班組建設工作思路大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇班組建設工作思路范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

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一要充分認識班組是鐵路企業管理的細胞，是鐵路安全生產工作的第一線，是管理鏈條中的實施終端。二要明確班組建設必須“圍繞一個中心，堅持一個指針，突出兩個重點，推進三個工程，實現五個提升”的工作標準，這也是工會組織在加強班組建設中充分發揮作用的基本工作思路，即：緊緊圍繞路局安全生產這個中心，堅持“科學發展、以人為本”為指針，突出全面提升職工隊伍整體素質和全面提升路局核心競爭力這兩個重點，努力推進“主人翁行動”工程、“職工素質”工程和“合理化建議創新”工程，實現班組管理水平、班組成員素質、班組工作質量、班組生產效率和班組創新能力的新提升。

二、深入沿線調研，設制“艱苦系數”促進班組建設新內容

通過深入沿線調研思考，應該創新設制一個沒有任何單位的“艱苦系數”來促進班組建設，改變以往對班組建設只設一筆一次性的經濟獎勵。“艱苦系數”決定職工的一系列重要利益的分配，如艱苦津貼、分房、升級、職稱等待遇，并具有“終身”效用。這個“艱苦系數”與班組所在艱苦地區的類別有關，艱苦地區分一、二、三、四、五、六類，地區越艱苦，“艱苦系數”越高。而“艱苦系數”的獲得與否必須與個人的工作業績有關，也就是與本班組建設的內容有關。如何設置“艱苦系數”，需要作進一步的調查研究。這樣，讓在艱苦地區工作的職工“有更多的想頭”，從而真正調動班組職工的工作積極性，促進班組建設質量的提高。

三、強化激勵作用，合理打造“艱苦系數”的終身優惠功能

“艱苦系數”的創造和確立，是一項需要精細調研的繁重的系統工程。首先它是一個“系數”，數值的大小反映“地區艱苦類別”和“工作業績”，只能在路局管內使用，并與職工今后的分房、升職、升級、醫療補助、困難補助等重大利益掛鉤，具有“終身優惠功能”，其次“艱苦系數”的獲得是職工本人為鐵路做貢獻的“應有回報”，它必須充分反映職工本人在艱苦地區的工作業績和杰出表現。同時還要延伸“艱苦系數”的惠及范圍，以增強“艱苦系數”的激勵功能。

在設置中，要把“艱苦系數”與班組“完成任務好、基礎管理好、道德素質好、業務技能好、攻關創新好、守紀安全好、團結文明好”等內容掛鉤考核，深入開展爭創最佳班組和爭當最佳班組長的競賽活動，在班組之間掀起崇尚先進、學習先進、爭當先進、趕超先進的熱潮，激發班組做一流工作、創一流業績的積極性。

篇（2）

班組建設是一項復雜的系統工程，需要有意識、有計劃、有組織地提煉和強化。多年來白堿灘物業管理公司維修分公司始終堅持以“創建達標班組、提高職工素質”活動為載體，來推動班組建設及基礎工作的提高，本文擬從以下幾方面來談談筆者對班組創建達標活動的粗淺認識。

1 深入調查研究，結合實際探索思路

白堿灘物業管理公司2015年工作總體思路是：圍繞一個中心，以做好物業服務工作為中心，實現兩個滿意，抓好七項工程及“127”工作思路。開展班組達標創建就是要體現班組在企業建設中的作用，最終達到公司總體目標的實現。按照“班組建設”達標管理的要求，在“互幫互學”的基礎上，4月初，組織班組長及班員到克拉瑪依南林物管站進行觀摩學習，南林物管站2003年被國家建設部命名為全國物業管理優秀示范小區，其管理模式屬于一站式管理，維修分公司在向南林物管站學習先進經驗的同時，針對班組管理的薄弱環節，從規章制度的完善，工作流程的順暢，班組管理的到位，績效考核的嚴格上“精耕細作”，創建出具有本色的班組管理文化資料。借助“相互切磋，查漏補缺”這個平臺，又先后到市油田公司以班組長命名的十大模范班組之――李海濤班和張輝班以及南林分公司的先進班組進行觀摩、參觀，實現達標經驗共享的目的。

2 注重實效，不斷開創班組建設新局面

“以人為本”強化職工素質是新形勢的迫切要求，基層工會組織要在政治思想工作中做好宣傳、教育工作、激活職工積極向上的思想情緒、提高職工的思想覺悟，在自己的崗位上敢于創新，要學習電視劇《亮劍》中李云龍那樣敢于“亮劍”精神，班組的靈魂就是班長，職工是執行者，班長有能力，員工信得過、員工在各項工作中就會“給力”，這個班就一定是過硬的戰斗團體，團結協作好的班組隊伍。各基層隊在開展班組建設活動中，通過加強對班組的管理和指導，把班組管理納入到整個工作中去，從根本上解決班組管理中存在的問題和矛盾，也通過“走學”活動促使班組長拓寬了視野，提升了分析問題、解決問題的實際工作能力和創新精神。

3 明確責任，規范制度，為班組達標活動的開展注入新元素

一是在調查研究的基礎上，圍繞創建五型班組的方針，提出“努力學習，超越自我”的學習理念，進一步提升班組隊伍素質，規范班組的基礎管理。

二是構建班組建設管理體系，全面推動班組建設工作。根據班組建設達標要求，結合各班組的實際情況，建立班組內部崗位績效考核機制，制定出符合實際情況的班組管理標準，提高班組的工作效率，推進班組管理各項制度的全面落實。

三是圍繞班組建設的目標和任務，結合班組達標建設活動主題，牢牢抓住切入點，滲透到各項工作中去，形成了一個工作網絡，共同營造出良好的班組建設氛圍，使班組達標建設活動逐步深入的開展起來。

四是班組建設融入“競賽”激發了活力。在班組建設中通過開展班組創建達標、班組勞動競賽等活動，調動職工投身到崗位練兵、技術創新等活動中，激發他們鉆業務、練本領、學技術的積極性、主動性，全面提高班組的創新意識和創新能力。

五是明確班組的工作標準和工作職責，規范班組基礎資料管理，落實專人進行資料的收集和整理，完善班組記錄、臺賬，做到班組成員分工合理，資料管理有序的良好局面。

六是堅持把創建達標活動與基礎管理、基層建設工作結合起來，在摸清班組技術管理狀況的同時，針對要點問題，提出解決方案，協助建立和完善班組管理臺帳。

4 班組建設達標工作中存在的問題

通過近三年油田公司開展的創建達標，各班組在活動中還存在著一些問題，具體表現在：

一是班組在管理模式、管理內容、管理形式上均發生了變化，面對新的情況和新的要求，班組成員不能積極主動的適應新的需要，導致班組管理出現了手段單一，管理相對滯后的局面。

二是班組管理目標不明確，缺乏長遠性和系統性，導致班組管理工作出現斷片，影響了班組管理的效果和質量。而班組創新力度不夠，總是習慣于接受上級安排的工作，疲備的應付各類檢查，不能很好的完成創建達標工作。

三是班組管理出現制度執行不嚴現象。各班組結合自身實際，制訂了班組的各項規章制度，但在實際工作中，對有些管理制度較為輕視，硬性管理只停留在口頭要求上，沒有進行有效的制度約束，導致班組創建達標出現停滯不前的現狀。

四是班組民主環節薄弱。班組成員既是生產者，又是管理者，但是在現實工作中，個別班組忽視了班組的民主管理，出現班長“一人說了算”的現象，降低了職工參與管理的熱情，還有的班長在管理上仍然采用原來的管理手段，沒有超前管理意識。

五是班組資料記錄不全，基礎資料管理較松散。班組在開展活動中，沒有及時有效的記錄活動內容，做了許多工作，在資料上卻沒有體現出來，而是采取補記現象，影響了工作效率和后期資料的查找。

