gè)高層領(lǐng)導(dǎo)以外，公司上上下下的員工一提起績(jī)效考核都很反感，認(rèn)為這是老板給他們的“緊箍咒”。

1.3 “兩張皮”現(xiàn)象

為了在考核中少扣工資和獎(jiǎng)金，各級(jí)職工、各部門(mén)績(jī)效考核分?jǐn)?shù)都很高，但公司整體績(jī)效卻上不去，個(gè)人績(jī)效與公司整體績(jī)效脫節(jié)。原因有二：一是制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)各部門(mén)只向內(nèi)看，只從自己部門(mén)的利益出發(fā)，缺乏各部門(mén)績(jī)效指標(biāo)的平衡；二是缺乏客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，考核打分時(shí)，考核者充當(dāng)老好人，害怕得罪人，傾向于給自己的下屬都打高分。

1.4 績(jī)效考核流于形式

缺乏科學(xué)、客觀的績(jī)效衡量標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)人績(jī)效、部門(mén)績(jī)效、公司整體績(jī)效相脫節(jié)。所以，績(jī)效考核結(jié)果無(wú)法有效的應(yīng)用。績(jī)效考核結(jié)果與工資、獎(jiǎng)金、晉升、培訓(xùn)等關(guān)乎員工切身利益的問(wèn)題無(wú)法掛鉤。結(jié)果是，各級(jí)員工和管理者都采取應(yīng)付的態(tài)度對(duì)待績(jī)效考核，認(rèn)為績(jī)效考核就是向人力資源管理部門(mén)交差。績(jī)效管理方案和制度都束之高閣。

2 基于MBO的績(jī)效管理與傳統(tǒng)績(jī)效管理的比較

1954年，美國(guó)著名的管理大師彼得?德魯克（PeterF.Drucker）在《管理實(shí)踐》一書(shū)中首次提出了“目標(biāo)管理（management by objectives，簡(jiǎn)稱為MBO），”這個(gè)概念。他認(rèn)為，企業(yè)的目的和任務(wù)必須轉(zhuǎn)化為具體的目標(biāo)，對(duì)總目標(biāo)層層分解，形成目標(biāo)體系，目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)者同時(shí)也是目標(biāo)的制定者。只有各個(gè)分目標(biāo)實(shí)現(xiàn)了，企業(yè)的總體目標(biāo)才有可能得以實(shí)現(xiàn)。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)以人為本，重在“自我控制”，目標(biāo)管理要求經(jīng)理權(quán)力下放，體現(xiàn)效益優(yōu)先。基于目標(biāo)管理的企業(yè)員工績(jī)效管理是一種有效的績(jī)效管理模型，對(duì)該模型的研究具有重要的實(shí)用價(jià)值。

基于MBO的績(jī)效管理與傳統(tǒng)的績(jī)效管理的區(qū)別主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

2.1 理論假設(shè)不同

傳統(tǒng)的績(jī)效管理重在考核，體現(xiàn)的是“X理論”。將人看成是機(jī)器的附屬物，他們對(duì)人的假設(shè)是人天生就是好逸惡勞的，對(duì)大多數(shù)人來(lái)說(shuō)，僅用獎(jiǎng)賞不足以戰(zhàn)勝其厭惡工作的傾向，需要通過(guò)考核來(lái)促使人去拼命地工作，對(duì)于考核不合格的員工，要重罰，必須通過(guò)強(qiáng)制、監(jiān)督、懲罰，才能使他們努力去完成既定的工作目標(biāo)。

基于MBO的績(jī)效管理重在改善和提高，體現(xiàn)的是“Y理論”。該理論認(rèn)為，人的本性并不懶惰，正常情況下人愿意承擔(dān)責(zé)任，熱衷于發(fā)揮自己的才能和創(chuàng)造性，專心致志地投入工作，從而取得較好的工作業(yè)績(jī)。目標(biāo)管理過(guò)程中，目標(biāo)的制定是公司各層級(jí)管理者和員工共同參與的過(guò)程；目標(biāo)的實(shí)施重在自我管理和自我控制，人人都以目標(biāo)為導(dǎo)向，自覺(jué)地為目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)而努力；目標(biāo)實(shí)現(xiàn)結(jié)果的考核也是員工自評(píng)、互評(píng)、上級(jí)評(píng)定的綜合結(jié)果。所以基于MBO的績(jī)效管理對(duì)員工進(jìn)行了有效的激勵(lì)，強(qiáng)調(diào)人的主動(dòng)性和積極性的發(fā)揮，這正是“Y理論”的管理思想。

