科技公司人力資源管理大全11篇

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篇（1）

二、戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效影響的主要因素

（一）概念模型

人力資源管理模型就是指企業(yè)的人力資源管理必須圍繞企業(yè)戰(zhàn)略的這個最大的中心，以人和崗位兩個立足點開始，圍繞素質(zhì)管理，、崗位管理，績效管理，薪酬管理，來實現(xiàn)人與崗位，人與企業(yè)，崗位與崗位的分配。

（二）研究假定

回歸到人力資源管理對企業(yè)績效影響的主要因素，企業(yè)的人力資源管理中對我們的企業(yè)管理有著很大的影響，不單單是我們的素質(zhì)需要，更是我們在精神以及經(jīng)濟方面的支撐，一個好的人力管理資源團隊，每個團隊的人員都是充滿著正能量，充滿著自己所需要的目標(biāo)，公司會給每位員工他們所需要的條件來更好的幫助每一位員工更好的去完成自己的工作，也就是因此，一個好的人力資源管理團隊，可以讓員工感受到自己在團隊的重要性，會愿意去為團隊付出自己的一切。甚至是寶貴的時間與青春，這也就要求我們需要更好的去做到自己能做的，相輔相成，在公司的幫助下，不但發(fā)展自身，更要為公司創(chuàng)造利益。

三、戰(zhàn)略人力資源管理現(xiàn)狀及問題分析

（一）人力資源管理現(xiàn)狀

在現(xiàn)代化企業(yè)中，很少能有幾個企業(yè)能夠把企業(yè)的權(quán)利下放給每一位員工，讓公司黨委員工感受到自己對公司的重要性，大部分的員工都沒有辦法真正的去做到去做自己想做的事，讓公司的每一步都和自己息息相關(guān)，讓公司更好的在自己的陪伴下健康成長，這可能是國內(nèi)公司的普遍現(xiàn)狀，權(quán)利絕大部分掌握在高層領(lǐng)導(dǎo)級別的人中，不能讓員工更好的為公司公司工作，而是一種監(jiān)督員工工作，禁錮員工思想的工作，也就是因此，我國的人力資源管理現(xiàn)狀并不容樂觀。

（二）人力資源管理問題分析

現(xiàn)如今，企業(yè)人力資源管理的主要問題，就是沒能為公司的員工提供最好的條件，讓公司的員工更好的去發(fā)揮自主的能力，因此我們需要更好的去把企業(yè)最核心地位事情放手到公司的每一個人，讓每一個公司的潛力股去完成這些事情，企業(yè)的人力資源的目標(biāo)通過吸引人，用好人，挖掘潛力，激發(fā)每個員工的活力，堅持以人為本，從實際出發(fā)，做到為公司的每一位員工更好的去工作，公司一定要做到為每位員工最好自己現(xiàn)在所需要的，把主動權(quán)下放，讓公司員工真正的感受到自己是企業(yè)的主人，讓企業(yè)員工可以堅持為公司做到利益最大化，因此讓我們的企業(yè)利益最大化的發(fā)展讓企業(yè)平穩(wěn)面對社會的壓力。

四、戰(zhàn)略人力資源管理對企業(yè)績效評價

（一）更新人力資源管理觀念

篇（2）

由于傳統(tǒng)人才流動機制的體制性制約，以及區(qū)域經(jīng)濟發(fā)展的嚴(yán)重不平衡，區(qū)域人才培養(yǎng)機制遠(yuǎn)未成熟，科技人才流動的促進政策也嚴(yán)重缺乏，科技型中小企業(yè)普遍存在人才匱乏、人才補給不足狀況，后發(fā)達(dá)地區(qū)的人才匱乏已經(jīng)成為其發(fā)展瓶頸。

（2）管理創(chuàng)新型人才匱乏

我國科技型中小企業(yè)多是由科技人員創(chuàng)辦的，或是科研院所分化轉(zhuǎn)制而成，企業(yè)管理者多具較高科技水平。但由于體制局限或技術(shù)偏好，其思維模式普遍缺乏冒險、創(chuàng)新的企業(yè)家精神，而職業(yè)經(jīng)理人管理模式在這些企業(yè)的推廣中相對落后的現(xiàn)狀一定程度上制約了科技型中小企業(yè)的經(jīng)營管理水平提升。

（3）人力資源管理理念落后

科技型中小企業(yè)人力資源管理模式受到管理者的技術(shù)自信及管理技術(shù)缺失，基本上尚未建立起與科技型企業(yè)發(fā)展相適應(yīng)的戰(zhàn)略性人力資源管理體系。事后管理為主、缺乏人力資源規(guī)劃及資源配置優(yōu)化理念的管理制度，顯然不能滿足科技型中小企業(yè)發(fā)展的需要。

（4）有效的激勵機制匱乏

對科技型中小企業(yè)來說維持高素質(zhì)人才隊伍的相對穩(wěn)定是發(fā)展的關(guān)鍵，科技型中小企業(yè)生命周期特點決定了其人力資源構(gòu)成中以富有創(chuàng)業(yè)激情的年輕人為主，他們更需要肯定和激勵，否則就可能造成人才的流失。長期忽略激勵機制的建立和健全，造成的戰(zhàn)略短視和人力資源

激勵機制缺失是目前技術(shù)創(chuàng)新人才不穩(wěn)定的關(guān)鍵因素。

二、構(gòu)建科技型中小企業(yè)戰(zhàn)略人力資源管理體系的對策

1.改變戰(zhàn)略人力資源管理的軟件環(huán)境

（1）樹立“戰(zhàn)略支持創(chuàng)新、創(chuàng)新促進戰(zhàn)略”理念

人力資源管理職能應(yīng)服務(wù)于戰(zhàn)略需要，為戰(zhàn)略目標(biāo)提供支持，科技型中小企業(yè)的靈魂是創(chuàng)新，因此構(gòu)建科技型中小企業(yè)人力資源管理體系，首先必須樹立“戰(zhàn)略支持創(chuàng)新、創(chuàng)新促進戰(zhàn)略”理念，以戰(zhàn)略為指針，處理好戰(zhàn)略人力資源管理和及其它管理職能間關(guān)系。在包括技術(shù)開發(fā)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力資源等管理職能活動中，處在核心地位的就是人力資源管理，故必須以戰(zhàn)略與人力資源管理創(chuàng)新為基礎(chǔ)。

（2）明確“人才價值衡量、人本管理中心”核心

公司戰(zhàn)略決定人力資源管理，科技型企業(yè)的戰(zhàn)略價值核心是創(chuàng)新能力，尤其是技術(shù)創(chuàng)新的能力和速度，因此“人才價值衡量，人本管理中心”是企業(yè)創(chuàng)新的基礎(chǔ)，戰(zhàn)略人力資源管理從人才價值衡量為管理基礎(chǔ)，體現(xiàn)了鮮明的“人本”觀，其核心就是“以人為本”、“人為資本”、“人為創(chuàng)新之本”。

（3）加強人才能動管理、提高人才資源戰(zhàn)略地位

企業(yè)的戰(zhàn)略資源有很多種，在科技型中小企業(yè)中最具有價值、最有能動意義的莫過于人才資源，戰(zhàn)略性人力資源管理強調(diào)調(diào)動人才積極性和能動性，強調(diào)全員管理，人才的培養(yǎng)、選拔、提升等均從發(fā)揮人才的能動效應(yīng)，將人才提高到科技型企業(yè)的關(guān)鍵戰(zhàn)略資源地位。

（4）營造“員工價值實現(xiàn)，組織價值認(rèn)同”環(huán)境

戰(zhàn)略性人力資源管理從個人與組織匹配的角度優(yōu)化企業(yè)人力資源配置，制定科學(xué)有效的激勵機制以調(diào)動員工積極性，在對員工能力、行為特征和績效進行相應(yīng)的物質(zhì)激勵和精神激勵，從而能激發(fā)員工自我價值的實現(xiàn)；將織價值建立在對員工價值認(rèn)同的基礎(chǔ)上，營造員工價值實現(xiàn)和組織價值認(rèn)同環(huán)境來實現(xiàn)雙贏。

2.構(gòu)建戰(zhàn)略人力資源管理的“三大保障”基礎(chǔ)平臺

（1）組織保障平臺：團隊管理，強調(diào)柔性

科技型中小企業(yè)中最能發(fā)揮人才資源優(yōu)勢和起到人才激勵作用的管理模式是團隊式管理，團隊式管理一方面強調(diào)團隊自我管理、成員自我約束，另一方面又通過目標(biāo)管理和流程管理相結(jié)合使組織具有較好的柔性，符合科技型企業(yè)中的戰(zhàn)略要求。

科技型中小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)到發(fā)展，其組織結(jié)構(gòu)和人員構(gòu)成經(jīng)常處于動態(tài) “平衡”中，成員高流動使組織知識管理難度加大，人才是知識的最大載體，在組織設(shè)計層面營造互信、協(xié)作、共享的氛圍能促進科技型中小企業(yè)研發(fā)隊伍的穩(wěn)定性及成果研發(fā)效率和成果的產(chǎn)品化與商品化速度。

（2）專業(yè)保障平臺：戰(zhàn)略管理、強調(diào)文化

科技型中小企業(yè)需要將人力資源管理提到戰(zhàn)略高度，通過營造自由、創(chuàng)新的創(chuàng)業(yè)氛圍和組織文化，人力資源部門必須針對科技型中小企業(yè)特點進行專業(yè)化管理，在人才規(guī)范、配置、開發(fā)、評價、激勵中充分促進及實現(xiàn)人才資源的核心價值地位。

專業(yè)保障平臺要求企業(yè)對人力資源管理部門本身要提到戰(zhàn)略高度，讓其充分參與到戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施與戰(zhàn)略評價等戰(zhàn)略過程中，一方面可以使其更好了解組織的戰(zhàn)略性人力資源特征，其次可以更好把握戰(zhàn)略性人力資源的激勵，第三是可以提升人力資源管理人員包含技術(shù)和戰(zhàn)略能力的戰(zhàn)略性人力資源管理理念、人力資源管理專業(yè)知識和實操等方面的能力，便于從組織戰(zhàn)略高度提供專業(yè)保障。

（3）制度保障平臺：規(guī)劃管理，強調(diào)效率

科技型中小企業(yè)規(guī)范管理不足，是現(xiàn)存的根本問題之一，甚至可以說是所有問題之源，如何將柔性化管理、人性化管理、組織文化管理中非規(guī)范因素加以制度化，通過規(guī)劃管理提升運作效率是企業(yè)永恒的管理話題。

人力資源管理是涉及到所有部門和所有員工的龐大系統(tǒng)，要保證本系統(tǒng)的正常運行，需要制度保障平臺；要協(xié)調(diào)部門利益和組織整體利益，保證戰(zhàn)略實施和戰(zhàn)略價值，也需要制度保障平臺；要保持人力資源管理連續(xù)性、一致性、公信力及權(quán)威性，同樣需要制度保障平臺。制度平臺包括全員參與制度、人才考評制度、職務(wù)說明規(guī)范、員工行為手冊、績效管理和薪酬管理、人力資源管理信息系統(tǒng)等。

3.完善支持科技型中小企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的戰(zhàn)略人力資源管理體系

（1）戰(zhàn)略人力資源規(guī)劃模塊

戰(zhàn)略性人力資源規(guī)劃是在根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略及經(jīng)營計劃評估組織的人力資源現(xiàn)狀，在掌握和分析大量人力資源相關(guān)信息和資料的基礎(chǔ)上，結(jié)合企業(yè)戰(zhàn)略的實施，科學(xué)合理地制定人力資源規(guī)劃，強調(diào)戰(zhàn)略導(dǎo)向，強調(diào)其前瞻性。

