電信服務營銷論文大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發，也是對學術真理的探索，歡迎閱讀由發表云整理的11篇電信服務營銷論文范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。

篇（1）

第一章 電信行業概述

第二章 高校通信市場的特征和需求分析

第三章 某分公司所在地區高校市場的競爭分析

第四章 某分公司高校市場競爭策略選擇

說明及要求：

1、論文字數要求在5000字以上

2、論文中的案例要真實，并且結合自己的實際工作

3、內容可根據實際情況進行適當調整

題目 從服務營銷系統模型看電信服務競爭優勢

任務與要求：

論文大綱：第一部分，服務營銷系統模型簡述

第二部分，我國電信服務營銷現狀

第三部分，電信服務競爭優勢

第四部分，從服務營銷系統模型看電信服務競爭優勢

說明及要求：

篇（2）

中圖分類號：TP311 文獻標識碼：A 文章編號：1007-9416（2013）07-0073-01

由于移動通信與通訊終端的迅速發展，三大運營商的競爭焦點從原來的套餐種類、產品價格逐步向提高服務水平和服務能力轉移。為了提升客戶感知，電信運營商紛紛將涉及運營流程和網絡密切相關的運營支撐系統（OSS）作為自己發展的重點。作為OSS的重要組成部分，服務質量管理系統已經成為吸引和維系客戶的重要基礎。

1 服務質量管理系統概述

服務質量是決定用戶對運營商滿意程度的關鍵，不斷提升服務質量需要一個優良的管理系統。服務質量管理系統存在于OSS的運營支撐與就緒域和保障域中，是一個動態的管理機制，通過循環往復地運行來實現對有關電信服務質量的各個方面進行管理，包括對網絡服務質量和運維服務質量的實時監控、分析和改進，以提高電信系統的服務質量。

2 服務質量管理系統功能模塊

服務質量管理系統各個功能模塊包括服務指標模型建立、服務質量監視、服務質量分析、服務質量評估、服務質量報告。

這五個功能模塊的開發與管理必須考慮完整的生命周期，因為這將影響設計的五個階段，在五個階段可能應用不同的工具并處理不同的參數集和參數值。在客戶與運營商之間經歷了生命周期的五個階段后，服務質量指標模型更加易于調整，同時這五個模塊在生命周期中螺旋上升，不斷演進為更合理的服務質量管理系統如圖1所示。

3 服務質量管理系統的評價指標

服務質量管理系統與用戶感知密切聯系，設計出好的服務質量管理系統要考慮一下一些因素：（1）可靠性：能夠保證服務的質量并能確保服務的正常運行。（2）有形性：看見的實體，包括電信服務提供的設備、設施、場合，以及電信服務提供者的儀表或行為表現等。（3）實時性：服務提供者能準確快速地提供所承諾的電信服務能力。（4）人文性：為用戶提供文明友好的服務環境并且針對不同的需求提供個性化的服務。各個指標的服務屬性項目如圖2所示：

4 服務質量管理系統的應用實例

服務質量管理系統在電信業務領域中應用非常廣泛，運營商在對傳統已有的彩鈴、IPTV等業務加入服務質量管理系統后，可以更好地為用戶提供可靠性、有形性、實時性以及人文性的電信服務，下面的兩個實例具體地闡釋了服務質量管理系統在電信業務中的應用：（1）彩鈴服務系統。彩鈴業務是在運營商開通的一項頗具特色的業務，被叫方作為申請者可以選擇一個或者多個具有個性化的音樂鈴聲與自己的電話號碼綁定在一起，業務可以通過電話申請，也可以通過Internet網頁定制，當彩鈴業務作為被叫時，主叫方聽到的不是單調的普通鈴聲，而是優美的音樂鈴聲。在彩鈴業務開通前期過程中，服務質量管理系統完成對市場的調研分析、試點優化以及營銷推廣等工作，根據用戶的喜好和需求推廣各具特色的彩鈴服務。用戶開通之后，服務質量管理系統為用戶的提供服務保證，在出現故障時能及時修復。同時，在用戶使用彩鈴的過程中，服務質量管理系統會根據每一階段的使用情況進行評估，以便在后期進行優化調整。（2）IPTV服務。IPTV業務是指通過IP承載網絡向用戶提供能夠支持交互能力的電視節目的直播、點播和時移播放等業務的總稱。通過IPTV 業務，用戶可以得到高質量的數字媒體服務，可以自由地選擇視頻節目，實現媒體提供者和媒體消費者的實質性互動。IPTV吸引人的地方，一是它具有互動性，二是可以獲取更多的互聯網增值服務。即它提供了一個信息共享的業務平臺，是互聯網、多媒體和通信等多種技術相結合的產物，其內容主要來源于廣播電視部門和互聯網的內容提供商。IPTV的服務質量管理系統在前期通過對市場的調研分析，制定適合不同用戶需求的業務方案；在業務使用過程中通過連續不斷地網絡和業務性能，識別IP傳輸問題和視頻質量損失，并且通過端到端的可視化檢查視頻質量，對高價值用戶的業務體驗進行預先體驗。

5 結語

服務質量管理系統作為電信運營支撐系統中關鍵的動態管理機制，為運營商、電信業務以及用戶三者建立了連接。服務質量管理系統通過對電信業務的前期分析、中期監管以及后期評估不斷完善電信業務并且提高了用戶的滿意度，同時也增強了運營商的競爭力，可以預測，在今后的發展中，服務質量管理系統將會扮演越來越重要的角色。

參考文獻

[1]黃禮蓮，蘇更殊，江義杰，陽志明.運營支撐系統技術與實踐.人民郵電出版社，2012，08.

篇（3）

隨著我國加入WTO，外資進入我國電信市場，既能推進電信運營改革，擴大融資渠道，也會動搖我國電信運營商的市場地位。競爭環境的形成和演變給電信企業產生了很大壓力，電信市場的利潤空間在不斷減小，客戶需求在不斷變化。要在市場中立于不敗之地，發展和保持用戶資源，提升客戶忠誠度，確保企業的可持續發展，電信企業必須建立和發展有競爭力的營銷網絡。

一、電信企業營銷網絡的現狀

1.電信市場營銷環境

電信市場營銷很重視研究市場營銷環境，因為，電信企業是一個開放的經濟系統，它的經營在不同程度上受到客觀環境的控制和影響。菲利普?科特勒認為，企業的營銷環境是由企業營銷管理職能外部的因素和力量組成的，這些因素和力量影響營銷管理者成功地保持和發展同其目標市場顧客交換的能力。市場營銷環境的變化給企業的營銷活動會帶來機會和威脅。我們可以運用PEST方法來分析電信市場營銷環境。

(1)政策方面。我國電信運營業日趨開放，尤其是在電信增值服務領域，行業政策發展的總趨勢是降低限制，努力給各大運營商營造一個公平的競爭環境。同時，政府的行業管制不可能消失，在本地網等業務上，壟斷仍然明顯，在較長時間內不會發生質的變化。

(2)經濟方面。雖然電信業競爭加劇，市場趨于飽和，但是電信市場廣闊，國內經濟持續穩定發展，加之電信業務不斷創新，在未來幾年還將保持較高速發展。各大運營商逐步調整投資結構和投資方向，注重提高投資效益。

(3)社會方面。隨著人們生活水平的不斷提高，對于信息的需求也在大幅上升。同時，人們對于電信服務的要求已不再僅僅是基本的語音服務，對于信息溝通的便捷性、準確性要求大大提高。電信用戶的需求將呈現普及化、全球化、多樣化、層次化、個性化的特征。

(4)技術方面。經濟學家羅默指出：新創意會衍生出無窮的新產品、新市場和新機會。今天，新創意在商業運作中的地位日益重要。電信業同許多最新的技術結合緊密，這是電信行業的一大優勢，卻也是運營商在推廣服務時容易走入的一個誤區。電信服務雖然已經越來越大眾化，然而，GPRS、WAP、3G等，這些業內很熟悉的技術用語在大眾看來卻是一頭霧水。

2.電信企業的價值鏈分析

價值鏈分析可以使電信企業明確自身在價值鏈中的位置，掃描電信企業的價值鏈活動,并通過關鍵成功因素分析,獲取競爭優勢。電信企業的激烈競爭，使其價值鏈具有了不同于壟斷時期的特征：

(1)隨著電信企業的競爭加劇，行業利潤率下降，即價值鏈創造價值總量還在增長，但增長速度己明顯放緩。由于利潤率下降，作為價值鏈主導力量的運營商會將競爭和成本的壓力轉嫁給價值鏈下游的服務商，直接造成價值鏈其他成員競爭壓力加大，利潤率下降。

(2)客戶需求趨于個性化，這就要求運營商從面對點的服務轉變為點對點的服務，服務更加專業化，以此贏得客戶。部分運營商通過業務的外包使其價值鏈更加多樣化，達到迅速發展和占領市場的需求。價值鏈的延伸使運營商加速業務到達市場，將部分利潤小的客戶由商進行多樣化服務，實現轉移服務成本，降低開拓市場的風險。

(3)隨著電信市場的競爭激烈，各大運營商對于價值鏈成員的要求越來越高。電信企業的收入增長率、客戶保持率的逐年下降以及上市的需要，將使營銷網絡更加規范，市場化進程加快，網絡將面臨越來越大的市場競爭壓力。

3.電信企業營銷網絡的競爭分析

建有較完善營銷網絡的電信運營商主要是電信、移動和聯通。電信由于歷史原因，出于普遍服務的目的，營銷網絡的覆蓋范圍和深度都相當高，但同時承擔的渠道成本也較高。移動對營銷網絡進行了革命式改造，在提高銷售能力的同時保證了服務質量，營銷網絡的覆蓋范圍和深度雖然不及電信，但銷售效率高于電信。聯通的營銷網絡與前兩家相比，自有的部分所占比重較小，更多依靠的是網絡的力量。其他運營商則主要依賴網絡為終端用戶提供服務。

電信企業的營銷網絡主要有自營網絡、郵政、連鎖加盟營銷網絡、虛擬電信運營商。

(1)郵政。郵政作為老牌信息流、資金流、物流的業務服務商，擁有點多面廣的營銷網絡。突出的品牌“中國郵政”，在廣大用戶中具有較高的信譽度。從事信息流、資金流、物流經營多年，形成了一整套流暢的業務操作流程。

(2)連鎖加盟營銷網絡。以中域電訊為代表，以規?；?、集團化和品牌經營為戰略核心，抓住我國經濟持續快速發展和移動通訊產品消費日趨大眾化的有利時機，積極拓展， 以具有影響力的品牌和特許加盟方式迅速膨脹，在全國迅速滲透， 占據了各發達城市的重要商業位置，形成了遍布全國的電信連鎖加盟營銷網絡，是電信企業營銷網絡中一股強大的力量。

(3)虛擬電信運營商。虛擬電信運營商， 通過和電信企業合作，取得了較快的發展。經過幾年對電信市場的拓展，已經具有了相當規模的營銷網絡和提供電信增值服務的能力。

他們所具有的資源：遍布全國的營銷網絡、多年從事電信服務形成的提供電信增值服務的能力和經營經驗、與運營商良好的業務合作關系、良好的品牌知名度。

通過對現有業務的整合，將使虛擬電信運營商的發展戰略能與電信市場發展趨勢相結合，使他們已有的業務資源能夠與以互聯網為標志的現代通信技術發展相結合，從而能夠把握中國電信市場在開放后的機遇，使其得到更大的發展。

二、現有營銷網絡中存在的主要問題

1.缺少先進的營銷理念

政策型、生產型和推銷型營銷理念“根深蒂固”，往往仍習慣于沿襲過去的營銷方式；缺乏必要的市場調查;在營銷網絡的發展上沒有長遠打算，過分追求營銷網點數量上的擴張，集約化經營意識淡薄。

2.營銷網絡不夠健全和規范

目前國內電信企業營銷網絡內網點數量雖然多，但營銷網絡極不規范，魚龍混雜其間，多數規模小，管理難度大。各網點的自我約束能力弱，違規業務較多，“跨區”經營時有發生，價格戰層出不窮；服務能力較弱，服務水平參差不齊。營銷網絡一般只針對個人客戶；而對集團客戶、商業客戶和重要客戶的營銷服務網絡匱乏。

3.電信企業缺乏完整高效的營銷網絡激勵機制

電信企業營銷網絡的激勵機制并未建立，難以激勵商從事市場拓展和客戶服務工作，商缺乏主動性，因此多數市場營銷工作進展緩慢。

4.缺乏對營銷網絡的管理和監控

電信企業缺乏對代辦營銷網絡有效管理和嚴格監控的手段，網絡成員的忠誠度很低，市場信息反饋時間較長。

三、中國電信營銷網絡體系的發展構想

電信營銷網絡未來的發展趨勢：運營商從單一業務向多元化業務發展；運營商重視大客戶服務和人員促銷；營銷網絡成為運營商的核心價值；營銷網絡立體化；營銷渠道扁平化。電信企業營銷網絡可以從自營、代營、聯營三個方面來建設，將三者有機地結合起來，就可以發揮營銷網絡的功效。

1.建立高效的自營網絡體系

(1)加強大客戶營銷服務隊伍建設。必須大力提高大客戶機構在電信企業中的地位， 提高客戶經理的各項待遇，充分授權，必須形成一個虛擬的“大客戶服務團隊”，這個團隊的成員除了客戶經理之外，還可包括運行維護、工程建設等各部門人員。運維等后臺支撐部門要樹立“大營銷”、“大服務”的理念。

為保證大客戶營銷隊伍的高素質，電信企業應進行嚴格的營銷人員選拔、培訓和考核。對營銷人員實行“有升有降”的動態管理，增強他們永不滿足的進取意識和競爭意識。對他們的收入實行“年年浮動、穩中調整、比例提成、費用包干”，充分調動他們的積極性，實行嚴格有序的監督約束機制。對營銷人員履行“保護、教育、監督、懲處”四項職能，同時明確營銷人員所應承擔的法律責任，從制度上杜絕損害公司的不良傾向。

(2)實施“營維合一”社區經理制，構建商業及公眾客戶營銷網絡?！盃I維合一”是指將電信企業傳統的終端客戶營銷體系和終端設備維護體系合二為一，實現電信營銷網絡和維護網絡在終端用戶的全面融合，由相對固定的機構和人員按分片包干的形式擔當起電信企業營銷、維護等綜合服務的重任，為廣大用戶提供便捷、優質具極富情感色彩和個性化的綜合服務。其核心內容是營維合一、用戶至上、分片包干、親情服務。

(3)完善自建營業廳和客戶服務中心。營業廳和客戶服務中心是電信企業直接面對客戶的窗口， 要能體現電信企業的品牌形象；應確保客戶享受到豐富的服務；應該通過規范服務和提高人員素質來確保服務水平；通過常抓不懈的檢查督導等方式來提升服務水平，及時糾正服務中的不規范行為。

