班組長培訓(xùn)個(gè)人總結(jié)大全11篇

時(shí)間：2023-01-15 01:07:22

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班組長培訓(xùn)個(gè)人總結(jié)

篇（1）

面對當(dāng)前電力需求增長強(qiáng)勁以及電力企業(yè)新技術(shù)、新設(shè)備的迅速更新?lián)Q代，知識的學(xué)習(xí)、技能的積累、管理的創(chuàng)新已成為目前電網(wǎng)企業(yè)最重要的活動。教育培訓(xùn)作為知識傳播的載體，將發(fā)揮前所未有的關(guān)鍵作用。作為班組長的教育培訓(xùn)工作顯得尤為重要，班組長是引領(lǐng)班組的中堅(jiān)力量，是落實(shí)企業(yè)各項(xiàng)舉措、確保電網(wǎng)安全、實(shí)現(xiàn)效益增值的重要保障。抓好學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)是建設(shè)“一強(qiáng)三優(yōu)”現(xiàn)代公司總體目標(biāo)的內(nèi)在要求。按照全面實(shí)施集團(tuán)化、集約化、精細(xì)化、標(biāo)準(zhǔn)化管理的要求，電網(wǎng)企業(yè)大力推進(jìn)電網(wǎng)發(fā)展方式和公司發(fā)展方式轉(zhuǎn)變，電網(wǎng)建設(shè)步伐不斷加快，迎來了建設(shè)與發(fā)展的黃金時(shí)期，對班組長也提出了更高的工作標(biāo)準(zhǔn)。因此，要切實(shí)加強(qiáng)新形勢下學(xué)習(xí)型班組長的培訓(xùn)，通過學(xué)習(xí)，使班組長及時(shí)補(bǔ)充掌握經(jīng)濟(jì)、科技、法律、管理等方面的新理論，增長新知識，更好地肩負(fù)起電網(wǎng)和公司發(fā)展賦予的使命與責(zé)任。抓好學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)是建設(shè)科學(xué)發(fā)展示范企業(yè)的現(xiàn)實(shí)需要。科學(xué)發(fā)展示范企業(yè)建設(shè)是2008年一個(gè)全新的任務(wù)，要跟上時(shí)代前進(jìn)的步伐，就要按照國家電網(wǎng)公司“以人為本抓隊(duì)伍”的要求，全力打造“三支隊(duì)伍”，突出抓好一線班組員工隊(duì)伍。因此，培育開拓創(chuàng)新、善于駕馭局面的優(yōu)秀班組長，帶好一班人，是員工隊(duì)伍建設(shè)的基礎(chǔ)。抓好學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)是提升個(gè)人職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要一環(huán)。班組長要具有持久優(yōu)勢，就要學(xué)得更快更好，要動態(tài)地、長遠(yuǎn)地從更高的層次上審視自身的知識結(jié)構(gòu)與企業(yè)發(fā)展需求的差距，強(qiáng)化憂患意識、學(xué)習(xí)意識、責(zé)任意識，加強(qiáng)辯證思維、系統(tǒng)思維和創(chuàng)新思維能力，不斷提高自身的管理能力、溝通能力、協(xié)作能力，努力使自己成為作風(fēng)過硬、業(yè)務(wù)精通、善于創(chuàng)新、勇挑重?fù)?dān)的優(yōu)秀人才。

二、探索新形勢下學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)的針對性

要以建設(shè)創(chuàng)新型企業(yè)為載體，注重在培訓(xùn)的理念、機(jī)制、內(nèi)容上探索創(chuàng)新，增強(qiáng)針對性，提高培訓(xùn)實(shí)效。創(chuàng)新培訓(xùn)理念。樹立三個(gè)理念：一是樹立人才資源是第一資源的理念，使人才資源的優(yōu)勢通過班組長培訓(xùn)轉(zhuǎn)化為企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展的優(yōu)勢；二是樹立班組長培訓(xùn)的投入是效益投入的理念，加大培訓(xùn)投入力度；三是樹立班組長全方位培訓(xùn)學(xué)習(xí)的理念，使班組長知識結(jié)構(gòu)由單一型向復(fù)合型轉(zhuǎn)變。創(chuàng)新培訓(xùn)機(jī)制。要逐步探索建立規(guī)范化管理的措施和手段，完善培訓(xùn)、考核、使用、待遇一體化的激勵(lì)運(yùn)行機(jī)制。加強(qiáng)對教育培訓(xùn)的目標(biāo)管理、過程管理和績效管理。引進(jìn)現(xiàn)代技術(shù)手段，建立電子檔案，實(shí)現(xiàn)數(shù)字化管理。建立教學(xué)評估制度，培訓(xùn)班結(jié)束后，進(jìn)行科學(xué)評估。主要是評估培訓(xùn)計(jì)劃的可行性與合理性；培訓(xùn)內(nèi)容是否重點(diǎn)突出；培訓(xùn)方式是否切合學(xué)員實(shí)際；培訓(xùn)是否達(dá)到預(yù)期效果。形式可采用座談、問卷等方式進(jìn)行，發(fā)現(xiàn)問題及時(shí)進(jìn)行整改。創(chuàng)新培訓(xùn)內(nèi)容。要圍繞公司發(fā)展目標(biāo)和中心工作，以需求為導(dǎo)向，科學(xué)設(shè)置班組長培訓(xùn)的內(nèi)容，既要重視理論學(xué)習(xí)又要重視知識更新，做到“干什么、學(xué)什么”，“缺什么，補(bǔ)什么”，找準(zhǔn)“供”與“需”的結(jié)合點(diǎn)。培訓(xùn)形式，堅(jiān)持多渠道、多形式、個(gè)性化，可增強(qiáng)培訓(xùn)過程中“教”“學(xué)”雙方之間的互動性，使學(xué)員由被動學(xué)習(xí)變?yōu)橹鲃訉W(xué)習(xí)。今年，唐山供電公司班組長培訓(xùn)采用了理論學(xué)習(xí)和現(xiàn)場教學(xué)相結(jié)合的方式，學(xué)習(xí)內(nèi)容突現(xiàn)了“量身定制”的原則，共分為通用知識、企業(yè)文化、專業(yè)管理技能、拓展訓(xùn)練四大部分十七個(gè)模塊，培訓(xùn)通過課堂授課、案例教學(xué)、專題講座、小組討論、情景模擬等方法展開，并制定了《唐山供電公司“學(xué)習(xí)型班組長培訓(xùn)”管理辦法》，對培訓(xùn)質(zhì)量和效果進(jìn)行跟蹤考核，培訓(xùn)收到了良好的效果。

篇（2）

1.組織建設(shè)。

雖然班組是企業(yè)中最小的組織，但是它的組織結(jié)構(gòu)還是一應(yīng)俱全的。第一，班組的成員設(shè)置。包括管理能力強(qiáng)且技術(shù)水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質(zhì)量檢驗(yàn)員，監(jiān)管產(chǎn)品不良率、返工率及報(bào)廢率的核算統(tǒng)計(jì)員，熟知設(shè)備的設(shè)備管理員，掌握收發(fā)材料的材料管理員，負(fù)責(zé)員工生活和紀(jì)律的生活衛(wèi)生員。第二，生產(chǎn)的六大要素。包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息。

2.制度建設(shè)

無論組織的大小都需要相應(yīng)的制度來制約。班組需要建立的制度有：晨間會議制度、交接班管理制度、安全生產(chǎn)制度、月初計(jì)劃中控制末總結(jié)制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度等。

二、班組長的作用和使命

車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯(lián)系企業(yè)經(jīng)營管理者與員工的橋梁和紐帶。他的作用顯得至關(guān)重要。

1.生產(chǎn)決策的執(zhí)行人。企業(yè)生產(chǎn)決策關(guān)鍵的實(shí)施者是班組長，他是企業(yè)利益的最終實(shí)現(xiàn)者。班組長要做到毫無折扣地執(zhí)行生產(chǎn)決策，認(rèn)真落實(shí)企業(yè)決策人設(shè)定的生產(chǎn)目標(biāo)以及采取的措施方案。

2.領(lǐng)導(dǎo)員工的聯(lián)系人。班組長不只起到傳達(dá)企業(yè)經(jīng)營管理者決策的作用，也是員工的代表，把員工的建議、想法、需求及時(shí)反饋到企業(yè)經(jīng)營管理者那里。

3.科學(xué)生產(chǎn)的組織人。班組長不僅是車間生產(chǎn)的勞動者，也是生產(chǎn)一線的直接組織者。他時(shí)刻加強(qiáng)技術(shù)知識的學(xué)習(xí)和生產(chǎn)操作技能的提高，把自己培養(yǎng)成為一個(gè)全能的人才，憑借自己全方位的素質(zhì)和先進(jìn)的科學(xué)的管理技能組織班組生產(chǎn)。

車間班組長在生產(chǎn)中的使命就是要組織和領(lǐng)導(dǎo)全班組員工充分地發(fā)揮全班組員工的生產(chǎn)積極性、技術(shù)創(chuàng)造性和主觀能動性，全面地了解和利用全方位信息，使班組生產(chǎn)安全地、有效地、均衡地進(jìn)行，更好地完成上級制定的生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。詳細(xì)地說，有四方面：

1.做到安全生產(chǎn)。“安全第一”是每個(gè)企業(yè)都必須遵守的基本準(zhǔn)則。對于機(jī)械設(shè)備的安全性能班組長需要主動聯(lián)系有關(guān)技術(shù)人員一起認(rèn)真改進(jìn)，并且監(jiān)督員工按照相關(guān)操作規(guī)程工作，因?yàn)椋瑔T工的違規(guī)操作往往是造成生產(chǎn)事故的主要原因。

2.保證產(chǎn)品質(zhì)量。市場的大小、企業(yè)的存亡都是取決于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。車間班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工依據(jù)標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，用高質(zhì)量的產(chǎn)品來搶占市場。

3.提高生產(chǎn)效率。只有生產(chǎn)效率提高了，在一定的條件和時(shí)間下創(chuàng)造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工的生產(chǎn)潛力，不斷地提高員工的創(chuàng)新能力，來進(jìn)一步改良設(shè)備操作技術(shù)和生產(chǎn)管理流程，為生產(chǎn)質(zhì)量更好地產(chǎn)品打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

4.降低生產(chǎn)成本。企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的多少，能夠體現(xiàn)其競爭力的大小。物美價(jià)廉的產(chǎn)品才是最受歡迎的產(chǎn)品。因此，我們企業(yè)想要提高競爭力和生命力，保障員工的報(bào)酬和福利等，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節(jié)約成本的意識，領(lǐng)導(dǎo)員工在節(jié)約能源消耗、降低材料使用、節(jié)約人力成本上集思廣益，爭取降低生產(chǎn)成本，用最少的支出取得到最大的收獲。

三、班組長設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)

班組長作為班組的“掌門人”，擔(dān)任這個(gè)職位需要符合其設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能幫助企業(yè)躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)有以下幾點(diǎn)。

1、思想進(jìn)步，積極向上。班組長是與員工接觸最密切的領(lǐng)導(dǎo)，是對員工影響最大的管理者，他的思想道德倍受關(guān)注。因此，想要勝任班組長這個(gè)職位就需要時(shí)刻加強(qiáng)自己的政治修養(yǎng)，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內(nèi)部的政治氛圍不斷地積極向上。

2、勤于學(xué)習(xí)，技能精湛。隨著科技的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷更新，勤于學(xué)習(xí)、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進(jìn)技術(shù)的腳步，不斷地提高自己的設(shè)備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。

3、堅(jiān)持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進(jìn)行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能對員工樹立威信，以理服人。

4、善于溝通，以情感人。班組長要及時(shí)的與班組員工溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關(guān)心組員，與大家成為真正的一家人。

5、推崇民主，平等待人。班組作為一個(gè)集體，每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內(nèi)提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等的看待每一個(gè)人，使班組內(nèi)人員和平共處。

四、如何做好班組長

班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責(zé)任重大。因此要無時(shí)無刻地要求自己做得更好。

1、明確自己的權(quán)利與義務(wù)。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分的行使自己的權(quán)利、履行自己的義務(wù)。在工作中兢兢業(yè)業(yè)的下達(dá)決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時(shí)的反應(yīng)基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業(yè)才會生龍活虎的發(fā)展下去。

2、明確領(lǐng)導(dǎo)對自己的要求。班組長著實(shí)作為下級員工，要能機(jī)靈的領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)指示、了解領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格與習(xí)慣。采用正確的方法與領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)的溝通，使領(lǐng)導(dǎo)更全面的了解自己的才能。這樣，對領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策，引導(dǎo)班組任務(wù)的圓滿完成有很大的好處。

3、明確下屬對自己的期望。做為一個(gè)小領(lǐng)導(dǎo)，還是要注意自己管轄范圍內(nèi)員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領(lǐng)導(dǎo)。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴(yán)格管理、不吝賜教、賞罰分明。達(dá)到下屬的期望值，得到尊重，使班組內(nèi)工作越來越好進(jìn)行。

五、班組長的管理、考核、培訓(xùn)

