費用預算論文大全11篇

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篇（1）

企業成本費用預算管理涉及企業組織各個層面的利益關系，企業在實施中普遍缺乏較為完善的預算指標體系，容易造成權、責、利三者的失衡。在預算管理過程中，如果單位過分依賴于財務部門歷年支出的數據，就會忽視各部門依據年度實際生產業務計劃，因此各個部門也會認為財務部門根據歷年實際支出數據做出分配的預算指標，也不過是脫離實際業務計劃的形式上的預算，缺少對單位整體利益的長期規劃，也沒有和各部門的責任、利益相結合，各業務部門對于預算指標是否與生產業務計劃相匹配不加關注，容易讓預算管理流于形式。

（二）成本費用預算未與實際業務有效接軌

單位預算是為安全生產服務的，而生產的業務計劃始終貫穿于預算管理的全過程。在企業現有管理中，預算編制往往先于生產計劃，預算的編制很大程度受歷年預算執行情況的影響，但現有的環境變化決定了預算環境的變化，單靠以基期數據編制的預算很難指導將要開展的業務。在成本費用預算控制中，由于預算編制未建立在周密的生產業務基礎上，控制也很難實施，考核評價自然也就不會是公正的。

（三）成本費用預算管理手段過于單一

預算管理的效果取決于預算管理的手段。在實際執行中，預算管理主要通過成本費用報銷卡控，往往依賴于中間審批者的人為操作，對于預算的執行情況未能進行及時反映，預算的審批效率較低，這種人工性的管理方式阻礙著預算對成本費用管理作用的發揮。現有預算管理未能實現系統化和智能化，在一定程度上是因為預算管理職責模糊不清，預算管理脫離實際和預算手段的落后，針對這些問題，企業可通過以下措施最大限度的發揮預算對成本費用管控的作用。

二、企業成本費用預算管理改進措施

（一）健全機構，明確職責，強化分工企業

要健全和強化預算管理專門負責機構，強調領導決策、群策群力的結合和平衡，為實施有效的預算管理建立良好的組織保障。在組織機構設計上，要關注每個個體職責作用的最大程度發揮，在建立相互協助機制上，要重視分工的明確和細致，每項費用都落實到有關的責任部門。實行專業負責制、科室負責制、科目負責制，明確各部門的職責，落實各部門的分工，例如技術科按照專業不同結合生產實際，負責編制年度業務計劃，其他部門圍繞年度業務計劃進行費用關聯，費用與預算科目相對應，如人力勞動科負責人工費預算的編制，具體包含工資、津貼等與預算科目相對應的人工費用，物資科負責材料費用的預算編制，機械科負責機械費用預算的編制，其他部門也是如此，做到不交叉不漏項。全面預算管理作為全員、全過程的控制，通過落實各部門的責任，把以往的上級下達指標數變為企業自己結合生產實際編制預算，并和各部門之間分工相聯系，促使企業從經驗的管理走向科學化、標準化管理。此外，企業領導層在成本費用預算管理中的作用不容小覷，預算管理的順利推動首先在于領導意識的更新轉變，財務部門可按分工進行針對性的管理技巧培訓，尤其是領導預算統籌能力的培訓。

（二）完善制度，健全考核，賞罰分明

制度是一個機制保持活力的保障，也是一個組織能夠有效運行的基礎，唯一克服個人色彩過濃管理的手段就是健全的制度。制度的設計要充分符合企業的職能，要符合企業的管理結構。制度的內容既要涵蓋組織的分工，又要涵蓋具體的操作方法，要注重全程與全員參與成本費用預算管理的制度化設計。同時，一個良好的考評制度是體系運行有效的關鍵，評價的公正與否、考核的效果到位與否直接影響著預算管理下一階段的實施，企業預算管理的提升很大一部分依賴于賞罰分明的制度引導，最大程度的調動企業各部門實施有效預算管理的主觀能動性、創造性。

（三）建立業務與預算對接的浮動機制

業務與成本費用預算的關系是密不可分的，兩者在實施中是相輔相成的，業務設計是預算基礎，預算是業務優化管理的重要手段，業務管理貫穿于預算管理的編制、控制、調整、考評全過程，預算管理反作用于業務計劃、業務實施、業務優化、業務總結的全流程。在業務設計上既要符合企業的經營管理目標，也要符合預算目標。企業在實施預算管理前要排列好業務條目，做初步的預算匯總，在業務安排與預算安排未有效銜接時，要判斷好兩者的合理性，力求最大的吻合。做好業務計劃后，要對每項業務進行預算編制，進行專項業務預算管理，以便進行預算過程控制、考核評價管理，專項業務、專項預算兩者要協調管理。在預算結果不符合預算管理要求時，考評者首先要確定結果是受業務環境變化的影響，還是受預算管理者不作為和怠工的影響。

（四）建立多手段互相配合的管控系統

預算的管理是一項系統的工作，要想通過預算管理控制企業的成本，就需要一套科學合理的管控系統。企業可根據實際情況設計出一套適合自己管理特點的全面預算自動化管理系統，做到無預算無法啟動費用報銷、無業務計劃無法實施費用報銷、手續不全無法開展費用支出，降低人工管理成本。此外，系統的設計要充分考慮預算數據使用者的需求和使用者的能力素質。此外，預算管理系統作用的發揮需要臺賬管理的補充，基層單位在系統部分功能設計成本過大、運行效率過低時，可結合臺賬式的登記管理對預算進行有效控制。臺賬控制管理是預算的重要手段，是對預算管理系統的補充，在預算控制過程中，各預算單元就自已分管的預算指標，建立相應的臺賬，實行動態管理，隨時掌握預算的執行情況，實現事中控制和過程控制。

（五）排列業務計劃，重在優化組合

成本費用的節約達到一定程度時就沒有了空間，這就需要管理者另辟蹊徑，要具有大成本意識，要從優化勞動組織、科技創新、提高生產力入手。預算編制初期，生產技術部門結合維護管理合同要求和設備狀況，分輕重緩急排列年度業務計劃，領導小組要召開年度業務計劃審查會，重點解決年度業務計劃與實際脫節的問題，解決生產管理的盲目性、生產過程的重復性，也就是優化生產組織，這樣才能解決預算管理的隨意性和節約費用支出，降低消耗。

（六）預算實現的關鍵是預算的過程控制

1、實行預算自動化控制。全面預算管理信息化系統為預算自動化控制實現流程化管理提供了平臺。在預算實施過程中，充分利用信息化系統，把年度預算按照部門和末級科目數錄入到信息化系統，利用先進的信息技術，實現預算信息及時傳遞與共享，及時監控和修正。

2、實行部門負責制。為避免將預算的執行放到財務部門，由財務部門執行預算的控制。因此預算領導小組組織各部門進行落實，實行部門負責制和科目負責制，明確每項費用，把預算控制的責任落實到基層。各項預算指標下達后，各部門還要將預算責任逐級延伸，盡可能細化到執行科室和工區，實現全員參與，全員控制。結合預算網報系統，建立嚴格的授權批準制度，明確企業各級主管、各部門審批的權限，設置好預算網報系統的各個流程，使其分工負責、各司其職，在預算指標內進行審批，并承擔控制預算的經濟責任，企業經濟活動中的每筆對外支付的款項，都必須在預算管理的范圍內并經相關部門主管簽字，財務部門方可受理，做到權力和責任的統一。

3、實行季度指標分劈制。根據批復預算，各部門結合年度安排按照季度的業務計劃，把年度預算具體到相應的四個季度，而不是簡單的用年度預算均分到四個季度，預算辦公室下達季度預算指標，各部門根據季度預算指標，統籌安排預算支出，使預算指標更能符合實際，易于控制。

4、實行月度資金使用計劃制。各部門根據季度預算指標，結合當月的業務計劃，合理安排當月的資金支出，財務部門匯總后上報公司進行審批，以資金使用計劃控制預算支出。

5、實行月度核對制。各部門根據分管的預算科目進行控制，建立管理臺賬，每月初財務部門分別和相關部門進行核對上月預算支出數，各部門對月度支出進行簡單的分析，對偏離度較大的項目重點進行關注，及時與主責部門進行聯系，月度進行分析，重在及時糾偏，實現事中控制和過程控制。