2.建立高效的營銷網絡

(1)完善營銷網絡。營銷網絡是在多年的市場開拓和市場競爭中逐步發展起來的。電信企業應定期考察經銷商的資金實力、商業信譽、市場開拓能力等因素，合格后才能經銷電信產品，不合格者予以淘汰，對經銷商實行動態管理、優勝劣汰、不斷優化。經銷商不可逾越，只要經銷商能覆蓋的地方，運營商就不能直銷。對經銷商的數量應進行嚴格的控制，數量多少以能覆蓋終端且不留空白、減少重復為原則，避免運營商與經銷商之間的競爭，以維護電信企業的形象。

(2)推行城市代辦，構建社會營銷網絡。選擇合適的營銷伙伴作代辦員。長期營銷伙伴有專門的營銷場所、長期的營銷約定，如公話代辦點；短期營銷伙伴是指企業為了促銷某種業務，依托公共關系開展的突擊性經營活動所需要的合作伙伴，包括季節性經營活動主辦單位或個人。例如,有的地市分公司依托教育管理部門或學校創建校園營銷網絡，收到良好效益。

(3)推行“三代合一”，構建農村營銷網絡?！叭弦弧保ù鸂I、代維、代收話費) 是指農村支局的模塊點將電話業務發展、電話的收繳、線路和模塊設備的維護由社會代辦渠道完成，以提高企業勞動生產率、大力拓展農村通信市場、改善農村電話用戶的通信服務質量。根據業務代辦政策，電信部門按照模塊點維護質量的好壞核定模塊點的代維和代辦酬金。

3.建立高效的聯營網絡

電信企業應充分利用社會資源，建立高效的聯營網絡，促進業務的快速增長。例如開設電信服務超市。首先，電信服務超市應有齊全的業務和多功能的服務種類，客戶能隨手可得各種電信業務和服務。其次，結算便捷?？蛻粼诖四苁褂酶鞣N銀行卡。最后，電信服務超市也應有“批零兼營” 的功能。還可實行“會員制”，給予“常客戶”一定的優惠。

4.開展關系營銷

成功的營銷人員都重視同顧客、分銷商建立長期互利的關系。而這些關系要靠運營商不斷為對方提供高質量產品和優質服務來實現，靠雙方加強經濟、技術及社會聯系來實現。關系營銷可以減少交易費用和時間，最好的交易就是使協商成為慣例。處理好企業同顧客、分銷商之間關系的最終結果就是建立營銷網絡,而營銷網絡也正是電信企業同市場營銷中介人以及顧客建立起的牢固的業務關系。

參考文獻：

[1]胡娟:銷售渠道管理：構建高效營銷網絡的第一本書[M].北京:北京工業大學出版社,2004

[2]劉淑敏周小燕:管理出人才、經驗、效益訪廣州電信分公司副總經理李保平[J].通信企業管理，2003,(1)

篇（4）

一、中國電信市場的形勢

20世紀80年代以后，電信業引發了全球范圍內的改革開放浪潮，最重要的變化之一就是我國電信業從政府統一管理的部門轉變為競爭激烈的企業，特別是跨國公司。1997年2月15日，世界貿易組織中的69個成員國，代表了全球90％以上的電信業務，正式簽署了2000年的電信市場對外開放協議。主要內容為：1998年1月1日，美國、加拿大、歐盟部分國家和日本(相當于世界電信收入的75％)全面開放電信市場。

在2004年年底，外資在我國移動語音和數據服務中的持股比例限制由開放初期的25％逐步提高到49％，并可在北京、上海和廣州三地建立中外合資企業，提供基礎電信服務。2005年，外國電信運營商進入我國的最關鍵時期已經到來。

二、我國電信企業的現狀以及發展中存在的問題

自20世紀90年代中期以來，在打破行政壟斷、引人競爭機制等方面，我國電信進行了改革。1994年，中國聯合通信公司正式成立，這標志著中國電信行業的大統一的天下被打破。但是，至今電信業在破除大統一局面、引入新的競爭主體方面的工作尚未完全到位，我國電信與政府的“血緣”關系并未完全割斷，現有的幾個國有電信公司治理結構不健全，企業內部還沒有真正建立現代企業制度。

加入WTO后給我國電信業市場帶來一定的負面影響，如國外信價比高的產品將大量進入我國電信產品市場，外國實力強勁的電信公司將紛紛進入我國的電信市場，對我國電信企業造成巨大沖擊。我們對于通訊市場曾經有過的壟斷時代已成為“昨15I黃花”，電信市場不再有“巨無霸”的存在，代之而起的是諸侯割據群雄逐鹿。同時經歷了這幾年電信市場的長足發展，郵電通信能力和技術水平飛速提高，郵電通信不再是影響國民經濟發展的瓶頸部門。從總體上說，通信能力與市場需求相比已經不再是短缺。更為嚴重的是，在國內需求普遍疲軟的情況下，WTO正一步步向我們走來，我們未來的競爭對手將比現在可怕。

三、電信企業行業特點與營銷重點

電信企業從屬服務行業，因而我們必須從服務行業的特點出發，制定出符合行業特征的市場營銷方案。電信企業具有如下行業特點：

1．不可觸摸性。服務是無形的。服務在被購買以前是看不見、摸不著、聽不到或嗅不出的。而購買者為減少這種不可觸摸性所帶來的不確定性，他們必然會尋求服務質量的標志或證據。他們將從看到的地方、人員、設備、溝通資料、象征和價格等方面，作出服務質量的判斷。因此，服務提供者的任務是“經營證據”、“化無形為有形”。而服務營銷者受到的挑戰則是要求他們增加有形證據。如果我們想使我們的企業看起來服務快速和有效，就要試用以下幾種工具使這種定位策略有形化。

2．不可分離性。服務的生產與消費二者一般是同時進行的。因為當服務時顧客也在場，提供者和顧客相互作用，是服務營銷的一個特征，提供者和顧客兩者對服務的結果都有影響。

3．可變性。服務具有極大的可變性。因為服務取決于由誰來提供以及在何時、何地提供。對服務質量的控制可采取兩個步驟：第一步，投資于挑選優秀的工作人員并進行培訓。對服務提供者進行培訓，使其對顧客出現的各種情況都能做出適當反應，從而減少服務的可變性；第二步，通過顧客建議和投訴系統，顧客調查和對比購買，追蹤了解顧客的滿意情況。這樣，質量較差的服務便可被察覺出來并得以更正。

4．易消失性。服務不具有可貯藏性。不可能事先生產出服務留待以后消費。它的生產過程本身就是消費的過程，因而極易消失。由于服務性企業具有以上特點，在服務性企業中，顧客面對著服務質量不太穩定和較多變化的服務者，服務結果不僅受服務提供者的影響，而且受“不公開的”生產過程的影響。因而服務性企業的營銷不僅需要傳統的市場營銷，而且還要插人其他兩種市場營銷，即內部市場營銷和交互作用的市場營銷。內部市場營銷與交互作用的市場營銷共同構成現代市場營銷——全員營銷。亦即市場營銷的重點就是全員營銷。

四、未來我國電信企業的營銷戰略

如何增強我國電信企業的核心競爭力和電信業的整體實力，如何調整我國電信產業的營銷戰略，以便我國電信業能在激烈的國際和國內競爭中占有一席之地，這是我國電信業亟待解決的戰略問題。為此，我們應采取的市場營銷戰略應為如下幾點：

1．引入競爭機制，重組電信行業資源，組建企業集團。中國的電信產業過于分散，企業過小的現狀仍十分嚴重，難以與國際上電信巨頭進行競爭。因此，必須大刀闊斧地開放國內市場，整合國內電信優良資源，鼓勵有實力的民營企業參與電信業的競爭，將民營經濟的活力注入國有電信企業的實體之中，加快國有電信企業的重組、改造，壯大我國電信業的整體競爭力。

2．堅持技術創新。市場競爭最終歸結為電信產品所蘊涵的核心技術和專有技術的競爭。電信產業的技術創新，主要在三個層面上開展：第一是電話、有線電視、互聯網通訊和衛星通訊的結合；第二是通訊與計算機、新聞媒體和文化產業的結合；第三是通訊與商業和金融產業的結合。只有在不同層面上逐步占領技術的制高點，中國企業才能既適應市場需要，又可參與國際市場競爭。

3．以顧客為中心，提供更多的電信產品。由于我國電信產業大統一的歷史局面還沒有完全根除，幾個大的國有企業之間的競爭主要是在價格層面上展開，所以我國電信產業市場上電信產品仍十分單一化，適應不了顧客的需要。在發達國家，電信企業的產品品種眾多，業務量很大。在國外，電信產品的開發遍及保險、儲蓄、旅行、炒股、娛樂等人們生活的各個方面。

4．實行國際市場營銷戰略，參與國際市場的運營。隨著全球經濟一體化的發展，我國企業必須樹立全球競爭意識和全球市場意識，制定全球市場營銷戰略，在國內、國際市場上尋求生存和發展的空間。為此，我國可以跨行業組建一個電信企業集團，如將電信的研究院所、制造業和電信服務業的優良資產進行組合，組建一個有活力的大企業，參與國際市場電信產品供給和電信運營業務。在當前和未來的國際市場競爭中，我們只有能走出去，拿進來，并通過與其他企業的競爭與合作，互通有無，才能逐步發展壯大。

5．價格手段，不可多用，不能濫用。價格大戰一直是企業界慣用的營銷手段。曾幾何時，價格成為我們企業的制勝法寶，推銷產品的不二法門。但我們的消費者正一步步走向成熟，他們不再滿足于小幅度的降價手段，最終結果導致價格戰的惡性循環。在我們通訊市場，價格戰的最終結果是“鷸蚌相爭，漁夫得利”，這里的漁夫并不是指由于降價而得到實惠的消費者，而是指國際上那些圓睜雙眼，緊盯我們這塊世界上最大的尚未開放的通訊市場的通訊業的巨頭們。我們原本就不足以與之抗衡，我們本應該聯手與之競爭，而我們采取的價格戰無疑將自己的市場廉價出售給了他們。當然價格戰并非一無是處，通過價格大戰，可以做到優勝劣汰，導致市場資源的重新配置，并由此鍛煉我們的企業抗風浪的能力。但是價格手段畢竟是雙刃劍，不可多用，更不能濫用。而應該配合企業社會形象的樹立，針對特殊群體采取價格攻勢；同時價格不能一降再降，那樣會使顧客有了等待心理，反而更糟。

6．拓寬經營范圍，實行差別化服務當價格刺激不了消費時，我們應該拓寬經營范圍，實行差別化管理。經營范圍的縮小，競爭對手的增多，使得價格競爭愈演愈烈。解決價格競爭的辦法是發展差別供應和建立差別形象，提高顧客的滿意度因為一個滿意的顧客對價格的關心程度低于對提供服務者的關心程度，同時一個滿意的顧客較為容易接受開展的新業務，而且對我們電信企業的成本而言，發展一個新顧客遠比吸引一個老顧客的費用高。因而我們電信企業應憑借自己的資源優勢實行差別化服務管理。這種差別化服務管理具有兩層意思，其一，區別本企業與外企業的不同，使顧客能明確我們所提供的服務是別人所無法提供的。這一點可以配合企業的文化建設進行。其工作重點應側重于經營范圍的拓展，讓我們的服務永遠走在別人的前面。其二，對不同的顧客采取不同的營銷策略。

篇（5）

論文關鍵詞：電信行業 營銷戰略　發展趨勢

電信業作為一個科技密集型和知識密集型的高新技術產業，在競爭日趨激烈和社會信息化發展趨勢下，營銷管理工作將愈加重要。這需要運營商充分根據市場需求的現狀與趨勢，制訂計劃，合理有效配置資源。通過有效地滿足市場需求，來贏得競爭優勢，在加快市場營銷步伐的同時，努力建立和完善通信市場營銷管理體系，以不斷適應新的發展形勢的需要。隨著中國電信業重組和全業務運營帶來的影響，各運營商已面臨著嚴峻的考驗，電信業務已不再是獨家經營的局面了。面對激烈的市場競爭，如何搞好自身的業務營銷工作，拓寬市場路子，是一個值得探討的迫在眉睫的問題。

一中國電信市場現狀分析

(一)3G牌照發放后中國電信業競爭格局面臨重新調整

目前中國電信市場面臨嚴重的競爭格局失衡問題。中國移動一家獨大，這是行業不和諧的表現。但行業的重組和全業務運營的到來將有可能逐步解決影響和制約我國電信業發展的一些深層次矛盾和問題，而其中最大的影響就是優化電信市場競爭結構，3G牌照的發放一定程度上就是重要的契機，其最大作用就是優化電信市場競爭格局。所以目前的競爭格局將會被打破，但新的格局必將帶來更加激烈和復雜的競爭。

(二)電信消費需求逐步向娛樂通信方向轉變

隨著社會進步和經濟的快速發展，通信消費需求趨于多層次、多樣化，社會文化環境的變化使得用戶對電信業務提出更高質量，更多樣化的需求，電信服務產品趨于差異化，目標客戶市場將更加細分。對個人用戶市場，個性化、更貼近人們生活的增值業務需求逐步增加；對企業客戶市場，針對行業需求的一攬子的行業解決方案成為新的需求熱點。電信業務需求已經逐步從“傳統通信需求“向”娛樂通信需求“轉變，在純語音通信時期，用戶所要求滿足的僅僅是一種功能——即通過電信平臺實現語音的相互交流，用戶主要關注功能實現的技術性指標。而到窄帶數據業務占一定比重的階段，用戶主要的消費活動是瀏覽網頁、網上聊天、傳送文件等，用戶對功能的需求有了很大的提高，所要求滿足的功能已經不僅是單一的通信功能，或者簡單的內容需求(如瀏覽網頁等)，而是更高級的娛樂功能、教育功能、醫療功能甚至具有自我價值實現意義的其他功能。差異化則指針對不同的用戶群體、個體，提供個性化、人性化的業務和服務，最大限度地滿足不同用戶的個性化需求。這就要求運營商開展運用新技術集成和開發新業務，從網絡和業務兩個層面進行轉型，培育新的業務增長點。

(三)買方市場需要運營商建立新的營銷管理模式

賣方市場到買方市場的轉變往往是在市場開始競爭之時，對競爭日漸激烈的通信業而言，買方市場已經形成。如何適應市場、創造市場，是通信企業面臨的帶有戰略性的問題。通信商們已經認識到，擁有目前的市場并不完全代表著必然占有市場，還必須依靠行之有效的方式去進行市場拓展，發展市場，創造市場，這個行之有效的方式就是建立和完善企業的市場營銷管理模式。