與傳統(tǒng)的人事管理不同，科技型中小企業(yè)的人力資源規(guī)劃立足于企業(yè)戰(zhàn)略，著眼于企業(yè)發(fā)展的需要，并根據(jù)企業(yè)發(fā)展各個階段的需求，制定能滿足科技型中小企業(yè)需要的人力資源規(guī)劃。這就要求，科技型中小企業(yè)高度重視人力資源管理工作，一方面，企業(yè)在制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃時，在探討企業(yè)發(fā)展的重大策略時，應(yīng)有人力資源管理部門的有關(guān)人員參與，方便人力資源管理部門更能了解企業(yè)戰(zhàn)略的內(nèi)涵，也有利于他們能在此基礎(chǔ)上提出人力資源規(guī)劃；另一方面，人力資源部門在制定人力資源規(guī)劃時，不能脫離企業(yè)的實際，要充分了解各個部門對人才的需求，聽取各個部門的意見。

（2）戰(zhàn)略人力資源配置模塊

戰(zhàn)略人力資源配置模塊包括招聘和選拔，優(yōu)化調(diào)整兩個內(nèi)容。在招聘和選拔方面，戰(zhàn)略人力資源管理應(yīng)建立戰(zhàn)略導(dǎo)向，明確科技型中小企業(yè)的招聘標(biāo)準(zhǔn)和程序。這就也要求在招聘和選拔中，除了要關(guān)注應(yīng)聘者與職位的匹配性，更要關(guān)注應(yīng)聘者與科技型中小企業(yè)的組織匹配性，如價值觀的相符，具有創(chuàng)新精神和積極進取心，能與企業(yè)共同發(fā)展等。

在人力資源配置優(yōu)化方面，戰(zhàn)略人力資源管理配置的目的是要建立促進創(chuàng)新的人才流動機制，一方面，企業(yè)要基于公司的戰(zhàn)略目標(biāo)來配置所需的人力資源，根據(jù)定員標(biāo)準(zhǔn)來對人力資源進行動態(tài)調(diào)整，引進滿足戰(zhàn)略要求的人力資源；另一方面，要求對現(xiàn)有人員進行職位調(diào)整和職位優(yōu)化，實現(xiàn)人盡其才，通過人力資源配置實現(xiàn)人力資源的合理流動。

（3）戰(zhàn)略人力資源開發(fā)

戰(zhàn)略性人力資源開發(fā)的任務(wù)是對公司現(xiàn)有人力資源進行系統(tǒng)的開發(fā)和培養(yǎng)，從素質(zhì)和質(zhì)量上保證滿足公司戰(zhàn)略的需要。因此，科技型中小企業(yè)應(yīng)建立和健全支持創(chuàng)新的科學(xué)培訓(xùn)體系。建立支持創(chuàng)新的科學(xué)培訓(xùn)體系，應(yīng)根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結(jié)合員工的個人發(fā)展計劃，注重創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，確保能為企業(yè)源源不斷輸送所需各種類型人才；應(yīng)從培訓(xùn)制度體系、培訓(xùn)內(nèi)容體系、培訓(xùn)保障體系等方面體現(xiàn)企業(yè)層面對人力資源開發(fā)的重視，從全員參與、自覺學(xué)習(xí)等個體層面體現(xiàn)員工對提升自身能力的重視。另外，培訓(xùn)項目的選擇是多形式多樣化的，企業(yè)可以把學(xué)歷教育和技能訓(xùn)練結(jié)合起來，把理論培訓(xùn)和實際操作結(jié)合起來，把課堂學(xué)習(xí)和拓展學(xué)習(xí)結(jié)合起來，把團隊學(xué)習(xí)和個人學(xué)習(xí)結(jié)合起來，在企業(yè)中營造濃厚的學(xué)習(xí)氛圍，促進員工相互學(xué)習(xí)共同進步。

（4）戰(zhàn)略性人力資源評價

與其他性質(zhì)企業(yè)不同，對于科技型中小企業(yè)來說，實施戰(zhàn)略性人力資源評價，著眼的不僅是眼前的績效，更有對員工創(chuàng)新能力的評價。因此，傳統(tǒng)的評價指標(biāo)在科技型中小企業(yè)人力資源評價中，不能體現(xiàn)其對員工創(chuàng)新能力發(fā)展?jié)摿Φ囊螅萍夹椭行∑髽I(yè)應(yīng)開發(fā)出符合其自己發(fā)展需要的戰(zhàn)略性人力資源評價指標(biāo)，在考核員工的績效表現(xiàn)同時，對員工的創(chuàng)新能力進行考察，為人力資源開發(fā)提供依據(jù)。

（5）戰(zhàn)略人力資源激勵

戰(zhàn)略性人力資源激勵基礎(chǔ)是績效管理和薪酬管理，其方向是建立鼓勵創(chuàng)新的激勵機制。對于科技型中小企業(yè)來說，建立并完善鼓勵創(chuàng)新的激勵機制尤為重要，通過激勵機制的作用，推動員工創(chuàng)新能力的發(fā)揮，進而推動企業(yè)創(chuàng)新，推動企業(yè)發(fā)展。

篇（3）

人才是企業(yè)經(jīng)營的根本，企業(yè)擁有的資源只有通過人的使用才能產(chǎn)生經(jīng)濟效益，人力資源管理對于企業(yè)的生存和發(fā)展至關(guān)重要。Douglas Mcgregor的X理論和Y理論、William Ouchi的Z理論、Fredeerick Herzberg的激勵-保健理論、Abraham Maslow的需求層次理論、Victor Vroom的期望理論等，都從不同角度為企業(yè)提出人力資源管理方法，這些理論雖然經(jīng)典，但在我國，經(jīng)歷20年蓬勃發(fā)展的互聯(lián)網(wǎng)大大降低了大眾獲得信息的成本，擴大了大眾的選擇范圍，提高了大眾的選擇主動性，這給企業(yè)人力資源管理帶來了新的內(nèi)容。民營高科技企業(yè)的人力、資金等資源稀缺，互聯(lián)網(wǎng)的普及給這些民營高科技企業(yè)帶來了新的機會，小米公司就是一個成功的實例。本文首先闡述互聯(lián)網(wǎng)時代的特點及給民營高科技企業(yè)帶來的機會，進而分析小米公司在人力資源管理方面的創(chuàng)新做法，得出互聯(lián)網(wǎng)時代民營高科技企業(yè)應(yīng)把更多精力放在人力資源管理的創(chuàng)新方法上，以實現(xiàn)企業(yè)的迅猛發(fā)展。

一、互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理

互聯(lián)網(wǎng)時代是一個人與社會、人與組織、人與人、現(xiàn)實世界與虛擬世界都形成相互關(guān)連、彼此交融、互聯(lián)互通的零距離時代。在這樣一個時代，信息的對稱和零距離的溝通，使得商品交易中各相關(guān)利益者都可以自由、瞬時表達(dá)自已的價值訴求與價值主張，靠信息的不對稱和黑箱運作獲取利益的盈利模式及股東價值優(yōu)先的思維定勢被徹底顛覆，取而代之的是以客戶價值與人力資本價值優(yōu)先，相關(guān)利益者價值平衡基礎(chǔ)上的盈利模式。對“潘俊薄“粉絲”價值訴求的重視與話語權(quán)的尊重，折射出商業(yè)交易過程中的廠商價值訴求主導(dǎo)讓位于消費者及相關(guān)利益者價值訴求主導(dǎo)。從某種意義上說，互聯(lián)網(wǎng)時代實現(xiàn)了真正的商業(yè)民主。互聯(lián)網(wǎng)的普遍使用極大降低了大眾獲得信息的成本，擴大了大眾的選擇范圍，提高了大眾的自主性，使企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇烈變化。信息和資源充分得到共享，產(chǎn)生了交換和協(xié)作的需求，互聯(lián)網(wǎng)也成為企業(yè)相對廉價且公平的資源。

互聯(lián)網(wǎng)時代下，企業(yè)的人力資源管理也發(fā)生了變化。第一，互聯(lián)網(wǎng)改變了人的生活方式，使人對自由公平的需求更強烈，企業(yè)在管理員工的時候需要注意到員工本身特點發(fā)生的變化。第二，互聯(lián)網(wǎng)降低了企業(yè)與外界交流的成本，也使得部分公眾有潛力成為企業(yè)人力資源的一部分或者參與到企業(yè)的人力資源管理中。第三，互聯(lián)網(wǎng)強化了人的多元化需求，企業(yè)應(yīng)在人力資源管理中增添更多的內(nèi)容。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代民營高科技企業(yè)的人力資源管理

企業(yè)與企業(yè)之間的競爭歸根結(jié)底是人才的競爭，得人者昌，失人者亡，是否擁有人才往往成為企業(yè)在市場競爭中成敗的關(guān)鍵，尤其是在21世紀(jì)知識經(jīng)濟全球化的時代，人才競爭更為激烈。隨著中國加入WTO，政策開放，壁壘降低，政府干預(yù)、地方保護形成的行業(yè)壟斷現(xiàn)象將一去不復(fù)返，中國市場已成為商家必爭之地，無數(shù)國外投資商將眼光投向中國，他們來中國不僅是要占領(lǐng)中國的土地，的市場，更重要的是要占有中國的人才。摩托羅拉、IBM、奔馳、三星、寶潔等近百家國外知名企業(yè)在北大、人大、復(fù)旦等著名學(xué)府紛紛設(shè)立獎學(xué)金，向校園提供各種援助，大力宣傳企業(yè)自身形象，其目的就是為了吸引人才，特別是高級人才。在企業(yè)全球化，人才本土化趨勢的影響下，國外企業(yè)爭奪人才的戰(zhàn)爭給中國中小民營企業(yè)敲響警鐘：民營企業(yè)，尤其是發(fā)展初期的民營企業(yè)，往往面臨人力、資金等資源缺乏的情況。而高科技企業(yè)投入資本大、無法短期獲利的特點，有加重了資源的缺乏性。對于發(fā)展初期的民營高科技企業(yè)來說，互聯(lián)網(wǎng)的普及可以為其人力和資源提供新的機會。互聯(lián)網(wǎng)降低了信息成本，提供了公平程度，增加了企業(yè)機會，在這樣的環(huán)境下，民營高科技企業(yè)可以在許多方面進行創(chuàng)新，并利用互聯(lián)網(wǎng)將這一競爭優(yōu)勢低成本地擴大，獲得市場競爭力。人力資源管理創(chuàng)新就是其中一個方面。民營高科技企業(yè)，相對于國有企業(yè)來說，自由度更高，更能發(fā)揮員工的積極性，利用好這一點便可轉(zhuǎn)化為天然的優(yōu)勢。另外，其平民化的姿態(tài)也容易與公眾保持聯(lián)系，使得公眾參與到其人力資源管理中。

三、小米公司的人力資源管理創(chuàng)新

我以小米公司作為民營高科技企業(yè)的代表，談?wù)勅肆Y源管理創(chuàng)新。小米成立僅四年即成為國內(nèi)銷量第五的手機品牌，增長速度令人嘆為觀止，創(chuàng)新是背后一個最為重要的原因。人力資源管理創(chuàng)新是其中一個方面。小米公司初期，有7個合伙人，分別獨自掌管相應(yīng)領(lǐng)域，都是經(jīng)驗豐富且執(zhí)行力強的專業(yè)人士。這支強大的精英團隊為小米實施扁平化的人力資源管理模式提供了必要基礎(chǔ)。

