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    • 工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)大全11篇

      時間:2023-07-05 16:20:36

      緒論:寫作既是個人情感的抒發(fā),也是對學(xué)術(shù)真理的探索,歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)范文,希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

      篇(1)

      1 工程項目管理

      項目管理的方法是相對現(xiàn)代的,它是以一套獨特而相互聯(lián)系的任務(wù)為前提,通過項目經(jīng)理和項目團(tuán)隊的努力,運用系統(tǒng)理論和方法對項目及其資源進(jìn)行計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制,旨在實現(xiàn)項目特定目標(biāo)的管理方法體系。

      在一個項目的團(tuán)隊管理過程中,人的因素占有越來越重要的地位,人力因素在保證低成本、快速度和高質(zhì)量地完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。一個沒有效率的團(tuán)隊組織有可能會影響到整個工程項目的進(jìn)展程度。然而,傳統(tǒng)的管理模式已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展的需要,因為傳統(tǒng)的管理模式會壓抑員工的積極性和創(chuàng)造性。因此,把握項目團(tuán)隊管理中人力資源的特點,有針對性地對項目團(tuán)隊形成期的人力資源整合、項目團(tuán)隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)、項目團(tuán)隊正規(guī)、表現(xiàn)期及以后的人力資源激勵和安撫進(jìn)行統(tǒng)籌管理,整個團(tuán)隊的建設(shè)和管理就更加重要起來,只有建設(shè)一個健康發(fā)展、積極向上、團(tuán)結(jié)配合的團(tuán)隊集體,依靠團(tuán)隊推進(jìn)才能創(chuàng)造出更加高效的價值。

      2 項目管理中的人力資源管理

      縱觀工程項目管理的發(fā)展歷史,項目經(jīng)理在進(jìn)行工程項目管理時一般參照四條標(biāo)準(zhǔn):成本、進(jìn)度、質(zhì)量和利潤,認(rèn)為其他的考慮都是次要的。實踐證明:無論用上四死條標(biāo)準(zhǔn)中的哪條標(biāo)準(zhǔn)去衡量,工程項目管理都不是很成功。只有進(jìn)度、成本、質(zhì)量和利潤四條標(biāo)準(zhǔn)是不夠的,另外一條很重要的標(biāo)準(zhǔn)就是人力因素,即項目人力資源管理因素。人力因素在保證低成本、快速度、高利潤和高質(zhì)量地完成項目的過程中發(fā)揮著重要的整合作用。

      對于我們所處的水電施工企業(yè)的工程項目管理而言,工程項目團(tuán)隊成員屬于內(nèi)部人力資源,人力資源就是所有同工程項目有關(guān)的人的能力。工程項目人力資源管理與一般其他類型的企業(yè)和事業(yè)單位的人力資源管理不同之處在于我們所處的水電施工企業(yè)的工程項目壽命周期各階段任務(wù)變化大,人員變化也大,相同之處在于都要對人力資源進(jìn)行外在和內(nèi)在因素的管理。

      作為水電行業(yè)的施工企業(yè),對人力資源外在因素的管理主要是根據(jù)工程項目的規(guī)模和工程實際進(jìn)展情況進(jìn)行人員調(diào)配,使人力資源滿足項目的實際需要。項目人力資源管理就要同項目管理的進(jìn)度、經(jīng)營等其他方面緊密結(jié)合起來,在項目運行過程中根據(jù)項目的實際情況配備各專業(yè)技術(shù)人才,關(guān)鍵是要在合同經(jīng)營、結(jié)算及索賠方面要根據(jù)工做需要配備一定數(shù)量的商務(wù)人才,確保工程項目既要干的好,又要算的好。同時爭取項目合法合理的利益最大化。

      對人力資源內(nèi)在因素進(jìn)行管理主要指對人力資源進(jìn)行心理和行動的管理。這就需要運用科學(xué)的方法了解工程項目管理團(tuán)隊成員和其他利害關(guān)系者的心理和思想進(jìn)行必要的教育和引導(dǎo),對其行為進(jìn)行矯正、控制和協(xié)調(diào),充分調(diào)動他們的主觀能動性、積極性和創(chuàng)造性,進(jìn)而保證項目進(jìn)度、經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)。

      3 工程項目團(tuán)隊建設(shè)與管理

      把握項目管理中人力資源的特點,由于團(tuán)隊成員從事的崗位不同,價值的體現(xiàn)形式就不同,有針對性的對項目團(tuán)隊形成期的人力資源整合,沖突管理,項目團(tuán)隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào),項目團(tuán)隊正規(guī)、表現(xiàn)期及以后的人力資源績效、激勵管理和安撫統(tǒng)籌管理,就需要一種合理的、公平的、公正的績效考核與獎勵機(jī)制,保證團(tuán)隊的良性發(fā)展并保持團(tuán)隊的凝聚力。在團(tuán)隊工作過程中,由于工作性質(zhì)、個人性格等等方面存在差異,必然會發(fā)生很多原則或非原則性的沖突,所以建立優(yōu)秀的團(tuán)隊,應(yīng)該有成熟的沖突管理,以及為保持和提高團(tuán)隊的實力,應(yīng)該有相應(yīng)及時的團(tuán)隊成員開發(fā)與培訓(xùn)。在項目團(tuán)隊組建之后,要形成一套團(tuán)隊自己的績效考核體系,對團(tuán)隊成員進(jìn)行績效評估,才會促進(jìn)項目管理團(tuán)隊的不斷發(fā)展,從而形成一個完整的、高效的項目管理團(tuán)隊。因此,工程項目團(tuán)隊管理包括三個前后聯(lián)系的方面:工程項目團(tuán)隊的人力資源的組織規(guī)劃、建立工程項目管理團(tuán)隊和進(jìn)行工程項目管理團(tuán)隊建設(shè)管理。

      3.1 工程項目管理人力資源的組織規(guī)劃

      工程項目團(tuán)隊的人力資源的組織規(guī)劃就是確定工程項目管理過程中所需要的角色,在一個團(tuán)隊里面要有明確合理的分工與協(xié)作,每個成員都要明確自己的角色、權(quán)利、責(zé)任與義務(wù),以及眾多角色之間的從屬關(guān)系。一是,項目同其他組織的聯(lián)系。項目總是處于一定環(huán)境之中,項目團(tuán)隊必然要同環(huán)境發(fā)生各種聯(lián)系。二是,對項目管理人員的要求,這些要求包括品德、性格、經(jīng)歷、學(xué)歷、專業(yè)技術(shù)水平、工作能力、責(zé)任心等。

      3.2 建立工程項目管理團(tuán)隊

      水電建筑施工企業(yè)每組成一個新的工程項目管理團(tuán)隊,項目經(jīng)理都需要從其它已完工項目或即將完工的項目抽調(diào)優(yōu)秀團(tuán)隊成員,將組織規(guī)劃階段確定的角色連同責(zé)任分配給各個成員并明確他們之間的配合、匯報和從屬關(guān)系,從而建立一個新的工程項目管理團(tuán)隊。

      新的項目管理團(tuán)隊:一是,有共同的目標(biāo),對于一個新的項目來說,為了使項目團(tuán)隊工作有效,就必須有一個統(tǒng)一明確的共同目標(biāo),并且對要實現(xiàn)的目標(biāo),每個成員都要有共同的思考;二是,要有高度的凝聚力,凝聚力是指成員在項目內(nèi)的團(tuán)結(jié)與相互吸引力、向心力,也是維持團(tuán)隊正常運作的所有成員之間的相互吸引力。團(tuán)隊成員之間的相互吸引力越強(qiáng),隊員的凝聚性越強(qiáng);三是,團(tuán)隊成員的相互信任,信任也是團(tuán)隊成功的一個必要因素,一個團(tuán)隊的能力大小受到團(tuán)隊內(nèi)部成員相互信任程度的影響。在一個具有凝聚力的高效團(tuán)隊里,成員之間會相互關(guān)心,承認(rèn)彼此之間存在的差異,信任他人所做的工作,這也是避免沖突的一個主要前提;四是,團(tuán)隊的有效溝通,有效的溝通能夠營造團(tuán)隊的開放、坦誠的氛圍,使得團(tuán)隊在一個友好的環(huán)境中發(fā)揮更高的工作效率,創(chuàng)造一個和諧的團(tuán)體,也因此促進(jìn)團(tuán)隊的高度凝聚力。

      3.3 工程項目團(tuán)隊建設(shè)管理

      項目團(tuán)隊建立之后由于團(tuán)隊成員招收范圍比較廣泛等因素,一般很難馬上形成有效的管理能力,中間要有一個熟悉、適應(yīng)和磨合的過程,一般經(jīng)歷形成期、震蕩期、正規(guī)期和表現(xiàn)期四個階段。

      3.3.1 工程項目團(tuán)隊形成期的沖突管理

      沖突就是個人、團(tuán)隊、組織限制或阻止另一部分個人、團(tuán)隊、組織達(dá)到預(yù)期目標(biāo)的行為。

      項目團(tuán)隊形成初期的最重要的特征就是個體成員轉(zhuǎn)化為團(tuán)隊成員。在這個時期,團(tuán)隊中的成員彼此之間不是很了解,不清楚自己的職責(zé)和角色,項目工作很難展開,這一時期如果項目目標(biāo)、角色定位明確、項目團(tuán)隊內(nèi)部成員之間相互了解越深入,彼此合作越默契,團(tuán)隊建設(shè)也就越出色,效率也會因此提高。但是人與人之間相互了解需要一定的磨合時間,在這一時期必然會存在很多方面的沖突,需要及時對這些沖突做出有效處理。在項目運作過程中,存在沖突是很經(jīng)常也很正常的,但如果僅僅是試圖避免沖突或者是壓制沖突,只能是進(jìn)一步惡化沖突,導(dǎo)致效率的嚴(yán)重下降。沖突既有積極的一面,也有消極的一面,如果能有效地解決這些沖突,可以有助于改善團(tuán)隊的建設(shè)和項目的狀況,給團(tuán)隊一個學(xué)習(xí)與提高的機(jī)會;如果解決不當(dāng),有可能會給項目埋下隱患或者使得整個團(tuán)隊處于一種混亂狀態(tài),最終導(dǎo)致解散、失敗。

      因此,項目經(jīng)理扮演著非常重要的角色,在項目團(tuán)隊中處于主動地位。項目經(jīng)理要引導(dǎo)沖突解決結(jié)果向著團(tuán)隊成員積極協(xié)作有利的方向發(fā)展,而不是向著消極的方向發(fā)展,造成不可挽救的惡果。解決沖突的方式主要有:建立完善的解決沖突的方針與管理程序;沖突雙方直接溝通協(xié)調(diào),解決矛盾;利用會議解決沖突;在所有的解決方式中都離不開溝通,解決沖突過程中,溝通的方式有很多,如口頭溝通、書面溝通、正式溝通、非正式溝通、面對面或者是通過其他方式溝通等,這需要根據(jù)項目以及沖突的不同性質(zhì)選擇不同的溝通方式,以達(dá)到效率最高。

      同時,項目團(tuán)隊還要努力塑造良好的團(tuán)隊文化氛圍,促成項目管理團(tuán)隊的團(tuán)隊精神,讓所有成員明白項目團(tuán)隊成員是一個利益共同體,只有相互信任、合作才能創(chuàng)造共贏。

      3.3.2 工程項目團(tuán)隊震蕩期的人力資源協(xié)調(diào)和溝通

      項目團(tuán)隊的震蕩期是項目發(fā)展的必經(jīng)階段,同樣也是項目發(fā)展的轉(zhuǎn)折點,它是指此時期項目目標(biāo)已經(jīng)非常明確,團(tuán)隊成員已經(jīng)能夠運用自己的技能及時完成自己的各項工作和任務(wù),但隨著工作的逐步推進(jìn),由于生活、工作、心情、晉升等各方面因素的影響,從而使項目團(tuán)隊成員產(chǎn)生挫折感、憤怒以及對立等等影響項目進(jìn)程的不滿意情緒。如果項目團(tuán)隊的不滿不能得到及時解決,不滿的因素會不斷積累,直至爆發(fā),勢必將項目的成功置于危險之中。

      作為項目經(jīng)理,要做到接受及容忍團(tuán)隊成員的任何不滿,要創(chuàng)造一個理解和支持的工作環(huán)境,當(dāng)團(tuán)隊員工表現(xiàn)出不滿情緒的時候,我們不能回避或者視而不見,而是不斷加強(qiáng)項目團(tuán)隊人力資源協(xié)調(diào)和溝通力度,積極的態(tài)度是正視問題,表現(xiàn)出愿意就面臨的問題廣泛交換意見,并盡力通過大家的合作努力解決問題的姿態(tài);如此以來,團(tuán)隊成員能很快從不滿意向滿意轉(zhuǎn)化,項目建設(shè)同樣會帶來新的發(fā)展契機(jī),因此在工程項目團(tuán)隊建設(shè)過程程要營造一種開放、友善、團(tuán)結(jié)、互助的工作環(huán)境,營造公平向上、敬業(yè)創(chuàng)新的文化氛圍。

      3.3.3 工程項目團(tuán)隊正規(guī)期和表現(xiàn)期的人力資源激勵和安撫

      在經(jīng)歷了震蕩期的鎮(zhèn)痛之后,項目團(tuán)隊進(jìn)入了正規(guī)期以及表現(xiàn)期。這兩個時期團(tuán)隊成員的不滿已經(jīng)明顯降低了,大家都渴望實現(xiàn)項目目標(biāo)。這個時候恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行工程項目團(tuán)隊的績效管理和激勵管理有利于水電建筑施工企業(yè)的工程項目管理,能夠使項目管理團(tuán)隊成為一個有能力的整體。

      任何一個工程項目管理團(tuán)隊,其項目目標(biāo)的實現(xiàn)與團(tuán)隊中每個成員的努力都有著密不可分的聯(lián)系。這個時候恰當(dāng)?shù)剡M(jìn)行激勵效果是明顯的。在對團(tuán)隊成員建立豐富靈活性激勵機(jī)制時,應(yīng)把握的原則是物質(zhì)激勵為基礎(chǔ),注重精神激勵、情感和關(guān)懷激勵以及聲譽激勵等。就激勵機(jī)制來說,應(yīng)努力做到透明公開,接受團(tuán)隊成員的監(jiān)督與評估,允許發(fā)表不同觀點,并鼓勵積極反饋,并對反饋做出積極響應(yīng)。