班組長的地位和作用在企業(yè)中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓(xùn)便成為了企業(yè)中不可或缺的工作。

1、對班組長的管理。

班組長是企業(yè)的后備力量，需要企業(yè)規(guī)范的管理。首先要制定合理的管理制度，使得管理的時(shí)候有所依據(jù)。制度要具體地說明擔(dān)任班組長的設(shè)置條件、需要具備的素質(zhì)、待遇的高低、獎罰的原則、自身的權(quán)利和義務(wù)等有關(guān)方面；其次要加強(qiáng)各方面的監(jiān)督。班組長要在上級干部和管轄員工的監(jiān)督下積極地做好自己的工作。企業(yè)可以設(shè)置舉報(bào)箱和表揚(yáng)箱來勉勵(lì)班組長。最后要增加班組長的緊迫性。有工作能力的、業(yè)績好的班組長可以繼續(xù)擔(dān)任。同時(shí)，不阻止其他優(yōu)秀員工公平的競爭這個(gè)崗位。

2、對班組長的考核。

篇（3）

（1）廣州局班組長普遍工作時(shí)間較長，工作經(jīng)驗(yàn)豐富，是行業(yè)的技能專家和單位的技能骨干。

（2）廣州局班組長也普遍存在著學(xué)歷偏低、年齡偏大的問題，另外，由于班組長也要承擔(dān)本班組的管理職能，其管理知識和管理能力是短板，需要得到提高。

（3）為了滿足廣州局未來發(fā)展對班組長結(jié)構(gòu)和質(zhì)量的需求，建立一套崗位勝任能力模型并將其應(yīng)用于班組長崗位勝任能力的提升就顯得非常迫切和重要。

目前，法國、美國、英國等國外電力公司和文山、宿州等國內(nèi)電網(wǎng)企業(yè)初步探索了一套具備企業(yè)特色的人員崗位勝任能力模型，但針對班組長建立崗位勝任能力模型并將其運(yùn)用于培訓(xùn)評價(jià)工作在國內(nèi)尚無先例。從這個(gè)角度上說，廣州供電局建設(shè)的班組長崗位勝任能力模型并將其運(yùn)用于培訓(xùn)評價(jià)工作，既具有迫切性和重要性，也具有獨(dú)特性和創(chuàng)新性。該模型的建立和運(yùn)用將提高企業(yè)班組長人力資源管理的系統(tǒng)性，增強(qiáng)了班組長理解、執(zhí)行并推動企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的能力，為支持企業(yè)向國際先進(jìn)水平靠攏提供堅(jiān)實(shí)的人才保證和智力支持。

成果的內(nèi)涵和做法

2010年8月，廣州供電局啟動了以結(jié)果為導(dǎo)向、以實(shí)用為目標(biāo)、以與時(shí)俱進(jìn)和有效區(qū)分為特點(diǎn)、個(gè)性化的班組長能力素質(zhì)模型及配套課程體系建設(shè)工作，通過近4個(gè)月的探索與實(shí)踐，歷經(jīng)前期訪談、班組長建模信息整理、模型形成、模型宣貫與試點(diǎn)測評、課程體系規(guī)劃設(shè)計(jì)、課程體系形成等6個(gè)階段，最終建成了班組長能力素質(zhì)模型及配套課程體系。

班組長能力素質(zhì)模型建設(shè)

按照“比較普通班組長、現(xiàn)階段優(yōu)秀班組長、未來國際先進(jìn)水平班組長能力特征，系統(tǒng)形成班組長能力素質(zhì)模型”的原理，通過全方位系統(tǒng)理解、多角度交互驗(yàn)證，建成班組長能力素質(zhì)模型。建設(shè)框架如下：

（1）理解企業(yè)現(xiàn)狀。收集和整理南方電網(wǎng)公司、廣東電網(wǎng)公司、廣州供電局企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、企業(yè)文化、價(jià)值觀、重要發(fā)展階段、班組長崗位、素質(zhì)和專業(yè)構(gòu)成等相關(guān)文件和信息，訪談和了解企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對創(chuàng)建國際先進(jìn)水平供電局的工作要求，分析歸納各種信息及其相互關(guān)系。

（2）廣泛征求意見。訪談和了解局領(lǐng)導(dǎo)、業(yè)務(wù)部門領(lǐng)導(dǎo)對班組長能力素質(zhì)模型建設(shè)的意見和看法。問卷調(diào)查和分析班組長與其直接管理者對生產(chǎn)運(yùn)行、營銷客服和綜合管理等三類（以下簡稱三類）班組長能力素質(zhì)的主觀認(rèn)識，得知班組長的認(rèn)識與其直接管理者的觀點(diǎn)共識性較高、對班組長能力素質(zhì)要求的感知共性比較強(qiáng)，明確三類班組長應(yīng)具備的能力素質(zhì)和需要提高的能力素質(zhì)。

（3）分析班組長行為。選擇三類班組長代表及其直接管理者（22人），實(shí)施3場行為事件個(gè)人訪談、3場焦點(diǎn)小組研討，收集被訪者在過去有代表性的事件中的具體行為和心理活動的詳細(xì)信息和班組長及其直接管理者對班組長能力素質(zhì)要求的意見和看法，梳理優(yōu)秀班組長代表行為特征的相關(guān)數(shù)據(jù)，發(fā)現(xiàn)并總結(jié)出三類班組長能力素質(zhì)要求方面的共性和個(gè)性特點(diǎn)。

（4）了解外部對標(biāo)。調(diào)用Hay（合益）集團(tuán)全球素質(zhì)數(shù)據(jù)庫選取了美國恩達(dá)國際能源企業(yè)、英國核電能源企業(yè)、香港中電集團(tuán)等8家國內(nèi)外同行知名企業(yè)，對班組長能力素質(zhì)要求進(jìn)行對標(biāo)分析，得出結(jié)論：能源服務(wù)行業(yè)的基層管理人員更多需要客戶服務(wù)意識、應(yīng)變能力、追求卓越、領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)等能力素質(zhì)。其中客戶服務(wù)意識、應(yīng)變能力這兩項(xiàng)能力素質(zhì)是能源服務(wù)行業(yè)特點(diǎn)。

通過匯總和整合從創(chuàng)先發(fā)展需要、問卷調(diào)研、個(gè)人訪談、小組研討、對標(biāo)啟示等各個(gè)渠道得到的結(jié)果，利用“多角度分析原理”得出班組長能力素質(zhì)模型初稿：①共性能力素質(zhì)要求（即三類班組長都應(yīng)具備的能力素質(zhì)）：卓越執(zhí)行、責(zé)任意識、用心服務(wù)、團(tuán)隊(duì)管理、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)提升等。②個(gè)性能力素質(zhì)要求（除共性之外更強(qiáng)調(diào)的能力素質(zhì)要求）：生產(chǎn)運(yùn)行類班組長要求安全意識、營銷客服類班組長要求溝通影響、綜合管理類班組長要求細(xì)致高效。并進(jìn)一步明確和細(xì)化了班組長能力素質(zhì)模型的素質(zhì)名稱、素質(zhì)定義、素質(zhì)層級以及行為描述。

為加強(qiáng)班組長能力素質(zhì)模型的實(shí)用性，項(xiàng)目組采用小組研討和深度訪談等方式，溝通并收集局領(lǐng)導(dǎo)、人事部、市場部、生技部、安監(jiān)部等各級領(lǐng)導(dǎo)、三類班組長代表對班組長能力素質(zhì)模型初稿的反饋意見。并選取了部分班組長開展360度素質(zhì)評估，檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)是否具有區(qū)分性。經(jīng)過多次溝通研討，形成了廣州供電局班組長能力素質(zhì)模型，即“6+1”的素質(zhì)模型，生產(chǎn)運(yùn)行類、營銷客服類、綜合管理類班組長，具有6項(xiàng)共性素質(zhì)項(xiàng)要求，同時(shí)各類型分別具有1項(xiàng)獨(dú)特個(gè)性素質(zhì)項(xiàng)要求。具體如下：①共性素質(zhì)項(xiàng)：卓越執(zhí)行、責(zé)任意識、用心服務(wù)、團(tuán)隊(duì)管理、快速反應(yīng)、學(xué)習(xí)提升。②個(gè)性素質(zhì)項(xiàng)：生產(chǎn)運(yùn)行類為安全意識，營銷客服類為溝通影響，綜合管理類為細(xì)致高效。

班組長能力素質(zhì)模型配套課程體系建設(shè)

為加快培養(yǎng)和發(fā)展現(xiàn)有的班組長的職業(yè)能力，通過建設(shè)基于班組長能力素質(zhì)模型的培訓(xùn)課程體系，進(jìn)一步提高班組長培訓(xùn)的系統(tǒng)性、針對性和實(shí)效性。建設(shè)框架如下：

（1）設(shè)計(jì)班組長課程目錄。在充分考慮課程目錄針對性和可操作性的基礎(chǔ)上，統(tǒng)籌班組長目前培訓(xùn)需求和長遠(yuǎn)職業(yè)發(fā)展需要、班組長能力素質(zhì)要求、電網(wǎng)行業(yè)班組管理特點(diǎn)、企業(yè)對班組長的培訓(xùn)與開發(fā)期望以及市場課程提供商資源的供給情況等關(guān)鍵因素，運(yùn)用崗位分析、市場調(diào)研、培訓(xùn)模式研究等方法，形成與能力素質(zhì)維度和層級相匹配的班組長課程目錄，包括課程名稱、課時(shí)數(shù)、課程來源和課程資源。

（2）選擇班組長課程學(xué)習(xí)方式。針對班組長總體年齡偏大、學(xué)歷偏低、集中課堂時(shí)間有限等特點(diǎn)，在課程設(shè)計(jì)上注重生動、易掌握、控制合理的單門課時(shí)，在課程內(nèi)容形式上注重淺顯、易懂，減少生僻的理論內(nèi)容，在學(xué)習(xí)方式上采用以基于多媒體課件自學(xué)的方式為主，以工具和案例為輔，注重引入圖片、動畫、視頻等表現(xiàn)形式和運(yùn)用“前測-課件-后測”學(xué)習(xí)模式，實(shí)現(xiàn)課程學(xué)習(xí)和能力素質(zhì)等級的相互關(guān)聯(lián)、學(xué)習(xí)和工作的有機(jī)結(jié)合，確保學(xué)習(xí)效果，增強(qiáng)培訓(xùn)課程實(shí)施落地的可操作性。

（3）設(shè)計(jì)課程大綱。基于課程目錄和學(xué)習(xí)方式，充分融合班組長能力素質(zhì)模型的行為要求、企業(yè)對班組長管理的制度要求和班組長績效考核管理等內(nèi)容，科學(xué)設(shè)計(jì)每門課程的課程大綱，包括課程名稱、目標(biāo)學(xué)員、內(nèi)容綜述、內(nèi)容綱要等。

（4）配備相應(yīng)課程。根據(jù)課程目錄、課程學(xué)習(xí)方式和課程大綱的要求，通過篩選和比對，從課程開發(fā)單位挑選出了與課程大綱和培訓(xùn)需求契合度最高的36門課程，建立了配套課程庫。

成果推廣與應(yīng)用

成果推廣

項(xiàng)目組對班組長能力素質(zhì)模型做了VI（視覺識別）設(shè)計(jì)，期望通過形象化的圖像標(biāo)志幫助企業(yè)員工記憶、理解和接受班組長能力素質(zhì)模型的核心理念，促進(jìn)該能力素質(zhì)模型在內(nèi)部的傳播和推廣。

同時(shí)，項(xiàng)目組對班組長能力素質(zhì)模型配套課程體系做了宣傳手冊，內(nèi)容主要包括班組長能力素質(zhì)模型配套課程體系介紹、能力素質(zhì)模型測評方法介紹、能力素質(zhì)模型配套課程學(xué)習(xí)方法介紹等，引導(dǎo)班組長基于評價(jià)結(jié)果開展針對性的能力素質(zhì)提升學(xué)習(xí)和培訓(xùn)，推動每門培訓(xùn)課程的落地。

成果應(yīng)用

班組長能力素質(zhì)模型及配套課程體系，最直接的應(yīng)用表現(xiàn)在對班組長的培訓(xùn)和評價(jià)方面。

首先，組織各單位對現(xiàn)有在崗班組長（含班、站、所長）共851人進(jìn)行了能力素質(zhì)測評（基于行為定義描述的單選題），測評覆蓋率100%。通過測評，每個(gè)班組長從測評報(bào)告中明晰了其目前能力素質(zhì)狀態(tài)與崗位要求乃至未來發(fā)展要求的差距。

其次，組織班組長根據(jù)自身能力素質(zhì)短板，依托配套課程體系，至少選擇3門課程進(jìn)行個(gè)性化學(xué)習(xí)。

最后，班組長完成學(xué)習(xí)后，運(yùn)用課程中所配套的測評試卷（基于情景模擬的單選題和案例分析題），再對其知識掌握程度進(jìn)行測試，并形成測評分?jǐn)?shù)。

