從財(cái)務(wù)方面做好子公司的管理

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的1篇從財(cái)務(wù)方面做好子公司的管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

本文首先介紹了財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述，接著從財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管控的基本理論出發(fā)，接著分析了子公司在經(jīng)營過程中會(huì)面臨的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，最后針對各種財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)，總結(jié)了集團(tuán)企業(yè)從財(cái)務(wù)方面如何做好子公司管理措施，以期能夠給集團(tuán)企業(yè)加強(qiáng)對子公司的財(cái)務(wù)管控提供一定的建議與幫助。

隨著社會(huì)經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，為發(fā)揮規(guī)模效應(yīng)的作用，提高市場競爭力，很多集團(tuán)企業(yè)越發(fā)重視對子公司的財(cái)務(wù)管理，認(rèn)識(shí)到只有完善其子公司財(cái)務(wù)控制管理工作，引領(lǐng)其解決在經(jīng)營過程中遇到的財(cái)務(wù)管理困境，才能更好地促進(jìn)集團(tuán)企業(yè)提高經(jīng)營效益，所以，集團(tuán)企業(yè)要不斷完善和優(yōu)化從財(cái)務(wù)方面做好子公司的管理，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)生存發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

一、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理概述

財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理指企業(yè)采取對應(yīng)的措施方法，及時(shí)、準(zhǔn)確識(shí)別和判斷可能會(huì)出現(xiàn)的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，以利于降低成本，減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的目的，通過仔細(xì)分析對應(yīng)的利益與風(fēng)險(xiǎn)，在能確保實(shí)現(xiàn)一定利潤的基礎(chǔ)上盡可能減少財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。集團(tuán)企業(yè)有必要從財(cái)務(wù)方面做好子公司管理工作，具有以下重要意義：

(一)有利于集團(tuán)企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)

在集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營過程中，各子公司本身的經(jīng)營管理各具特點(diǎn)，判斷和處理財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的措施方法也相應(yīng)的不同，集團(tuán)企業(yè)通過管控財(cái)務(wù)方面的工作，監(jiān)督子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，憑借集團(tuán)企業(yè)的規(guī)模優(yōu)勢等，引領(lǐng)子公司及時(shí)、有效實(shí)現(xiàn)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，保證集團(tuán)企業(yè)整體順利運(yùn)營。

(二)有利于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)

在集團(tuán)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)營過程中，各子公司的經(jīng)營方向與業(yè)務(wù)重點(diǎn)存在較大差異，可能或多或少會(huì)與集團(tuán)企業(yè)整體利益有相違背，成為實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)的阻礙。因此，集團(tuán)企業(yè)有必要從財(cái)務(wù)方面做好子公司的管理，將子公司服從集團(tuán)企業(yè)統(tǒng)一利益目標(biāo)，確保實(shí)現(xiàn)集團(tuán)整體戰(zhàn)略目標(biāo)。

(三)有利于集團(tuán)企業(yè)改善財(cái)務(wù)信息質(zhì)量

財(cái)務(wù)信息質(zhì)量非常重要，它既會(huì)對企業(yè)管理者在財(cái)務(wù)決策中產(chǎn)生影響，還會(huì)影響利益相關(guān)者的經(jīng)濟(jì)利益。如果子公司提供的財(cái)務(wù)信息出現(xiàn)質(zhì)量問題，那會(huì)連帶影響集團(tuán)企業(yè)整體的財(cái)務(wù)信息，故此，集團(tuán)企業(yè)有必要從財(cái)務(wù)方面做好子公司的管理，確保集團(tuán)企業(yè)整體財(cái)務(wù)信息質(zhì)量的真實(shí)性、可靠性。

二、子公司在經(jīng)營過程中會(huì)面臨的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)

(一)外部經(jīng)營環(huán)境的風(fēng)險(xiǎn)

子公司與集團(tuán)企業(yè)可能并不在同一個(gè)區(qū)域進(jìn)行經(jīng)營管理，可能在跨省、跨市進(jìn)行自己的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，甚至還有可能跨國。所以，集團(tuán)企業(yè)在面臨這種情況時(shí)，只能對子公司進(jìn)行異地生產(chǎn)經(jīng)營的財(cái)務(wù)管理、分析處理，同時(shí)，子公司在所處的經(jīng)濟(jì)發(fā)展又復(fù)雜的市場環(huán)境，也會(huì)遇到各式各樣的社會(huì)經(jīng)濟(jì)風(fēng)險(xiǎn)。