2.2 考核指標(biāo)體系的制定不同

傳統(tǒng)的績(jī)效管理中，考核指標(biāo)的制定大多是至上而下的，首先由公司高層領(lǐng)導(dǎo)制定年度總體發(fā)展計(jì)劃，在此總體計(jì)劃下，各部門(mén)制定部門(mén)計(jì)劃和相應(yīng)的考核指標(biāo)，各個(gè)員工再根據(jù)部門(mén)目標(biāo)結(jié)合自己的崗位制定個(gè)人的考核指標(biāo)。指標(biāo)制定是從上往下壓，缺乏員工參與，下級(jí)只是被動(dòng)地接受上級(jí)制定的考核指標(biāo)。由于上級(jí)對(duì)下屬工作了解程度有限，可能會(huì)導(dǎo)致考核指標(biāo)太高或太低，或者不符合下級(jí)的工作實(shí)際，且下屬?zèng)]參與指標(biāo)的制定，對(duì)考核指標(biāo)認(rèn)可程度低，或者理解有偏差，導(dǎo)致考核指標(biāo)執(zhí)行力度差。指標(biāo)的制定缺乏橫向溝通，部門(mén)之間的協(xié)調(diào)差，甚至?xí)斐煽己酥笜?biāo)在部門(mén)、崗位之間沖突，執(zhí)行難度大。

基于MBO的績(jī)效管理模式下，考核指標(biāo)是在上下結(jié)合、全方位溝通的基礎(chǔ)上制定出來(lái)的。首先由公司高層根據(jù)公司的資源情況，結(jié)合公司的內(nèi)外部環(huán)境，以總體戰(zhàn)略目標(biāo)為導(dǎo)向制定公司的年度總目標(biāo)。各部門(mén)、各崗位以公司年度總目標(biāo)為導(dǎo)向結(jié)合本部門(mén)的資源制定部門(mén)目標(biāo)。績(jī)效考核委員會(huì)與各部門(mén)進(jìn)行溝通和反饋，對(duì)各部門(mén)的目標(biāo)進(jìn)行平衡，不斷溝通，不斷調(diào)整，直至形成科學(xué)而系統(tǒng)的考核指標(biāo)體系。

2.3 考核過(guò)程不同

傳統(tǒng)的績(jī)效管理通常是一年考核一次，無(wú)法實(shí)現(xiàn)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程的監(jiān)控。基于MBO的績(jī)效管理根據(jù)考核指標(biāo)的性質(zhì)，將工作目標(biāo)進(jìn)行分解，分解成半年目標(biāo)、季度或月度目標(biāo)，考核也依此分為年度考核、半年度考核、季度或月度考核。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理是由上級(jí)給下屬打分，缺乏必要的績(jī)效反饋與溝通。由于在考核過(guò)程中，暈輪效應(yīng)、首因效應(yīng)、近因效應(yīng)、對(duì)比效應(yīng)、定式效應(yīng)等多種偏差或錯(cuò)覺(jué)的存在，僅憑上級(jí)打分可能會(huì)使考核結(jié)果與工作實(shí)際不符，下屬對(duì)考核結(jié)果不滿的現(xiàn)象常有發(fā)生。基于MBO的績(jī)效管理是先由下屬自評(píng)，上級(jí)在下屬自評(píng)的基礎(chǔ)上給予做出考評(píng)結(jié)果。這樣做出的考評(píng)結(jié)果比較客觀，容易獲得下屬的認(rèn)可。

傳統(tǒng)的績(jī)效管理考核結(jié)果僅是用于員工獎(jiǎng)懲的依據(jù)。而基于MBO的績(jī)效管理考核結(jié)果與員工獎(jiǎng)懲、職位的變動(dòng)、培訓(xùn)計(jì)劃的制定緊密聯(lián)系。

表1 傳統(tǒng)績(jī)效管理與基于MBO的績(jī)效管理比較表

3 基于MBO的績(jī)效管理改善

3.1 設(shè)置科學(xué)的目標(biāo)考核體系

制定績(jī)效目標(biāo)要結(jié)合公司的資源和所屬內(nèi)外部環(huán)境，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為導(dǎo)向，目標(biāo)制定要遵循SMART原則。S―Specific明確性，目標(biāo)不能模棱兩可，要清晰、明確，讓考核者和被考核者都能理解。M―Measurable可衡量性，考核指標(biāo)要有科學(xué)的標(biāo)準(zhǔn)來(lái)衡量。A―Achievable可實(shí)現(xiàn)性，制定的目標(biāo)難易要適中，難度太大，目標(biāo)執(zhí)行者可能會(huì)失去信心，難度太小，沒(méi)有任何挑戰(zhàn)性，也沒(méi)有多大動(dòng)力去實(shí)施。R―Relevant相關(guān)性，績(jī)效目標(biāo)與工作本身相關(guān)聯(lián)，各崗位、各部門(mén)的績(jī)效目標(biāo)相協(xié)調(diào)，形成層層推進(jìn)的目標(biāo)考核體系。

