工程成本管理論文大全11篇

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篇（1）

二、電力工程施工管理成本控制的有效措施

電力工程施工管理中的成本控制對于電力工程的發(fā)展起著十分重要的作用，那么作為電力部門就應(yīng)該采取積極的措施，加強電力工程的成本控制，節(jié)約資源，促進電力工程的可持續(xù)發(fā)展。具體的措施主要體現(xiàn)在以下幾個方面：

1采取組織措施控制電力工程的成本

首先應(yīng)該采取的措施就是要明確電力工程項目經(jīng)理部的人員配置與機構(gòu)設(shè)置，以及電力工程項目經(jīng)理部、公司、施工隊之間的權(quán)利關(guān)系。電力工程的項目經(jīng)理部就應(yīng)該充分協(xié)調(diào)它們之間的權(quán)、利、責的關(guān)系，除此之外，還要明確電力工程的成本控制者及任務(wù)，這樣做的目的就是使成本控制有人負責，避免出現(xiàn)責任不明確的問題。

2采取加強質(zhì)量管理的措施控制成本

在電力工程施工的過程中，通過控制電力工程的質(zhì)量也能夠有效的控制成本，主要是應(yīng)該做到各個工種持證上崗、加強安全培訓、采取防范措施、減少質(zhì)量問題等，這樣盡可能的避免因為質(zhì)量問題造成的重新返工，也就減少了一定的成本浪費。同時電力部門也應(yīng)該在施工的工程中，多利用先進的技術(shù)，采用新型的材料，在成本降低或者是相同的情況下，采用先進的技術(shù)和材料，不僅能夠提高電力工程的質(zhì)量，還能夠控制成本。

3在施工階段加強成本控制

電力工程的施工企業(yè)通過招投標以及合同談判，已經(jīng)知道了電力工程的合同價，在現(xiàn)有階段，主要采取的是固定總價承包，但是在具體的施工過程中，可以在工程變更以及其他條款允許的前提下對工程的造價進行適當?shù)恼{(diào)整，因此在承包價格一定的情況下，施工企業(yè)的成本支出決定了施工企業(yè)的盈利情況，也就是說施工企業(yè)的成本越高，那么盈利就越少，如果成本高于了價格，那么就會影響到施工企業(yè)的生存和發(fā)展。

4采取加強項目成本監(jiān)管的措施控制成本

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1.投標和簽訂合同階段成本管理

電網(wǎng)項目投標和簽訂合同階段是指投標人應(yīng)招標人的邀請或滿足招標人最低資質(zhì)要求而主動申請，依照招標要求和條件，在規(guī)定時間內(nèi)向招標人遞價并獲取項目建設(shè)資格簽訂契約的行為。投標和簽訂合同階段成本管理是項目全過程成本管理的起點階段，是成本管理的關(guān)鍵源頭。在此階段，主要的成本管理工作包括熟悉和掌握投標流程，評估電網(wǎng)項目成本和利潤，運用投標策略和選擇合適的施工方案進行投標，中標后了解掌握合同類型、條款以及支付方式，簽訂公平合理的合同，為后續(xù)階段成本管理打下良好的基礎(chǔ)。

2.項目決策設(shè)計階段成本管理

在電網(wǎng)項目投資決策階段，影響工程成本的因素很多，主要有：項目的投資規(guī)模、建設(shè)標準、建設(shè)地區(qū)、地點的選擇、工程技術(shù)方案的確定以及資金籌集情況等。這些因素對工程成本以及項目建成投產(chǎn)后的收益有著極為重要的影響。投資決策階段是控制工程成本的重要階段，必須合理地確定投資估算，控制項目總投資，權(quán)衡項目的收益與風險，對投資方案進行優(yōu)化選擇，編制項目建議書和可行性研究報告。不能僅看各種理論指標、數(shù)據(jù)，還要對項目實施過程中可能發(fā)生的風險，進行客觀的預(yù)測和估計，綜合分析，得出正確的投資決策結(jié)論。可行性研究在項目決策階段中具有十分重要的作用，對電力建設(shè)項目進行可行性研究是基本建設(shè)管理中的一項重要基礎(chǔ)工作，是電網(wǎng)建設(shè)前期編制建設(shè)項目設(shè)計任務(wù)書的依據(jù)，也是保證項目建設(shè)以最小的投資產(chǎn)生最佳經(jīng)濟效果的科學方法。

3.實施階段成本管理

電網(wǎng)工程項目實施階段是將設(shè)計圖紙變成電網(wǎng)工程實體的過程，是實現(xiàn)項目價值和使用價值的主要階段。既包括對項目相關(guān)成本費用的控制，也包括對施工人員的合理組織與管理。電網(wǎng)項目施工過程成本控制，是指電網(wǎng)項目施工過程中對施工實際產(chǎn)生的成本進行控制，包括實際采購成本控制、生產(chǎn)資料使用控制、工期成本和現(xiàn)場管理費用成本控制。在實施階段，應(yīng)積極推行項目經(jīng)濟責任制，完善項目內(nèi)部的崗位責任制，不斷樹立全員的經(jīng)濟意識，建立起一套責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理制度體系，這對于加強成本控制、降低造價具有非常重要的作用。

4.竣工驗收階段成本管理

竣工驗收階段成本管理是電網(wǎng)項目成本管理生命周期的最后一個階段，是工程按質(zhì)移交的重要保證，也是結(jié)算付款的順利完成的主要前提。在竣工驗收階段，應(yīng)在項目負責人領(lǐng)導下認真細致地完成工程收尾工作，使其順利交付使用。竣工后及時辦理竣工結(jié)算，做好成本分析與成本考核，并根據(jù)其結(jié)果，評價項目成本管理工作，進行總結(jié)，形成書面結(jié)果。要收集整理成本管理各環(huán)節(jié)積累的成本管理資料，進行反饋，落實獎懲，并總結(jié)經(jīng)驗作為以后電網(wǎng)項目的參考資料。

二、電網(wǎng)工程項目成本管理優(yōu)化對策

面對電網(wǎng)工程成本管理的現(xiàn)狀以及電網(wǎng)項目管理信息化、國際化、網(wǎng)絡(luò)化的不斷加強，我國的電網(wǎng)建設(shè)全過程造價成本管理優(yōu)化應(yīng)當從以下幾方面來考慮：

1.制定嚴密合同條款，建設(shè)良好的信用體系

在電網(wǎng)工程項目的全過程成本管理中，合同管理在電網(wǎng)建設(shè)工程中具有重要地位。首先，合同明確了工程實施和工程管理的目標，是合同雙方在項目建設(shè)過程中各種經(jīng)濟活動的依據(jù)，也是工程建設(shè)過程中雙方的最高行為準則。一經(jīng)簽訂，工程建設(shè)各方的關(guān)系將轉(zhuǎn)化為一定的經(jīng)濟關(guān)系，合同是調(diào)節(jié)這種關(guān)系的主要手段。通過合同分解和委托等，實施對項目的控制與管理，合同確定工程項目的成本、工期、質(zhì)量等目標，規(guī)定著雙方責權(quán)利關(guān)系，因此合同管理必然是工程項目管理的核心，同時也是雙方解決爭執(zhí)的依據(jù)。所以要重視合同的嚴密性，少留機動條款，避免不必要的爭議。在實際工作中發(fā)生的許多問題都是由于合同文本不完善而產(chǎn)生的，因此，要提高現(xiàn)行合同的嚴密性、完整性。

2.合理地設(shè)計項目工期，優(yōu)化選擇施工方案

合理地設(shè)計工期是控制施工項目成本的關(guān)鍵，在合理的工期下，項目成本支出才會較低，工期提前或拖后都可能導致工程成本的提高。實際施工過程中，影響工期的因素有很多，例如：人的因素、技術(shù)因素、氣候與環(huán)境因素、材料和設(shè)備因素等。為了避免有些因素對工期的不利影響，施工過程中會采取一些必要的技術(shù)措施，可能會對質(zhì)量、成本產(chǎn)生影響。因此，在安排工期時，應(yīng)該綜合各方因素，全面考慮，注意處理工期與成本、質(zhì)量的統(tǒng)一關(guān)系，組織連續(xù)、均衡的施工，在合理利用資源的前提下，保證工期，降低成本。另外，施工方案的優(yōu)化選擇也是降低工程成本的主要途徑。一個先進、合理的施工方案不僅關(guān)系到施工的質(zhì)量，也會直接影響工程項目的造價。選擇最優(yōu)的施工方案可以合理降低項目成本、加快工程進度、保證質(zhì)量和安全，這樣才能產(chǎn)生最大的經(jīng)濟效益。

