中小企業績效考核與薪酬設計探析

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一、中小企業績效考核與薪酬設計基本理論及現狀

中小企業作為人員、資產與經營規模均較小的經濟單位，是實施“大眾創業、萬眾創新”的重要載體，在國民經濟中處于重要地位，正逐步成為發展社會生產力的主力軍。與大企業相比，中小企業具有一些獨有經營特點：首先，對市場變化反應迅速，機制靈活，適應性強；其次，單個企業面對的市場集中，實力普遍較弱，資金薄弱，籌資能力差，競爭力不高；最后，組織結構相對松散，管理扁平化，多采用面對面的管理方式。目前，面對勞動力成本上升以及金融屬性推動的大宗商品原材料價格上漲的經濟背景，中小企業為提高利潤水平，更需注重企業內部的管理，然而由于自身規模小，中小企業在管理體制機制方面往往不夠重視。尤其是人才培養和績效考核制度的不完善不到位，導致中小企業引留人才難度大、高端人才流失的困境。要想推動企業實現整體發展，必須有配套完整的績效考核和薪酬設計機制，讓完善的績效考核制度來引領中小企業，實現高效發展。績效考核是對員工的工作行為及取得的工作業績進行評估，可分為兩個層次：一是過程評價，基于工作狀況對員工及其工作行為進行評價；二是結果評價，即基于工作業績對員工在組織中的相對價值或貢獻程度進行評價。而薪酬設計機制，是通過設定企業經濟類報酬和非經濟類報酬水平，對員工行為進行引導。如何通過績效考核制度正確反映員工的工作狀況，利用薪酬對其實施最佳的激勵效果，是中小企業組建和保留具有競爭力的員工隊伍需解決的重要問題。盡管大多數的中小企業均設立了專門的人力資源管理部門，但其正規化和專業程度普遍較低，基本上僅從事傳統的人事管理工作，人力資源考評理念滯后，績效考核不能和激勵機制很好的結合，導致勞資雙方信任程度低，甚至產生對立情緒，并不能對企業的人力資源進行有效管理和激發。

二、中小企業績效考核與薪酬設計存在的問題

（一）中小企業績效考核中存在的問題。健全的人事考評制度是績效考核的基礎，完善的考評制度可以真實地反映過去一段時間內員工工作狀況和結果，判斷其潛在發展能力，并作為對員工獎懲的依據。但在實踐中，一般中小企業的績效考核制度通常無法實現這一目的。一方面缺乏明確的績效考核標準，科學的考評目標和科學的績效考核方案是績效考核能夠順利進行的重要保證，但是在制定這樣的方案中會遇到因沒有科學的量化標準，使得具體的工作指標無法量化而出現問題，導致績效考核與獎懲聯系性不緊密；另一方面流于表面的績效考核制度，導致考核過程形式化，沒有人真正對績效考核的結果進行客觀的分析，更談不上通過績效考核來提升員工績效、行為以及責任，結果利用不當，也沒有建立完善的考核結果回饋機制。

（二）薪酬設計中存在的問題。中小企業受限于成本和規模，往往沒有能力和資源制定符合自身的薪酬管理制度，盲目照搬市場上常規的薪酬管理和激勵模式，會造成結果失衡，例如未被激勵者受挫傷，工作態度變差，而被激勵者并沒有得到滿足，不僅沒有起到激勵作用，反而帶來許多負面價值。薪酬策略也應與企業的經營戰略相協調，但固化的薪酬設計模式，缺乏針對性。例如，與企業長遠發展相關的重要人才，沒有增加長期激勵（例如股份激勵），反而重于短期激勵比重；而對于穩定崗位的員工，短期的激勵又不夠重，反而著重于股份等長期鼓勵措施。另外，不同行業、不同發展階段的企業特點不同，部分中小企業的薪酬設計隨意，缺乏合理性，也導致了薪酬與經營戰略不相匹配，導致員工流失率大、積極性不高、勞資關系緊張等問題。

三、中小企業績效考核體系優化設計

（一）做好工作崗位設計分析。工作崗位分析是績效考核的基礎，企業應該從以下八個角度充分做好工作崗位分析：職位類型、崗位職責、工作方法、崗位價值、工作時間、服務對象、工作地點和技能要求。其次，工作分析要遵循以下六個原則，即系統原則、動態原則、目標原則、參與原則、崗位原則和應用原則。只有做好這些，才能有一個完善的工作崗位設計分析，才能發揮績效考核的作用。