3.2 根據(jù)崗位不同，設(shè)置合適的考核周期

績(jī)效考核的效果，與考核頻率密切相關(guān)。考核周期太長(zhǎng)，不利于階段性目標(biāo)完成情況的監(jiān)測(cè)，等考核時(shí)才發(fā)現(xiàn)工作實(shí)際與預(yù)期的目標(biāo)偏離太遠(yuǎn)，但已經(jīng)是亡羊補(bǔ)牢，來(lái)不及糾正偏差了。考核周期太短，一些需要較長(zhǎng)時(shí)間才能完成的工作在太短的時(shí)間內(nèi)很難有明顯的成效，也就無(wú)法進(jìn)行有效的考核（如重大項(xiàng)目的研發(fā)，企業(yè)文化的建設(shè)），且考核周期太短，為績(jī)效考核花費(fèi)的人力物力太大，很可能導(dǎo)致得不償失。

因此，應(yīng)根據(jù)不同崗位、不同考核指標(biāo)設(shè)置合適的考核周期。一般來(lái)說(shuō)，越往高層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越長(zhǎng)，越是基層領(lǐng)導(dǎo)，考核周期越短。

3.3 考核形式豐富化

考核形式依據(jù)崗位的不同而不同。高層管理者在企業(yè)績(jī)效的達(dá)成中發(fā)揮著至關(guān)重要的作用。因此，對(duì)高層管理者的績(jī)效改進(jìn)，是績(jī)效管理的重中之重。高層管理者的績(jī)效管理既要有中長(zhǎng)期目標(biāo)，又要按時(shí)間分成階段性目標(biāo)。高層管理者的收入很大一部分由工作績(jī)效的高低來(lái)決定，所以，高層管理者的績(jī)效考核應(yīng)周密部署，各項(xiàng)考核項(xiàng)目要精心設(shè)計(jì)，考核指標(biāo)的衡量、考核業(yè)績(jī)與薪酬的掛鉤要詳細(xì)描述。為此，高層管理者的績(jī)效考核常采用績(jī)效合約的形式。績(jī)效合約中還要明確規(guī)定績(jī)效否決指標(biāo)，如生產(chǎn)部門(mén)的重大安全事故，重大環(huán)保污染，銷售部門(mén)的重大客戶投訴等發(fā)生，給企業(yè)發(fā)展帶來(lái)重大損失的，可規(guī)定以上事項(xiàng)一經(jīng)發(fā)生，本考核周期的績(jī)效成績(jī)判定為不合格，全部或按比例扣減績(jī)效獎(jiǎng)金。

中層或基層管理者的績(jī)效考核可以采取目標(biāo)管理卡的形式。目標(biāo)管理卡可分為年度目標(biāo)管理卡、季度目標(biāo)管理卡或是月度目標(biāo)管理卡。目標(biāo)管理卡中列明了考核指標(biāo)、績(jī)效目標(biāo)值、各考核指標(biāo)所占的權(quán)重，被考核者自評(píng)和直接上級(jí)的考核打分等事項(xiàng)。績(jī)效目標(biāo)管理卡清晰、明了、易于操作。（附：績(jī)效目標(biāo)管理卡樣本）

表2 績(jī)效目標(biāo)管理卡樣本（以銷售部經(jīng)理為例）

3.4 建立完善的績(jī)效管理流程-PDCA循環(huán)

目標(biāo)管理將企業(yè)的管理人員和員工的積極性充分地調(diào)動(dòng)起來(lái)，不僅有助于員工更加高效地工作，同時(shí)也為未來(lái)的績(jī)效考核提供了目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。基于MBO的績(jī)效管理流程可用PDCA流程圖來(lái)表述。如圖1所示。績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效考核、績(jī)效改進(jìn)環(huán)環(huán)相扣，構(gòu)成了完善的績(jī)效考核流程循環(huán)體系。

圖1 基于MBO的績(jī)效管理PDCA流程圖 4 結(jié)語(yǔ)

目標(biāo)管理是企業(yè)績(jī)效管理的起點(diǎn)和終結(jié)。基于MBO的績(jī)效管理是一種有效的績(jī)效管理模式，它是在“Y理論”的人性假設(shè)下，通過(guò)設(shè)置科學(xué)合理的目標(biāo)考核體系，重視績(jī)效溝通與績(jī)效參與，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提高。

參考文獻(xiàn)