3.嚴格控制工程預(yù)算，密切監(jiān)控資金流量

在施工過程中，由于很多原因，會引起項目變更。例如：工程實際與發(fā)包時所提供的圖紙不符、目前市場供應(yīng)的材料規(guī)格、型號等不符合設(shè)計標準，這些都會給工程造價留下不確定的因素。所以在施工過程中，必須對項目變更嚴格把關(guān)。如確實需要變更的，必須經(jīng)設(shè)計單位、建設(shè)單位代表及監(jiān)理工程師共同簽字，因為已完成或部分完成的工程內(nèi)容需拆除，勢必造成重大變更損失，因此，對于這種變更，應(yīng)做到盡早提前實現(xiàn)變更，減少損失。為避免變更造成的損失，建設(shè)單位應(yīng)安排工程造價管理專業(yè)人員常駐施工現(xiàn)場，及時掌握、控制工程造價的變化情況。對發(fā)生的問題及早提出改進意見，使施工項目嚴格按照預(yù)定的計劃和目標前進。施工過程中，嚴格審核各項費用的支出，減少不必要的開支，建立項目管理責任制，將管理內(nèi)容落實到人，實行獎罰與經(jīng)濟利益相掛鉤。項目的實施離不開資金的保障，企業(yè)在資金動作中有時會出現(xiàn)現(xiàn)金流量的缺口，因此，為了防范這種財務(wù)風險，企業(yè)應(yīng)根據(jù)工程施工的實際進度情況，合理地進行現(xiàn)金流量的預(yù)測，正確編制現(xiàn)金預(yù)算。根據(jù)施工合同、招標文件以及實際完成的工程量清單，進行項目進度款的支付，做到心中有數(shù)，真正發(fā)揮財務(wù)的監(jiān)控職能。

4.建立設(shè)備材料的尋價體系，合理控制工程造價

項目中設(shè)備及材料的費用一般占到工程總造價的50%~70%，因此，要想合理控制工程造價，一個重要的環(huán)節(jié)就是做好設(shè)備材料價格的控制。企業(yè)應(yīng)時刻關(guān)注相關(guān)機構(gòu)公布的價格，并與社會咨詢機構(gòu)保持聯(lián)系，建立起自身的價格信息網(wǎng)絡(luò)，保持信息渠道的暢通。及時準確地在信息系統(tǒng)平臺共享各個地區(qū)不同規(guī)格材料、設(shè)備的價格信息，以便相關(guān)人員能夠隨時調(diào)用。同時，以政府指導價為依據(jù)，進一步了解各地區(qū)材料價格變化情況，利用長期合作關(guān)系，建立與廠家及商家的溝通機制，尋找質(zhì)優(yōu)價廉的產(chǎn)品。對于一些價格變化較大，對社會因素較敏感的材料，應(yīng)關(guān)注國家的產(chǎn)業(yè)及行業(yè)政策，全方位地打造價格管理體系。只有做到全面控制，才能合理地控制工程造價。

篇（3）

2.結(jié)算階段成本管理不規(guī)范。結(jié)算階段的成本管理很重要，當前的成本考核沒有能夠?qū)崿F(xiàn)完全的規(guī)范性，而且在考核過程中缺乏一定的獎罰制度，有的甚至連最基本的公平公正性都無法保證。在成本管理上也不能做到規(guī)范化，比如業(yè)主方面在施工過程中要求工程變更等，無法做到細致的核算。這些都不利于規(guī)范化的成本管理。

二、工程成本管理的改進策略

1.完善管理方式,將成本管理概念深入人心。

1.1轉(zhuǎn)變觀念，提升認知，創(chuàng)造成本管理的主動意識。成本管理是施工單位承攬工程項目的先決條件。要成為市場上有競爭力的施工企業(yè)，成本管理的概念就必須成為每一名員工潛意識里的管理認知。在面對一項工程的時候，要做到責任到人，權(quán)責明確。各個崗位之間互相監(jiān)督、共同協(xié)作，成本費用實行橫向清算,清楚每一筆費用的目的和去處。施工過程中要謹記“誰過失、誰負責”的原則，獎懲分明。

1.2提高預(yù)算能力，做到科學合理，管理有數(shù)據(jù)可依。要控制好成本管理，就必須做好成本預(yù)算。這是施工企業(yè)一切管理的第一步，科學有效的成本預(yù)算，不僅可以成為控制支出的依據(jù)，更是業(yè)績考核的測量標準。而成本預(yù)算是否真正做到科學、合理，就要看是否能得到施工工程中其他單位的認可，這也是對施工單位的預(yù)算人員能力的一次檢驗。甚至可能成為最終得到施工權(quán)的檢驗標準之一。所以在做成本預(yù)算的時候，必須客觀、詳實地分析市場數(shù)據(jù)，遵循市場經(jīng)濟規(guī)律。將目前可以掌握的數(shù)據(jù)指標通過多方考察和層層分析，最終形成有可行性的預(yù)算大綱。

2.成本落實嚴格規(guī)劃，分級抓好成本使用情況。

2.1使用管理環(huán)環(huán)相扣，做到錢物有處可查。專項資金的落實使用，是做好之后的工程進度和保證工程質(zhì)量的根本。目前施工單位使用的多是筆審批制、大額資金使用報告制,都是為了防止專款挪用的有效制度。

（1）財務(wù)部門主導專款控制。財務(wù)部門要做到的不僅是支出既定的成本，更要監(jiān)督好之后的使用工作。成本管理的主要職責也就落到了財務(wù)部門身上。這樣做的好處就是從第一步就控制住資金的支出，將不必要的成本消除在搖籃里。

（2）物資設(shè)備部嚴格實物支取。資金的使用大多用于物資采購，所以對于物資部門來說，要嚴格做到入庫及時、分類清晰，對于大宗采購透明化處理，清楚每筆錢款的去向。對于物資支取做到細化到零頭，杜絕浪費和冒領(lǐng)的現(xiàn)象。這是節(jié)約成本，減少采購次數(shù)的有效手段。

（3）施工技術(shù)管理。施工技術(shù)是降低工程成本、確保工程質(zhì)量的技術(shù)保證。現(xiàn)代化建設(shè)施工對于高精尖技術(shù)的需求越來越迫切，所以不斷運用現(xiàn)代化技術(shù)來改造工程運作模式，也是控制施工成本的一個必要手段。施工單位要正確認識技術(shù)的重要性，做到積極推廣新技術(shù)和新工藝，嚴格工序流程，為降低施工成本、管理成本提供重要的人力環(huán)節(jié)。

2.2嚴格做好施工不同部分的成本控制。

（1）人工費。在施工之前就要做好人工需求的計算，精確到個人。對于可有可無的非生產(chǎn)用工和輔人工，盡量減少使用。定額控制人工使用情況。嚴格控制工期，避免偷奸耍滑的現(xiàn)象，規(guī)定時間和工作時長。將人工最終工資掛靠到工程目標的完成情況。對于不同工種的班組實行工資包干，將預(yù)算中的施工工日乘以實際完成的工作日數(shù)，作為人工最終的績效工資。多勞多得，對于出工不出力的情況堅決打擊制止，為專業(yè)技術(shù)人員創(chuàng)造有利的工作環(huán)境，合理人工的作息時間，杜絕疲勞作業(yè)的現(xiàn)象。

（2）材料成本。首先就是要明確采購數(shù)量和價格，目前施工中使用的招標限價采購辦法就是這個意思，利用市場競爭來降低采購成本，同時也要保證貨源質(zhì)量，減少采購的中介過程，直接和廠家建立聯(lián)系，將其中的差價成本節(jié)約下來。采購內(nèi)容要提前做好預(yù)算，精準數(shù)量，并且嚴格控制價格上限。大宗采購要提前聯(lián)系品質(zhì)有保障的貨源，不要臨近工期才手忙腳亂；其次在工程開始階段，嚴格控制好支取數(shù)量，做好庫存結(jié)算，記錄好支取部門和人員，把材料應(yīng)用到實處；最后就是降低運輸成本。以鋁材為例，由于在各種大型工程中，其重量和數(shù)量都比較龐大，運輸成本也占據(jù)了預(yù)算成本不小的部分，要將材料倉庫建立在臨近施工工地的位置，防止二次運輸產(chǎn)生不必要的費用。而且就近建立倉庫也是減少材料在運輸過程中流失的必要手段，剩余材料以及可回收的物料，及時清點和納入材料庫存。

（3）機械使用費。大宗機械使用是每一個工程項目都有的現(xiàn)象，所以為了降低大型機械的使用數(shù)量，就要做到合理規(guī)劃施工步驟，爭取讓到場的大型機械一次到位，盡量多的完成工程內(nèi)容。比如在高層辦公樓的裝修過程中，一次性將所有用到的鋁材到位，等吊車等機械到達工地時，一次性解決所有問題。在提高機械使用率的同時，要做好現(xiàn)場保護，在機械設(shè)備的使用過程中配備有完好的維修后臺，每次使用之后做好保養(yǎng)，避免施工現(xiàn)場因為使用不當給大型機械造成損壞。也要做好機械設(shè)備的租賃管理，有計劃地降低租賃次數(shù)，提高機械使用率的同時降低租賃成本。

（4）間接費。施工過程中有很多難以預(yù)計的突發(fā)事件和臨時開支，要控制住這一部分不光是精準預(yù)算，還要做到管理制度的完備。對于可以預(yù)見的人工、水電、辦公、運輸?shù)鹊荣M用要嚴格控制成本，對于控制空間更大的間接費就更需要加大管理力度，壓縮成本。對于虛職虛銜采取堅決取締的做法，對于管理人員方面實行一人多崗，盡量避免非生產(chǎn)人員數(shù)量過于膨脹。

（5）分包工程結(jié)算。對于這些分包隊伍的素質(zhì)和施工能力要有嚴格的審查以及背景了解，避免造成卷款潛逃的施工事故，這是造成施工成本驟增的一個重要因素。對于分包隊伍的成本控制要做到合同與實際結(jié)合，防止個人因素在其中的影響，導致多付或者是少付的情況發(fā)生。如果因為工程資金緊張不能及時付款，也要在財務(wù)部門辦理掛賬和結(jié)算手續(xù)，避免造成成本計算不當，給分包隊伍造成損失，影響工程質(zhì)量。給每一個分包隊伍建立單獨的賬本，清楚明晰總價和額外開支的去處。