小米公司的人力資源管理創(chuàng)新處處體現(xiàn)著互聯(lián)網(wǎng)時代的特點。第一，扁平化。小米相信優(yōu)秀的人本身就有很強的驅(qū)動力和自我管理能力，建立了核心創(chuàng)始人-部門leader-員工的三級組織架構(gòu)，全部是彼此互不干涉爭取在分管領(lǐng)域做好的小團隊。除創(chuàng)始人外的員工都是工程師，加薪是晉升的唯一獎勵，簡化了人際關(guān)系，避免了職位高低帶來的負(fù)面情緒，節(jié)約了層級間匯報時間，使員工得以全神貫注解決事情。這提高了效率，如2012年8.15電商大戰(zhàn)，小米從策劃、設(shè)計、開發(fā)、供應(yīng)鏈僅用了不到24小時準(zhǔn)備就取得近20萬臺的銷售量。第二，強調(diào)責(zé)任感。沒有打卡制度，也沒有KPI考核，取而代之的是強調(diào)互助和責(zé)任感，強調(diào)工程師對用戶價值負(fù)責(zé)。沒有這些硬性的規(guī)定，但小米的員工一直堅持6×12小時工作。第三，用戶參與管理。給一線員工賦予權(quán)力服務(wù)用戶，讓工程師與用戶保持溝通，讓用戶參與管理。如遇到用戶投訴問題時，客服可以根據(jù)自己判斷贈送貼膜或其他小配件。第四，管理企業(yè)外部人才。鼓勵用戶參與市場調(diào)研和關(guān)聯(lián)產(chǎn)品開發(fā)，有些用戶與小米有了業(yè)務(wù)往來。

四、啟示

小米公司利用互聯(lián)網(wǎng)帶來的時代變革在人力資源管理方面做出的創(chuàng)新，給民營高科技企業(yè)在人力資源管理方面提供了一些啟示。一方面，各種人力資源管理模式適合于不同的情形，選擇適合企業(yè)的人力資源管理模式十分重要，對民營高科技企業(yè)來說，在互聯(lián)網(wǎng)時代，扁平化是一個很好的選擇，但需要一個強大的領(lǐng)導(dǎo)隊伍做后盾。另一方面，用戶參與管理的思想十分先進，互聯(lián)網(wǎng)時代的人力資源管理不僅僅局限于企業(yè)內(nèi)部人力資源的管理，還包括企業(yè)外部人才的管理，也就是說提高企業(yè)對潛在人才的吸引力，這也是十分重要的。

當(dāng)然，具體到每個民營高科技企業(yè)，應(yīng)當(dāng)綜合其人力資源管理的具體情況來思考創(chuàng)新方法。另外，時代和環(huán)境的變化，也要求企業(yè)不斷修正人力資源管理方法以適應(yīng)新環(huán)境的變化。（作者單位：中遠(yuǎn)散貨運輸（集團）有限公司人力資源部）

參考文獻(xiàn)：

篇（4）

三九醫(yī)藥希望通過導(dǎo)入人力資源管理系統(tǒng)來實現(xiàn)以下幾個方面的工作：規(guī)劃企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)與崗位體系、實現(xiàn)人員配置、具有完善的招聘與選拔功能、規(guī)劃企業(yè)的薪酬體系與薪酬管理工具、高效的績效和培訓(xùn)管理流程、強大的門戶功能、完備的權(quán)限和系統(tǒng)控制體系。

三九醫(yī)藥人力資源管理系統(tǒng)以人力資源部的日常管理與操作為主體，讓員工與企業(yè)的各個階層的管理人員參與到工作中來為原則，將人力資源管理的各個方面轉(zhuǎn)化為可以收集的信息，同時對于這些信息進行分析與抽取，為企業(yè)的決策服務(wù)，為企業(yè)的發(fā)展提供強有力的信息支持。

三九醫(yī)藥在綜合比較國內(nèi)幾個主要EHR軟件廠商產(chǎn)品的技術(shù)性能和蘊涵的管理理念的基礎(chǔ)上，結(jié)合前期所做的咨詢，選擇了東軟和翰威特聯(lián)合開發(fā)的慧鼎作為企業(yè)人力資源信息化解決方案。

集中管理 全員參與

東軟針對三九醫(yī)藥自身的管理特點，在慧鼎人力資源管理解決方案的基礎(chǔ)上，為其定制了適合并適用的三九醫(yī)藥人力資源管理系統(tǒng)。在績效管理、薪酬管理、員工自助等方面，緊密地與咨詢顧問所取得的成果相結(jié)合，使咨詢成果轉(zhuǎn)化為企業(yè)與人力資源部可以利用的寶貴管理與信息財富，為人力資源部的工作服務(wù)、為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的決策服務(wù)、為員工與企業(yè)之間搭起溝通的橋梁。

三九醫(yī)藥人力資源管理系統(tǒng)體現(xiàn)了“集中管理全員參與”的應(yīng)用模式與手段。人力資源部作為整個系統(tǒng)的核心，擔(dān)任起所有人力資源管理運作環(huán)節(jié)的發(fā)起和管理的職能，員工則作為信息的使用者與傳遞者。在各個管理流程中員工的參與作為人力資源管理者信息的來源與依據(jù)，同時，員工的參與也在人力資源管理者所制訂與規(guī)范的管理流程中，作到“有規(guī)可依，有規(guī)可循”，極大限度地調(diào)動了員工的積極性，同時也規(guī)范了企業(yè)的管理。

人力資源管理者的職能范圍是：搭建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)體系、規(guī)劃企業(yè)的崗位體系、進行日常的人動、執(zhí)行公司的薪酬管理體系、完成日常的薪酬管理運作、完成日常的招聘與選拔工作、規(guī)劃企業(yè)的績效管理過程、分析績效考核結(jié)果數(shù)據(jù)、規(guī)劃企業(yè)的培訓(xùn)管理過程、分析員工培訓(xùn)的信息數(shù)據(jù)、為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)制訂公司各個發(fā)展方面的信息報告、了解并掌握員工最新的動態(tài)，及時調(diào)整已設(shè)定的工作流程與環(huán)節(jié)，以使它最大限度地適應(yīng)企業(yè)的管理與發(fā)展。

其他參與人員的職能范圍是：分享人力資源管理者的信息成果、參與企業(yè)的績效管理過程、培訓(xùn)管理過程、以提交議案與意見的方式，為企業(yè)管理與業(yè)績的提升貢獻(xiàn)智慧。

相互配合 快速推動

三九醫(yī)藥人力資源管理系統(tǒng)項目先后經(jīng)歷了需求調(diào)研、客戶化開發(fā)、系統(tǒng)實施、系統(tǒng)試運行四個階段。其中客戶化開發(fā)與系統(tǒng)實施占據(jù)了整個項目的大部分時間。東軟作為解決方案的提供商，本著為用戶提供最優(yōu)服務(wù)的原則，及時響應(yīng)客戶的要求，合理規(guī)劃項目的進程。項目的成功實施從以下幾個方面得到了充足的保證。

第一，三九醫(yī)藥對該項目給予充分的重視。公司成立項目領(lǐng)導(dǎo)小組，雙方定期開碰頭會，針對項目的進展以及存在的問題給予積極關(guān)注和認(rèn)真推動，有利地保證了項目的實施。

第二，詳盡的需求調(diào)研。針對用戶的特點，在需求調(diào)研階段充分了解用戶現(xiàn)有的管理狀況與管理流程。

第三，嚴(yán)密的設(shè)計充分體現(xiàn)了用戶自身的特點。根據(jù)三九醫(yī)藥的管理特點，解決方案從薪酬管理、績效管理、培訓(xùn)管理、員工自助等幾個方面對于現(xiàn)有慧鼎人力資源解決方案進行了改造，以更加適合用戶的需要。

第四，以專業(yè)態(tài)度來進行實施，以專業(yè)的培訓(xùn)來帶動實施效果。

第五，充分重視顧客的意見。在每一次實施過程中，對于用戶提出的意見，東軟本著以客戶為中心的思想來盡可能滿足用戶的需求。

高效的業(yè)務(wù)和薪資管理解決方案

三九醫(yī)藥人力資源解決方案以運用顧問咨詢成果為最大的目標(biāo)，以現(xiàn)有的慧鼎人力資源解決方案為基礎(chǔ)，形成了有針對性、高效且適用的三九醫(yī)藥人力資源解決方案。

三九醫(yī)藥在員工的薪資管理方面嚴(yán)格根據(jù)員工的編制狀態(tài)區(qū)分為兩個管理集群。對此，系統(tǒng)采用如下的處理方式：不同的群組采用不同的員工進行管理，相互間信息沒有交差，保證了薪資數(shù)據(jù)的嚴(yán)密與不外泄；不同的群組間采用不同的薪資管理體系，采用不同的薪資項目定義與發(fā)放策略定義，保證可以靈活地定制兩個群組自身的特定薪資管理內(nèi)容；對于不同的群組提供了不同的報表分析結(jié)果，用信息的劃分來得到不同的數(shù)據(jù)，企業(yè)管理者可以有針對性地得到兩個群組的薪資成本統(tǒng)計，以助其決策。

建設(shè)“知識型企業(yè)”

篇（5）

一、人力資源管理的內(nèi)涵

現(xiàn)代企業(yè)管理中的核心地位世界上存在三大資源:人力資源、物力資源和財力資源，其中最重要的是人力資源。人力資源管理是指一個組織為有效利用其人力資源而進行的活動。這些活動包括:制定企業(yè)的人力資源管理戰(zhàn)略和人力資源計劃，并在其指導(dǎo)下，進行人員安排、業(yè)績評定、員工激勵、管理培訓(xùn)及決定報酬和勞資關(guān)系等。

二、企業(yè)人力資源管理的重要作用

1.人力資源管理是企業(yè)制勝的法寶

人力資源管理職能可以幫助企業(yè)實現(xiàn)其主要的戰(zhàn)略目標(biāo)：降低創(chuàng)造價值所需的成本并通過更好地滿足顧客的需要來增加價值。從戰(zhàn)略的角度上講，人力資源是企業(yè)的一種長期財富，其價值在于創(chuàng)造企業(yè)與眾不同的競爭優(yōu)勢。日本、德國戰(zhàn)敗后迅速崛起，得益于其人才優(yōu)勢沒有喪失。任何成功的企業(yè)，其成功的根本原因在于擁有高素質(zhì)的企業(yè)家和高素質(zhì)的工人。在知識經(jīng)濟浪潮洶涌的今天，相對于人力資本而言，資金、原材料和機器設(shè)備等傳統(tǒng)競爭手段的有效性正在減弱。人力資源在企業(yè)整個資源結(jié)構(gòu)中處于越來越活躍的狀態(tài)，人力資源及其創(chuàng)造力正在成為價值創(chuàng)造之源，在企業(yè)成長中的貢獻(xiàn)越來越突出，因而人力資源管理自然成了現(xiàn)代管理的焦點，擁有高素質(zhì)的人才，才能保證企業(yè)在競爭中的突出優(yōu)勢，才能立于不敗之地。

2.人力資源管理是獲取企業(yè)核心競爭力的源泉

市場是處于不斷的變化之中，競爭不容企業(yè)有絲毫的懈怠，產(chǎn)品成本的降低、質(zhì)量的提高也不是無限的，競爭的優(yōu)勢不僅僅在于成為成本的領(lǐng)先者或者差別化的產(chǎn)品，更重要的在于能夠開發(fā)企業(yè)的特殊技能或核心能力。要擁有這樣的能力，就意味著企業(yè)必須依賴有學(xué)習(xí)和創(chuàng)新能力的員工，因為他們身上具有一種適應(yīng)環(huán)境發(fā)展要求的能動特性。因此,可以說企業(yè)核心競爭力和競爭優(yōu)勢的根基在于企業(yè)人力資源管理過程中的人力開發(fā)。離開了企業(yè)人力資源的開發(fā)，企業(yè)核心競爭力便會成為無本之木，無源之水;企業(yè)的競爭優(yōu)勢就難以維繼。對人力資源的開發(fā)，在很大程度上己經(jīng)成為企業(yè)成功與否的關(guān)鍵。但是，并不是人力資源的所有特性都可以成為競爭優(yōu)勢的源泉。只有當(dāng)這資源和能力被市場認(rèn)可時，人力資源才可以由潛力轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實的競爭優(yōu)勢。有效的人力資源管理恰恰是與企業(yè)核心競爭力的培育密切結(jié)合而進行的，為企業(yè)核心競爭力的形成與增強奠定堅實的人力資源的基礎(chǔ)。