二全業務下電信企業行業的特點

(一)不可觸摸性，服務的無形的需要電信企業提供有形的證據

服務在被購買以前是看不見、摸不著、聽不到或嗅不出的。而購買者為減少這種不可觸摸性所帶來的不確定性，他們必然會尋求服務質量的標志或證據。他們將從看到的地方、人員、設備、溝通資料、象征和價格等方面，作出服務質量的判斷。因此，運營商需要的是“經營證據”、“化無形為有形”。而一線的營銷服務人員受到的挑戰則是要求他們增加有形證據。

(二)不可分離性需要電信企業給顧客更多的體驗

服務的購買與消費二者一般是同時進行的。因為當服務時顧客也在場，提供者和顧客相互作用，是服務營銷的一個特征，提供者和顧客兩者對服務的結果都有影響。這就需要一線的電信員工很好的同顧客進行互動，讓顧客得到很好的體驗，在體驗中感到服務的高質量。

(三)可變性需要電信企業確保高質量服務的穩定性

服務具有極大的可變性。因為服務取決于由誰來提供以及在何時、何地提供。對服務質量的控制和穩定就很重要，可采取兩個步驟：第一步，投資于挑選優秀的營銷服務人員并進行培訓。對服務提供者進行培訓，使其對顧客出現的各種情況都能做出適當反應，從而減少服務的可變性；第二步，通過顧客建議和投訴系統，顧客調查和對比購買，追蹤了解顧客的滿意情況。這樣，質量較差的服務便可被察覺出來并得以更正。

(四)易消失性需要我們提供“全員營銷”服務

服務不具有可貯藏性。不可能事先生產出服務留待以后消費。它的生產過程本身就是消費的過程，因而極易消失。對于中國電信來說，服務結果不僅受服務提供者的影響，而且受“不公開的”購買過程的影響。因而電信企業的營銷不僅需要傳統的市場營銷，而且還要插入其他兩種市場營銷，即內部市場營銷和交互作用的市場營銷。內部市場營銷與交互作用的市場營銷共同構成現代市場營銷——全員營銷。亦即市場營銷的重點就是全員營銷，而全員營銷更重要的全員的“營銷意識”，以顧客需求為中心的服務意識

三、全業務運營下中國電信營銷戰略初探

(一)知識營銷將是電信創新的根本

在激烈的通信市場競爭中，運營商發展的永恒動力是“創新”。要想贏得廣大消費者的青睞，僅靠提供舒適優越的消費環境是不夠的，今天的贈送、明天的降價，也非萬全之策。因此，需要提倡的是知識服務，采用的是知識營銷的策略。何謂“知識營銷”?簡而言之，就是通過向消費者傳授、傳播相關知識，從而引導客戶消費，刺激顧客的消費欲望，從而啟動潛在的消費市場。而作為電信企業，要做好知識營銷，離不開以下兩點：

1．全員學習新業務知識

全業務運營環境下，融合業務以及增值業務將是未來發展的重點，每推出一項新業務，應組織從管理到營銷、從業務到技術的不同層次、不同側重點的培訓或學習，讓所有電信員工了解新業務、掌握新業務、學會使用新業務，從而能隨時隨地地把新業務知識點正確地“傳授”給客戶，更重要的是電信上下有著“全業務營銷”的意識。

2．開展不同層次的“知識營銷”活動

信息化時代的客戶已不再僅僅停留在“滿足需求”的角度上，運營商需要將現有的客戶群從經濟、結構、層次等方面加以細分，根據劃分的不同，做好針對性地宣傳、開發、調整，并為不同的客戶群包裝、設計應使用的電信業務，提供為其“量身定做”的不同產品組合，舉辦不同層次的新業務推介會，開展形式多樣的營銷活動。

(二)定位營銷是電信業務營銷的關鍵

一個好的、方便大眾的業務推出后，關鍵是要讓大眾接納它、使用它。這主要靠的是業務的定位、包裝和廣告的效用。業務的功能介紹如何以通俗易懂、人們喜聞樂見的形象出現，這是至關重要的。因此廣告不但要突出電信產品的特點，還要追求風格新、內容新、文辭新。以來電顯示業務的促銷為例，過去在推此業務時，促銷廣告主要是圍繞來顯的基本功能，即顯示來電號碼、一目了然等。但若長久地停留在這一層次，客戶凈增數不會明顯上升，客戶也不知來電顯示的其它有用功能。因此，不久后，電信公司在推介這項業務時，重新包裝，以來電顯示的存儲功能為基準，以“不錯過任何一次溝通機會”為主題，配以生動、詼諧的戲劇性小品，把來電顯示的業務向廣大客戶展示，大大發掘了潛在的市場，受理數翻倍增加。接著，近幾年，抓住客戶心理，通過與彩鈴業務打包營銷和新裝固話套餐營銷的優惠政策進行市場拓展，大大地挖掘潛在市場的空間。可見，同一種業務經“改造”并重新定位后產生的變化是巨大的。全業務營銷也是業務定位中要考慮的問題。適時為客戶推出全業務系列的服務，在為客戶提供一體化電信服務解決方案的同時減少成本的投入。實行全業務，也是中國電信業應對重組、融合趨勢的戰略選擇。

(三)服務營銷是電信業務營銷的手段

服務對于電信企業來說是一個永恒的主題。長期以來，電信行業把客戶稱為“上帝”，認為客戶是我們的衣食父母，必須恭敬之、善待之，服務中不求有功，但求無過，達到使上帝滿意便可。但久而久之，這樣的服務很難談得上使客戶真正意義上的滿意。因此，本文提倡不單要把客戶看成“上帝”，而是把他們也當作自己的親人看待，雙方建立起“親情式”的服務關系，從而形成一種和諧、友好、親近和信任的良好氛圍，給客戶一種“家”的氛圍，營銷人員把客戶當親人，就能想客戶之所想，幫客戶之所需，解客戶之所難，為客戶提供的是真心真意的服務，客戶也會接受、信賴、滿意，并會樂此不疲地使用電信業務。但是，我們也要看到，服務沒有最好，只有更好。圍繞“服務質量”的主題，電信營業可采取針對不同業務量、不同目標客戶，建立客戶信譽體系，提供差異化的服務策略。對業務量大的客戶，應提供全方位、閉合式的大客戶服務支撐機制，建立以客戶經理為軸心、業務單元為支撐的內部保障機制，實行客戶經理派駐制服務。

篇（6）

1入世后中國電信市場形勢

20世紀80年代以后，電信業引發了全球范圍內的改革開放浪潮，最重要的變化之一就是電信業從政府統一管理的基礎設施部門轉變為競爭激烈的企業，特別是跨國公司。從歐美發達國家開始，包括后來跟上的發展中國家，各國電信企業紛紛與政府郵電管理部門脫鉤，實行企業化經營。首先，是從對電信企業進行私有化改造，轉變為股份有限公司。其次，發達國家各國政府紛紛放松管制，開放市場，并以世界貿易組織為主要渠道，呼吁并實施在世界范圍內放松電信管制。

1997年2月15日，世界貿易組織中的69個成員國，代表了全球90%以上的電信業務論文，正式簽署了2000年的電信市場對外開放協議。主要內容為：1998年1月1日，美國、加拿大、歐盟部分國家和日本（相當于世界電信收入的75%）全面開放電信市場。

入世后，中國電信企業面臨外資入局的挑戰，到2004年12月11日，中國入世3周年已滿，依據我國對世界貿易組織的承諾，電信行業已在2003年底全面取消了增值服務開放地域的限制。在2004年年底，外資在移動語音和數據服務中的持股比例限制由開放初期的25%逐步提高到49%，并可在北京、上海和廣州三地建立中外合資企業，提供基礎電信服務。2005年，外國電信運營商進入中國的最關鍵時期已經到來。

在中國的良好經濟環境和巨大市場潛力的誘惑下，矢志復蘇的國際電信巨頭一直對中國的電信業有著強烈的興趣：AT&T苦苦爭取了8年才得以落地浦東；沃達豐不聲不響地增股中國移動；澳大利亞電訊渴望借奧運會之機贏得一席之地；SK電訊與中國聯通建立了第一個真正意義上的中外合資電信企業———聯通時科；DoCoMo、法國電信在北京設立了研究中心；英、德電信等都在與中國網通、中國電信等企業協商，試圖找到進入中國的最佳途徑。在向中國電信市場的邁進中，外資的步伐越來越急迫。

2中國電信企業發展中存在的問題

20世紀80年代中期，中國電信業還是一個由郵電部一統天下的純國有的、絕對政府壟斷的、低效率、非盈利部門，根本不是企業。自20世紀90年代中期以來，在打破行政壟斷、引入競爭機制等方面，中國電信進行了改革。1994年，中國聯合通信公司正式成立，這標志著中國電信行業的大統一的天下被打破。但是，至今電信業在破除大統一局面、引入新的競爭主體方面的工作尚未完全到位，中國電信與政府的“血緣”關系并未完全割斷，現有的幾個國有電信公司治理結構不健全，企業內部還沒有真正建立現代企業制度；企業效率不高導致規模不經濟、無成本優勢；競爭還僅局限于價格競爭的低層面上，缺乏技術含量高的創新性競爭。

入世給我國電信業市場帶來負面影響，如國外信價比高的產品將大量進入我國電信產品市場，外國實力強勁的電信公司將紛紛進入我國的電信市場，對我國電信企業造成巨大沖擊。

當國外電信企業進入中國電信產品與服務市場后，他們勢必憑借先進的技術平臺、科學的管理模式和優良的服務品種與水平，對在經營機制、管理水平和經濟效益等方面與他們有很大差距的我國電信企業形成巨大的挑戰。從其它行業的外企進入中國市場的營銷戰略特點來看，外企電信公司進入后，必將采取人才本土化的戰略，其良好的工作環境和優厚的待遇將使我國電信產業喪失大量的人才。這些挑戰是我國電信產業從參與國際競爭的過程中必須應對的，我們別無選擇。

3未來我國電信企業的營銷戰略

如何增強我國電信企業的核心競爭力和電信業的整體實力，如何調整我國電信產業的營銷戰略，以便我國電信業能在激烈的國際和國內競爭中占有一席之地，這是我國電信業亟待解決的戰略問題。為此，我們應采取的市場營銷戰略應為如下幾點：

（1）引入競爭機制，重組電信行業資源，組建企業集團。中國的電信產業過于分散，企業過小的現狀仍十分嚴重，難以與國際上電信巨頭進行競爭。因此，必須大刀闊斧地開放國內市場，整合國內電信優良資源，鼓勵有實力的民營企業參與電信業的競爭，將民營經濟的活力注入國有電信企業的實體之中，加快國有電信企業的重組、改造，壯大我國電信業的整體競爭力。

（2）堅持技術創新。市場競爭最終歸結為電信產品所蘊涵的核心技術和專有技術的競爭。電信產業的技術創新，主要在三個層面上開展：第一是電話、有線電視、互聯網通訊和衛星通訊的結合；第二是通訊與計算機、新聞媒體和文化產業的結合；第三是通訊與商業和金融產業的結合。只有在不同層面上逐步占領技術的制高點，中國企業才能既適應市場需要，又可參與國際市場競爭。

（3）以顧客為中心，提供更多的電信產品。由于我國電信產業大統一的歷史局面還沒有完全根除，幾個大的國有企業之間的競爭主要是在價格層面上展開，所以我國電信產業市場上電信產品仍十分單一化，適應不了顧客的需要。在發達國家，電信企業的產品品種眾多，業務量很大，如美國通過AT&T電話實現的“家居購物”銷售額，1994年達1000億美元，約占全美零售總額的25%~42%，1997年年底以前，沃瑪特8萬種商品全部上網銷售。在國外，電信產品的開發遍及保險、儲蓄、旅行、炒股、娛樂等人們生活的各個方面。

（4）實行國際市場營銷戰略，參與國際市場的運營。隨著全球經濟一體化的發展，我國企業必須樹立全球競爭意識和全球市場意識，制定全球市場營銷戰略，在國內、國際市場上尋求生存和發展的空間。為此，我國可以跨行業組建一個電信企業集團，如將電信的研究院所、制造業和電信服務業的優良資產進行組合，組建一個有活力的大企業，參與國際市場電信產品供給和電信運營業務。在當前和未來的國際市場競爭中，我們只有能走出去，拿進來，并通過與其他企業的競爭與合作，互通有無，才能逐步發展壯大。

總之，入世后中國的電信企業既面臨了激烈的競爭，又存在著巨大的發展空間，中國的電信企業要審時度勢，制定正確的營銷戰略，才能適應激烈競爭的需要，立于不敗之地。

參考文獻

篇（7）

模塊化概念產生于20世紀90年代后期,近年來模塊化理論引起了學界的高度重視。從組織管理角度對模塊化研究開始成為熱點,李海艦(2004)將模塊和模塊化理論提升到了方法論的高度,認為它是一種解決組織復雜問題的新型研究工具,并將對現代經濟理論產生強烈的沖擊。朱瑞博(2006)和胡曉鵬(2006)分別指出,基于模塊生產的網絡是一種更為有效的治理結構,而且帶來了許多令人想象不到的效果。在模塊化應用研究方面,現有的研究主要集中于制造業,對電信產業模塊化研究還未起步。

截至2006年底,我國電話用戶總數已經達到8.25億戶,其中固定電話3.7億戶,移動電話4.55億戶。2006年,全國通信業務收入已經超過7000億元人民幣,電信業已成為國民經濟的基礎性、支柱性和先導性產業,為經濟社會發展和信息化建設作出了重要貢獻。如今,我國已經是名副其實的電信大國,無論用戶數量還是收入,均遙遙領先于世界同行。如此巨大的市場正吸引著全球投資者的目光。隨著電信業的開放,國際競爭的壓力會越來越大,我國的電信產業鏈上的所有企業都將直接面對跨國公司的激烈競爭,所以如何利用模塊化機理更快更好地提升中國電信產業整體競爭力,是擺在企業界和學術界面前刻不容緩、亟待解決的問題,這正是本研究的意義所在。

一、電信產業模塊化經營的可行性考察

并非所有系統都能模塊化,產業是否能夠模塊化經營,取決于產業自身的特性。青木昌彥(2003)指出,模塊是一種半自律性的子系統,通過和其他同樣的子系統按照一定的規則相互聯系而構成更加復雜的系統,它是可組合系統的、具有某種確定功能和接口結構的、典型的通用獨立單元。一個系統是否可以模塊化取決于它的可分解性,即該系統既能被分解成若干部件又可以進行重新組合,并且在這一過程中不會失去原有的功能。一般說來,一個可以模塊化經營的產業需要具備以下特征:第一,業務具有可分性和相對獨立性,即產業中的業務可以劃分為不同的模塊,且各個業務模塊能夠在一定程度上相對獨立運行;第二,具有能構成復雜系統的標準化接口每個模塊內部的變動不影響它與其他模塊的聯結第三,具有顯著的正網絡外部性。這種正的網絡外部性源自組成網絡的各子模塊之間的互補性,借助模塊之間的連接而實現,而互補產生的價值將隨著網絡規模的增大而放大。