六是缺乏強有力的激勵機制，班組成員的工作熱情和學習積極性沒有充分的調動起來。班組成員的技能水平參次不齊，存在著“干好干壞一個樣”的思想，影響了班組的長遠發展。

5 對班組管理的幾點建議

一是理清班組管理的目標和思路，從工作實際，分層次、有計劃地解決好班組建設中存在的突出問題，來促進班組達標工作的順利開展。

二是加強班組達標管理，建立健全各管理規章制度及資料臺賬，把班組達標工作的目標層層分解給班員成員，通過跟蹤管理，來促進班組工作的日趨規范。

篇（3）

一、成立專門的班組建設領導小組。該小組是班組建設工作的專門領導機構，總經理任組長，辦公室設在黨群科?；鶎訂挝桓靼嘟M建設領導小組發揮好承上啟下的作用，積極指導、幫助、監督、檢查下級或班組做好班組建設相關工作，挖掘總結好的作法、好的經驗，適時組織在單位與單位之間、班組與班組之間進行交流活動。

二、一年一個主題，不斷創新發展。公司班組建設的總體工作目標是：打造班組建設基礎管理品牌，夯實管理基礎，提升管理水平。

2009年正式啟動班組建設工作，當年落實《聯合公司班組建設實施意見》，各單位出臺百分制考核細則，并評選月度優秀班組長，公司建設了7個企業文化示范點班組。通過示范點的引領作用，班組規范化建設初具規模。

2010年，班組建設工作主題是“基礎、規范、責任”，出臺并落實了《聯合公司基層班組規范化建設實施意見》，召開了班組建設工作會議，逐步規范了基層單位的班組建設領導機構、管理職責，規范了班組組織機構、班組管理制度、各項基礎工作，建設企業文化示范點班組26個，開始評選班組建設先進單位。

2011年，班組建設工作主題為“推廣交流，普及提高”， 3月份組織基層單位分管領導、班組長、部分職工，到班組建設典范單位進行班組建設經驗現場觀摩交流活動。基層單位領導對班組建設工作有了新的認識，班組候工環境開始逐步扭轉臟亂差現象，班組管理逐步走向規范化、民主化、公開化。

2012年，班組建設主題為“點面結合，星級管理”。 公司機構調整后，對公司及基層班組建設領導小組做了相應調整，重新建立、完善了全公司班組檔案等相關基礎工作，制定下發了《聯合公司星級班組建設實施意見》，完成了2012年星級班組的申報、評選、授牌等工作。當年同時完成了5個企業文化示范點班組的軟硬件基礎建設工作，并與星級班組管理并軌運行。

2013年，班組建設工作主題確定為“典型引路，鞏固提高，星級發展”，各項工作有序開展。

三、搭建班組建設工作框架，夯實基礎牢。具體可以歸納為：

基本工作可歸納為“，三項工作促動，一個定位管理，一個基礎建設，一個平臺展示，各項活動跟進”。三項先進拉動。三項先進是指，班組建設先進單位、五佳品牌班組、十佳班組長。

三項工作促動。三項工作是，月度優秀班組長考核工作、品牌班組創建的常態化管理工作、班組建設季度綜合檢查工作。

一個定位管理，就是2012年開始實施的星級班組定位。星級班組是在總結示范點建設模式基礎上，突破局限，有所創新，實行動態管理，差別管理的新的班組建設模式。此項工作將有效打破平均模式、固化模式，推動班組建設工作不斷邁上新臺階

一個基礎建設，就是從2009年開始，公司每年對所篩選的班組進行軟硬件基礎建設，這些班組都起到了很好的示范作用，帶動其他班組管理逐漸規范、標準、公開。通過不斷改善班組的候工環境、工作學習環境、文化環境，促進班組管理上臺階，達到“環境促進、以文化人”的目的。

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完善班組管理體系

科學的工作機制，是抓好班組建設的前提。公司工會設立班組建設辦公室，專門致力于班組建設研究規劃、體系構建、考核評價、改進完善、經驗推廣，是五型班組精益化建設的運作機構和組織保障。

規劃目標明確。將班組建設規劃納入企業五年發展規劃，在十二五班組規劃中明確了班組建設的“五化”目標（即工作內容指標化、工作要求標準化、工作步驟程序化、工作考核數據化、工作管理系統化），以建“五型”、創“五星”、爭“五優”競賽活動為載體，通過班組基礎建設年、KPI導入年、團隊建設年等全面推進五型班組精益化建設。

保障機制完善。公司制定實施《班組設置管理辦法》《班組長管理辦法》《班組三星、四星、五星級達標驗收標準》《班組長競聘辦法》《班前會召開流程》《班組看板規范化指導意見》等制度；二級單位結合實際，制定實施《五型班組精益化建設達標考核實施細則》，兩級制度體系的搭建確保了班組建設工作有制度、執行有考核、檢查有標準。

激勵機制到位。設立五型班組精益化建設專項獎勵資金，強化目標推進、突出改善攻關，季評季獎；開展“工人先鋒號”“示范班組”“十佳明星班組長”“金牌班組長”評比活動，為班組和班組長的成長發展鋪設路徑，使班組工作有目標、有激情、有奔頭；建立班組長業績考核檔案，實施班組長績效與團隊績效掛鉤，班組業績與單位績效掛鉤，單位績效與企業經濟指標掛鉤，增強了團隊的責任擔當意識，提供了不竭的內生動力。

抓住關鍵環節

提升班組建設整體水平

與時俱進、持續改進是班組建設的永恒主題。圍繞企業生產經營，以問題為導向，聚焦質量、成本、效率、安全、設備、團隊，努力探索班組精益建設新模式，著力提升班組建設整體水平。

強化班組建設的研究與指導。成立班組建設研究會，重點研究班建精益建設的思路、方法、途徑，探索當前班建中存在的問題和瓶頸，聘請班建精益專家進行理論解惑和實戰指導。編輯出版卡通版《企業生產班組建設與管理指南》，匯編《五型班組精益化建設實戰手冊》，召開班組質量反思會，編制“一次做好崗位守則”，舉辦班組建設論壇及交流會等，促進班組建設成果的固化與推廣。

強化班組的自主管理。推行班組KPI六要素360°考核，強化團隊建設；推行班組“兩長三員”和值日班長制，強調組員共同肩負安全監督、生產運行、質量控制、設備保全、現場管理等責任，調動全員參與管理的主觀能動性；推行班組一本式日志，整合梳理安全、生產、設備、質量等各條線管理要求，優化工作流程，提高工作效率；規范班前會，充分發揮其統一思想、布置工作、總結糾偏的作用。班組KPI看板實現了數據化、動態化、目視化的管理。

培育五優班組長。班組建設水平的高低，很大程度取決于班組長能力的高低。推行班組長公開競聘持證上崗，使年輕優秀、職工公認的班組長脫穎而出，從源頭上確保班組長隊伍的素質與能力；開展班組長ABC三級培訓（C級基礎技能、B級綜合素質、A級精益專員），突出管理思維與方法技巧的訓練，實現班組長內在品質到外在能力的突破；組織班組長到國內外知名企業學習調研，開闊眼界、拓展思維，提升班組長的敏銳性和洞察力；開展金牌、十佳班組長結對子幫帶活動，突出思想作風、技能傳承、崗位創新和項目攻關的幫帶，著力打造出一批政冶素質優、管理績效優、崗位技能優、工作業績優、職工評價優的“五優”班組長隊伍。

拓展輻射效應

激活企業內生動力

在企業轉型發展的關鍵時期，班組的精益化建設更要符合公司的轉型升級需求，使之成為落實和執行公司管理舉措的主陣地。

精益班組建設與企業轉型相結合。用精益的思想和方法指導班組建設，努力實現“三轉變”：即管理，從傳統觀念向精益思想的轉變；分配，從就事論事到價值流思維方式的轉變；考核，從個體單維度考核到團隊多維度考核的轉變。深入推進班組KPI關鍵績效指標、TPM設備保全、6S現場管理、SOP標準作業指導書編制及“一次做好”質量守則的推廣應用。降低常見病、多發病、低級NCR的發生，提高產品質量，提升組員主動思考、動手改善、勇于實踐的能力。