通過前后測評結(jié)果的對比發(fā)現(xiàn)，班組長在進(jìn)行了相關(guān)配套課程體系的學(xué)習(xí)后，各項(xiàng)能力素質(zhì)平均提高了1.5分（單項(xiàng)能力素質(zhì)總分17.5分）。

成果修正和完善

在推廣初期，項(xiàng)目組總結(jié)了一些亟待改善的問題，如培訓(xùn)的網(wǎng)上課件不全，學(xué)員的前測結(jié)果和選課結(jié)果無法通過網(wǎng)絡(luò)自動上傳，前測和后測的計(jì)分方式較為復(fù)雜，該套課程體系注重于勝任能力模型“冰山下”的部分，對于“冰山上”的知識、技能缺乏關(guān)注。

項(xiàng)目組認(rèn)真地考慮了上述疑問和建議，據(jù)此對配套課程體系進(jìn)行有針對性的調(diào)整、修正，也將能力素質(zhì)模型推廣至崗位勝任能力模型，不僅包括原有的能力素質(zhì)部分，還新增知識和技能部分。配套課程體系也相應(yīng)增加知識和技能部分的配套課程。

主要成效

微觀層面實(shí)施效果

項(xiàng)目組在變電管理二所、花都供電局等單位對部分班組主管領(lǐng)導(dǎo)和班組成員進(jìn)行了一對一開放式面談，發(fā)現(xiàn)他們對于班組長管理能力和管理水平的滿意度有較大提升，多數(shù)班員認(rèn)為班組長在管理上更加規(guī)范細(xì)致、更加注重實(shí)效，日常工作和管理中也更加注重和班員之間進(jìn)行交流和溝通。受訪班組長普遍認(rèn)為該套課程體系的內(nèi)容實(shí)用性較強(qiáng)、與實(shí)際工作結(jié)合緊密，培訓(xùn)方式和時(shí)間安排也較為合理，大多數(shù)班組長對課程體系的總體評價(jià)是“滿意”或“非常滿意”。

宏觀層面實(shí)施效果

隨著創(chuàng)先工作的扎實(shí)展開，廣州供電局在社會效益、經(jīng)濟(jì)效益、其他效益等多方面都取得了顯著成就：

篇（4）

一、注重區(qū)隊(duì)班組建設(shè)與安全制度的實(shí)際融合

制定與班組建設(shè)相配套的安全生產(chǎn)制度，就是要將班組建設(shè)置于一套完善的安全框架之下，這是區(qū)隊(duì)班組建設(shè)能否取得實(shí)效的重要保證。首先，要在初步建立安全組織、安全制度、安全教育等基礎(chǔ)管控制度的前提下，結(jié)合區(qū)隊(duì)和班組的實(shí)際生產(chǎn)特點(diǎn)和人員配置情況，制定較為詳細(xì)的安全管理辦法。一是強(qiáng)化群眾安全工作，即群監(jiān)網(wǎng)絡(luò)構(gòu)建。必須將群監(jiān)員的選拔競聘和擇優(yōu)上崗，以及績效考核納入班組建設(shè)的范疇。二是認(rèn)真思考抓什么，怎么追究，才能做到在班組建設(shè)中面對安全隱患和生產(chǎn)難題有的放矢。三是在制定安全制度時(shí)切忌照搬照抄，要將本班組實(shí)際情況與工種特點(diǎn)、每班工時(shí)等內(nèi)容相結(jié)合，將區(qū)隊(duì)班子成員、班組長、班組成員統(tǒng)統(tǒng)納入安全生產(chǎn)制度管理，形成自上而下的約束力。

二、注重區(qū)隊(duì)班組建設(shè)基本模式管理靜態(tài)達(dá)標(biāo)

（1）營造良好的工作氛圍，為班組建設(shè)奠定基礎(chǔ)。良好的工作氛圍包括整潔的作業(yè)現(xiàn)場、安全的工作環(huán)境、融洽的人際氛圍，團(tuán)隊(duì)的合作精神。領(lǐng)導(dǎo)和職工之間應(yīng)融洽相處，關(guān)心職工的生活和工作，為職工辦實(shí)事，改善職工生活水平，增強(qiáng)班組凝聚力。（2）發(fā)揮班組長的作用。班組長要通過合理運(yùn)用手中的權(quán)力，調(diào)動每個(gè)員工的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，使班組充滿活力，在班組建設(shè)中以“自治”行為做表率，不僅是讓班組成員擁有生產(chǎn)和學(xué)習(xí)的標(biāo)桿，更是衡量班組長是否合格的基本標(biāo)準(zhǔn)。（3）強(qiáng)化教育培訓(xùn)，提高員工素質(zhì)。加強(qiáng)教育培訓(xùn)尤其是班組長培訓(xùn)，必須做到積極參加廠級培訓(xùn)，因地制宜地開展區(qū)隊(duì)自主培訓(xùn)，要起到培訓(xùn)效果，切勿將培訓(xùn)流于形式。（4）開展班組績效靜態(tài)達(dá)標(biāo)管理工作。區(qū)隊(duì)?wèi)?yīng)制訂可操作性的達(dá)標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)內(nèi)容力求系統(tǒng)化，整體推進(jìn)，分步實(shí)施。同時(shí)應(yīng)把班組達(dá)標(biāo)工作的總目標(biāo)分解到個(gè)人，通過強(qiáng)化考核，細(xì)化管理，確保總體工作目標(biāo)的完成。為配合推進(jìn)達(dá)標(biāo)工作，還應(yīng)建立行之有效的激勵(lì)獎懲機(jī)制，鼓勵(lì)先進(jìn)班組和個(gè)人，多樹典型，積累經(jīng)驗(yàn)。

三、注重區(qū)隊(duì)班組建設(shè)與安全管理月、季度考核有效對接

篇（5）

關(guān)鍵詞煤礦班組制度建設(shè) 安全

班組是煤礦企業(yè)的基本單位，是加強(qiáng)煤礦企業(yè)管理，搞好安全生產(chǎn)的基礎(chǔ)，也是企業(yè)實(shí)現(xiàn)科學(xué)發(fā)展、安全發(fā)展、和諧發(fā)展的基本保證。班組安全管理工作的好壞，直接決定了企業(yè)安全管理工作的狀況，只有班組的安全工作搞好了，事故頻率減少了，整個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)安全管理措施才能得到落實(shí)，安全管理工作才能收到實(shí)效。只有加強(qiáng)班組建設(shè)和管理，夯實(shí)企業(yè)安全管理基礎(chǔ)，才能全面提升企業(yè)管理的整體水平，增強(qiáng)班組的執(zhí)行力和戰(zhàn)斗力。因此，搞好煤礦企業(yè)班組管理，促進(jìn)安全管理，必須制定一套科學(xué)、完善的管理制度，建立一個(gè)求實(shí)善管p高素質(zhì)的班組長管理隊(duì)伍，注重員工安全教育和技能培訓(xùn)，只有這樣，才能不斷夯實(shí)班組安全管理基礎(chǔ)，提高企業(yè)班組管理水平。

一、加強(qiáng)班組管理制度建設(shè)，夯實(shí)班組安全基礎(chǔ)

篇（6）

班組建設(shè)的重要性在企業(yè)的發(fā)展中是不容小覷的，因此，我們要特別看重班組的建設(shè)過程。班組的建設(shè)主要包括以下兩個(gè)方面：

（一）組織建設(shè)。雖然班組是企業(yè)中最小的組織，但是它的組織結(jié)構(gòu)還是一應(yīng)俱全的。1.班組的成員設(shè)置。包括管理能力強(qiáng)且技術(shù)水平高的班組長，主要從事過程抽檢和巡檢工作的質(zhì)量檢驗(yàn)員，監(jiān)管產(chǎn)品不良率、返工率及報(bào)廢率的核算統(tǒng)計(jì)員，熟知設(shè)備的設(shè)備管理員，掌握收發(fā)材料的材料管理員，負(fù)責(zé)員工生活和紀(jì)律的生活衛(wèi)生員。2.生產(chǎn)的六大要素。包括人員、設(shè)備、材料、方法、環(huán)境和信息。

（二）制度建設(shè)。無論組織的大小都需要相應(yīng)的制度來制約。班組需要建立的制度有：班前會會議制度、交接班管理制度、安全生產(chǎn)制度、月初計(jì)劃中控制末總結(jié)制度、經(jīng)濟(jì)責(zé)任制度等。班組長是公司與生產(chǎn)員工的主要溝通橋梁。公司班組長的管理好壞，將直接影響公司產(chǎn)品的生產(chǎn)進(jìn)度和產(chǎn)品質(zhì)量。

二、班組長的作用和職責(zé)

（一）班組長的作用。車間班組長處于“兵頭將尾”的位置，是聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)與員工的橋梁和紐帶。他的作用使至關(guān)重要的。1.目標(biāo)任務(wù)落實(shí)、組織實(shí)施。負(fù)責(zé)本班組的組織建設(shè)與成員考核管理工作，負(fù)責(zé)具體任務(wù)的分解、實(shí)施，確保生產(chǎn)計(jì)劃順利完成。2.生產(chǎn)技能帶頭人。班組長不僅是車間生產(chǎn)的勞動者，也是生產(chǎn)一線的直接組織者。他時(shí)刻加強(qiáng)技術(shù)知識的學(xué)習(xí)和操作技能的鍛煉，把自己培養(yǎng)成為一個(gè)全能的人才，憑借自己全方位的素質(zhì)和科學(xué)技術(shù)先進(jìn)的手段組織班組生產(chǎn)。同時(shí)協(xié)助車間或職能管理部門對一線員工進(jìn)行定期培訓(xùn)，組織本班組人員開展工藝管理活動，正確指導(dǎo)一線員工的操作，嚴(yán)格執(zhí)行操作規(guī)程，嚴(yán)肅工藝紀(jì)律，堅(jiān)持“質(zhì)量第一”原則。3.與上級組織聯(lián)系的橋梁和紐帶，班組長不只起到傳達(dá)領(lǐng)導(dǎo)策略的作用，也是員工的代表，經(jīng)常與員工溝通，關(guān)心員工，了解并及時(shí)向車間主任反映員工的心理波動，解決在實(shí)際工作中所遇到的實(shí)際困難，把員工的建議、想法、需求及時(shí)反饋到領(lǐng)導(dǎo)那里。4.做好班組建設(shè)。通過激勵(lì)創(chuàng)新，提高員工積極性、動能性，挖掘員工潛力全面開展多種培訓(xùn)，優(yōu)化作業(yè)方法，提高員工技能，加大工藝改進(jìn)力度等方法，不斷提高生產(chǎn)效率，降低生產(chǎn)成本。

（二）班組長的職責(zé)。車間班組長在生產(chǎn)中的職責(zé)就是要組織和領(lǐng)導(dǎo)全組員工充分發(fā)揮全班人員的生產(chǎn)積極性、技術(shù)創(chuàng)造性和主觀能動性，全面了解和利用全方位信息，使班組生產(chǎn)安全地、有效地、均衡地進(jìn)行，更好地完成上級制定的計(jì)劃生產(chǎn)指標(biāo)。詳細(xì)地說，有四方面：1.做到安全生產(chǎn)。堅(jiān)持“安全第一”的準(zhǔn)則。對于機(jī)械設(shè)備的安全性能班組長需要主動聯(lián)系有關(guān)技術(shù)人員一起認(rèn)真改進(jìn)，協(xié)同車間對所在班組進(jìn)行安全文明生產(chǎn)培訓(xùn)。保證安全文明生產(chǎn)，監(jiān)督員工按照操作規(guī)程操作，防止工傷和重大事故發(fā)生。2.保證產(chǎn)品質(zhì)量。市場的大小、企業(yè)的存亡都是決定于產(chǎn)品質(zhì)量的好壞。車間班組長要領(lǐng)導(dǎo)員工依據(jù)產(chǎn)品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)組織生產(chǎn)，保證產(chǎn)品的質(zhì)量，用高質(zhì)量的產(chǎn)品來搶占市場。3.提高生產(chǎn)效率。只有生產(chǎn)效率提高了，在一定的條件和時(shí)間下創(chuàng)造的利益才會增加。班組長要積極地挖掘員工們的生產(chǎn)潛力，不斷地提高員工們的創(chuàng)新能力，來進(jìn)一步改良設(shè)備操作技術(shù)和生產(chǎn)管理流程，為生產(chǎn)質(zhì)量更好的產(chǎn)品打下堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。4.降低生產(chǎn)成本。企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的多少，能夠體現(xiàn)其競爭力的大小。物美價(jià)廉的產(chǎn)品才是最受歡迎的產(chǎn)品。因此，我們企業(yè)想要提高競爭力和生命力，保障員工的前途和福利，就得在控制成本上下功夫。在這方面，班組長要首先確立節(jié)約成本的意識，領(lǐng)導(dǎo)員工們在節(jié)約能源、降低原材料使用、節(jié)約人力成本上集思廣益，爭取降低生產(chǎn)成本，用最少的投入得到做大的收益。5.負(fù)責(zé)班組人員管理，做好班組人員日常考勤、人員信息、日常培訓(xùn)、績效考核等工作，組織好班前會、班后會、安全會，做好工藝、設(shè)備巡檢記錄、交接班記錄、安全記錄等。6.現(xiàn)場管理。負(fù)責(zé)現(xiàn)場6S管理，監(jiān)督員工對設(shè)備的正常使用、清理、檢查、保養(yǎng)工作，提前發(fā)現(xiàn)異常及時(shí)解決問題，保證生產(chǎn)順利進(jìn)行。