      1)項目團(tuán)隊的績效管理

      績效考核機(jī)制主要指對成員績效進(jìn)行考察,績效管理是指團(tuán)隊成員在團(tuán)隊工作過程中的付出和最終產(chǎn)出的總和。一個團(tuán)隊成員在完成委派的任務(wù)后都非常期待著評價。評價可以是正向的也可以是負(fù)面的。一般都可以表揚、提醒、批評和處罰。表揚和批評最好公開公正,否則達(dá)不到鼓勵先進(jìn)、鞭策后進(jìn)的作用。對工作中出現(xiàn)的過失、或因事先沒有約定造成的問題,應(yīng)該考慮先提醒。提醒要隱蔽,讓成員知道錯誤和后果,并承諾不再犯錯。處罰不是懲罰,是中性處理措施,不涉及人身攻擊。績效考核的存在必然會產(chǎn)生團(tuán)隊內(nèi)部的競爭。在團(tuán)隊內(nèi)部引入競爭機(jī)制,有利于打破另一種形式的大鍋飯。如果一個團(tuán)隊內(nèi)部沒有競爭,那么團(tuán)隊成員的熱情就會減退。而通過引入競爭機(jī)制,實行“賞勤罰懶、賞優(yōu)罰劣”,打破看似平等實為壓制的利益格局,團(tuán)隊成員的主動性、創(chuàng)造性才會得到充分的發(fā)揮,團(tuán)隊才能長期保持活力。

      2)項目團(tuán)隊的激勵管理

      對項目團(tuán)隊成員進(jìn)行激勵,可以激發(fā)團(tuán)隊成員工作的積極性與創(chuàng)造性,勉勵團(tuán)隊成員向著所期望的目標(biāo)與方向而努力的調(diào)節(jié)手段,是項目人力資源管理的重要內(nèi)容。科學(xué)研究與現(xiàn)實實踐表明:人的行為或工作動機(jī)產(chǎn)生于人的某種欲望或期望,這也是人的能動性源泉,同時提高項目團(tuán)隊成員的工作效能。大多數(shù)人都把自己的努力工作過程看作是獲取某種報酬的手段,預(yù)期都跟自己的努力成正比,如果項目工程結(jié)束時,團(tuán)隊成員努力能得到相應(yīng)合理而公平的報酬,則滿意程度自然會增加,這就有利于強(qiáng)化和鞏固這種努力,從而形成良性的循環(huán),整個激勵過程是一個項目人員需要、欲望或期望及其在工作中的行為表現(xiàn)來回持續(xù)往返的過程。項目團(tuán)隊的激勵管理可采用物質(zhì)獎勵、精神激勵、榜樣激勵、綜合激勵、成就激勵、挫折激勵、激勵強(qiáng)化等多種方式。具體到一個實施項目中,項目團(tuán)隊管理者需根據(jù)不同類型人員、不同地點時間以及員工不同的獎勵需求選擇不同的獎勵方式,這樣才能達(dá)到真正激勵的目的。

      當(dāng)項目進(jìn)行到后期的時候,項目目標(biāo)基本實現(xiàn),此時項目團(tuán)隊成員可能會有一些想法,或者開始尋找組成新的項目團(tuán)隊,開始新的項目,從而本項目的掃尾工作做得不那么認(rèn)真,這時候需要進(jìn)行安撫,促進(jìn)大家善始善終,將項目的最后環(huán)節(jié)繼續(xù)做好。

      4 結(jié)語

      科學(xué)的發(fā)展、技術(shù)的進(jìn)步使競爭環(huán)境更加激勵,要保持高效的項目團(tuán)隊,必須對其加強(qiáng)建設(shè)。團(tuán)隊建設(shè)有利于提高決策質(zhì)量,有利于學(xué)習(xí)型組織的形成,有利于提高企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化的能力和創(chuàng)新能力,有利于激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性,有利于提高企業(yè)的績效,有利于增強(qiáng)企業(yè)內(nèi)部的交流,有利于項目成員自我實現(xiàn)需求的滿足感。

      對于項目團(tuán)隊而言,要保證其高效,團(tuán)隊建設(shè)是非常必要的,它可以提高凝聚力保證項目目標(biāo)的實現(xiàn)。但團(tuán)隊建設(shè)不會自覺進(jìn)行,必須加以引導(dǎo),使其貫穿于整個項目過程,真正服務(wù)于項目目標(biāo)。在我們的生活和工作中,要達(dá)到或?qū)崿F(xiàn)目標(biāo)沒有任何捷徑,只有靠大家一步一個腳印,日積月累。通過大家的共同努力,才能使我們的項目團(tuán)隊成為一個高效能的團(tuán)隊。

      篇(2)

      Abstract: this paper mainly discussed the team management in the importance of the construction project, and the team in construction project management in the more and more important, the control of the management team three factors (schedule, quality, cost, and) has become the construction project and a elements, this paper focused on the construction project team management existing problems were discussed, and in reaction to the phenomenon gives the solution, and should pay attention to team work to improve overall performance team...

      Keywords: engineering projects; Team management; Problems, measures

      中圖分類號:F407.9文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A文章編號:

      1 概述

      項目活動是一種特殊的物質(zhì)生產(chǎn)過程,其生產(chǎn)組織特有的流動性、綜合性、勞動密集性及協(xié)作關(guān)系的復(fù)雜性,均增加了項目管理的難度,而最根本的問題還在于人員的管理(包括領(lǐng)導(dǎo)者及整個施工隊伍的建設(shè)及管理)即整個團(tuán)隊的管理。

      2 建設(shè)工程項目團(tuán)隊管理中的問題

      如今在建設(shè)工程項目管理中越來越注重團(tuán)隊這一概念。 這與傳統(tǒng)的職能組織結(jié)構(gòu)相比發(fā)生了巨大的轉(zhuǎn)變。 傳統(tǒng)型的職能組織結(jié)構(gòu),被劃分成一個個職能部門或一層層的層級部門。 而在項目式的組織形式中,團(tuán)隊是最基礎(chǔ)的組織形式, 為了完成組織的整體戰(zhàn)略目標(biāo),按照工作的流程和類別形成了一系列的團(tuán)隊。 但由于這種組織結(jié)構(gòu)形式在建設(shè)工程項目管理中還算是個新的概念, 發(fā)展還不成熟,所以還存在以下一些問題:

      ⑴ 觀念轉(zhuǎn)型不到位。

      認(rèn)為團(tuán)隊等于一個群體或集團(tuán),這是一個概念的誤區(qū),其實團(tuán)隊并不是一個簡單的群體,而是群體中的一個特殊體。 群體是指兩個或者更多的員工以一種方式相互作用,一名成員的行為和(或)業(yè)績受到另一個成員的行為和 (或)業(yè)績的影響。 分有正式群體和非正式

      群體。 而團(tuán)隊是正式群體中任務(wù)群體的一種特殊類型。 是由實現(xiàn)一個目 標(biāo) 的 兩 個 或 者 更 多 的 個 體 組成)。 而在建筑工程項目管理中的團(tuán)隊又是一種跨功能(職能)的復(fù)

      雜團(tuán)隊。 其具有自身的特殊性。

      ⑵ 缺乏信任。

      完成一個共同的目的,其組織內(nèi)部人員必然要求相互信任,每一個持久的關(guān)系都需要一定程度的信任。 團(tuán)隊成員彼此之間應(yīng)當(dāng)是親密無間的合作伙伴。 但由于激烈的競爭,使得團(tuán)隊成員相互隱藏自己的弱點和錯誤,不愿意給別人提出建設(shè)性的反饋意見,這就是缺乏信

      任的表現(xiàn),這些在建設(shè)項目團(tuán)隊建設(shè)中都是應(yīng)當(dāng)盡量避免和嚴(yán)格控制的,如果不能有效的控制,即使團(tuán)隊得以建立,其效率也不可能達(dá)到滿意的效果。

      ⑶ 溝通渠道不暢。

      溝通是信息在傳送者和接受者之間進(jìn)行交換的過程,從組織行為學(xué)來講,信息溝通是指人們之間的信息交換,從而達(dá)到人們相互了解,相互認(rèn)識,相互影響的過程。 指人與人之間的信息的傳遞。 其目的是通過各種表現(xiàn)形式讓接收者理解信息的含義。 而目前在建設(shè)工程項目管理中,很多情況下,在信息交流的過程中,噪聲很多,致使組織信息交流不暢。

      ⑷ 畏懼沖突。

      人們通常將沖突看成是具有破壞性的,總是想方設(shè)法的避免沖突,組織成員似乎都患上一種沖突恐懼癥。 但這只是一種片面錯誤的觀點。

      ⑸ 逃避責(zé)任。

      項目團(tuán)隊是一個特殊的群體,成員之間的工作是互補型。 在實現(xiàn)目標(biāo)的過程中一旦發(fā)生什么意外,應(yīng)共同承擔(dān)責(zé)任,而在建設(shè)項目管理團(tuán)隊,成員往往采取推諉、逃避責(zé)任的方式,甚至是相互指責(zé)。

      ⑹ 內(nèi)部競爭。團(tuán)隊成員之間雖然是一種協(xié)同合作的關(guān)系。 但是,每個成員不僅有組織需要,而且還有自己的個人需要,成員之間,可能為了更好的達(dá)成自己的個人需要,而又同時處在一種彼此競爭的關(guān)系之中。 如果這種競爭關(guān)系不斷加深,很有可能影響到原有的合作關(guān)系,從而毀滅團(tuán)隊工作中成員的合作精神。

      ⑺ 組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計和對團(tuán)隊的控制。

      組織對團(tuán)隊的控制往往會集中在兩個極端,要么對團(tuán)隊加強(qiáng)控制,要么不聞不問,任其發(fā)展。 而要是組織自身的結(jié)構(gòu)設(shè)計也不合理的情況下, 會使得組織的責(zé)任不清,在一定程度上會影響團(tuán)隊的積極性以及溝通的效果。

      3 解決問題的有效途徑

      ⑴ 建立正確的團(tuán)隊建設(shè)意識,提高團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)的素質(zhì)團(tuán)隊成員在各自的專業(yè)應(yīng)有所特長, 但并不要求個個精英,重要的是成員之間要協(xié)同合作。 在團(tuán)隊建設(shè)過程中,團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)者的影響力都是最重要的,代表著整個團(tuán)隊的前進(jìn)方向。 首先,領(lǐng)導(dǎo)者必須具有豐富的知識, 是一個多面手:不僅要通曉有關(guān)的專業(yè)知識且要懂得領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)和管理科學(xué),要有豐富的工作經(jīng)驗、社會閱歷、較強(qiáng)的分析能力和臨危不懼的氣魄等。

      ⑵ 多手段、 全方位進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)

      溝通的渠道有很多,以項目經(jīng)理為例,如圖 1 所示。

      除此外,還有項目團(tuán)隊之間的溝通,以及團(tuán)隊成員之間的相互溝通與交流。 溝通是項目團(tuán)隊建設(shè)與目標(biāo)實現(xiàn)的關(guān)鍵因素,溝通不暢,往往會造成許多管理上的問題,如本位主義、各種誤解,不公平感等。 因此在項目團(tuán)隊中應(yīng)開展全方位,多手段的溝通與協(xié)調(diào),包括正式的和非正式的多種手段,如指令、例會、個別交談、建議、討論、員工調(diào)查等。

      沖突是任何一個團(tuán)隊建設(shè)過程中不可避免的現(xiàn)象。 有建設(shè)性沖突和破壞性沖突兩種。前者往往會讓人們發(fā)現(xiàn)問題的所在,激發(fā)人們?nèi)ふ腋玫慕鉀Q方法,有益于團(tuán)隊的建設(shè),后者對達(dá)成組織的目標(biāo)起著阻礙的作用, 若處理不當(dāng),往往會破壞團(tuán)隊的凝聚力。 由于其不可避免性, 組織應(yīng)該正確的對待,合理有效地利用建設(shè)性沖突,提高團(tuán)隊的競爭力和凝聚力,使其產(chǎn)生積極的效果,且在溝通的過程中一定要目標(biāo)明確,只有明確了項目的目標(biāo), 成員才能適宜地采取行動,而成員之間才能責(zé)任明確,避免扯皮產(chǎn)生破壞性沖突。 只有設(shè)法減少破壞性的沖突才能有利于團(tuán)隊的建設(shè)。

      ⑶ 堅持和落實以人為本的思想

      項目團(tuán)隊的核心在于協(xié)同合作,提高團(tuán)隊整體績效。 但是,團(tuán)隊的合作并不是要求團(tuán)隊的成員采用犧牲“小我”、放棄自身利益的方式來換取“大我”。 團(tuán)隊合作的本質(zhì)是“以人為本”,并重每個成員的角色分工與自我價值,充分發(fā)揮團(tuán)隊個人的才能,創(chuàng)造出盡可能大的團(tuán)隊績效,而不是犧牲團(tuán)隊成員的利益去完成一項符合團(tuán)隊利益的任務(wù)。 因此,在團(tuán)隊建設(shè)的過程中,只在真正堅持和落實 “以人為本”的思想,才能在團(tuán)隊中營造一個明朗

      的氛圍,正確的團(tuán)隊價值觀,同時也可使得團(tuán)隊成員在信息交流中有個暢通無阻的渠道。

      ⑷ 定期培訓(xùn)是營建團(tuán)隊的不可缺少的手段技術(shù)的發(fā)展和市場的變化要求企業(yè)員工不斷的學(xué)習(xí)新的知識和技能,否則就不能適應(yīng)市場的變化,甚至不能勝任工作。 企業(yè)也可以把培訓(xùn)機(jī)會作為工資之外的一種回報的手段、 對于現(xiàn)代企業(yè)來說,企業(yè)培訓(xùn)并不是由于技術(shù)和經(jīng)營上的落后才進(jìn)行的,企業(yè)培訓(xùn)已經(jīng)成為持續(xù)不斷地學(xué)習(xí)和創(chuàng)新的手段和工具、企業(yè)培訓(xùn)不僅包括技術(shù)和業(yè)務(wù)培訓(xùn)、 知識和技能培訓(xùn),更包括企業(yè)精神和文化的傳遞與傳播以及員工職業(yè)道德的提升、特別是對于新進(jìn)入團(tuán)隊的員工,這些培訓(xùn)是必不可少的、培訓(xùn)必須講求效果,必須是有計劃的、普遍的、不能是隨機(jī)的,那樣會挫傷員工學(xué)習(xí)的積極性,并且損害企業(yè)的溝通交流氛圍,最終破壞企業(yè)的文化。