精益班組建設與勞動競賽相結合。找準切入點，針對公司技術、研發、周期等瓶頸項目，根據班組特點，推行競賽進班組到機臺，開展班組專項攻關競賽和班組改善訓練營活動，實現人人肩上有指標、個個身上有考核，強化節點和質量控制，提升員工立足崗位創新創效的能力。

精益班組建設與民主管理相結合。注重“三公“氛圍營造，通過班組“一約兩評”（即共同制定班組公約、定期公示員工績效考核和評先評優激勵結果）、“午餐時光”“咖啡之約”“生日Party”“班組來客”、班組微信群和電子雜志等活動載體，及時梳理、分析、解決班組管理過程中存在的問題，同時碰撞出新的思路和火花，切實讓員工感受到參與班組管理的意義和創造價值的樂趣。

精益班組建設與弘揚東汽精神相結合。不怕犧牲、敢于勝利，堅韌不拔、艱苦創業，自主創新、勇攀高峰的“東汽精神”不僅是抗震救災精神的體現，更是東汽文化的核心，是員工踐行社會主義核心價值觀的具體體現。我們通過“弘揚東汽精神、規范崗位行為”主題實踐活動深入領會東汽精神內涵，通過拍攝《曙光》微電影來傳承東汽文化，通過開展“東汽精神”班組大討論等系列活動，讓東汽精神在班組落地生根，使之內化于心，外化于行，真正成為東汽員工的行為準則，成為戰勝困難、迎接挑戰，與企業共渡難關的精神支柱。

強化目標引領

打造高素質團隊

體系的構建與完善，落地執行的堅定與執著，東汽班組精益化建設結出了碩果。至2016年10月，東汽389個生產及生產輔助班組中有364個生產班組通過三星級達標驗收，71個班組通過四星級達標驗收，14個班組通過五星級達標驗收，三星級班組達標率為93.5%。在475個職能班組中有89個職能班組通過三星級達標驗收，5個班組通過四星級達標驗收，三星級班組達標率為18.7%。

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電力施工企業的班組是最基層、最小、最活躍的單位，也是企業生存和發展的基礎和各級工作的落腳點。班組的素質反映了企業的整體水平的高低。因此，進一步提高對班組建設重要性的認識，大膽對班組建設的途徑與方法進行實踐，對于企業的興衰成敗具有現實和長遠的意義。筆者認為應該從思想認識上和行動上下工夫。

一、抓班組建設，要有一個清晰、正確的認識。

首先，班組作為企業中最小的生產組織和行政"細胞"，其基礎地位是顯而易見的。失去了堅固的基礎，企業就建不起"高樓大廈"。所以，原國家能源部、中國水電工會曾頒發過《電力企業班組建設規定》，各省市電力企業工會也都頒布過相應的規定，這些都充分說明各級組織部門和領導很早就已經把班組建設作為企業的一項重要的基礎工作列入了工作日程，并且每年電力企業都會在原有的基礎上一些班組建設的標準和條例，作為員工考核的一項基本內容。毫無疑問，這些條例、標準的頒發實施和活動的開展，有力地推動了班組建設工作的健康發展，促進了班組建設水平的提高，意義十分深遠。

其次，要充分認識到班組建設也是廣大職工的切身利益所在。只有班組建設搞好了，企業的基礎才能夠穩固，基礎穩固了企業才能夠得到發展，企業發展了職工的收益才能夠不斷提高。同時，班組還是企業孕育、發現、培養各類人才的"黃埔軍校"，是每個職工錘煉提高、展示才華、實現人生價值最大的舞臺。

因此，一方面各級領導要把提高對班組建設的思想認識，作為頭腦清醒不清醒，企業負責不負責，對廣大職工的切身利益真關心還是假關心的原則問題認真嚴肅地加以思考和對待；另一方面，廣大職工在這事關企業基礎建設和自己根本利益的大事面前，也應該真正把班組當作自己的"家"，用搞好家庭建設的熱情投身到班組建設中去，不斷提高認識，樹立關心班組建設就是維護自身利益的強烈意識。只有領導和群眾思想認識統一了，兩方面的積極性才會同時調動起來，抓好班組建設的決心和信心才會樹立起來，班組建設所面臨的困難和問題才有可能得到解決。值得強調的是，在對待班組建設的認識上，只有老老實實地遵循企業發展和個人生存所需要的客觀規律，沒有其它的選擇。

二、抓班組建設，要有一個積極、客觀的態度。

應當看到，隨著電力行業改革的不斷深入，班組建設的重要性被越來越多的人所認識。但態度不積極、行動不自覺的種種現象也還隨處可見。比如：有的感到班組建設工作是分管領導、企業管理綜合部門或少數幾個班組骨干的事，與己無關或至少是關系不大；有的認為生產完成的多少直接關系著個人的收益，而班組其它建設搞的好與差與收益掛鉤的力度不大，因此，"單打一"或生產、建設一頭重一頭輕的現象比較普遍；還有的抓班組建設僅僅是為了應付上級檢查，因此，標準不高。

如何在不斷提高認識的基礎上，轉變抓班組建設的態度，變消極為積極呢?首先，要敢于做主人，要大力提倡以我為主、自己的事情自己辦，不等不靠抓建設的態度。應該看到，等、靠、要的"大鍋飯"時代已經一去不會再來了。其次，在對待抓班組建設的標準上，要有自我加壓，樹立高標準的態度。

三、抓班組建設，要有一套行之有效的辦法。

首先，要全面抓。即確立抓班組全面建設的工作思路。從相關的條例和規定中我們可以明顯地看出全面建設是上級對班組建設的一項硬性指標要求，其中規定中要求每項考評得分均達到75至84分為三級班組，85分至94分為二級班組，95分及以上為一級班組。這就是說，抓班組建設"單打一"不行，"一招鮮"也通不過，必須"每項"均達到才行，到底達到了什么樣的班組水平，直接決定著你所帶的班組水平的高低。

其次，要經常抓。即采取一定的行政手段使班組建設保持在一定的水平上并不斷提高。如果逛靠上級檢查或達標升級時搞突擊抓班組建設只會既害了企業，又害了個人，是出力不討好的形式主義。從近幾年我們抓班組建設的探索和實踐看：(1)可以采取定期地按照標準全面自查的辦法，使班組建設工作常流水不斷線。(2)可以采取把班組建設中的五大項工作分解到班組每個成員分工負責抓落實的辦法，使班組建設事事有人管、人人有事做，這樣做，既能提高班組建設的質量，還能建立起人人參與的機制，調動全體職工齊抓共管班組建設的積極性。(3)可以采取把班組建設的檢查結果與經濟責任制考核緊密掛鉤的辦法，以看得見摸得著、最實際的經濟利益驅動，促使廣大職工對抓好班組建設觀念的轉變。

再次，要重點抓。也就是要把提高班組長的素質作為抓班組長建設的重點突出出來。實踐證明，一位優秀的班組長，往往能夠帶出一個先進的集體，有棟梁。因此，發現、培養、選拔、使用班組長是企業經營戰略的一個重要組成部分。要象培養干部一樣建檔造冊；要舍得把優秀班長從生產崗位上換下來，送到院校進行短期"充電"；要建立一整套考核、選拔班組長的制度并與現行的其它制度相配套，給予較高的崗位津貼等政治、經濟待遇；要定期對班組長的工作進行總結、講評，優秀的給予重獎；對于不稱職的堅決調換。

總而言之，在新的形勢下，電力企業的班組建設顯得尤為重要。我們應該相信，只有做到了有一個正確的認識、積極的態度，有一套具有可操作性的辦法，班組建設的水平才會越抓越好，企業的基礎就會越來越牢固，領導就會越抓越省力，職工的素質在抓班組建設的過程中也會不斷得到提高，就再也不必為應付上級的檢查而手忙腳亂，就能夠在企業改革和不斷變化的市場經濟形勢下，以不變應萬變，始終保持主動和有利的地位。