三、班組長設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)

班組長作為班組的“掌門人”，擔(dān)任這個(gè)職務(wù)需要符合其設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)，這樣才能幫助企業(yè)躋身于競爭激烈的市場之中。主要的設(shè)置標(biāo)準(zhǔn)有以下幾點(diǎn)。

（一）思想進(jìn)步，積極向上。班組長是與員工接觸最親密的領(lǐng)導(dǎo)，是對員工影響最大的管理者，（下轉(zhuǎn)第77頁）（上接第70頁）他的思想道德倍受關(guān)注。因此，想要勝任班組長這個(gè)職位就需要時(shí)刻加強(qiáng)自己的政治修養(yǎng)，為班組成員起到良好的帶頭作用，使得班組內(nèi)部的政治氛圍不斷地積極向上。

（二）勤于學(xué)習(xí)，技能精湛。隨著科技的不斷發(fā)展，設(shè)備的不斷更新，勤于學(xué)習(xí)、技能精湛是班組長必備的條件。想要成為班組長就需要緊跟著先進(jìn)技術(shù)的腳步，不斷地提高自己的設(shè)備操作水平和技能掌握水平。這樣才能成為班組成員的主心骨。

（三）堅(jiān)持原則，以理服人。想要保證班組工作的正常進(jìn)行，按制度辦事是前提。作為班組長要公私分明、有賞有罰。這樣才能樹立威信，以理服人。

（四）善于溝通，以情感人。班組長要及時(shí)與班組員溝通，化解不必要的麻煩，并且在日常生活中關(guān)心組員，與大家成為真正的一家人。

（五）推崇民主，平等待人。班組作為一個(gè)集體，每個(gè)人都有自己的觀點(diǎn)和想法，身為班組長不可以“一手遮天”。在班組內(nèi)提倡民主，傾聽來自組員的不同想法，平等看待每一個(gè)人，使班組內(nèi)人員和平共處。

四、如何做好班組長

班組長作為基層管理人員，地位特殊、作用重要、責(zé)任重大。因此要無時(shí)不刻地要求自己做得更好。

（一）明確自己的權(quán)利與義務(wù)。班組長承上啟下的作用，使得其必須要搞清楚自己的角色，從而更充分地行使自己的權(quán)利、履行自己的義務(wù)。在工作中兢兢業(yè)業(yè)地傳達(dá)決策者的立場及策略，對員工依照制度管理，并且代表員工向上級及時(shí)反映基層的情況。這樣，通過班組長的連接，企業(yè)才會健康地發(fā)展下去。

（二）明確領(lǐng)導(dǎo)對自己的要求。班組長作為下級員工，要能及時(shí)領(lǐng)會領(lǐng)導(dǎo)的各項(xiàng)指示、了解領(lǐng)導(dǎo)的做事風(fēng)格與習(xí)慣。采用正確的方法與領(lǐng)導(dǎo)及時(shí)地溝通，使領(lǐng)導(dǎo)更全面地了解自己的才能。這樣，對領(lǐng)導(dǎo)作出正確的決策，引導(dǎo)班組任務(wù)的圓滿完成有很大的好處。

（三）明確下屬對自己的期望。做為一個(gè)小領(lǐng)導(dǎo)，還是要注意自己管轄范圍內(nèi)員工對自己的期望，盡自己所能做一名好領(lǐng)導(dǎo)。最基本的要做到辦事公道、體恤民情、思路清晰、指揮有序、嚴(yán)格管理、賞罰分明。達(dá)到下屬的期望值，得到尊重，使班組內(nèi)工作越來越好地進(jìn)行。

五、班組長的管理、考核、培訓(xùn)

班組長的地位和作用在企業(yè)中是極其重要的，對班組長的管理、考核、培訓(xùn)便成為了企業(yè)中不可或缺的工作。

篇（7）

一、角色定位要準(zhǔn)確

首先，我認(rèn)為作為班組長必須應(yīng)當(dāng)知道自己在企業(yè)里所扮演的角色，知道自己該做什么？

1、班組長角色認(rèn)識

一個(gè)班組中的領(lǐng)導(dǎo)者就是班組長，班組長是生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾。

班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動，即通過管理充分發(fā)揮全班組人員的團(tuán)隊(duì)協(xié)作精神，產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)生產(chǎn)計(jì)劃指標(biāo)。

在實(shí)際工作中，上級的決策，如果沒有班組長的有力支持和密切配合，沒有得力的班組長來組織開展工作，那么就很難落實(shí)。所以班組長既是領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者。

班組長的特殊地位決定了要對三個(gè)階層的人員采取不同的立場：面對職工應(yīng)站在代表上級的立場上，用領(lǐng)導(dǎo)者的聲音說話；面對上級他又應(yīng)站在反映職工呼聲的立場上，用部下的聲音說話；面對直接領(lǐng)導(dǎo)又應(yīng)站在部下和上級輔助人員的立場上講話。

所以，做為班組長一定要清楚自己的角色定位。

日常工作中，作為一名班組長，應(yīng)將上級下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)根據(jù)本組的實(shí)際情況進(jìn)行具體分解量化。比如某一大型停電工作，我會指定不同的人具體負(fù)責(zé)不同的查勘，其中包括：運(yùn)行方式、負(fù)荷情況、安全工器具、微機(jī)五防、備品備件等，信息搜集完整后，在操作小會上，會將誰操作、誰監(jiān)護(hù)、誰接調(diào)令做記錄等進(jìn)行一一安排，做到有章可循，忙而不亂，責(zé)任分明，使本組人人有任務(wù)，個(gè)個(gè)有壓力，在這種壓力的驅(qū)動下，會促進(jìn)各項(xiàng)工作順利開展。同時(shí)，隨著工作的開展，我會不失時(shí)機(jī)地向職工征求意見和建議，并進(jìn)行歸納總結(jié)，然后向上級反饋，為下一步工作措施提供參考。

2、避免角色錯(cuò)位

如果在足球場上，前鋒去踢后衛(wèi)的位置，后衛(wèi)又跑去踢前鋒的位置，球場上將是一團(tuán)混亂，這個(gè)球隊(duì)一定會打敗仗。在足球場上，角色錯(cuò)位是要嚴(yán)懲和堅(jiān)決糾正的，在企業(yè)里，班組長經(jīng)常角色錯(cuò)位，將是十分危險(xiǎn)的。

一項(xiàng)調(diào)查表明，因角色錯(cuò)位、角色缺位、角色模糊、“勁使錯(cuò)了地方”而導(dǎo)致80%的班組長超過50%的工作"毫無價(jià)值"或"價(jià)值縮水"，所以，我認(rèn)為應(yīng)避免以下幾種角色錯(cuò)位表現(xiàn)：

角色錯(cuò)位

民意代表：當(dāng)上級的想法與“民意”不一致的，不是認(rèn)真解釋協(xié)調(diào)，而是“勇敢地”站了出來，以代表"民意"、代表"群眾"自居，與上級"抗?fàn)?。好像就自己是員工利益的"化身"，而上級領(lǐng)導(dǎo)是"死對頭"。

班組領(lǐng)主：時(shí)間長了，就有一種錯(cuò)覺，認(rèn)為在“一畝三分地”里，想干什么就干什么，上級"水潑不進(jìn)、針插不進(jìn)"，有什么制度、目標(biāo)、舉措想推行，自己不同意就行不通。

一般人：常常把自己錯(cuò)位成“一般人”，整天得過且過、口不遮掩、牢騷滿腹，忽視了一名班組長的行為導(dǎo)向作用，給企業(yè)帶來了無法估量的負(fù)面影響。

向下錯(cuò)位

技術(shù)型：技術(shù)型的班組長往往都是些業(yè)務(wù)尖子，但缺乏人際關(guān)系的協(xié)調(diào)能力。如果只抓技術(shù)，不抓管理；只懂技術(shù)，不懂管理。必將會造成對誰都不放心，什么事情都要親歷親為、大包大攬、大事小事一把抓，結(jié)果，自己整天忙得焦頭爛額，越忙越覺得下面的人不得力。最后，反而出力不討好，職工們倒認(rèn)為班組長不相信人，干涉過多，無法干活。因此應(yīng)加強(qiáng)人際關(guān)系方面的學(xué)習(xí)

角色模糊

老好人：做為班組長，在職工面前老想扮演"老好人"，耳根軟、心腸軟、手軟，誰都不想得罪，不敢堅(jiān)持原則，好壞不分，是非不明，不敢直面不良行為、歪風(fēng)邪氣。結(jié)果，越是好心，團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)卻越糟，出現(xiàn)了"比慢現(xiàn)象"、"比少現(xiàn)象"、"比傻現(xiàn)象"、"比差現(xiàn)象"……

哥們：對待班組成員常常是稱兄道弟，像哥們一樣，在工作中自然也容易義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

角色混亂

個(gè)性化：a.工作方式個(gè)性化，往往變來變?nèi)ィ笤铝粒跻缓褪宀灰粯樱愕寐毠o所適從；

b.不遵守規(guī)則、不信守承諾，想怎樣就怎樣，想指揮就指揮誰，以自己的判斷取代別人的判斷；

c.情緒化嚴(yán)重，高興時(shí)什么都可以，不高興時(shí)什么都不可以。

二、明確作用及職責(zé)

當(dāng)我們確定了角色后，還應(yīng)明確自己的作用及職責(zé)

班組長有三個(gè)重要作用：

1、班組長影響著企業(yè)生產(chǎn)決策的實(shí)施，因?yàn)闆Q策再好，如果執(zhí)行者不得力，決策也很難落到實(shí)處。所以班組長影響著決策的實(shí)施，影響著企業(yè)目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。

2、班組長既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶。

3、班組長既是組織者又是勞動者，所以班組長既應(yīng)該是技術(shù)骨干，又應(yīng)該是業(yè)務(wù)上的多面手。

班組長在生產(chǎn)管理中的職責(zé)：

班組長綜合素質(zhì)的高低決定著企業(yè)的決策能否順利地實(shí)施，因此班組長是否盡職盡責(zé)對企業(yè)來說至關(guān)重要。我認(rèn)為班組長的職責(zé)主要包括：

1、日常管理

人員的調(diào)配、排班、考勤、員工的情緒管理、職工的技術(shù)培訓(xùn)以及生產(chǎn)現(xiàn)場的衛(wèi)生、班組建設(shè)等都屬于日常管理。

2、安全管理職責(zé)

班組長是本班組安全第一責(zé)任人，安全管理職責(zé)包括標(biāo)準(zhǔn)化現(xiàn)場作業(yè)、人員管理、操作質(zhì)量、材料管理、設(shè)備維護(hù)、危險(xiǎn)點(diǎn)的控制等等。

3、凝聚團(tuán)結(jié)班組成員

班組長是團(tuán)隊(duì)的帶頭人，應(yīng)引導(dǎo)職工樹立愛崗敬業(yè)的精神，激發(fā)職工的積極性和創(chuàng)造性，用鼓舞人心的共同愿景，將職工的個(gè)人能力轉(zhuǎn)變成一股向上的合力，凝聚在一起，快樂地去完成每一項(xiàng)工作。

4、輔助上級

班組長應(yīng)及時(shí)、準(zhǔn)確的向上級反映工作中的實(shí)際情況，提出自己的建議，做好上級領(lǐng)導(dǎo)的參謀助手。如果僅僅停留在人員調(diào)配和生產(chǎn)安排上，就沒有充分發(fā)揮出班組長的橋梁和推動作用。

三、怎樣當(dāng)好班組長

1、了解領(lǐng)導(dǎo)對你的期望

作為下級，必須準(zhǔn)確地了解上級的指示，以及上級指示的背景、環(huán)境和領(lǐng)導(dǎo)的風(fēng)格。否則，費(fèi)了力氣反而沒有達(dá)到應(yīng)有的效果。當(dāng)有更佳的工作途徑時(shí)，要選擇適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)把自己的建議說出來，讓領(lǐng)導(dǎo)比較全面、準(zhǔn)確地接受或者采納你的建議。

2、技術(shù)標(biāo)竿

作為班組長，尤其是生產(chǎn)一線的班組長，沒有過硬的技術(shù)，沒有一定的文化素質(zhì)，是很難服眾的。所以，我認(rèn)為要想搞好班組工作，首先要提高自身素質(zhì)，做個(gè)“知識型”的班組長，做業(yè)務(wù)上的權(quán)威，做技術(shù)上的標(biāo)竿。