篇（2）

任意抽選本科室2013年5月－2014年7月本科室接收的72例冠心病病人通過醫生診斷和儀器檢測，(72例病人均確診為冠心病患者。采用平均分組法將抽樣標本分成例數相等的實驗組與對照組，實驗組由22例男性病人與14例女性病人構成，病人的年齡在48－75歲，平均年齡為63.6歲，患病時間為3.5－8.7年。對照組由19例男性病人和17例女性病人構成，)病人的年齡在47－74歲，平均年齡為62.8歲，患病時間為4.1－8.5年。由于兩組例數相等，且病人的性別構成、病程、年齡等資料無明顯差異P＞0.05，因此可以作為抽樣實驗的樣本。

1.2救治方法

1.2.1實驗組

本組36例病人在接受低分子肝素推注治療的同時，給予鹽酸替羅非班藥物治療。通過PCI途徑將鹽酸替羅非班注入病人的靜脈血管中，滴注速率應控制在0.4－0.8mg•kg－1•min－1。PCI治療結束后需間隔12小時才能為病人推注低分子肝素針劑。

1.2.2對照組

本組36例病人僅接受低分子肝素治療。通過PCI途徑將低分子肝素注入病人的靜脈血管中，每次治療12小時，連續進行PCI治療五天或一周。

1.3治療有效性評價

治療結果可根據癥狀消退情況分成療效顯著、治療有效和治療無效三個等級。

(1)療效顯著:冠心病癥狀完全消失，胸腔無鎮痛、壓抑等不適感，心臟血管能夠正常輸送血液。

(2)治療有效:冠心病癥狀部分消失，胸腔疼痛頻率明顯降低。

(3)治療無效:冠心病癥狀無緩釋甚至出現病情惡化的情況。

1.4統計計算研究

在電腦設備上使用SPSS19.0對統計資料進行分析，其中(x珋±s)代表計量數據，通過t對統計數據進行驗證，經軟件計算，若結果為P＜0.05則表示組間數據差異顯著，計算結果存在統計學價值。

2.結果

接受抽樣實驗的72例病人經治療，冠心病癥狀均得到緩釋，其中接受鹽酸替羅非班輔助治療的實驗組治療顯效率超過對照組P＜0.05。

篇（3）

中圖分類號：K826.16文獻標識碼：A 文章編號：

一、目前工程預算管理存在的問題

(一)預算管理意識不強，導致資金使用效率低下

在土建工程管理的實際工作中，許多單位還沒有意識到預算管理的重要性，還有許多單位對預算管理的認識出現了錯誤，他們將財務預算算作財務管理部門的事情，將自己同財務預算的關系完全割裂開來，這就導致在年初編制財務預算時只有財務人員參加，其他部門人員的參加積極性很低，即使參加了也完全是擺設。然而財務部門的管理人員對財務預算編制客體的情況不是很了解，這就往往導致編制出來的財務預算同實際情況有很大出入，因此，預算的真實性、合理性就大打折扣，導致財政資金使用效率低下。

(二)預算編制方法不合理，預算編制結果不切實際

我們知道預算一般都是按年編制，目前一些預算單位在編制預算時，習慣按照傳統的“基數預算”方法，具體操作是以過去一年的實際支出為依據，來推算下年度的財務收支的各種因素來確定新年度的預算。“基數預算”方法編制的結果，一方面，忽略了上一期的各種可能存在的不合理支出；另一方面，預算編制中，往往不以部門或單位的具體人員狀況、實際業務發展為基礎來確定預算收支總體水平，，使預算和實際支出數發生很大差異，預算失去了嚴肅性和有效性，達不到原有的目的，嚴重制約著單位預算工作質量的提高。

(三)預算管理缺乏內部監督控制機制，預算執行力度不夠

預算管理必須又有強有力的監督才能得到保障。而目前的現狀不如人意，對預算執行缺乏有效的監督控制，按照現行的財政規定，單位預算一經批準，必須嚴格執行，不能隨意添加或減少，在對預算層層分解過程中隨意性較大，往往實際執行結果同預算相差很大，但是，目前很多單位預算管理執行力不強，預算指標沒有約束力，起不到剛性和權威的作用。這使得財務預算形同虛設，我們知道對預算執行結果的控制和監督是完善財務預算的重要途徑，也是預算管理的重要環節，而如此重要的東西只是流于形式。

（四）人員配備不足，專業素質參差不齊

預算工作允許的時間有限，嚴重制約著預算管理工作質量的提高。另外，預算管理人員業務素質參差不齊，直接導致預算在編制、執行及績效考核中，缺乏科學性、合理性和有效性。事實上大部分企事業單位沒有預算方面專業人員，人員業務素質滿足不了工作需求，很難保證預算管理的準確性。工程預算的確定方法大多采用靜態、滯后的方法，定額單價通常是以幾年前人工、材料、機械臺班價格的統計為基礎，造價管理體制上沒有根本變革，新增補的定額往往又沒有代表性，造成工程量計算取費的差錯，也無法滿足變化的市場經濟需求。

二、改善工程預算管理質量的措施

（一)加強工程預算的統籌管理對于同一建筑工程。建設單位、施工單位和設計單位等不同參與企業，對工程預算的定義和運用是有區別共至是矛盾的。在實際工程預算管理過程中，片面地強調某個單位的利益，是不利于土建工程預算管理和項目管理的。因此，建設單位應發揮其核心統領作用，具備統籌的意識和觀念，改變不同參與單位的孤立性。加強各方面的統籌管理。將限額設計和投資控制有機的結合起來。

(二）注重預算的執行和反饋力度

工程預算編制完成以后，預算的分配和執行是預算管理的主要工作。在預算執行過程中，企業要調動所有相關的人力、物力和財力，嚴肅認真地監督和執行預算，注重在預算執行過程中對預算的剛性的堅持，不得隨意變更預算，使預算工作沿著正常的道路運行。土建工程預算管理是提高土建工程行業投資效益的重要保障，做好預算管理能提高企事業單位的市場競爭力。盡管預算工作中存在一些問題．但只要對其有足夠的重視，提高預算人員素質，加強統籌管理，嚴格監督執行和校審．這些問題都能得到有效的解決。

（三）提高人員素質。當預算管理人員的素質滿足不了預算管理工作的需要時，就不能果斷處理好復雜的工程技術和經濟問題，也就不能很好的預控投資，更不能組織和協調工程項目主體間的關系，從而造成嚴重后果。所以需要對土建工程預算人員進行嚴格資質審核，對于自己沒有能力進行工程建設項目管理監督的建設單位，可以委托有能力的部門，或者成立一個工程造價控制專業監理組織，由經驗豐富的專業人員組成，對工程預算的準確性進行監督。 工程預算資料一個高素質的預算團隊，是非常重視工程預算資料的搜集和整理工作的。資料的收集與整理是工程預算中—個很重要的環節，它都將為以后的丁程預算工作提供有價值的參考。對于每次投標中出現的新材料的市場價格都要進行認真分類記錄，新的施工工藝更要對人、材、機的消耗量及綜合單價進行詳細地記錄和分析，力求形成自己的企業預算，為后期工程提供必要的參考，也有助于編制工程預算或標底的速度。

(四)加強施工中對圖紙變更和簽證的管理建筑工程它不同于工廠里的產品加工，而是一個工程與另—個工程存在著不一樣，并且受著多重因素的影響，因而圖紙變更和現場簽證是難免的，作為施工企業必須做好這方面的資料完善工程，為后續結算時的工程索賠做好必要的準備。進行成本預控。在土建工程進行過程中，對可能發生的情況進行預先造價控制是預算人員必修的工作技能。進行成本預控，首先要對即將或可能發生的事件的施工工藝進行了解，之后對施工單位報送的施工方案進行審核，根據施工方案對預算進行審核。對不合理的施工工藝提出自己的意見供工程師參考，從而達到最優施工方案的目的。針對合同比例對變更方案進行審核，使之達到最低金額。對于可能的變更，提出自己的意見，根據成本變化程度提出合理建議。領導決策過程中，必須考慮到成本增加與工期變化之間的關系，以及工期變化對銷售的影響。

參考文獻

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[作者簡介]戴頡，交通銀行股份有限公司上海分行，上海200010

[中圖分類號]F830．33

[文獻標識碼]A

[文章編號]1672－2728(2006)09－0086－03

商業銀行分支機構(經營單位)通常只實行在上級考核指標下的非完全獨立經濟核算，實行的是自負盈虧的獨立經濟核算。商業銀行的特殊性決定了商業銀行費用預算管理有舉足輕重的地位。問題。