      (5) 豐富團(tuán)隊的精神文化生活是提升團(tuán)隊意識的潛在助手

      篇(3)

      工程項目的風(fēng)險管理是工程項目管理的重要內(nèi)容之一,風(fēng)險管理的水平作為衡量項目管理水平的一項重要指標(biāo),既決定工程項目是否成功的關(guān)鍵,又提高對成本、工期控制精度和質(zhì)量控制水平的主動措施,也是決定項目管理未來核心競爭力的一個重要因素,更是與國際接軌的一條必由之路。

      日漸激烈的建筑施工市場競爭環(huán)境迫使施工企業(yè)不斷地對低效的經(jīng)營管理過程進(jìn)行優(yōu)化,以增強(qiáng)企業(yè)的贏利能力。將擁有專門知識、技能和合作精神的員工組成高效項目團(tuán)隊就成為一種行之有效的方式。如何建立一支高效的項目團(tuán)隊并進(jìn)行有效的管理,也成為了施工企業(yè)管理的重要部分。正基于此,本文希望能夠通過自己的研究,探索項目團(tuán)隊的建設(shè)與管理要素,總結(jié)其管理方法,以便能為建筑施工企業(yè)的項目團(tuán)隊建設(shè)與管理參考借鑒。

      本文第一部分提出了論文研究的問題,介紹了我國建筑施工企業(yè)規(guī)模快速發(fā)展和激烈競爭的現(xiàn)狀,分析了目前施工企業(yè)項目團(tuán)隊建設(shè)與管理存在的問題。

      第二部分對項目團(tuán)隊的定義與特征、組織理論、目標(biāo)理論、激勵理論等相關(guān)理論進(jìn)行了研究,并就理論對項目團(tuán)隊建設(shè)與管理的指導(dǎo)進(jìn)行了分析。

      第三、第四部分是論文的核心部分。第三部分著重分析了施工企業(yè)項目團(tuán)隊的特點,論述了項目團(tuán)隊的組建建設(shè)與團(tuán)隊精神的建設(shè);

      第四部分?jǐn)⑹隽隧椖繄F(tuán)隊的管理目的、管理的公平原則,重點論述了項目團(tuán)隊的目標(biāo)管理、授權(quán)管理、激勵管理、團(tuán)隊沖突管理、以及團(tuán)隊考核評價等項目團(tuán)隊的管理方法。通過第三、第四部分的論述,總結(jié)出了較為完整的項目團(tuán)隊建設(shè)與管理方法。

      第五部分結(jié)合論文研究,對一個具體實例進(jìn)行了分析。

      第六部分對本文論述進(jìn)行了總結(jié)以及展望。得出了建設(shè)與管理一個高效的項目團(tuán)隊必需要同時做好理性與感性的管理。不僅要在團(tuán)隊組建建設(shè)過程中選擇合理的團(tuán)隊成員構(gòu)成,完善團(tuán)隊的組織機(jī)構(gòu)、規(guī)范團(tuán)隊工作的業(yè)務(wù)流程、嚴(yán)格團(tuán)隊的管理制度、還要有明確的目標(biāo)及詳細(xì)的目標(biāo)分解、有效的授權(quán)管理、良好的激勵機(jī)制、健全的考核評價體系和良好的控制與解決沖突的能力。同時還要培養(yǎng)與建設(shè)積極向上的團(tuán)隊精神,強(qiáng)化感性管理,讓團(tuán)隊精神等感性的團(tuán)隊管理內(nèi)容成為整個團(tuán)隊高效運行的有力保障。

      理論聯(lián)系實際是本文研究的主要指導(dǎo)思想,即根據(jù)所掌握的資料和相關(guān)理論,對于將要闡述的內(nèi)容進(jìn)行系統(tǒng)性的理論分析,并結(jié)合了己在建筑施工企業(yè)多年的項目經(jīng)理工作經(jīng)驗,使得研究成果有較強(qiáng)的針對性與可操作性。

      關(guān)鍵詞:工程項目;項目團(tuán)隊;團(tuán)隊精神;考核評價;

      ABSTRACT

      At present, our country there are many engineering project investment, construction period of out of control of common phenomenon, produce this kind of phenomenon is a team management and means lag reasons, led to the construction of the project by the risk caused a great loss. In the engineering project risk to identify, estimate, evaluation and control has become an urgent task.

      篇(4)

      1 我國煤礦礦建工程管理方法的分析

      隨著當(dāng)前社會的發(fā)展和進(jìn)步,建設(shè)項目的管理也逐漸同社會發(fā)展和國際競爭市場的管理模式和管理方法向結(jié)合,逐漸形成了一種以團(tuán)隊建設(shè)為主導(dǎo)的專業(yè)化團(tuán)隊管理模式。總體來看,煤礦礦建工程項目依然屬于建設(shè)工程的一種形式,礦建工程項目的管理同樣是需要建立在具有一定生產(chǎn)能力或者具備實際使用價值的固定資產(chǎn)部分為主要目標(biāo),在投資配備、建筑工期和建設(shè)工程項目質(zhì)量和功能等條件的約束下,根據(jù)一定的工程邏輯建設(shè)關(guān)系,對建設(shè)項目的全程進(jìn)行科學(xué)和力的統(tǒng)籌、規(guī)劃、組織和協(xié)調(diào)以便實現(xiàn)最終的目標(biāo)的整個過程的控制和管理。礦建工程項目已經(jīng)不單單是建設(shè)工程的管理,已經(jīng)隨著社會的發(fā)展延伸到建設(shè)工程的所有參與單位,包括設(shè)計單位、承建單位、建立單位和施工單位,甚至是材料供應(yīng)商和后期竣工后的物業(yè)單位。我們說的煤礦礦建工程項目管理相對來說比較狹義一點,主要以建設(shè)專業(yè)化的團(tuán)隊管理模式為主要方法,實現(xiàn)對于礦建工程的項目管理。

      2 礦建工程采用專業(yè)化團(tuán)隊管理方法的具體內(nèi)容

      2.1 礦建工程專業(yè)化團(tuán)隊管理方法的優(yōu)勢和應(yīng)用

      2.1.1 充分發(fā)揮建設(shè)單位職能

      專業(yè)代表著權(quán)威性,而團(tuán)隊則是集眾人所長的組織建設(shè),專業(yè)化的團(tuán)隊管理主要是通過以團(tuán)隊模式代表建設(shè)單位,服務(wù)和配合服務(wù)單位建設(shè)單位做好礦建工程項目中的各種協(xié)調(diào)工作。相對建設(shè)單位來講專業(yè)化管理團(tuán)隊是乙方,是提供服務(wù)的組織。為相對于設(shè)計單位和施工單位以及監(jiān)理單位來講,專業(yè)化團(tuán)隊管理代表的又是建設(shè)單位的權(quán)利,從而保證礦建工程的建設(shè)施工過程中充分發(fā)揮出建設(shè)單位的智能,擔(dān)任建設(shè)單位的管家職能。

      2.1.2 避免建設(shè)單位同項目其他關(guān)聯(lián)方的利益沖突

      在實際的建設(shè)工程項目中,無論何種形式的工程建設(shè)單位同其關(guān)聯(lián)方之間的利益沖突都是無法避免的,而采用專業(yè)的團(tuán)隊化管理模式則可以很好的規(guī)避這個問題。對礦建工程中涉及到承包商需要直接管理的部分完全可以通過專業(yè)化的項目管理團(tuán)隊承擔(dān),此時,項目管理團(tuán)隊是處于中立地位的,與其他關(guān)聯(lián)方不存在直接的利益關(guān)系更加便于發(fā)揮出協(xié)調(diào)功能和管理職能,從而很好的避免建設(shè)單位同其他關(guān)聯(lián)方的沖突問題。

      2.1.3 專業(yè)的項目管理團(tuán)隊對于礦建工程的管理更具專業(yè)性

      專業(yè)的項目管理團(tuán)隊必然以專業(yè)的技術(shù)隊伍為特色,在項目管理過程中更能體現(xiàn)其管理的專業(yè)化程度。尤其對于煤礦礦建工程來講,建設(shè)過程中亟需專業(yè)型人才,人員數(shù)量要求多,而在建設(shè)完成后對于建設(shè)人才的需求反而會大幅減少,也就是說煤礦工程項目建設(shè)具有建設(shè)人才需求短期性特點;同時,煤礦建設(shè)過程中的技術(shù)人員的專業(yè)化程度參差不齊,為后續(xù)煤礦的生產(chǎn)管理帶來了諸多的安全患。因此,煤礦礦建工程項目的管理更加需要借助專業(yè)項目管理團(tuán)隊的強(qiáng)大技術(shù)優(yōu)勢資源,應(yīng)對這些問題,確保礦建工程的建設(shè)質(zhì)量。另外,建設(shè)單位也可以派遣相關(guān)技術(shù)人員參與到實際的團(tuán)隊化管理過程中去,通過向?qū)I(yè)化項目管理團(tuán)隊的學(xué)習(xí),提高自身的技術(shù)和管理水平,拓寬了單位專業(yè)人才的培養(yǎng)途徑。

      2.2 專業(yè)管理團(tuán)隊的工作宗旨和工作原則

      2.2.1 忠誠性原則

      專業(yè)項目管理團(tuán)隊必須要忠于建設(shè)單位,也是專業(yè)管理團(tuán)隊的最高準(zhǔn)則。煤礦礦建工程項目采用專業(yè)項目管理的初衷在于將建設(shè)單位的投資效益和經(jīng)濟(jì)效益通過專業(yè)化管理實現(xiàn)最大化。因此,在實際的礦建工程項目管理過程中必須以考慮建設(shè)單位的投資綜合效益為基本依據(jù),為項目承建單位分憂解難。在這里要明確投資效益的最大化,并非等同于少花錢的概念,而是要在保證實現(xiàn)工程項目預(yù)期目標(biāo)和施工質(zhì)量的基礎(chǔ)上對于礦建工程項目的資金使用價值、項目施工運行效果和社會效益等多方面因素考慮提出的更加科學(xué)、合理的規(guī)劃設(shè)計。

      2.2.2 著重于煤礦項目投產(chǎn)后運行情況的考慮

      煤礦礦建工程項目的管理必須以項目為核心,以目標(biāo)為基本點,而管理則是方式和方法。專業(yè)管理團(tuán)隊的介入必須做到上述的以項目為中心,忠于項目。在項目的基礎(chǔ)上開展相關(guān)工作,以完成建設(shè)單位的要求。實際的管理操作運作中還要結(jié)合當(dāng)前項目回顧歷史項目特征和管理措施,對當(dāng)前的項目未來的運作提出和建立更好的管理設(shè)計方案,同建設(shè)單位相互協(xié)調(diào)、補充,從而保障礦建項目管理的高效性。

      2.2.3 善于溝通,改變傳統(tǒng)指令模式

      礦建工程項目涉及的技術(shù)領(lǐng)域廣泛,人員復(fù)雜,在實際的管理中如何建立良好的溝通方式是需要解決的重點問題。專業(yè)項目管理團(tuán)隊人員必須具備良好的語言溝通技巧,在實際的管理工作中可以將具備的豐富知識以一種較為容易接受的方式應(yīng)用到工作中去,使建設(shè)單位人員和相關(guān)關(guān)聯(lián)方能夠接受和信服。實踐證明,條理清晰、邏輯性強(qiáng)的語言溝通技巧能夠提高管理的效率,也可以減少需要工作量;盡量避免使用指令模式管理項目,可以使管理工作更加順利和有效。

      2.3 煤礦礦建工程項目管理采用專業(yè)項目管理團(tuán)隊的工作內(nèi)容

      專業(yè)項目管理團(tuán)隊管理礦建工程從屬性方面來講,它屬于第三方,但是從建設(shè)單位方面來講,它屬于乙方單位,相對于其他關(guān)聯(lián)方來講卻是甲方代表的重要組成,對于工程項目管理從某些角度來講關(guān)系著一個項目的成敗。同時,又由于其特殊的身份,既可以是行使權(quán)力的甲方,又是附帶責(zé)任的乙方,這種雙重身體的特質(zhì),使其能夠同建設(shè)單位與相關(guān)聯(lián)各方之間形成一個類似于啞鈴結(jié)構(gòu)的杠桿,起到紐帶和鏈接作用。因此,專業(yè)管理團(tuán)隊在實際的煤礦工程項目管理過程中必須嚴(yán)格遵守其獨立的第三方工作原則,獨立性使其能夠協(xié)調(diào)、配合建設(shè)單位,而不會發(fā)生上下級的指令關(guān)系;而第三方對于其他關(guān)聯(lián)方又起到紐帶關(guān)系,既能保證工程項目管理的權(quán)威性,又是管理公正性的體現(xiàn)。

      2.3.1 專業(yè)管理團(tuán)隊的超前性工作特征

      礦建工程項目本身就是一個十分復(fù)雜的系統(tǒng)性工程,其中包含了礦建工程項目中具有較強(qiáng)可控性的地面建設(shè)和相關(guān)設(shè)施安裝等,還包括不可控的,甚至是存在風(fēng)險性的土建基礎(chǔ)工程和礦井工程使用材料以及設(shè)備在采購、生產(chǎn)和運輸過程中的多種因素。這些可控或者不可控的因素對于礦建工程項目的影響都是十分嚴(yán)重的,因此,專業(yè)管理團(tuán)隊的工作性質(zhì)必須具有超前性。要求團(tuán)隊的成員具有專業(yè)知識的同時還要有一定的前瞻性技能,以便對于礦建工程項目進(jìn)行科學(xué)的管理。這種超前性也是區(qū)別于當(dāng)前一些市場上的一些咨詢類單位,專業(yè)管理團(tuán)隊的管理模式是具有專業(yè)性的,能夠充分利用礦建工程各項信息和資料對于礦建工程的地質(zhì)和施工工藝以及建筑地基支護(hù)技術(shù)等土建工程技術(shù)提供行之有效的方案和措施;對于原材料和市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境的信息能夠及時調(diào)研分析;對于設(shè)備的生產(chǎn)和應(yīng)用能夠通過專業(yè)知識進(jìn)行鑒別和篩選,從而全面的對于礦建工程項目中可能存在的影響因素和風(fēng)險性進(jìn)行論證和防控,提高工程項目的管理效率。