(二)組織框架和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)的風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)是為了擴(kuò)展業(yè)務(wù)的需要，是以滿足經(jīng)營為出發(fā)點(diǎn)而成立子公司的，而不是為了純粹的管理，所以，有些子公司還不夠完善其組織框架和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)，可能會(huì)忽略對子公司內(nèi)部人員的管理，組織框架和內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)不夠完善會(huì)給集團(tuán)企業(yè)帶來無法正確控制成本費(fèi)用的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)。

(三)籌資與投資風(fēng)險(xiǎn)

集團(tuán)企業(yè)在經(jīng)營過程中為擴(kuò)大發(fā)展規(guī)模，可能會(huì)籌集很多的資金，故此，集團(tuán)企業(yè)正因?yàn)槌袚?dān)了較多外債，那么經(jīng)營過程中可能會(huì)因?yàn)橐粋€(gè)小波動(dòng)引發(fā)巨大的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，嚴(yán)重者可能會(huì)帶來金融危機(jī)。投資風(fēng)險(xiǎn)的表現(xiàn)形式有商業(yè)危機(jī)與債務(wù)危機(jī)，集團(tuán)企業(yè)主要考慮的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)是外部投資利潤是否低于預(yù)期利潤。當(dāng)下，很多集團(tuán)企業(yè)由企業(yè)經(jīng)營管理者決定投資與否，如果缺乏科學(xué)分析進(jìn)行投資，那就會(huì)出現(xiàn)外部投資利潤低于預(yù)期利潤的現(xiàn)象。

三、從財(cái)務(wù)方面做好子公司管理的措施

綜上所述，集團(tuán)企業(yè)很有必要從財(cái)務(wù)方面做好子公司管理工作，有利于集團(tuán)企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，有利于集團(tuán)企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，有利于集團(tuán)企業(yè)改善財(cái)務(wù)信息質(zhì)量。結(jié)合實(shí)踐工作經(jīng)驗(yàn)，集團(tuán)企業(yè)可以從對財(cái)務(wù)管控模式的選擇、財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管控具體活動(dòng)的管理來進(jìn)行開展：

(一)集團(tuán)企業(yè)管理子公司選擇統(tǒng)分相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式

集團(tuán)企業(yè)管理子公司選擇統(tǒng)分結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式有分權(quán)、集權(quán)、統(tǒng)分相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式，各財(cái)務(wù)管控模式獨(dú)具其優(yōu)缺點(diǎn)，并且對于集團(tuán)企業(yè)和子公司的財(cái)權(quán)分配方式也不一樣，分權(quán)財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)企業(yè)一般不涉及子公司的決策財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)權(quán)、監(jiān)督財(cái)務(wù)過程權(quán)、執(zhí)行權(quán)等、只掌控子公司的部分決策財(cái)務(wù)戰(zhàn)略權(quán)、財(cái)務(wù)收益權(quán)及監(jiān)督財(cái)務(wù)結(jié)果權(quán)；集權(quán)財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)企業(yè)會(huì)直接掌控子公司的決策財(cái)務(wù)戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)權(quán)、執(zhí)行權(quán)、監(jiān)督財(cái)務(wù)過程及結(jié)果權(quán)、財(cái)務(wù)收益權(quán)；統(tǒng)分相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式下，集團(tuán)企業(yè)除了決策財(cái)務(wù)戰(zhàn)術(shù)權(quán)及執(zhí)行權(quán)外，擁有其他的全部財(cái)權(quán)。集團(tuán)企業(yè)管理子公司選擇統(tǒng)分相結(jié)合的財(cái)務(wù)管控模式，因?yàn)樵谶@種模式下，集團(tuán)企業(yè)在控制子公司的重要財(cái)權(quán)的基礎(chǔ)上，又讓子公司本身擁有一定范圍自主決策權(quán)，賦予子公司相應(yīng)的輔助財(cái)權(quán)，結(jié)合了集權(quán)及分權(quán)財(cái)務(wù)管控模式的優(yōu)點(diǎn)，降低子公司財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，推動(dòng)集團(tuán)企業(yè)整體生存發(fā)展，實(shí)現(xiàn)利潤最大化。

(二)集團(tuán)企業(yè)構(gòu)建對子公司的財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系