參考文獻:

1 馬芳：電力企業班組建設應注意的若干要素[J];電力安全技術;2004年06期

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為確保調研工作取得實效，我們采取了“上下結合”的方式，即先召開座談會，班組負責人將班組建設及管理情況進行匯報，然后由客戶服務中心班組建設領導小組的成員深入班組，通過查閱資料、察看現場、現場詢問等多種形式，對所屬班組管理現狀進行調研，力求全面、深入了解客戶服務中心班組建設和管理現狀，現將調研情況匯報如下：

一、班組的整體情況

近年來，客戶服務中心始終將班組建設作為強化企業管理工作的落腳點，緊緊圍繞客戶服務中心中長期發展目標，全面貫徹落實上級有關規定，以班組建設為重點，采用抓點帶面，全面推進的原則，不斷提高班組管理水平，取得了較好的成績。

1、班組負責人情況。截至2016年2月底，客戶服務中心共有班組9個，全部為生產型班組；班組長共12名，初始學歷為中大專及以上學歷人員6人，中專及以下學歷人員6人，分別占總數的50%；高級技師8人，技師4人，分別占總數的67%、33%；年齡結構中30歲至40歲人員7人，40歲以上人員5，分別占總數的58%、42%。

2、班組建設工作開展情況。為切實做好班組建設工作，客戶服務中心將其作為年度重點任務進行了布置。一是根據不同專業類型班組的實際，修訂專業管理考評標準12種，修訂考核項目32個，切實增強了管理考評標準的全面性和可操作性；二是抓好班組建設考核工作的過程管理，嚴格按照班組自查、客戶服務中心檢查的程序開展考評工作。客戶服務中心每季度對所屬班組實行一次考評檢查，在此基礎上，每年進行一次全面考評。通過考評檢查，及時發現班組在各項管理工作中存在的問題，及時發掘班組管理中的創新成果和亮點，切實達到常態化管理要求，不斷提高班組各項管理水平；三是修訂完善了《客戶服務中心班組建設工作考核辦法》，將班組建設開展情況與月度績效考核掛鉤，促進各班組認真開展班組建設工作。

3、“星級”班組創建情況。按照綿陽公司的統一部署，客戶服務中心于2015年10月組織開展了星級班組的申報工作。客戶服務中心組織相關管理人員對申報“星級班組”的班組進行了現場檢查，檢查組采取座談交流、現場提問、查閱記錄等形式，從工作業績、特色工作、創新成果、文明生產和規范化管理情況等方面對各班組進行了認真的檢查。經檢查，客戶服務中心9個班組中，共有“五星”班組7個，“四星”班組2個。2016年2個“四星”班組將向公司進行”五星班組”的推薦、申報。

二、當前班組建設工作存在的問題：

1、班組資料負擔重。各級（網、省、市）、各部門對班組紀錄的要求不盡相同，特別是專業管理紀錄的設置方面，經初步調查，目前客戶服務中心9個班組共性表格共計16類，32種。造成班組為應對各級、各部門的不同要求，不得不增加紀錄數量，甚至重復勞動。

2、班組人員結構性缺員。在9個班組中存在結構性缺員情況，129名主業員工中，45歲及以上的55名，占人員總數的43%，截至2016年底，客戶服務中心將有8名員工退休?，F場繁重的工作占去了班組人員大部分精力，無法再全力投入班組管理中，只能疲于應付，班組建設工作不能有效開展。

3、班組文化建設需要深化。管理缺乏有效激勵機制和內部競爭機制，造成部分班組成員對班組的認可度不高，缺少工作熱情，不安于本職工作，沒有朝氣和進取心.班組自主管理能力差，在班組管理上不思進取，滿足于現狀，跟不上時展的步伐。班組管理創新力度不夠，特別是先進管理理念和管理方法的引入方面。

4、班組管理的規范化、標準化、制度化水平較低。一是班組標準制度制定的不全面、不細致，未能結合工作實際加以細化和整合，可操作性和便捷性差，班組成員不便掌握，工作中很難認真貫徹執行；二是在標準制度的落實方面缺乏力度，未能形成有效約束機制，班組成員遵章辦事的意識淡薄。

三、對今后班組建設工作的建議

1、加強班組工作調研。建議綿陽公司全面梳理班組在資料管理等方面的內容，建立起覆蓋全面的、統一的班組管理標準體系，且管理標準要貼合實際，精煉實用，最根本的是不能讓一線班組人員感到累贅，應感到對工作有幫助不可缺少，不能閉門造車搞浮夸以求完成任務，應努力實現班組專業管理從粗放式的管理到精細化管理的轉變。

2、開展班組5S建設。通過5S管理，實現“美化工作環境、優化作業流程、規范操作行為、營造和諧管理”的預期目標。通過5S管理，推動班組基礎管理上臺階、專業管理上水平、現場管理上規范，全面提升班組建設的內涵和質量。

3、加強班組文化建設。以學習型班組建設為抓手，推動班組文化建設，各班組可在網省公司企業文化的基礎上不斷拓寬班組文化內涵，建立各具特色的班組安全文化、創新文化、服務文化、團隊文化，班組成員可建立自己的目標遠景，營造和諧發展、共同發展的文化內涵，進一步增強班組成員的認同感和凝聚力。

4、將同業對標工作延伸到班組。對班組各項管理工作實施指標量化，建立班組建設同業對標指標體系；重點開展以管理對標為核心的班組建設同業對標，從制度上以及方式方法上為班組間開展同業對標搭建一個平臺，通過對標工作的開展，建設班組建設同業對標最佳實踐庫，全面提高班組管理水平。

篇（7）

中圖分類號：TM421 文獻標識碼：A 文章編號：1009-914X（2014）27-0091-01

引言

隨著電力企業改革進入深水區，配電班組運維效率，已得到管理者的關注。如何提高運維成效，推廣績效管理制度，成為企業發展的關鍵。在這一領域的研究中，許多學者做出嘗試，比如使用綜合績效管理方式提高評價的客觀性，確?？冃涞豙1]；探究精益管理在基層班組中的應用，指出管理精細化是企業發展的一種趨勢[2]；提出建設創新型班組，降低運維風險[3]等。但這些研究都未觸及供電企業改革根源，即如何將工作量具體化并考評。

本文概括分析了當前配電班組運作模式特點，提出了一種基于計劃管理的班組建設新模式。該模式下，可從班組年度規劃、月度預控、每周消缺、每日派工四個維度，確保其全年建設有中心、月度計劃有重點、每周工作有方向、員工獎懲有依據。既為電力企業發展提供了一種新思路，同時對其他相關行業基層班組建設，也具有一定借鑒意義。

1 當前配電班組運作模式特點分析

配電班組是電力企業最基本、最活力的組織細胞之一。由于改革的進程、人員素質等原因，各地配電班組運作模式不一。表1.1對南網系統內典型地方區局配電班組運作模式進行了分類總結：

由表可知，各單位在運維方式及值班制度上多有差異，這與各地網格化管理、值班/責任醫生制度等貫徹落實程度有關。但在派工方式上，各區局均不同程度采用計劃模式，即強調計劃對日常運維的指導性作用。這說明在未來配電班組的管理中，計劃已是不可缺少的一個環節。

2 基于計劃管理的配電班組建設模式

班組計劃管理的目的是提高計劃的執行的有效性，降低運維成本，預控運維風險，安全生產，提高供電可靠性及客戶滿意度[4]。本文提出基于計劃管理的配電班組建設模式，可從年計劃、月計劃、周計劃、日計劃四個維度進行分析，具體如下：

2.1 綜合網格分析，做好年度規劃

按照網格化管理的思路，當前南網系統內已開始將各區局轄區電力設備按饋線或道路劃分責任田，每個運維配電班組，都被分配至管理某一個中壓電力網格。運維班組建設的出發點，就在于集合部門資源及班組過往運維經驗，總結分析出其轄區網格的特性。