篇（10）

【關(guān)鍵詞】

績(jī)效；績(jī)效考核；方法

1 績(jī)效與績(jī)效考核

從管理學(xué)的角度來(lái)講，績(jī)效是指組織期望的結(jié)果，是組織為了實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)而展現(xiàn)在不同層面上的有效輸出，它包括兩個(gè)方面，一是個(gè)人績(jī)效，二是組織績(jī)效。組織績(jī)效是建立在個(gè)人績(jī)效的基礎(chǔ)上，但是個(gè)人績(jī)效的實(shí)現(xiàn)不一定就能保證組織績(jī)效的實(shí)現(xiàn)。其次，從經(jīng)濟(jì)學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效與薪酬是組織和員工之間的承諾的對(duì)等，績(jī)效是員工對(duì)于組織的承諾，薪酬是組織對(duì)于員工的承諾，這種關(guān)系體現(xiàn)了等價(jià)交換的原則。從社會(huì)學(xué)的角度來(lái)看，績(jī)效是社會(huì)成員根據(jù)社會(huì)分工所確定的角色而承擔(dān)的那份職責(zé)。

績(jī)效考核一般從三個(gè)方面來(lái)理解：第一方面認(rèn)為績(jī)效考核是從企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)考慮，對(duì)員工的工作進(jìn)行的考核，考評(píng)結(jié)果與人力資源管理相結(jié)合，推動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)更好更快的實(shí)現(xiàn)；第二個(gè)方面認(rèn)為績(jī)效考核是企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)中的重要組成成分，它運(yùn)用一套系統(tǒng)和制度規(guī)范、程序和一定的方法進(jìn)行考評(píng)；第三個(gè)方面認(rèn)為績(jī)效考核是根據(jù)組織成員在日常工作中的表現(xiàn)，進(jìn)行客觀的評(píng)價(jià)。

2 績(jī)效考核的方法

結(jié)合前人的研究和日常生活中的實(shí)際應(yīng)用，主要有以下幾種常見(jiàn)的績(jī)效考核方法：

2.1 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法

關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核法，又簡(jiǎn)稱KPI考核，是英文Key Performance Indicator的縮寫(xiě)，這種方法是指通過(guò)對(duì)工作績(jī)效特征的分析，然后提煉出最具有代表性的若干關(guān)鍵指標(biāo)體系，并以此為標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行績(jī)效考核的方法。KPI主要用于衡量企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)施效果，這種方法的目的是要建立一種機(jī)制，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為企業(yè)內(nèi)部具體的過(guò)程和活動(dòng)，以不斷提高企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力和持續(xù)獲得高效益為目標(biāo)。

2.2 目標(biāo)管理

目標(biāo)管理，又簡(jiǎn)稱MBO，是英文Management By Objective的縮寫(xiě)，這是一種成熟的績(jī)效考核方法，具有成熟的理論為基礎(chǔ)，并且廣泛應(yīng)用于企業(yè)管理。用目標(biāo)管理需要具備明確的目標(biāo)和規(guī)范的制定程序。目標(biāo)管理的成功推行，要結(jié)合預(yù)算計(jì)劃、績(jī)效考核、工資、人力資源管理和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，找到績(jī)效與報(bào)酬之間的動(dòng)力因素。目標(biāo)管理的效果還取決于上層管理者在績(jī)效考核工作中所做出的努力程度，以及他們和下屬之間的人際關(guān)系和溝通的技巧。目標(biāo)管理也存在著一些不足，首先是這種績(jī)效考核方法沒(méi)有為管理者提供在各個(gè)員工之間進(jìn)行相互比較的依據(jù)。其次是目標(biāo)管理中最為重要的目標(biāo)設(shè)定本身是一個(gè)非常難操作的過(guò)程，如果員工順利完成了本期的目標(biāo)，那么管理者會(huì)傾向于提高下期目標(biāo)；如果員工沒(méi)有在本期完成目標(biāo)，那么管理者傾向于將目標(biāo)保持在原來(lái)的上面，就產(chǎn)生了“棘輪效應(yīng)”。最后是目標(biāo)管理中，若市場(chǎng)環(huán)境出現(xiàn)預(yù)期以外的變動(dòng)，將會(huì)影響員工目標(biāo)的完成情況。

2.3 平衡計(jì)分卡

平衡計(jì)分卡，又簡(jiǎn)稱BSC，是英文The Balance Score Card的縮寫(xiě)，它是從財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)過(guò)程和學(xué)習(xí)成長(zhǎng)這四個(gè)方面來(lái)衡量績(jī)效的。平衡計(jì)分卡一方面能夠考核企業(yè)的過(guò)去產(chǎn)出的效果，另一方面是能夠考核企業(yè)在未來(lái)成長(zhǎng)期間的潛力，并預(yù)測(cè)再?gòu)念櫩徒嵌群蛷膬?nèi)部業(yè)務(wù)角度兩方面考核企業(yè)的運(yùn)營(yíng)狀況的參數(shù)，將企業(yè)的長(zhǎng)期目標(biāo)和短期目標(biāo)恰當(dāng)?shù)劂暯悠饋?lái)，并把遠(yuǎn)景目標(biāo)轉(zhuǎn)化為績(jī)效考核體系中的指標(biāo)。