（6）及時結(jié)清工程款，不拖欠施工部門和施工單位的資金。在施工單位完成工程項目之后，及時做好現(xiàn)場勘察工作。做好工程收尾和驗收，及時做好工程款結(jié)算工作。根據(jù)銀行憑證登記款項，并再次查清在工程材料、機械租賃和人員工資等等問題上，是否還存在漏結(jié)、借貸以及未入賬的現(xiàn)象。

3.規(guī)范結(jié)算階段的成本管理。對預(yù)算外的額外費用做到明確清晰，對各種計劃外開支與停工等現(xiàn)象做到核算清楚，責任明確，對成本考核做到公平公正，加強各部門的合作，實現(xiàn)成本費用分析的全面性，避免錯算與遺漏。

篇（4）

二電氣工程項目成本管理的價值鏈體系

基于價值鏈的電氣工程管理體系是以價值鏈管理和戰(zhàn)略成本管理為理念指導，以電氣工程的實施成本管理為基礎(chǔ)，通過先進的ERP系統(tǒng)工具，對電氣工程的每個環(huán)節(jié)進行全面收集并且分析利用，來促成管理價值鏈的構(gòu)建和優(yōu)化，最終達到對各個環(huán)節(jié)成本的降低，從而提高企業(yè)以及相關(guān)的價值鏈聯(lián)盟的競爭優(yōu)勢。因此，對于基于價值鏈的成本管理，不僅要考慮核心工程自身的利益，還要考慮到相關(guān)聯(lián)盟的利益，使兩者進行良好的合作溝通，從而才能實現(xiàn)信息的共享和利益的雙贏。電氣工程項目基于價值鏈體系的成本控制，要從戰(zhàn)略戰(zhàn)術(shù)、時間維度和空間維度三個方面進行控制，通過科學的技術(shù)進行成本的控制，最后通過明確的結(jié)算手段和價格進行正確的經(jīng)濟核算。電氣工程的價值鏈體系從事前、事中和事后三個階段對成本進行管理，包括對事前成本的預(yù)測和成本決策，事中對于成本控制的計劃計量和合理把控，事后的報告和業(yè)績評價，這中間通過管理會計和相關(guān)信息技術(shù)作為管理方法。而對于整體的價值鏈體系而言，ERP系統(tǒng)是整個系統(tǒng)的核心功能模塊，整個系統(tǒng)可以通過ERP系統(tǒng)有效的手機、加工和利用價值鏈上的各個工程環(huán)節(jié)的各類信息，尤其是成本信息，從而實現(xiàn)對于整個價值鏈的協(xié)調(diào)控制，并且動態(tài)得不斷構(gòu)建和優(yōu)化。基于價值鏈的電力工程項目的成本管理模式的實施注重戰(zhàn)略和戰(zhàn)術(shù)的結(jié)合，是要將電力企業(yè)的成本管理決策和控制，向上要提升到戰(zhàn)略層次，向下要深入到作業(yè)層次，向內(nèi)要滲透到產(chǎn)品的概念設(shè)計、制造作業(yè)設(shè)計以及工藝設(shè)計，向外要延伸到供應(yīng)商的供應(yīng)商和客戶的客戶。這屬于整個的價值鏈實施范疇的概括，向上意味著成本管理的目標要服從整個的電力企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標，向下意味著要將作業(yè)的成本管理貫穿在整個成本的管理始終，向外和向內(nèi)意味著，要從企業(yè)的核心內(nèi)部價值鏈的完善和滲透開始，向外部價值鏈延伸，關(guān)注外界的聯(lián)結(jié)，從而最終確定企業(yè)及其價值鏈聯(lián)盟要采取的成本戰(zhàn)略。而對于實施基于價值鏈的成本管理的戰(zhàn)略導向性有兩個主要性能，長期性和實時性。長期性是對于戰(zhàn)略的實施期間而言，說明成本管理在時間維度上要實行完全生命周期的成本管理，從企業(yè)的不同階段都進行密切的成本特性的關(guān)注，將事前的前饋、事中的實時控制和事后的反饋有機的結(jié)合。實時性是對于戰(zhàn)略的實施過程而言，說明核心的企業(yè)以及其價值鏈的聯(lián)盟要能夠在現(xiàn)代信息技術(shù)的支持下，對價值鏈上發(fā)生的業(yè)務(wù)進行實時的跟蹤查詢以及計量記錄，并且實時的控制和評價分析，這是實施價值管理的主要特征，也是基于價值鏈的成本管理所追求的目標。

三電氣工程項目成本管理的控制方法

1對工程項目圖紙的設(shè)計和審核予以重視

對于電氣工程項目圖紙的設(shè)計和選用應(yīng)該是開放式的，以便于有條件時進行系統(tǒng)擴展、互聯(lián)和信息的共享。為了避免在電氣圖紙的設(shè)計過程中，設(shè)計人員盲目求全和求大，不考慮工程項目的經(jīng)濟承受能力和投資回報情況，可以對項目圖紙進行競標選擇，并且工程實施人員進行設(shè)計干預(yù)，從而根據(jù)工程的具體情況，運用成熟的材料和技術(shù)，使設(shè)計圖紙能夠滿足工程的經(jīng)濟性和施工便利性。圖紙設(shè)計完成，提交工程項目方之后，項目的組織管理人員要認真準備并且加強對于電氣圖紙的審核工程，尤其對其中影響工程的質(zhì)量和使用功能的方面進行詳細的審核，避免走過場和草草了事的情況發(fā)生。對于圖紙設(shè)計工作方，從事設(shè)計的人員流動性比較大，再加上設(shè)計單位的工作項目比較多，不可避免的會出現(xiàn)一些大大小小的問題。因此，對于電氣工程的項目成本管理，要設(shè)有專業(yè)負責人員在各個專業(yè)和單位之間進行溝通交流，從而防止圖紙中不一致或者不合適的地方出現(xiàn)，而給后期的工作帶來不必要的麻煩。

2對工程項目施工過程中的具體成本使用予以控制

我國大部分企業(yè)對于電氣工程項目的實施普遍存在的問題就是，管理模式過于粗放，工程管理方在把工程任務(wù)分派到各個相關(guān)部門和人員之后，不會考慮是否會按照預(yù)期的進展進行，結(jié)果就會導致一些項目的拖延，從而提高了工程項目的費用成本，有時候甚至會只給施工方一個整體的目標和大致的計劃過程，沒有具有的執(zhí)行方法進行控制，這就會造成成本的浪費或者偷漏。再加上一部分項目的管理無序，施工器具和材料的使用不當，硬件和軟件的不規(guī)范管理，對于全過程的操控不及時，這些問題的出現(xiàn)都會造成成本在一點一滴中流失掉，這就要求我們必須對項目施工的每一個環(huán)節(jié)進行具體的控制管理。電氣工程項目的成本管理必須建立在項目質(zhì)量管理合格的基礎(chǔ)之上，因為工程質(zhì)量直接關(guān)系到整個工程的生存。因此必須首先建立一套完成的質(zhì)量管理標準體系，保證項目各個階段的結(jié)果都能夠滿足質(zhì)量標準的要求，從而避免了重修重做的麻煩，這就也在整體層面上節(jié)約了工程成本。其次，要用科學的手段進行電氣工程項目成本的管理和控制，通過制定整體的項目成本計劃，并且時刻監(jiān)視實際成本的執(zhí)行情況，與成本計劃進行對照，招招呼偏差值和相應(yīng)的原因，然后通過各種控制的方法和技術(shù)，使項目在達到客戶要求的同志，實現(xiàn)項目的目標成本。最后，要通過合理的手段提高整個施工和管理團隊的人員素養(yǎng)，對施工團隊人員進行安全責任和專業(yè)素質(zhì)的培訓教育，對管理人員進行科學性的管控，避免偷漏財稅、粗制濫造和安全事故的發(fā)展，從而可以控制成本的流失和因為突發(fā)事件造成的成本浪費。對于項目成本的控制指令直接影響整個施工企業(yè)的經(jīng)營管理水平，因此電氣工程的項目成本管理是工程施工企業(yè)永恒的主題，它必須貫徹在電氣工程項目的整個過程之中。

3對工程項目的成本進度和質(zhì)量安全予以保障

項目進度的管理是指對于工程項目的實施過程，對每個過程的進展程度和最終完成企業(yè)進行管理控制，從而保證項目在正常的時間約束范圍內(nèi)完成總體的目標，也保證了項目成本的正常投入，避免了成本的提升。要從項目進度計劃的制定和計劃的控制兩個方面進行，并且這其中要實時的監(jiān)控項目成本的使用情況，進行記錄和分析。電氣工程項目的進度如果不進行科學的管理，任其隨意實施，一定會延長工程工期，造成人力和物力等費用的浪費，但是如果一味的追趕工期進度，又勢必會加大成本并且影響工程質(zhì)量，還會給項目留下很大安全隱患。而在保障進度的同時，還要重視對于安全的控制，只有對施工安全進行了良好的保障，才能夠?qū)崿F(xiàn)成本預(yù)期規(guī)劃，使工程保質(zhì)保量的完成。要對新進員工進行安全教育，并且每天的工作要進行技術(shù)交底，對各個安全設(shè)備和工具落實到位，建立安全檢測制度和電氣維修制度，并且對專業(yè)人員建立安全教育和培訓教育，在技術(shù)層面上保證項目的安全施工，令施工成本均運用在合適的地方，這也是一種對于工程成本的良好性的控制。