網格分析內容包括網格內變電站分布、電纜/架空線長度、饋線年最高負荷率、變壓器容量、公變年最高負載率、公變低壓開關容量、超年限變壓器/柱上斷路器分布、環網柜廠家、網格歷年故障記錄及原因分析報告等。

通過網格分析，可明確班組今年運維工作的中心，并提前做好立項規劃工作。比如對于架空線路較長的班組，臺風來臨之前的超高樹木砍伐專項工作就顯得十分重要；而與之相對的，對于公變低壓開關容量不足而負載率又較高的班組，爭取到立項更換開關以及增設變壓器調荷、7-8月負荷高峰前的負荷監控等，應該成為其年度工作的中心。通過這樣差異化的網格分析，制定差異化的規劃策略，將使得班組建設具有針對性，成效更為迅速與顯著。

2.2 運用統計分析，做實月度預控

運維班組在一年中每個月，都會面臨不同的運維風險，如何在月初做好預估，并制定出相應的風險控制對策，成為每月考核指標能否實現的關鍵。

每月初應該進行統計分析項目應包括：轄區饋線上月負載率變化、公變上月最高負載率及累計3月來變化情況、公變低壓開關跳閘次數、環網柜局放檢測超標監控、設備關鍵節點溫度超標、上月停電情況、兩票考核、單線圖修改、運維消缺記錄等。

月度統計分析有利于發現共性問題并擬定對策預控。如連續3月負載率都超過10%以上增加公變臺區，必須查勘并制定調荷方案；某個廠家的環網柜超過3個納入局放超標名單，就需要該設備同期產品開展專項檢查。通過這些方法，可以避免不必要的重復巡視，提高巡視有效性，推廣差異化巡視，減少運維成本，為員工減荷的同時，提高其幸福指數，凝聚班組戰斗力。

2.3 堅持班組兩會，確保每周消缺

班組例會制度是確保班組日常工作順利進行的基礎。每周一召開的班組會議，班長可以傳達上級指示、安排本周工作任務、部署本周人員分配、收集班員運維發現的缺陷等。每周五召開的班組碰頭會，更可用簡單、靈活方式，兼顧閉環管控，直接督促班員，實行預期執行效果。

同時，由于配電運維特點所限，其許多消缺工作，以每周為單位是最為有效的。每周的例會制度，可以幫助班員擬定運維黑點消除計劃，而不讓其產生任務困難、遙遙不可解決的錯覺。

2.4 實行派工制度，監督每日工作

每日派工制度的建立，源于各類數據平臺與移動終端的技術的發展，并已迅速成為當前運維模式改革的突破點。

每日派工任務包括：巡視線路、局放環網柜清單、測溫點分布等。內容包括巡視人員、PDA編號、使用車輛、工具類別及編號、作業內容、主要風險點、完成時間、隱患及缺陷等級等。

使用移動終端后，派工單可由班組長點擊下達，班員簽收、執行、按時上報，班組長酌情給予評分。季度或者年度考核時，系統可給予直接的整體評分，并結合班組長評分加權，最終確定績效考核的優異者，有理有據，公平公正，不失為未來班組考評有利武器之一。

綜合上述分析，可擬定如表2.1框架圖：

3 實例應用

筆者在2013年4月初，進入班組工作以來，即輔助班長開展相關工作。

在年度計劃方面：已擬定中壓網架改造規劃項目8項，著重梳理中壓網絡多聯絡，而無法轉供電問題，調整其為標準接線方式；已擬定公變調荷12臺次，低壓開關更換53組次，以降低低壓故障發生率；已立項擴容/增設變壓器8臺，以緩解網格內公變重過載情況，避免公變過載燒壞。

在月度預控方面：已梳理清晰班組局放、測溫、差異化巡視計劃、各類設備清單（含專公變、環網柜、柱上開關、裸導線、高風險電纜溝、樹木砍伐常見區域）等，運維計劃性明顯提升。

在周計劃及每日執行方面，班員執行能力提升，工作思路清晰，例會上問題反饋及匯報有條理，班組工作越來越輕松，氣氛也愈發活躍。

2013年考評中，所在班組獲得分子公司 “工人先鋒號”榮譽，饋線考核跳閘率僅為3條次/年，客戶平均停電時間、客戶滿意度評價也名列前茅。

配電班組是電力企業改革中至為關鍵的一環，如何擢升運維有效性，對提高供電可靠性、提升客戶滿意度甚是重要。本文提出的基于計劃管理班組建設新模式，從四個維度著力，為企業發展提供了一種新思路，實踐檢驗證明，方法可行易操作，效果明顯，可明顯推進班組建設，值得推廣應用。

參考文獻

[1] 劉彥斌，鄧紅英.縣級供電企業班組建設模式探索與實踐[J].中國電力教育，2013，36：160-162.

[2] 魏敏.基于精益生產的供電公司班組管理研究.昆明理工大學，2013，碩士學位論文.

篇（8）

“星級班組”的創建是提升企業競爭力的利器。能否把握住這柄利器，關鍵在于系統思考，改變心智模式，不斷創新。為此，我們明確了三個新思路，使創建“星級班組”順利起步。

引入新理念。創建活動應遵循怎樣的原則，創建活動如何由點到面展開，創建“星級班組”，是不是否定過去班組建設的做法，班組員工能否接納？帶著這些問題，公司工會積極組織班組長學習，召開班組座談會，坐下來與班組長認真的討論，逐步理清工作思路。使大家明白，創建“星級班組”，不是對過去班組建設的否定，而是對過去班組建設進行揚棄，用學習型組織的理論來指導班組建設。

確立新思路。思路決定出路，要讓班組員工都能夠全身心地投入到創建“星級班組”上來，必須努力改善員工的心智模式，使創建工作能夠緊緊圍繞公司的中心任務來開展。我們在確立新思路上提出了兩個目標：一是要將生產施工型班組變成管理型班組；二是要將班組建設成為“管理現代化，資料標準化，員工知識化”的新型班組。按照這兩個目標的要求，我們在實際工作中積極采用現代管理理論和管理手段來強化班組管理，從而加快了創建工作進程。

探索新方法。經過實踐，我們逐步總結出以“五新五力”為主要內容的具有本班組特色的創建工作法，即：堅持觀念創新、管理創新、培訓創新、科技創新和服務創新；提高學習力、創造力、號召力、凝聚力和戰斗力。例如，我們召開班組長研討會，請先進班組介紹經驗、交流體會，從而使班組員工有了新體會，感受到學習的樂趣所在，感受到平凡崗位的不平凡。又如，我們在創建“班組建設資料庫”時，采用了兩個“百分百”的方法，即將班組資料百分之百微機化，對原有資料進行整合、刪繁就簡，分門別類地存放到本班組計算機上；班組員工百分之百應用計算機，提高了工作效率?！肮ぷ鲗W習化，學習工作化”，已經成為班組運行的模式。大家樹立“終身學習”理念，將工作當學問來研究，不在視學習為負擔，營造了人人學習新知識，鉆研新技術，掌握新本領的良好學習氛圍。

二、落實“三項舉措”，增強班組在生產經營中的競爭能力

為了在班組內形成“團結＋和諧”、“健康＋進取”的團隊氛圍，使每位員工感悟到生命的意義在于奮斗，自覺追求身心健康的人生境界，增強了進取精神和團隊意識，我們落實“三項舉措”，提升員工素質，打造一流團隊。

量身訂做學習規劃。為了提高班組員工的整體素質，創造條件為他們搭建更為廣闊的成長平臺。作為一班之長，要求他們經常思考的一件事，就是力求能夠為每個班員量身訂做學習規劃。根據每個人的興趣愛好、個性特點、知識結構和年齡層次，有針對性的安排工作。王志鵬是調度通訊所近幾年來分配來的的大學生，先后參與了衛星、光谷、朝陽等綜合自動化變電所的電氣安裝及調試，在工作中積累了豐富的技術知識。他與班組其他人員共同研制的《便攜式氣體繼電器定檢試驗裝置》，獲得吉林省電力公司合理化建議及技術改進二等獎，同年獲得國家專利，他本人也獲得了長春供電公司優秀團干部的稱號。