在工作中我不斷地苦練內(nèi)功，接收新知識、新技術(shù)，給自己補(bǔ)充能量；同時(shí)不斷地思考和總結(jié)，尋找差距，完善自我；并對班組的各種常規(guī)操作技術(shù)，做到熟練自如；對關(guān)鍵、復(fù)雜的技術(shù)問題也做到了解和掌握，經(jīng)過積累也具備了處理各種事故的應(yīng)變能力，為職工樹立了標(biāo)竿。

為了提高班組整體素質(zhì)，我采用多種形式，帶動職工提高技術(shù)水平，以工作促學(xué)習(xí)，以學(xué)習(xí)推動工作，并拋棄僵化固定的觀念，提倡職工相互學(xué)習(xí)，取人之長，補(bǔ)己之短。帶動職工真實(shí)有效地實(shí)現(xiàn)各個(gè)時(shí)期的企業(yè)目標(biāo)。

3、管理創(chuàng)新

剛當(dāng)班組長時(shí)，靠的是師傅傳授方式和自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，因此缺乏系統(tǒng)的管理知識。經(jīng)驗(yàn)很重要，但是經(jīng)驗(yàn)畢竟不系統(tǒng)，存在一些盲區(qū)，后來通過系統(tǒng)的理論培訓(xùn)和實(shí)踐中探索逐步提高了管理水平。面對日趨激烈的市場競爭，我感覺到?jīng)]有創(chuàng)新就沒有發(fā)展，墨守成規(guī)、平淡無奇，自然要被視為平庸之輩，其原有的凝聚力、號召力也將逐漸消失，作為一名班組長必須要做到事事超前，天天創(chuàng)新、不斷學(xué)習(xí)、自我超越。正是通過不斷創(chuàng)新和努力，昭覺站從達(dá)標(biāo)、到模范、再到一流；從優(yōu)勝、到紅旗、再到標(biāo)準(zhǔn)，馬不停蹄地在探索中創(chuàng)新，在創(chuàng)新中超越。

4、民主公正

辦事要民主公正說起來容易做起來難，因?yàn)椋匠３１诲e(cuò)當(dāng)成平均主義。所以，我利用每一次的民主生活會，收集大家的意見和建議，制定出各種管理制度；分配工作時(shí)依據(jù)制度合理安排，做到辦事公道、獎罰分明。

5、關(guān)心職工

缺乏對職工在工作、生活上的關(guān)心和了解，職工自然也會不滿意你。所以我認(rèn)為，關(guān)心職工必須先要了解職工，只有與職工面對面、心貼心、肩并肩才懂得其所思所想、所喜所憂；只有擁有一顆平常的心、敬重的心、無私的心，才能把一個(gè)班組帶到一種全新的境界。

了解職工的關(guān)鍵是有效的溝通，換言之，優(yōu)秀的班組長要具備的素質(zhì)是理解人、認(rèn)識人，從而建立良好的人際關(guān)系。應(yīng)此，我經(jīng)常與職工進(jìn)行深度匯談，將工作、學(xué)習(xí)、生活等問題進(jìn)行懸掛假設(shè)，讓大家各抒己見、暢所欲言，從中找出最佳解決方案。

工作中，職工總希望自己能時(shí)常得到班組長的及時(shí)指導(dǎo)，因?yàn)榧皶r(shí)指導(dǎo)就是對職工的關(guān)注和培訓(xùn)，所以我努力利用每一次操作和工作的機(jī)會，對大家進(jìn)行指導(dǎo)、督促，盡量做到事事培訓(xùn)、時(shí)時(shí)培訓(xùn)。

在生活中，成為職工的良師益友。要通過“上班看臉色、吃飯看胃口、干活看勁頭、休息看情緒”來發(fā)現(xiàn)班組成員的心理、體力變化，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題、采取措施加以解決。

6、目標(biāo)明確

目標(biāo)明確是做班組長的一個(gè)最重要和最起碼的前提。作為一個(gè)班組長，目標(biāo)也應(yīng)非常明確，否則就會形成一團(tuán)亂麻。

7、言行一致

作為班組長要身體力行，言行一致。做到言必信，行必果，對待工作善始善終。例如，對于制定的規(guī)章制度，必須以身作則、嚴(yán)以律己，同時(shí)要求職工共同遵守，對違章違紀(jì)行為，必須果斷明確地制止、考核。

8、合理賞識

尺有所長，寸有所短，每個(gè)班組成員都有其各自的特長，如果將所有人的特長聚集起來進(jìn)行班組的生產(chǎn)實(shí)踐、管理運(yùn)行將會收到非常好的效果。

所以，在工作中我欣賞每一位職工，了解每個(gè)人優(yōu)缺點(diǎn)，并根據(jù)每個(gè)人的特長進(jìn)行工作上的分工，以此來調(diào)動他們的積極性，讓他們感受到信任，從而進(jìn)一步加強(qiáng)他們的自信心和責(zé)任感。同時(shí)，對于工作表現(xiàn)突出的，在班務(wù)會上進(jìn)行表揚(yáng)，對其工作予以肯定。我想，這或許是對他最大的尊重，必將激發(fā)他更高的工作熱情，同時(shí)也增強(qiáng)了班組的凝聚力。

9、榮譽(yù)要讓、責(zé)任要擔(dān)

篇（8）

1 目前企業(yè)班組中普遍存在的現(xiàn)象和問題

1.1 思想停滯不前。員工大部分認(rèn)為“我是基層員工，是被管理者，只要能得到固定的收入，企業(yè)發(fā)展與否同我的關(guān)系不大”，在工作中缺乏主動性。

1.2 工作時(shí)間安排不當(dāng)。企業(yè)實(shí)施三班輪換倒班制，連續(xù)工作易導(dǎo)致職工過度疲勞，工作效率降低，易發(fā)生安全事故，給企業(yè)造成經(jīng)濟(jì)損失。

1.3 不和諧現(xiàn)象長期存在。班組成員間私心太重，在某件事情上沒有達(dá)到預(yù)期的目的，就會產(chǎn)生不滿、怨恨、煩惱以至于沖突，組缺少凝聚力、號召力和戰(zhàn)斗力。

1.4 工資獎金分配不公。企業(yè)在工資獎金分配細(xì)則上做的不夠，極大地挫傷了員工學(xué)習(xí)的積極性。

2 強(qiáng)化班組建設(shè)與管理的內(nèi)容和措施

2.1 制定和完善班組的工作制度

強(qiáng)化班組管理，首先要制定和完善班組的各項(xiàng)規(guī)章制度。只有制度健全，凡事有章可循，有據(jù)可依，才能獲得最佳生產(chǎn)秩序。具體從如下幾方面入手：①工作責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)化。在車間生產(chǎn)經(jīng)營全過程中，按崗位劃分職責(zé)范圍，制定工作標(biāo)準(zhǔn)。建立起良好的工作秩序。②現(xiàn)場管理定位化。裝置現(xiàn)場分段包片劃分到個(gè)人，包括現(xiàn)場衛(wèi)生、機(jī)泵衛(wèi)生、泄漏點(diǎn)及周邊草地，做到人人有承包、現(xiàn)場無死角。正和集團(tuán)常減壓車間將個(gè)人承包設(shè)備掛上銘牌，寫清承包人名字，各班衛(wèi)生區(qū)豎立牌子，寫上班組長名字。③業(yè)務(wù)學(xué)習(xí)定期化。對員工的安全知識、操作標(biāo)準(zhǔn)、業(yè)務(wù)技能的培訓(xùn)要長抓不懈，并根據(jù)員工的實(shí)際情況有創(chuàng)新、多層次，多渠道、有系統(tǒng)性、有針對性地進(jìn)行，形成良好的學(xué)習(xí)機(jī)制。④績效考核制度化。將個(gè)人績效與班組績效掛鉤，激發(fā)起員工奮發(fā)向上的動力，為自身利益和班組利益積極努力。考核制度頒布后要嚴(yán)格執(zhí)行，要做到人人服從制度要求。

2.2 加強(qiáng)班組長選拔培訓(xùn)工作，提高班組長自身素質(zhì)

班組長的個(gè)人素質(zhì)在一定意義上也決定了整個(gè)班組的綜合素質(zhì)，班組長也是企業(yè)與一線員工的主要溝通橋梁，起著承上啟下的作用。

①班組長的選拔標(biāo)準(zhǔn)。一名德才兼?zhèn)涞陌嘟M長是搞好班組建設(shè)的先決條件，所以選拔工作要本著以下幾點(diǎn)：首先選拔工作要公開、公正；其次班組長要具備精湛的業(yè)務(wù)技術(shù)；最后要具有個(gè)人魅力。②加強(qiáng)班組長的培訓(xùn)。企業(yè)要經(jīng)常組織班組長進(jìn)行培訓(xùn)，吸收新知識、新理念，使其改變原有觀念的束縛，創(chuàng)新工作思路，更好地去開展工作。培訓(xùn)工作的進(jìn)行可分為兩部分：一是組織素質(zhì)提升培訓(xùn)。拓展訓(xùn)練旨在提升員工的核心價(jià)值，能有效地拓展人的潛能，強(qiáng)化人的心理素質(zhì)，激發(fā)出團(tuán)隊(duì)更高昂的工作熱忱，使團(tuán)隊(duì)更富凝聚力。班組長通過參加拓展訓(xùn)練，能更方便、更高效地領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)完成任務(wù)；二是組織業(yè)務(wù)培訓(xùn)。理論培訓(xùn)包括技能培訓(xùn)、創(chuàng)新管理培訓(xùn)、人際關(guān)系培訓(xùn)，提高班組長的管理藝術(shù)、指揮能力、技術(shù)特長和自身修養(yǎng)，通過培訓(xùn)增強(qiáng)班組長觀念思維的超前性、講話說理的條理性、安排工作的合理性、協(xié)調(diào)解決問題的靈活性。

2.3 充分發(fā)揮民主的力量，構(gòu)建和諧班組

班組相當(dāng)于是個(gè)小家，每個(gè)成員則是這個(gè)小家中的一員，在日常的管理中要多聽取員工的想法，班組工作才能有效的開展。班組應(yīng)該不定期的組織召開民主生活會，讓員工之間加強(qiáng)交流，交換意見，相互溝通，敞開心扉互相學(xué)習(xí)對方的優(yōu)點(diǎn)來提升自己的能力，形成一個(gè)良好的學(xué)習(xí)和工作環(huán)境。一個(gè)融洽的班組才是最有戰(zhàn)斗力的班組，所以，班組成員應(yīng)加強(qiáng)團(tuán)結(jié)，互幫互助，增強(qiáng)班組實(shí)力。

2.4 培養(yǎng)崗位多面手，打造星級操作工

近年來隨著管理理念和管理方式的發(fā)展，工作擴(kuò)大化和工作豐富化越來越得到廣大企業(yè)的認(rèn)可和采用。通過搞班組“一人多崗，打造星級員工”試點(diǎn)、崗位互學(xué)、擴(kuò)大員工的工作范圍，既調(diào)節(jié)了長期從事一項(xiàng)固定工作的單調(diào)性，又激發(fā)了探索研究新問題的積極性。例如成品車間實(shí)行輪崗制度，裝卸人員和罐區(qū)運(yùn)行工進(jìn)行換崗，做到一人雙崗制，能夠在人員缺少時(shí)換崗操作，避免了因人員的工藝不熟悉造成經(jīng)濟(jì)損失事故。質(zhì)檢化驗(yàn)人員每3個(gè)月崗位進(jìn)行調(diào)整一次，既提高了員工技能，又避免了實(shí)際工作當(dāng)中存在的一些問題，保證了產(chǎn)品出廠合格率98%以上，產(chǎn)品質(zhì)量一直受到顧客好評。

2.5 實(shí)行剛性管理與柔性管理的相結(jié)合

剛性管理依靠的是組織制度和職責(zé)權(quán)利，“以規(guī)章制度為中心”來辦事。柔性管理是指我們常說的人情化管理，兩者誰最優(yōu)化很難說清。工作必須要遵守規(guī)章制度，犯錯(cuò)誤也必須要接受處罰，否則生產(chǎn)無法進(jìn)行。柔性管理富有人情味，有利于增進(jìn)成員間的團(tuán)結(jié)協(xié)作。我們要以剛性的制度為前提，柔性的管理方式為手段，用制度規(guī)范員工的“行”，用情感抓住員工的“心”。這樣既不違背原則，又能體現(xiàn)出關(guān)心成員，在成員間形成良好的關(guān)系。

2.6 狠抓安全教育，落實(shí)安全責(zé)任

班組是發(fā)生安全隱患和安全事故的第一現(xiàn)場，抓好班組安全建設(shè)，是搞好企業(yè)安全生產(chǎn)管理的重要環(huán)節(jié)。

篇（9）

近幾年，各類企業(yè)逐步意識到班組建設(shè)在企業(yè)中的重要性，名目繁多的各種培訓(xùn)層出不窮，對指導(dǎo)企業(yè)班組建設(shè)工作起到了應(yīng)有的作用。同時(shí)，也引入了一些新的理念，班組、班組長也被賦予了一個(gè)時(shí)髦的詞--團(tuán)隊(duì)、主管，實(shí)際上一個(gè)班組也就是一個(gè)團(tuán)隊(duì)，班組長就是這個(gè)團(tuán)隊(duì)的主管。