作為一種特殊的服務業,電信產業具有業務數量大、處理可標準化、處理模塊間獨立性強等內生特點,具備產業模塊化經營的基本屬性,具體體現在:

首先,電信業務構件具有可分性和相對獨立性特征。以移動通信服務為例,其服務可以分為基本服務、增強型服務和增值服務。運營商可以針對不同的客戶類型提供個性化組合的各種套餐服務。基本服務和部分增強型服務作為模塊的元素構成不同的模塊,而增值服務可以單獨提供給用戶,有一定的獨立性。李靖華(2007)指出基本服務、增強型服務和增值服務三者之間構成可組合模塊,而一些基本服務可以成為服務通信產品的總線級構件,其通信業務流程系列環節同樣具有獨立性和可分拆性。電信服務提供中,以運營商為基礎和核心,網絡設備提供商、系統集成提供商、終端設備提供商、內容及服務提供商、軟件開發商等眾多企業或機構與客戶之間進行交易,上下游模塊可以獨立決策和變動,事件的受理和處理可平行進行。

其次,電信市場具有典型的雙邊市場特性。給定每一端市場的定價總和,如果交易平臺上實現的交易量與價格結構或兩端用戶的相對價格有關,這樣的市場就是雙邊市場。雙邊市場中的網絡外部性是一種具有“交叉”性質的網絡外部性,這個網絡外部性不僅取決于消費該平臺產品的同類型消費者數量,而且更取決于消費該平臺產品的另一類型消費者數量。

電信產業是一個具有典型的規模報酬遞增和雙邊市場特性的行業。在電信市場中對電信運營商提供的平臺服務需求方有兩類,一類是消費者,另一類是為消費者提供服務的眾多電信企業。消費者對電信服務的需求不僅取決于服務費用和在某一網絡的其他消費者規模,而且取決于為該網絡提供服務的電信企業規模;同理,電信服務商對運營商平臺服務的需求不僅取決于提供服務的成本和其他服務企業規模,而且取決于某一電信運營商在網的消費者規模。只有這兩種類型的顧客群體同時出現在平臺中,并同時對該運營商平臺提供的產品或服務有需求時,該市場提供的平臺產品或服務才真正體現其價值,否則該平臺的產品或服務毫無用處。因此在電信市場中存在著一種相互的“交叉網絡外部性”效應,這種特性要求運營商必須合理的雙邊定價,利用模塊生產網絡創造消費者和通信軟硬供應商及整個電信產業鏈共同參與的價值創造,而不是片面地追求自我價值的提升。

最后,電信產業具有專業化分工、技術標準性的特征。電信產業技術標準化首先體現在嚴格的產業標準和互聯互通準則上,除此之外,盡管電信服務提供涉及網絡設備供應、軟件供應、系統集成提供、內容提供商、應用服務提供、傳統產業的服務供應等多個龐雜環節,但每個構件和流程分工明確,具有事件處理和工耗可明確計量、質量標準可明確界定等特征。電信消費者群體數量眾多,使得目前電信業的工作流程高度依賴計算機系統,實現了批量化、標準化服務提供。

綜上所述,電信產業系統由一系列子系統(模塊)構成,它們各自之間保持相對獨立性,但又在通信服務的提供中密切聯系與協作。電信產業通過標準化的界面接口管理,將獨立的子模塊系統最大限度地聯結起來,在實現平臺和資源共享的同時,也極大擴散了覆蓋程度。電信產業相關各方通過制定統一的標準協議,使得運營商、手機制造商、內容和服務供應商、后臺(應用平臺和軟、硬件)提供商等相關企業可以在共同的協議標準下運作,電信產業無疑已具備產業模塊化經營的行業屬性。

二、電信產業模塊化網絡系統

電信產業模塊化經營是指通過對產品進行模塊化設計、生產和交易的基礎上,對電信產業的各項業務進行高度專業化分工和合作,實現產業內的系統整合。傳統理論視企業為一個功能完備的封閉體,相互間進行你死我活的對抗。然而,競爭的全球化、個性化、多樣化和快速變化的需求以及模塊化生產方式使得在當今經濟條件下,任何單個企業的能力和資源相對于有效實現市場機遇而言,都顯得十分有限。企業間必須建立關系復雜而又緊密的模塊分工網絡,形成競爭與合作并存的產業價值鏈,即通過模塊化分工來實現共贏。在模塊化時代,成功企業關注的中心首先應該是整個產業模塊網絡的價值創造系統,而不是企業本身。企業戰略管理的關鍵任務是,合理安排產業鏈中各企業的角色、地位和作用,他們之間的相互關系,并且激勵產業鏈中的各個角色去聯合創造價值。在電信產業模塊化網絡中,產業所有參與者都參與到價值活動中來,通過對電信產業模塊分解,并借助運營商網絡這一平臺,實現一個具有協同效應的整體模塊化價值創造系統,達到電信產業價值創新與發展的目的。具體而言,電信產業的模塊系統主要包括:網絡設備提供、終端設備提供、增值服務提供和交易清算模塊(見圖1)。

(一)網絡設備提供模塊

主要由網絡設備提供商、芯片廠商、測試廠商和運營商構成。其中,網絡設備提供商為運營商和應用服務提供商提供網絡設備及運營支持系統和運營平臺。芯片廠商為網絡設備制造商提供網絡設備的核心芯片,或通過與設備制造商之間的專利許可、轉讓以及知識產權談判等方式,為網絡設備提供商提供制造芯片的核心技術。測試廠商通常為網絡運營商提供測試服務或者測試設備的廠商,其測試結果直接左右著運營商對網絡、設備的選擇與下一步的發展規劃。(二)終端設備提供模塊

主要由終端制造商、芯片廠商、測試廠商、終端軟件提供商和運營商組成。其中,終端制造商為用戶或者運營商提供手持設備終端,隨著時代的發展,需要終端提供商不僅能夠提供各種標準的手機,而且還需要結合運營商的業務設計專門的終端。芯片廠商為終端設備制造商提供手機的核心芯片,或通過專利許可、轉讓以及知識產權談判等方式,為終端設備提供商提供制造芯片的核心技術;測試廠商主要為行業準入提供終端設備的檢測服務;終端軟件提供商主要為移動終端提供各種操作系統和應用軟件。

(三)增值服務提供模塊

主要由電信運營商、系統集成服務商、內容/服務提供商(SP/CP)構成,其中,運營商負責設計和提供各種增值服務;系統集成服務商主要負責為運營商或者SP/CP提供增值服務平臺、某個具體業務的軟件解決方案等;內容提供商利用業務的專業化分工和集成優勢,為用戶提供豐富多彩的內容;服務供應商以專業化、個性化定制服務進行改造開發和系統集成工程實施,為用戶提供高效便捷的全面解決方案或服務。

(四)交易清算模塊

交易清算模塊由運營商主導,產業鏈全體成員參與其中。其中,運營商負責收取電信用戶支付的通信費和信息費,然后再與電信產業鏈中的其他成員進行結算,內容提供商從運營商或服務提供商處根據合作協議獲得收入分成;服務提供商從運營商處根據協議獲得用戶使用服務信息費分成;網絡/終端制造商獲得設備銷售利潤、運營商定制補貼等額外收入;電信運營商獲得用戶通信費用、信息費用分成。

在上述四個價值模塊中,交易清算模塊處于核心地位,通過交易清算模塊確定的合理利益分配機制,使整個電信產業協調成為一個相互制約和相互促進的模塊價值群網絡,并且隨著電信業務的發展,一個好的交易清算模塊能夠在產業價值創新的過程不斷延伸,在原有的價值成員基礎上吸引更多的價值創新成員加入合作體系,電信運營商更是起到了模塊整合平臺的不可替代作用,董爽(2007)指出,運營商的價值創造能力體現在客戶基礎、運營效率、營銷品牌和資源整合、市場規劃等方面。運營商網絡構成價值網業務交換的媒介,業務通過媒介交換實現客戶價值,從而實現業務價值。運營商擁有的客戶和通信網絡平臺為價值網中各業務實現規模效應提供了可能,為整個價值網提供了客戶基礎;網絡的運營質量是價值網提供各種高質量業務的保證;運營商還是價值網中規則的制定者,也是價值創造過程的組織者和管理者。

三、電信產業模塊化系統演變趨勢

當前,隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近,電信產業模塊化系統演變呈現出如下趨勢。

一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀結構?？v向方面,新加入環節增多,更為細分化;橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加,而且更為專業化。由于價值創新機會越來越多,因而模塊價值創新系統中的價值變得更加密集,這種趨勢要求電信企業對產出重新定位或重新創造,與其他模塊供應商或模塊生產網絡結成聯盟,以使企業的能力和價值創新活動相匹配。此外,隨著技術融合的背景下催生業務融合,其他行業信息化的開展,與電信業呈現越來越多的交叉領域,其他行業也可視作電信產業鏈的組成部分。

二是在電信產業模塊價值創新系統內部,各環節對價值創造的貢獻被重新界定,價值和利潤在系統中發生轉移,向對價值創造起關鍵作用的環節聚集,表現為網絡運營環節的價值將不斷下降,內容和應用方案將占據越來越重要的位置,因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時,每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大,各成員企業間聯系更為緊密,逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補,資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。

三是由于3G技術的開放性和不確定,必然要求以顧客和應用方式為中心對電信產業進行模塊化分解,因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為產業價值競爭的重要方式。

四是在三網融合、固定與移動融合(FMC)的技術背景下,原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯,并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化,并且不同模塊生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式,只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。

[參考文獻]

[1]李海艦,聶輝華.論企業與市場的相互融合[J].中國工業經濟,2004,8.

[2]朱瑞博.模塊生產網絡價值創新的整合架構研究[J].中國工業經濟,2006,1.

[3]胡曉鵬.企業模塊化的邊界及其經濟效應研究[J].中國工業經濟,2006,1.

篇（8）

中圖分類號:F719文獻標識碼:A文章編號:1000-176X(2009)11-0032-06

從服務創新和服務利潤鏈角度對通信服務企業展開嚴謹的學術研究有著深刻的實踐和理論背景,這不僅是探索這一新興服務業態內在特征的理論要求,也是我國通信服務業提升發展質量、實現可持續健康發展的現實需求。

一、分析框架

本文的分析框架基于服務利潤鏈理論和服務創新理論。服務利潤鏈是一個研究員工滿意和顧客滿意間關系的框架(Heskett et al.,1997;Wiley,Brooks,2000;Rucci et al.,1998)。該理論指出,為員工提供良好的內部工作環境將會導致員工滿意度的提升,這些滿意的員工一方面會忠于組織,另一方面會為顧客提供良好的服務體驗,而這會導致顧客滿意度的提升。

筆者認為,服務利潤鏈對引起員工和顧客服務滿意度提升的“前因”要素沒有過多關注。結合服務創新理論,可以對服務利潤鏈理論進行拓展,進而形成本文的分析框架。

服務創新是一個廣義概念。以企業為界面,服務創新既包括針對內部員工的創新活動,也包括針對外部顧客的創新活動。針對員工的服務創新既包括技術層面的創新(如員工之間溝通技術手段的改進、使用更先進的儀器設備等),也包括非技術層面的創新(如改善企業內部環境、營造良好工作氛圍、提供更人性化的薪酬和培訓、創造更好的員工升職通道等)。

就服務創新對顧客滿意度的影響而言,根據服務創新的4維度模型,企業在新服務開發、顧客―員工界面維度、傳遞系統和新技術這4個維度的創新會影響顧客對企業的感知。一個經常創新并通過各種方式讓顧客感知到創新成效的企業,必然會在顧客心目中留下創新型企業的形象,并通過提供更好的服務產品、建設溝通更為順暢的顧客―員工界面、建立更好的服務傳遞系統和應用更好的新技術來彌補顧客期望與實際感知之間的差距,從而提升服務質量,進而通過服務質量影響顧客滿意度。服務創新領域的學者們如Sundbo和Gallouj、Miles等都指出,服務企業創新的一個關鍵動力和目標就是提升服務質量,并通過服務質量提升顧客滿意度[1-2]。實證研究表明,服務創新會提升顧客感知的服務質量,進而影響顧客滿意度[3-4]。關于服務質量對顧客滿意度具有正向影響的理論觀點已經被大多數學者所接受。(Parasuraman et al.,1985;Solomon et al.,1985;Woodside et al.,1989;Reichheld,Sasser,1990;Collier,1991;Davis,1991;Cronin,Taylor,1992)。

人力資源領域的研究表明,非技術層面的創新較技術創新對員工工作滿意度的影響更大[5]。管理心理學的研究表明,人在從事具體工作時,會從內心對企業有諸多期望和要求,這些期望和要求能否得到滿足是影響員工工作滿意度的重要因素。當然,企業對員工也有具體要求,如不斷提高工作能力、對企業忠誠等、為企業發展做出自己的貢獻等。這種心理契約的形成是人性和企業性質所決定的,符合一般邏輯。通信服務企業的管理實踐表明,若管理者能采用有效措施改善工作環境、為員工提供好的激勵機制和職業發展通道、營造和諧的人際關系,會在較大程度上縮小員工期望與企業期望之間的差距、改善員工滿意度。

綜上所述,服務創新會對企業內部員工和外部顧客的滿意度造成影響,從而將傳統的服務利潤鏈模型發展為如圖1所示的案例分析框架。

二、案例研究設計

(一)研究目的與分析單元

1.研究目的

本文對河南省聯通公司HX公司的最小營銷服務單元創新過程及創新效果進行研究。根據研究內容和目的,本案例研究屬于說明性案例,即通過對HX公司最小營銷服務單元創新實施的背景、動機、過程和效果的考察,研究創新對企業內部員工工作滿意度、顧客滿意和企業績效的影響路徑與效果。這既能形成對大樣本實證研究的一種有益驗證和補充,還能初步總結出通信服務企業在內部創新和外部顧客滿意、績效方面的規律,并對未來的發展作出判斷和預期。本文的案例研究定位在對大樣本研究的個案印證,它不是理論構建型的探索型案例研究,而是理論檢驗型的說明性案例研究。