內學外培提高素質。在創建“星級班組”過程中，公司工會始終堅持做到“兩個創新”。一是創新學習內容，結合所內新投用的新設備、新項目，引導員工學習新業務、新技術。牢牢抓住“名師帶徒”這一主線，組織班組員工進行相互學習和交流。同時，通過建立知識管理制度，實現知識和技能共享，做到能者為師、互幫互學、共同提高。二是創新學習方式，形成“在工作中學習、帶著問題學習”的良好氛圍。我們還采取“請進來、走出去”的外培方式，“帶著問題出去，帶著辦法回來”的外培思路，委派專人到其他班組取經，為設備的安全運行及維護保養提供技術保障。為了調動班組員工的學習興趣，公司工會在班組內開展了“特色培訓”活動，改變了以往“一個人講、大家聽”的單向灌輸培訓方式，采用了“輪流當老師、輪換做學生”的雙向互動培訓方式。我們堅持實施現場實物培訓，使班組員工得到了全方位的成長。

悉心培養團隊精神。改變了職工學習觀念，職工普遍樹立起“全員學習、終身學習”的理念。班組是企業最基本的構成體，在“個人學習”的基礎上，最容易組織“團隊學習”。公司下屬各班組經常利用工余時間，進行學習討論、交流、總結，并通過這種形式的學習培養團隊精神，有效地整合班組成員的智慧，達到成果共享。在班內精誠協作，大家互相學習、共同進步，互相促進，共同成長，從而使班組的每一個成員工作能力更強。

三、實施“三項管理”，拓展班組在生產經營中的實踐能力

班組作為長春供員公司最小的生產組織和重要的構成細胞，其基礎地位是不容置疑的。一旦失去了堅固的基礎，我們的一切工作都是空中樓閣。為了做好班組創建工作，我們在學習和借鑒其他單位班組經驗的基礎上，引進和創新了三項管理。

一是績效管理。電力生產工作重視績效，要取得良好的績效必須要抓安全，安全生產是衡量一切工作的最終績效標準。這既是上級領導對公司每個部門提出的明確要求，也是創建“星級班組”的關鍵內容。我們的基本做法是，以安全生產承包為主線，班組每人員工要熟知自己承包的電力設備的各種性能及試驗要求。從確定最終工作目標和工作效果出發，既包括需要完成的調試的工作數量，更包括每項工作必須達到的質量標準，并以最終安全績效的完成情況來確定個人的獎勵情況。

二是閉環管理。科學管理既是一件嚴肅的事情，更是一個閉環的過程。今年，我公司提出了"快樂工作、快樂學習、快樂生活"的管理思路。班長要求所有工作必須進入良性互動的PDCA循環，面對領導分配的每一項工作任務，必須先分析現狀、分解計劃、預計效果（P）；具體組織落實，確保技術措施和工作力度到位（D）；將執行進度與工作目標進行對比，看是否存在問題、怎樣解決問題（C）；實事求是總結成功經驗和失敗教訓，將成功經驗作為下一輪循環的標準，把失敗的環節納入下一個循環解決（A）。推行閉環管理，有利于使全組工作有科學的程序限制，工作業績有統一的對比平臺，決策失誤有了健全的修補機能。通過實施閉環管理，使每個班組職工都能及時抓住創新的亮點，找到薄弱的環節并有針對性地加以解決。相互合作，體現了“三快”精神。

三是人才管理?！笆陿淠?，百年樹人”。班組工作的開展離不開人，電力事業的興衰關鍵在人。為了做好了人的文章，為上級輸送優秀的人才，我們實施了一系列行之有效的科學管理。首先是明確提出人人都是人才、人人都是管理者的理念，以此來調動和發揮班組每個職工的主觀能動性，激發每一位職工的成才欲望。調度通訊所石鈺同志擔任班長五年多來，他克服了重重困難，憑借深厚的理論基礎和勤學、苦干的精神，在生產第一線努力工作，逐步成長為綜合自動化的技術骨干。由他主持開發的4項科研項目，有3項獲吉林省電力公司技術改進二等獎；獲得2項國家專利。作為主要技術負責人帶領綜合自動化班QC小組開展了10項QC活動，多次獲得國優、省政府、市政府優秀QC成果獎。班長石鈺獲得長春供電公司首席員工的稱號。他所在的班組今年被國資委被為創建學習型班組標桿班組，國家電網公司獲得此榮譽的只有兩家。2005年度公司有9個班組獲得省電力公司一流班組的稱號，有9名班長獲得省電力公司一流班組長的稱號。

四、創建“星級班組”的幾點體會

“星級班組”創建整合了班組成員的思維，使團隊的智慧得以充分的交流與共享；“星級班組”創建增強了班組的競爭力，進一步滿足了個人發展的物質條件和精神追求；“星級班組”創建的強盛活力，展示了班組更好的發展前景，給員工的發展提供了廣闊的空間。從而使員工領悟“生命的意義在于不斷地追求，個人的價值在于事業的成功”。

創建“星級班組”要樹立“一個愿景”。我們通過召開研討會、職工培訓會等形式，對班組員工進行學習型組織建設的思想發動，同時通過危機意識教育和對比啟示教育，使每位職工從內心深處萌發出對全面提高個人素質、團隊核心競爭力的強烈渴求。在此基礎上，結合他們自身實際提出個人愿景，從而達到了聚合人心、激發斗志的預期目的。

篇（9）

一、前言

班組活力無法釋放的一個重要原因是壓力過大，因此，減負增效去激發班組活力至關重要，這是今后班組工作中的重點之一，只有采取了合理的方法，才能夠真正有效激發班組活力。

二、班組是企業文化建設的第一課堂

班組是企業各項工作的落腳點和具體實踐者。通過加強班組政治理論學習，能夠使職工準確理解黨的方針政策、企業決策，不斷提高職工的政治理論素質，促進職工轉變思想觀念。通過定期召開班組民主生活會，能夠增進職工之間的理解和溝通，構建和諧的人際關系，形成班組團隊精神。通過開展文體活動，能夠培育職工健康向上的樂趣。加強班組建設有利于培育獨具企業特色的價值取向，有利于形成愛崗敬業、誠實守信、遵章守紀、團結和諧、開拓創新的班組文化，有利于提高班組的凝聚力、執行力。

三、當前班組建設存在問題、困難

1、班組建設信息系統應用方面存在的困難

一是各班組對該信息系統中的一些功能模塊的作用和操作還不熟練，如：班組對標等功能模塊。

二是各班組把系統僅作為展現班組面貌和文化風采的平臺，沒有深入挖掘班組信息系統的作用，如：沒有通過“班組對標模塊”進行單位、工區、班組之間橫向、縱向的管理效果驗證，促進班組主動分析查找差距、持續改進工作績效。

對于以上兩個方面存在的問題，我公司將通過檢查各班組信息化系統建設，收集反饋問題，制定培訓計劃，組織各班組參加培訓，深入了解各功能模塊作用和操作規范，加快班組信息化建設步伐，使之成為班組減負增效、優化業務流程、拓展工作視野、檢驗管理成果、暢通訴求渠道的主要途徑。

2、班組標準化“落地”方面存在的問題

一是班組對“三集五大”標準體系更新不及時。從目前看，個別班組存在管理、技術、工作標準更新不及時，影響了班組管理的效果和質量。

二是新標準記錄不夠規范。“三集五大”體系建成后，雖然新修訂的標準體系在各班組及時進行了宣貫，但在日常工作中班組記錄的更新還需要進一步規范。

對于以上存在的問題，我公司將進一步加強對“三集五大”班組標準化體系“落地”的檢查和考核，加快標準化班組建設。

四、減負增效激發班組新活力的案例――以國網A省電力公司為例

1、綜合減負20%

今年以來，國網A省電力公司黨組把深化班組建設、切實減輕班組負擔作為群眾路線教育實踐活動重點解決的問題之一，建立了“工會牽頭，職能部門負責”的工作機制，并將班組建設納入對基層單位的績效考核之中。