一、商業銀行費用預算和控制中存在的問題

費用的預算與控制歷來是預算管理的難點，對于商業銀行來說更是這樣。總結傳統的費用預算控制所存在的問題，以下幾個方面值得關注：

(一)缺乏先進的預算理念。預算目標缺乏先進性和競爭力。在制定費用預算和進行預算控制中，雖然大多數銀行都將費用劃分為變動費用和固定費用兩部分，而且對變動費用實行按費率(費用與營業收入的比率)進行控制，對固定費用采取總額控制，但是，許多銀行的費用預算只是就費用論費用，完全與現實脫節，缺乏對同行業特別是競爭對手狀況的了解，僅僅是在本單位去年費用開支實際水平的基礎上簡單地進行增減調整形成本年的費用預算，因而所確定的預算目標缺乏先進性和競爭力。

(二)信息掌握不足，加劇了業務預算目標的低水平。對于各商業銀行分支機構來說，由于各區的費用水平客觀上存在著較大的差異，預算管理部門對當地情況掌握的信息不夠多，作為預算執行單位的經營單位就會充分利用這種信息的不對稱，千方百計地在費用預算上做文章，要求提高變動費用的費率，提高固定費用項目的預算總額，使自己在費用預算和控制中居于有利地位。

另一方面，費用預算與存貸款等業務預算緊密相連。變動費用按費率控制、固定費用按總額控制的特點還容易助長各經營單位在業務預算中打埋伏(即壓低存貸款預算)的行為。雖然表面上在存貸款等預算中打埋伏的經營單位，其變動費用的預算總額也會隨之降低，但是當這些經營單位超額完成預算時，考核其變動費用預算執行情況的預算標準也會隨之提升，存貸款等業務預算的打埋伏對這些單位的變動費用開支預算不會產生任何不利影響。對于固定費用來說，預算執行單位的經營者關注的是其費用預算總額的水平，而固定費用的預算總額與其完成業務的大小沒有關系，因此，在存貸款預算中打埋伏也不會對固定費用的預算產生不利影響。但由于在存貸款預算中打埋伏將使存貸款預算的執行和完成更容易，因此，各經營單位就會竭盡全力壓低存貸款等業務預算、提高變動費用的費率或單位變動費用及固定費用總額的預算水平。這樣做的結果必將加劇商業銀行預算目標落后的狀況，從而降低銀行的經營效率。

(三)缺乏強有力的信息系統的支持。費用控制點滯后，費用核算時未分解。費用預算的信息量很大，而且為了滿足動態費用預算和控制的需要，還需要實時獲取并處理費用預算實際執行結果的信息及實際與預算之間差異的信息，因此，必須有一個強有力的信息系統做支持。但是，許多商業銀行的費用預算和控制仍然停留在非集中核算的費用體系，嚴重制約了費用預算和控制水平的提高。費用核算也純粹按報銷憑證簡單記賬而未進行分解，無強有力的信息系統的支持，費用核算結果分析使用的價值不大，而且花費大量的人力和物力。

(四)體制引起對費用預算執行不到位。費用預算按規定編制后，也出臺了相關的規定，但由于我國商業銀行現行體制，造成規定存在但執行不到位的現象。換句話講，大家對花公家的錢不心疼。年末費用預算預測有結余，就不管支出是否必要，突擊花錢，囤積實物“小金庫”，人為地把預算撐足。也有費用使用不講成效、無計劃，到年底超預算后人為壓票據等到開年再支付，造成寅吃卯糧的現象。

對任何費用控制來說，選擇關鍵的控制點對費用進行控制都是十分重要的。許多銀行雖然制定了費用預算，但預算沒有在費用發生之前發揮事前控制的作用，預算控制完全是滯后的、被動的，更無法實現對費用發生的動態控制。因此，如何績效掛鉤改進費用預算，使其能夠適應費用的動態控制和實時控制的需要，是商業銀行費用預算和控制中面臨的又一難題。

二、商業銀行費用預算管理的設想

(一)分類費用預算下達依據。商業銀行費用預算可執行“零基預算、績效掛鉤、一次亮底、按季清算”的原則，從“零”開始編制預算，在保證分支機構基本開支的基礎上，充分貫徹效益原則，實行績效掛鉤，財務資源分配向經濟資本回報高的單位傾斜，促進各分支機構獲取更高的經濟資本回報。

建議按費用性質把費用分類：各分支機構據實列支的費用、基本費用、績效費用、上級機構承擔和清算費用。

1．各分支機構據實列支的費用為人事費用(工資總額、計提福利三費、四金)和房產租賃費(含物業管理費)。按考核結果下達年內工資總額，房產租賃費根據合同規定，據實列支當年的費用支出。據實列支的費用年初下達預測數，年末按實際數列支。

2．經營單位基本費用是指用于維持經營單位基本人員開支和正常業務開展的費用支出，包含“專項下達，專項使用”的業務宣傳費、業務招待費、郵電費、水電費、辦公用品、公雜費、修理費、低值易耗品攤銷、安全保衛費、咨詢費、公證費、差旅費等。

基本費用采用“零基預算”的編制方法，根據經營單位的人數、網點數、經濟利潤、年內新設網點、網點改造等因素測算，以經營單位上年費用利潤率水平作為調節系數，并適當調整影響經營單位的各種特殊開支，綜合測算經營單位基本費用水平。

經營單位基本費用可根據以下公式測算：

基本費用：f(p，u，y)×r+ω

其中：p指經營單位的人數；u指經營單位的網點數，中心支行可按多個網點計算；y指經營單位上年的經濟利潤，可按經營單位上年的經濟利潤掛鉤比率分段遞減計算；根據經營單位費用利潤率確定調節系數(r)，ε為特殊調整費用，如新開設的網點等因素。

3．經營單位績效費用。在保證基本費用支出的基礎上，績效費用與經營單位經濟利潤率和經濟利潤掛鉤，并根據中間業務收入等計劃完成率進行調節，績效費用可列支的科目同基本費用。

績效費用計算公式為：

績效費用=C×fc×δ

其中：C為經營單位經濟利潤；以全行經濟資本平均回報率為基礎，計算經營單位經濟利潤率與全行平均經濟利潤率的差額，按此差額分檔次確定績效費用率(fc)；δ為根據主要業務指標確定的調

節系數。

績效費用年初為測算數，每季度根據經營單位實際調整績效費用，第四季度可確定經營單位全年的績效費用。

4．上級機構承擔和清算的費用。具有全行統一性、不可劃分的費用由上級機構承擔，不可預測但能劃分的費用由上級機構列支后清算給經營單位，不下達預算，列入經營單位清算費用，例如法律費、訴訟費、鈔幣運送費、交換場管理費等。清算費用由經營單位在利潤中消化。

以上柔性費用預算，按事物的發展規律呈從經驗式決策到預算式決策再到柔性費用預算決策，是一個螺旋式上升的過程，通過提高經濟利潤來增加費用預算，培養經營者利用利潤創造費用的理念，也使促使經營者算好賬，節約使用每一筆費用。

Gooolhart、c．A．E．etal在論文《Financial Regu-lation：Why，Howand WhereNow?》中指出：“133個國家或地區的銀行都出現過效益和費用的重大問題或危機”，費用預算一經批準下達即具有指令性，各預算經營單位必須認真組織實施，利用規范管理、加強檢查來實質性地控制費用。

(二)運用強有力的信息系統支持。費用集中核算。未來各家商業銀行競爭的焦點將集中在如何使自身的資源配置更有效率，更有效地把握市場，更有效地降低成本費用。而這些經營決策都需要信息系統提供相應的信息支撐。國內同業目前都在抓緊構建自己的系統平臺，誰應用早，誰就能在競爭中占有優勢。因此，各商業銀行要通過信息系統的開發與完善，細化費用核算，進行產品客戶盈利性分析，變粗放式管理為精細化管理，提高資源配置水平。要盡早建立健全量化核算體系，縮小與國際先進商業銀行的差距，必須做到：一是加快觀念轉變，深刻地理解實施信息系統的重要意義。二是要加強學習和培訓，學習信息系統基本功能、核算方法和分析方法、費用分攤等管理技術，吃透系統提供的各類信息的管理含義和經濟意義。三是要真正將系統信息和分析方法融入日常費用核算管理中，用于改進業務流程、降低費用、優化資源配置等經營決策中。有了強有力的信息系統支持，費用集中核算就能成為現實。筆者所在銀行在2004年5月1日起采用費用集中核算，開立分行僅有的銀行費用專戶，系統可以幫助銀行實現費用的統一核算和集中監控，這樣做可以使每一筆業務、每一項費用和每一筆付款都在預算的監控之下，而且做到將費用預算控制點前移，做到事前、事中控制。系統提供的多種費用開支的分類和歸集方法可以實現費用的細化管理，以及在機構、部門、客戶、產品、員工之間的分攤，支持銀行的獲利分析。由于系統的集成性，可以真正實現費用實時查詢、監控、審批控制、預算控制和分析。