2.分析單元

作為主要研究對象的分析單元是由研究目標和內容決定的。本文將河南聯通公司下的一家地市公司作為分析單位和研究主體,理由有三條:首先,HX公司的發展歷程和存在的問題在河南省地市級分公司中具有代表性,它經歷了歷次電信重組改革,遇到了一系列共性的發展瓶頸。其次,在河南的地市級公司中,HX公司一直銳意進取和創新,在激烈的競爭中通過創新實現發展。我們可以縱向地考察HX公司在創新方面的特征,特別是最小營銷服務單元這一創新舉措實施的過程和成效。最后,筆者具有便利的條件接觸案例對象,能夠進行深入、全面的調查研究。因此,以HX公司作為案例分析單位,能在很大程度上反映當前河南省乃至全國通信服務業的競爭和創新現狀以及存在的問題,具有較好的代表性。

(二)研究步驟與資料收集

1.研究步驟

第一階段:確定研究目標和內容,與HX企業進行前期聯系與調研安排。第二階段:深入調研對象展開實地觀察,與企業總經理和各部門負責人進行深度訪談、小組訪談等,并借閱相關文檔與資料,完成數據資料的收集工作。第三階段:對資料進行歸檔整理、分析與總結,完成案例寫作初稿,并與企業經營者共同反復討論,對案例內容進行修正和完善。第四階段:對案例結果進行討論,完成案例的寫作,形成最終定稿。

2.資料收集

(1)資料收集方式

案例資料的收集工作在2008年初進行,總共持續了1個月,在案例寫作過程中結合回訪進行了部分數據的更新。獲取資料的方式包括訪談、實地觀察和借閱公司內部文檔。訪談對象包括HX公司的總經理和各部門經理。其中,對總經理的訪談問題聚焦于公司發展戰略和創新策略方面,對部門負責人的訪談問題主要聚焦于最小營銷服務單元的運作方面。

(2)訪談方式與過程

本案例的訪談主要采用半結構化的訪談方式,并通過深度訪談和小組座談的形式進行。半結構化訪談綜合了結構化和開放式訪談的特點,既能發揮訪談的靈活性、互動性和啟發性,又能避免訪談中個人主觀因素的過多影響,保證了訪談過程的客觀性和資料的信度。

三、案例描述

(一)HX公司簡介及戰略目標和發展瓶頸

1.HX公司簡介

HX分公司前身是HX市郵電局,1998年郵電分營成立HX市電信局,2002年國家對電信業進行重組,其中北方10省市(含北京、天津市)的電信公司以及中國網通控股公司和中國吉通控股公司合并成立中國網絡通信集團公司。2004年更名為中國網通集團有限公司HX市分公司。2008年10月15日重組合并為中國聯合網絡集團公司HX市分公司。

重組后的HX聯通公司,整體實力得到了提升,擁有結構合理、技術先進、功能強大的現代通信網絡,主要經營移動通信業務,國內、國際固定電話網絡與設施,語音、數據。產品有單產品有固話、寬帶、小靈通、GSM、網元出租等。

2.戰略目標與發展瓶頸

整合后的HX公司的戰略目標可以概括為:盤資源、擇制度、樹品牌、釀文化,為提高企業核心競爭力而奮斗,成為通信市場主導的寬帶和移動綜合多媒體業務提供商。

HX公司在發展過程中,在技術、組織、市場和人力資源等方面遇到如下亟待解決的問題。

技術:移動網絡質量差,嚴重影響聯通品牌形象。

組織:商務客戶管理與營銷體系仍在模索中,尚未形成明確有效的監管與拓展體系。

市場:聯通品牌差嚴重影響手機業務在城市用戶中的推廣,另外與移動的用戶規模差距過大,嚴重阻礙業務快速拓展。

人力資源:原網通人員相對來說工資待遇較低,增幅遠低于當地平均水平,由于激勵成本有限,一定程度上影響了員工的工作積極性,人員素質也不高。

HX聯通公司針對外部顧客進行了滿意度調查,發現用戶的不滿意主要集中在移網增值投訴、移網信號投訴、固網寬帶修障投訴、固網話費查詢投訴等方面。

(二)最小營銷單元創新

1.實施動機

(1)實施最小單元前的前端服務模式

HX公司實行最小營銷單元運營模式之前,在作業模式上主要采取裝維與營銷分離管理,在績效考核上主要采取的是二級考核體系,即市公司考核到各營業部、縣(市)分公司,各營業部、縣(市)分公司進行二次考核,考核到人。

前端營維服務工作在城區主要以社區服務站的形式進行,社區服務站由若干名社區經理(主要負責營銷)和裝維經理(主要負責裝維)組成。

(2)前端服務中存在的問題

最小單元實施前,前端服務模式普遍存在一系列問題急需解決和完善,主要表現在:

第一,前端作業人員崗位、待遇較低,前端與后臺、正式員工與外聘人員、社區經理與裝維經理薪酬待遇相差較大,影響員工積極性,外聘人員流失率較高。

第二,協同作業能力不強,工作效率低。

第三,營銷與裝維利益趨向相對獨立,無法形成有效的監督和分配機制,管理和考核存在逆向選擇,作業存在道德風險,無法實現精確化考核和管理。

以上問題造成前端營銷效果不好、裝維質量不高,影響公司企業形象和效益。

(3)解決問題的思路

①借助融合的有利時機,把新公司人力資源優勢充分轉化為全業務市場競爭優勢,發揮小團隊優勢,實現“一次登門”解決問題。

②建立最小營銷單元,形成社區經理與客戶經理互相協作和監督的利益最大化共同體,全力打造“全業務營銷+寬帶裝維+窄帶裝維”的穩固有效的“鐵三角”。

③實現最小營銷單元與政企客戶經理、商務行業經理、營業廳、網上營業廳和社會渠道等其他渠道共同組成點面結合、無縫覆蓋、立體交叉的營銷體系。

④通過最小營銷單元的實施,實現精細經營、精準營銷和精準服務,打造精品網絡,完成各項經營、裝維、服務、維系等工作目標,最大程度發揮企業前端市場拓展張力。

⑤通過完善薪酬激勵體系,突出業績導向作用,充分調動小單元工作人員的積極性、主動性,使各項營維工作能夠有效落地。

2.定位與設計

(1)最小單元的定位

“最小營銷服務單元”是按照全業務營銷技能、寬窄帶裝、拆、移、修、維技能組合的,由社區經理或鄉鎮營業部經理、客戶經理組成的,按照承包責任制為單元內客戶提供固網裝、拆、移、修機與移動業務“一次登門”服務。

“最小營銷服務單元”對外代表企業,著力發展業務、銷售產品、維系客戶、提升口碑,實現企業效益最大化;對內代表客戶,享有資源保障、業務支撐等權力。

(2)最小單元組織架構設計

按照“固網和移動網協同,窄帶和寬帶協同,營銷、服務、維護協同,便于作業”的原則進行架構設計,最小單元原則上按照交接箱或接入網劃分,并考慮地理因素、故障率、用戶集中度、裝移修時長、有效勞動時間等因素。

城市地區原則上由1名社區經理、2名客戶經理組成1個最小單元,城區每個單元服務3 500―4 000個等效維護終端,城鄉結合部服務3 000左右等效維護終端。

平原類農村每個客戶經理服務1 000左右等效維護終端,山區類農村每個客戶經理服務800左右等效維護終端。

社區經理或農村營業部經理作為“最小營銷服務單元”的承包負責人,負責營、裝、拆、移、修、維等工作的組織和任務分解。客戶經理作為“最小營銷服務單元”的承包成員,配合社區經理進行營、裝、拆、移、修、維等工作任務分解和落實。

各支撐單元與公司營銷、服務、建設、維護等支撐部門對接,向上提出支撐需求,向下為各個“最小營銷服務單元”提供相應支撐和保障。

(3)薪酬激勵設計

“最小營銷服務單元”的組織體系建設是“外皮”,內部的薪酬激勵及培訓認證管理是推動創新方案順利開展的“內核”,也是影響員工滿意度和顧客滿意度的重要變量。最小營銷服務單元的薪酬激勵內容如下:

根據社區經理、客戶經理的工作技能、工作業績,綜合考慮從業年限、用戶和收入規模,遵循業績至上和擇優使用的原則對社區經理和客戶經理的職位實施動態化管理,實施以業績為主導的職業發展模式,建立退出機制。

最小單元薪酬結構為“基礎報酬+獎勵報酬+激勵報酬”。基礎報酬:是為保障員工基本生活,根據崗位、職位等給予的固定報酬和補貼。該報酬不參與業績考核。獎勵報酬:是對完成的業務收入、服務的客戶數量、維護服務的質量等基礎工作給予的報酬。該報酬通過KPI指標進行考核。激勵報酬:是指在完成基本考核指標基礎上,為企業帶來增量收益而給予的報酬。該報酬采用正向激勵的原則,鼓勵最小前端作業單元為企業做出更大的貢獻。

3.實施過程

HX公司在實施最小營銷服務單元前,經過1個多月的廣泛調研和科學預算,完成了方案論證、作業模式調整等一系列基礎工作,制定了“最小營銷服務單元”的實施方案。之后,HX公司從以下幾方面做了準備工作:成立項目組、現狀分析、確定最小單元實施內容、方案啟動培訓、資源配備。

4.實施效果

HX公司正式啟動實施最小營銷服務單元后,通過監測各項運行情況和相關運行指標,發現整個運行成效朝著積極的方向轉變。下面從作業模式、營銷機制和運行指標等方面說明。

(1)啟動后作業模式變化

形成了新的團隊工作模式,優勢互補,實現效益最大化。

①營業部作業模式變化。

原模式:裝維、營銷分離,社區經理負責營銷,裝維經理負責裝維,難以形成小團隊組合作業。

新模式:社區經理、客戶經理組合成最小單元,優勢互補,形成合力,實現效益最大化。

②支局作業模式變化。

原模式:按人包區,單兵作戰,力量單薄,效果不明顯。

新模式:支局長、營業員、客戶經理組成最小單元,優勢互補,實現效益最大化。

③最小單元和商務經理作業模式。

原模式:商務經理只負責商務客戶、社區經理負責家庭客戶,但區域重疊且商務客戶用戶數量龐大,商務經理對商務市場難以形成有效監管。

新模式:商務經理下沉到最小單元,和客戶經理組成最小單元,共同負責商務市場和家庭市場的營銷、維系和維護工作,小團隊作業,屬地化營銷效果更明顯。

(2)營銷資源內部共享體系

最小單元開始后,進一步明確整合了內部營銷資源的共享和商機處理模式:

①10060業務咨詢線索商機。

目前10060每天的咨詢量約3 000個,對于10060受理的用戶咨詢進行有效篩選,對有需求的用戶資料傳遞給各營業部,營業部發送給所在最小單元進行直接營銷,最小單元接到信息進行回訪或上門營銷,營銷完成后進行結果反饋。

②裝維上門營銷商機。

根據“以裝維為橋梁、以服務為紐帶”的理念,充分利用給用戶進行裝維服務的契機,做好營銷工作。

③預存到期營銷商機。

對于親情1+或寬帶預存到期用戶,每月都在進行到期預警續存工作,新模式要求由最小單元對到期用戶進行回訪或上門營銷,在收取預存話費的同時,完成相關營銷工作。

④常規數據分析商機。

根據不同階段營銷工作的需求,從支撐系統分析提取各類目標用戶進行針對性營銷工作。

(3)相關指標的變化

最小單元啟動時間不長,正向激勵的效果初步顯現,可概括為“從要變為我要干,從大鍋飯變為責任田,從各自為戰變為協同作戰,從干多干少差不多到干多少得多少,收入看得見,從被動接受工單到主動要工單”。裝機及時率指標、障礙修復指標、投訴指標同比有了明顯改善。

①啟動后裝移機及時率明顯提高。第一,

最小營銷服務單元啟動前后固話裝機及時率數據(截至2009年3月31日)――總體來看,6小時裝移機及時率由2009年1月的20.36%提升到3月底的61.38%,提升了41.02%;1天裝通及時率由2009年1月的30.58%提升到3月底的78.07%。第二,

最小營銷服務單元啟動寬帶前后的及時率數據――在市公司,6小時寬帶裝移機裝通及時率由2009年1月的2.30%提升到3月底的56.82%,提升了54.42% 。

②啟動后障礙修復及時率明顯上升。

總體來看,寬帶4小時修復及時率由1月的20.82%提升到42.38%,提升了21.56%;24小時修復及時率由83.32%提升到95.33%,提升了12.01%。

③啟動后總投訴和裝維投訴明顯下降。

總投訴率和裝維投訴率的變化。啟動前市區日均總投訴41起,啟動后降到18起,日總投訴量下降了56%。啟動前市區日均裝維投訴36起,啟動后降到13起,日裝維投訴下降了63%。

④其他變化。

第一,一次上門解決各類問題。啟動前工作模式是裝維、營銷分離,單兵作戰,營銷效果不明顯。啟動后社區經理、客戶經理組成最小團隊,大家協同作戰,優勢互補,以裝維為橋梁,以服務為紐帶,裝維的同時兼顧營銷,營銷的同時兼顧裝維,真正實現裝維營一體,一次上門解決各類問題。

第二,正向和反向激勵結合提高積極性。啟動后公司采取正向和反向激勵相結合直接考核到最小營銷單元,每個單元團隊只需要關注自己的“責任田”,積極性大大提高。

第三,主動營銷、服務意思增強。啟動后由于考核上對拆機有考核指標,社區經理主動查看用戶使用業務信息,提前利用組合套餐(如親情1+等)政策有的放矢地開展用戶維系工作。通過最小單元的主動營銷或產品組合,大大提高了拆機挽留成功率,實現了較好的維系增收效果。

第四,樹立大服務和營銷意識。最小營銷單元客戶經歷主動關注全網運行質量,對設備維護支撐部門提出了“提高用戶感知度”的要求。

四、案例討論

(一)創新動力與創新實施評價

HX公司最小營銷服務單元的案例表明,基于服務創新的服務利潤鏈理論在國內通信服務企業中是有效可行的。下面從服務創新動力、創新方案實施及成效等方面對案例加以討論。

1.服務創新動力

運用服務創新的動力模型(Gallouj,Sundbo,1998)進行,可以發現HX公司實行最小營銷服務單元方案主要是基于以下三方面的動力:

(1)企業內部的戰略引導和推動

國內通信服務企業的競爭日益同化,作為國企的河南聯通如何在激烈競爭中改善績效、提高員工工作滿意和顧客滿意度,一直是戰略制定部門考慮的問題。河南省公司根據本省情況,制定了詳細的實施方案并選取HX等試點,強有力地推行此項工作。因此,“戰略”是最重要的創新驅動因素。

(2)外部行為者當中的“競爭”

如前所述,同質化競爭已經成為國內通信服務行業的普遍現象。在技術快速進步的同時,需要通信服務企業管理者有更先進、更合理的管理方法和手段來提升企業效益,形成競爭的差異化。也正是在這種背景下,河南省公司推出了“最小營銷單元服務法”。因此可以說,業內的競爭是一種重要的推動力。

(3)外部行為者中的“管理軌道”。

通信服務企業的管理應朝著高效化、創新化和人性化的方向發展,東方管理思想成為通信服務企業應遵循的重要管理軌道。近些年,河南省聯通公司在管理實踐中,針對傳統管理模式中存在的管理僵化、考核不合理、運作效率低下、員工工作滿意度低等問題,逐步開始應用東方管理思想嘗試加以解決。最小營銷服務單元方案的提出和實施,就是東方管理思想在企業管理創新中的集中體現。

2.創新方案實施及成效

最小營銷服務單元方案的實施,有三個“基點”,并通過實施三套創新方案達到了目標。

第一個基點,是解決內部員工滿意度低的問題;第二個基點是解決業務之間協同作業能力弱、工作效率低的問題;第三個基點是解決管理跟考核之間的逆向選擇和道德風險問題。圖2描繪了HX公司解決以上三個問題的思路和方法。

(二)最小營銷服務單元實施的展望

HX公司最小營銷服務單元啟動時間不長,由于和過去的工作模式有較大變化,今后要繼續做好實施的過程管控,不斷優化作業模式;根據不同階段完善考核機制和考核指標;并重點抓好評價考核,注重實施效果。在一段時間運轉后,還要不斷豐富拓展最小營銷單元的運作模式和內涵,如完善與集團客戶的協作模式、與渠道的協同發展等。最小營銷服務單元實施的前景美好,新方案理念科學、目標明確、操作具體,最小營銷服務單元由內部員工渠道組成,是面向客戶最前端、最活躍的營銷團隊,最有效的將公司人力資源轉化為龐大的營銷資源,對提升企業核心競爭力起到積極的作用。

參考文獻:

[1] Sundbo.,J.Gallouj.,F.Lnnovation in Services.SI4S Project Synthesis,Work Package 3/4.1998,8.