      2.3.2 專業(yè)項目管理團(tuán)隊的工作主動性

      專業(yè)項目管理團(tuán)隊的管理工作通常是在建設(shè)單位授權(quán)范圍內(nèi)開展的,在授權(quán)的范圍內(nèi)其管理身份存在著特殊性。因為有建設(shè)單位的授權(quán),就代表著其管理工作的內(nèi)容是完全自主和獨立的,必須主動的去發(fā)現(xiàn)和解決工程項目建設(shè)過程中的各種問題。正因為這種工作的主動性,也促使專業(yè)管理團(tuán)隊在工作中能發(fā)揮主觀性,對一些發(fā)現(xiàn)的問題可以及時的優(yōu)化和修正,避免了監(jiān)理單位可以發(fā)現(xiàn)問題卻無權(quán)提出修改意見的弊端。

      2.4 煤礦礦建工程項目管理方法應(yīng)用的建議

      2.4.1 避免全權(quán)委托項目的行為

      在實際的礦建工程項目管理中通常會存在全權(quán)的問題,從項目的設(shè)計、開發(fā)、實施和決策甚至是竣工投產(chǎn)的過程都由委托的單位進(jìn)行管理的。這種管理模式會很大程度上削弱建設(shè)單位的決策能力和主觀能動性,項目承包商相對來講是一個專業(yè)性較強(qiáng)的單位,參與到項目管理中能夠一定程度上彌補建設(shè)單位的不足。而委托單位對于項目建設(shè)過程

      的管理存在缺陷,無法全面了解整個項目的建設(shè)實際情況,同時還增加了管理費用。采用第三方式的或者承包商管理模式的項目管理方法相對來講可以在項目安全和質(zhì)量方面做出更多的管理,可以改觀傳統(tǒng)管理模式中的投資控制模式。

      2.4.2 選擇專業(yè)性比較好的管理團(tuán)隊

      一個項目管理團(tuán)隊的專業(yè)性不僅僅在于團(tuán)隊的技術(shù)水平高低,通常忠實性和公正性才是最直接的體現(xiàn)。由于涉及到礦建工程項目的管理,也就必須投入到這種復(fù)雜的施工關(guān)系和利益關(guān)系中去,如何確保管理過程的公正性和獨立性才是采用專業(yè)項目管理團(tuán)隊的初衷。因此,一個優(yōu)秀的的專業(yè)項目管理團(tuán)隊在實際的工作中是能夠完全把控自己的權(quán)利和義務(wù)的,可以同項目中的相關(guān)施工單位、監(jiān)理單位和設(shè)計單位共同協(xié)調(diào)、有效溝通,公平、公正的做好維護(hù)客戶利益的工作,確保礦建工程項目管理的高效性。

      3 結(jié)語

      綜上所述,煤礦礦建工程項目采用專業(yè)項目管理團(tuán)隊進(jìn)行管理的方法具有很特殊的應(yīng)用意義。由于礦建工程項目的管理工作復(fù)雜、涉及到的因素眾多,參與單位之間的利益往往會成為矛盾的爆發(fā)點,也是影響工程建設(shè)的基本根源。而采用這種第三方專家式的團(tuán)隊管理,既可以保證項目建設(shè)的科學(xué)性,又可以規(guī)避這種利益關(guān)系,使管理工作更加簡單和高效。專業(yè)團(tuán)隊管理模式在煤礦礦建工程項目管理中有著廣闊的應(yīng)用前景,如何建立和篩選這種專業(yè)管理團(tuán)隊參與到礦建工程項目中來,還需要我們根據(jù)自身情況進(jìn)一步進(jìn)行詳細(xì)的研究和論證。

      [參考文獻(xiàn)]

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      [2] 王宏偉,孫建峰,吳海欣等.現(xiàn)代大型工程項目全面風(fēng)險管理體系研究[J];水利水電技術(shù),2006,(2):103-10

      篇(5)

      水利工程項目關(guān)系到國計民生,其質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)要求極高,為高效保質(zhì)地完成繁重的工程建設(shè)任務(wù),發(fā)揮最大的效能比,有必要在水利工程建設(shè)中大力推廣項目管理。而從我國水利行業(yè)發(fā)展的整體狀況看,目前的項目管理與國際慣例上的水利工程咨詢還有著差距,本文介紹了項目管理的含義并從水利工程項目管理的特征入手,對如何加強(qiáng)項目管理方法,提出如下思考。

      1.項目管理含義

      項目管理是指在一定約束條件下,為達(dá)到項目目標(biāo)(在規(guī)定的時間和預(yù)算費用內(nèi),達(dá)到所要求的質(zhì)量)而對項目所實施的計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)和控制的過程。項目管理其本質(zhì)的一個特性就是它的“一次性”。因此,項目管理實際上是從開工到竣工結(jié)束的一次性管理過程。

      2.水利工程項目管理的主要特征

      水利工程項目管理系統(tǒng)十分復(fù)雜,影響因素多變。只有找出工程項目管理特性,才能在實踐中做出科學(xué)的工作計劃,完成工程項目管理工作。水利工程項目管理主要特征如下:

      首先,涉及面廣。工程項目現(xiàn)場管理工作涉及工業(yè)、水利、電力、交通、城建、環(huán)保等諸多領(lǐng)域。其次,涉及學(xué)科廣。工程項目管理工作涉及地質(zhì)、氣象、園林、經(jīng)濟(jì)、法律、管理等學(xué)科。第三,涉及法律、法規(guī)多。工程項目管理涉及《合同法》、《建筑法》等,同時涉及水利、電力、交通、土地、礦山、城建等相關(guān)部門的法律法規(guī)。第四,不確定性。對工程項目管理影響因素主要有兩種:一是人為因素;二是自然因素。其中自然因素有水文圖像、地形地貌、地質(zhì)構(gòu)造、土壤類型等因素,水利工程的自然因素顯得尤為重要,甚至可能決定工程的成敗;人為因素主要表現(xiàn)為政治、經(jīng)濟(jì)、軍事背景及參與施工人員的技術(shù)素質(zhì)、工作態(tài)度、協(xié)調(diào)配合能力等。上述某些因素具有不確定性,如:地震、山體滑坡、泥石流等自然災(zāi)害及經(jīng)濟(jì)危機(jī)、杜會動亂、戰(zhàn)爭等社會災(zāi)害,是由不可抗力因素引起的,不是人所能遇見的.不穩(wěn)定性不確定性因素較多。第五,地區(qū)差異大。全國各地存在不同的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境,一個市,一個鄉(xiāng)都存在不同的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境。通常人們說的施工環(huán)境好壞,有的地方工程施工管理容易,有的地方工程施工管理難度大,就包含了不同的社會經(jīng)濟(jì)環(huán)境這一因素。第六,缺少統(tǒng)一的量化標(biāo)準(zhǔn)。由于項目管理表現(xiàn)形式不一樣,難以準(zhǔn)確判定,給項目管理工作帶來一定的難度。

      3.水利工程應(yīng)用項目管理的對策

      3.1 建立高素質(zhì)項目管理團(tuán)隊,是項目管理成敗的關(guān)鍵

      團(tuán)隊成員都要懂技術(shù)、會管理、富有設(shè)計及施工經(jīng)驗、了解法律法規(guī)。這是搞好水利工程項目管理的關(guān)鍵。其中尤其要選好項目經(jīng)理。項目經(jīng)理是項目管理團(tuán)隊的靈魂,其素質(zhì)高低決定著項目管理的成敗。因此,對于項目經(jīng)理的個人素質(zhì)和管理能力應(yīng)當(dāng)嚴(yán)格要求。

      3.2有效控制項目管理程序和職責(zé)

      給項目管理團(tuán)隊配備了實力雄厚的團(tuán)隊成員,是不是項目管理工作就高枕無憂了呢?這是不可能的。更加重要的工作是如何讓自己的團(tuán)隊發(fā)揮出1+l>2的作用或者起碼的1+1=2的作用,其解決之道就是對程序和職責(zé)的嚴(yán)格控制。目前我國實施項目管理的項目具有著項目管理與監(jiān)理同時存在的特征,在這種組織結(jié)構(gòu)下,線路清晰的程序可確保各項工作有條不紊,合理的職責(zé)分配是每個成員發(fā)揮作用的底線。是否有程序和職責(zé)的有效控制的一個基本表征可以通過對項目管理的日常文件進(jìn)行考察。

      3.3熟悉和掌握項目管理發(fā)展動態(tài)

      與其他新生事物相似,項目管理也在其發(fā)展初期的變化是非常迅速的,從項目管理大綱的內(nèi)容上就可以清楚的看到這點。因此實施項目管理的人員必須跟上項目管理所采用的工具及技術(shù)的更新速度,使自己始終具備高端水平,進(jìn)行優(yōu)質(zhì)項目管理服務(wù)。而在很多項目上,項目管理工具及技術(shù)的應(yīng)用存在流于形式的現(xiàn)象。另一方面,項目管理軟件的使用也體現(xiàn)出項目管理的綜合水平。信息的及時搜集、整理和分析是其得以良好應(yīng)用的基礎(chǔ),這項工作可以把項目的各個環(huán)節(jié)緊密接合起來。要充分利用好項目管理軟件,應(yīng)當(dāng)建立一種應(yīng)用機(jī)制,提高應(yīng)用普及的程度,項目參與各方中如果有一方的信息化水平比較薄弱,將會從整體上影響軟件的應(yīng)用。究其根本是由于一方的薄弱阻斷了信息傳遞的通道。不同種類、不同層次的水利工程項目應(yīng)區(qū)別使用不同種類、不同層次的項目管理軟件。比如,在復(fù)雜的項目管理中使用P3,在一般項目中使用project,另外還可使用一些專項項目管理軟件等。項目管理單位應(yīng)培養(yǎng)復(fù)合型人才,要求成員既要懂計算機(jī)技術(shù),又要懂管理,才能適應(yīng)項目管理的需要。我們根據(jù)項目的實際情況,人員的計算機(jī)應(yīng)用能力培養(yǎng)采取分層次的辦法進(jìn)行,先培養(yǎng)急用的操作能力,先能操作,再逐步推進(jìn),進(jìn)行更高層次的培訓(xùn)。

      3.4 處理好與項目參與各方的關(guān)系

      篇(6)

      關(guān)鍵詞: 全過程項目管理模式;選擇及承包模式;建議

      Key words: the whole process of project management model;selection and contracting model;suggestions

      中圖分類號:C36 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:1006-4311(2013)19-0095-02

      1 項目管理模式選擇

      在總體上取決于工程建設(shè)項目技術(shù)構(gòu)成的復(fù)雜程度,工程規(guī)模的大小,市場的成熟度及社會分工的細(xì)化度,但業(yè)主在采用何種具體管理模式的選擇上,需要考慮的因素主要包括工程項目技術(shù)構(gòu)成的特點,項目工期,參加項目的設(shè)計、施工、咨詢公司適應(yīng)不同管理模式的能力及所持有執(zhí)業(yè)資格的具體情況,正確選用最適當(dāng)?shù)墓芾砟J綄⑹鬼椖康恼w管理實現(xiàn)最優(yōu)。該項目特點一是“以投資定規(guī)模”,總概算不能超;二是項目實施工期緊、任務(wù)重。三是參建單位多,協(xié)調(diào)管理難度大。如何完成省委省政府部署的任務(wù),選擇何種管理模式,關(guān)系到項目的整體管理順利實施問題。

      2 全過程項目管理承包模式

      該模式的特點:①該項目管理單位要具備勘察、設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)、造價咨詢資質(zhì)中多項資質(zhì)。②是對“設(shè)計+管理模式D+M”進(jìn)行延伸和發(fā)展。一家公司同時承擔(dān)兩項業(yè)務(wù)延伸為一家公司同時承擔(dān)五項業(yè)務(wù)。③具有“委托式管理模式”的特點,項目管理公司雖然承擔(dān)了業(yè)主單位大部分的具體管理工作,但重大事項的決策仍由業(yè)主單位掌握,如承包單位的決標(biāo)、簽約、工程款的支付等;另外,在型委托項目管理方式下,項目管理單位也需要按委托管理合同的約定承擔(dān)實現(xiàn)管理目標(biāo)的責(zé)任,并在違約情況下承擔(dān)以管理費為基數(shù)的相應(yīng)經(jīng)濟(jì)賠償責(zé)任。④強(qiáng)化外部約束,形成有效監(jiān)督。為避免管理過分集中,需加強(qiáng)外部約束機(jī)制,形成有效監(jiān)督。外部約束分階段實施。開標(biāo)前,編制的工程量清單及招標(biāo)控制價由財政評審;施工承包合同由第三方履約擔(dān)保;施工過程有跟蹤審計及竣工決算審計,保證資金使用安全。

      3 全過程項目管理承包模式在援建項目中的應(yīng)用

      在河南省對口支援四川江油交鑰匙項目建設(shè)中,河南省住房和城鄉(xiāng)建設(shè)廳引進(jìn)專業(yè)化項目管理承包方,按全過程項目管理承包模式,參與項目建設(shè)階段的項目管理工作。通過項目管理承包方的專業(yè)化管理,實現(xiàn)優(yōu)化工作流程,減少項目實施風(fēng)險,提高工作效率,規(guī)范項目管理的目標(biāo)。①建立一整套規(guī)范性項目管理體系和文檔。通過項目管理承包方的專業(yè)化管理,旨在建立從方案規(guī)劃、實施策略、流程制定、制度編擬、項目控制、項目評價等的一整套規(guī)范性項目管理(標(biāo)準(zhǔn)流程)體系和文檔。②確保項目質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用等目標(biāo)的完成,防范項目風(fēng)險。通過項目管理承包方的專業(yè)化管理,對工程項目進(jìn)行質(zhì)量、安全、進(jìn)度、費用、合同、信息等專業(yè)化管理和控制,確保建設(shè)目標(biāo)的順利實現(xiàn),有效防范項目風(fēng)險。③充分利用管理專家的知識和智慧,通過項目管理和技術(shù)優(yōu)化為工程項目建設(shè)增值。