2.4 360度反饋績(jī)效考核方法

360度反饋，又稱為全視角反饋，是被考核人的上級(jí)、同級(jí)、下級(jí)和所服務(wù)的客戶等人員對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)，最后通過(guò)這些評(píng)價(jià)了解各個(gè)方面的意見(jiàn)，讓被考核人員清楚自己的優(yōu)缺點(diǎn)，來(lái)達(dá)到提高的目的。評(píng)價(jià)的依據(jù)主要是被考核人員的工作績(jī)效、重要的工作能力和特定的工作行為和技巧等，評(píng)價(jià)者要提供客觀、真實(shí)的反饋信息，幫助組織和個(gè)人找出優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)。每個(gè)參與考評(píng)的人應(yīng)該站在自己的角度對(duì)被考核者進(jìn)行評(píng)價(jià)，從多個(gè)方位考慮，避免一方考評(píng)的主觀意見(jiàn)，增強(qiáng)績(jī)效考評(píng)的信度和效度。360度反饋目的在于通過(guò)獲得具有可靠性的反饋信息，支持和鼓勵(lì)員工不斷改進(jìn)和提高自身的工作能力、工作行為和績(jī)效，以使組織最終達(dá)到管理和發(fā)展的目的。

3 績(jī)效考核方法的運(yùn)用中存在的問(wèn)題

績(jī)效考核方法廣泛運(yùn)用于企業(yè)等場(chǎng)所中，但是這種中間也暴露出了一些問(wèn)題，影響了績(jī)效考核方法的運(yùn)用效果。首先體現(xiàn)在績(jī)效考核方法在運(yùn)用時(shí)沒(méi)有按規(guī)范進(jìn)行，而是采用簡(jiǎn)化的方法。由于受到計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的影響，現(xiàn)代企業(yè)轉(zhuǎn)型過(guò)程中仍然存在著老制度的遺留問(wèn)題，許多企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中過(guò)分依靠人際關(guān)系，對(duì)于現(xiàn)代化的績(jī)效考核方法重視程度不夠，制定的績(jī)效考核體系過(guò)于簡(jiǎn)單和形式化，很大程度上降低了績(jī)效考核的作用。同時(shí)，一些管理人員充當(dāng)老好人，在考核過(guò)程中存在著明顯的敷衍現(xiàn)象，資格較老的員工會(huì)在資歷上欺壓年輕人，這種情況既不利于績(jī)效考核的推行，又打擊了年輕人的積極性，嚴(yán)重的影響績(jī)效的提高。不同企業(yè)的發(fā)展情況、規(guī)模水平、行業(yè)特點(diǎn)和企業(yè)性質(zhì)等方面都有著很大的差異，這也決定了不同的企業(yè)應(yīng)該采取不同的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，然而有一部分企業(yè)卻過(guò)分追求現(xiàn)代化的考量，想要采用國(guó)際最先進(jìn)的績(jī)效考核方法，忽視了其企業(yè)自身發(fā)展的特性，導(dǎo)致績(jī)效考核失效。另外，許多企業(yè)搞形式主義，純粹為了考核而考核，失去了績(jī)效考核本身的意義和價(jià)值。在實(shí)施過(guò)程中，許多績(jī)效指標(biāo)形同虛設(shè)，剛開(kāi)始時(shí)雷厲風(fēng)行，最后淪為形式，喪失了績(jī)效考核的激勵(lì)作用。同時(shí)，還存在理論與實(shí)踐相脫離的現(xiàn)象，沒(méi)有適應(yīng)現(xiàn)實(shí)工作中的靈活多變的特點(diǎn)，績(jī)效考核運(yùn)用時(shí)較為混亂，沒(méi)有專門(mén)的部門(mén)或是人員來(lái)負(fù)責(zé)和組織實(shí)施，導(dǎo)致績(jī)效考核不能很好的為企業(yè)服務(wù)。

4 結(jié)語(yǔ)

績(jī)效考核在企業(yè)管理中能夠發(fā)揮重大的作用，應(yīng)該對(duì)各種績(jī)效考核方法進(jìn)行合理的選擇，各企業(yè)要在深刻理解各種績(jī)效考核方法的基礎(chǔ)上慎用、會(huì)用和善用，使之更好地為企業(yè)服務(wù)，創(chuàng)造出更大的效益。