(三)合理分解費用。分析核算結果。在費用初級管理階段，只注重誰開支費用就算在誰頭上，但隨著西方管理會計先進方法的引入，需商業銀行將費用盡可能分解到部門和產品，并盡可能分解公共費用。對于不能直接分解到部門的費用，按照“誰使用誰分解、誰受益誰負擔”的原則，由商業銀行內部確定科學合理的分解參數，按分解參數間接分解到部門，不能籠統地將費用直接列為公共費用。費用分解的另一個原則為先直接后間接，費用在部門間分解時，能直接確定為部門費用的直接分解到各部門；不能直接分解到部門的，可依據一定的管理參數間接分解到部門。部門費用在不同種類間分解時，要先分解出部門自用費用，再分解出公共費用；部門自用費用亦先分解出直接費用，再分解出間接費用。通過這些措施可以對現行費用管理的不足有所改進。通過合理分解費用，利用先進的系統核算后，我們就可以用有價值意義的數據得出準確的結果，對癥下藥地控制費用、節約費用。

篇（5）

中圖分類號：F27 文獻標識碼：A

原標題：醫院全面預算管理——基于ABC中醫院

收錄日期：2013年5月29日

一、ABC中醫院存在的預算管理現狀及成因

隨著醫院之間的競爭日趨激烈，醫院不得不去尋求一些先進的管理模式，而全面預算管理正是不錯的選擇。我國的公立醫院也逐步認識到運用先進的管理工具，對醫療機構發展有著非常重大的影響，因此，預算管理逐步進入醫院每年例行的工作日程，但對全面預算管理的運用情況并不樂觀，主要問題有：對全面預算管理的認識比較含糊，組織體系建立不健全、編制方法不科學和考核不力等。導致這種現狀的出現，主要是預算的編制與醫院戰略目標沒有密切地聯系，醫院科室內目標差異與信息不對稱等。

二、設計ABC中醫院全面預算管理模式

（一）制定醫院戰略規劃未來。醫院的戰略規劃和長期計劃并非追求眼前的利益最大化，如何吸引更多的病人來院就醫，擴大醫院的影響力；如何優化資源結構，合理配置資源，提高醫院的資金運作水平；如何制定各種的激勵機制等等，該醫院逐漸認識到這都是必須解決的問題，才能促進醫院的可持續發展，而這一切都在于完善的預算管理體系。

（二）構建ABC中醫院完善的預算體系。成立完善的預算管理組織體系，包括預算管理委員會、預算管理部門、預算責任部門。實行以財務預算為主，把全院所有科室收支都納入醫院預算管理體系的全面預算。

（三）運用零基預算為主的編制方法。目前，大多數醫院編制預算時，經常采用增量預算編制方法。由于增量預算沒有考慮上年度的數據是否是合理的問題，所以在編制預算時既能避開增量預算編制方法帶來的缺點，又能對于每項作業活動重新評估，以求及時發現效益不彰的作業，是勢在必行的事情，這種方法就是零基預算。

（四）以成本費用控制為中心的預算。醫院的成本可通過各種手段進行控制，全面預算管理則是控制醫院成本的有效工具。根據醫院經營目標和管理職能，醫院全面預算應當包括：業務收入預算、成本費用預算、科研預算、專項預算、財務預算等。

第一，以該醫院的針灸科為例進行預算編制。針灸科的業務量會隨著季節的不同而有較大的變動，影響該科室業務收入的客觀因素有：住院率的增長趨勢、門診人次的變動趨勢、住院周轉天數、人均住院費用等。科室詳細分析了歷年的相關因素，預計預算年度的收支情況。（表1、表2）一般來說，預算中的預計收支是建立在科室自身的利益之上的，科室管理者期望爭取更多的經費。作為預算辦公室，從醫院的總體目標出發，在確保醫療質量安全的前提下，合理配置資源。這就需要對科室的項目按照優先等級進行排序，科室主任與預算辦公室進行溝通與協商的過程就是雙方博弈的過程。通過協調，得出科室總預算收支表。（表3）

第二，當各個責任中心的預算編制完成后，預算辦公室歸集后編制業務收入及成本費用預算總表，編制內容包括藥品支出預算、管理費用預算、醫療收入預算、醫療支出預算等。

第三，當未來一年的預算數據出來以后，預算辦公室利用預算數編制與上年度發生數的比較分析表，以供預算管理委員會、醫院管理層在各個不同的角度把握預算。

三、對ABC中醫院預算執行情況的控制

為了使醫院所有經營活動都置于全面預算管理體系之中，需要對醫院的預算執行過程進行連續地預算控制，這將保證全面預算管理的有效實施。圍繞以成本費用控制為中心的醫院預算管理，為提高醫院經濟效益奠定基礎，因提供醫療服務而引發的直接成本由各臨床科室控制，與醫療服務不直接相關的間接成本則由各職能部門分層把關，即做到各個科室層層控制。

四、對ABC中醫院預算的考核與激勵

建立預算考評制度、構建預算考評指標、比較實際與目標，確定差異原因。預算管理使醫院的經營活動都能遵循一定目標，對科室進行業績水平的比較，促使職工的行為都能向科室制定的目標靠攏，與醫院總體的預算目標靠攏。考評預算的執行情況，一方面可獲知與預算執行的相關信息一邊糾正預算與實際的偏差；另一方面有利于對醫院各部門實施量化的業績考核和獎罰制度。

總之，成功、高效地實施全面預算管理，必須具備有效的內部控制制度、扎實的基礎管理工作和單位主要領導的支持等前提條件。

主要參考文獻：

篇（6）

首先，影響著企業人力資源管理體制逐步完善，這種完善將有助于企業進一步強化科學的管理制度，以獲得人力資源的最大效益，從而達到提高整個企業總體經濟利益的目的，直接關系著企業在現代市場經濟制度下的發展方向問題。其次，可以讓管理者直觀地了解人力資源管理活動的成本、人力資本的投資情況以及這些成本和投資對企業的貢獻大小，為決策者提供人力資源費用信息。再次，企業進行人力資源費用管理可以區分不同的費用，提供該部分信息，可以促進人力資源成本費用的盡快應用，從而有利于企業正確反映其真實的財務狀況和經營成果，提高企業財務信息的真實性、有用性。最后，通過對人力資源費用的預測、決策、預算和控制等管理，可以降低人力資源成本，有利于合理利用人力資源，做到“物盡其用，人盡其才”，這也符合企業“低成本”的戰略目標。

二、我國企業人力資源費用預算與控制的現狀

1.對人力資源費用預算與控制的意識滯后。人力資源管理與人力資源費用管理之間存在必然的聯系，它們是相輔相成的，缺一不可的。但是在日常的企業管理中經常會忽視對人力資源費用的管理，長期以來，企業管理者對人力資源費用管理在觀念上存在障礙，對其管理認識不夠，思維的重點更多地是放在物耗成本的管理。

2.人力資源費用管理方法不完善。我國目前建立的人力資源費用預算與控制管理體系都不夠科學和完善，存在很多有待改進的方面。例如我國的人力資源都是作為公司的一個獨立部門單獨對員工進行考核、招聘、培養而存在的，但是這種培養和考核往往帶有一定的主觀性，沒有與這個員工所處的特定職位相結合，缺乏特性，容易產生偏差。而且培訓和考核方面存在的缺陷更容易帶給員工錯覺，比如自身不受重視，待遇不公平等等，這些都將導致人員工作積極性的下降甚至人才的流失，降低人力資源費用的效益。

3.人力資源費用投入與產出不成比例。由于人力資源費用在核算上比較困難，有的費用無法量化，核算方法不健全，所以對人力資源費用的產出意識不強。人力資源由于其獨特的性質，其核算方法不能與“物”的方法一致，如果用“物”的核算方法去核算“人”，可想而知其效果是不理想的。同時，在企業的日常管理中，對人力資源管理缺乏重視，更談不上對人力資源費用進行管理。有的企業只對工資保險進行核算，其他項目都是空白，這樣就導致人力資源總費用很難核算與控制。