      3.1 項目管理內(nèi)容 管理服務(wù)范圍涵蓋質(zhì)量、進(jìn)度、費用控制、HSE(健康、安全、環(huán)保)、項目組織協(xié)調(diào)、采購管理、風(fēng)險管理、合同管理、信息管理、項目管理軟件平臺應(yīng)用等內(nèi)容。項目管理承包方配備實施此項目所必須人員、工具和手段,對項目實施階段進(jìn)行開展專業(yè)化項目管理,在工程建設(shè)的過程中起到“管理樞紐”的作用。項目管理服務(wù)橫跨項目生命周期的設(shè)計優(yōu)化、初步設(shè)計、施工圖設(shè)計、工程招標(biāo)采購、施工及試運行、驗收直至竣工結(jié)算和審計等階段。

      3.2 項目管理承包人的工作 項目管理承包人應(yīng)按批準(zhǔn)的建設(shè)規(guī)模、建設(shè)內(nèi)容和建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)實施組織管理,嚴(yán)格控制項目投資,確保工程質(zhì)量,按期交付使用。項目管理承包人不得在實施過程中隨意變更建設(shè)規(guī)模、建設(shè)標(biāo)準(zhǔn)、建設(shè)內(nèi)容和投資額。

      3.2.1 協(xié)助業(yè)主方進(jìn)行項目前期策劃,經(jīng)濟(jì)分析、專項評估與投資確定;負(fù)責(zé)項目管理規(guī)劃編制與項目組織設(shè)計。建立并保持一整套項目管理制度體系,包括項目目標(biāo)、組織機(jī)構(gòu)、方案規(guī)劃、實施策略、流程制定、項目控制、信息系統(tǒng)、項目評價等各方面內(nèi)容,保證項目管理服務(wù)生命周期在可控狀態(tài)。并負(fù)責(zé)實施過程中補充、調(diào)整和完善優(yōu)化。

      3.2.2 根據(jù)建設(shè)單位制定的進(jìn)度總目標(biāo),負(fù)責(zé)確定工程項目里程碑節(jié)點計劃,編制可實施、可控制的網(wǎng)絡(luò)進(jìn)度計劃。

      3.2.3 對項目各階段進(jìn)行工作策劃、方案分析、及提供實施建議,根據(jù)需要組織實施專項評價工作。

      3.2.4 項目管理承包方應(yīng)積極做好事前控制,依據(jù)一個有經(jīng)驗的工程師的管理水平對工程中可能出現(xiàn)的任何風(fēng)險進(jìn)行防范,減少工程實施過程中不必要的損失。如因工程師的工作失職造成的損失,項目管理承包將按合同的約定承擔(dān)相應(yīng)的賠償。

      3.2.5 積極配合監(jiān)管和審計部門,促進(jìn)項目廉政健康發(fā)展。開標(biāo)前,該項目的工程量清單及招標(biāo)控制價由財政評審;施工承包合同由第三方履約擔(dān)保;施工過程有跟蹤審計及竣工決算審計,保證資金使用安全。保證在監(jiān)管、審計工作中無重大整改及失誤項。

      4 幾點建議

      4.1 建設(shè)監(jiān)理與項目管理結(jié)合統(tǒng)一。建設(shè)監(jiān)理制因建立與推行的較早并有國家法律法規(guī)作為支持和保證,已在工程建設(shè)行業(yè)全面推開,但由于種種原因,它尚不能涵蓋國際工程建設(shè)界廣泛采用的業(yè)主委托全過程、全方位的式項目管理范圍,所以只是業(yè)主委托部分工程咨詢服務(wù)的方式。在實際工作中監(jiān)理工作與業(yè)主仍承擔(dān)的或另外委托的項目管理工作還會產(chǎn)生工作界面,需要進(jìn)行協(xié)調(diào)。按國際工程項目管理的慣例,業(yè)主基本上都采用委托專業(yè)項目管理單位的方式來管理項目,而且管理與監(jiān)理幾乎都是合一的。這一理念也開始為國內(nèi)建設(shè)行業(yè)的所接受和采用,國家建設(shè)主管部門在2003年以后出臺的大量相關(guān)文件中也制定了相應(yīng)的政策與管理辦法,推動項目管理與建設(shè)監(jiān)理的合一。

      4.2 項目管理承包合同中進(jìn)一步明確項目管理單位的定位,找準(zhǔn)自己的角色。在現(xiàn)行建設(shè)責(zé)任主體單位中,法律上無明確定位,實際運作中,項目管理單位為“準(zhǔn)業(yè)主”,要處理好與業(yè)主、與設(shè)計、與監(jiān)理等關(guān)系,考慮問題要有適度的前瞻性,做好綜合協(xié)調(diào)。保證項目順利實施。

      全過程項目管理承包合同既有承包合同內(nèi)容(業(yè)主與設(shè)計、監(jiān)理、招標(biāo)、造價)也有咨詢合同(項目管理咨詢)內(nèi)容,合同內(nèi)容權(quán)利義務(wù)條款要明晰,以保證合同順利實施。

      4.3 需要建立一個專業(yè)配套齊全的項目管理團(tuán)隊。尤其需要業(yè)務(wù)素質(zhì)高、綜合能力強(qiáng)的項目經(jīng)理,方能勝任項目全過程管理工作。項目管理團(tuán)隊建設(shè)是項目經(jīng)理和項目管理團(tuán)隊成員的共同職責(zé),團(tuán)隊建設(shè)過程中應(yīng)創(chuàng)造一種開放和自信的氣氛,使全體團(tuán)隊成員有統(tǒng)一感和使命感。實踐證明,團(tuán)隊成員的社會化將會促進(jìn)團(tuán)隊建設(shè),而且團(tuán)隊成員之間相互了解越深入,團(tuán)隊建設(shè)就越出色。項目經(jīng)理要確保團(tuán)隊成員間保持相互交流溝通,并為促進(jìn)團(tuán)隊成員間的社會化創(chuàng)造條件。團(tuán)隊成員也要主動地創(chuàng)造條件加強(qiáng)溝通和融合。

      5 結(jié)語

      符合建設(shè)部推行的工程項目管理的精神,減少了多項業(yè)務(wù)間的工作界面,縮短項目工期,有效控制投資,保質(zhì)保量按時完成省委省政府部署的援建任務(wù),達(dá)到項目預(yù)期目標(biāo),是全過程項目管理承包模式在援建項目中成功運用的一個很好例證。建筑施工企業(yè)在項目施工過程的管理中,只要采取科學(xué)管理(成品、半成品)繼續(xù)保持優(yōu)質(zhì)的建筑產(chǎn)品,不斷地進(jìn)行技術(shù)改進(jìn)、創(chuàng)新、繼續(xù)保持用戶至上的經(jīng)營服務(wù)理念,就一定保持產(chǎn)品持續(xù)的市場競爭力,取得良好的經(jīng)濟(jì)效益與社會效益。

      參考文獻(xiàn):

      篇(7)

      關(guān)鍵詞 過程管理 提高 結(jié)算 水平

      一、項目管理概述

      隨著建筑市場秩序的不斷完善以及激烈的市場競爭,項目管理以其清新的面目脫穎而出,成為現(xiàn)代企業(yè)、政府部門和各類組織的最新管理科學(xué),小到一個公司大到一個集團(tuán)在不同的部門管理過程中都從不同的角度應(yīng)用項目管理的管理理念。如果用一句話概括項目管理的精髓,那就是:以可能的最高效益執(zhí)行項目。通俗地講就是:按工期、按預(yù)算、按要求完成項目。

      二、實施項目管理重要性及必要性

      在我們致力于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的時候,發(fā)達(dá)國家正把努力投入項目管理。項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作,有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時間內(nèi),對組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計劃、引導(dǎo)和控制工作。我們從以下幾個方面可以看到項目管理實施的必要及重要性。

      (一)項目管理在工程中作用

      項目管理的一大優(yōu)點就是使工程項目管理的水平得到了很大的提高并逐步走向規(guī)范化。我粗淺的認(rèn)為如果建筑企業(yè)都是在有序、規(guī)范、平等的原則下進(jìn)行市場競爭,無論對工程質(zhì)量還是投資管理、市場的秩序都是最好的管理平臺,這也是大多數(shù)企業(yè)希望看到的結(jié)果。實施項目管理,那么這些企業(yè)就可以相應(yīng)的裁減相關(guān)的部門,只需要投入很少的精力和人力就可以使工程質(zhì)量、工期等指標(biāo)達(dá)到理想的狀態(tài)。而為企業(yè)省掉許多費用,為企業(yè)減負(fù)。因此項目管理的另一大優(yōu)點就是節(jié)約資源,降低內(nèi)耗。

      (二)項目管理實施是必然的趨勢

      我國涉外項目的比例將越來越高。這些涉外項目通常都要求采用項目管理的國際模式,以黃河小浪底水利樞紐工程為例,其具有技術(shù)難度高、壩體填筑量大、引進(jìn)外商范圍廣、與國際接軌最全面等一系列等特點,從而吸引了國內(nèi)外眾多具有很強(qiáng)實力的承包商參與了工程建設(shè)。 在此工程中嚴(yán)格的實行項目管理,并根據(jù)我國的特點與國際慣例相結(jié)合,與國際知名施工企業(yè)相結(jié)合,使小浪底工程在施工能力、管理水平、履約能力和協(xié)作精神等方面都得到了充分的肯定,這也是我國在涉外項目中成功實施項目管理的一個典型范例。

      三、工程項目管理實施的方式

      (一)工程項目管理服務(wù)(PM)方式

      工程項目管理服務(wù)方式(PM)方式是按照合同約定在工程項目決策階段為業(yè)主編制可行性的研究報告,進(jìn)行可行性分析和項目策劃;在項目實施階段,為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務(wù),代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同、信息管理和控制。

      (二)工程項目管理(PMC)方式

      工程項目管理(PMC)方式除了可完成項目管理服務(wù)(M)的服務(wù)內(nèi)容,還可以以合同責(zé)任方負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計),并對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

      四、工程項目管理的幾大要素

      (一)完善的企業(yè)管理制度

      系統(tǒng)而嚴(yán)密的管理制度體系是項目施工管理的基礎(chǔ)和依據(jù),是責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的紐帶,是規(guī)范員工行為標(biāo)準(zhǔn)的指針。參與項目的每個員工首先應(yīng)該明確自己的崗位職責(zé),明確自己應(yīng)該做什么,不應(yīng)該做什么,哪些問題需要協(xié)調(diào)溝通,溝通協(xié)調(diào)的渠道有哪些。這是維系一個管理制度運做之本,也是項目管理實施的最重要的環(huán)節(jié)。簡單的說:明確各層次員工在工程施工生產(chǎn)和管理活動中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,是十分必要也是積極而有效的,它是管理的基石。另外建立良好的溝通渠道及投訴機(jī)制也是不斷完善管理制度的一個有力的手段。

      (二)項目管理團(tuán)隊建設(shè)

      一個團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊是項目管理實施成功的基礎(chǔ),由于工程建設(shè)有著既復(fù)雜又綜合的特點。大型的工程項目工期長,涉及面廣,風(fēng)險因素大,因此要求團(tuán)隊首先具備綜合的素質(zhì),其次要求有敏銳的判斷力和識別能力,能夠面對出現(xiàn)的任何問題并加以解決。本人根據(jù)以往在工程管理中的經(jīng)驗認(rèn)為良好的團(tuán)隊?wèi)?yīng)基本具備以下條件:

      1.良好的商務(wù)能力:能甄別工程商務(wù)活動中存在的風(fēng)險、風(fēng)險種類及可能發(fā)生的風(fēng)險,并使之最小化。

      2.暢通的信息傳達(dá)渠道:是保證工程在實施過程中及時發(fā)現(xiàn)及時解決的通道。在許多工程中一個問題的出現(xiàn)往往是因為信息的傳達(dá)到中途丟失,造成了很嚴(yán)重的后果。

      3.規(guī)范的管理程序:在管理過程中一定要求嚴(yán)格按照ISO900的體系進(jìn)行管理,杜絕口頭文件和承諾。

      4.過硬的技術(shù)水平和綜合素質(zhì)全面的團(tuán)隊帶頭人:在工程實施過程中不僅要有過硬的技術(shù)水平,團(tuán)隊帶頭人具備的管理知識也是非常重要的。

      5.團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊精神:團(tuán)隊中每個人的素質(zhì)是不可能達(dá)到均衡的,這就要求團(tuán)隊中的每個人具有協(xié)作精神。

      篇(8)

      [DOI]10.13939/ki.zgsc.2017.09.099

      1 引 言

      通信設(shè)計項目專業(yè)復(fù)雜,其行業(yè)特性除了具備傳統(tǒng)勘察設(shè)計的普遍特點外,還具有規(guī)劃咨詢的屬性。隨著100G OTN、MS-OTN、4G、物聯(lián)網(wǎng)、智慧城市、智慧交通等新概念的應(yīng)用,通信設(shè)計行業(yè)更加鮮明的突出了其新技術(shù)、新業(yè)務(wù)的特色。面對通信設(shè)計項目的復(fù)雜性和技術(shù)性,近些年來,通信設(shè)計行業(yè)中逐步宣傳和推廣工程項目管理。這里應(yīng)該指出,通信設(shè)計的行業(yè)特性決定了其必須“以人為本”――只有充分發(fā)揮“人”的能動性,才能用智慧創(chuàng)造價值,才能實現(xiàn)其項目管理的成本、進(jìn)度、質(zhì)量等目標(biāo)。