【參考文獻(xiàn)】

篇（11）

一、引言

在經(jīng)濟(jì)全球化加快的現(xiàn)代社會(huì)中，信息時(shí)代已經(jīng)到來(lái)。整個(gè)世界的聯(lián)系在不斷加強(qiáng)，資源共享促進(jìn)了整個(gè)世界文明化進(jìn)程的發(fā)展。績(jī)效管理在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中所占據(jù)的地位越來(lái)越重要。目前我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展還不夠完善，為了繁榮經(jīng)濟(jì)，國(guó)家在一定程度上放寬了對(duì)公司設(shè)立的限制，同時(shí)鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)，因此，在改革開(kāi)放之后有眾多企業(yè)如雨后春筍般地出現(xiàn)。但是數(shù)量增加的同時(shí)也帶來(lái)了管理中的一些問(wèn)題，尤其是人力資源管理方面，比如績(jī)效考核就暴露著諸多問(wèn)題，有些企業(yè)績(jī)效考核方式單一，有些企業(yè)績(jī)效考核過(guò)程過(guò)于追逐形式化，還有些企業(yè)就沒(méi)有績(jī)效考核等等，這些問(wèn)題的存在會(huì)嚴(yán)重影響到企業(yè)以后的發(fā)展。因此，采取相應(yīng)的措施解決這些問(wèn)題，最終促使企業(yè)不斷成長(zhǎng)，就成為急需解決的難題。

二、績(jī)效考核的概念及理論

1.績(jī)效考核的概念

（1）績(jī)效

所謂績(jī)效，是指員工在工作過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的工作態(tài)度、工作業(yè)績(jī)和工作能力方面與組織目標(biāo)相關(guān)的績(jī)效表現(xiàn)。

（2）績(jī)效管理

績(jī)效管理，是指對(duì)企業(yè)員工制定相應(yīng)的績(jī)效目標(biāo)，收集與績(jī)效相關(guān)的信息，對(duì)員工績(jī)效目標(biāo)完成的情況定期地做出評(píng)價(jià)和反饋，從而確保員工的工作產(chǎn)出與組織目標(biāo)保持一致，進(jìn)而最終保證組織目標(biāo)得以完美實(shí)現(xiàn)的管理過(guò)程和管理方式。

（3）績(jī)效考核

績(jī)效考核，是指考評(píng)主體依據(jù)一定的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)或者工作目標(biāo)，利用各種科學(xué)的考評(píng)方法，對(duì)員工在某一時(shí)間階段的工作任務(wù)完成情況、員工在企業(yè)的發(fā)展情況和員工在各自崗位職責(zé)的履行程度進(jìn)行評(píng)定，而且將評(píng)定的最終結(jié)果及時(shí)反饋給員工的管理過(guò)程。

2.績(jī)效考核的相關(guān)理論

人類不斷的走向文明，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中，涌現(xiàn)出了多個(gè)與績(jī)效考核相關(guān)的理論。其中，目標(biāo)管理理論就是其中之一。

彼得?德魯克是現(xiàn)代管理經(jīng)驗(yàn)主義學(xué)派代表人之一，被稱為管理大師。他提出的目標(biāo)管理是指在一個(gè)組織中，員工與管理者通過(guò)溝通，依據(jù)組織的戰(zhàn)略規(guī)劃確定一個(gè)階段組織的總目標(biāo)，因此確定每個(gè)員工與領(lǐng)導(dǎo)的崗位職責(zé)，同時(shí)把這些目標(biāo)作為組織績(jī)效考核每個(gè)部門(mén)和員工的標(biāo)準(zhǔn)。他大力倡導(dǎo)在企業(yè)內(nèi)實(shí)施目標(biāo)管理，認(rèn)為員工愿意全心全意地在自己的崗位上盡職盡責(zé)，同時(shí)也愿意充分調(diào)動(dòng)自己主觀能動(dòng)性。建立基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核對(duì)諸多企業(yè)的績(jī)效管理還是很有效的，目標(biāo)管理績(jī)效考核法的推進(jìn)步驟，從剛開(kāi)始績(jī)效目標(biāo)設(shè)定、確定目標(biāo)達(dá)成的時(shí)間安排、實(shí)際完成績(jī)效與組織績(jī)效目標(biāo)的對(duì)比，直到最終新的績(jī)效目標(biāo)的設(shè)立是一個(gè)不斷修正的過(guò)程，不斷地循環(huán)促進(jìn)了組織績(jī)效的提升。

三、中小企業(yè)績(jī)效考核存在的問(wèn)題

1.考核方式過(guò)于簡(jiǎn)單

在我國(guó)眾多中小企業(yè)中，績(jī)效考核往往是領(lǐng)導(dǎo)對(duì)下屬的考核。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)員工的考核意見(jiàn)僅是自己的主觀意見(jiàn)，難免會(huì)由于個(gè)人的興趣愛(ài)好、偏見(jiàn)、品德、個(gè)人綜合素質(zhì)等因素而影響到對(duì)員工績(jī)效的客觀評(píng)價(jià)。在一個(gè)企業(yè)中會(huì)有不同的部門(mén)，企業(yè)的管理者不可能天天觀察每個(gè)員工的行為。企業(yè)中會(huì)有不同的工種，每個(gè)崗位都有不同的特點(diǎn)，單一的考核方式會(huì)帶給企業(yè)一些危機(jī)，員工會(huì)感到不公平，因此組織承諾度會(huì)大大下降，企業(yè)的不可控因素會(huì)大大增加，這對(duì)企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展顯然是不利的。