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1當前項目責任成本管理面臨的問題

1.1管理體系不完善，人員職責不清大部分建筑企業(yè)都希望項目能做到先算后干以利于成本的管控，但在實際操作中經(jīng)常是干了后算或邊干邊算。一般工程項目部都配有專門的預(yù)算人員，但責任不落實，工作無法到位，財務(wù)、材料、合同等部門工作脫節(jié)，不進行經(jīng)濟分析比較，沒有具體的節(jié)超建議和措施，即使能從最終結(jié)果上反映項目盈虧，但弄不清盈虧原因。1.2成本核算與獎罰不掛鉤，現(xiàn)場人員積極性工程項目在施工過程中只考慮資金能否更上，賬上有沒有錢，對于階段成本分析、分部分項成本分析及實際成本與預(yù)算成本、計劃成本的比較等成本核算分析不夠重視，現(xiàn)場人員負責績效無法體現(xiàn)。1.3施工現(xiàn)場千變?nèi)f化，績效考核無法跟上工程公司在項目上場預(yù)控時制定的成本控制目標與項目過程中面對工期緊、任務(wù)重、技術(shù)含量高、拆遷難度大、協(xié)調(diào)問題多、施工圖紙不到位等諸多困難時，難免存在需要調(diào)整目標但調(diào)整很難及時的狀況。

2針對責任成本管理的思考

2.1健全體系，明確責任

施工項目是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是項目經(jīng)理部，成本管理的主體是工程項目、項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員。項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對該體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍都要進行明確的界定;賦予相應(yīng)的權(quán)利，以充分有效地履行職責;在責任支配下完工作任務(wù)后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多于少一個樣的格局。

2.2強化基礎(chǔ)，提高意識

2.2.1制度建設(shè)是前提綜合管理、施工管理、安全管理、質(zhì)量管理、物資管理、設(shè)備管理、成本管理、財務(wù)管理等各項制度的完善，為項目管理程序化、規(guī)范化、標準化夯實了基礎(chǔ)。如:建立規(guī)范的材料采購制度，對所有材料實行招標采購，規(guī)范了物資招標采購行為，降低了采購成本，確保單價可控;建立工程數(shù)量、材料數(shù)量逐級控制制度，將工程量分解到各工點責任人，由各工點的責任人對勞務(wù)隊每月完成的實物工程量進行核實，然后由分項目部總工審核，最后由指揮部工程部和計劃部進行復核，三級審核無誤的數(shù)量才能作為計價結(jié)算的依據(jù)，確保數(shù)量可控;制定機械設(shè)備使用、報批制度，現(xiàn)場負責人做好使用記錄(包括使用時間、完成工程量等)，使用完畢及時審核，確保設(shè)備可控;制定施工技術(shù)質(zhì)量管理辦法，對由于質(zhì)量事故、現(xiàn)場管理不善等因素造成損失的罰款額度作了詳細的規(guī)定，確保安全質(zhì)量可控。2.2.2經(jīng)濟分析是核心為避免成本管理出現(xiàn)累積誤差，項目應(yīng)堅持每月組織各科室召開成本管理分析會，檢查各項經(jīng)濟管理措施的落實進展，及時掌控經(jīng)濟運行真實情況，對項目當月各項經(jīng)濟指標完成情況進行分析、討論。通過掌握項目盈虧動態(tài)，總結(jié)成本控制和各中心費用節(jié)超情況，找漏補差，及時制定措施進行整改，保證項目各項經(jīng)濟活動有序可控運行。如某隧道項目部責任預(yù)算對比分析見表1～表6。XX項目隧道進口計價的里程是:(1)掘進里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;(2)初期支護里程DIK2062+937～DIK2063+030累計93m;其中DIK2062+937～DIK2062+942為Ⅳ級圍巖，DIK2062+942～DIK2063+030為Ⅲ級圍巖。2.2.3細化考核，及時獎罰通過確定每單項工程工料機等成本費用開支的應(yīng)耗量，把每單項責任成本預(yù)算費用下發(fā)到各責任中心，使各中心責任人在施工前對本費用中心的成本費用一目了然。并制定嚴格的獎罰制度，成本管理績效直接與職工效益工資收入掛鉤，節(jié)獎超罰，加強項目管控，明確管理目標和獎懲辦法。為了增強績效考核的有效性和可操作性，當面臨重大方案、合同工期變更等狀況時，項目在上報上級單位調(diào)整責任預(yù)算的同時應(yīng)及時調(diào)整項目責任預(yù)算二次分解，并與各責任中心重新簽訂責任中心合同，重新界定各責任中心的成本控制目標。

3結(jié)語

成本管理是建筑企業(yè)一項常態(tài)性的工作，貫穿施工管理的全過程。在項目成本管理中，更加需要牢固樹立責任成本管理意識，強化定期成本分析制度，規(guī)范責任成本管理流程，增強施工過程創(chuàng)效，推動責任成本管理上新臺階。

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根據(jù)不同的成本費用組成制定相應(yīng)的管理方法。在進行目標成本管理時，最重要的就是針對工程項目的不同管理活動確定相應(yīng)的管理目標，首先應(yīng)該確定一個工程項目的總目標，然后在項目的總目標的基礎(chǔ)上，制定一系列的分目標，將整個工程項目劃分為多個階段，將項目的總成本目標根據(jù)每個階段的任務(wù)量和資源投入量給予一定的成本限額，并根據(jù)分目標的設(shè)定情況對每個階段的成本進行管理，保障最終達到項目的成本目標。

(二)掙值法

掙值法是目前工程項目成本管理中比較常用的一種管理方法，是對工程項目在某一個時間節(jié)點上，將計劃完成的工作成本、已完工作成本及已完工作的預(yù)算成本指標進行比較，計算出工程項目的費用偏差和進度偏差，并分析偏差產(chǎn)生的原因，采取相應(yīng)的措施糾正偏差。掙值法在工程項目管理過程中，不僅僅是對項目的成本進行控制，也提出了對項目進度進行控制的方法，使對項目管理的工作更加全面，對進度的控制體現(xiàn)了對項目時間成本的控制，通過時間成本控制也能提高項目的成本控制水平。

(三)成本因素分析法

成本因素分析法主要是指將工程項目的所有成本要素進行逐一分析，并且對每個成本要素變動對整個成本的影響程度進行敏感性分析，通過敏感性分析根據(jù)每個成本因素的敏感程度，采取相應(yīng)的措施對成本因素進行控制。在工程項目成本工程中，可以將成本因素分為直接成本、間接成本、銀行利息和項目利潤等幾個部分。

二、我國工程項目成本管理存在的問題

(一)缺乏全員參與工程項目成本管理意識

在整個工程項目管理過程中，項目人員會有相應(yīng)的分工，對于項目的成本管理通常被認為是財務(wù)部門的職責，而項目的施工人員和技術(shù)人員通常認為與成本管理職責無關(guān)。實際上在工程項目實施的過程中，財務(wù)人員負責項目成本的核算和控制，但是工程項目成本的控制是涉及到工程項目各個部門協(xié)調(diào)合作的工作，需要每個部門都在自己的職責范圍內(nèi)貫徹成本管理的原則，提高成本管理的意識。技術(shù)人員如果只是關(guān)注項目實施過程中技術(shù)的先進性、可靠性和安全性，就會因為過度追求技術(shù)水平的提高而付出更多的成本。在工程項目成本管理中，要對項目的施工質(zhì)量、進度、技術(shù)和成本進行平衡，對項目所投入的資源進行綜合衡量，需要每個部門進行配合，全員參與項目的成本管理工作，才能切實取得成效。

(二)缺乏工程項目成本管理戰(zhàn)略

每個工程項目企業(yè)都會制定自己企業(yè)的長期發(fā)展戰(zhàn)略，但這些發(fā)展戰(zhàn)略中更加關(guān)注的是企業(yè)過去做了多少工程，未來還要承接多少大型工程，企業(yè)每年的營業(yè)收入是多少，利潤總額有多少，對工程項目的成本管理關(guān)注較少，造成工程項目成本管理在戰(zhàn)略層面的缺失。但成本管理戰(zhàn)略對企業(yè)來講又是至關(guān)重要的，不僅可以完善企業(yè)的內(nèi)部管理制度，更重要的是將成本管理提高到戰(zhàn)略高度，從而能夠更好的對工程項目成本進行控制，并對成本管理措施進行評估和改進。

(三)工程項目成本管理制度不完善

目前國內(nèi)的工程項目企業(yè)雖然在成本管理方面都建立了相應(yīng)的管理制度，但從總體來看制度并不完善，成本管理制度的制定、執(zhí)行和考核通常都落在財務(wù)部門或者審計部門，而企業(yè)的其他部門對于成本管理的職責很少，使得工程項目企業(yè)的成本管理缺乏全局性，成為僅僅幾個部門的任務(wù)和職責，最后使成本管理的結(jié)果并不理想。成本管理制度不完善主要原因為以下兩個方面，一是由于企業(yè)的成本管理集中在少數(shù)部門，造成其他部門在進行成本管理工作時不知道應(yīng)該完成什么任務(wù)，接到成本管理的任務(wù)也不愿意配合，成本管理缺乏整個企業(yè)的協(xié)調(diào)和配合；二是缺乏相應(yīng)的成本管理激勵機制，企業(yè)的項目參與人員無法從項目的成本管理中得到應(yīng)有的獎勵，沒有看到成本管理為企業(yè)帶來的效益，缺乏進行成本管理的積極性。