      在項目管理的研究方面,李雪、魏羽、王鳳v(2015)認(rèn)為積極的項目管理能夠使項目團(tuán)發(fā)揮最大的主觀能動性。李鋒(2010)認(rèn)為人是進(jìn)行項目管理中最大的變數(shù)。童志禮、殷海(2014)認(rèn)為項目團(tuán)隊建設(shè)對項目管理至關(guān)重要。傅紅、宋全瑞、戰(zhàn)菲(2016)通過問卷分析,得出知識型員工對于公平性的相關(guān)指標(biāo)非常敏感的個性特征結(jié)論。因此,合理有效的團(tuán)隊規(guī)則是團(tuán)隊高效和諧運轉(zhuǎn)的根本保證,是使知識型員工發(fā)揮其主動性和創(chuàng)造性、滿足其自我實現(xiàn)需求的有效工具。

      目前國內(nèi)對電力、建筑等行業(yè)研究較多。雖然有些關(guān)于系統(tǒng)集成類和設(shè)備廠商類的項目管理研究部分交叉專業(yè)涉及通信設(shè)計行業(yè),但基于通信設(shè)計行業(yè)的項目管理研究依然鮮有提及。根據(jù)通信設(shè)計行業(yè)的特點,如何在項目維度上豐富人力資源管理的理論,構(gòu)建項目團(tuán)隊管理的基本規(guī)則顯得尤為重要。

      2 通信設(shè)計行業(yè)項目團(tuán)隊現(xiàn)狀問題分析

      2.1 組織架構(gòu)不完善,權(quán)責(zé)不分

      通信設(shè)計駐地化項目團(tuán)隊一般配置項目負(fù)責(zé)人(項目經(jīng)理)、單項負(fù)責(zé)人(專業(yè)負(fù)責(zé)人)、設(shè)計人員。實際項目實施過程中,每個崗位均缺乏可遵循的和可細(xì)化的項目職責(zé)和對應(yīng)的崗位說明。不少項目部因成本受限,在人員考慮時,僅“填鴨”相關(guān)專業(yè)人數(shù),人員能力與項目要求并不匹配,僅僅將人擺放至崗位上,更有甚者拆東補西,跨專業(yè)跨崗位填充人員,導(dǎo)致團(tuán)隊責(zé)任真空,效率降低。

      項目管理學(xué)在進(jìn)入通信設(shè)計行業(yè)起步較晚。企業(yè)管理層對其重視不夠,區(qū)域或部門欠缺相關(guān)項目管理素質(zhì)。項目管理往往在各類會議中警鐘長鳴,但卻是老生常談。基于項目的團(tuán)隊管理規(guī)則真空,導(dǎo)致項目管理無處落腳。

      2.2 管理粗糙,缺乏針對性

      項目所實施的業(yè)務(wù)區(qū)域、生產(chǎn)部門以及人力資源部等管理主體認(rèn)為項目人力資源管理即為“薪酬發(fā)放”的人力工作。項目管理局限于一紙帶橫道圖的流程化的項目計劃書上,缺乏項目級的人員配置、項目分析、招聘選拔、績效考評等常規(guī)人力資源管理工作以及溝通管理、團(tuán)隊建設(shè)、風(fēng)險管理、員工行為管理等高層次人力資源管理工作。

      追根溯源,通信設(shè)計行業(yè)由計劃經(jīng)濟(jì)向市場經(jīng)濟(jì)的轉(zhuǎn)型期內(nèi),其部門管理觀念還停留在作坊式或游擊隊式的管理思維。他們往往認(rèn)為抓項目就是滿足業(yè)主要求,設(shè)計交付并完成收入和回款,團(tuán)隊管理的研究停留在“項目”和“人力資源”的偏差取向。這種偏差取向最終導(dǎo)致的是項目管理不了了之,急需相應(yīng)的團(tuán)隊管理規(guī)則保障。

      2.3 團(tuán)隊協(xié)作不佳,流于形式

      在通信設(shè)計行業(yè)中,團(tuán)隊協(xié)作更多是作為一種“口號式”的存在,在項目中重視個人責(zé)任,忽視團(tuán)隊建設(shè)比比皆是。團(tuán)隊管理缺乏具體考核和激勵標(biāo)準(zhǔn),也缺乏相關(guān)項目各崗位的制度保障,設(shè)計質(zhì)量被個體情緒捆綁,團(tuán)隊溝通不暢,影響項目進(jìn)度。

      項目所依賴的知識型員工馬洛斯層次需求的缺失,使得團(tuán)隊核心價值觀如水中浮萍。即使項目團(tuán)隊成員基于職業(yè)素養(yǎng)在項目目標(biāo)上有所專注,也嚴(yán)重影響了團(tuán)隊成員進(jìn)步,甚至影響了整個團(tuán)隊的目標(biāo)效率。

      綜上,通信設(shè)計項目團(tuán)隊管理規(guī)則的缺失,不僅影響項目目標(biāo)實現(xiàn),降低項目效率和質(zhì)量,甚至帶來嚴(yán)重的人員流失。因此,急須在行業(yè)利潤偏薄的資本環(huán)境下構(gòu)建一種適應(yīng)當(dāng)前市場生產(chǎn)一體化團(tuán)隊管理運作機(jī)制。

      3 通信設(shè)計行業(yè)項目團(tuán)隊管理規(guī)則構(gòu)建

      項目團(tuán)隊的規(guī)則區(qū)別于企業(yè)管理制度,企業(yè)管理制度是大范圍適用的,具有相對完備的制定和執(zhí)行系統(tǒng);項目團(tuán)隊規(guī)則從項目維度出發(fā),應(yīng)充分考慮知識員工的特點,并在制訂規(guī)則時需采用頭腦風(fēng)暴、名義小組、概念/思維導(dǎo)圖等參與性較強(qiáng)的方式方法,從而得到大部分團(tuán)隊成員的認(rèn)可并得到有效執(zhí)行。

      根據(jù)通信設(shè)計行業(yè)特點和PMP項目管理流程體系,項目團(tuán)隊規(guī)則應(yīng)基于及時制定、目標(biāo)明確、指導(dǎo)可行、權(quán)責(zé)分明和流程持續(xù)的原則去構(gòu)建。在當(dāng)前通信設(shè)計行業(yè)高標(biāo)準(zhǔn)要求與利潤低迷的背景下,團(tuán)隊管理如何發(fā)揮“價值認(rèn)同、按勞分配”和“多維融合、營產(chǎn)合一”的功效,其團(tuán)隊管理規(guī)則構(gòu)建應(yīng)重點關(guān)注:項目組織、一體化運作、成本管理、分配制度、行為管理等5方面。

      3.1 項目組織――按需設(shè)置

      在項目的組織架構(gòu)及分工的設(shè)置上,根據(jù)區(qū)域當(dāng)年經(jīng)營目標(biāo)、區(qū)域職責(zé)和人力資源情況,兼顧區(qū)域內(nèi)現(xiàn)有不同項目的差異性、獨特性,從市場開拓、設(shè)計工作、生產(chǎn)保障及員工成長需要出發(fā),對項目組人員進(jìn)行合理分工,相互配合、共同協(xié)作。

      通信設(shè)計項目由于其人員投入的有限性、功能實施的全面性,建議采用綜合職能型、矩陣型和項目型結(jié)構(gòu)的復(fù)合型組織(PMBOK 5th)。其管理架構(gòu)上以切合生產(chǎn)市場一體化的三級管理結(jié)構(gòu)為基礎(chǔ),包括:部門經(jīng)理、客戶經(jīng)理、項目經(jīng)理、生產(chǎn)人員(短/長期支撐)、本地生產(chǎn)人員、行政助理、二審專員(遠(yuǎn)程)。采用生產(chǎn)市場多維度閉環(huán)融合協(xié)作,明確項目組各層級角色與分工,并根據(jù)項目情況按需設(shè)置。角色描述采用管理職能分工表,輔以管理職能分工描述書。

      通信設(shè)計項目組織架構(gòu)

      3.2 一體化運作――流程覆蓋

      所謂項目一體化運營方式就是讓員工在公司的平臺上進(jìn)行二次創(chuàng)業(yè),根據(jù)區(qū)域業(yè)務(wù)情況以項目組為切塊單元,將生產(chǎn)、市場融合一體。切塊單元任務(wù)由區(qū)域制定,區(qū)域扣除劃分前合理毛利后,將成本匹配至各項目組單元,由項目經(jīng)理進(jìn)行分解,制定生產(chǎn)計劃。各單元在完成生產(chǎn)任務(wù)后,上不封頂,本著節(jié)約歸己原則,鼓勵員工多勞多得,構(gòu)建“價值認(rèn)同、按勞分配、多維融合、營產(chǎn)合一”的核心價值體系。

      一體化運營涵蓋項目售前、售中到售后的全過程,強(qiáng)調(diào)市場與生產(chǎn)職能融合、及時溝通、協(xié)同處理、一體化運營。

      在銷售及生產(chǎn)交付階段中,其組織、管理須制定項目流程圖。流程圖須包括:前期準(zhǔn)備階段流程,工程勘察階段流程,設(shè)計文件編制階段流程,設(shè)計審核流程。根據(jù)項目特點,編制項目計劃書,明確項目支撐需求、項目質(zhì)量要求、項目進(jìn)度要求、工作量結(jié)算方式以及可能涉及的分包項目管理辦法等。

      3.3 成本管理――細(xì)化落實

      項目業(yè)務(wù)成本管理范圍:辦公費、差旅費、車輛使用和租賃費(含駕駛T差旅費)、房屋租賃費、會議費、水電費及物管費、郵電費、修理費、業(yè)務(wù)招待費等與項目運營有關(guān)的所有費用。

      按照管理責(zé)任明確的原則對項目成本進(jìn)行劃分,包括已有市場維護(hù)成本、戰(zhàn)略成本、生產(chǎn)成本、日常成本、管理成本五部分,具體指標(biāo)必須根據(jù)項目實際情況規(guī)定和細(xì)化,落實成本劃分的分類、用途說明、成本類型和相關(guān)一二級責(zé)任控制人。在成本管理辦法執(zhí)行中應(yīng)遵循事先計劃原則、據(jù)實發(fā)生原則以及對口管理原則。

      對通信設(shè)計行業(yè)中項目業(yè)務(wù)成本占比最大的兩項“員工差旅費、車輛使用費”,必須根據(jù)項目特點制定詳盡的標(biāo)準(zhǔn)和使用規(guī)定。

      3.4 分配制度――多層次的按勞分配

      績效管理包括績效工資的管理和發(fā)放。績效薪酬由提成績效、管理績效、調(diào)控績效組成,其制定過程中應(yīng)考慮二次分配、預(yù)支與清算、核算方法和離崗結(jié)算原則。績效薪酬分配,應(yīng)采用科學(xué)、公平的分配制度,以工作量為核心,兼顧項目復(fù)雜系數(shù),充分發(fā)揮績效激勵作用、杠桿導(dǎo)向作用。績效薪酬考評設(shè)計架構(gòu)應(yīng)充分考慮關(guān)鍵指標(biāo)的計算,調(diào)控方案和獎懲原則,并經(jīng)由項目經(jīng)理組織,項目團(tuán)隊成員全員參與討論的方式形成并報部門備案。

      3.5 行為管理――重視日常

      知識型員工在通信設(shè)計中占主導(dǎo)地位,起支配作用,其他因素只有與員工相結(jié)合才能發(fā)揮作用。項目成員行為管理直接影響項目整體目標(biāo)的絕對閾值。項目并不是屬于某一個特定的人,而是以項目團(tuán)隊為主格推動,團(tuán)隊成員行為管理應(yīng)包括周報管理、出差管理、請假管理、曠工管理、入職管理、離職管理、員工異動管理和項目組內(nèi)部獎懲辦法等日常管理內(nèi)容。

      4 對策建議

      為使團(tuán)隊基本規(guī)則有效地落實到具體項目實踐中去,基于知識型員工管理的通信設(shè)計行業(yè)團(tuán)隊基本規(guī)則構(gòu)建:首先,部門管理層級應(yīng)給予項目組充分的關(guān)注和支持,放開激勵競爭制度,大膽授權(quán)項目組管理安全線,在安全線范圍內(nèi)劃定相應(yīng)的人事調(diào)度權(quán)、成本申用權(quán)。

      其次,選拔具有領(lǐng)導(dǎo)力和全面知識性的項目經(jīng)理。有效的項目經(jīng)理是團(tuán)隊有效溝通的和諧保證,能夠引領(lǐng)團(tuán)隊目標(biāo)科學(xué)合理。其充足的項目經(jīng)驗有助于各項成本科目的細(xì)化和管控。

      最后,應(yīng)建立全過程的組織結(jié)構(gòu),在項目運作的整個過程中持續(xù)的對基本規(guī)則進(jìn)行校驗和調(diào)整,定期地進(jìn)行可行性、可操作性和有效性的評估,總結(jié)經(jīng)驗教訓(xùn),在項目收尾時以組織過程資產(chǎn)形式進(jìn)行更新,方便類似項目借鑒。

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      篇(9)

      我國在八十年代就已經(jīng)引入了項目管理的管理理念并逐步在工程中應(yīng)用,在十幾年的發(fā)展應(yīng)用過程中不斷的總結(jié)和完善,理論化程度越來越高,應(yīng)用范圍逐步擴(kuò)大,在社會上得到越來越大的重視。隨著建筑市場秩序的不斷完善以及激烈的市場競爭,項目管理以其清新的面目脫穎而出,成為現(xiàn)代企業(yè)、政府部門和各類組織的最新管理科學(xué),小到一個公司大到一個集團(tuán)在不同的部門管理過程中都從不同的角度應(yīng)用項目管理的管理理念。如果用一句話概括項目管理的精髓,那就是:以可能的最高效益執(zhí)行項目。通俗地講就是:按工期、按預(yù)算、按要求完成項目。

      2.實施項目管理重要性及必要性

      在我們致力于建立現(xiàn)代企業(yè)制度的時候,發(fā)達(dá)國家正把努力投入項目管理。項目管理就是指把各種系統(tǒng)、方法和人員結(jié)合在一起,在規(guī)定的時間、預(yù)算和質(zhì)量目標(biāo)范圍內(nèi)完成項目的各項工作,有效的項目管理是指在規(guī)定用來實現(xiàn)具體目標(biāo)和指標(biāo)的時間內(nèi),對組織機(jī)構(gòu)資源進(jìn)行計劃、引導(dǎo)和控制工作。我們從以下幾個方面可以看到項目管理實施的必要及重要性。