3.人力資源管理是企業(yè)形成凝聚力和建立內(nèi)部品牌優(yōu)勢的關(guān)鍵

當(dāng)一個企業(yè)獲得穩(wěn)步發(fā)展，欣欣向榮時，你一定能夠發(fā)現(xiàn)，這個企業(yè)的內(nèi)部，進入了和諧、協(xié)調(diào)的合作狀態(tài)，這種內(nèi)聚力使一個企業(yè)興旺、發(fā)達(dá)。當(dāng)我們研究人力資源管理的各種職能時，常常強化了她的硬功能，而忽略了她的軟功能。實際上，硬功能諸如招聘、培訓(xùn)、報酬、獎懲、晉升等，每個企業(yè)都充分重視，因為她們是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的必要條件。而人辦資源管理的軟功能，例如溝通、沖突、矛盾、協(xié)調(diào)等，常被某些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)所忽視。而實際上人力資源管理是企業(yè)正常運轉(zhuǎn)的劑，良好的職能運作能使企業(yè)獲得最寶貴的東西：內(nèi)聚力和向心力，這種軟的而非硬的功能產(chǎn)生的結(jié)果更是硬的生產(chǎn)力的提高和企業(yè)利潤的提高。學(xué)者廖泉文在企業(yè)內(nèi)部協(xié)調(diào)系統(tǒng)：包括正向協(xié)調(diào);傾聽與溝通，對抱怨和不滿的管理、發(fā)展內(nèi)部人際關(guān)系等方面做了深入的研究，指出了正向協(xié)調(diào)的方法，即傾聽與溝通的方法消除彼此的矛盾，同時還研究了對矛盾和不滿的管理，得出了這樣的結(jié)論：我們善于傾聽和溝通，又充分地重視了矛盾和沖突，那內(nèi)部的協(xié)調(diào)系統(tǒng)必能進入良性循環(huán)，一個充滿和諧、有凝聚力和有競爭力的組織必能為每個員工創(chuàng)造最好的工作環(huán)境和給員工最好的回報，而心情舒暢的員工也必能為組織創(chuàng)造更多的利潤和更多的財富。

在公司內(nèi)部品牌建立中更多可以通過人力資源管理，提高員工的素質(zhì)，建立員工形象，使之關(guān)心社會大眾、遵守社會道德，更好的熱情的投入工作，這是公司內(nèi)部品牌建設(shè)的過程，而人力資源管理是內(nèi)部品牌建設(shè)的先鋒。很多公司投入大量的人力、財力進行市場活動、廣告宣傳、卻忽視了內(nèi)部品牌，以及員工內(nèi)部的培養(yǎng)，最終導(dǎo)致失敗，比如安然事件，失敗不是因為廣告、或者市場推廣做得不好，而是內(nèi)部員工操守出現(xiàn)問題，這可以決定一個企業(yè)的成敗，人力資源管理應(yīng)該成為企業(yè)品牌建設(shè)中的利劍，幫助公司加強競爭能力，提高員工各方面的素質(zhì)，建立和維護良好的社會形象。

三、總結(jié)

人才是科技的載體，是科技的發(fā)明創(chuàng)造者，是先進科技的運用者和傳播者。人才不僅是再生型資源、可持續(xù)資源，而且是資本性資源。在現(xiàn)代企業(yè)和經(jīng)濟發(fā)展中，人才是一種無法估量的資本，一種能給企業(yè)帶來巨大效益的資本。人才作為資源進行開發(fā)于管理是經(jīng)濟發(fā)展的必然。企業(yè)只有依靠人才智力因素的創(chuàng)新與變革，依靠科技進步，進行有計劃的人力資源開發(fā)和管理，把人的智慧能力作為一種巨大的資源進行挖掘和利用，才能達(dá)到科技進步和經(jīng)濟騰飛。企業(yè)必須加強人力資源管理，創(chuàng)造一個適合吸引人才、培養(yǎng)人才的良好環(huán)境，建立憑德才上崗、憑業(yè)績?nèi)〕辍葱枰嘤?xùn)的人才資源開發(fā)機制，吸引人才，留住人才，滿足企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展和競爭對人才的需要，從而實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟快速發(fā)展。

參考文獻(xiàn):

[1]許進:企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢中對人力資源的戰(zhàn)略性管理[J].管理方略，2003

[2]張忠廣:人力資源:企業(yè)發(fā)展的源泉[J].企業(yè)文化,2002，（5）

篇（6）

一、研究意義

近年來，隨著經(jīng)濟全球化的到來，國際市場的競爭力逐漸增大，而有效地人力資源管理是企業(yè)能夠飛快發(fā)展的關(guān)鍵。一個領(lǐng)域內(nèi)的學(xué)術(shù)研究理論反應(yīng)了這個領(lǐng)域的實踐情況，人力資源管理水平的研究反應(yīng)了我國企業(yè)在人力資源管理上的實踐情況。因此本文將通過對人力資源管理文獻(xiàn)的研究對我國人力資源管理的現(xiàn)狀做一些分析。

二、研究方法

在對人力資源管理理論研究進行搜索時，主要采取了以下方法：

（一）網(wǎng)絡(luò)

在網(wǎng)上搜索相關(guān)資料，檢索的關(guān)鍵詞是人力資源管理，根據(jù)搜索到的文獻(xiàn)，我們可以發(fā)現(xiàn)2000年以后的論文和文獻(xiàn)非常多。這也表明了自那以后，學(xué)術(shù)界開始重視人力資源管理理論的研究。因此，我們進行分析時也都是選取的2000年后的理論作為分析對象。

（二）圖書館

到本學(xué)校的圖書館查找相關(guān)的期刊并且選取其中有關(guān)管理方面的文章，例如有《管理科學(xué)有工程》、《中國人才》、《管理世界》等。對這些相關(guān)期刊進行分析和探討。

三、人力資源管理理論研究的主要內(nèi)容

（一）國際型人力資源管理

隨著經(jīng)濟全球化的到來，各國之間的聯(lián)系更加緊密，人力資源管理也從地區(qū)和國內(nèi)的人力資源管理逐漸擴大到了國際型人力資源管理。近年來，我國對國際型人力資源管理的理論分析以及實踐已經(jīng)有了很大的發(fā)展，并拉近了與國際的距離。根據(jù)專家們的研究可以發(fā)現(xiàn)，國際型人力資源管理與實踐存在兩種管理模式的爭論――集中型和分散型。持集中型管理的學(xué)者認(rèn)為，在美國開發(fā)并得到成功應(yīng)用的觀念在國際范圍內(nèi)也得到應(yīng)用與推廣。而持有分散型觀點的學(xué)者認(rèn)為，國際人力資源管理應(yīng)該根據(jù)各個地區(qū)文化的不同采用不同的管理方式，瑞克斯、托勒以及馬丁內(nèi)思便支持這種觀點。在國際人力資源管理中，必須考慮與國內(nèi)管理的差異，在管理的過程中需要注意不同文化觀點和社會價值觀的不同，關(guān)注兩種文化的過渡是否適應(yīng)，以及因為法律、社會文化的差異導(dǎo)致的管理方法的不同。由于這些差異的存在，所以在管理中要學(xué)習(xí)不同的管理風(fēng)格。另外，進行國際化人力資源管理，存在著跨國管理的復(fù)雜性，并且在雇傭員工時要考慮雇傭不同國籍的人。

（二）戰(zhàn)略型人力資源管理

在二十世紀(jì)末期，人們將人力資源管理稱為組織的戰(zhàn)略貢獻(xiàn)者。通過不斷地實踐，人們發(fā)現(xiàn)人力資源管理就是一種戰(zhàn)略管理。一些學(xué)者認(rèn)為，戰(zhàn)略型人力資源管理可以看做是一種“關(guān)系”，即人力資源管理實踐與系統(tǒng)和組織績效之間的關(guān)系。還有一些學(xué)者認(rèn)為戰(zhàn)略型人力資源管理也可以看做是一種“適應(yīng)性”，即人力資源管理實踐與系統(tǒng)和組織競爭戰(zhàn)略之間的適應(yīng)性。查德威克和凱佩利在他們的理論中將人力資源管理定義為“人力資源管理實踐與政策和組織輸出之間的關(guān)系”，而Derely與Doty在他們的理論中提到戰(zhàn)略人力資源管理實踐包括“內(nèi)部職業(yè)機會、正規(guī)培訓(xùn)體系、業(yè)績測評、利潤分享、就業(yè)安全、員工意見投訴機制和工作設(shè)計”七個方面。

之所以稱為戰(zhàn)略型人力資源管理，就是因為在對人力資源管理分析時是站在戰(zhàn)略的角度進行探討的。然而在這個角度上，不同的人有不同的看法。舒勒在他的人力資源戰(zhàn)略管理中提到：不同的的競爭對策以及競爭對象需要采取不同的戰(zhàn)略方式。倫格尼克霍爾則是重點強調(diào)了戰(zhàn)略與企業(yè)管理之間的關(guān)系，而得利瑞則認(rèn)為人力資源管理是具有戰(zhàn)略性質(zhì)的。由于各位學(xué)者對戰(zhàn)略型人力資源管理的理解不同，所以在對戰(zhàn)略型人力資源管理理論的探討中也是各抒己見。

（三）規(guī)范型人力資源管理

規(guī)范型人力資源管理最主要的特點就是規(guī)范性，這種規(guī)范性的管理方法是根據(jù)其分析管理內(nèi)容，統(tǒng)計其數(shù)據(jù)并進行實地考察。規(guī)范性管理方法的主要包括其管理目標(biāo)、實踐與結(jié)果三個方面。在這方面的研究專家有林澤嚴(yán)和外國專家阿瑟，他們的管理理念便是規(guī)范型人力資源管理。林澤嚴(yán)在對國內(nèi)的管理理念進行分析時提出，目前我國有兩種管理理念：一種是家族式的管理理念，另一種則是團隊式的管理理念，這兩種方法一種表現(xiàn)為專制，一種表現(xiàn)為民主。專制也就是集權(quán)性，沒有獎罰制度，壓制了員工的熱情，打擊了員工的工作積極性，不利于公司長期穩(wěn)定的發(fā)展；而民主的管理理念則是充分的調(diào)動了員工的積極性，有利于公司的發(fā)展。阿瑟的論證則是從另一個角度分析闡述的，他認(rèn)為規(guī)范型人力資源管理分為承諾和控制的管理理念，它主要是通過對美國幾十家企業(yè)的分權(quán)化制度決策，技術(shù)員工的人員比例、公平的制度和程序、管理人員的數(shù)目、工資福利待遇、培訓(xùn)、贊助來進行對比、調(diào)查與分析，通過這種方式我們可以得出兩種方式。控制主要是指通過控制成本、規(guī)定員工每天必須完成指定的工作和工作流程，以壓迫強制的方式來發(fā)揮公司最大的效益。而承諾是指要把企業(yè)與員工緊密的聯(lián)系起來，將員工的目標(biāo)與企業(yè)的利益相結(jié)合。