三、加強工程項目成本管理的對策

(一)加強全員參與的工程項目成本管理

工程項目的成本管理工作具有全局性，不僅僅是財務(wù)部門和審計部門的工作，而是企業(yè)每個部門都應(yīng)該參與的工作，企業(yè)應(yīng)該對工程項目的成本進行層層分解，并將分解的任務(wù)落實到每個部門和相關(guān)工作人員的工作中。根據(jù)企業(yè)的管理層級，在進行成本管理時，企業(yè)的成本管理一般劃分為三個層次，管理層、業(yè)務(wù)層及執(zhí)行層的成本管理。管理層在進行工程項目決策時，就要考慮到成本管理的因素，從成本管理的角度進行決策，從源頭上進行成本管理。業(yè)務(wù)層的成本管理體現(xiàn)在企業(yè)各個業(yè)務(wù)部門的成本管理工作，不再將成本管理視為財務(wù)部和審計部等一兩個部門的任務(wù)，而將成本管理視為每個業(yè)務(wù)部門的職責，例如采購部門專門負責采購材料、設(shè)備的成本控制工作，人力資源部門負責人員的成本控制工作。在執(zhí)行層建立起成本管理的執(zhí)行制度，通過管理層的決策和業(yè)務(wù)層的成本管理職責分解，在執(zhí)行層充分建立起一個執(zhí)行中心，嚴格按照成本管理計劃進行成本控制，建立起成本監(jiān)督制度，定期對成本情況進行檢查，及時發(fā)現(xiàn)問題并采取有效的措施解決問題。通過以上措施，可以建立起一個全員參與的成本管理體制，從而使企業(yè)的成本管理工作真正能落到實處。

(二)完善工程項目成本管理戰(zhàn)略體系

企業(yè)的管理層在進行戰(zhàn)略制定時不僅僅要關(guān)注營業(yè)收入發(fā)展速度等指標，還要對成本管理戰(zhàn)略予以重點考慮。完善工程項目的戰(zhàn)略管理體系可以從兩個方面入手，一個方面是從下到上的制定成本管理戰(zhàn)略，另一個方面是從上到下的對成本管理戰(zhàn)略進行分解、落實。從上到下制定成本管理戰(zhàn)略要從三個層次進行考慮。企業(yè)的執(zhí)行層要做好成本管理計劃，因為執(zhí)行層具體進行各項業(yè)務(wù)的操作，更了解成本產(chǎn)生在那個環(huán)節(jié)，通過什么途徑能夠更好的降低成本。企業(yè)的業(yè)務(wù)層要根據(jù)執(zhí)行層的成本管理計劃，制定一個年度的成本管理計劃或是為期幾年的成本管理規(guī)劃，對執(zhí)行層的計劃進行提煉，并制定各個職能部門的成本管理計劃。管理層對職能部門的成本管理規(guī)劃進行審核，根據(jù)企業(yè)的未來發(fā)展情況，制定整個企業(yè)的成本管理戰(zhàn)略，指導整個企業(yè)的成本管理工作。成本管理戰(zhàn)略制定完成后，下一步的工作就是從上到下執(zhí)行成本管理戰(zhàn)略，將成本管理戰(zhàn)略落實到每個部門和部門的每個成員。

(三)完善工程項目成本管理制度

通過完善工程項目成本管理制度，能夠使各個職能部門和員工充分了解自己的成本管理職責，各司其職的做好成本管理工作。成本管理制度可以使各個部門了解整體的成本管理計劃，部門的職責，更好的明確誰執(zhí)行、誰監(jiān)督以及誰考核。成本管理制度應(yīng)該包括以下三個方面，一是建立工程項目的成本管理組織機構(gòu)，由決策層、職能層和執(zhí)行層三個層次組成，并確定組織機構(gòu)中的相關(guān)人員。二是對成本管理進行公司內(nèi)部職能劃分，根據(jù)組織機構(gòu)的層次，明確每個層次的管理人員和職責。三是建立成本管理的監(jiān)督制度，對成本管理進行量化考核管理，加大對成本管理過程中表現(xiàn)突出者的獎勵力度及對任務(wù)完成不佳者的懲罰力度，使成本管理與員工的績效考核掛鉤，提高員工參與的積極性。

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（1）成本最低化原則。在實行成本最低化原則時，應(yīng)注意降低成本的可能性和合理的成本最低化。一方面挖掘各種降低成本的能力，使可能性變?yōu)楝F(xiàn)實；另一方面要從實際出發(fā)，制定通過主觀努力可能達到合理的最低成本水平。

（2）全面成本控制原則。全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理，亦稱“三全”管理。項目成本的全員控制有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡(luò)和班組經(jīng)濟核算等等，應(yīng)防止成本控制人人有責，人人不管。

（3）動態(tài)控制原則。施工準備階段的成本控制只是根據(jù)施工組織設(shè)計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成本控制方案，為今后的成本控制作好準備。

（4）目標管理原則。目標管理的內(nèi)容包括：目標的設(shè)定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)，即PDCA循環(huán)。

（5）責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理部各部門、各班組在肩負成本控制責任的同時，享有成本控制的權(quán)力，同時項目經(jīng)理要對各部門、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，實行有獎有罰。只有真正做好責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才能收到預(yù)期的效果。

2建筑工程施工企業(yè)施工成本控制的內(nèi)容

成本控制要實現(xiàn)的是對項目成本的管理，項目成本控制的主要內(nèi)容包括項目自身成本即內(nèi)部成本和項目外部成本。

（1）政府成本。在我國，由于政府行政力量占據(jù)主導地位，建筑施工企業(yè)在正常的經(jīng)濟活動中不可避免地要和政府打交道。市場準入制度的建立與施工有關(guān)的各種法律法規(guī)的制定都是政府行為，企業(yè)必須遵守；有些地方政府采取的地方保護主義，提高外地企業(yè)進入本地市場的門檻，或設(shè)立限制阻礙外地企業(yè)的進入，增加了外地企業(yè)的成本。

（2）社會成本。建筑施工企業(yè)并不是在理想化的條件下施工的，社會因素的干擾作用有時也是巨大的。主要包括：當?shù)卣块T和社會團體的干預(yù)（各種限制；吃、拿、卡、要；各種名目的捐助、支援；檢查、評比等）及當?shù)鼐用竦母蓴_。社會因素因施工的任務(wù)、時間、地點、施工的人員不同而不同。

3施工成本控制程序與要點

（1）以工程量清單報價中的綜合單價控制成本支出。例如，在管道清管工序中，按照其綜合單價“以物定支”，控制資源消耗。資源消耗數(shù)量的貨幣表現(xiàn)就是成本費用。因此，資源消耗的減少，就等于成本費用的節(jié)約。控制了資源消耗，也就等于控制了成本費用。

（2）建立材料消耗臺賬，實行材料消耗的中間控制。由于材料成本是整個項目成本的重要環(huán)節(jié)，伸縮性強，大有潛力可挖。如果材料成本出現(xiàn)虧損，必將使整個成本控制陷于被動。例如，施工中的用料可采用符合規(guī)范而成本較低的原材料。

（3）應(yīng)用成本與進度同步跟蹤的辦法，控制分部分項工程成本。在施工過程中，成本控制與計劃管理、成本與進度之間都有著必然的同步關(guān)系，施工進行到什么階段，就應(yīng)該發(fā)生相應(yīng)的成本費用。如果成本與進度不對應(yīng)，就要作為“不正常”現(xiàn)象進行分析，找出原因，并加以糾正。

（4）建立項目成本審核簽證制度，控制成本費用支出。要建立以項目部為成本中心的核算體系，所有經(jīng)濟業(yè)務(wù)都要與項目直接對口。在發(fā)生經(jīng)濟業(yè)務(wù)時，首先由有關(guān)項目管理人員審核，最后經(jīng)項目經(jīng)理簽字后支付。

（5）加強質(zhì)量管理，控制質(zhì)量成本。控制質(zhì)量成本，首先要從質(zhì)量成本核算開始，而后是質(zhì)量成本分析和質(zhì)量成本控制。

（6）堅持現(xiàn)場管理標準化，堵塞浪費漏洞。要特別注重現(xiàn)場平面布置管理和現(xiàn)場安全生產(chǎn)管理，切實做好預(yù)防工作，盡量避免可能發(fā)生的經(jīng)濟損失。

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前言：工程項目施工成本足指在建設(shè)工程項目的施工過程中所發(fā)生的全部生產(chǎn)費用的總和，是施工過程中耗費的構(gòu)成實體或有助于工程實體形成的各項費用支出。包括人工費、材料費、機械使用費、施工措施費等直接成本．和工程施工所必須發(fā)生的但無法汁入工程對象的間接成本。因此，為使項目施工成本管理_工作能夠落到實處，應(yīng)該從人工費、材料費、機械使用費、措施費及間接成本等方面人手。