集團(tuán)企業(yè)要從財(cái)務(wù)方面做好子公司的管理，那么，需要構(gòu)建一套科學(xué)有效的財(cái)務(wù)指標(biāo)體系對子公司經(jīng)營績效進(jìn)行全面、準(zhǔn)確地評(píng)價(jià)。構(gòu)建對子公司實(shí)現(xiàn)管理的財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系，要圍繞集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為中心，確保集團(tuán)企業(yè)整體能穩(wěn)健發(fā)展，主要體現(xiàn)在以下四點(diǎn)：一是表現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)盈利能力的數(shù)據(jù)指標(biāo)：如絕對指標(biāo)有利潤總額、營業(yè)收入等，相對指標(biāo)有成本費(fèi)用利潤率、凈資產(chǎn)收益率、總資產(chǎn)報(bào)酬率等；二是表現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)償債能力的數(shù)據(jù)指標(biāo)：現(xiàn)金流動(dòng)負(fù)債比率、資產(chǎn)負(fù)債率等，集團(tuán)企業(yè)要管控和預(yù)防子公司的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，就要從整體的角度控制好子公司的負(fù)債水平；三是表現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)資產(chǎn)營運(yùn)能力的數(shù)據(jù)指標(biāo)：存貨周轉(zhuǎn)率、流動(dòng)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；四是表現(xiàn)集團(tuán)企業(yè)后續(xù)發(fā)展能力的數(shù)據(jù)指標(biāo)：資本積累率、銷售利潤增長率、凈利潤增長率，從子公司財(cái)務(wù)的各項(xiàng)指標(biāo)有效束其發(fā)展方向。

(三)集團(tuán)企業(yè)管理子公司具體的財(cái)務(wù)管控活動(dòng)

集團(tuán)企業(yè)要實(shí)現(xiàn)對子公司具體的財(cái)務(wù)管控活動(dòng)進(jìn)行管理，要從子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)的事前、事中和事后的全過程進(jìn)行管控：1.財(cái)務(wù)活動(dòng)的事前管控。(1)集團(tuán)企業(yè)樹立子公司的財(cái)務(wù)管理風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)，強(qiáng)調(diào)財(cái)務(wù)管理在優(yōu)化資源配置、強(qiáng)化企業(yè)資本、提升風(fēng)險(xiǎn)防范力及競爭力的重要作用；(2)集團(tuán)企業(yè)為子公司進(jìn)行準(zhǔn)確財(cái)務(wù)核算提供制度保障，要重視奠定整體的財(cái)務(wù)管理基礎(chǔ)建設(shè)；(3)集團(tuán)企業(yè)為形成約束規(guī)范子公司財(cái)務(wù)活動(dòng)內(nèi)部控制制度，降低子公司的風(fēng)險(xiǎn)性，要構(gòu)建和實(shí)施有效科學(xué)的企業(yè)財(cái)務(wù)內(nèi)部控制機(jī)制。2.財(cái)務(wù)活動(dòng)的事中管控。集團(tuán)企業(yè)在事中必須嚴(yán)格規(guī)范對子公司進(jìn)行全面預(yù)算，要求子公司定期編制投資報(bào)表，以便監(jiān)控子公司的各項(xiàng)資金籌措及投資活動(dòng)，了解掌握子公司投資項(xiàng)目近況、限制子公司對外擔(dān)保業(yè)務(wù)等。3.財(cái)務(wù)活動(dòng)的事后管控。在事后控制階段，集團(tuán)企業(yè)必須分析子公司的財(cái)務(wù)機(jī)制、加強(qiáng)監(jiān)督及嚴(yán)格管控子公司各項(xiàng)財(cái)務(wù)活動(dòng)，如發(fā)現(xiàn)有問題，應(yīng)及時(shí)，有效進(jìn)行管理，追究相應(yīng)的責(zé)任。新的經(jīng)濟(jì)形勢的大環(huán)境下，集團(tuán)企業(yè)及子公司會(huì)面臨越來越復(fù)雜的財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，而且不可避免，集團(tuán)企業(yè)要從財(cái)務(wù)方面做好子公司的管理，必須與時(shí)俱進(jìn)，具體情況具體分析，結(jié)合子公司的管理模式和實(shí)際經(jīng)營狀況，分別從對財(cái)務(wù)管控模式的選擇、財(cái)務(wù)管控指標(biāo)體系的構(gòu)建、財(cái)務(wù)管控具體活動(dòng)的管理等財(cái)務(wù)角度實(shí)現(xiàn)對子公司的管理，盡最大可能地降低財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)給集團(tuán)企業(yè)帶來的負(fù)面影響，引導(dǎo)集團(tuán)企業(yè)規(guī)避財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，改善財(cái)務(wù)信息質(zhì)量，保障我國集團(tuán)企業(yè)得以生存發(fā)展。