四、人力資源管理存在的問題

（一）管理體系不完全

由于不同的人對管理體系的理解不同，因此人力資源管理方法的種類也有所不同，他們各具特色，有著自己的優(yōu)缺點和適用范圍。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的不斷擴大，新員工的數(shù)目也在不斷增多，對人力資源進行合理管理也成為了一大難題。由于地區(qū)文化的不同也給企業(yè)管理帶來較大影響，企業(yè)在管理方面主要采用集中式和分散式兩種方式，企業(yè)員工不斷地增加，人力資源管理的難度也就跟著加大，管理過程中遇到各種大大小小的麻煩，沒有一個與之配套的完整的體系作為有效的保障，人力資源的管理難度將會越來越大。如果有一套與我國國情相適應(yīng)的管理體系，將會大大提高企業(yè)人力資源管理的水平。

（二）人力資源管理理論沒有得到充分利用

國內(nèi)也有一系列的人力資源管理理論，但是相關(guān)企業(yè)在具體實施的過程中并沒有將這一理論體系作為指導(dǎo)思想，而是根據(jù)自己的經(jīng)驗與想法進行管理。缺乏科學(xué)的依據(jù)，因此國內(nèi)的人力資源管理水平一直停留不前。還有一些中小型企業(yè)對人力資源管理體系認(rèn)識不足，在實際工作中沒有以人力資源管理理論作為有效的指導(dǎo)方法，造成管理部門對人力資源管理缺乏認(rèn)識，再加上市場環(huán)境的復(fù)雜多變，加大了企業(yè)對人力資源管理的難度，并且每個公司都有自己的情況，即使是按照國內(nèi)的人力資源管理體系也會遇到各種問題，使得企業(yè)管理者不得不向現(xiàn)實低頭，因此我國人力資源管理水平也一直沒能得到提高。

五、人力資源管理的意見

（一）加強研究人員的自身素質(zhì)

對人力資源管理進行理論研究的人員也要具有較高的素質(zhì)，沒有深厚的理論功底是不能對我國的人力資源管理現(xiàn)狀做出一定的思考與見解的，研究人員要有較高的工作熱情，全身心的投入到人力資源管理理論體系的完善中。我國人力資源管理理論體系的研究情況不盡如人意，在接下來的工作中，研究人員需要加強自身素質(zhì)修養(yǎng)，真正的將人力資源管理理論重視起來，結(jié)合各企業(yè)的實際情況，將人力資源管理與我國的市場經(jīng)濟相結(jié)合，研究出適合我國企業(yè)管理的管理體系。

（二）人力資源管理理論的貫徹落實

我國企業(yè)在進行人力資源管理時，一種是按著自己的想法進行管理，另一種是按照國外的先進管理模式進行管理，這些盲目的套用讓企業(yè)的人力資源管理出現(xiàn)混亂。在以后的工作中，應(yīng)該將我國的人力資源管理與市場情況相結(jié)合，將人力資源管理理論放在首位，我國的人力資源管理工作在復(fù)雜的市場環(huán)境下還面臨著很多的挑戰(zhàn)，要想知道管理理論是否與實際情況相符就要經(jīng)過實踐的考驗，在實踐中我們才能發(fā)現(xiàn)理論的不足與缺點，而企業(yè)在實際的應(yīng)用中并沒有得到充分的落實，人力資源管理理論可以先在中小企業(yè)進行落實，在實際應(yīng)用中發(fā)現(xiàn)問題，找出理論中存在的不足并加以改進，以此來完善理論體系。另外由于每個企業(yè)所處的市場環(huán)境不同，面臨的問題也不同，企業(yè)要根據(jù)自己的情況選擇適合自己的理論體系并且靈活運用到自己的公司中去，使公司能獲得更大的利益。

總結(jié)

人力資源管理關(guān)系到一個企業(yè)的經(jīng)濟發(fā)展水平，但由于市場的復(fù)雜性和多變性導(dǎo)致我國的人力資源管理存在很多的問題，學(xué)術(shù)界應(yīng)該加強這方面的研究，提高我國的人力資源管理水平，本文主要針對人力資源管理現(xiàn)狀進行了簡要的分析，由于個人能力有限可能存在不足，希望通過本文起到拋磚引玉的作用。

【參考文獻(xiàn)】

篇（7）

從傳統(tǒng)人事管理向人力資源管理的轉(zhuǎn)變，既是人事管理工作的發(fā)展需要，也是現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營管理和長遠(yuǎn)發(fā)展的內(nèi)在要求，既是人事管理制度的改革方向，也是建立現(xiàn)代企業(yè)管理制度的實際需求。因此，如何找準(zhǔn)企業(yè)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的最佳轉(zhuǎn)變途徑，實現(xiàn)企業(yè)的現(xiàn)代人力資源管理，從而使企業(yè)在激烈的市場競爭中保持持續(xù)健康地發(fā)展，成為眾多企業(yè)亟需探討、研究和付諸實施的重要課題。

筆者受廣州歐業(yè)自動化科技有限公司（以下簡稱歐業(yè)公司）委托，協(xié)助其人力資源部建立現(xiàn)代人力資源管理體系。筆者通過人力資源規(guī)劃、工作崗位的分析和高效協(xié)作分工體系的建立、人員招聘和評價方法的建立、員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)的建立、績效管理與人員激勵機制的完善等措施，完成了從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。在此過程中，我們深刻地體會到，企業(yè)管理者應(yīng)當(dāng)跳出傳統(tǒng)人事管理的誤區(qū)，樹立現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的理念，只有當(dāng)現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的體系、機制和工具真正建立和應(yīng)用起來以后，企業(yè)才能從傳統(tǒng)的人事管理轉(zhuǎn)向現(xiàn)代的人力資源管理。本文結(jié)合該公司的工作實踐，試圖從實現(xiàn)這種轉(zhuǎn)變的必要條件、充分條件、轉(zhuǎn)變的橋梁和關(guān)鍵方法三個方面對此進行討論，希望對現(xiàn)階段中國企業(yè)的人力資源管理有所幫助。

1 現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的本質(zhì)區(qū)別

現(xiàn)代人力資源管理與傳統(tǒng)人事管理的本質(zhì)區(qū)別，主要表現(xiàn)在以下幾個方面：

1.1 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的核心內(nèi)容不同。傳統(tǒng)人事管理強調(diào)的是以工作為核心，看重人對工作的適應(yīng)性，人應(yīng)該服從領(lǐng)導(dǎo)、服從組織分配、服從工作需要；對人的評價也只是對其工作成果及績效進行評價，而不注重甚至忽視個人愿望的發(fā)展。現(xiàn)代人力資源管理強調(diào)以“人”為核心，尋找“人”與“工作”相互適應(yīng)的契合；強調(diào)企業(yè)的基石是人，管理就是充分開發(fā)人力資源，幫助人員做好工作，創(chuàng)造一個企業(yè)與個人的價值共同體，把個人價值的實現(xiàn)與企業(yè)的發(fā)展緊密聯(lián)系在一起。

1.2 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在企業(yè)中的戰(zhàn)略地位不同。傳統(tǒng)的企業(yè)人事管理部門通常只是一個后勤服務(wù)部門和執(zhí)行部門。而人力資源管理則是企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的重要組成部分，特別在當(dāng)代網(wǎng)絡(luò)資訊技術(shù)飛速發(fā)展、以知識資本管理和學(xué)習(xí)型組織為特征的知識經(jīng)濟社會中，人作為新知識、新技術(shù)、新思維、新理念的主體，成為企業(yè)的特殊資本。因而，人力資源管理成為企業(yè)最重要的戰(zhàn)略核心，人力資源管理部門成為企業(yè)的戰(zhàn)略決策支持部門。現(xiàn)代人力資源管理上升為決策層，把人的管理、使用和潛能開發(fā)作為重要內(nèi)容，是人力資源開發(fā)與管理方案的制定者，人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者。

1.3 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理的著力點和目標(biāo)不同。傳統(tǒng)人事管理主要著眼于當(dāng)前人員的補充與上崗培訓(xùn)，其目的是保障企業(yè)短期目標(biāo)的實現(xiàn)。而人力資源管理則是謀求企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展，追求投入產(chǎn)出的最佳方式，使“合適的人在合適的崗位上”，滿足員工自我發(fā)展的需要，保障組織的長遠(yuǎn)利益實現(xiàn)。

1.4 傳統(tǒng)人事管理與現(xiàn)代人力資源管理在職能設(shè)置上不同。在傳統(tǒng)企業(yè)中，教育和培訓(xùn)基本上不是人事部門的工作職責(zé)。而現(xiàn)代人力資源管理是一個相互聯(lián)系的有機整體，是一個完整的系統(tǒng)，員工的培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展是人力資源管理的重要組成部分。

從上述的區(qū)別分析中，我們可以看出，傳統(tǒng)人事管理和現(xiàn)代人力資源管理具有許多本質(zhì)的不同，因此，只有真正建立和運用了現(xiàn)代人力資源開發(fā)與管理的體系、機制和工具，才能從真正意義上實現(xiàn)傳統(tǒng)的人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，這是實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變的基本途徑和必要條件。

2 建立現(xiàn)代人力資源管理體系是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的有效途徑

筆者在協(xié)助歐業(yè)公司建立完整的人力資源管理體系過程中，主要從如下幾個方面入手，最終成功地實現(xiàn)了人力資源管理體系的建立，并完成了公司從傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變。

2.1 進行人力資源規(guī)劃，為建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供依據(jù)。首先，調(diào)查收集和整理企業(yè)戰(zhàn)略決策和經(jīng)營環(huán)境的各種信息，包括：公司主要產(chǎn)品PLC的市場定位、競爭的重點、以及對人力資源的需求；各類現(xiàn)有人員的數(shù)量、質(zhì)量、結(jié)構(gòu)、人員流動率；人員的文化教育程度、擇業(yè)期望和人才競爭情況等等。然后，根據(jù)這些情況和公司的戰(zhàn)略目標(biāo)確定人力資源規(guī)劃的期限。在公司前幾年發(fā)展過快的背景下，公司提出了“穩(wěn)定現(xiàn)有市場，狠抓管理改進”的戰(zhàn)略指導(dǎo)思想。因此，本次人力資源規(guī)劃也就是對最近三年的人力資源需求和供給進行預(yù)測和規(guī)劃。為了達(dá)到供求平衡，筆者對前兩年人員流動的比率進行了統(tǒng)計，并測算出現(xiàn)有人員可能晉升、轉(zhuǎn)崗、辭職、辭退的數(shù)量，從而得出最近三年的人員總需求數(shù)量和質(zhì)量，據(jù)此制定了人力資源供求平衡的總計劃和各項業(yè)務(wù)計劃。以上人力資源規(guī)劃的工作成果，為公司建立現(xiàn)代人力資源管理體系提供了基本依據(jù)，也為公司今后進行更長遠(yuǎn)的人力資源規(guī)劃提供了基礎(chǔ)和參考工作模式。

2.2 進行工作崗位的分析和高效協(xié)作分工體系的建立，為現(xiàn)代人力資源管理體系的建立奠定基礎(chǔ)。首先，筆者到每一個工作崗位上進行調(diào)查、分析并與員工進行交流，了解每一個崗位的工作內(nèi)容和職責(zé)范圍；其次，要求每個部門主管提交本部門人員的崗位職責(zé)和工作規(guī)范；再次，根據(jù)部門主管提交的崗位職責(zé)和自己的調(diào)查結(jié)果，制定相應(yīng)的工作說明書，并下發(fā)到每一個崗位去討論修改并最終確定；最后，根據(jù)工作說明書的內(nèi)容，對所有的人員按照“能者上、平者讓，庸者下”的方針進行調(diào)整，從而建立了高效的分工協(xié)作體系。在工作崗位分析過程中，筆者發(fā)揮參與式管理的作用，讓員工參與與自身相關(guān)的決策和計劃的擬定與討論，從而充分發(fā)揮了員工的積極性和創(chuàng)造性。高效協(xié)作分工體系的成功建立，體現(xiàn)了以人為核心的現(xiàn)代人力資源管理的作用，實現(xiàn)了企業(yè)目標(biāo)與個人目標(biāo)相結(jié)合的價值共同體。