[2] Miles,I..Service Innovation,Statistical and Conceptual Issues.Working Group on Innovation and Technology Policy[R].OECD(Doc.DSTI/EAS/STP/NESTI(95)12),Paris,1995,28(3).

[3] 高強.B2C電子商務企業創新對績效影響的實證研究[D].清華大學博士學位論文,2006.

[4] 王君正.旅游企業創新的動力、模式與對績效影響的實證研究[D].清華大學博士學位論文,2007.[5] 董克用.公共組織人力資源管理及其特點[J].中國人力資源開發,2004,(9):4-7.

[6] Wiley,J.W.Customer Satisfaction:A Supportive Work Environment and its Financial Costs[J].Human Resource Planning,1991,(14):117-127.

[6] 李瑩.通信服務創新研究[J].技術與創新管理,2006,(5).

[8] 陳力,周洪成.自主創新與通信服務創新的研究[J].中國集體經濟,2007,(2).

[9] Heskett J.L.,Jones T.O.,Loveman G.W.Putting the Service Profit Chain to Work[J].Harvard Business Review,1994,(2):164-171.

[10] Heskett J.L,Sasser W.E.,Schlesinger L.A.The Service Profit Chain:How Leading Companies Link Profit and Growth to Loyalty,Satisfaction and Value[M].New York:The Free Press,1997.83.

[11] 歐新黔.蓬勃發展中的中介服務業――國家發改委副主任新黔在中國國際服務業大會上的講話[J].中國招標,2005,(21).

[12] 藺雷,吳貴生.服務創新[M].北京:清華大學出版社,2007.

An Integrated Study Of Service Innovation and

Service Profit Chain Based On HX Case

XU Wen-hong

篇（9）

面對今天高度競爭的環境，許多企業對于商業模式是什么?該怎么設計和創新商業模式，現有的研究很難形成一個系統的、普遍適用的理論分析框架。

另一方面，截至2006年底，我國電話用戶總數已經達到8.25億戶，其中固定電話3.7億戶，移動電話4.55億戶。2006年，全國通信業務收入已超過7000億元人民幣，固定電話和手機普及率分別超過30%和35%。如此巨大的市場正在吸引全球投資者的目光。本文試圖對電信運營企業的價值創新進行分析，進而提出一個電信運營企業商業模式創新的基本理論框架。

1、電信運營企業商業模式創新的分析框架

由于人們對商業模式本質認識上的分歧，準確界定商業模式很困難，[1]但絕大多數學者都同意，商業模式從根本上講是企業價值創造的邏輯。[2]如Afuah & Tucci（2000）[3]和Amit & Zott（2000）都認為，商業模式是企業為自己、供應商、合作伙伴及客戶創造價值的決定性來源。[4]Mahadevan（2000）認為，商業模式是企業價值流、收益流和物流的混合體。[5]Hamel（2000）將商業模式分為四大要素，在四大要素間產生出三種不同的連接，這些連接重點就是公司如何賺得應有的利潤。[6]Thomas（2001）認為商業模式是開辦一項有利可圖的業務所涉及的總體構造。[7]Dubosson et al（2002）認為，商業模式是企業進行價值創造、價值營銷和價值提供，以產生有利可圖且得以維持收益流的客戶關系資本。[8]Ches-brough & Rosenbloom（2002）認為，商業模式是反映企業商業活動的價值創造、價值提供和價值分配等活動的一種架構。[9]Afuah（2003）在進一步的研究中指出，商業模式的目的是為了創造卓越的客戶價值并確立企業獲取市場價值的有利地位的各種活動的集合。[10]Rappa（2004）認為，商業模式就其最基本的意義而言，是一種能夠為企業帶來收益的模式。

商業模式創新的本質是獲取更大的價值。就商業模式創新的方式，Thomas（2001）認為，商業模式創新涉及企業的流程、客戶、供應商、渠道、資源和能力的總體重構。Dubosson等（2002）認為，商業模式創新涉及企業結構及其合作伙伴網絡革新。Rappa（2004）認為，商業模式創新意味著企業必須明確開展什么樣的活動來創造價值、在價值鏈中如何選取上游和下游伙伴中的位置以及與客戶達成產生收益的安排類型。羅珉等（2005）認為，商業模式是一個組織在明確外部假設條件、內部資源和能力的前提下，用于整合組織本身、顧客、供應鏈伙伴、員工、股東或利益相關者來獲取超額利潤的一種戰略創新意圖和可實現的結構體系以及制度安排的集合。高闖，關鑫（2006）指出，商業模式創新是通過對企業全部價值活動進行優化選擇，并對某些核心價值活動進行創新，然后再重新排列、優化整合而成。

綜上所述，商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，而價值創造是通過企業本身以及上、下游的合作而被創造出來的，并在它們之間進行著傳遞和消費。因此，商業模式創新絕不僅僅是一個企業內部的事。就電信業而言，隨著數據增值業務快速發展和3G時代的日益臨近，電信業價值創新系統演變呈現出如下趨勢：一是電信產業鏈由鏈狀演變為網狀。縱向方面，新加入環節增多，更為細分化；橫向方面同一環節內的企業不但數量大幅增加，而且更為專業化。

這種趨勢要求對電信運營企業對產出重新定位或重新創造，與其他相關企業結成聯盟，以使企業的能力和價值創新活動相匹配。二是在電信業價值創新系統內部，各環節對價值創造的貢獻被重新界定，價值和利潤在系統中發生轉移，向對價值創造起關鍵作用的環節聚集，表現為網絡運營環節的價值將不斷下降，內容和應用方案將占據越來越重要的位置，因而電信運營商業務外包成了必然選擇。同時，每一環節的運作效率對整個系統的影響越來越大，各成員企業間聯系更為緊密，逐漸發展成以戰略聯盟、優勢互補，資源共享、流程對接和文化融合等為特征的深度合作。三是由于3G技術的開放性和不確定，因此對電信產業相關標準的競爭將越來越成為競爭的重要方式。四是在三網融合、固定移動融合的技術背景下，原來看似沒有聯系的不同產業變得越來越相關聯，并出現重疊、替代、交叉和趨同等變化，并且不同生產網絡之間加速價值整合的步伐越來越快。它們相互間的協作關鍵就在于合理的結算、利潤分配模式，只有雙贏的分配方式才能保證跨行業業務的順利推進。正是在這一背景下，本文按照由低到高的層次，將電信運營企業商業模式創新分為三個層面（見圖1）。

產品層次的創新，包括電信產品創新和服務創新，其實質是產品模塊分解和集成。電信運營企業層次的創新，包括業務創新和管理的創新，其實質是電信運營企業業務和管理功能的梳理和優化。電信產業層次的創新，按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。電信運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2、電信運營企業商業模式創新的實現策略

2.1　產品層次的創新

2.1.1　電信產品創新

電信產品創新涵蓋了產品設計標準制定、產品設計開發、營銷、品牌等諸多方面。其主要目標是通過產品結構優化，實現對質量、成本、可靠性、可服務性、響應速度的提升。按照創新的內容與程度，電信產品創新可分為幾類：一是以全新技術開拓全新市場。二是對現有市場提供新的產品組合。三是利用現有的資源增加產品種類，即產品線延伸。四是改善現有產品性能。五是改善附加產品。

在進行電信產品創新時，有兩個問題值得注意：一是要突出自主品牌，力爭成為電信產品設計標準的制定者或主要參與者。二是要細分并緊密聯系客戶需求。個人用戶的電信需求至少包括：必需的信息傳遞、情感交流、工作和自我發展、使生活更為便利、興趣或娛樂需求。組織用戶的電信需求至少可以分為兩個方面：提高內部運營效率和加強與用戶、合作伙伴之間的聯系。

2.1.2　服務創新

服務模塊化創新的主要目標是，實現電信產品提供過程中相關服務的標準化、人性化和規范化，并為產品創新提供業務、技術和政策保障。具體包括：①推進產品專業化服務，特別是各項增值服務，拓寬服務范圍。②建立與品牌發展相配套的服務規范和標準化服務體系。③提高服務質量，實現對客戶的個性化服務。

2.2　企業層次的功能再造

2.2.1　電信業務重整

電信業務的重整涉及營銷與業務辦理、網絡規劃與設計、網絡建設與安裝模塊、定價與收費、網絡管理、客戶服務6個功能模塊。對業務模塊再造的主要目的是對企業內部業務要素重新配置，充分發揮其盈利潛能。業務再造的主要方法是對業務環節的清除、簡化、整合和自動化。清除主要指對企業現有業務環節中的非增值活動予以清除。簡化是指在清除非必要的非增值的環節后，對剩下來的活動做進一步的簡化。整合是指對分解的業務環節進行整合，以使業務運作過程順暢、連貫，更好地滿足顧客的需求。自動化是指采用自動化解決方案，減少數據反復的采集及降低單次采集的時間，對數據進行收集、整理與分析，增加信息的利用率等。

2.2.2　管理模塊化再造

目的是打破傳統的組織業務部門分割狀態，通過對企業管理職能的重組，支撐產品、技術和服務創新，快速相應顧客需求。對電信企業，可以將組織管理分為三個模塊：前端、后端和其他職能模塊。前端模塊負責業務發展，集中市場營銷與銷售的職能，針對不同細分市場的客戶特點不同，需要采取有差別的營銷策略。后端模塊設立客戶響應中心，作為前后端的接口，保障端到端的服務開通與故障排除流程的順利運行，以及負責對網絡運行情況的維護與資源的調配和管理。

2.3　電信產業層次的創新——構建價值創新網絡

由于新技術的不斷出現，三網融合趨勢正在加強，在極大地拓展電信行業發展的空間的同時，也將原來3個不同產業的企業放在同一個競爭平臺上。單打獨斗式的企業難以在所有環節建立起核心競爭優勢。另一方面，日益個性化多樣化的需求對電信企業的技術、資金、知識、渠道等資源提出了更高的要求，于是在競爭中合作成為必然選擇。按照合作的層次和深度，可以將企業間的協作分為業務外包和戰略聯盟兩種形態。運營企業可以利用模塊分解將非核心業務外包，集中有限的資源于自身比較優勢的環節，利用模塊整合和網絡聯盟，實現價值創新。

2.3.1　外包策略

外包策略的實施是在電信產品或業務模塊化分解的基礎上確立的。電信企業外包有兩種基本類型：業務外包和管理外包。業務外包主要是指對前后臺業務進行外包；也有一些企業對內部獨立性較強的管理職能進行外包，被稱為管理外包。業務外包主要是將前后臺業務進行外包。管理業務外包相對較少，主要有財務管理中應收賬款業務外包，人事管理中招聘員工管理外包等。一般認為，將非核心環節業務或職能外包給其他企業，有利于降低經營的不確定性風險和生產成本，提高質量，加速了技術和產品創新，有利于發揮各價值模塊的核心優勢，在合理利益共享機制下實現協同。

2.3.2　建立價值創新網絡聯盟

隨著電信運營環境和技術復雜度不斷增加，電信價值創新網絡也日趨復雜，已從過去簡單的“軟硬件提供商—電信運營商—用戶”合作模式，轉變為由電信運營商、供應商群（設備制造商、系統集成及軟件提供商、內容服務提供商、終端設備提供商）、競爭者、相關企業、用戶、政府、科研院所以及相關服務機構共同參與的網絡，隨著合作關系日益密切，電信企業通過戰略聯盟獲得整體的優勢，成了企業的可行的選擇。戰略聯盟本質上是一種利益契約，參與成員通過聯盟帶來比自身單獨參與競爭更為豐厚的收益。從電信運營商角度，電信業聯盟可以分為以下幾種形態。

一是電信運營商與供應商的聯盟。包括：①與設備系統集成及軟件提供商聯盟。②與終端設備提供商聯盟。中國聯通在推廣業務時，采用與重點終端設備提供商在資本和技術層面合作的方式。③與內容/服務提供商的聯盟。

二是與競爭者的聯盟。包括：①與運營商之間的聯盟。②與潛在競爭者的合作。

三是組建跨行業聯盟。與教育界進行合作提供遠程教育服務，與游戲開發商合作開發手機游戲，與銀行合作開發電子銀行，與醫療界合作提供遠程醫療，與政府合作提供電子政務等等?？缧袠I合作，一方面，為個人用戶提供了服務，合作連接了多元化的利益群體，鎖定用戶群體，創造差異化的特色服務優勢，使用戶從單一的對電信產品消費轉變為一種對生活方式和社會身份認知的依賴，從而不斷增強企業核心競爭能力，達到吸引和鞏固客戶的目的另一個方面，這些企業中的部分企業也是電信運營商的行業用戶，他們與電信運營商的合作同時也滿足了這些行業用戶的需求，增加了他們各自的業務范圍，為企業創造了價值。