1.搞好成本預(yù)測，確定成本控制目標

成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)，為編制科學、合理的成本控制目標提供依據(jù)。成本預(yù)測的內(nèi)容豐要是使用科學的力''''法，結(jié)合中標價，根據(jù)項目的施工條件、機械設(shè)備、人員素質(zhì)等對項目的成本目標進行預(yù)測。首先，測算所需用工，確定工程項目人工費費用。其次，測算所需材料及費用，對主材、輔材、其它材料的到場價等逐項分析，確定材料費用。第三，測算機械使用費。根據(jù)工地實際施工條件，確定將要投入的施工機械及測算出將要發(fā)生的機械使用費。第四．根據(jù)工程工期、施工條件等測算出工程措施費。第五．測算間接費用。間接費主要包括管理人員的丁資、辦公費、工具用具使用費、財務(wù)費用等。通過對這些主要費用的預(yù)測，初步確定工、料、機等費用的控制標準，確定工期，完成管理費的目標控制。所以說．成本預(yù)測是成本控制的基礎(chǔ)。

2.編制適用的企業(yè)定額

以企業(yè)定額進行成本控制，足水利工程造價管理體制和投標市場競爭對施工企業(yè)的客觀要求。在工程投標時，根據(jù)科學而切實可行的企業(yè)定額，可用確定投標的保本點。同時，還可以根據(jù)企業(yè)定額審核正在施工的項目的各項消耗是否合理。是否節(jié)約，借以控制不必要的消耗，提高項目的利潤。在落實項目內(nèi)部承包責任制過程中．企業(yè)定額也是確定承包基數(shù)的依據(jù)。總之，先進、可行、適用的企業(yè)定額是項目成本控制的一項重要的基礎(chǔ)工作。同時，施工企業(yè)還必須根據(jù)外部市場信息的變化，及時對企業(yè)定額進行修訂以保證定額的先進適用性。

3.建立工程項目承包責任制

3.1項目部的責任成本承包制

在工程項目合同簽訂后，以項目經(jīng)理部為豐體．以合同價作為限制成本，根據(jù)施工圖紙，結(jié)合企業(yè)定額，測算出工程直接費及列入工程項目開支的間接費，以此作為責任成本與公司簽訂承包協(xié)議。項目部承包實行風險抵押承包，超支自補，節(jié)約歸項目部的原則。

3.2項目內(nèi)部的承包責任制

在工程項目施工前，將工程進行切塊，或按工序進行分解。以責任成本作為限制成本，根據(jù)企業(yè)定額，測算出切塊后的分項T程單價或者工序單價，以此與各施工隊或部門簽訂承包協(xié)議。

這樣通過各級承包責任制的落實，就可以將施工成本控制在一個“封閉”的范圍內(nèi)。迫使各核算主體自覺的采取適當?shù)氖侄谓档蛦挝皇┕こ杀尽?/p>

4.建立項目部成本控制系統(tǒng)，確保承包指標的完成

降低項目施T成本的方法有多種，概括起來可以從組織、技術(shù)、經(jīng)濟、合同管理等幾個方面采取控制措施。

4.1采取組織措施控制工程成本

組織措施是從施工成本管理的組織方面采取的措施。施工成本控制是全員的活動，如實行項目經(jīng)理責任制，落實施工成本管理的組織機構(gòu)和人員，明確各級施工成本管理人員的任務(wù)和職能分工。施工成本管理不僅是專業(yè)成本管理人員的工作，各級項目管理人員都負有成本控制責任。

組織措施的另一方面是編制施工成本控制工作計劃．確定合理詳細的工作流程。要做好施工采購規(guī)范，通過生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置、合理使用、動態(tài)管理，有效控制實際成本。

加強施工定額管理和施T任務(wù)單管理，控制活勞動和物化勞動的消耗；加強施工調(diào)度．避免因施工計劃不周和盲目調(diào)度造成窩工損失、機械利用率降低、物力積壓等而使施工成本增加。成本控制工作只有建立在科學管理的基礎(chǔ)之上，具備合理的管理體制，完善的規(guī)章制度，穩(wěn)定的作用秩序，完整準確的信息傳遞．才能取得成效。

4.2采取技術(shù)措施控制工程成本在工程施工中要充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，對投標時的主要技術(shù)方案作必要的技術(shù)經(jīng)濟論證，以尋求較為經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。包括采用新材料、新技術(shù)、新工藝節(jié)約能耗，確定最合適的施工機械、沒備使用方案，提高機械化操作等。

43采取經(jīng)濟措施控制工程成本

4.3.1材料費的控制

材料費一般占全部工程費用的65％～75％．是降低成本最大的潛力所在。程施工過程中，要對材料的用量、材料價格加以控制。要掌握材料的規(guī)格型號，嚴格計算材料的使用計劃。嚴格制定材料進場驗收制度，實行量方、點數(shù)、過磅，保證材料質(zhì)量合格，不虧方短缺，保證其數(shù)量。在施工過程中實行限額領(lǐng)料。施工完畢后，要做到“活干料凈”。

4.3.2,人工費控制

人工費一般占全部工程費的10％左右，作為旌工企業(yè)．要制訂}十{切實可行的勞動定額。要從用工數(shù)量上加以控制．有針對性的減少或縮短某工序的工日消耗。力爭做到實際結(jié)賬不突破定額單價的同時，提高工效，提高勞動生產(chǎn)率。還要加強T資的計劃管理、提高出勤率和T時利用率，尤其要減少非生產(chǎn)用工和輔助用一工，保證人工費不突破。

43.3機械費控制

工程施工機械化程度高低與工程成本有著直接的關(guān)系。一般說機械化程度越高，機械使用費所占工程成本的比例越大，在這種情況下，企業(yè)內(nèi)部機械的使用實行統(tǒng)一調(diào)配，內(nèi)部租賃有償使用的辦法。在內(nèi)部引進市場機制，提高機械的使用效率。實際操作過程中．機械小修理費南租賃項目承擔．大修理費用包含在租賃費用中收回。這樣既解決了項目工期不相同而承擔大修理費用的偶然性，又保證了設(shè)備的完好率。這就要求項目部必須做到計劃管理，精心安排，減少占用。

4.4間接成本控制

間接成本是指為組織管理工程所發(fā)生的全部支出．間接成本管理主要是對管理費用和間接費的控制，主要是做好辦公費、差旅費、低值易耗品使用費、業(yè)務(wù)招待費等主要項目的控制。這些費用的開支要做到年度有計劃，月份有考核，能分解到個人的要層層分解，不能分解的要有專人管理，并有具體的審批管理辦法．使各項開支處于受控狀態(tài)。

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關(guān)鍵詞：成本控制；作用；財務(wù)管理

一、成本控制在企業(yè)管理中的作用

企業(yè)是從事生產(chǎn)經(jīng)營活動的自負盈虧的經(jīng)濟組織，它一旦成立，就面臨著競爭，并始終處于生存與倒閉、發(fā)展與萎縮的矛盾之中，因此，必須加強成本控制，以求得生存與發(fā)展。成本控制在企業(yè)管理中發(fā)揮著巨大的作用，主要有：

(一)成本影響企業(yè)效益水平的高低

經(jīng)濟效益通常用投入與產(chǎn)出之比或所得與所費之比來表達。成本控制的水平制約著企業(yè)經(jīng)濟效益的大小。

(二)成本反映企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營狀況

成本是反映企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營狀況的綜合指標，并在很大程度上反映了企業(yè)各項經(jīng)營活動的經(jīng)濟效果，代表著企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營管理水平的高低。

(三)成本能衡量企業(yè)是否具有發(fā)展前途

影響企業(yè)的發(fā)展因素很多，有宏觀與微觀的，也有內(nèi)部與外部的，但單從企業(yè)內(nèi)部來看，企業(yè)的生命力的強弱在很大程度上取決于成本管理水平，只有降低企業(yè)成本，才能提高市場競爭能力，企業(yè)才會取得長足發(fā)展。

(四)成本影響企業(yè)經(jīng)營預(yù)測、決策和分析

在激烈競爭的市場經(jīng)濟條件下，只有及時提供準確的成本資料，才能使預(yù)測、決策和分析等活動建立在科學的、可靠的基礎(chǔ)之上。

二、大港油田灘海開發(fā)公司的成本控制

大港油田灘海開發(fā)公司成立以來，注重成本控制，不斷提高管理水平、預(yù)算執(zhí)行能力和會計核算水平，在公司成本控制上積累了一些好的經(jīng)驗和做法。

(一)把計劃做合理

面對灘海開發(fā)復雜以及成本壓力大等方面的困難和挑戰(zhàn)，灘海開發(fā)公司積極行動起來，在財務(wù)計劃方面進行了較為深入的探索和實踐。細化指標分解，優(yōu)化預(yù)算管理，扎實開展各項工作。公司從編制成本預(yù)算開始，逐步理順操作費管理流程。

1起草了操作費要素定義，定義各項操作費指標的含義及其具體內(nèi)容，進一步明確各項指標包含的內(nèi)容和費用列支渠道，使各切塊指標的責任單位或責任人清晰、明了自己所負責的切塊費用，責權(quán)更加明確。

2按照整體性、管理性支出總量控制、倒推成本的原則，把操作費分解為固定性支出、生產(chǎn)性支出和管理性支出三部分，明確操作費管理的指導思想。即固定性支出和管理性支出集中于公司各職能科室一級管理、實施公司統(tǒng)控；生產(chǎn)性支出由作業(yè)區(qū)管理。