      2.1項目管理在工程中作用

      我國第一個五年計劃時期有156個重點建設(shè)項目。如今我國在各種項目上的投資以萬億計,幾乎含蓋了經(jīng)濟(jì)、文化、科教、國防等所有重要領(lǐng)域,項目的數(shù)量、投資額度、資金來源和幣種的多元化以及管理上的復(fù)雜性都大大超過以往。盡管改革開放以來我國工程項目的管理工作有了很大改進(jìn),但工期拖延、超概算以及關(guān)、停、并、轉(zhuǎn)的情況時有發(fā)生并屢禁不絕。在工程建設(shè)市場中,近十年來,完成工程項目管理項目近500億,業(yè)主選用工程總承包的方式多于項目管理的方式,據(jù)不完全統(tǒng)計,項目管理合同數(shù)量約占總合同數(shù)量的20%左右,工程總承包合同的數(shù)量約為80%左右。中海殼牌南海石化項目、廣州麥?zhǔn)峡Х壬a(chǎn)裝置工程、廣州寶潔公司洗衣粉廠和紙廠擴(kuò)建工程、廣州地鐵二號線等都采用了項目管理服務(wù)方式,受業(yè)主的委托全面負(fù)責(zé)工程實施的全過程的項目管理服務(wù),業(yè)主只派出少數(shù)的人員進(jìn)行項目協(xié)調(diào)管理,其中包括項目的進(jìn)度控制、費用控制、質(zhì)量控制、合同管理、組織調(diào)度、材料管理、設(shè)計管理等。工程均能提前或按時竣工,工程質(zhì)量及投資控制均得到了業(yè)主的好評。

      2.2項目管理實施是必然的趨勢

      當(dāng)今,無論是企事業(yè)單位還是政府機(jī)構(gòu)都面臨著嚴(yán)峻的競爭壓力,幾乎都在不斷推出新產(chǎn)品、新技術(shù)、新工藝和各種改革措施。實際上任何創(chuàng)新和改革都是項目活動。由于這些任務(wù)具有一次性和獨特性的共同特征,人們?nèi)找嬲J(rèn)識到采用常規(guī)的運行管理是難以應(yīng)付的,必須組成專門的項目班子,采用項目管理方法。因此,在企事業(yè)管理和政府管理機(jī)構(gòu)中也同樣出現(xiàn)了項目管理的強(qiáng)烈需求。

      3.工程項目管理實施的方式

      在我國現(xiàn)在工程建設(shè)市場中,工程公司和具有工程總承包能力的設(shè)計院項目管理主要采用了全功能工程項目管理(PMC)方式和項目管理服務(wù)(PM)方式,其服務(wù)內(nèi)容為:

      3.1工程項目管理服務(wù)(PM)方式

      工程項目管理服務(wù)方式(PM)方式是按照合同約定在工程項目決策階段為業(yè)主編制可行性的研究報告,進(jìn)行可行性分析和項目策劃;在項目實施階段,為業(yè)主提供招標(biāo)、設(shè)計管理、采購、施工管理和試運行等服務(wù),代表業(yè)主對工程項目進(jìn)行安全、質(zhì)量、進(jìn)度、費用、合同、信息管理和控制。

      3.2工程項目管理(PMC)方式

      工程項目管理(PMC)方式除了可完成項目管理服務(wù)(M)的服務(wù)內(nèi)容,還可以以合同責(zé)任方負(fù)責(zé)完成初步設(shè)計(基礎(chǔ)工程設(shè)計),并對項目的進(jìn)度、質(zhì)量、費用承擔(dān)管理風(fēng)險和經(jīng)濟(jì)責(zé)任。

      4.工程項目管理的幾大要素

      4.1完善的企業(yè)管理制度

      系統(tǒng)而嚴(yán)密的管理制度體系是項目施工管理的基礎(chǔ)和依據(jù),是責(zé)、權(quán)、利三者統(tǒng)一的紐帶,是規(guī)范員工行為標(biāo)準(zhǔn)的指針。簡單的說:明確各層次員工在工程施工生產(chǎn)和管理活動中的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系,是十分必要也是積極而有效的,它是管理的基石。

      4.2項目管理團(tuán)隊建設(shè)

      一個團(tuán)結(jié)的團(tuán)隊是項目管理實施成功的基礎(chǔ),由于工程建設(shè)有著既復(fù)雜又綜合的特點。大型的工程項目工期長,涉及面廣,風(fēng)險因素大,因此要求團(tuán)隊首先具備綜合的素質(zhì),本人根據(jù)以往在工程管理中的經(jīng)驗認(rèn)為良好的團(tuán)隊?wèi)?yīng)基本具備以下條件:

      ⑴良好的商務(wù)能力:能甄別工程商務(wù)活動中存在的風(fēng)險、風(fēng)險種類及可能發(fā)生的風(fēng)險,并使之最小化。風(fēng)險轉(zhuǎn)移是工程風(fēng)險管理對策中采用最多的措施,工程保險和工程擔(dān)保是風(fēng)險轉(zhuǎn)移的兩種常用方法。

      ⑵暢通的信息傳達(dá)渠道:是保證工程在實施過程中及時發(fā)現(xiàn)及時解決的通道。在許多工程中一個問題的出現(xiàn)往往是因為信息的傳達(dá)到中途丟失,造成了很嚴(yán)重的后果。通常可以采用會議、書面情況報告、電子郵件或其混合形式來加強(qiáng)項目組成員間的信息溝通和相互交流。

      ⑶規(guī)范的管理程序:在管理過程中一定要求嚴(yán)格按照ISO900的體系進(jìn)行管理,杜絕口頭文件和承諾。實施規(guī)范化的管理程序是團(tuán)隊管理者的職責(zé),也是考核其管理水平的一項重要的指標(biāo)。

      ⑷過硬的技術(shù)水平:在工程實施過程中會出現(xiàn)許多需要克服不利因素和需要攻克的技術(shù)難題,因此過硬的技術(shù)水平是保證工程項目管理很好執(zhí)行的基礎(chǔ)。

      ⑸綜合素質(zhì)全面的團(tuán)隊帶頭人:團(tuán)隊帶頭人不但要求具備管理知識還要求具備技術(shù)知識,在帶領(lǐng)團(tuán)隊的過程中要敢于承擔(dān)責(zé)任,面對挑戰(zhàn),并對團(tuán)隊中出現(xiàn)的問題個人帶有包容性,做到公正、公平的態(tài)度處理問題。

      ⑹團(tuán)結(jié)協(xié)作的團(tuán)隊精神:團(tuán)隊中每個人的素質(zhì)是不可能達(dá)到均衡的,這就要求團(tuán)隊中的每個人具有協(xié)作精神。

      篇(10)

      中圖分類號:K826.16 文獻(xiàn)標(biāo)識碼:A 文章編號:

      1.工程項目團(tuán)隊理論研究

      1.1項目團(tuán)隊概念及組織結(jié)構(gòu)

      項目團(tuán)隊就是一組個體成員為了實現(xiàn)共同的具體目標(biāo)而相互協(xié)作組成的群體。而工程建設(shè)項目團(tuán)隊是團(tuán)隊的一種形式,其根本使命是在項目經(jīng)理的直接領(lǐng)導(dǎo)下,為了實現(xiàn)具體工程建設(shè)的各項任務(wù)而共同努力、并協(xié)調(diào)一致高效的工作。工程項目團(tuán)隊是一種臨時性的組織,并遵循明確的規(guī)章制度,一旦工程建設(shè)完成,團(tuán)隊也即告解散。

      按目前國際上通行的分類方式,項目組織的基本形式可以分成職能式、項目式和矩陣式等。

      職能式組織結(jié)構(gòu)就是在組織內(nèi)設(shè)置若干職能部門,并都有權(quán)在各業(yè)務(wù)范圍內(nèi)向下級下達(dá)命令。也就是各基層組織都接受各職能部門的領(lǐng)導(dǎo)。有利于專業(yè)管理職能的充分發(fā)揮,但有破壞統(tǒng)一指揮原則的缺點;項目式組織結(jié)構(gòu)層次相對簡單,項目管理指令一致,對項目費用、質(zhì)量及進(jìn)度控制起來更加容易,但是項目組織是一個相對封閉的組織,公司的管理與對策在項目管理組織中的貫徹可能遇到阻礙,團(tuán)隊溝通基本靠項目經(jīng)理;矩陣式組織結(jié)構(gòu)特點是雙重機(jī)構(gòu)、雙重領(lǐng)導(dǎo)。有利于各部門之間的溝通和任務(wù)的完成,有較好的適應(yīng)性,但容易產(chǎn)生責(zé)任不清的情況。

      1.2項目組織文化

      組織文化是指組織在長期的實踐過程中所形成的并且為組織成員普遍認(rèn)可的具有本組織特色的價值觀念、并在此基礎(chǔ)上形成的團(tuán)隊意識、行為規(guī)范和思維模式的總和。組織文化的特征有:組織文化以組織價值觀為核心;組織文化的中心是以人為主體的人本文化;組織文化的管理方式是以軟性管理為主;組織文化的重要任務(wù)是增強(qiáng)群體凝聚力。 組織文化分表層文化、中介文化和深層文化三個層次,分別指工程項目組織文化的物質(zhì)文化、制度文化和精神文化。物質(zhì)文化是組織文化中最直觀、最表象的部分,它包括了工程項目本身、建設(shè)過程、所處的環(huán)境、面貌及機(jī)械設(shè)備等可以被人們直接看到、感受到的部分;制度文化是指具有本組織特色的各種規(guī)章制度、建設(shè)規(guī)范及員工的行為準(zhǔn)則等的總和;精神文化是指項目團(tuán)隊員工長期形成并共同接受的思想意識活動,包括組織目標(biāo)、組織宗旨、組織精神、價值觀念、組織道德、團(tuán)隊意識等。

      2.上海世博村團(tuán)隊組織及文化的分析

      2.1 工程概況

      世博村工程作為上海2010年世博會唯一建造的功能齊全的生活和配套項目,其主要功能是在上海世博會期間為參展國工作人員和參展旅客提供住宿和其他生活娛樂配套服務(wù)。世博村位于世博會場地浦東區(qū)G地塊, 世博村生活區(qū)包括A、B、D、J 四個地塊, 其中A地塊為五星級賓館,其他為三星級標(biāo)準(zhǔn)的公寓式酒店。生活區(qū)地上新建面積約33 萬m2 , 改建面積約3萬m2 ,地下建筑面積約8.7萬m2,總計約44.7萬m2。商業(yè)服務(wù)配套區(qū)包括C、E、F、H、I、K地塊, 配套服務(wù)區(qū)地上新建面積約5.6萬m2 ,改建面積約4.7萬m2 ,地下建筑面積約1萬m2 ,總計約11.3萬m2。項目總建筑面積約56萬m2,總投資約23.5億元人民幣。

      2.2 項目組織建設(shè)的重點及難點

      本項目建設(shè)規(guī)模巨大,單體多、參建單位多,組織協(xié)調(diào)工作量大,因此作為業(yè)主方其組織協(xié)調(diào)工作量非常大,難度也大。在本項目技術(shù)協(xié)調(diào)、組織協(xié)調(diào)工作量大的前提下,業(yè)主需委派具有豐富的大型群體工程和酒店工程項目管理經(jīng)歷的資深項目管理人領(lǐng)導(dǎo)項目管理團(tuán)隊,理順本項目組織關(guān)系,為本項目順利開展和各工種、各單位的協(xié)調(diào)施工保駕護(hù)航。所以建立健全專業(yè)、高效、權(quán)責(zé)分明的項目組織保證體系是決定世博村工程建設(shè)成敗的決定性因素。該項目的工程實施組織的建立必須考慮以下因素:

      (1)明確各部門任務(wù)分工和管理職能分工、優(yōu)化工作流程和信息流程為組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的基本原則,盡可能減少管理層次和不同部門之間的界面交叉。

      (2)分考慮現(xiàn)有業(yè)主方管理班子成員的專業(yè)背景、工作經(jīng)驗和企業(yè)員工職業(yè)化培養(yǎng)的要求以及工程管理服務(wù)班子與業(yè)主方自身管理班子的有機(jī)結(jié)合。

      (3)充分考慮大型酒店群項目的特點和難點以及其他大型建設(shè)項目業(yè)主方管理組織的經(jīng)驗和教訓(xùn),同時顧及將來設(shè)計管理、工程發(fā)包與設(shè)備材料采購、施工管理的有序性。

      (4)充分利用專家的知識使項目建設(shè)增值,在項目實施過程中,通過舉行專家論證和咨詢會議的方式,對重大關(guān)鍵問題提出解決方案或優(yōu)化方案。

      (5)必須考慮我國建設(shè)法規(guī)的規(guī)定,包括項目管理、投資監(jiān)理、招投標(biāo)和建設(shè)監(jiān)理等, 處理好這些單位和業(yè)主方之間的關(guān)系。

      (6)最終用戶導(dǎo)向是工程建設(shè)的又一個重要指導(dǎo)思想,項目建設(shè)必須為今后的運營管理服務(wù)。因此,應(yīng)注重運營管理部門和酒店咨詢單位同其他部門的溝通,以服務(wù)于世博會中和會后世博村的運營管理。

      2.3世博村組織結(jié)構(gòu)分析

      整個工程項目是一個龐大的復(fù)雜系統(tǒng),其下包含眾多的子系統(tǒng)。子系統(tǒng)在組織成立之初目標(biāo)還不明確、界面不明顯。因此傳統(tǒng)的組織形式無論是職能式組織結(jié)構(gòu)、項目式組織結(jié)構(gòu)還是矩陣組織結(jié)構(gòu),都很難準(zhǔn)確的表達(dá)此項目的復(fù)雜組織結(jié)構(gòu)及項目群差異化的管理要求。傳統(tǒng)的組織分析技術(shù)也很難定量分析組織人員的工作量及其積壓程度,更無法定量分析溝通、協(xié)調(diào)及返工所帶來的“隱性”工作,因此在組織結(jié)構(gòu)上提出了三維視角理論(見圖1)和協(xié)同工作理論等。