二、開展“六型”班組建設(shè)活動的實(shí)踐及實(shí)效

加強(qiáng)班組建設(shè)，以“六型”班組建設(shè)為抓手，突出班組績效考核。班組建設(shè)工作雖然一直在抓，但始終未能在考核上建立起一套完整的考核體系。近幾年，公司從不斷加強(qiáng)的班組建設(shè)活動工作中，逐漸積累形成了一些考核辦法，在歷年的班組建設(shè)活動中，不斷完善。考核內(nèi)容為考核項(xiàng)目、考核標(biāo)準(zhǔn)、完成節(jié)點(diǎn)，按照考核標(biāo)準(zhǔn)確定考核得分，依據(jù)全年考核總分評選先進(jìn)班組和推薦參加上級領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)組織的各類先進(jìn)班組的評比。

開展了班組建設(shè) “六型”達(dá)標(biāo)活動，達(dá)標(biāo)活動采取“預(yù)先申報(bào)、過程考核、結(jié)果評定”的流程，制定了“六型”班組達(dá)標(biāo)考核評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，細(xì)化了“六型”的考核內(nèi)容。為使考核更具公平性、公正性、專業(yè)性，按照考核標(biāo)準(zhǔn)確定了考核責(zé)任單位。由考核責(zé)任單位按照各自的權(quán)重分，從專業(yè)角度細(xì)化考核內(nèi)容，按照100分考核，按權(quán)重分確定個(gè)班組得分。

三、企業(yè)開展“六型”班組建設(shè)活動的思考

近年來，扎實(shí)開展班組建設(shè)工作，開展了一系列扎實(shí)有效的活動，取得了顯著成效，達(dá)到了“四個(gè)提升”的班組建設(shè)目的。但在實(shí)際工作中，仍存在一些不足，結(jié)合開展的“六型”班組建設(shè)的實(shí)際，針對工作中的實(shí)際困難，反思工作中存在的不足，提出一些建設(shè)性建議。

第一，“六型”班組建設(shè)活動中存在的矛盾和不足。

一是班組人員年齡、知識結(jié)構(gòu)不盡合理，亟待解決后繼乏人的突出矛盾。經(jīng)抽樣統(tǒng)計(jì)，生產(chǎn)一線班組人員平均年齡為41.2歲，年齡構(gòu)成偏大。生產(chǎn)一線班組人員中技、高中學(xué)歷占比例為76%，大專學(xué)歷僅占8%。

目前，班組人員平均年齡偏大，造成班組缺乏一定的活力和朝氣，開展各項(xiàng)集體活動缺乏參與的積極性與主動性。在突擊高新工程生產(chǎn)科研任務(wù)的大干勞動競賽中，往往因年齡大、體力不支缺乏連續(xù)作戰(zhàn)的能力。也由于年齡大、工作時(shí)間較長，家庭物質(zhì)積累到了一定水平，每月計(jì)件工時(shí)掙到一定量后，優(yōu)先考慮自己的身體狀況，把生產(chǎn)任務(wù)的緊迫性、重要性放在次要位置，導(dǎo)致生產(chǎn)的主動性、積極性降低。

班組人員學(xué)歷層次偏低。生產(chǎn)一線絕大多數(shù)職工是八十、九十年代參加工作的技能工人，當(dāng)時(shí)的技能培訓(xùn)是以傳統(tǒng)的機(jī)械加工知識為主，已不適應(yīng)目前數(shù)控加工為主的現(xiàn)代化生產(chǎn)形式。生產(chǎn)加工編程依靠單位工藝技術(shù)人員，員工生產(chǎn)加工的依賴性強(qiáng)，主動生產(chǎn)、技術(shù)革新、五小發(fā)明等能力欠缺。另一方面，由于機(jī)械加工知識仍以傳統(tǒng)知識為主，也造成生產(chǎn)一線員工技師、高級技師評聘考核中，實(shí)操考核過關(guān)較易，但卻因?yàn)槔碚撝R的考核不過關(guān)，影響技師、高級技師人的評聘。目前，公司生產(chǎn)一線技師、高級技師僅僅只有5.63%，低于全國及行業(yè)平均水平。

二是班組長個(gè)人提升空間有限，班組長管理工作亟待加強(qiáng)。目前在班組長管理中，班組長薪酬、成長機(jī)制、管理方式上存在一些不足。主要表現(xiàn)在：其一，在薪酬管理體系中缺失班組長項(xiàng)目，目前，主要依據(jù)班組長原工作崗位確定薪酬，由各單位承擔(dān)相應(yīng)的班組長津貼。其二，生產(chǎn)一線班組長個(gè)人發(fā)展空間有限，生產(chǎn)一線班組長主要是從生產(chǎn)一線選拔，絕大部分是工人身份，由于受學(xué)歷、專業(yè)、年齡的限制，近年來，鮮有班組長被選拔為企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)干部。其三，班組長由所在單位管理，無論選拔、考核、監(jiān)督等方面，由所在單位組織實(shí)施，這必定存在一定的局限。目前絕大多數(shù)企業(yè)的班組長管理由單位負(fù)責(zé)，這樣實(shí)際上就造成了一定的缺陷，企業(yè)就會重視班組業(yè)績管理考核，缺乏成熟的考核、監(jiān)督管理機(jī)制。

第二， “六型”班組建設(shè)活動中應(yīng)該總結(jié)、推廣和堅(jiān)持成熟經(jīng)驗(yàn)。

總結(jié)幾年來，開展“六型”班組建設(shè)的一些成熟經(jīng)驗(yàn)，主要啟示和體會有：

一要積極推進(jìn)，達(dá)成一致共識。組織召開班組建設(shè)推進(jìn)會。公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門負(fù)責(zé)人出席，深入討論了開展班組建設(shè)活動的意義和做法，對班組建設(shè)領(lǐng)域的問題進(jìn)行了協(xié)調(diào)，取得公司領(lǐng)導(dǎo)和相關(guān)部門的認(rèn)同和大力支持，對班組建設(shè)在企業(yè)中的重要性達(dá)成一致共識。

二要加強(qiáng)考核，導(dǎo)入“六型”理念。按照“學(xué)習(xí)型、技能型、創(chuàng)新型、質(zhì)量型、精益型、和諧型”六型班組要求，制定相應(yīng)的班組“六型”考核標(biāo)準(zhǔn)，加強(qiáng)對班組的考核，積極導(dǎo)入“六型”理念，深入開展創(chuàng)建“六型”班組活動，全面提高職工素質(zhì)。

三要整合資源，力爭機(jī)制創(chuàng)新。公司在班組建設(shè)管理工作中，存在著多個(gè)部門針對班組管理工作開展各類活動的情況，我們應(yīng)把公司開展的安全班組達(dá)標(biāo)、班組優(yōu)質(zhì)誠信交付評比、班組年終評先等多項(xiàng)活動，統(tǒng)一納入到“六型”班組建設(shè)活動中。通過整合公司資源在機(jī)制上創(chuàng)新，把各部門開展不同的班組建設(shè)管理活動納入到“六型”班組達(dá)標(biāo)活動中，使得對班組管理的專業(yè)性更強(qiáng)，班組管理工作中的數(shù)據(jù)、成績共享，以此減少班組管理工作的重復(fù)和交叉現(xiàn)象的發(fā)生。

四、開展“六型”班組建設(shè)實(shí)踐的思考和建議

第一，充實(shí)生產(chǎn)一線工人隊(duì)伍，改善生產(chǎn)一線技能人才的不合理結(jié)構(gòu)。有計(jì)劃、有步驟招聘一些職業(yè)技能人才，改善生產(chǎn)一線工人隊(duì)伍結(jié)構(gòu)。與多所職業(yè)技術(shù)院校建立廣泛聯(lián)系，有選擇、有重點(diǎn)地選拔招聘學(xué)業(yè)成績突出、技能水平較高的優(yōu)秀畢業(yè)生充實(shí)到生產(chǎn)一線工人隊(duì)伍。可以與各類職業(yè)技術(shù)學(xué)院開展聯(lián)合辦學(xué)，培養(yǎng)公司急需的技能人才，公司與職業(yè)技術(shù)學(xué)院聯(lián)合招生，嚴(yán)把招生入口，通過院廠聯(lián)合培訓(xùn)，培養(yǎng)一批優(yōu)秀技能人才，充實(shí)生產(chǎn)一線。逐步調(diào)整公司目前工人隊(duì)伍年齡過大、學(xué)歷層次較低等不合理結(jié)構(gòu)。逐步把生產(chǎn)一線職工隊(duì)伍打造成為有朝氣、有干勁、能拼搏的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)，把班組建設(shè)工作進(jìn)一步深化。

第二，加強(qiáng)班組長的管理，提升班組長個(gè)人發(fā)展空間。開展“六型”班組建設(shè)，加強(qiáng)班組管理，挖掘班組的潛能，發(fā)揮班組在企業(yè)生產(chǎn)科研中的主力軍作用，關(guān)鍵在于加強(qiáng)班組長的管理。班組長是班組工作的領(lǐng)頭人，各級領(lǐng)導(dǎo)要關(guān)注他們的個(gè)人成長，給予他們個(gè)人發(fā)展的空間及渠道，保障他們的經(jīng)濟(jì)利益，從各方面關(guān)心愛護(hù)班組長，進(jìn)一步提高班組長的工作積極性和主動性。

把班組長的薪酬納入到公司的薪酬體系內(nèi)，解決他們的后顧之憂，在經(jīng)濟(jì)利益上吸引他們愿意干，主動要求干，在工作中甘愿奉獻(xiàn)。同時(shí)，要逐步探索提升班組長發(fā)展空間的有效途徑，選拔優(yōu)秀的班組長擔(dān)任生產(chǎn)一線的領(lǐng)導(dǎo)，使班組長感覺工作有奔頭，發(fā)展有空間，這樣無形中調(diào)動了他們的工作積極性，避免產(chǎn)生干好干壞一個(gè)樣，不讓干了就再當(dāng)工人掙工時(shí)的消極想法。

第三，積極探索管理型、科研型班組建設(shè)的新途徑。管理型、科研型班組在企業(yè)的重要性往往被忽略。在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的是內(nèi)部生產(chǎn)，把生產(chǎn)放在重頭位置來抓，只要生產(chǎn)抓上去了企業(yè)的一切工作成績就有了。長期以來，企業(yè)重視生產(chǎn)型班組建設(shè)管理工作，忽視管理型、科研型班組建設(shè)管理工作。目前市場經(jīng)濟(jì)條件下，企業(yè)工作重點(diǎn)不單單只是內(nèi)部生產(chǎn)，企業(yè)的市場、經(jīng)營、研發(fā)、文化等工作也是企業(yè)生死攸關(guān)的大事，所以企業(yè)決不能忽視對管理型、科研型班組建設(shè)管理的工作，應(yīng)該下大力氣抓好管理型、科研型班組建設(shè)管理工作。

管理型、科研型班組建設(shè)管理是企業(yè)班組建設(shè)管理的薄弱環(huán)節(jié)，要借鑒生產(chǎn)型班組建設(shè)管理的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，不斷探索新途徑。首先，各個(gè)企業(yè)要積極探索管理型、科研型班組建設(shè)管理的方式和方法，摸索總結(jié)管理型、科研型班組建設(shè)管理的行之有效的好經(jīng)驗(yàn)。其次，各類企業(yè)要經(jīng)常交流管理建設(shè)管理型、科研型班組的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，共同做好管理型、科研型班組建設(shè)的工作，逐漸縮小與企業(yè)生產(chǎn)一線班組建設(shè)管理的差距。最后，各類企業(yè)的上級主管領(lǐng)導(dǎo)機(jī)關(guān)，在組織的各類班組評先工作中，要有一定的先進(jìn)班組指標(biāo)投放到管理型、科研型班組上，選樹一批有影響的先進(jìn)班組，使各個(gè)企業(yè)有學(xué)習(xí)參考的榜樣，把管理型、科研型班組建設(shè)管理提高到一個(gè)新的水平。

篇（10）

1.推行制度清單，規(guī)范基本制度和自選制度。

為兼顧制度建設(shè)的統(tǒng)一性和靈活性，推行班組制度清單制，區(qū)分“必選項(xiàng)”和“可選項(xiàng)”。將班務(wù)分工管理細(xì)則、班組臺帳分工管理、班組經(jīng)濟(jì)責(zé)任制考核細(xì)則、班組文明生產(chǎn)考評規(guī)定、班組獎金分配方案、班組設(shè)備責(zé)任劃分、班組學(xué)習(xí)培訓(xùn)管理細(xì)則、班組職工崗位績效評價(jià)等列為班組必須制訂的制度，其余如班組值班制度等可以參照上級管理制度設(shè)為班組自選制度。