3每年組織召開公司指標分解會，對費用項目和分解的金額進行研究討論，最終確定分解指標項目。通過科學、合理地分解指標，為成本控制工作打下了堅實的基礎(chǔ)。

(二)把過程控制執(zhí)行透徹

健全財務(wù)管理制度，強化制度保障。

1建立了《成本管理辦法》、《完工未結(jié)管理辦法》和《資金管理細則》等一系列規(guī)章制度。

2制定了《公司成本核算辦法》，對臺賬、作業(yè)過程、部門等的使用以列表方式進行明確，規(guī)范了成本費用核算范圍和方法，確保成本核算準確無誤。

3完善了《資產(chǎn)管理制度》，明確資產(chǎn)的購置、使用、轉(zhuǎn)移、報廢等各環(huán)節(jié)的規(guī)定，重點規(guī)范油氣資產(chǎn)棄置費用的核算、管理和使用。此外，根據(jù)油田公司下發(fā)的資產(chǎn)管理工作檢查驗收標準，整改、完善資產(chǎn)管理相關(guān)資料。加強成本跟蹤預(yù)測，掌握真實的成本費用。

(三)把物資關(guān)口把嚴

物資、設(shè)備采購占成本支出較大，且繁雜瑣碎、千頭萬緒。為此，

1公司嚴格把關(guān)物資設(shè)備采購程序，確保質(zhì)量上乘，成本不超。根據(jù)實際情況，公司積極配合上級部門開展管理基礎(chǔ)年工作，以完善管理制度、理順管理機制、規(guī)范運作方式為重點，組織學習了《大港油田公司物資采購管理整合意見的議案》、《大港油田公司設(shè)備管理辦法》、《大港油田公司招標管理辦法》、《大港油田公司市場準八管理辦法》等文件，領(lǐng)會其精神實質(zhì)。

2公司結(jié)合本部門和各崗位特點，對綜合服務(wù)部制定完善了各崗位職責分工，明確了部門職責定位。并進一步完善公司物資裝備管理制度，制訂了《灘海開發(fā)公司生產(chǎn)物資管理實施辦法》，夯實了公司物資裝備管理工作的基礎(chǔ)。根據(jù)公司部門職責調(diào)整，及時與上級歸口管理部門溝通，嚴格按照上級要求規(guī)范運作。同時，加強物資采購管理，加大集中采購、招標采購力度，采購通過貨比三家、商務(wù)競價方式進行，最大限度降低成本支出，將產(chǎn)能項目部的物資采購納入統(tǒng)一采購管理，確保了生產(chǎn)建設(shè)物資供應(yīng)，實現(xiàn)資金的有效節(jié)約。

(四)把資產(chǎn)狀況摸清

按照上級《關(guān)于開展財產(chǎn)清查工作會議》的安排，成立了以公司經(jīng)理為組長，總會計師為副組長，以財務(wù)資產(chǎn)科、綜合服務(wù)部等機關(guān)科室負責人為成員的財產(chǎn)清查領(lǐng)導小組，對財產(chǎn)清查進行總體安排、協(xié)調(diào)工作。同時，設(shè)立財產(chǎn)清查辦公室，負責本次財產(chǎn)清查的具體工作安排。清查前，組織召開了財產(chǎn)清查工作動員大會與第一次培訓會議，對公司財產(chǎn)清查工作進行了全面部署，對清查的方式方法進行了培訓，確定了本次清查工作的內(nèi)容和方向。成立了三個專業(yè)清查小組，對固定資產(chǎn)、存貨、資金分別進行清查，做了大量、細致的財產(chǎn)清查工作。在資金清查中，對于無法支付的，確定在今后工作中建立管理臺賬，落實責任人，定期核查，關(guān)注往來單位營業(yè)狀況，并根據(jù)相關(guān)政策及時處置質(zhì)保金。

(五)把信息化建設(shè)做實

成本管理系統(tǒng)是為了加強油田的成本核算、成本控制、成本測算而在財務(wù)管理信息系統(tǒng)70下增加、補充開發(fā)的應(yīng)用系統(tǒng)，按照財務(wù)處統(tǒng)一安排和部署，公司參加成本管理系統(tǒng)應(yīng)用培訓，并根據(jù)公司油氣生產(chǎn)管理及核算的特點，對成本管理系統(tǒng)責任中心、成本中心、部門、費用要素、預(yù)算項目等進行了規(guī)范和統(tǒng)一，完成了成本管理系統(tǒng)的初始化設(shè)置。在實際運行過程中，按照“數(shù)據(jù)錄取真實、準確”的原則，完成全年成本單據(jù)的補錄，實現(xiàn)成本系統(tǒng)與賬務(wù)系統(tǒng)的正式對接上線，挖掘出成本管理系統(tǒng)的管理優(yōu)勢。此外，財務(wù)網(wǎng)上報銷系統(tǒng)是一個財務(wù)經(jīng)費管理系統(tǒng)平臺，具有經(jīng)費報銷與借款、預(yù)算管理、電子審批等功能，公司根據(jù)自身的管理特點進行了流程設(shè)定、審批組定義、制作電子簽名、預(yù)算錄入等系統(tǒng)設(shè)置工作，實現(xiàn)系統(tǒng)的正式上線。對五項費用及借、還款業(yè)務(wù)納入網(wǎng)上報銷管理。通過應(yīng)用該系統(tǒng)，實現(xiàn)費用單據(jù)自動計算、自動流轉(zhuǎn)。有效提高了財務(wù)報銷相關(guān)工作的效率及公司管理的規(guī)范化水平。通過在系統(tǒng)中設(shè)定預(yù)算額度、審批流程和審批權(quán)限等環(huán)節(jié)，有效加強了經(jīng)費預(yù)算的事中控制及內(nèi)部控制力度。

三、結(jié)論

總之，隨著石油行業(yè)的不斷改革與改制，油田企業(yè)也被推向了市場，企業(yè)經(jīng)營的目的已擴展到以經(jīng)濟效益為中心上來。企業(yè)的整個管理模式也隨之發(fā)生了變化，企業(yè)不僅需要完善各項施工任務(wù)，更重要的是盡可能降低成本，獲取最大收益。這也對企業(yè)的成本管理提出了更高的要求。

主要參考文獻

[1]孟慶杰淺談施工項目成本管理中的成本計劃[J]，科技創(chuàng)新導報，2009(3)

[2]趙麗杰淺議施工企業(yè)項目成本管理[J]，科學之友(B版)，2008(12)

[3]袁宏高速公路施工企業(yè)財務(wù)成本管理的分析[J]廣東科技，2009(4)

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當前成本管理中的問題

1．招投標計價概念模糊。

企業(yè)除負責招標工作的人員熟悉《建設(shè)工程工程量清單計價規(guī)范》（GB50500—2003

這一計價方式外，企業(yè)管理者及項目經(jīng)理仍習慣于沿用傳統(tǒng)的“量價合一”的計劃模式想問題、辦事情，缺乏對當前計價管理的“控制量、指導價、競爭費”的動態(tài)管理的了解。

2．項目管理部責任不明確。

多數(shù)企業(yè)缺乏對《建設(shè)工程項目管理規(guī)范》（GB/T50326-2001）的學習，對“成本管理的主體是施工項目部，項目經(jīng)理應(yīng)是成本管理主體的責任人”這一概念的認識不足。

3．企業(yè)未能建立起內(nèi)部定額

由于長期不注重施工過程中實際消耗數(shù)據(jù)的收集，對于鋪一平方米花崗巖，鋪一平方米草坪，澆一立方米混凝土，種植一棵樹，疊一噸假山等，到底需要消耗多少人工，需要多少材料、幾個臺班等，一直依賴計劃經(jīng)濟時期的國家定額，導致無法確定準確地實際施工成本。

4．責任成本測算滯后。

由于投標報價仍是依據(jù)國家預(yù)算定額，還未能通過成本預(yù)測直接計算投標價格，因此對完成項目研究需要多少錢，在議標時到底能做多大幅度的讓步，很難做到心中有數(shù)、不能按照實際所需的人、材、機費來分析測算成本，而只能采用套定額、請分包（供應(yīng)）商報價的方式。

5．經(jīng)濟與技術(shù)嚴重脫節(jié)

由于投標報價采用清單報價，投標時往往不讀圖紙，不將施工組織方案摻和進來，在施工過程中缺乏對實施方案進行技術(shù)經(jīng)濟評估，從而使成本管理失去了技術(shù)優(yōu)勢的支持。

建立科學的成本管理體系

1．轉(zhuǎn)變組織構(gòu)架

由于過去的公司、分公司、工程處、工程隊的兵營式管理模式，向直接的公司管理層次、項目操作層次、崗位責任層次的管理模式的轉(zhuǎn)變。

2．分清職責范圍

公司管理層次主要負責責任成本的確定，對項目進行過程監(jiān)督、服務(wù)、核算及兌現(xiàn)工作。而項目層按照下達的責任成本，進行施工管理成本的核算和操作，崗位層負責具體工作，對分解的責任目標明確，接受管理層和項目部的管理和監(jiān)督。