4.缺乏人力資源費用預算與控制管理。人力資源費用預算與控制能夠幫助企業更好的管理人力資源費用，但是我國大多數企業在人力資源費用上很少做預算與控制。首先體現在，即便是有的企業對費用進行管理，也可能只是薪酬這方面。其次，目前企業對人力資源更多地是關注本身的規劃以及使用過程的管理，對人力資源費用的控制意識不強，致使人力資源費用居高不下。

5.缺乏人力資源費用考核體系。費用考核的作用主要是為了企業達成目標、挖掘企業管理中存在的問題，對相應的責任人采取獎懲措施并進行利益分配，實現企業與員工的共同成長。但是目前大多數企業把精力都放在績效考核上，缺乏對人力資源費用考核的關注，另外企業管理者對人力資源部門的人力資源費用考核的認識不足以及不支持，更談不上制定相關人力資源費用考核制度，建立人力資源費用考核體系。

三、完善人力資源費用預算與控制的建議

1.強化人力資源費用預算與控制管理意識。首先，要加大宣傳人力資源費用管理的重大意義，讓廣大員工明確人力資源要計費用還不是一般意義上的少花錢，多辦事，而是在人力資源管理的各個環節上，都要用高水平的管理即人事相宜，結構合理，最大限度地調動員工的積極性。其次，為強化管理員工的責任意識，可將人力資源費用管理納入各部門經理的工作說明書中，以強化其人力資源成本意識，并在公司逐漸形成人力資源費用預算與控制的文化，使相應的價值觀念得到強化。

2.強化人力資源管理部門的功能，使其成為人力資源費用的責任中心。企業要從整體上有效控制人力資源費用，提高人力資本的投資效益，一方面要強化人力資源管理部門的功能，把人力資源開發落實在成本管理之中，做好人力資源費用的規劃，使之與企業的發展戰略相適應；另一方面應使人力資源管理部門成為一個責任中心，把其為企業各職能部門及各生產單位提供的人力資源的貢獻情況與各項人力資源費用的發生情況相配比，來考察人力資源管理部門的業績情況。

3.構建人力資源費用指標體系。企業在對人力資源費用進行預算與控制時，應根據本年度的生產和銷售計劃，結合上年度人力資源費用總額支出情況、勞動生產率提高比例、新產品開發與生產的難易程度、同行業工資水平、人力資源供求狀況及人員的增減變化等因素，預測全年的工資支出、招聘費用、培訓費用、繼續教育費用、勞動保護費用、保險及福利費用支出等，預測整個人力資源費用占總費用比例，在今后人力資源費用支出過程中做到心中有數。

4.推行由上而下的人力資源費用預算制度。為了能增強人力資源費用支出的預見性，避免或減少人力資源費用支出的隨意性和盲目性，強化對人力資源費用支出的有效監管。首先，必須建立由人力資源預算編制、執行、調整與考評四位一體的管理制度。其次，應根據企業總體發展戰略制定企業總體人力資源發展規劃，由企業領導層提出人力資源費用總預算。再次，由于人力資源費用貫穿整個企業部門，應將預算工作任務分解到各業務部門，各業務部門對本部門人力資源的取得、開發、使用和離職費用進行基礎測算，提高預算的客觀性和合理性。

5.建立人力資源費用控制制度。建立人力資源費用控制制度以加強企業的人力資源費用事前、事中和事后三個階段的控制。首先，人力資源費用的事前控制是在企業中建立一套成本預警系統，通過費用預測和決策來確定目標成本，然后指定工資費用限額。企業內的各個部門按照該計劃組織生產，實現人力資源費用的有效控制。其次，人力資源費用的事中控制是指在人力資源費用形成的過程中，要及時、持續地將控制標準與實際發生的費用進行比較。當發生偏差時要預測發展的趨勢，并采取相應措施，把差異控制在被允許的范圍之內。最后，人力資源費用的事后控制是指生產發生之后將實際人力資源成本與目標成本進行比較和分析，找出其中存在的差異，并對以后的工作起到指導作用。

6.建立人力資源費用考核制度。進行費用執行情況的分析和反饋，并依此評價和追究責任，就要建立人力資源費用考核制度。首先，規定好考核標準與執行程序，包括考核的指標、目標尺度的唯一解釋方法、人力資源費用在核算時是否劃分資產性支出與收益性支出、采用的人力資源費用預算標準以及與人力資源掛鉤的業績報告內容、時間、詳細程度等。其次，建立相應的獎懲制度，對于業績與考核間的懲罰關系要做出明確規定，讓員工及管理者了解業績的好壞與獎懲關系，促使考核系統長期運行。

參考文獻

[1]《新編預算會計》編寫組.新編預算會計.北京：經濟科學出版社，2004：35-36

[2]婁玲玲.企業人力資源成本管理戰略研究.貴州財經大學碩士學位論文，2012：19

篇（7）

貨幣資金是指企業在生產經營活動中停留于貨幣形態的那一部分資金，包括現金和各種存款。貨幣資金是企業流動資產流動性最強的資產，也是獲利能力最弱的資產。加強資金管理的目的就是要求有效地保證一個企業隨時有資金可以利用，并從閑置的資金中得到最大的利息收入，也即要求在貨幣資金流動性和盈利性之間做出抉擇，以期獲取最大的長期利潤。因此，企業必須加強對貨幣資金管理，規范貨幣資金的使用，避免資金不足和過剩所產生的不良現象，從而影響企業的正常生產經營活動。本文就企業如何規范貨幣資金的管理工作，談一談個人的認識。

一、建立貨幣資金的預算制度

貨幣資金預算是財務管理的一個極為重要的工具。它不僅有利于加強貨幣資金管理，而且有利于對整個財務活動進行有效的組織。貨幣資金預算是對企業在整個預算期的貨幣資金收入和支出的估計,也是對企業預算期貨幣資金收支結果的預算。實行貨幣資金的預算制度，對于完善企業貨幣資金的管理，有著舉足輕重的作用。貨幣資金預算為控制企業日常貨幣資金流動提供了主要依據，也是評價企業對貨幣資金管理成績的考核標準和重要手段。貨幣資金的預算制度，增加了資金運行的透明度，從制度上、管理上防止擠占和挪用的現象產生。

在貨幣資金預算中，應把整個預算期分為若干個時期分別計算貨幣資金的余額。長期貨幣資金流量預測雖然重要，但在貨幣資金管理中所編制的預算，主要是一年以下的短期預算。劃分時期的長短要根據企業的性質不同來決定，但一般情況下是一個月，即月度財務收支計劃，某些貨幣資金流入流出變化大的企業，還可以按周或按日編制預算。

編制貨幣資金預算的主要依據是企業生產經營的全面預算，包括：銷售預算、生產預算、成本費用預算等等。完整的貨幣資金預算應包括貨幣資金收入、貨幣資金支出、貨幣資金千余缺以及貨幣資金籌集等部分。

貨幣資金流入量來源于銷售收入、投資收益以及其他貨幣資金收入。其中銷售收入是最主要的部分，其金額可以直接從銷售預算中得到；投資收益的貨幣資金收入時間比較固定，數量也容易確定；其他貨幣資金收入可根據企業以往的資料關考慮預算期的情況分析確定。預算期貨幣資金流入量加期初貨幣資金余額，構成預算期可動用貨幣資金數量。

貨幣資金流出量主要包括購貨支出、營業費用支出、利息支出、上繳所得稅、利潤分配以及其他貨幣資金支出。其中購貨支出可從材料預算中得到；營業費用支出如工資費用、制造費用、銷售費用、管理費用等可以從費用預算中得到；利息支出所需的資金可以從償債計劃中得到；所得稅付出以及利潤分配支出可根據企業的盈利計劃預先估計，支付的時間也比較固定；其他貨幣資金支出可以根據企業以往的資料并考慮預算期的情況分析確定。

二、完善貨幣資金的內部控制制度

完善貨幣資金的同部控制制度，規范會計行為，要依據國家有關法律法規的規定和要求,完善企業內部貨幣資金控制制度,建立健全監督制約機制。企業的主要負責人要對本單位的內部會計控制的有效實施負總責，并明確單位內部各職能部門在預算安排、計劃管理、實物資產、對外投資、項目招標、工程采購、經濟擔保等經濟活動中的管理權限、方式、方法、程序、責任和相關的內部控制制度。