四是與用戶的合作。用戶能夠提供需求信息，幫助運營商構建產品概念，參與評估運營商的合作對象和合作過程，實現新產品或服務的設計要求。

五是運營商與相關輔助機構的聯盟。包括：①與公共研究部門、教育機構和專業化公共支持部門等科研院所的聯盟。②與包括電信行業協會、通信企業家協會、人才培訓機構、中介咨詢機構等專業服務機構的聯盟。

從中國電信行業已有的戰略聯盟的情況來看，缺乏電信運營商的市場導入作用，而且與專業SP合作較少，與設備制造商之間的整合程度不夠，因此造成業務的低質、重復。在電信行業戰略聯盟的組建過程中，電信運營商應該更加注意對SP的引導作用，使其能夠更快地掌握電信行業的專有知識，建立特定的營銷模式。對于終端制造商，則應該加大整合的程度，電信運營商與終端制造商雙方在判斷客戶需求、研發產品等環節上要加大以客戶為導向的力度。值得注意，由于機會主義行為的存在，電信聯盟在帶來利益的同時也有風險，包括：合作伙伴的能力風險，合作關系風險，投資套牢風險，信息共享風險等。因此，如何提高伙伴間信任、降低聯盟風險就顯得非常重要，電信企業間聯盟關系管理是構建戰略聯盟的關鍵。電信企業間伙伴關系管理可以從以競合的思維選擇聯盟伙伴、協同聯盟之間的文化、增加聯盟溝通、提高聯盟之間的信任與忠誠以及合理分配戰略聯盟利益這幾個方面著手。

3、結論

商業模式的本質是企業價值創造的邏輯，電信運營企業商業模式創新絕不僅僅是運營企業內部的事。在當前的現實背景下，按照由低到高的層次，本文將電信運營企業商業模式創新分為三個層面：產品層次的創新，企業層次的創新和產業層次的創新。在產品層次的創新上，應該盡量謀求成為設計規則的參與者或提供者，注重從模塊分解與集成的角度對電信產品進行創新，從標準化角度對電信服務進行規范，盡快提升我國電信產品的核心競爭力。在企業層次再造上，注重從管理和業務模塊功能梳理的角度，促使企業組織管理模塊化，以及業務組件清晰。在產業網絡層次的創新上，應借助外包和網絡聯盟等策略，實現價值創新。

參考文獻

[1]　王偉毅，李乾文.創業視角下的商業模式研究[J].外國經濟與管理，2005，27（11）：32-40.

[2]　原磊.商業模式體系重構[J].中國工業經濟，2007，（6）：70-79.

[3]　Allan Afuah and Christopher L.Tucci.Internet business models and strategies：text and cases[M].New York：Irwin McGraw-Hill Higher Education，2000.

[4]　Raphael Amit and Christoph Zott.Value creation in e-business[J].Strategic Management Journal，2001，22（6/7）：493-520.

[5]　B.Mahadevan.Business Models for internet-based e-commerce：an anatomy[J].California Management Review，Vol.42，Summer 2000（4）55-69.

[6]　Gary Hamel. Leading the revolution：how to thrive in turbulent times by making innovation a way of life[M].Boston，Massachusetts：Harvard Business School Press，2000.

[7]　Russell Thomas.Business value analysis：coping with unruly uncertainty.strategy & leadership，2001，29（2）：16-24.

篇（10）

1　前言

移動互聯網業務將主要指構筑在IP數據網絡基礎之上的、具有開放型特征的移動信息服務應用，比如：移動搜索、移動定位、手機視頻、手機音樂下載、即時通訊的移動應用等業務。最近兩三年，移動互聯網的用戶規模和應用形態產生了爆發式的增長，據專業電信咨詢公司易觀國際的一項統計數據，我國WAP(Wireless Application Protocol，無線應用協議，手機上網的一種格式，類似www是電腦上網一樣，WAP是專門給手機上網制定的，只有手機才能瀏覽WAP開頭的網頁)活躍用戶數從2006年6月的2925萬猛升至2009年6月的1.5億。移動互聯網平臺的商業價值日趨明顯。傳統互聯網的移動化將為當前的電信業帶來前所未有的機遇和挑戰。

在移動互聯網這一融合的產業環境中，大量的服務提供商和內容提供商加入電信服務的領域，電信服務的價值鏈和產業規則都發生了根本轉變。融合的重要標志之一是：移動互聯網的產品盈利思路實際上融合了來自于通信業、互聯網業、軟件業甚至傳媒行業等多方面的啟示與經驗積累。在傳統的單邊市場盈利(如：交叉補貼)和雙邊市場盈利(如：交易分成、廣告)模式之外，本文將重點分析移動互聯網時代最具特色的網絡效應及業務整合盈利模式，主要表現為勞務交換、虛擬貨幣和贈予三種形式，以期為電信運營商順應變革、把握住機遇拓展思路和提供決策參考。

2　勞務交換模式

勞務交換模式是網絡經濟學思想在互聯網市場盈利模式方面的突出體現。試圖借助勞務交換的方式實現盈利的應用一般具備鮮明的Web 2.0特征。在該模式中，用戶所付出的“勞務”在一定條件下。將有可能使廠商獲得在競爭中居于不敗之地的難以被復制的資源和能力，用戶并不需要為享有的服務支付任何費用，但他們的參與(如：普通使用、點評、內容收集、信息整理等)卻有可能產生積極的外部性，從而通過其他多種創造性途徑為服務提供者做出貢獻，譬如服務數據的豐富與精煉、幫助產品改善服務質量等，上述貢獻的結果通?？蛇M一步提升產品價值，從而實現產品提供者與其使用者之間的互惠雙贏。進而，產品提供者可利用上述勞務交換過程中用戶所產生的價值，轉而采用諸如廣告、交易市場、交叉補貼等其他盈利方法，實現最終的盈利。

從表面來看，這一模式在某種程度上類似于新產品的試用活動，用戶可以免費使用這些試用產品，但是其必須接受廠商的定期調查并提出自己對產品的意見和建議。但實際上，移動互聯網市場中的勞務交換模式與這類“試用活動”的理解仍存在著顯著差異，這主要體現在：首先，采用該模式的廠商一般傾向于使這種“試用活動”常態化。用戶正常使用產品的過程即“試用”的過程。而且用戶用來交換產品使用的“勞務”不僅局限于為產品提出改進意見；其次，該模式融合了80／20模式的基本思想，采用該模式的廠商普遍高度重視其產品的邊際成本控制，能夠以相對低廉的成本代價來換取海量用戶的參與是這一模式成立的先決條件，同時也是其區別于TD手機等實體產品試用的關鍵所在；其三，通過該模式實現盈利的核心，不僅在于合理的勞務交換方式，而且還在于用戶勞務面向實際利潤的二次轉化，二者相輔相成，缺一不可，因此，勞務交換模式一般必須與其他盈利模式結合使用，其應用在多數情況下并不體現為單獨起作用的形式。

實際上，借助“外部性”盈利是這種勞務交換模式的核心思想所在，海量用戶的參與行為將會帶動更多的用戶參與，從而導致其產品價值與市場規模的自發性增長，這對于產品的營銷推廣及其持續性發展而言，無疑是大有裨益的。

在移動互聯網中，由于其應用所具有的環境傳感性及其交互性本質，在無需人為過多介入的情況下，用戶對移動互聯網應用的參與往往能夠為應用提供更多的有價值信息，從而為勞務交換模式的實施提供了更多的便利，幾乎所有“用戶創造內容”(UGC)模式的移動互聯網服務中都會存在“勞務交換”的痕跡。比如：手機導航類應用中的生活類信息服務，用戶在免費使用其基礎導航服務的同時，也能察覺到當前人群密集的區域，以獲知城市街區的繁華位置、或及時獲悉社會熱點事件等；用戶在旅游景點手機拍照并免費上傳至網上與他人分享時，同時也捎帶上傳其所在物理位置，從而幫助更多的潛在游客通過網絡查詢和了解其周邊的景致等。盡管在總體思路上，移動互聯網中的勞務交換模式與傳統互聯網相差無幾，但在創意和可實施基礎方面，前者顯然更具潛在的發展空間。

大眾點評WAP網是一個典型的UGC移動網站，用戶可免費瀏覽其他用戶的點評(主要是針對餐館，也包括其他一些娛樂健身場所)，同時也可以自己做出點評供其他用戶參考。這種模式得以推廣的前提是：廠商必須采用一定的激勵機制，如積分、折扣、返利等，以充分激發用戶的參與性，鼓勵其主動提供勞務。大眾點評網在大量用戶點評的基礎上，進一步挖掘自身的營銷、渠道價值，推出了點評卡(用戶可憑卡在聯盟店鋪享受折扣優惠)、線下餐館指南書籍等多種服務，這實際上是一種勞務交換與精準廣告投放相結合、外加收入分成的綜合盈利思路。

3　虛擬貨幣模式

虛擬貨幣是應用、社區、游戲以及其他一些產品服務中的具有一定購買能力的等價交換單位。用戶可通過網站贈送或優惠支付等途徑獲得該貨幣，在某些虛擬貨幣體系中，也允許用戶通過普通貨幣來購買虛擬貨幣。

虛擬貨幣在金融市場及商旅、服飾、餐飲等大眾消費市場領域以積分形式廣泛的存在。從購買能力看，虛擬貨幣大致可分為如下三類：一類可以購買實體商品，但僅限于虛擬貨幣發行者所提供的有限商品類別(如：銀行信用卡積分)；一類只能購買虛擬物品如道具、特權(如：騰訊的Q幣)；一類則具有折現能力，但一般不是直接兌換現金，而是購買商品時可以折返部分費用(如：淘寶商城的積分)。從虛擬貨幣與一般貨幣的兌換能力來看，分為可直接以普通貨幣購買的虛擬貨幣和不可購買的虛擬貨幣。

消費積分返利更多體現為一種可控的軟性補貼策略，其兌換的解釋權仍歸虛擬貨幣發行方所有：一方面，當用戶以實物兌換或者是以再次消費折現的方式兌現其積分所對應的補貼價值時，其兌現行為本身便保證了積分回饋中所包含的特定營銷目的能夠被切實地實現；而另一方面，當用戶對其所獲積分采取置之不理的態度時，事實上，此時的虛擬貨幣發行方或產品提供方也并不會因此而承擔任何額外的實際補貼成本，這顯然有效地節省了其營銷成本。

虛擬貨幣的盈利價值主要體現在：有效的用戶激勵、用戶粘性與系統鎖定、多業務網絡效應的平滑遷徙 (將某一成熟業務的用戶群體平滑擴散或遷徙至新發展的業務之上)、通過積分返利平臺盈利、通過積分兌換平臺盈利、通過用戶的直接購買盈利和緩解現金流壓力等。

在移動互聯網中，絕大多數采用虛擬貨幣模式的服務應用均借鑒了互聯網游戲、社區、電子商務等服務中積分與虛擬貨幣系統的成功經驗。其與互聯網中的虛擬貨幣模式的最大差異不在于基本的盈利思路。而在于相關產業鏈的格局：當前，移動業務開展的特殊性使得電信運營商在虛擬貨幣相關產業鏈中異軍突起，正在成為一個最具產業控制潛力的“央行”角色。不少中小廠商也可能面臨著必須自建虛幣體系的困境；而移動電信運營商則擁有龐大的用戶數量和非常便利的銷售、兌換渠道，因而具備著統一發行、代售和管理虛擬貨幣的天然優勢。

中國移動動感地帶品牌下的M值專屬積分體系是當前國內移動互聯網中最具影響力的電信運營商虛擬貨幣產品之一。M值在功能上與全球通客戶積分類似，但其可兌換購買的實物和產品與全球通積分商城存在著一定差異；作為一套以用戶激勵為主要目的的虛擬貨幣系統，M值除了可通過常規業務的使用來獲得之外，也可以通過中國移動的業務營銷推廣活動來獲取，比如：通過網絡充值即可獲贈400M值等。M值具有前文所提到的絕大多數虛擬貨幣屬性，可用于承載多種形式的虛擬貨幣盈利模式，其所對應的積分貨幣體系的構建與完善現已成為中國移動培養自身移動互聯網差異化競爭實力的有力舉措之一。

4　贈予模式

贈予模式指的是基于一些用戶的利他心理，提供一個平臺，供其免費分發或贈送自身的勞務成果或物品。通常那些積極贈予他人物品的用戶也會通過該平臺接收他人的贈予。在當前的信息時代，這樣的贈予平臺一般均以相應的網絡平臺或社區形式存在，而贈予的物品也并不僅限于實物，還包括信息、經驗和知識的分享等；比如維基百科，其內容完全由熱心的用戶自發提供，這本身即可視為一種用戶對自身知識的贈予行為。

贈予經濟又稱禮物經濟，此概念的提出主要是為了駁斥傳統經濟學中認為人的行為始終理性這一基本假設。在贈予經濟中，禮品或服務的提供者一般并沒有明確的預期回饋對象，也沒有預期回饋的內容，其許多分享行為出自于非制式的習慣；而與此同時，禮物的施與受之間已轉換成一種未明確規定的義務，形成贈予者與收禮者之間的隱晦關系。贈予經濟也可被看作是一種債務經濟，在這種經濟中，交易者的目標是盡可能獲得更多的禮物債務人，進而獲得更多的關注、信譽和機會，而不像在商品經濟中以獲取最大利潤為目的。

作為贈予平臺運營者和贈予方其實并不期待通過贈予行為直接獲得金錢收入，而是希望獲得其他互聯網上的稀缺資源，比如關注、贊譽和機會等。贈予模式所獲得的注意力及其信譽價值可以為其平臺帶來實際利益，但這一目的通常需要其他的上層盈利模式與之配合方可實現，比如：廣告模式和勞務交換模式等。

在移動互聯網贈予模式當中，由于國內持有信用卡或者使用網銀的用戶量有限，因此當贈予禮品為現金時，通過互聯網平臺就相對困難，而手機話費則是相對比較容易的支付渠道。因此在5?12地震之后，中國移動隨即推出了捐贈電話，使得用戶可將話費直接變現捐贈。

此外，移動互聯網的應用環境使其還比較適合于個人信息、經驗的免費贈予。手機的隨身性可以把握住用戶瞬間的分享；中動，適合于一些旅游感受、餐飲服務體驗和其他類似生活信息分享；移動互聯網用戶還可通過手機拍照或攝影的方式，即時上傳其內容與評論，與他人分享自己的體驗。上述禮品形式及內涵不同，將有可能會對贈予模式其上層的二次盈利模式的選取產生一定的影響。