2.強(qiáng)化重點(diǎn)突破，構(gòu)建優(yōu)績優(yōu)效的動力機(jī)制。

班組制度體系的核心是調(diào)動人員積極性、提升班組執(zhí)行力，因此要把建設(shè)“績效考評－獎金分配－評優(yōu)評先”掛鉤的“動力”機(jī)制作為重點(diǎn)，發(fā)揮制度對人的激勵(lì)約束作用。各部門可以通過個(gè)別試點(diǎn)、逐步推開的方式，著力探索和建設(shè)班員議事、評優(yōu)評先、獎金分配、獎懲激勵(lì)等制度。在關(guān)系班組建設(shè)和員工利益的重點(diǎn)事項(xiàng)決策執(zhí)行方面應(yīng)充分發(fā)揮群眾智慧和主體作用；在獎金分配方面，要充分發(fā)揮班組“二次分配”調(diào)節(jié)職能，對班員崗位績效每月進(jìn)行量化，如檢修工時(shí)制，運(yùn)行職工績效要量化到操作任務(wù)完成量、缺陷發(fā)現(xiàn)數(shù)量、小指標(biāo)完成情況等，把班員在班組管理中承擔(dān)的工作也量化到績效考評中，切實(shí)實(shí)現(xiàn)按勞分配、多勞多得，讓班員干多干少、干好干壞不一樣，從制度設(shè)計(jì)上減少員工職業(yè)倦怠，發(fā)揮工作潛能；在評先評優(yōu)方面，要建立與績效考評、經(jīng)濟(jì)責(zé)任掛鉤的評先評優(yōu)機(jī)制，規(guī)避以往部分班組先進(jìn)輪流當(dāng)?shù)缺锥耍倪M(jìn)民主投票等簡單化的操作手法，做到“評有依據(jù)、獎有實(shí)據(jù)”，切實(shí)讓責(zé)任心強(qiáng)、績效突出、作風(fēng)優(yōu)良的員工評為先進(jìn)，讓先進(jìn)實(shí)至名歸，評先評優(yōu)不流于形式。

3.狠抓制度執(zhí)行，推進(jìn)制度文化建設(shè)。

好的制度就是適用管用，衡量制度好壞關(guān)鍵是看執(zhí)行。在以往班組考評中，班組建章立制的考評浮在面上，今后應(yīng)將班組制度執(zhí)行情況納入班組升級考評體系，同時(shí)還要對班組制度是否體現(xiàn)安全、節(jié)能、環(huán)保、文明、創(chuàng)新、崇學(xué)、和諧、人本、民主等文化理念進(jìn)行評定。

（二）以精簡高效為原則完善班組臺帳

基層班組認(rèn)為當(dāng)前企業(yè)各類檢查學(xué)習(xí)的臺帳太多太繁瑣。班組安全學(xué)習(xí)、政治學(xué)習(xí)等還通過傳統(tǒng)的中心發(fā)言形式，已不能被身處互聯(lián)網(wǎng)自媒體時(shí)代的職工所接受。臺帳是一種過程的記錄，如何提高臺帳的實(shí)效性、真實(shí)性是體現(xiàn)管理功能有效性的關(guān)鍵。組織職能部門應(yīng)當(dāng)梳理臺帳、分清責(zé)任主次，各類計(jì)劃、總結(jié)要盡可能合并，對一些形式大于內(nèi)容的文件要堅(jiān)決取消，為班組管理減負(fù)。

（三）以分層培訓(xùn)為抓手，推進(jìn)班組培訓(xùn)工作

人是企業(yè)第一資源，人才是企業(yè)核心競爭力。只有把班組培訓(xùn)抓細(xì)抓實(shí)，班組學(xué)習(xí)力不斷增強(qiáng)，班組人員素質(zhì)才能持續(xù)提升，企業(yè)培訓(xùn)工作也才能真正落實(shí)到崗、落實(shí)到人。對班組人員技能水平、能勝任業(yè)務(wù)的范圍進(jìn)行量化并與其績效評價(jià)、獎金分配掛鉤；將導(dǎo)師帶徒、內(nèi)訓(xùn)授課、技術(shù)比武成績計(jì)入個(gè)人績效、工作量。培訓(xùn)工作要充分調(diào)動老班員、骨干人員的傳幫帶積極性，挖掘內(nèi)部培訓(xùn)資源潛力，形成人人事事、時(shí)時(shí)處處的團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)氛圍，將班組學(xué)習(xí)力轉(zhuǎn)化成班組生產(chǎn)力。

二、抓龍頭：推進(jìn)班組長隊(duì)伍建設(shè)

“火車跑得快，全靠車頭帶”。一個(gè)班組要建設(shè)好，班組長是“靈魂人物”，所謂“強(qiáng)將手下無弱兵”，班組長自身的素質(zhì)和能力對班組建設(shè)水平、班組文化氛圍、隊(duì)伍生機(jī)活力有著舉足輕重的影響。謀求班組管理提升，必須要著力加強(qiáng)班組長隊(duì)伍建設(shè)。

（一）豐富激勵(lì)手段，完善“爭優(yōu)評先”機(jī)制

有激勵(lì)才有動力。從人才選拔使用、職業(yè)發(fā)展上講，班組長的職業(yè)晉升渠道主要是向?qū)９ぁ⒉块T管理人員、中層干部發(fā)展。為保持和提高班組長管班組、帶隊(duì)伍的長期積極性，提高班組長的責(zé)任感和班組長崗位的吸引力，要進(jìn)一步完善對班組長的選拔、任用、激勵(lì)機(jī)制，特別是在建立多元化、常態(tài)化、長效化的激勵(lì)手段上下功夫。

1.優(yōu)化班組長選拔。

要細(xì)化班組長的任職條件、任職資格，對班組長的任職條件要區(qū)別于其他崗位，適當(dāng)放寬學(xué)歷、年齡等要求，降低班組長任職門檻，而將“重實(shí)效、重能力”作為主要導(dǎo)向，甚至可以破格錄用，對廣大職工起到激勵(lì)示范作用。在方法上，班組長選拔也可引入民主選拔、競爭性選拔等手段。

2.開展“好班長”評選。

推行“好班長”常態(tài)化評選獎勵(lì)機(jī)制。工會已建立“好班長”考評標(biāo)準(zhǔn)和實(shí)施細(xì)則，通過實(shí)事求是、好中選優(yōu)推選出群眾公認(rèn)、業(yè)績優(yōu)秀的“好”班長，豐富班組長的激勵(lì)方式，從而有效增強(qiáng)班組長的責(zé)任感、激發(fā)班組長的工作熱情和創(chuàng)造力，以持續(xù)加強(qiáng)班組長隊(duì)伍建設(shè)、提升班組長綜合素質(zhì)、增強(qiáng)企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展能力。

（二）拓展交流渠道，完善“能力增長”機(jī)制

班組長不僅要具備較強(qiáng)的職業(yè)技術(shù)能力，還要具備良好的職業(yè)道德素養(yǎng)、管理能力。對班組長的培訓(xùn)要強(qiáng)化針對性，以學(xué)促干、以干促培。

1.開展班組長崗前培訓(xùn)。

嘉興發(fā)電公司有關(guān)制度有條款要求進(jìn)行班組長培訓(xùn)，但對具體培訓(xùn)內(nèi)容、培訓(xùn)時(shí)間、培訓(xùn)方式?jīng)]有詳盡規(guī)定，應(yīng)盡早完善并執(zhí)行，最好是班組長上崗前進(jìn)行專業(yè)培訓(xùn)，或者在一定時(shí)間內(nèi)進(jìn)行培訓(xùn)，或是對潛在班組長進(jìn)行提前培訓(xùn)。

2.加強(qiáng)班組長動態(tài)培訓(xùn)。

隨著時(shí)代的變化、管理理念的創(chuàng)新、技術(shù)的進(jìn)步，要為班組長提供適當(dāng)?shù)耐獬鰠⒂^、交流、培訓(xùn)的機(jī)會，不斷更新、豐富自身能力，優(yōu)化管理水平。

3.開展班組長崗位交流。

由于專業(yè)的壁壘，班組長的崗位交流難度大，今后要突出班組長“管”的能力，也就是弱化班組長的專業(yè)特長而強(qiáng)調(diào)管理能力。要實(shí)行班組長定期“輪崗”機(jī)制，促進(jìn)班組長在管理上“跳出班組看班組”；提高班組長在班組骨干培養(yǎng)方面的積極性，避免班組對班組長業(yè)務(wù)能力的依賴性，規(guī)避班組“后繼乏人”的情況；同時(shí)也帶動對副班長、班組技術(shù)員的培養(yǎng)，通過“壓任務(wù)”促提高。

（三）打破“終身”慣例，完善“新老交接”機(jī)制

提高班組長的職業(yè)成就感和崗位價(jià)值，關(guān)鍵要打破“終身”制，讓班組長趕有方向、退有“空間”。考慮讓班組長到一定年齡退下來做一些培訓(xùn)工作、安全監(jiān)督工作，包括做班組建設(shè)考評工作等，此舉一是可以解除班組長職業(yè)發(fā)展的“后顧之憂”，明確班組長的職業(yè)前景，讓班組長在職業(yè)生涯后期實(shí)現(xiàn)平穩(wěn)“轉(zhuǎn)型”，變帶兵打仗為管事育人，從而也增強(qiáng)班組長崗位的吸引力和崗位“含金量”、榮譽(yù)感；二是充分發(fā)揮班組長的經(jīng)驗(yàn)優(yōu)勢，讓班組長的隱性知識為企業(yè)所用，這也是企業(yè)知識管理的一部分；三是讓班組長崗位不斷新老“換血”，為年輕員工提供鍛煉成長和發(fā)揮才干的機(jī)會，讓班組長隊(duì)伍年輕化，提高班組長隊(duì)伍的生機(jī)活力。通過以上做法讓優(yōu)秀班組長政治上受優(yōu)待、經(jīng)濟(jì)上得實(shí)惠、精神上有奔頭。

三、抓內(nèi)化：推進(jìn)班組文化建設(shè)

推進(jìn)班組管理提升，必須進(jìn)一步發(fā)揮班組文化建設(shè)“柔性”、高層次管理作用，通過文化的“凝心劑”、“催化劑”作用，進(jìn)一步提高班員對班組集體的認(rèn)同感、歸屬感，全面發(fā)揮班員的創(chuàng)造力和積極性，推進(jìn)“閃光”企業(yè)文化落地，深化文化強(qiáng)企，促進(jìn)班組軟硬實(shí)力的同步發(fā)展。

（一）理念提煉，讓班組文化符號化

班組理念是班組文化的精髓，因此要著力對班組文化理念進(jìn)行再提煉、再完善，突出“個(gè)性”，體現(xiàn)班組自身鮮明的管理特色。在理念口號上要做到朗朗上口、深入淺出，讓文化口號成為班組成員的精神動力和座右銘，激勵(lì)班組成員自覺地向著所認(rèn)同的目標(biāo)奮進(jìn)，這將是班組健康發(fā)展、和諧發(fā)展的力量源泉，促進(jìn)班組各項(xiàng)工作的開展。

（二）硬件入手，讓班組文化可視化

1.提升班組形象。

對班組休息室、更衣室等進(jìn)行形象布置，統(tǒng)一班組定置，優(yōu)化辦公家具、“職工小家”布置，結(jié)合企業(yè)VIS視覺形象系統(tǒng)開展設(shè)計(jì)和裝飾，提升班組的外在形象，美化班員日常工作環(huán)境。

2.推進(jìn)文化上墻。

經(jīng)過不斷的探索和實(shí)踐，相當(dāng)部分的班組形成了具有自身特色的班組文化，但要對班組建設(shè)上墻工作采用更加先進(jìn)的工藝、創(chuàng)意，進(jìn)一步細(xì)化、美化、優(yōu)化，達(dá)到強(qiáng)化班組職工的學(xué)習(xí)認(rèn)知，通過入眼入腦入心，發(fā)揮班組文化的潛移默化作用。

（三）典型引領(lǐng)，讓班組文化人格化

先進(jìn)典型是企業(yè)和班組文化的具體體現(xiàn)，通過選樹典型，強(qiáng)化典型引路和榜樣示范作用，以身邊事教育身邊人，具有弘揚(yáng)平凡、激勵(lì)進(jìn)取的精神激勵(lì)意義。各級工會組織要主導(dǎo)在部門和班組設(shè)立“明星欄”。大力挖掘和宣傳員工先進(jìn)事跡，做好先進(jìn)“亮化”工作，提高先進(jìn)員工的榮譽(yù)感、自豪感，促進(jìn)員工比學(xué)趕超，在業(yè)績考評的基礎(chǔ)上，定期對績效優(yōu)秀、表現(xiàn)突出的員工事跡進(jìn)行展示，讓明星“亮”起來，強(qiáng)化精神激勵(lì)。