三、實行不相容的職務相互分離制度

理順財務管理關系，建立職務分工控制制度，從組織機構設置上確保資金流通安全。建立內部監督制約機制，資金的管理人員要實行不相容的職務相互分離制度，合理設置會計、出納及相關的工作崗位，職責分明、相互制約，確保資金的安全。會計出納不能相互兼職，不得由一人辦理貨幣資金流通的全部過程。[一是會計人員負責分類賬的登記、收支原始單據的復核和收付記賬憑證的編制；二是出納人員負責現金的收付和保管、收支原始憑證的保管、簽發銀行有關票據和日記賬的登記；三是內審人員應當負責收支憑證和賬目的定期審計和現金的突擊盤點及銀行賬的定期核對；四是會計主管應負責審核收支項目、保管單位和單位負責人的印章；五是單位負責人應負責審批收支預算、決算及各項支出。

四、建立收入和支出環節的內部控制制度

要加強對貨幣資金的預算編制、執行各個環節的管理，規范貨幣資金的管理程序，確定貨幣資金執行的審批權限和制度，超限額或重大事項資金支付要實行集體審批，嚴格控制無預算或超審批權限的資金支出。嚴格企業內部資金收入和支出審批程序。

1、對貨幣資金的收入控制

①每筆收入支出都要及時開票；

②要盡可能使用轉賬結算，現金結算款項要及時送存銀行；

③盡可能采用集中由財務部門收款的方式，分散收款要及時送交單位出納；

④不得坐支各項收入；

⑤出納員收妥每筆款項后應在收款憑證上加蓋“收訖”章。

2、對貨幣資金的支出控制

①每筆支出都應有單位負責人的審批經、會計主管審核、會計人員復核；

②出納人員每一筆款項都應以健全的會計憑證和完備的審批手續為依據，付款后，需在付款憑證上加蓋“付訖”章；

③各項支出都有預算和定額控制執行；

④要按國家規定的用途使用現金，盡可能使用轉賬支付；

⑤銀行單據簽發和印鑒保管應當分工負責。

五、強化貨幣資金的保管和控制

加強對貨幣資金、會計憑證、原始的管理，要依法建賬，及時核對銀行賬目，認真履行定期對賬、報賬的制度，建立定期進行檢查的制約機制。不符合審核程序不能支付資金，按規定實事求是報賬，不作假賬。

篇（8）

一、逐步完善成本預算，全面細化資金預算，初步實現二者有機結合

(1)逐步完善成本預算。按照股份公司“一個全面，三個集中”財務管理體制的要求，逐步推行全面預算管理模式，在預算管理水平上有了較大提高。這一過程大致經歷了三個階段。第一階段是以歷史成本為基礎的預算管理起步階段。這一階段的預算內容主要是以完成廠下達的操作費和產量為目標。按歷史成本水平和產量預算，對成本費用砍塊承包。第二階段是成本歸口管理階段。這一階段以專項費用控制為重點，對操作成本按費用要素和機關部門專業性質的相關性進行劃分，首先由財務處按照歷史成本構成加一定系數整體確定成本標準和預算期工作量需求，計算成本費用預算指標，將費用分解到各專業科室，再由專業科室制定專項費用預算計劃，分解到基層單位，由基層單位將費用指標分解到各個班組和崗位。第三階段是零基預算與先進成本水平相結合，以基層單位為管理責任主體的放權管理階段。由基層單位作為考核的責任主體，進行預算分解考核。措施費用屬于對技術管理要求比較高的費用項目，由廠專業技術部門直接掌握，單獨安排預算，專項使用，專項考核，較好地發揮了生產技術部門在措施方案設計審查過程中的技術管理優勢，提高了措施方案的針對性和有效性。

(2)在資金預算管理上，突出了細化預算這一核心。資金預算與成本預算互相關聯，我們根據成本預算對資金預算內容進行了科學分類，細化了付款標準。在實際操作中，我們對經營性支出按照費用要素進行劃分，并確定具體的付款時間和付款標準;對資本性支出按照地下工程、地面工程、科研項目、工程物資、設計費、監理費、質檢費等項目和一定的投資額度劃定界限進行劃分，明確規定工程預付款、工程進度款、工程結算款、質保金的支付時間、范圍和標準。同時，在預算編制過程中，以成本預算為基礎，經過嚴格審核形成當月資金預算。還重點推行了資金“月預算、周滾動預算”的管理辦法。財務處根據預算委員會審批的月度資金預算和各單位實際資金需求程度，在保證生產經營正常運行及股份廠銀行存款日限額的前提下，將各單位每月資金需求總額再分解到每周，實行周滾動預算日撥款制度。這樣，對資金預算做到了最大程度的細化，提高了資金預算的準確性和透明度，

(3)成本預算與資金預算有機結合，強化日常成本控制。經廠預算委員會批準的年度預算，具有嚴格的約束力，經營性支出的資金預算必須以審批的成本費用預算為依據，嚴禁無成本預算的資金支出。另外，我們通過建立月度成本、資金審查例會制度，對兩項預算執行情況進行分析、交流，及時揭示資金預算與成本預算的差異，研究采取有效措施糾正偏差，從而使預算與生產經營過程有機結合起來，保證了開發生產平穩運行的資金需求，強化了成本的日常控制，在一定程度上改善了粗放型預算管理的現狀，使企業的預算管理逐漸從粗放型向集約型轉變，初步實現了成本預算與資金預算的有機結合。

二、健全管理制度、組織體制，完善激勵約束機制，積極從自身挖潛，有效保證預算管理工作順利進行

2.1健全管理制度、組織體制

制定了《廠月度資金預算管理辦法》、《廠資金預算網上辦公管理制度》、《財務預算管理辦法》等一系列規章制度，使預算管理日趨規范。在完善全面預算組織體制上，成立了預算管理委員會并形成了三級預算管理體制。預算管理委員會由總經理直接領導，主管財務的副總經理、總會計師和各職能部門主管人員組成。根據廠的發展，逐步形成了從廠預算管理委員會到直屬機關處室、各作業區再到各基層站隊的三級預算管理體制。通過三級預算管理，大大提高了成本預算和預算編制的正確性，使全面預算目標更加細化，同時，也有利于全面預算的過程控制。

2.2完善激勵約束機制

幾年來，我們推行了一套與預算執行相配套的政策和考核辦法。特別是對重點費用要素控制加大了獎罰力度，把各項費用指標落實到班組、井組，直到每位職工，充分地調動了全體員工的積極性。

(1)明確操作成本考核政策，將操作成本分基礎操作費、新井操作費、措施操作費，分月度、季度、年度分別進行考核。

(2)對年度操作費超節制定嚴明的獎罰政策。對操作費用總額節約的單位，按節約額的15%獎勵單位，其中的5%用于獎勵該單位班子成員;對操作費用總額超支的單位，按超支額的20%扣罰單位，其中的10%扣罰該單位班子成員。

(3)制定嚴格的產量調整政策。老井產量原則上不允許調整;新井產量調整計劃必須經領導批準后，財務部門相應調整操作費指標;對措施增油費和措施增油量，嚴格按照年度預算安排執行，若年度措施產量因不可抗具因素影響需要調整時，措施增油費的調整原則按照費用隨著增油量走的原則，調整措施費用指標和利潤指標;對大修補孔等資本性支出嚴格核定增油量指標納入措施項目統一管理，確保作業效果。

(4)節約挖潛初見成效。通過開展區塊和單井效益評價、加強自用油管理、強化用電管理、狠抓延長油井免修期工作以及加強物資采購、設備修理、土地、運輸管理五項工程。其中最重要的一項工程就是開展降本增效，即:圍繞機采、注水、集輸、供熱、供電等5個系統，通過深入開展節約電費、自用油、材料費、運輸費、燃料費、土地費、維護費以及延長油井免修期等8個項目，全年實現降本增效。

三、推進預算管理信息化建設，管理水平日臻完善

(1)針對成本預算編制的科學性問題，建立并完善了單元資產核算評價信息系統，解決了成本預算編制科學性問題的條件。我們開展了以單元資產為基礎的單元資產核算工作，并形成一套單元資產核算與效益評價信息系統，為全面推行以單元資產核算為基礎的全面預算管理模式奠定了基礎。所謂單元資產核算評價信息系統，是以資產經濟技術狀況為基礎，以能獨立計算資源消耗的單元資產為對象，利用網絡信息技術，對單元資產資源消耗和生產能力進行核算和評價，為優化單元資產運行方式提供決策支持的信息管理系統。該模型可實現生產運行、開發技術、資產狀況、財務會計等數據信息的有機結合;可按照不同管理層次確定不同的指標體系和資產單元結構;可根據不同管理層的需要提供分析評價結果、確定標準成本、業績考核等管理信息;可實現信息的高度集成和網絡化運行，實時動態反映。這樣就建立起了一個科學、合理的成本預算編制框架體系，成本預算編制的科學性問題從根本上得到了解決。