3．控制兩個極端

建章立制是管理工作的基礎(chǔ)，要嚴格成本控制，結(jié)合本企業(yè)的實際情況，健全相關(guān)的管理制度和操作方法，分工明確、關(guān)系明晰。控制兩種極端的現(xiàn)象發(fā)生，一是以包代管，即公司管理層對項目成本的管理持放任態(tài)度，強調(diào)結(jié)果而不注重過程；二是越俎代庖，即公司管理層對項目成本管理干預(yù)過多，而造成責任不清，互相推諉，影響了項目管理人員的積極性。編制合理的目標責任成本

投標報價的確定應(yīng)通過市場詢價、估價、報價3個階段預(yù)測出直接成本，最后由公司的高層管理人確定需要在這個預(yù)測成本上另加的公司管理費、期望利潤、不可預(yù)測的費用所組成的投標報價。中標后責任成本的確定要根據(jù)自己內(nèi)部定額進行拆分，絕對不能使用以往以定額為基礎(chǔ)和費用系數(shù)的測算辦法，必選按照每一個子目對人工費、材料費、機械費分析后進行單獨測算，其他直接費、現(xiàn)場管理費需按照施工組織設(shè)計和方案進行核算。責任成本預(yù)算的編制是以投標預(yù)算為基礎(chǔ)，根據(jù)不同情況，可以適當調(diào)整，一個嚴重脫離實際的責任成本預(yù)算是毫無意義的，因此，必須在項目開工前將它完成，確保責任成本的合理性和可操作性，使管理層和項目層兩方面利益不會因為客觀情況的影響而產(chǎn)生巨大的內(nèi)耗。

落實成本管理過程的控制

1．人工費的控制

堅持以勞動定額為基礎(chǔ)，制定責任單價，以完成合格工程數(shù)量的多少來確定的原則，減少重復用工，改變傳統(tǒng)的按出勤天數(shù)的結(jié)算計價以及流于形式的工程數(shù)量測定不準、驗工計價把關(guān)不嚴、亂簽點工、亂簽費用的承包方式。也可以結(jié)合現(xiàn)場的實際，進行計件承包，保證人工費的節(jié)約，管理層重點進行總量控制，定期指導單價。

2．材料費的控制

由于供貨渠道不一,加上市場波動因素，選購材料時應(yīng)當貨比三家，價比三家。各層次責任人需根據(jù)公司和項目部的采購權(quán)限，分別承擔各自的責任，建立材料單價逐級審核制度；項目部消耗的各種材料，需進行限量領(lǐng)用。

3．機械費控制

關(guān)鍵在于機械的使用采取租賃和自購的方式進行價格比較，同時需對施工方案進行不斷優(yōu)化，提高機械使用率。

4．費用管理

嚴格控制非生產(chǎn)人員數(shù)量，加強固定資產(chǎn)投資、使用的管理，規(guī)范辦公、通訊、差旅、招待費的指標控制，對日常使用的水、電、煤氣要有節(jié)約措施，本著合理、高效的原則，控制各項費用。

除上述幾項外，還需注重合同、商務(wù)簽證、質(zhì)量、工期、安全管理工作，同時也不能忽視索賠、回收工程款的工作，由此每個環(huán)節(jié)都需時刻保持受控狀態(tài)，

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成本管理是為了在保證質(zhì)量、安全、合理化工期的前提下降低成本，提高經(jīng)濟效益。項目經(jīng)理部作為最基本的企業(yè)管理組織，其全部管理行為的目的就是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益，就是通過運用項目管理原理和各種方法來降低工程成本。

1.2成本管理反映了工程項目管理的核心內(nèi)容

一個施工企業(yè)所反映出來的管理水平，表現(xiàn)在它能否用最低的成本，最短的工期出色完成項目目標，并得到業(yè)主肯定且符合合同要求的建筑產(chǎn)品。要完成這個任務(wù)，若沒有以成本管理為核心的有效管理活動，其結(jié)果很難想象。

1.3成本管理是衡量工程項目管理績效的客觀標尺

項目經(jīng)理部對施工項目績效的評價，首先是對成本績效的評價。開展的以項目成本管理為重點的績效評價，為項目經(jīng)理部對工程項目管理的考核和獎罰奠定了基礎(chǔ)。

2成本管理的主要內(nèi)容

成本管理是建筑施工企業(yè)項目管理系統(tǒng)中的一個子系統(tǒng)，具體內(nèi)容包括以下幾個方面：

2.1成本預(yù)測與計劃

項目成本預(yù)測是通過項目成本信息和施工項目的具體情況，項目成本進行預(yù)測核算，目的是：確定目標項目成本、編制成本計劃，通過預(yù)測核算，選擇成本低、效益好的最佳方案，并在項目成本形成過程中，加強控制、克服盲目性、提高預(yù)見性，為決策與計劃提供依據(jù)。

2.2成本控制

項目成本控制是指在施工過程中，對影響項目成本的各種因素加強管理，采取有效措施，將工程項目過程中發(fā)生的各種耗和支出嚴格控制在項目成本計劃范圍內(nèi)，隨時揭示并及時反饋，嚴格審查各項費用是否符合標準。

2.3成本核算

項目成本核算一般要包括兩個基本環(huán)節(jié)：一是按照規(guī)定的項目成本開支范圍對施工費用進行歸集，計算出施工費用的實際發(fā)生額；二是根據(jù)項目成本核算對象，采用適應(yīng)的方法，計算出該項目的總成本和單位成本。

2.4成本分析與考核

項目成本分析是對已完成耗費的總結(jié)、評價，以達到尋求降低項目成本的途徑。項目考核是項目完成之后，對項目成本形成中的各責任者，按項目成本目標責任制的有關(guān)規(guī)定，將成本的實際指標與計劃定額、預(yù)算進行對比和考核，并據(jù)此給相應(yīng)的獎勵或處罰。

3造成成本差異的主要原因及其對策

3.1成本差異的概念

成本差異主要是指生產(chǎn)經(jīng)營過程中發(fā)生的實際成本偏離預(yù)定的標準成本所形成的差額。

3.2造成成本差異的主要原因

（1）資源供應(yīng)不及時造成停工待料，使成本超支。（2）氣候條件的影響，如臺風、暴雨、嚴寒等惡劣天氣給工程帶來的損失。（3）價格變動，使工程實際費用和預(yù)算不符。（4）工程設(shè)計變更的影響，在施工過程中，如果設(shè)計變更，使已施工的部分造成返工，打亂了計劃，延誤工期，造成成本超支。（5）勞動力影響，勞動力不足或勞動力過于富余，造成勞動力浪費或者工效過低，造成成本超支。（6）現(xiàn)場條件的影響，施工場地狹窄，造成材料、構(gòu)件等多次搬運，或停水停電，施工中斷，浪費工時，延誤工期，造成成本超支。（7）質(zhì)量、安全事故的影響。

3.3成本差異的主要對策

3.3.1采取組織措施控制工程成本

主要有明確項目經(jīng)理部的機構(gòu)設(shè)置和人員配備以及職權(quán)關(guān)系的劃分,以及成本控制主要責任人及任務(wù)，從而使成本控制有人負責，避免責任不明的問題。

3.3.2采取技術(shù)措施控制工程成本

充分發(fā)揮技術(shù)人員的主觀能動性，尋求經(jīng)濟可靠的方案，從而降低工程成本。如采用新技術(shù)、新工藝、新材料等。

3.3.3采取經(jīng)濟措施控制工程成本

（1）人工費控制：要從用工數(shù)量控制，有針對性地減少或者縮短某些工序的工日消耗，從而達到降低工日消耗，控制工程成本的目的。（2）材料費的控制：在工程成本中，材料費占有很大比重，要加強材料費的控制主要采取以下有效措施：a.改善技術(shù)操作方法。b.推廣節(jié)約材料的先進經(jīng)驗。c.在工程施工過程中采用修舊利廢。d.制定材料消耗定額。e.降低材料的采購成本。f.降低運輸費用和運輸損失，避免二次搬運。g.實行材料節(jié)約獎勵制度。（3）機械費的控制：提高機械設(shè)備利用率，加強現(xiàn)場設(shè)備的維修和保養(yǎng)工作，降低經(jīng)常性修理的費用開支。

3.3.4從質(zhì)量管理上控制工程成本

在施工過程中，施工企業(yè)如果能夠重視工程質(zhì)量，采取防范措施，消除質(zhì)量通病，作到一次成型，一次合格，杜絕返工現(xiàn)象的發(fā)生，就可以減少工程返工的損失，降低工程成本。如果在施工過程中發(fā)生工程質(zhì)量事故，必然會造成人力、物力、財力的浪費，則會造成工程成本的增加。

3.3.5從工期控制上控制工程成本

工期成本的管理與控制對工程項目來說，并不是越短越好，而是需要通過對工期的合理調(diào)整來尋求最佳工期成本，把工期成本控制在最低點。

3.3.6加強安全管理，控制安全事故對工程成本的影響

在工程施工過程中，如果發(fā)生安全事故，將會給工程項目帶來很大的損失，造成成本的額外支出。所以，在現(xiàn)代施工管理中，要把安全與質(zhì)量、進度放在同等重要的地位。

3.3.7加強合同管理，做好調(diào)整概算的索賠工作

合同管理是施工項目管理的重要內(nèi)容，也是降低工程成本，提高經(jīng)濟效益的有效途徑。對因業(yè)主或設(shè)計原因造成的變更項目，應(yīng)注意收集資料，充分索賠證據(jù)以便進行索賠，同時辦理增帳手續(xù)，并通過工程款結(jié)算從業(yè)主方取得補償。