2.3 人員招聘和評價方法的建立，是現(xiàn)代人力資源管理體系的有效保障。以前，該公司的招聘渠道比較單一，只通過人才市場進行現(xiàn)場招聘，也沒有建立自己的人才儲備庫，所以造成了人才招聘工作特別是專業(yè)技術(shù)性較強的PLC研發(fā)與技術(shù)服務(wù)人才的招聘、經(jīng)常影響到正常的研發(fā)進度和售后服務(wù)。為解決這一問題，筆者采用增加招聘渠道的方法，通過對公司行業(yè)特點和人才市場的分析，最后確定與專業(yè)對口的大學(xué)（例如華南理工大學(xué)）合作，并在公司建立了后備人才資料庫，解決了公司專業(yè)人才補充的后顧之憂。在人才評價方法方面，我們建立了員工素質(zhì)測評標(biāo)準(zhǔn)體系，主要是根據(jù)工作崗位分析的結(jié)果，對每個崗位員工應(yīng)具備的素質(zhì)要素進行提取，并確定了評價的標(biāo)準(zhǔn)、標(biāo)度和標(biāo)尺，最終用科學(xué)的測量方法對人員進行素質(zhì)測評。同時，在測評方法上，根據(jù)柔性管理的思想，我們對部分崗位適當(dāng)增加了測評指標(biāo)的彈性，兼顧了不同員工的特點，從而有效地激發(fā)了這些員工的創(chuàng)造性和積極性。人員招聘渠道和評價方法的選擇，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理“以人為本”的特點。

2.4 員工培訓(xùn)與職業(yè)發(fā)展管理系統(tǒng)的建立，是現(xiàn)代人力資源管理體系的顯著特點。該公司將員工培訓(xùn)分為四種，包括新員工入職培訓(xùn)、專業(yè)技能培訓(xùn)、管理技能培訓(xùn)和企業(yè)文化培訓(xùn)。為加強核心專業(yè)技術(shù)人員的管理，筆者提議公司對他們進行企業(yè)文化培訓(xùn)，通過這項培訓(xùn)，技術(shù)人員的流失率從培訓(xùn)前的30%下降到現(xiàn)在的10%。成功的教育培訓(xùn)可以通過對共同價值觀的內(nèi)化控制，使員工自我調(diào)整和控制自己的行為，從而實現(xiàn)個人目標(biāo)和公司目標(biāo)的高度一致。員工的職業(yè)發(fā)展管理是從入職時開始的，首先，公司要了解員工的職業(yè)興趣和職業(yè)技能，把他放到最合適的職業(yè)軌道上；其次，進行崗前培訓(xùn)，對新員工進行引導(dǎo)；然后，分配給新員工第一項工作，對其工作表現(xiàn)和潛能進行考察和測試，幫助其盡快融入工作；最后，協(xié)助員工做出自己的職業(yè)生涯規(guī)劃。在此過程中，我們始終堅持將企業(yè)的目標(biāo)與員工個人的成長發(fā)展計劃相結(jié)合，為員工的“自我實現(xiàn)”提供最有效的幫助，從而體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理中“實現(xiàn)人的全面自由發(fā)展”的思想。

2.5 績效管理與人員激勵機制的完善，是現(xiàn)代人力資源管理體系的核心。為了能更好地激勵員工最大限度地發(fā)揮其技術(shù)和才能，我們以工作崗位分析結(jié)果為基礎(chǔ)，制定了相應(yīng)的績效考評方案，對每一個崗位的員工實行績效考評，并將考評結(jié)果與薪酬中的績效工資和獎金部分掛鉤，以此來激勵員工完成企業(yè)目標(biāo)。以前該公司常用的是獎金加罰款的“胡蘿卜加大棒”的管理方法，現(xiàn)在通過現(xiàn)代激勵管理的方式，千方百計地調(diào)動員工的各種潛能，充分發(fā)揮了員工的積極性、主動性與創(chuàng)造性。同時，人不但有物質(zhì)上的需要，更有精神方面的需求，因此公司也同樣注重了精神方面的激勵，比如每月產(chǎn)生一位“優(yōu)秀員工”，并將該員工的照片和事跡以光榮榜的形式在全公司公示。通過建立在對人格尊重基礎(chǔ)上的績效管理和激勵管理，充分調(diào)動了人的自覺性和主動性，挖掘人的潛能，使人在工作中獲得自我實現(xiàn)，體現(xiàn)了現(xiàn)代人力資源管理“實現(xiàn)人的全面發(fā)展”的最終目標(biāo)。

綜上所述，筆者在協(xié)助歐業(yè)公司建立人力資源管理體系的過程中，通過人力資源規(guī)劃、工作崗位分析及高效分工體系的建立、人員招聘和人才評價方法的建立、員工培訓(xùn)與職業(yè)生涯管理系統(tǒng)的建立、以及績效管理和激勵管理機制的建立等，成功實現(xiàn)了傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理的轉(zhuǎn)變，使公司的人力資源管理提升到了一個新的層次，從而有力地證明了建立現(xiàn)代人力資源管理體系是實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變的充分條件和有效途徑。

3 科學(xué)-人本管理模式是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變和建立現(xiàn)代人力資源管理體系的橋梁

在前面介紹的工作過程中，我們可以看到，現(xiàn)代人力資源管理體系的建立，最關(guān)鍵的其實是“人力資源”和“人力資本”觀念的建立。首先要認(rèn)識到人才是企業(yè)的資源，也是最具有創(chuàng)造價值和能動性作用的資本，是企業(yè)在運營過程中創(chuàng)造財富的決定性力量。其次，是要樹立價值共同體的觀念，糾正傳統(tǒng)人事管理中只講絕對服從的、人適應(yīng)工作的做法，確立員工價值與企業(yè)價值目標(biāo)相結(jié)合的價值共同體，堅持以員工的杰出成就，獲取企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。這兩種觀念正是作為21世紀(jì)管理主潮流的人本管理模式所倡導(dǎo)的思想。人本管理模式以人為中心，通過參與式管理、激勵管理、柔性管理、職業(yè)生涯發(fā)展管理等方法，充分調(diào)動人的主動性、積極性和創(chuàng)造性，并進而實現(xiàn)人的全面自由發(fā)展。從這里我們可以看出，人本管理模式是現(xiàn)代人力資源管理的核心思想，也是建立現(xiàn)代人力資源管理體系的關(guān)鍵。

同時，我們還看到，中國在現(xiàn)階段并將在很長一段時間內(nèi)處于三元經(jīng)濟結(jié)構(gòu)（即農(nóng)業(yè)經(jīng)濟、工業(yè)經(jīng)濟和知識經(jīng)濟并存的經(jīng)濟結(jié)構(gòu)）之下，中國企業(yè)的管理模式也將在很大程度上受到這種經(jīng)濟結(jié)構(gòu)和環(huán)境的影響，而只有與環(huán)境相適應(yīng)的模式才能生存，因此，與現(xiàn)階段中國企業(yè)相符合的管理模式也將是一種混合模式，這就是科學(xué)-人本管理模式。顧名思義，科學(xué)-人本管理模式是科學(xué)管理與人本管理相結(jié)合的模式，能夠在充分發(fā)揮科學(xué)管理規(guī)范性、科學(xué)性和效率性優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，實現(xiàn)“與人為中心”和“人得到全面發(fā)展”的管理，從而最終實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的目標(biāo)。

從上述分析中我們可以得出，科學(xué)-人本管理模式是最適合現(xiàn)階段中國企業(yè)實現(xiàn)現(xiàn)代人力資源管理的有效管理方法，也是現(xiàn)代人力資源管理的核心思想和建立現(xiàn)代人力資源管理體系的關(guān)鍵，是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變和建立現(xiàn)代人力資源管理體系的橋梁。

綜合以上三個方面的論述，我們可以得出，建立現(xiàn)代人力資源管理體系是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的基本和有效途徑，也是實現(xiàn)這個轉(zhuǎn)變的充分必要條件；同時，科學(xué)-人本管理模式是建立現(xiàn)代人力資源管理的核心思想和關(guān)鍵方法。因此，采用科學(xué)-人本管理模式，建立現(xiàn)代人力資源管理體系，是實現(xiàn)傳統(tǒng)人事管理向現(xiàn)代人力資源管理轉(zhuǎn)變的途徑。雖然目前只有少數(shù)高科技企業(yè)采用了這種科學(xué)-人本管理模式，但是，可以預(yù)見在不遠(yuǎn)的將來，以科學(xué)-人本管理模式為基礎(chǔ)的現(xiàn)代人力資源管理體系，必將成為中國企業(yè)首選的人力資源管理方法。

參考文獻(xiàn)：

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作者簡介：

篇（8）

 

關(guān)鍵詞：人力資源 管理模式 選擇因素

面對公司內(nèi)不同的個體，要想建立一套適合大多數(shù)企業(yè)的管理模式非常困難。管理學(xué)家通過對經(jīng)驗的總結(jié)和研究發(fā)現(xiàn)，許多企業(yè)的人力資源管理系統(tǒng)存在很多的相似之處，這些相似的管理模式在經(jīng)過系統(tǒng)化的梳理后被管理學(xué)家定義為常用的人力資源管理模式，換就種方式說，就是適合多數(shù)企業(yè)的管理模式。企業(yè)可以從自身的實際情況出發(fā)，根據(jù)不同的影響條件，對公司進行全方面的考慮，從固定的人力資源管理模式中選擇一個適合自己企業(yè)的最優(yōu)管理模式。

 

一、從經(jīng)驗中總結(jié)人力資源管理模式

人力資源管理雖然存在一些被認(rèn)同的管理模式，但是由于個人之間存在的性格差異化，很難說常見的模式能夠適用所有企業(yè)對人力資源管理的要求。管理者要想選擇適合企業(yè)自身實際情況的人力資源管理模式，就必須先從企業(yè)的實際情況出發(fā)，不要把人力資源管理模式看成一種可以按部就班的管理體系。人力資源管理模式給管理者提供的只是一個大的管理框架。企業(yè)要將這一管理框架同公司的實際情況充分地結(jié)合，幫助企業(yè)實現(xiàn)管理效益的最大化和公司經(jīng)濟效益的提高。

 

許多企業(yè)家認(rèn)為，人力資源管理系統(tǒng)就是通過不斷的實踐過程中總結(jié)出來的適合企業(yè)自身的一套管理系統(tǒng)。如果非要對企業(yè)內(nèi)部的人力資源管理系統(tǒng)進行劃分的話，那么就只有兩種：一種是適合企業(yè)實際情況的最佳人力資源管理系統(tǒng)；另一種是沒有幫助企業(yè)實現(xiàn)管理效益最大化的非最佳管理系統(tǒng)。企業(yè)內(nèi)部想要構(gòu)建出一套最佳的管理系統(tǒng)就必須針對公司的實際情況將人力資源管理系統(tǒng)進行一個合理的定位，比如以市場為主的企業(yè)，可以選擇市場導(dǎo)向型人力資源管理系統(tǒng)；以控制為主的企業(yè)，進行人力資源管理的過程中就可以將管理的重點側(cè)重于對員工的控制等。

 

西方的一些管理學(xué)家認(rèn)為人力資源管理模式是不存在的。他們認(rèn)為人是管理目標(biāo)中最特殊的個體，企業(yè)管理者不可能從前人的經(jīng)驗中找出對人管理的適用模式，企業(yè)家只能通過經(jīng)驗找到一只適合的管理系統(tǒng)。西方人力資源管理領(lǐng)域中最常被提到和用到的就是哈佛人力資源管理模式。哈佛模式從六個不同的方向?qū)ζ髽I(yè)內(nèi)部進行考核，對各種因素進行評估，最終幫助公司確定是否是適用于哈佛人力資源管理模式，通過總結(jié)管理方法對企業(yè)的長期影響以及不同部門的反應(yīng)情況來衡量人力資源管理模式是否適用于企業(yè)的實際情況。除去哈佛人力資源管理模式外，西方還存在四種管理因素的蓋斯特模式和以增強員工信念的斯托瑞模式。