(2)針對成本預算與資金預算結合的緊密性問題，我們建立了投資項目及資金成本管理信息系統。由于成本預算與資金預算互相關聯，相輔相成，所以二者的緊密結合顯得由為重要，但由于成本預算涉及廠各個部門，需要歸集和匯總的數據工作量非常大，傳統的依靠人工對各類信息進行匯總、統計、分析，然后反饋到資金預算的管理上，常常具有一定的滯后性，所以如何使決策人員以最快的速度得到最新的生產運行情況和成本預算信息，做出準確、高效的決策來指導資金預算，保障生產經營的順利進行，就成了急待解決的問題。為此，我們已開發了集成本預算管理、資金預算管理為一體的管理信息系統。

四、結束語

篇（9）

【關鍵詞】預算管理；問題；對策

隨著高校經濟體制改革的不斷發展，預算管理已成為高校財務管理的核心。加強預算管理，是為了最大限度地節約資金，科學地細化預算編制，提高預算管理水平和資金使用效益。當前，在高校財務預算中存在較多問題，希望高校對此引起重視。

一、高校預算管理中存在的主要問題

（一）預算管理意識淡薄，預算制度未能得到應有重視

由于歷史原因形成學校長期缺乏自主性,對學校事業計劃缺乏長期規劃，導致學校在預算時缺乏長遠性，科學性和連續性。高校預算一般是編制一年執行一年，預算的主要任務是保證學校年度內的正常運行。目前，有的學校尚未真正建立健全財務預算管理制度，有的學校沒把財務預算制度作為組織財務經營活動的法定依據。有章不循、隨意更改的現象比較普遍，使預算成為擺設。不少學校制定了財務目標，也制定了一些相關的財務預算，這些財務預算表面上也表現出一定的先進性，但由于學校管理基礎差，所編制的預算從一開始就缺乏生命力，難以據此對各項費用、支出加以有效控制，造成財務目標與財務預算的嚴重脫節。

（二）預算管理虛，資金管理散

在高校預算管理中，缺乏完整的預算控制系統，難以令高校的預算管理部門對由于預算執行過程受到各種主客觀因素的影響造成的變化進行快速反應。一些高校尚未建立健全預算管理制度，有的雖然有了預算管理制度卻有章不循，隨意更改，預算形同虛設。資金的收支缺乏統一的籌劃和控制，資金使用混亂、資金的流向與控制脫節，資金體外循環嚴重，事前監督，事中控制不力，事后審計監督因受多種因素影響效果不佳。不具備高校預算是大收大支的全額預算的特征，既無法反映預算資金全貌，也不利于考核預算資金執行情況。

（三）預算編制有一定的隨意性和盲目性

一些高校在編制支出預算時，缺乏量化分析和科學論證，沒能真正做到以收定支。一些高校編制公用經費預算，依然沿用“基數+增長”的粗線條估算方法，預算項目安排與會計科目缺乏合理的接口，不符合財政部門的預算編制要求。預算項目立項的完整性及部分項目預算金額確定的科學性，有待進一步提高。一些高校在預算下達后，沒能實施監控、跟蹤管理和指標考核。對下屬各學院(部門)的預算執行情況和問題，財政部門心中無數。一些高校所屬學院(部門)的負責人，盲目地使用資金，有錢用完再說，使預算執行偏離計劃的軌道。部分預算項目直接或變相改變用途和使用方向。有些學校為達到上級部門對某些經費在金額上的要求，將部分不應該在該項目中列支的費用列支。由于財政收支矛盾突出，部門預算的編制和審定過程復雜，高校預算一般在上年決算完成后才開始編制，通常到當年的3、4月份才能下達，少數高校的預算到5月份才正式出臺，形成一段時間的“預算真空”，這在一定程度上影響了年度預算的正常執行。

（四）缺乏完整的預算控制網絡

從學校實際情況看，缺乏一個完整的財務預算控制網絡，往往是費用預算控制較好，而收入預算執行情況較差；費用預算控制較好，而固定資產購置預算、資金預算控制較差，這種不健全的財務預算體系往往顧此失彼，難以發揮綜合的整體效應。預算資金管理不規范。從學校預算資金的運行看，預算資金的收支缺乏統一的籌劃和控制、隨意性大，使用混亂、挪用資金從事長期投資的現象屢有發生，從而導致現金流量不平衡，支付能力不足，特別在上半年，很多學校實際上靠借新還舊來維持學校的正常運轉。

二、加強高校預算管理的對策

（一）加強組織領導，重視預算管理

對于年度預算的編制，高校要組織學習財政部門、教育部門等有關部門預算的文件精神和要求。為了做好部門預算工作，學校應組織召開校內各單位和部門主要負責人和財會人員參加的部門預算工作會議，組織學習有關文件，并對做好學校預算工作進行動員部署，提出明確的工作任務和編制的具體要求。學校財務處更應把預算工作作為重中之重來抓，積極對參加具體預算工作的人員進行培訓，建章立制，統一認識，統一口徑，統一做法，確保預算的質量，實現高校預算的制度化管理。根據現階段的實際，建立健全校(部門)二級預算管理體制。通過制定高校內部預算管理等制度，強化預算的嚴肅性，同時要明確預算的收支范圍、編制程序、編制原則和方法，預算執行和調整的具體規定，明確學校與下屬學院(部門)各自在預算編制和執行中的職責和權限。

（二）改進預算編制方法，實行零基預算

零基預算是以零為基礎編制計劃和預算的方法。在編制成本費用預算時不考慮以往會計期間所發生的費用項目或費用數額，所有的預算支出以零做為出發點，一切從實際需要與可能出發，逐項審議預算期內各項費用的內容及其開支標準是否合理，在綜合平衡的基礎上編制費用預算。這種預算方法，有利于提高高校資金的使用效益和限制資金支出的隨意性。在具體執行過程中，將學校所有活動都看作重新開始，然后根據高校的總體目標，審查每項活動對實現總體目標的意義和效果，在“費用——效益”分析的基礎上，排出各項管理活動的先后次序。資金和其他資源的分配，按照已認定的先后次序來排列，按照預算年度所有因素和事項的輕重緩急來測算每一單位部門的支出需求，將預算編制到具體項目。對赤字項目則建立滾動項目庫，按重要性排序，視財力按順序分步專項落實整個預算編制過程。根據高校的總體目標和分解的部門目標經過自上而下和自下而上的多次反復溝通，形成預算初稿，經學校審核批準，形成正式預算，逐級下達給各部門執行。

（三）強化預算執行管理，嚴格控制經費支出

第一，嚴格審批權限。學校各單位的經費審批，必須在年度財務預算或財務收支計劃數額以內使用，特殊情況下的超計劃經費應按照規定先申請調整預算，經批準后按規定執行。各經費申請單位負責人對申請經濟業務的合法性負責，按規定權限審定簽發經費申請的校級領導必須檢查所處理業務的合法性與真實性，并對其合理性、完整性及用款進度負責；財務部門的審批依據是原始憑證和資金運籌情況，并對所發生的經濟業務的合法性、資金運作以及原始憑證的合理性負責。

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一、前言

高速公路經營企業是近年來隨著我國高速公路建設的快速發展而出現的一種從事公路建設并實行收費經營、以獲利為目的的公司制企業。高速公路經營企業，雖然通過投資公路取得了特許經營權，但并不意味著他們擁有該公路的所有權。根據我國現行規定，收費公路的經營期限最長不得超過30年。如果公路經營企業只是經營一條路段的話，他的經營時間是有期限的。因此，高速公路經營企業實行預算管理能充分發揮全面預算管理對成本費用的控制作用，提高企業的管理效率和效益。

二、高速公路經營企業全面預算管理中存在的問題

1.全面預算管理意識缺乏

雖然高速公路企業普遍編制費用預算，但由于種種原因，一般較少編制資本支出預算、現金流量預算、預計資產負債表、預計利潤表等，對全面預算重視不夠，說明企業預算管理的重點仍在生產經營活動的預算控制上。這種局部的、偏重生產經營活動的預算編制和控制，導致企業對整體資源缺乏合理的安排和規劃。