      圖1 世博村項目管理的三維視角

      通過項目協(xié)同機(jī)制可以歸納出影響項目組織的六個參數(shù),即信息、文化、目標(biāo)、范圍、過程、和資源。組織的有序依賴于信息流,實現(xiàn)信息協(xié)同是組織最重要的目標(biāo)。而信息流在系統(tǒng)的傳遞過程中會影射出不同子系統(tǒng)間兩個根本性差異,即文化和目標(biāo)。由于組織的各參與者均有各自的既定目標(biāo),因此對于世博村群體項目來說,表面是各參與者與目標(biāo)一致,實際在組織形成初期的混沌階段,組織間存在激烈的競爭,目標(biāo)的差異是信息失真的一個重要原因。文化和目標(biāo)被定義為組織項目的中參數(shù)。范圍、過程和資源是系統(tǒng)運行過程中操作層面上的三個重要變量,他們不直接影響系統(tǒng)信息協(xié)同,但是對于文化協(xié)同和目標(biāo)協(xié)同有直接的影響。此三個參數(shù)被定義為該項目的快參數(shù)。

      對于世博村項目而言,由于存在眾多的要素,各要素之間又是相互關(guān)聯(lián)、相互制約的其中一個要素的變化會影響其他要素,所以在整個項目的組織控制中,需要重視運用動態(tài)控制 和目標(biāo)控制的方法。

      2.4世博村組織文化建設(shè)

      世博村工程建設(shè)目標(biāo)的有效控制離不開組織文化的保障和推動。由于工程建設(shè)的項目團(tuán)隊來源于不同的單位,具有不同的、甚至是相互沖突的理念和價值觀,這些單位又是第一次合作,有一個協(xié)同適應(yīng)的階段,這些不同點難以通過合同關(guān)系來完全解決,這就需要在參與各方之間形成共同的價值趨向、道德觀念、世博精神及一系列的行為準(zhǔn)則等,以此來減少參與各方相互之間的矛盾和沖突,增強(qiáng)合作精神。為此,在世博村建設(shè)管理過程中樹立以“世博利益高于一切”為核心的價值觀是工程文化建設(shè)的關(guān)鍵。

      工程的組織文化是在特定的文化背景和群體項目管理環(huán)境下形成的一種與項目群管理實踐緊密結(jié)合的應(yīng)用型文化,是世博村所有建設(shè)者對項目建設(shè)達(dá)成的一種精神層面的共識。世博村建設(shè)管理獨有的特征是組織文化必須面對的,因為這是組織文化研究和建設(shè)的起點,是保證組織文化的針對性及實用性的重要因素。

      3.結(jié)語:

      上海世博村整個項目龐大復(fù)雜,組織結(jié)構(gòu)體系多變,需要實時根據(jù)實際情況作出動態(tài)調(diào)整。工程項目涉及業(yè)主、設(shè)計單位、咨詢單位、施工單位、監(jiān)理單位等多家單位,各項目的團(tuán)隊建設(shè)及項目團(tuán)隊之間的協(xié)調(diào)工作都是很具有挑戰(zhàn)性。面臨這樣的背景,整個項目工程能夠取得成功與各個項目團(tuán)隊的成功組建及系統(tǒng)化的組織是分不開的。所以上海世博村建設(shè)是一個成功的大型組織建設(shè)管理案例,是一個成功的多團(tuán)隊合作案例,值得所有類似項目參考借鑒。

      參考文獻(xiàn)

      篇(11)

      1 項目管理部組織結(jié)構(gòu)圖

      項目管理工作屬于智力密集型和知識密集型的咨詢服務(wù)工作,咨詢組織和咨詢?nèi)藛T的素質(zhì)決定了咨詢工作的服務(wù)質(zhì)量。公司一旦接收項目管理任務(wù)委托,將把項目作為公司今后的業(yè)績;為公司樹立品牌、拓寬市場的重點項目來提供服務(wù),盡最大努力為圓滿完成作出貢獻(xiàn)。公司將組織公司實力最強(qiáng)的精兵強(qiáng)將組成項目團(tuán)隊,來承擔(dān)項目管理服務(wù)。

      2 項目組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置

      2.1 項目管理部成立宗旨及組織機(jī)構(gòu)設(shè)置原則

      為了更好地滿足各項建設(shè)管理工作的需要,避免管理機(jī)構(gòu)設(shè)置臃腫,從而實現(xiàn)降低管理費用的目的,我方將有針對性的設(shè)置專門組織機(jī)構(gòu)—項目管理部。綜合考慮項目建設(shè)周期內(nèi)各個階段的工作特點,我司從提高管理專業(yè)化水平的角度出發(fā),充分發(fā)揮我司建設(shè)管理資源優(yōu)勢,以專業(yè)化項目管理模式實現(xiàn)建設(shè)期的項目管理工作目標(biāo)。這樣既滿足了建設(shè)期間項目管理繁重的工作要求,同時也提高了項目管理的專業(yè)化水平,有效達(dá)到降低投資的目的。執(zhí)行層人員在不同崗位上實現(xiàn)合理調(diào)配,使各專業(yè)人員能夠參與到項目不同階段的工作中,發(fā)揮各具特長的作用,也使這些人員能夠更全面的理解項目的工作目標(biāo)和意圖,理解其它部門的工作要求,更全面的掌握項目情況,使項目部成員的工作能力隨著項目的建設(shè)而不斷提高,也能為項目的建設(shè)貢獻(xiàn)更大的力量,最終順利完成項目目標(biāo),同時為社會培養(yǎng)了全面發(fā)展的人才。

      2.2 組織機(jī)構(gòu)設(shè)置方針

      根據(jù)業(yè)主的要求,滿足項目重要性和特殊性的需要,充分發(fā)揮項目管理部的特點和優(yōu)勢,整合部門各成員組織的管理經(jīng)驗、專業(yè)技術(shù)、實施能力和優(yōu)秀資源,以項目管理原則為指導(dǎo),建立項目建設(shè)管理組織機(jī)構(gòu),項目管理部通過該組織機(jī)構(gòu)對項目的建設(shè)過程實現(xiàn)全面項目管理。

      2.2.1 符合項目的基本要求

      項目建設(shè)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置滿足“合同文件、項目的基本情況、 國家相關(guān)的規(guī)定”的要求。

      2.2.2 符合目標(biāo)管理要求

      項目的總體目標(biāo)包括:質(zhì)量目標(biāo)、進(jìn)度目標(biāo)、投資目標(biāo)、安全目標(biāo)、里程碑事件。為實現(xiàn)項目的總體目標(biāo),在項目建設(shè)管理組織機(jī)構(gòu)的設(shè)置時,設(shè)置了現(xiàn)場項目管理部。項目管理部結(jié)合項目管理模式的特點,設(shè)置相應(yīng)的職能,圍繞著系統(tǒng)集成理論的目標(biāo)管理開展工作,將項目建設(shè)的組織職能與目標(biāo)管理高度結(jié)合在一起,將各項目標(biāo)管理和指標(biāo)控制貫穿于項目管理的全過程,在保證其職能部門穩(wěn)定性的基礎(chǔ)上,以服務(wù)于業(yè)主及合同要求為該部門的工作宗旨。

      2.2.3 符合項目建設(shè)階段性特點的要求

      本項目建設(shè)過程涵蓋了項目立項、圖紙設(shè)計、工程發(fā)包、施工實施、調(diào)試驗收、項目交付等階段。考慮到不同階段的工作目標(biāo)和工作重心變化,并為更好地發(fā)揮項目管理部的整體優(yōu)勢,組織結(jié)構(gòu)中的各部門人員又將具有可調(diào)整性。

      綜合考慮各個階段的工作特點,在確保按期使用的前提下從提高管理專業(yè)化水平、降低管理投資的角度出發(fā),充分發(fā)揮我方建設(shè)管理資源,結(jié)合專業(yè)項目管理實現(xiàn)建設(shè)期的項目管理(PM)工作。這樣既滿足了建設(shè)期間繁重的項目管理工作要求,同時也提高了項目管理的專業(yè)化水平并可以在建設(shè)期間達(dá)到有效降低投資的目的。

      2.2.4 符合項目專業(yè)分解結(jié)構(gòu)的要求

      項目建設(shè)從專業(yè)施工角度劃分,基本分為:土建專業(yè)、機(jī)電專業(yè)、裝飾專業(yè)、市政專業(yè)、園林綠化等多方面的專業(yè)技術(shù)的組合施工。 本著專業(yè)化管理的原則,在項目管理部的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,配備各專業(yè)管理人員,組織各專業(yè)人員實現(xiàn)不同專業(yè)的目標(biāo)管理。

      2.3 項目管理部組織機(jī)構(gòu)說明

      項目管理部將采用直線式組織形式,在具體的活動上,采用矩陣式的框架,由項目管理層、執(zhí)行層兩個層面組成。

      管理層組織機(jī)構(gòu)由項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、各專業(yè)工程師組成,在項目經(jīng)理的統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)下,分別負(fù)責(zé)各自職能范圍內(nèi)的工作并承擔(dān)相應(yīng)的職責(zé),與項目經(jīng)理一起組成項目建設(shè)組織機(jī)構(gòu)的管理層。

      管理層下設(shè)執(zhí)行層。其執(zhí)行層主要由計劃管理組、設(shè)計管理組、發(fā)包管理組、造價管理組、現(xiàn)場管理組、信息管理組等六個管理部門組成。該執(zhí)行層在管理層的直接領(lǐng)導(dǎo)和管理下,部門之間相互協(xié)調(diào)、合作,將各自分別負(fù)責(zé)的職能有機(jī)的結(jié)合在一個共同的目標(biāo)下協(xié)同工作,直接管理項目管理部各項管理工作,形成一個完整的管理執(zhí)行體系。

      3 項目管理部職責(zé)分工

      3.1 項目經(jīng)理

      項目經(jīng)理將對管理合同項目的管理全權(quán)負(fù)責(zé)。項目經(jīng)理將負(fù)責(zé)保持項目每一階段均在合同規(guī)定的范圍內(nèi)執(zhí)行。他將負(fù)責(zé)建立、保持與業(yè)主的聯(lián)系,重大問題及時向業(yè)主匯報。參與協(xié)調(diào)或處理項目各干系單位與委托單位的合同分歧。按合同授權(quán)代表委托單位協(xié)調(diào)辦理前期、設(shè)計、招標(biāo)、施工、竣工等階段的相關(guān)事宜,確保項目目標(biāo)的實現(xiàn)。

      3.2 項目副經(jīng)理

      按項目經(jīng)理的授權(quán),行使項目經(jīng)理的部分職責(zé)和權(quán)力。項目副經(jīng)理的錯誤指令,項目經(jīng)理有權(quán)撤消和改正。

      3.3 各專業(yè)工程師

      按項目經(jīng)理的授權(quán),行使項目經(jīng)理的部分職責(zé)和權(quán)力。各專業(yè)工程師的錯誤指令,項目經(jīng)理有權(quán)撤消和改正。

      3.4 各管理組

      在項目經(jīng)理、項目副經(jīng)理、各專業(yè)工程師的領(lǐng)導(dǎo)下,分別負(fù)責(zé)各組分工內(nèi)的計劃、設(shè)計、發(fā)包、造價、現(xiàn)場、信息管理工作。

      4 項目管理部的人力資源配備

      4.1 人力資源計劃及目標(biāo)

      項目的管理工作涵蓋工程技術(shù)、工程經(jīng)濟(jì)、法律事務(wù)和公共關(guān)系等各個領(lǐng)域。項目建設(shè)管理組織機(jī)構(gòu)管理層人員將是既懂技術(shù)又懂經(jīng)濟(jì),并且具有較強(qiáng)處理社會公共關(guān)系和協(xié)調(diào)不同利益實體能力的復(fù)合型人才。項目管理部將以項目經(jīng)理為核心,充分發(fā)揮項目管理團(tuán)隊的整體優(yōu)勢,以全面質(zhì)量管理為中心環(huán)節(jié),以建立在全面信息平臺上的專業(yè)管理化、科學(xué)化的管理手段,以高效率地實現(xiàn)工程項目綜合目標(biāo)為目的,以合同管理為依據(jù),對工程項目進(jìn)行全過程、全方位的計劃、組織、管理、協(xié)調(diào)與控制,出色地實現(xiàn)質(zhì)量目標(biāo)、工期目標(biāo)、投資目標(biāo)和安全目標(biāo),按時按期地為小業(yè)主交付“放心房”。

      4.2 團(tuán)隊建設(shè)

      項目管理部在項目上要大力開展團(tuán)隊建設(shè)活動,包括為提高團(tuán)隊運行水平而進(jìn)行的教育和采用的專門措施。在工作中使團(tuán)隊成員明確團(tuán)隊的方向、目標(biāo)和任務(wù),同時為每個人明確其職責(zé)和角色;邀請團(tuán)隊成員積極參與解決問題和為決策提出建議;積極放權(quán),使成員進(jìn)行自我管理和自我激勵;增加項目團(tuán)隊成員的各方面溝通和交流的機(jī)會,提高團(tuán)隊成員之間的相互了解和交流的頻率,培養(yǎng)出具有凝聚力的團(tuán)隊精神。讓團(tuán)隊建設(shè)的積極效果對管理工作起到推動作用。

      項目管理部通過績效考核與激勵的方法來進(jìn)行人力資源的管理。績效考核是通過對項目團(tuán)隊成員工作業(yè)績的評價,來反映成員的實際能力以及對某種工作職位的適應(yīng)程度。主要分為品質(zhì)基礎(chǔ)型考核、行為基礎(chǔ)型考核和效果基礎(chǔ)型考評。激勵則是運用有關(guān)行為科學(xué)的理論和方法,對成員的需要予以滿足或限制,從而激發(fā)成員的行為動機(jī),激發(fā)成員充分發(fā)揮自己的潛能,實現(xiàn)項目目標(biāo),為建設(shè)多作貢獻(xiàn)。此方法經(jīng)以往工程的人員管理工作實踐證明是行之有效的。

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