 

二、從實踐中對人力資源管理模式進行劃分 

企業(yè)實行人力資源管理的初衷都是想通過管理質(zhì)量的提高，從而實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟效益增長。從實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)濟增長出發(fā)，企業(yè)的目的可以分為兩種：一、通過企業(yè)內(nèi)部管理的改革，實現(xiàn)企業(yè)現(xiàn)階段的經(jīng)濟增長，幫助企業(yè)獲得大量的發(fā)展資金；二、企業(yè)高層管理者從戰(zhàn)略角度出發(fā)，通過加強對企業(yè)內(nèi)部人員的管理，實現(xiàn)企業(yè)未來的快速發(fā)展。這兩種不同的人力資源管理目標(biāo)決定了企業(yè)不同的管理模式。從管理的內(nèi)容上看，人力資源管理的工作主要包括了對人員的個體管理和對組織的整體管理。人力資源管理部門從工作針對內(nèi)容來看可以分為四種不同的管理模式，將內(nèi)部視為管理重點的企業(yè)可以使用內(nèi)部性人力資源管理系統(tǒng)，針對一些對專業(yè)人員工藝要求比較高的企業(yè)，宜采用專業(yè)化人力資源管理模式，將公司人力資源管理更人性化一些。

 

三、影響企業(yè)進行人力資源管理模式選擇的因素

人力資源管理模式作為企業(yè)內(nèi)部的管理系統(tǒng)，一定要與企業(yè)的整體戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合。企業(yè)人力資源管理模式不能脫離公司的實際情況，管理者充分地對員工的日常行為和活動進行觀察，找出一些多數(shù)員工都能接受的行為準(zhǔn)則作為人力資源管理的基礎(chǔ)。管理者要將人與公司充分地結(jié)合起來。人力資源管理的目的就是為了將人的個體行為同公司的總體利益相結(jié)合。人力資源管理模式要充分結(jié)合企業(yè)的內(nèi)部管理情況、經(jīng)營的范圍、企業(yè)的規(guī)模、員工素質(zhì)等，建立既能讓企業(yè)員工適應(yīng)又能幫助企業(yè)實現(xiàn)經(jīng)濟增長的人力資源管理模式。

 

現(xiàn)在對于人力資源管理模式的研究還在進行中，許多不同觀點的人力資源管理模式也被陸陸續(xù)續(xù)地提出來，企業(yè)想在眾多人力資源管理模式中找到完全適合自己企業(yè)的最佳管理模式基本不可能。人力資源管理的管理群體是自身差異化非常大的個體，一個通過經(jīng)驗總結(jié)出來的管理模式只能為企業(yè)管理者構(gòu)建出一個發(fā)展的方向或者管理系統(tǒng)的基本框架。企業(yè)管理者要經(jīng)過對實踐的不斷總結(jié)，對框架的不斷修改，才能幫助企業(yè)建立一個最佳的人力資源管理模式。

 

參考文獻(xiàn)

篇（9）

一、引言

隨著市場經(jīng)濟的確立和發(fā)展，供電公司需要不斷地調(diào)整和改革其管理體制才能夠使自身適應(yīng)新的發(fā)展環(huán)境，在這個調(diào)整過程中，供電公司的人力資源管理的問題日益明顯，面臨的瓶頸也越來越多，對這些瓶頸進行分析并采取有效的對策將其解決，是供電公司在發(fā)展中必須重視和完成的一項重要工作。

二、供電公司人力資源管理概述

1.人力資源管理的主要內(nèi)容

結(jié)合供電公司的業(yè)務(wù)范圍和服務(wù)內(nèi)容，招聘專業(yè)素質(zhì)過硬、能夠符合供電公司職位要求的人員；根據(jù)公司職員的專業(yè)優(yōu)勢和能力，對職員進行合理的調(diào)配，將其安排在合適的崗位上；根據(jù)不同崗位對職員素質(zhì)和能力的要求，對其有計劃地開展培訓(xùn)。從而實現(xiàn)對人力資源的合理配置和管理，提高供電公司員工的工作效率，推動供電公司供電質(zhì)量和整體效益的提高。

2.人力資源管理的意義何在

對人力資源進行科學(xué)合理的管理，能夠提高供電公司工作人員的專業(yè)能力和職業(yè)素質(zhì)，有利于工作人員自身的發(fā)展和提升；并推動供電公司服務(wù)水平和服務(wù)質(zhì)量的提高，實現(xiàn)供電公司自身發(fā)展；同時，還能夠為其他同行的人力資源管理提供可借鑒經(jīng)驗，帶動整個供電行業(yè)素質(zhì)和服務(wù)水平的提高；供電行業(yè)在實現(xiàn)自身進步和對市場適應(yīng)能力的同時，進一步保證了人們用電的穩(wěn)定可靠。

3.人力資源管理需要滿足的要求

供電公司不僅要按照目前企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要管理人力資源，還需要根據(jù)公司的發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展規(guī)劃，制定出較為長遠(yuǎn)的人力資源管理方案。在提供令用戶滿意的供電質(zhì)量的同時，能夠為公司今后的長期可持續(xù)發(fā)展打好基礎(chǔ)。

三、供電公司人力資源管理現(xiàn)狀及面臨的瓶頸

1.從總體上來看近年來，我國供電公司人力資源的管理理念、管理模式、管理上的投入力度都有了明顯的改善和提升；招聘入供電公司的員工在學(xué)歷、專業(yè)素質(zhì)、整體水平等方面都有了明顯的提高和增強。供電公司的人力資源管理水平不斷提高、公司員工自身也得到了更好地提升和發(fā)展。

2.面臨的瓶頸

（1）人力資源管理理念尚未轉(zhuǎn)變受長期計劃經(jīng)濟體制的影響，我國供電公司對市場經(jīng)濟體制的適應(yīng)能力不強，對人力資源管理的觀念依然停留在以前傳統(tǒng)的勞動人事管理上：依然采取物質(zhì)獎勵和制度控制的方式管理人力資源、沒有給予公司員工足夠的重視、沒有將人力資源視為重要的管理對象、更沒有按照以人為本的思想進行人力資源管理。

（2）人才引進和選拔機制不夠健全

供電公司借助招聘平臺，進行人員的統(tǒng)一招聘，在很大程度上保證了招聘公正公開，但是在公司的人才引進和選拔機制上存有問題。比如：缺乏完善的外籍人才引進和管理方案，員工缺少對外交流的機會，沒有根據(jù)員工的個性進行崗位的分配和安排，沒有相應(yīng)的競爭上崗機制和雙向選擇方案激發(fā)員工的工作熱情，員工工作的獎懲機制依然不夠完善等。

（3）人力資源的結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)合理

供電公司人力資源結(jié)構(gòu)不夠科學(xué)合理主要體現(xiàn)在兩個方面：①人力資源結(jié)構(gòu)比例嚴(yán)重失調(diào)：在供電公司的人力資源中，有相當(dāng)大一部分員工從事的是較為簡單的操作工作，在這部分甚至出現(xiàn)資源過剩的局面、從事管理工作的人員數(shù)量雖然不少，但是實際管理能力不高，管理熱情和管理效率不明顯、而一線操作人員和高級技術(shù)員工卻呈現(xiàn)出嚴(yán)重缺乏的局面。②公司內(nèi)部冗員現(xiàn)象較嚴(yán)重：有些供電公司為了降低發(fā)放薪酬的成本，招收大量的農(nóng)民工或者專業(yè)能力較低的員工組成公司的一線工人隊伍，長期下來，這個隊伍的規(guī)模會不斷擴大，公司招收的這類員工的數(shù)量也會不斷增加，從而導(dǎo)致公司出現(xiàn)冗員現(xiàn)象，嚴(yán)重制約公司的進一步發(fā)展。

（4）人力資源的培訓(xùn)不充分

一些供電公司管理層由于自身對人力資源管理的輕視，或者為了降低公司成本，沒有為公司員工制定培訓(xùn)計劃，或者沒有給其提供培訓(xùn)條件；一些公司雖然開展的有培訓(xùn)工作，但培訓(xùn)的方式落后，內(nèi)容枯燥，實際效果不佳。

四、解決供電公司人力資源管理面臨的瓶頸的對策有哪些

1.及時轉(zhuǎn)變?nèi)肆Y源管理理念

通過增加對人力資源管理的了解，提高對其重視程度，并及時轉(zhuǎn)變供電公司人力資源管理的理念：重視對人力資源的管理，強調(diào)員工在公司發(fā)展中的重要性；增加用于人力資源培訓(xùn)和激勵的資金、為員工配置更完善的設(shè)備，以提高員工工作的熱情，在實現(xiàn)自身價值的同時，做到推動公司發(fā)展。

2.規(guī)范和完善人力資源的引進和獎懲方案

為公司員工提供出去交流學(xué)習(xí)的機會，逐漸提高其工作能力和創(chuàng)新能力；積極與國內(nèi)其他優(yōu)秀公司，以及國外優(yōu)秀企業(yè)交流，加強在關(guān)鍵技術(shù)研發(fā)和高水平人才培養(yǎng)方面的合作；還要制定績效指標(biāo)和人力資源的考核方案，并對供電公司員工的工作情況進行考核；借助獎金、加薪、崗位調(diào)整等手段，根據(jù)員工的考核結(jié)果對員工進行適當(dāng)?shù)莫剳停赃_(dá)到激勵員工工作熱情，減少員工工作失誤的目的。

3.優(yōu)化人力資源結(jié)構(gòu)，提高員工素質(zhì)與能力

嚴(yán)格控制人力資源的招聘工作，并結(jié)合不同員工的專業(yè)素質(zhì)和能力對人力資源進行合理配置；要科學(xué)合理地引入高水平的專業(yè)技師、一線員工、管理人員等，平衡供電公司的人力資源結(jié)構(gòu)，提高公司運行的整體效益；鼓勵員工主動學(xué)習(xí)或者接收公司提供的培訓(xùn)工作，提高自身的專業(yè)素質(zhì)和能力，具備更高的工作能力、能夠適應(yīng)工作環(huán)境的變化和積極爭取職位調(diào)整，在實現(xiàn)員工自身進步的同時，調(diào)整和完善人力資源管理的結(jié)構(gòu)。

五、結(jié)語

全面分析和認(rèn)識人力資源管理中面臨的瓶頸，并尋找相應(yīng)的措施實現(xiàn)對這些瓶頸的處理，從而提高供電公司的人力資源管理水平，促進供電公司和供電行業(yè)的長期可持續(xù)發(fā)展。

參考文獻(xiàn)

[1]汪素君.供電公司人力資源管理瓶頸及解決方案研究[J].中國科技縱橫，2015，（20）：130.