2.預算管理缺乏組織保障

全面預算是在財務收支預算基礎上發展起來的，以至于高速公路經營企業的很多人都認為預算是財務行為，應由財務部門負責預算的制定和控制，甚至把預算管理理解為是財務部門控制資金支出的計劃和措施，這就導致了高速公路經營企業在實行全面預算過程中，普遍存在缺乏全面預算管理組織體系保障的問題，有的企業尚未設置專門的全面預算管理機構。一些企業雖然建立了全面預算管理機構，但是組織不盡合理，機構不夠健全。

3.預算信息化管理滯后

我國目前大多實施全面預算管理的企業都沒有實現信息化管理，一是這樣的系統本身價格昂貴，二是使用這樣的系統需要一系列與之配套的設施，三是大多企業內部人員的素質還遠遠達不到所需的要求，企業要使用這樣的系統還必須進行專業人員培訓，支付昂貴的培訓費不說，在員工流動性很大的行業，員工的忠誠度也是企業擔心的因素。

4.預算管理缺乏考核機制

目前，高速公路經營企業由于缺乏相應的預算考評制度，造成預算不能成為企業的硬約束，使預算失去其應有的權威性和嚴肅性。由于上級管理部門一般只在年終考核預算總體指標，又未形成定期或不定期的預算反饋制度，責任不明確，成本控制的具體指標難以落到實處。對預算工作富有成效的預算內浪費嚴重或資金挪用、突擊花錢等問題的違規單位或個人缺乏必要的處罰手段，影響了預算管理工作的深入開展。 轉貼于

三、加強高速公路經營企業全面預算管理的措施

1.加強對全面預算管理的認識

首先，高速公路企業應該樹立強化全面預算管理的理念，預算管理是一項系統工程，全面預算涉及到企業的方方面面，需要所有部門與員工的共同參與，財務部門不可能熟悉和掌握各部門的具體業務與專業知識，不可能隨時知悉把握外部環境變化對企業的影響，其次，為了保證全面預算管理的實施，可以通過建立適當的激勵機制，理順全面預算各參與主體的責、權、利關系，將預算指標層層分解，落實到人，并將指標的執行情況與員工的績效獎懲相掛鉤，最大可能地調動員工參與預算管理的積極性和創造性。

2.健全全面預算管理組織機構

現代預算管理制度強調協同，為了保證全面預算管理的實施，必須理順全面預算各參與主體的責、權、利關系，并使責、權、利相結合原則能真正落到實處，使全面預算管理制度化。全面預算的組織體系就是體現現代預算管理制度，完善公司治理結構的標志，是對具體承擔預算編制、調整、執行、分析和考核的主體，以價值鏈為基礎構建戰略單元，并把戰略目標進行分解。一個企業的預算管理的組織結構可以看出該企業對全面預算的認識。筆者認為比較理想的全面預算管理組織結構應包括：股東大會、董事會、預算管理委員會、預算工作小組和各個業務部門。

3.加強全面預算的控制

首先，路段管理處要對應征的車輛不得漏征，不得擅自降低收費標準和少計行使里程，對免征的車輛不得征收通行費，不得隨意提高收費標準，計費要客觀、公正、透明。各路段管理處車輛通行費收入必須及時繳存，確保安全，票據和通行費收入之間應有可驗證性。車輛通行費收入為公路經營企業的主營業務收入，要加強控制的力度和頻度。其次，加大對費用的控制，一是對費用項目實行招標分級等管理，確定責任單位和個人；二是控制各部門的日常開支，各項費用要有歸口各職能部門，根據下達的控制指標及當月的費用計劃，掌握費用的開支，對節約使用負有完全責任。

4.全面預算管理的獎懲

首先，要確定獎懲的依據，即基準的成果指標。常用的成果指標可以是單一的指標，如經營利潤（包括凈利潤和息稅前利潤），也可以是復合的指標，如利潤、成本費用降低率、好路率和市場競爭能力等，對業務指標應該進行量化處理，以增強獎懲的可操作性。其次，要確定獎懲分配比率和獎懲支付方式。對不同的管理層和經營組織，根據收益和風險對等的原則，確定不同檔次的分配比率。

總之，全面預算管理作為一種現代企業管理手段，在企業實踐中發揮著越來越重要的作用，但在運用中要結合高速公路經營企業自身的實際情況，不能盲目地生搬硬套。

參考文獻：

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1、更新成本管理觀念

重視成本管理，提高成本控制水平，是公司經營發展的需要，也是公司投資回報能夠滿足投資者要求的有力保證。成本管理不能只重視公司財務部門的財務核算提供的成本數據，必須重視對非核算信息的收集和應用。因為通過對非財務信息的收集和分析，可以從側面了解公司的成本情況，為公司提供財務會計報表之外的會計信息，所以，要加強成本管理，非核算信息就十分重要。非核算信息來源很廣，包括財務部門以外其他會計責任中心的成本管理信息；項目投資效益分析資料等等。

2、樹立成本效益觀念

企業成本管理也就應與企業的整體經濟效益直接聯系起來，以一種新的認識觀——成本效益配比觀念看待成本及其控制問題。企業的一切成本管理活動應以成本效益配比觀念作為支配思想。以實現利潤為目標的成本效益配比觀念與片面追求成本總額減少的單純成本控制觀念在概念是有區別的。以實現利潤為目標的成本效益配比觀念，不只是節省或減少成本支出。它是運用成本效益配比觀念來指導新產品的設計及老產品的改進工作。在現代市場經濟環境下的企業日常成本管理中，應對比“產出”看“投入”，研究成本增減與收益增減的關系，以確定最有利于提高效益的成本預測和決策方案。

3、樹立系統成本管理觀念

一方面，為使企業產品在市場上具有強大競爭力，成本管理就不能再局限于業務的財務會計成本核算數據。而是應該將視野向前延伸到產品的市場需求分析、相關技術的發展態勢分析，以及產品的設計，向后延伸到顧客的使用、維修及處置。按照成本全程管理的要求，就會涉及到產品的信息來源成本、技術成本、后勤成本、生產成本、庫存成本、銷售成本，以及對顧客的維修成本、處置成本等成本范疇。對所有這些成本內容都應以嚴格、細致的科學手段進行管理，以增強產品在市場中的競爭力，使企業在激烈的市場競爭中立于不敗之地。另一方面，隨著市場經濟的發展，非物質產品日趨商品化。與此相適應，成本管理的內涵也應由物質產品成本擴展到非物質產品成本，如人力資源成本、資本成本、服務成本、產權成本、環境成本等。

二、改善成本預測的流程

成本預測是編制成本計劃、確定目標利潤、進行方案優選和成本管理體系各項其他工作的基礎，是實現企業成本目標管理，提高企業經營效益必不可少的工作。為了進一步改善公司成本預測流程，應嚴格按照以下四步驟進行成本預測：

1、確定預測目標

就是要在公司總體經營目標的條件下，通過預測經營過程中各項重要事項的目標成本，采用最佳方案和有效措施，尋求降低公司成本的有效途徑。

2、收集分析所需資料

在對數據資料的收集和分析時，應作到全面客觀可信，包括各類核算的實際資料，各類預算計劃、制度、會議紀要、決議、業務規范等，以及公司外部資料，如行業的統計分析資料，相關競爭企業資料等等。

3、建立模型進行預測

預測模型是利用數字語言來表達真實的經濟過程，借助模型來研究發現事物發展變化的規律。但這里所指的模型，不是僅僅指數學模型，而是希望針對一重公司以前成本預測方式不科學不準確的情況，對各種類型成本的預測工作，建立和使用一套建立在數學模型基礎上的標準預測格式，包括標準的數學模型、統一的指標解釋和標準的預測報告。隨著模型的使用和對預測誤差的分析，模型將會得到逐步的完善，并且，最好結合使用定性預測和定量預測。

三、加強預算管理

成本預算也稱成本計劃，指以貨幣形式反映企業一定時期內產品生產成本水平耗費情況的總體安排。成本計劃的編制能總括地反映企業各個部門和產品成本耗費情況和變化程度，也是成本控制和考核的依據。每年都應該制定年度成本計劃，計劃內容應包括各種成本費用預算以及降低成本措施方案。并將該預算指標在公司各級各部門之間進行層層分解，把成本指標落實到各部門、下屬公司和個人，促進成本的分級管理，權責利相結合，全員參與成本管理。

1、改善成本計劃編制流程