3PM理念下企業薪酬體系的設計

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的1篇3PM理念下企業薪酬體系的設計范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

薪酬即雇員通過勞動等方式獲得的貨幣與非貨幣報酬的總和。其中，每月工資、津貼、各類獎金等是以現金形式獲得的貨幣報酬；福利、股票期權、社保等是以非貨幣形式獲得的報酬。隨著我國人口紅利的逐年消失，用工成本也隨之水漲船高，那么如何通過薪酬吸引、留住并持續激勵員工，為企業帶來更大利潤，則成為了企業的“心愁”。

一、概述

“3pm”由職位（Position）、能力（Power）、績效（Performance）、市場（Market）等首字母縮寫構成，組成了當前最流行的付薪理念。

（一）以職位為主的付薪理念

條件：以有明確的崗位說明書、職位價值界定為前提，同時依據員工所在職位（崗位）的重要程度、職位高低，職位所處環境的影響程度等給薪。崗位付薪制、職務付薪制等均屬于此類理念。適用范圍：適合責、權、利非常清晰明確的企業。1.優點（1）體現公平：經評估得到崗位應有價值，即職位的級，讓給薪水準相同的職位間，建立起了對比關系，薪資高低就有了依據，避免出現不同員工間因薪酬不同而產生猜忌與盲目攀比等現象。（2）體現職位價值，激發員工工作熱忱：由于所有職位均有其特定的價值與對應的薪金水準，可以激發員工努力工作，以實現向更高職位跳躍。2.缺點員工能力高低無法體現、業績好壞也無從談起，即只要努力晉升到某崗位上，就可以獲得該崗位對等的價值；對于核心員工（已處于高價值崗位上的員工）激勵效果甚微。

（二）以能力為主的付薪理念

付薪依據：員工自身具備的能力（技能）、潛力等，即認為員工能力越強者，為企業創造的價值就越大，進而獲得更高薪酬。職能付薪制、技術等級付薪制等均是其具體體現。適用范圍：知識工作者，特別是企業的研發部門以及企業急需提高核心能力的階段。1.優點（1）在薪酬與能力掛鉤的前提下，會激發員工提升自我能力（技能），以期獲得更高薪酬。（2）能快速應對市場變化，提升企業整體競爭水平。（3）在企業業務和戰略調整期內，職位不用大調整，即可實現企業的平穩過渡2.缺點（1）須對員工能力的高低有明確的細分與評估，否則難以實施。（2）企業用工成本會增加。（3）弱化了職位的作用，對于能力強薪酬高的員工來講，想通過職位的晉升獲得工作上的成就感很難實現。

（三）以績效為主的付薪理念

付薪依據：根據員工前期業績好壞來給薪，即便崗位、能力均一樣，但薪酬的高低只會因業績的變化而變化。銷售提成、計件工資等是其具體體現。適用范圍：業績可以自我控制、員工通過自我努力即可提升業績、該工種可以超負荷工作（做得越多越好）等情況。1.優點（1）激勵效果立竿見影，多勞多得。（2）最大程度節省企業用工成本，員工業績差，很可能僅拿到企業所在地最低工資。2.缺點（1）員工沒有安全感，一旦業績差會使員工無法獲得理想提成，甚至影響員工生計，員工流失率會增大。（2）導致員工只關注眼前收益，不注重自身長遠發展，哪個業務好做就選擇哪個，沒有學習新技能的動力。（3）導致員工只關注自身業績，忽視部門間、員工間的合作與交流。

（四）以市場為主的付薪理念

付薪依據：根據市場的市薪(人力的供需關系、稀缺程度等因素確定付薪水準)與企業的承受能力制定付薪水準。1.優點。（1）付薪水準與整體人力資源市場的供需情況保持聯動，可以使企業的整體薪酬水平對外有很強的競爭力，容易獲得優秀人才的青睞。（2）能夠使企業薪酬與企業戰略目標保持聯動。即薪酬與市場接軌，企業可根據市場變化，確定采用跟隨、還是競爭，還是滯后的策略。2.缺點。（1）如沒有職位價值評估進行對照，單獨參見市薪，一旦企業工作崗位達百余個及以上，各崗位薪金各自為戰，會使付薪體系非常復雜。（2）單獨參考市薪，很難體現出員工能力的價值即能力高者獲得高薪，能力低者獲得低于市薪的薪酬。（3）單獨參考市薪，很難衡量出員工業績的好壞，會損害想獲得比市薪更高薪酬的員工工作積極性。因此，上述4種付薪理念均有相應的優缺點，只有將3PM形成一個整體，才能使企業的薪酬體系更加合理科學。

二、設計原則

（一）戰略性

薪酬作為企業人力資源管理的六大模塊之一，須以企業的整體戰略為指導，并要充分體現出企業的核心意志，即在企業最在乎的短期或中長期等戰略中涉及的人才儲備、產品研發、市場開拓等領域，通過薪酬的形式體現出來，引導全體員工統一思想共同努力，并對員工做出的符合企業發展方向的行為，如能力提升、產品研發等給予獎勵，反之則懲罰。只有將薪酬設計提升到戰略角度，才能源源不斷地發揮出激勵的效果。（二）公平性

員工不僅在乎獲得薪酬的絕對量，還在乎薪酬的相對量，通過這樣的比較確定自身薪酬是否公平，一旦失衡，將直接挫傷員工工作積極性。因此，對于企業內部而言，可以通過職業評價的形式，將不同工種的權、責、利以及對應的薪酬水平告知到位，避免猜忌，達到內部薪酬的相對公平。

（三）激勵性

激勵即差別化、區間化薪酬設計。根據職業、能力、績效、市薪等因素，拉開員工間薪酬差距，優者高薪酬、劣者低薪酬；同崗位區間化，優者獲得該薪酬區間的最高值，劣者獲得該薪酬區間的最低值直至淘汰，避免平均，發揮出激勵的最大功效。

（四）競爭性

根據企業自身的承擔能力、對人才的需求情況等因素決定企業薪酬的市場水平。通常情況下，高于行業平均水平的15%，可以達到既不會讓企業負擔過重，同時又能吸引激勵留住員工的目標。

（五）經濟性

高薪酬固然激勵作用大，但企業仍須把握好薪酬策略，不可急功近利，要考慮企業所處行業特點，既要確保企業自身能承受，又要保證企業核心員工的薪酬在市場上有競爭力，合理的控制人工成本，實現經濟性。

三、設計流程

根據市場行情與調查，確定企業薪酬策略（領先、跟隨、滯后，混合）；結合職位（崗位）分析與評價，完成企業薪酬區間（帶寬）設計；根據員工勝任力（能力評估），確定職級和薪級，結合平衡記分卡(BSC)等方法，動態跟蹤員工業績，以體現出員工個人價值與工作成就感。

四、設計內容

企業管理者可根據需要開展針對性工作，將3PM薪酬理念落地。其中涉及到很多方法與工具，企業可根據自身實際情況進行選擇，制定出與企業戰略相匹配的薪酬制度，提升企業薪酬模塊對市場的適應力、激發出員工的動力、通過多維度的衡量，給予員工等值的薪酬，最終解決企業薪酬是“心愁”的問題。

參考文獻：

[1]羅莎.基于3PM理念的農業企業薪酬體系研究[D].東北農業大學,2013.

[2]肖作舉.手把手教你做薪酬[M].北京:清華大學出版社,2017.

[3]中國就業培訓技術指導中心.企業人力資源管理師二級[M].北京:中國勞動社會保障出版社,2016.

作者:沈青青 單位:上海電子信息職業技術學院