2.考核沒(méi)有確定的標(biāo)準(zhǔn)體系

諸多中小型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是直線制，這種組織結(jié)構(gòu)是一種簡(jiǎn)單的集權(quán)式形式。其特點(diǎn)是結(jié)構(gòu)簡(jiǎn)單，指揮統(tǒng)一、清晰，崗位職責(zé)明確，但經(jīng)營(yíng)管理事務(wù)僅僅依靠少數(shù)人，這要求企業(yè)管理者應(yīng)是個(gè)經(jīng)營(yíng)管理全才，而這在實(shí)際中很難辦到。因此，在企業(yè)中，績(jī)效考核的標(biāo)準(zhǔn)就是領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)心的自我標(biāo)準(zhǔn)。領(lǐng)導(dǎo)者作為主要的考核者決定著考核的成敗，而他們難免會(huì)因?yàn)橐恍┲饔^和客觀因素使得考核結(jié)果缺乏科學(xué)性，比如有些員工工作認(rèn)真、品德高尚，但情商欠缺，那么如果在領(lǐng)導(dǎo)面前留下不好的印象，員的績(jī)效考核結(jié)果很可能會(huì)因其情商表現(xiàn)欠佳而導(dǎo)致其評(píng)價(jià)結(jié)果較低；相反，有些員工天生情商系數(shù)較高，他們總會(huì)看懂多種情景，用他們高超的藝術(shù)化方式解決問(wèn)題，結(jié)果是，無(wú)論在同事面前還是在領(lǐng)導(dǎo)面前，他們都是最優(yōu)秀的，即使他們的工作業(yè)績(jī)不佳。由此看來(lái)，缺乏相關(guān)的考核標(biāo)準(zhǔn)體系會(huì)給企業(yè)在績(jī)效考核中帶來(lái)諸多問(wèn)題。

3.考核目的不明確

許多中小企業(yè)不明白考核對(duì)企業(yè)的影響，只是看到一些大型企業(yè)在進(jìn)行績(jī)效考核，覺(jué)得應(yīng)該學(xué)企業(yè)的管理模式，但是不知道大型企業(yè)的管理會(huì)根據(jù)本企業(yè)的生命周期進(jìn)行多方面的科學(xué)規(guī)劃。沒(méi)有明確的考核目的，那么整個(gè)績(jī)效考核的過(guò)程設(shè)置就會(huì)隨意化，一切都缺乏科學(xué)性，考核的結(jié)果必定是無(wú)效的。考核目的不明確，使得有些中小企業(yè)管理者對(duì)績(jī)效考核不理不睬，認(rèn)為績(jī)效考核無(wú)足輕重，因此，在中小企業(yè)中，許多管理者會(huì)對(duì)整個(gè)績(jī)效管理存在質(zhì)疑，甚至懷疑人力資源部存在的必要性。因?yàn)閷?duì)他們來(lái)說(shuō)，沒(méi)有看到績(jī)效考核給企業(yè)帶來(lái)顯著回報(bào)，導(dǎo)致他們認(rèn)為績(jī)效考核是一種浪費(fèi)人力物力的無(wú)效工作行為。

四、改變績(jī)效考核問(wèn)題的對(duì)策

針對(duì)上面我國(guó)中小型企業(yè)在績(jī)效考核方面存在的問(wèn)題以及原因的分析，本文擬從以下幾個(gè)方面解決。

1.借鑒國(guó)內(nèi)外成熟的人力資源管理績(jī)效考核方法

國(guó)際人力資源管理越來(lái)越全球化，管理績(jī)效考核的目的加入了許多新的因素。企業(yè)會(huì)關(guān)注到把員工、團(tuán)隊(duì)業(yè)務(wù)同組織的目標(biāo)結(jié)合起來(lái)，在績(jī)效考核與各方目的、個(gè)人能力與工作要求之間找到最佳的契合點(diǎn)。在人力資源管理方面，國(guó)際上許多國(guó)家走在我國(guó)的前面，要改變我國(guó)目前中小企業(yè)績(jī)效考核方式單一的現(xiàn)狀，國(guó)際上可以借鑒的績(jī)效考核方法有，比如行為定位評(píng)價(jià)法、關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)法和目標(biāo)管理法等。我國(guó)中小企業(yè)可以根據(jù)自身的實(shí)際情況，選取適合促進(jìn)自身發(fā)展的績(jī)效考核方法，用多種科學(xué)有效的考核方法促進(jìn)企業(yè)的發(fā)展壯大。