（四）豐富活動，讓班組文化親和化

開展健康向上、員工喜聞樂見的班組活動，不僅是企業(yè)精神文明建設(shè)的載體，也是營造陽光氛圍、積聚正能量、激活“細(xì)胞”活力的需要。工會要大力開展豐富多彩的員工文化、文體活動，注意形式創(chuàng)新、點(diǎn)面結(jié)合，寓教育于活動，寓活力于活動。如開展安全親情活動、環(huán)保宣傳活動、工間健身活動，讓員工勞逸結(jié)合，促進(jìn)團(tuán)隊(duì)協(xié)助，強(qiáng)化人文關(guān)愛，緩釋員工壓力，促進(jìn)員工身心健康。

四、抓創(chuàng)新：完善班組建設(shè)管理模式

（一）完善班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體系，從上至下落實(shí)責(zé)任

管理工作最重要的是落實(shí)任務(wù)和責(zé)任，最終都要落實(shí)到基層班組。因此認(rèn)識上要到位，班組建設(shè)不僅是工會的事情，也不僅是職能部門的事情，而是各級管理層都需去做的事情。成立各級班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組和工作組，專業(yè)部門協(xié)同配合，形成整體合力，建立起“公司領(lǐng)導(dǎo)、工會牽頭、部門負(fù)責(zé)、班組參與”的班組建設(shè)格局；明確科室職能部門、生產(chǎn)專業(yè)部門、分場、班組在班組建設(shè)中的職責(zé)。針對以往對班組建設(shè)的評價(jià)側(cè)重于檢查班組，忽視了檢查各級管理層履行班組管理的職責(zé)。有針對性地修訂標(biāo)準(zhǔn)，把部門班組建設(shè)成績和部門業(yè)績考評掛鉤。另外在完善各級班組建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)體系的同時(shí)，要設(shè)置班組建設(shè)專業(yè)工作組，制定工作組的工作細(xì)則、標(biāo)準(zhǔn)。讓考評組更有針對性的指導(dǎo)班組建設(shè)，切實(shí)把班組建設(shè)融入專業(yè)管理和日常工作，形成整體合力。

篇（11）

關(guān)鍵詞：班組長管理問題對策

隨著世界經(jīng)濟(jì)活動超越國界，通過對外貿(mào)易、資本流動、技術(shù)轉(zhuǎn)移、提供服務(wù)、相互依存、相互聯(lián)系而形成的全球范圍的有機(jī)經(jīng)濟(jì)整體的經(jīng)濟(jì)全球化步伐加快。公司管理的持續(xù)發(fā)展、經(jīng)濟(jì)的大幅提升、工作環(huán)境的不斷改善等都要有動力，這個(gè)內(nèi)在動力源就是人：一流主管培養(yǎng)和訓(xùn)練了一流的員工，一流員工創(chuàng)造了一流的企業(yè)。然而，優(yōu)秀的一線主管不僅需要扎實(shí)的技術(shù)操作能力，更需要解決問題、管理團(tuán)隊(duì)的“軟”技能！這里的一線主管就是指班組長管理。

班組管理是指為完成班組生產(chǎn)任務(wù)而必須做好的各項(xiàng)管理活動，即充分發(fā)揮全班組人員的主觀能動性和生產(chǎn)積極性，團(tuán)結(jié)協(xié)作，合理地組織人力、物力，充分地利用各方面信息，使班組生產(chǎn)均衡有效地進(jìn)行產(chǎn)生“1＋1＞2”的效應(yīng)，最終做到按質(zhì)、按量、如期、安全地完成上級下達(dá)的各項(xiàng)科研及生產(chǎn)指標(biāo)。班組長則是班組生產(chǎn)管理的直接指揮和組織者，也是企業(yè)中處于最基層的負(fù)責(zé)人，屬于兵頭將尾，是一支數(shù)量非常龐大的隊(duì)伍。他們既是產(chǎn)品生產(chǎn)的組織領(lǐng)導(dǎo)者，也是直接的生產(chǎn)者；既是承上啟下的橋梁，又是員工聯(lián)系領(lǐng)導(dǎo)的紐帶；不但影響著公司決策的實(shí)施，而且影響著公司目標(biāo)的最終實(shí)現(xiàn)。正因?yàn)榘嘟M管理與班組長構(gòu)成了公司生產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)單元，因此，提升他們的能力和水平，是公司持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)問題。為此，我們很有必要的對現(xiàn)存班組長管理問題進(jìn)行研究，為公司的可持續(xù)發(fā)展提供理論參考。

1.班組長管理常見的主要問題

近年來，美國次貸危機(jī)的 “蝴蝶效應(yīng)”使世界經(jīng)濟(jì)陷入金融危機(jī)，我國也不例外。在日益激烈、殘酷的市場競爭中，公司亦然能夠保持良好的發(fā)展勢頭，就體現(xiàn)了公司內(nèi)部管理人員領(lǐng)導(dǎo)水平的競爭力經(jīng)受住了挑戰(zhàn)，是他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響公司整體效益提升。

居安思危，隨著社會、經(jīng)濟(jì)、人文等環(huán)境的發(fā)展和工作的需要，越來越多的年輕人走上了班組長的崗位，在實(shí)際管理工作中，亦然按照傳統(tǒng)的師傅帶徒弟的方式或靠自己平時(shí)摸索，積累經(jīng)驗(yàn)來了解、感悟什么是管理，缺乏系統(tǒng)的管理知識。而且，對自己的角色認(rèn)知不夠，常常出現(xiàn)一些管理問題。

1.1有管理無技術(shù)缺乏專業(yè)權(quán)威

實(shí)際工作中，有不少班組長具有一定的管理知識，見識廣、人際協(xié)調(diào)能力方面也比較強(qiáng)，但技術(shù)水平卻一般。這類恰恰缺少了班組長必備三項(xiàng)管理技能中占較大權(quán)重為47%的技術(shù)能力，加之公司恰好又屬于技術(shù)型，他們在技術(shù)專業(yè)方面業(yè)務(wù)一般或不夠拔尖，那么在管理技術(shù)方面的問題時(shí)就沒有說話的分量，管理起來就缺乏權(quán)威性。因此，對這一類的班組長有必要進(jìn)行專業(yè)技術(shù)方面的業(yè)務(wù)能力提升。

1.2精技術(shù)少管理缺乏人文關(guān)懷

發(fā)展中，仍然處于傳統(tǒng)管理模式下，大部分出自師父帶徒弟的方式成長起來的公司一線管理人員班組長。他們作為一個(gè)兵頭將尾，一定是業(yè)務(wù)尖子；行家里手；技術(shù)精湛；如此在技術(shù)專業(yè)方面具有說話分量、有權(quán)威。但實(shí)際上，這類管理者欠缺了班組長必備三項(xiàng)管理技能中占35%的人際協(xié)調(diào)能力，在管理工作中通常表現(xiàn)出方法比較簡單，常常用對待機(jī)器的方法來對待人，用對待自然科學(xué)的方式對待很多社會現(xiàn)象和人際關(guān)系，因此對這一類的班組長有必要進(jìn)行人際關(guān)系方面的培訓(xùn)。

1.3 懂管理會技術(shù)缺乏角色認(rèn)知

隨著公司日新月異的不斷發(fā)展，在前所未有的業(yè)務(wù)拓展中，根據(jù)市場需要，公司有計(jì)劃有目的的進(jìn)行了許多基礎(chǔ)培訓(xùn)，培養(yǎng)了一些既懂管理論理，又是技術(shù)尖子的一線管理人員。不可否認(rèn)的宏觀上講，他們?yōu)楣編砹嘶盍Γ嵘烁偁幜Α募?xì)節(jié)、小的方面看，這類人員還存在著理論聯(lián)系實(shí)際不夠、缺乏管理經(jīng)驗(yàn)、角色認(rèn)知偏差，以及責(zé)任心不強(qiáng)等問題。

1.3.1敷衍了事執(zhí)行能力不夠

有些班組長表現(xiàn)出很不樂意擔(dān)任這一職務(wù)的意愿，在上任后常常采取無為而治的做法，在管理工作中得過且過、敷衍了事，以及在執(zhí)行公司政策時(shí)，缺乏創(chuàng)新和管理能力，常常表現(xiàn)為態(tài)度和作風(fēng)生硬，給人一種的感覺，對工作沒有責(zé)任心。因此，這樣的班組長實(shí)際上完全是徒有虛名，在班組成員中也就沒有任何威信可言，執(zhí)行能力也就不言而喻了。

1.3.2曲高和寡協(xié)作能力不足

有的班組長一貫踏踏實(shí)實(shí)、勤勤懇懇，不但能出色的完成自己的專業(yè)技術(shù)方面的任務(wù)，而且在個(gè)別領(lǐng)域還能獨(dú)當(dāng)一面，是名符其實(shí)的勞動模范。但是，在管理工作方面卻表現(xiàn)出“死干活”或“活”，沒有帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)或協(xié)作意識，不適合擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)工作，因此對這部分人如果不進(jìn)行管理能力方面的培訓(xùn)是很難勝任領(lǐng)導(dǎo)工作的。

1.3.3哥們義氣角色認(rèn)知不清

有的班組長對待班組成員不分場所、時(shí)間，常常是稱兄道弟像哥們一樣，在工作中義氣、感情用事，缺乏原則性，實(shí)際上早已把自己混同于非正式的小團(tuán)體的小頭目，對自己的角色認(rèn)知不夠，沒有發(fā)揮應(yīng)有的班組長的作用。

2.提高班組長管理水平的對策

班組長和班組管理，是企業(yè)生產(chǎn)運(yùn)作的基礎(chǔ)單元，他們的管理能力、管理方法、管理績效直接影響企業(yè)整體效益提升，甚至波及到企業(yè)的生存發(fā)展，提升他們的能力和水平，是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的基礎(chǔ)問題。

2.1 知人善用使其各盡所能

時(shí)展與進(jìn)步，隨著社會分工精細(xì)化的程度越來越高，任何一個(gè)人即便是博學(xué)多才的“通識”人才，都難以成為全能冠軍，所以一個(gè)人的長處越長可能短處也就越短。其實(shí)這屬于正常現(xiàn)象，亦如“峰谷并存”之自然現(xiàn)象同理。那么，班組長的任用首先就需要處于高一級的管理者知人善用，應(yīng)把有見識，人際關(guān)系協(xié)調(diào)能力強(qiáng)的技術(shù)精英安排到最合適的崗位上，并且做好其思想工作讓其樂意奉獻(xiàn)與這個(gè)崗位，把班組長的長處用到極致。

2.2 取長補(bǔ)短構(gòu)建學(xué)習(xí)型人才

有關(guān)研究表明：對于基層的管理者班組長來說，在技術(shù)、人情和見識三項(xiàng)管理技能中，技術(shù)即專業(yè)技術(shù)技能所占的權(quán)重最高為47%；人情即人際協(xié)調(diào)能力所占的權(quán)重是35%；見識即指各方面的知識儲備所占的權(quán)重最低為18%。因此，對于僅有一技之長的班組長，要有針對性的進(jìn)行不定期的查缺補(bǔ)漏的學(xué)習(xí)或培訓(xùn)機(jī)制，使其在這一崗位上具有合理的職位能力和技能，真正成長為公司的核心競爭力。

2.3 見多識廣拓展環(huán)境育人

良好的育人環(huán)境，多崗位輪訓(xùn)或請進(jìn)來走出去，都是拓寬視野，增加見識的有效途徑。除此之外，還可應(yīng)用一些針對性管理技能訓(xùn)練，如工作指導(dǎo)性訓(xùn)練、改善管理方法訓(xùn)練、待人接物方式方法訓(xùn)練等。經(jīng)過多崗位輪訓(xùn)或針對性訓(xùn)練，梳理和建立清晰的管理流程，建立管理工作評估標(biāo)準(zhǔn)，并在一定范圍內(nèi)進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋頁P(yáng)與鼓勵(lì)，可以使班組長在使命、價(jià)值與榮譽(yù)、創(chuàng)業(yè)精神、個(gè)人成就、自我意識、角色認(rèn)知等方面的得到有效的提高。

3.結(jié)論與建議

當(dāng)前，基層的班組長，在管理能力滿意度，處理突發(fā)事件能力以及執(zhí)行能力等方面仍存在一定的欠缺，這樣就導(dǎo)致了很好的企業(yè)決策在最基層卻得不到有效的貫徹和執(zhí)行，嚴(yán)重地影響了企業(yè)的最終效益，有的甚至還嚴(yán)重地?fù)p害了企業(yè)的良好形象。

為提高企業(yè)的核心競爭力和可持續(xù)發(fā)展，高級管理者應(yīng)知人善用；不定期的進(jìn)行培訓(xùn)構(gòu)建“學(xué)習(xí)型”班組長；營造流動性的實(shí)踐管理技能鍛煉崗位建立良好的育人環(huán)境等。為此，班組長才能充分認(rèn)識到班組管理在公司中的價(jià)值功能，明確班組管理的目標(biāo)、任務(wù)、方法和途徑，自覺主動的夯實(shí)自身崗位的素養(yǎng)和管理技能，提升執(zhí)行力，從而進(jìn)一步增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力，能夠更好的創(chuàng)造出高績效的員工與班組，使整個(gè)公司健康、科學(xué)的可持續(xù)發(fā)展。

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