（二）設計完善的績效考核體系與標準。中小企業在設計績效考核體系時，應當以自身發展戰略為導向，從崗位分析、任務管理、制度確立和運行實際出發，制定出能夠突出戰略目標和業務重點，以及有效度量個人關鍵績效的績效考核體系與標準；定性與定量相結合，設計差異化的績效考核指標及權重來評估不同的考核對象的業績。根據企業所處的行業及發展階段，因地制宜地對考核指標進行修正，避免績效考核指標設計不當造成結果失衡，同時對可能出現的偏差提前設計必要的控制。

（三）制定有效的績效考核反饋制度。中小企業需根據績效考核的結果，定期審核績效考核體系，對不合時宜的考核項目和指標進行調整，確保反饋的時效性。公司還應將績效考核的結果與員工進行深入溝通，讓員工充分了解自身的工作情況及所處的位置，進而及時調整至最佳工作狀態。同時，企業還應廣泛聽取員工們的意見，展開績效考核反饋工作討論，使之更加符合公司的實際情況。

（四）塑造健康的績效考核文化，提高員工認識度。有效的績效考核體系的實施，需要健康的績效考核文化作支撐，企業可以通過良性宣傳來滲透績效考核的理念、消除潛在的抵觸情緒。首先，考核雙方均要認識對實施績效管理的目的有爭議的理解，績效考核并非為了批評或指責員工，而是通過考核及時發現問題和解決問題，以提高企業績效，促進合作，共同完成組織目標；其次，績效考核雖然是面向過去的考核，但卻旨在為企業后續發展提供指引，使員工在成功與進步中達成人格與技能的完善，并受到組織和他人的認可與尊重。

四、中小企業薪酬管理優化設計

（一）提高對薪酬管理的思想認識。中小企業上至領導下至每一個員工均需對薪酬管理有一個全面的認識。對于領導層來說，要重視薪酬管理在人力資源管理中的重要地位，將績效考核情況和結果有效落實到薪酬管理中，合理分配薪酬預算，為企業的其他投資創造出更多空間。對于員工來說，應當適時反饋審視自我績效管理和薪酬激勵成果，保障自己權益的同時，為企業創造更良性的文化。

（二）構建合理與科學的薪酬管理體系。薪酬設計與崗位管理、薪酬管理互相配合，三者不可或缺，只有綜合考慮才能設立科學合理的人力資源管理體系。具體來說，合理科學的薪酬管理首先要從崗位分析開始，充分了解崗位工作，形成規范的崗位說明書。其次，要制定符合中小企業發展戰略與人力資源戰略的重要薪酬原則，也就是確定哪些崗位應高于市場水平的薪酬，從而吸引和保留人才；哪些崗位只是可以付出一般水平的薪酬，以便控制成本管理并控制在合理水平。再次，是切實公平地將企業的績效結果反饋到薪酬中。最后，制定薪酬還需要有一定的靈活性，從而建立以人為本的薪酬體系，與員工進行雙向溝通，達到人性化管理。

（三）確保薪酬設計的公平性。在實際操作中，引起員工對工作不滿意的根本原因很大程度上是由于員工產生了被不公平對待的感覺，因此薪酬設計必須保持公平性。對外部而言，必須考慮同行業薪酬市場以及競爭對手的薪酬水平。而對內部而言，更多的是同企業員工的一種主觀的相對感受，因此需科學地評價不同崗位的價值，使不同崗位之間的比較具有規范化、科學化的依據，使員工相信每個崗位的價值都反映了其對公司的貢獻，讓員工對各崗位間的價值差異的接受度相對提高、完善并嚴格執行績效評估體制。

（四）充分發揮非經濟性報酬的激勵作用。目前，中小企業面臨的各種經營壓力與求職者不斷升高的薪酬待遇要求之間的矛盾日益突出，企業都覺得自己有激勵員工，而有些企業的薪酬待遇雖然不低，但員工待久了普遍出現了沒有精力、缺乏激情的狀況，這就是企業忽視了非經濟性報酬的重要性。例如，對于很多中基層崗位的人來講，他們更需要培訓技能，企業可以為其提供晉升、培訓、發展的機會和職業發展；而對于高級管理人員，他往往更看中的是職位本身而不是工資，可以為其改善辦公環境、增加用車的方便性等。