2.設(shè)計(jì)科學(xué)的考核標(biāo)準(zhǔn)及指標(biāo)體系

企業(yè)都有各自的生命周期，每一個(gè)階段都有不同的特點(diǎn)，管理者需要根據(jù)企業(yè)的具體情況，建立與企業(yè)狀態(tài)相符合的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)和指標(biāo)體系。績(jī)效指標(biāo)從不同的角度看可以有多種分類方式，一般包括軟指標(biāo)、硬指標(biāo)、特質(zhì)、行為、結(jié)果指標(biāo)等。其中，結(jié)果指標(biāo)一般會(huì)與企業(yè)目標(biāo)、各部門(mén)的目標(biāo)等相對(duì)應(yīng)起來(lái)，主要適用于基層人員。行為指標(biāo)一般與員工的工作能力、溝通能力等指標(biāo)相對(duì)應(yīng)，主要適用于中高層管理者。

3.建立基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核

建立基于目標(biāo)管理的績(jī)效考核有利于企業(yè)明確考核目的，對(duì)員工形成一定的激勵(lì)，充分調(diào)動(dòng)員工的能動(dòng)性，確保企業(yè)的最終目標(biāo)完成。我國(guó)企業(yè)在20世紀(jì)80年代引入目標(biāo)管理，經(jīng)過(guò)幾十年的發(fā)展，理論體系逐步完善。目標(biāo)管理通過(guò)確立一定的目標(biāo)、采取相應(yīng)的措施、分解各個(gè)目標(biāo)、落實(shí)措施、安排進(jìn)程、最終實(shí)施、考核等企業(yè)的自我控制來(lái)達(dá)到管理的目的。目標(biāo)管理強(qiáng)調(diào)在管理^程中要不斷的周而復(fù)始，在不斷的循環(huán)中，給企業(yè)帶來(lái)了自我管理思想，員工頻繁參與管理為現(xiàn)代的績(jī)效管理思想在企業(yè)中的成功運(yùn)作提供了有力的支持，企業(yè)績(jī)效管理也能自我發(fā)展和提高。

4.完善績(jī)效管理，將其設(shè)立為一個(gè)不斷循環(huán)的體系

多米諾骨牌效應(yīng)告訴人們：在一個(gè)相互聯(lián)系的系統(tǒng)中，一個(gè)很小的初始能量就可能產(chǎn)生一系列連鎖反應(yīng)。那么在績(jī)效管理這個(gè)體系中，關(guān)注到各個(gè)流程之間的關(guān)聯(lián)性是很重要的。績(jī)效計(jì)劃作為績(jī)效管理的第一個(gè)環(huán)節(jié)，就相當(dāng)于多米諾骨牌游戲中的第一張牌，如果管理者認(rèn)真謹(jǐn)慎，那么績(jī)效管理整個(gè)流程的成功就有了一定的保障，后期的其它績(jī)效考核步驟就不會(huì)受到第一個(gè)步驟的消極影響。制定了績(jī)效計(jì)劃，建立了指標(biāo)體系之后，被考核者就會(huì)開(kāi)始按照計(jì)劃開(kāi)展工作。接下來(lái)考核者會(huì)定期對(duì)員工進(jìn)行月考核、季考核、半年考核和年度考核。根據(jù)考核結(jié)果，與被考核者進(jìn)行面談，把績(jī)效考核的結(jié)果反饋給被考核者，使員工了解到自己的優(yōu)點(diǎn)與不足，尋找方法改進(jìn)績(jī)效。當(dāng)然，績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用是績(jī)效管理這個(gè)系統(tǒng)中的最后一個(gè)流程，考核的結(jié)果不可使之束之高閣，與其他環(huán)節(jié)的完美對(duì)接會(huì)促使整個(gè)績(jī)效管理走上新的高度。在我國(guó)中小企業(yè)中，經(jīng)常會(huì)忽視績(jī)效反饋，這一環(huán)節(jié)的脫節(jié)，會(huì)導(dǎo)致整個(gè)績(jī)效管理的失敗。因此，人力資源部要關(guān)注到這一問(wèn)題，認(rèn)識(shí)到績(jī)效管理各個(gè)環(huán)節(jié)之間的關(guān)聯(lián)性，不斷完善績(jī)效管理的整個(gè)體系，不斷發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，改進(jìn)績(jī)效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)，總結(jié)出新的經(jīng)驗(yàn)，使之成為一個(gè)不斷循環(huán)的系統(tǒng)。

參考文獻(xiàn)：