通過深入班組診斷梳理，提煉出班組流程優化和減負增效的“2569”工作思路，注重調動專業部門和一線班組兩方面積極性，確定了班組綜合減負率達到20%以上的目標，提出了職責、流程、制度、標準、考核“五位一體”的工作要求，制定了貫徹落實《國家電網公司班組減負指導意見》的90條工作措施。同時，在汲取班組流程優化和減負增效階段性成果，經過反復梳理和6個專業部門的審核會簽確認，編制下發了《班組基礎資料目錄清單》，凸顯了定性與定量相結合、導向性與操作性相匹配、專業管理與基礎管理相適應的工作特色。

國網A電力多措并舉，對班組進行多維度的減負釋壓，加強了班組核心業務，減輕非核心業務的負擔，開展了數據重復錄入專項治理工作，重點解決記錄多、重復錄入、“雙軌制”等問題。截至今年7月底，實現了綜合減負20%的目標。

2、用數字說話

2014年，國網A電力工會對班組減負工作進行了認真研究部署，相關工作納入了24節氣表的工作節點，工會全委會對班組減負工作提出了“減什么，怎么減，減多少”和“要用數字說話”的要求，提出要把班組減負放在企業改革發展大局中來思考，放在“三集五大”體系建設中來謀劃，提到群眾

路線教育活動出成果的高度來認識。國網A電力對班組減負進行了專題研討分析，找出癥結和問題，進一步明確了工作任務和舉措。

優化整合班組資料。依據班組減負指導意見，及時總結減負成效，持續對綜合管理班組和生產、營銷、后勤服務班組臺賬、記錄、報表、圖表進行優化整合，規范資料名稱、保存方式和更新周期，明確管理要求。按時間節點分批次驗收，成熟一個專業，批復一個專業，扎實有序推進班組減負工作，實現從班組減負到管理提升。

優化信息系統功能。協調優化各類信息系統考核指標，重新界定錄入權限，取消登錄率和數據量限制，對各系統模塊功能應用充分論證，找出其重復界面，明確界定通用和專業部分資料，對于通用管理資料在班組建設、安全監督與管理系統上錄入，對于專業管理資料在生產管理、營銷管理系統上錄入，并將系統中建檔的資料做為最終保存方式，解決各類資料雙軌運行的問題。

強化部門協同聯動機制。發揮部門管理優勢，集合業務共同點，精簡整合24節氣工作布署，合并本質同類型工作，實行總經理辦公會審批制度，收窄指令通道，加強整體監管，發揮部門協同聯動機制作用，提高工作實效，減輕班組負擔。

科學界定班組長管理權限。加強班組長培訓，提高班組長待遇，強化后備班組長培養，研討建立統一、科學的班組長民主評議、績效考核和選拔機制，實施班組長動態管理，拓寬班組長職業發展通道。科學界定和賦予班組長管理權限和管理手段，為班站長履職盡責，快樂工作創造良好的環境。動態修訂相關專業管理標準?！叭宕蟆斌w系的順利實施，為班組建設創造了機遇，使各專業班組得到了有效整合，其業務界限也隨之發生變更，原有專業管理標準已不能適應新的專業管理需求，需要重新梳理專業管理流程、界定專業管理權限、細化專業管理范疇、修訂專業管理標準。

五、結束語

當前，班組活力處于待激發的狀態，因此，減負增效的去激發班組活力就顯得更加重要，這是提升班組工作效率和效果，保證班組運行極具活力的重要工作之一。

參考文獻

[1]曹喜慶.構建“五位一體”模式激發班組活力[J].東方企業文化，2013，20：166.

[2]潘春華.做好班組思想政治工作增強企業活力[J].理論學習與探索，2013，04：50+49.

篇（10）

中圖分類號：TK-9文獻標識碼：B 文章編號：1009-9166（2011）0014(C)-0094-01

一、凝聚人心，掀起創一流熱潮

創一流是企業綜合實力的檢驗，在具備十項必備條件的基礎上，須達到九大項考核指標的要求，涉及生產、經營、服務、人力資源、企業管理和文化建設等方方面面工作。因此，要實現創一流目標，工會要主動充當起宣傳動員的職責，圍繞行政創建重心，統一全局員工思想，達成共識，增強凝聚力，營造創建氛圍，充分利用網絡、宣傳櫥窗例會的形式，宣傳創一流的目的和意義，形成人人想著創一流，人人為創一流出謀劃策的良好氛圍，號召全體員工在各自崗位上建功立業，確保創一流工作全面開展和順利進行。

二、開展勞動競賽，全面提升員工業務技能

人是生產力三要素中第一位的，任何企業要實現可持續發展，提高企業競爭力，都得靠人來完成。因此，加強員工隊伍建設，不斷提升員工素質，是工會責無旁貸的任務。結合企業安全、生產、經營目標任務，開展變電、線路、服務等不同崗位勞動競賽，特別是要加強現場技術練兵，規范作業行為，打造一支專業精、技術硬的員工隊伍，營造出比學趕超的濃厚氛圍，同時，使我局梯級人才建設得到良性發展。

三、加強宣傳教育，培育企業核心文化

創一流的過程就是企業文化塑造和升華的過程，想要跨入一流的門檻必須要有特色的文化理念作支撐。要圍繞企業文化“四統一”要求，加快“學習型企業、學習型班組和知識型員工”的創建步伐，通過宣講、報道、競賽、征文、展覽等多種形式，培育企業有生命力的文化理念和企業精神，為創一流提供源源不斷的動力。

四、落實工會勞動保護監督監察職責，突出保人身安全的極端重要性

工會要從維護職工利益的角度，擔當起勞動保護安全監督職責，每年通過職工代表巡視檢查制度，搞好企業安全生產的監督檢查，這是值得工會特別關注的工作重點。在這些工作中，工會組織要監督行政落實反事故技術措施和勞動保護措施，投入安全的精力和資金額度，不斷改善職工作業條件，組織開展行之有效的各種群眾性的安全生產活動，保證職工的身體健康、平安。同時，還要發揮一線班組工會小組長勞動保護監督檢查員職責，開展專項培訓，使他們掌握相關政策和必備技能，構筑起第一道安全保護網。

五、以班組建設為載體，促一流發展

篇（11）

一、企業班組建設的必要性

班組建設，是企業綜合性的基礎建設，是一個大的系統工程。班組既是企業組織生產經營活動的基本單位，又是應對挑戰、夯實基礎、實現企業的戰略目標的前沿陣地。通過班組建設可以提升基層組織的凝聚力、執行力和創造力，營造和諧人文環境，打造高績效團隊，建設一流員工隊伍，推動企業實現可持續健康發展。

（一）推進班組建設，是企業實現戰略落地、提高國際競爭力的需要。班組是企業中最基層的組織，承擔著戰略執行、管理落實、文化落地的重任，是企業全部活力和戰斗力的基礎。提升基層班組的執行力，是企業提升核心競爭力的基礎和保障，是把企業規劃藍圖變成現實的重要手段。

（二）推進班組建設，是企業推動管理變革、提高管理水平的需要。班組管理是企業的基礎管理，企業的所有管理工作都要在班組層面落地。同時，在技術日新月異、新產品和新服務層出不窮，需要對市場和客戶的需求做出快速響應的情況下，推動管理變革、軟化組織架構、提升管理水平，已經成為現代企業持續健康發展的必然要求。班組建設是形成自下而上的管理變革驅動力，促進企業管理水平不斷提升的力量所在、希望所在。