篇（10）

新時期，人力資源管理工作出現(xiàn)了新的變化，表現(xiàn)之一就是人力資源管理不再主要依靠管理層，而是放權(quán)，讓廣大的員工參與進來，集思廣益，共同管理。通過思想教育和共同管理，注重把員工個人的目標(biāo)和企業(yè)的目標(biāo)結(jié)合起來，讓員工融入企業(yè)，融入集體，真正把企業(yè)當(dāng)成自己的家。通過尊重、激勵等方式，充分調(diào)動員工的積極性，樹立他們的責(zé)任感和參與感。

2、人力資源的再培訓(xùn)、再教育

新時期，對于人力資源的管理不再只是簡單的入職培訓(xùn)。入職后，公司還會有一系列的后續(xù)培訓(xùn)，也就是說企業(yè)加強了對員工的再教育，使員工的能力進一步提升。企業(yè)的再培訓(xùn)工作對于提高員工的勞動熟練程度和技能水平有著非常巨大的作用。通過培訓(xùn)，員工會更加適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展，會更好地把工作做好。

3、人力資源管理手段有所創(chuàng)新

新時期，隨著科技的進步，人力資源管理手段呈現(xiàn)出多樣化、現(xiàn)代化的特點。尤其是互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的發(fā)展，人力資源管理的工作突破了時間和空間的限制，以互聯(lián)網(wǎng)為代表的現(xiàn)代信息科技成為人力資源管理的一個有效手段。例如，我公司已通過網(wǎng)絡(luò)平臺與數(shù)家化工人才網(wǎng)站建立了聯(lián)系，并通過網(wǎng)絡(luò)招聘，完成了公司急需的專業(yè)技術(shù)人才招聘計劃。利用網(wǎng)絡(luò)管理的虛擬化技術(shù)，還能夠減少人力資源管理的成本，提高人力資源管理的靈活性，大大提高了人力資源管理的效率和水平，為企業(yè)的健康發(fā)展做出了不可磨滅的貢獻(xiàn)。

二、新時期人力資源管理工作的創(chuàng)新優(yōu)化

1、人力資源管理的觀念創(chuàng)新

1人才是第一競爭力，加強人才意識21世紀(jì)什么最重要？人才。一個企業(yè)要想獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，要想打敗企業(yè)的競爭對手，就必須重視人才，加強人才意識的培養(yǎng)。其有效的途徑就是創(chuàng)新人力資源管理工作。首先要做的就是觀念的轉(zhuǎn)變，只有觀念轉(zhuǎn)變了，企業(yè)才可能重視人才，才可能付諸行動，創(chuàng)新人力資源管理工作。

2樹立以人為本的思想，重視人的發(fā)展人力資源管理的核心思想就是以人為本。企業(yè)重視人力資源，就必須貫徹落實科學(xué)發(fā)展觀，創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。企業(yè)對人的重視不僅要體現(xiàn)在工作中，還要體現(xiàn)在思想上和生活上，細(xì)心關(guān)心企業(yè)員工的物質(zhì)生活和精神生活。深入挖掘員工的個人潛力和創(chuàng)造力，充分發(fā)揮企業(yè)人才的作用，為企業(yè)的發(fā)展創(chuàng)造更多的效益。

2、人力資源管理的手段和方式創(chuàng)新

1利用先進的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，實現(xiàn)管理方式的現(xiàn)代化在信息技術(shù)大發(fā)展的背景下，人力資源管理工作應(yīng)該迅速作出調(diào)整，適應(yīng)時代的發(fā)展變化，實現(xiàn)管理的信息化、網(wǎng)絡(luò)化，打破時間和空間的限制。

2摒棄行政任命的方式，唯才用人以往的行政任命方式嚴(yán)重?fù)p害了員工工作的積極性，也在一定程度上造成了人浮于事的局面，嚴(yán)重妨礙了企業(yè)的健康發(fā)展。只有摒棄這種用人方式，才能使真正的人才獲得發(fā)展，才能有利于企業(yè)做大做強。

3注重企業(yè)文化的建設(shè)一個企業(yè)的長遠(yuǎn)發(fā)展與企業(yè)文化建設(shè)是分不開的。加強企業(yè)文化建設(shè)，能夠培養(yǎng)員工的歸屬感和認(rèn)同感，企業(yè)文化同時能夠使員工獲得激勵，企業(yè)員工能夠獲得精神文化熏陶，把企業(yè)真正當(dāng)作自己的家。這樣員工才能全身心地投入企業(yè)之中。

篇（11）

意大利著名經(jīng)濟學(xué)家Pareto曾提出過經(jīng)典的 “二八原則”，80%的企業(yè)利潤是由20%的核心工作創(chuàng)造的。將非核心的工作部分外包出去，企業(yè)將有更多的精力專注于這20%的核心工作，從而有效保持和提升企業(yè)核心競爭力。

人力資源管理外包（Human Resource Outsourcing，簡稱HRO）供應(yīng)商CDP集團北京負(fù)責(zé)人劉淳博士介紹，在企業(yè)管理中，把人力資源管理外包給更專業(yè)的第三方去做，能加速公司運轉(zhuǎn)的效率，增加核心競爭力。

劉淳博士對《中關(guān)村》記者說“CDP是一個現(xiàn)代化的服務(wù)公司，運用新科技手段服務(wù)于企業(yè)”。把人力資源外包這個行業(yè)定位在新興服務(wù)業(yè)，恰好跟中央十“大力發(fā)展現(xiàn)代化服務(wù)業(yè)”掛鉤，讓CDP集團在這個符合中央政策的環(huán)境中得以快速的發(fā)展。公司從最初成立時的10多人，發(fā)展到現(xiàn)在的將近200人，在國內(nèi)外得到了眾多企業(yè)的認(rèn)可。如今，CDP公司看準(zhǔn)了北京這塊大市場，希冀在這個市場賺得盆豐缽滿。

人力資源外包，競爭進入白熱化

據(jù)CDP集團技術(shù)副總裁翟海峰先生介紹，目前，大部分跨國企業(yè)都已將人力資源外包到其他相關(guān)專業(yè)的公司去做，并日漸顯示出核心競爭力的優(yōu)勢。而人力資源外包在中國也并不陌生，迄今為止發(fā)展經(jīng)過了3個階段。

1980年國務(wù)院出臺了《關(guān)于管理外國企業(yè)常駐代表機構(gòu)的暫行規(guī)定》，強制性規(guī)定了外國企業(yè)常駐代表機構(gòu)應(yīng)當(dāng)委托政府指定的外事服務(wù)單位辦理中方工作人員聘用手續(xù)，從中我們多多少少可以看到人力資源派遣的影子。

人力資源外包萌芽期。人力資源外包在中國以類似人力資源派遣的“提供中方雇員”方式為中國人力資源外包行業(yè)積累著寶貴的經(jīng)驗，也為后來人力資源外包行業(yè)的起步和發(fā)展奠定了人才基礎(chǔ)。

人力資源外包起步期。“提供中方雇員”繼續(xù)著它的發(fā)展，同時隨著民營企業(yè)和外資企業(yè)相繼出現(xiàn)，人才也開始小范圍流動，各地人才交流中心和職業(yè)介紹中心開始為民營企業(yè)和外資企業(yè)提供基于人事檔案的勞動用工手續(xù)的服務(wù)，人事事務(wù)外包終于揭開了它的面紗；此外，由于外資企業(yè)進入和先進西方人力資源管理理念的引進，我國部分企業(yè)從人事管理概念轉(zhuǎn)入人力資源管理的概念，特別一些發(fā)展快速的高科技企業(yè)投入了大量資金和精力打造自己的人力資源管理體系，此過程造就了一批人力資源管理實踐專家，這些人利用自己的專業(yè)知識和實踐經(jīng)驗紛紛成立了人力資源管理顧問公司，開始推動中國人力資源管理職能外包市場。從華為走出來的中華英才網(wǎng)總裁張建國便是這一過程的典型例子；可喜的是，在這一階段中后期，由于國有企業(yè)改革、職工下崗，出于下崗職工就業(yè)的需要，真正市場運作的人力資源派遣開始粉墨登場。

人力資源外包發(fā)展期。人力資源管理職能外包先行一步，不但向規(guī)范化、專業(yè)性發(fā)展，還出現(xiàn)了市場細(xì)分，例如專業(yè)招聘網(wǎng)站、薪酬數(shù)據(jù)咨詢顧問、人才測評機構(gòu)等；人事事務(wù)外包由于眾多跨國企業(yè)在華業(yè)務(wù)的發(fā)展、分支機構(gòu)和人數(shù)的增多，紛紛開始由其在華總部牽頭，將其人事事務(wù)統(tǒng)一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西門子、西安楊森等；人力資源派遣在這之前完成了初步探索，各個專業(yè)人力資源派遣機構(gòu)露出“尖尖角”，官方和民間開始有組織的對人力資源派遣進行經(jīng)驗總結(jié)和理論研究，各個地方相繼出臺了一些相關(guān)法規(guī)，行業(yè)協(xié)會的成立也開始提上議程。

隨著人力資源外包行業(yè)的發(fā)展，很多投資家在這里發(fā)現(xiàn)了商機，紛紛投入大量資金、人力，成立了全方位服務(wù)的專業(yè)人力資源管理公司，諸如獵頭公司、專業(yè)的招聘網(wǎng)站等也開始涉及人力資源管理的部分工作。

與此同時，外資企業(yè)也瞄準(zhǔn)了中國這塊巨大的市場，紛紛進入國內(nèi)市場，第三方之間的競爭愈加愈加激烈。

劉淳博士在談到CDP的競爭優(yōu)勢時，從公司的品牌涵義說起，從中也彰顯出了CDP的競爭優(yōu)勢。

CDP這3個字母分別是“Customer”（客戶）、“Diligence”（勤勉）、“Professionalism”（專業(yè)）3個單詞的縮寫，同時也是CDP的企業(yè)文化內(nèi)涵：“客戶”滿意是其追求的核心目標(biāo)；以“勤勉”的態(tài)度對待客戶的每一項工作不斷提升公司的服務(wù)品質(zhì)；當(dāng)然，還需要提供專業(yè)的整體人力資源外包服務(wù)，以切合國內(nèi)人力資源業(yè)務(wù)的實踐。

CDP作為一個外商獨資的公司，從2004年創(chuàng)業(yè)以來，業(yè)務(wù)有了飛速的發(fā)展。與中國本土公司的合作包括中國四達(dá)國際經(jīng)濟技術(shù)公司, 上海浦東發(fā)展銀行，上海大學(xué)等各大公司和事業(yè)性單位。外資企業(yè)包括勞氏船級社（Lloyds Register），惠氏制藥（WYETH)，博世（BOSCH）, 畢博（Bearing Point）,荷蘭TNT等。隨著中國經(jīng)濟的發(fā)展，他們攜國際先進的人力資源管理方法，實行為客戶量身打造的策略，在不斷開墾中得到長足發(fā)展。

據(jù)悉，CDP是中國區(qū)首家專業(yè)提供HRO服務(wù)的供應(yīng)商，目前處于行業(yè)的領(lǐng)先地位，其專注于為跨國企業(yè)和本土績優(yōu)企業(yè)提供高質(zhì)的人力資源管理外包服務(wù)、人力資源共享服務(wù)以及技術(shù)咨詢服務(wù)。總部設(shè)在上海，隨著公司的發(fā)展，現(xiàn)在在北京、深圳、蘇州、武漢等地已經(jīng)設(shè)立了分支機構(gòu)。

2006年，CDP集團被《人民日報》認(rèn)定為“中國人力資源管理服務(wù)行業(yè)十大影響力品牌”，并當(dāng)選為《世界管理評論》評出的人力資源服務(wù)機構(gòu)100強。

人力資源外包，讓企業(yè)人盡其才

人力資源管理服務(wù)于企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標(biāo)，是一系列管理環(huán)節(jié)的綜合體。“在服務(wù)方式上，CDP的服務(wù)集‘人、流程、平臺’為一體，為客戶提供標(biāo)準(zhǔn)流程化、統(tǒng)一化的人力資源外包服務(wù)，能夠極大降低客戶企業(yè)的人力資源管理風(fēng)險。”

人――配合新的《勞動合同法》的實施，以法制化、規(guī)范化、專業(yè)化為宗旨，為客戶提供合同管理、薪資福利管理等，幫助人力資源工作者擺脫繁瑣的信息管理和收集工作。