5　結束語

盈利模式旨在回答商業模式最為本質的問題，對電信運營商而言，是移動互聯網商業模式在價值創造方面最為關注的決策考慮因素。

正如前言所說，在具有多產業融合特征的移動互聯網行業中，電信運營商將面臨著更為多元化的市場挑戰和機遇。與復雜的市場環境相對應，移動互聯網的盈利模式并不能簡單理解為某一種特定的、單一的盈利模式。而應該被理解為一系列構筑在開放融合應用基礎上的盈利策略及思路的總和。移動互聯網中的多數業務盈利模式既進一步發展了傳統互聯網中野蠻生長、自由演進的敏捷性特點，同時也充分繼承了傳統移動通信網中壟斷生存、可控發展的統籌觀念。當前的各種移動互聯網盈利模式背后所反映出來的，正是移動互聯網作為一個融合產業所擁有的各方面產業經濟特色的綜合體現。我們完全有理由相信：隨著多種盈利思路之間不斷地碰撞與融合，繼勞務交換、虛擬貨幣和贈予模式之后，還將涌現出更多的創新盈利模式。

作者簡介

篇（11）

隨著科學技術的發展和市場的逐漸飽和，電信業的競爭已從原來簡單的價格競爭逐步轉換為包含品牌、服務在內的綜合競爭，而其中的服務水平正逐漸成為企業的核心競爭能力之一。但我們不能不看到，目前中國電信的服務工作卻面臨著巨大的挑戰。不論是企業內部的服務流程，還是服務管理的舉措等諸多方面，都還存在著有待優化的空間。原有客戶服務體系已明顯顯現不足，并開始成為制約中國電信發展的一個重要因素。盡快打造一個全新的中國電信客戶服務管理體系，已成為推動中國電信發展亟待解決的重要課題。

一、中國電信建立新型服務管理體系的必要性

(一)適應國家通信行業重組的需要

2008年，為深化電信體制改革，電信資源配置進一步優化，競爭架構得到完善，電信業持續健康發展，實現全業務經營，形成適度、健康的市場競爭格局，電信業進行了重組。對于中國電信來說，原有的體系力量結構、服務對象、服務內容、服務標準等都發生了前所未有的變化。服務管理作為中國電信力量結構的重要組成部分，為了適應中國電信發生的新變化，原有的服務管理體系必須隨之更新，否則，一個舊的服務體系勢必難以適應新的形勢發展的需要。也可以說，中國電信能否建立起一個新型的服務管理體系，也事關國家通信行業重組戰略決策的落實。

(二)適應中國電信企業發展的需要

服務管理貫穿于企業運營的各個層面，是企業運營的核心。它涉及到營銷、管控、支撐等各個層面，可謂是“牽一發而動全身”。做好服務工作不單單是服務部門的事情，而是企業良好的整體運營能力的體現。能夠將服務管理工作始終如一地做好，不僅僅需要前臺提升服務質量，更重要的是后臺的支撐要跟上。運營商單靠一些零敲碎打的計劃是無法從根源上解決服務問題的，更不可能憑此獲得競爭優勢?，F代企業的發展實踐表明，一個企業的服務管理體系是否完善、有力，直接影響甚至決定著一個企業的命運。服務管理_丁作做好了，企業的運營必然有序，發展充滿活力；而服務管理不到位的企業，總難免要出這樣那樣的問題或紕漏，輕則影響企業的效益，重則造成企業的倒閉，這樣的事例屢見不鮮。

(三)應對激烈的市場競爭的需要

當前基礎電信市場同質化競爭嚴重，由于客戶選擇的機會大大增加，迫使各電信運營商圍繞著客戶的爭奪愈演愈烈，使得電信運營商們面臨著前所未有的競爭壓力。對客戶的爭奪，已經成為當前各電信運營商競爭的焦點。在這種背景下，為了謀求長遠發展，運營商就不能不越來越關注服務水平的提升，將服務管理作為企業核心競爭力的關鍵要素。企業要在日益競爭激烈的市場上站穩腳跟，立于不敗之地，既要注重新技術的研發，新市場的開拓，新產品的推廣，同時又要做好服務管理，并且這種服務管理是能夠覆蓋企業各個層次、各個領域、各個環節的體系性管理，而不是單一、片面、分散、游兵散勇、各自為政的服務管理。

(四)適應客戶需求的需要

目前，電信企業進入了圍繞消費者體驗的后營銷時代，客戶服務質量對消費者體驗結果有很大的影響作用，服務作為企業價值鏈上最靠近消費者的一環，對提高客戶的滿意度、培養客戶的忠誠度至關重要。通過服務環節，可以讓公司的產品或服務增值，消費者實現的價值最大化。中國電信完全可以提升企業的服務水平，形成企業的核心競爭力。

從目前中國電信所面臨的客戶需求來看，已經呈現出無法滿足的巨大壓力。因為全業務時代客戶服務期望不斷提升，要求企業能夠提供完整化、精細化、個性化、高價值化的服務。而中國電信目前的基礎服務提供能力明顯不足，無法樹立客戶信心，服務短板凸顯。2009年初，工業與信息化部了2008年全國電信用戶滿意指數測評結果。從對8個測評對象TCSI各個測評指數得分可以看到，中國電信的同定電話用戶滿意指數為77．7分，而中國聯通78．9分，原鐵通78．0分；中國電信移動電話用戶滿意指數為75．1分，而中國移動78．6分，中國聯通77．5分；中國電信寬帶用戶滿意指數為68．3分，而原網通71．分。從這些數字不難看出，中國電信的各項指標均為最低，處于同行劣勢，客戶對中國電信的服務是不太滿意的，客戶流失率忠誠度等指標均不容樂觀。

從內部看，現有作業組織、服務流程、管理職能與客戶對服務的要求不相適應，縱向全網協同不足，橫向渠道協同不足，前后端協同不足。這些問題都迫切需要企業要從管理角度，以客戶為中心、以企業的整個運營流程為主線，構建一個“始于客戶需求，終于客戶滿意”的全業務服務管理體系。通過加強服務管理，通過改進服務質量，提高客戶的滿意度及忠誠度。

二、中國電信服務管理體系的框架設想

結合企業的服務戰略和服務目標，將面向客戶的服務流程進行細化，初步設想，一個“始于客戶需求，終于客戶滿意”的服務體系管理體系框架，應能夠體現以下幾點要求：(1)全面覆蓋：覆蓋各類客戶、各業務、各渠道、各部門；(2)三級聯動：總部、省、地市三級、全網聯動的管理；(3)內外結合：服務管理和客戶需求、客戶感知結合；(4)閉環管理：客戶到公司再到客戶的管理閉環；(5)持續提升：監督為管理，管理為提升，以績效考核做保障。

能夠體現這些要求的新型服務管理體系，可用圖1表示。

這一服務管理體系，主要南服務戰略、面向客戶的服務流程和后臺支撐系統三個層次構成。每個層次都蘊含著特定的含義。

(一)服務戰略要科學定位

服務戰略是企業為實現一定的服務目標尋求的一種服務行動計劃，這種計劃實行的目的是為了發展和構建企業的服務競爭優勢。服務戰略的確定，首先要分析競爭對手、行業狀況與競爭規則，確立企業的服務競爭優勢；其次要分析企業經營戰略，處理好經營與服務戰略的關系；再次要梳理服務要素與企業服務資源，尋找服務短板，明確服務體系路徑。

一般來說，客戶服務方面的戰略定位主要有三種不同形式：高質量、高成本的服務戰略；低質量、低成本的服務戰略；差異化的服務戰略。筆者認為，中國電信基于本身資源現狀，宜采取差異化的服務戰略比較科學。因為這一服務戰略能夠根據差異服務要求，設置服務組織、配備服務資源。根據產品類型不同、客戶價值不同、客戶行業特點不同、客戶特征不同提供差異服務，能夠滿足各類客戶的需求。

(二)服務需求要細化

為了成功實施差異化服務戰略，在服務管理中，必須十分清楚各細分客戶群的期望和需求，深入了解、細化每個客戶群的期望和需求。通常宜采用以下方法：(1)通過對客戶通信行為數據進行分析，深入挖掘客戶需求；(2)采取電話、拜訪、會議等訪談形式，與政企、家庭、個人等主要客戶群建立起各種形式的定期交流；(3)采取研討、客戶聯誼會等形式與主要客戶群展開互動討論，以期了解到客戶需求的深層內涵；(4)深入觀察、了解主要客戶群是如何使用產品和服務的；(5)詳細記錄每個市場、每個客戶或細分市場的具體表現；(6)與公司銷售人員、后臺人員和客戶服務人員分享所有相關信息，這將有助于加強客戶服務工作。

只有通過仔細分析客戶、客戶群及各主要目標市場，才能真正找到企業在產品／服務組合方面及客戶需求方面可以改進的地方，從而不僅及時滿足客戶需求，而且爭取在與客戶打交道的過程中持續超越客戶的期望值。

客戶的期望是永無止境的。強化對客戶服務需求的管理，我們不僅要專注于自己的優勢領域，針對客戶情況、競爭情況和自身資源情況，設計服務定位和服務方案；同時還應積極引導客戶持有合理的需求期望。

(三)服務產品要標準化、規范化

目前，企業的服務管理主要包括對外、對內兩個部分。對外，主要是向企業外部客戶提供的服務承諾和服務標準；對內，主要是企業各部門向內部客戶提供的承諾和標準。為了加強服務管理，不論是對外部客戶的服務，還是內部客戶服務，都必須標準化、規范化。

目前，中國電信已經從客戶感知出發，結合客戶對移動、固話、寬帶等業務的使用需求，根據客戶實際消費價值，對家庭和個人客戶界定了鉆、金、銀、基礎四個服務等級和相應的服務標準，對政企客戶維持原有1A～5A、1B～5B的十個服務等級。其中，家庭／個人客戶服務標準由快捷服務(時限類)、便捷服務(功能類)和關懷服務(回饋類)三類共107條標準構成；政企客戶服務標準由行業、聚類客戶服務和一站式服務時限共89條標準構成。這些標準雖然已經能夠基本適應對外部客戶服務的需求，但還需要不斷根據形勢的發展和情況的變化進行修訂、完善。同時，要盡快建立統一的內部服務標準。

標準一旦出臺，必須落實服務承諾，尤其是對咨詢、投訴、業務辦理等需求的時限性、有效性、滿意度以及信息傳遞方面的承諾。

(四)服務傳遞渠道要通暢

服務傳遞管理包括渠道定位、渠道協同、渠道服務規范、服務流程等要素。服務界面是服務過程中與客戶的接觸窗口，包括自有營業廳、合作營業廳、網上營業廳、服務熱線、客戶經理、賬單、現場裝維等。在客戶生命周期的不同階段，上述渠道在客戶獲取、關懷、發展、維系挽留上皆有不同的定位，從而達到功能協同，避免渠道沖突。

為保持服務傳遞渠道的暢通，服務流程是核心，主要包括服務管理流程和服務業務流程。

(五)服務質量監督要嚴格

服務質量監督管理，是服務管理體系中服務流程的最后一個環節，服務質量的好壞絕不能以電信自身評價為準，而應以客戶為中心，強調客戶感知，加大客戶評價權重。

對服務質量的監督考評，各級公司必須以嚴格為準則。不論是上級對下級的監督考評，還是同級部門之間的橫向監督考評，均應嚴格按照職責分工，認真檢查服務質量情況，有一是一，有二是二，成績要肯定，問題不掩飾。此外，全面服務質量監督管理應實時監控各項考核指標的執行，做到事前預警、事中控制、事后考評。

為了解客戶感知到的公司形象和服務，還應定期進行客戶滿意度調查，得到客戶對公司的感知信息，調查應覆蓋各省、全渠道、各業務，并及時發現問題、有針對性地整改短板。同時客戶滿意度應納入公司對集團各部門和對各省分公司績效考核。

客戶滿意度的提高最終是為了提高客戶的忠誠度。只有客戶對企業的滿意程度達到一定水平時，客戶才會有忠誠于企業的意愿；當這種滿意程度得到進一步提升時，客戶才會產生忠誠于企業的行為，也就是從情感忠誠上升到行為忠誠。電信運營商只有將“使客戶滿意”的理念和實踐相結合，使得客戶對于企業越來越有依賴感，才能真正贏得客戶的忠誠，從而增強企業的核心競爭力。這也是服務質量監督管理的根本目的。

(六)后臺支撐系統要有力

為保證全面服務質量管理體系的執行，應建立起以強有力的信息支撐和網絡支撐為主的后臺支撐系統。信息支撐系統，主要應包含營賬系統、計費系統、CRM系統、10000系統、維系挽留系統等，以獲得多方面的服務管理信息支撐。網絡支撐，主要應包含公司所有網絡的建設、接入、傳輸等支撐。只有通過這樣的后臺支撐，才能支持各種信息交互操作和信息流程，實現前后臺協同服務的高效率和高質量；同時還可以體現全面客戶理念：上道工序即下道工序的客戶。

三、保障服務管理體系正常運行的措施

(一)梳理相關崗位流程，明晰各部門服務關系

在全面服務管理體系實施中，各部門在客戶服務中承擔的職責可能會發生一定改變，必須理順各級、各部門的崗位流程，明晰各部門服務關系，逐級落實，嚴格執行。其中，客戶——公剮前臺部門——公司后臺部門的服務關系，是新型服務體系構建的重點。根據公司現行狀況，我認為，這種服務關系可以用圖2表示。

(二)增強全員服務意識，營造強有力的服務文化

服務是一種人與人之間的互助行為。公司的每一位員工對客戶來說，都是服務人員。通過自上而下的全員全面服務管理體系的宣貫，使服務工作不再局限于窗口服務人員。服務管理人員和后臺的工作人員都應成為服務工作中的一個環節。企業還必須讓員工形成一套內在行為準貝Ⅱ，并能在面對客戶時靈活應用。一個擁有優秀的服務文化的企業，能使員工的服務表現一致，并對意外事件應付自如。所以，營造強有力的服務文化才是提高服務水平、推進服務創新的不竭之源。而強有力的服務文化應該以客戶為導向，即把客戶的事當作自己最重要的事來對待，在員工心目中確立客戶至高無上的地位，使每位員工成為實現優質服務的承擔者，在全公司形成一個人人自覺增強為客戶服務的意識，就必然以最快速度、高質量地響應客戶。

(三)建立完善的服務培訓機制，提高服務人員素質

服務不是簡單勞動，服務人員必須具有較高的素質，因此，在公司內部應建立起完善的服務培訓機制，對服務人員開展系統性、及時性和針對性的培訓。所謂系統性，主要是指對培訓進行統一的規劃設計，持續、有規律的開展培訓工作。所謂及時性，主要是指培訓應與市場環境、競爭形勢和公司策略的要求同步。所謂針對性，主要是指培訓工作應根據服務人員崗位、業務水平，提供不同的內容和方式的培訓。

(四)建立服務質量持續改進機制，保證服務質量的持續提升