（三）推進班組建設，是打造高績效班組團隊的需要。班組是企業中最小的組織單元，是最大的管理界面，是一線員工感受公司文化，建立對企業歸屬感的重要管理單元。高素質的員工隊伍、高績效的班組團隊，是不可復制的企業核心競爭力。隨著企業發展進入新時期、新階段，更需要對企業基層團隊的建設與管理進行系統的思考，需要通過班組建設打造一支高績效的班組團隊，只有這樣，企業才能獲得長足的發展。

（四）推進班組建設，是解決現實問題的需要。按照科學發展觀“以人為本”、“統籌兼顧”的要求，需要對基層員工、基層組織，以及基層管理者隊伍建設的理論問題、政策問題加以研究，著力解決基層員工和班組所面臨的現實問題，營造一個益于員工學習、成長的政策環境和文化環境。

二、班組建設的主要內容

班組建設工作要科學，不能流于形式?；鶎影嘟M的工作方針、目標、任務、安全責任等要細劃到人，這樣不僅可以保證企業總體目標的貫徹和落實，且有利于工作的檢查和考核，確保工作能按計劃實施，逐步使班組在生產經營、目標管理、員工生活方面等走向科學化。其次，中層以上領導要重視基層班組建設與管理，把班組建設列入重要議事日程，切實抓好班組的組織建設、思想建設、作風建設和文化建設。部門工會應加強職工之家建設，組織職工參與企業民主管理工作，開展勞動保護、勞動競賽和各種健康有益的文體活動。班組作為企業的最基層，公司各部門的各項管理要理順關系，科學管理，把各方面的力量調動起來，協調起來，盡量避免班組建設多層管理，多級管理易造成混亂，易變為一種形式?？傊嘟M是實現企業生產經營管理目標的落腳點，只有調動全體員工的積極性和創造性，正確處理好班組的責、權、利關系，增強職工的責任感，才能提高企業生產經營管理水平，促進企業各項任務目標的完成。下面以中國移動班組建設為例論證班組的科學化管理。

中國移動班組建設的總體目標是著眼基層班組凝聚力、執行力和創造力建設，營造和諧人文環境，打造高績效班組，建設一流員工隊伍，助力中國移動實現“保持國際領先地位，建設具有國際競爭力的大型企業集團”新目標。

（一）中國移動班組建設的原則

1.堅持班組建設與公司戰略相統一的原則。班組建設是公司在新形勢下提出的一項重要戰略舉措，也是推動公司整體戰略目標實現的一項前提性、基礎性工作。因此，要確保班組建設與公司戰略的高度統一，要通過加強班組建設，促進公司總體戰略的實現。

2.堅持員工進步與企業發展相統一的原則。班組建設要充分體現以人為本的理念，營造有利于員工學習、成長和進步的文化環境，充分調動和發揮員工的積極性、主動性、創造性，激發員工的潛能與活力，拓展員工發展空間，使員工與企業共同成長。

3.堅持全面推進與分類指導相統一的原則。班組建設是當前和今后一段時期，乃至未來企業發展中的一項重要工作，要全面開展、積極推進。同時，要根據各個地區、各個專業、各個班組的實際情況進行有針對性的分類指導，務求實效。

4.堅持繼承與創新相統一的原則。要繼承和發揚以往班組建設與管理中形成的優良傳統。同時，要根據市場環境、組織結構、管理模式、運營流程、技術進步等內外部形勢的變化，不斷探索加強班組建設的新舉措和新途徑，不斷總結、提煉、推廣優秀的典型經驗，使班組建設盡快上水平。

5.堅持把握共性與彰顯個性相統一的原則。要根據公司兼具信息行業與服務行業特點的實際情況，結合廣大一線員工年齡特征，在規范化、標準化的基礎上注重彰顯個性，充分發揮員工的創造性。在班組建設的內容上力爭統一，在載體和形式上要靈活多樣；在剛性制度上要力爭統一，在文化特色上要百花齊放。

（二）中國移動班組科學化管理的主要內容

1.班組組織管理。完善以班組長為核心的基層生產指揮、組織協調、崗位協作等職能，理順班組運行機制，整合、優化班組各項資源，強化班組組織管理。

2.班組生產運營管理。建立、完善班組各項生產、運營、服務制度和流程，按照國際先進標準，不斷規范班組生產運營管理，促進班組高效完成生產任務、提高內外部服務質量、提升客戶滿意度。

3.班組績效管理。不斷完善適合基層班組的績效管理體系，使之既科學合理，又便于操作執行，充分發揮績效管理的考核與激勵作用。

4.班組創新管理。以創新為核心，深化基層班組創新活動，加強創新訓練，定期總結、交流創新方法和工具，提升創新能力，使創新成果不斷涌現。

5.班組文化管理。制定并推進落實企業核心價值觀在班組層面踐行、落實的計劃、措施。努力塑造獨具特色、凝聚員工精神內涵和價值取向的班組理念，傳播班組文化，塑造優秀的班組形象。

6.班組民主管理。堅持和完善班務公開、班組民主生活會、對話會等民主管理形式，尊重員工的主人翁地位，保障員工享有對企業發展、生產經營、獎金分配、先進評選等事項的知情權、參與權、監督權，以及平等享有教育、培訓、職業健康等權利。

7.班組健康安全管理。以人為本，關愛員工生命，大力開展班組健康、安全、環保宣傳教育活動；定期組織開展安全自檢、消防演練、安全培訓等活動，增強員工的安全意識與自我防范能力。定期組織員工學習國家相關法律法規，增強員工遵章守紀的自覺性。

8.班組質量管理。構建以ISO9000/TL9000（國際質量管理體系）為主體、以ISO14001（環境保護體系）和OHSAS18001（職業健康安全體系）為支撐、以QC小組為基礎，試點推動班組卓越績效模式，系統提升班組質量管理水平。

9.班組學習管理。建立培訓、學習、交流、實踐、考評閉環管理流程，以規范的學習管理促進建立學習型班組。

10.班組計劃管理。圍繞企業各項生產經營目標和戰略，結合部門的工作思路，制定班組工作計劃并組織資源進行落實。

11.班組激勵管理。建立班組管理中的激勵方法和手段，激發廣大員工的熱情和創造力，增強團隊凝聚力。

12.班組現場管理。在各項工作流程中貫徹5S管理等要求，樹立優秀的職業形象。

三、中國移動班組建設的主要思路與措施

（一）建立長效班組管理機制

建立健全班組建設管理辦法和制度，在執行中根據企業發展不同時期出現的新情況、新特點進行修改和完善，確保班組建設工作持續、健康、有效的發展。加強班組長選拔任用機制、激勵約束機制。健全和完善班組員工的崗位職責和各項規章制度，嚴格執行績效考核，從而激發班組長和組員的工作熱情，使班組管理形成科學化、標準化、程序化、制度化的管理基礎體系。其次公司要把加強班組建設工作與創一流企業相結合，從而提升企業整體管理水平，推動企業向高層次發展。

（二）發揮班組長在班組建設中的重要作用

班組長是企業從事生產經營活動的直接組織者，是生產經營現場的直接管理者，是企業三個文明建設的前線指揮員。班組長所處的地位和擔負的責任，客觀上要求他們必須具備相應的政治業務素質。實踐證明，班組工作好壞，主要取決于班組長素質的高低。為了提高班組長素質，充分發揮他們的作用，首先應集中參加勞動部門輪訓班組長的培訓活動，取得班組長資格上崗證后回到班組任職，讓班組長在實踐中鍛煉提高，增長才干。在復雜的實際工作中，幫助他們總結經驗教訓，提高自己的領導水平和工作能力，這樣才能揚長避短，擴大視野，充分發揮班組長在班組建設中的作用。

（三）將班組建設與企業文化建設結合起來

班組是企業的基礎，黨的路線、方針、政策都要通過班組落實到每位員工中去。員工的思想、觀點、立場問題也會在班組中反映出來。加強班組思想政治工作，對調動員工積極性，增加責任感，促進三個文明建設具有重要意義。同時，強調班組思想政治工作要以完成生產經營任務，提高經濟效益為中心，緊密結合班組實際來開展，使班組思想政治工作有明確的方向、豐富的內容。