零售行業(yè)商業(yè)模式大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇零售行業(yè)商業(yè)模式范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

一.零售企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)選擇供應(yīng)商的差異分析

（一）采購過程與商品視角

如何來選擇供應(yīng)商，建立供應(yīng)商池（VenderPool），并通過構(gòu)建完善的供應(yīng)商考核評估體系（KPI），來甄別合格供應(yīng)商（AVL），發(fā)展優(yōu)秀供應(yīng)商，淘汰不合格供應(yīng)商，最終提升供應(yīng)商群的整體水平，以此增強企業(yè)的綜合競爭力，使企業(yè)在紛繁復(fù)雜的商業(yè)社會中立于不敗之地。人們在零售商品中經(jīng)常會看到一些促銷人員，他們總是極力向顧客推薦某些同類商品，這些商品往往就是毛利潤高的商品。與價格相比，零售企業(yè)更關(guān)注毛利潤。

（二）采購的商品不同

零售企業(yè)是為了確保有足夠的商品銷售給顧客而進行采購，采購的產(chǎn)品主要是產(chǎn)成品或終端消費品。因此，生產(chǎn)企業(yè)必須采購滿足企業(yè)生產(chǎn)所必需的產(chǎn)品，而零售企業(yè)必須采購消費者愿意買單的商品。采購不只是尋找和開發(fā)培養(yǎng)合適的供應(yīng)商，而是為企業(yè)尋求戰(zhàn)略性的競爭力提升。成功的采購不僅依賴于采購人員出色的談判技能，或者依賴于高水平的供應(yīng)商管理水平，而是依靠采購對于供應(yīng)市場的把握及其對供應(yīng)商開發(fā)的正確選擇和評估管理。由此，供應(yīng)商管理由原來的“推動”式管理轉(zhuǎn)向當今的“拉動”式管理，對采購的主動能力有了更高的要求。

二.供應(yīng)商選擇與采購商等級升降級

（一）評價指標的建立

對供應(yīng)商選擇指標體系研究最早影響最大的是G.W.Dickson，他通過分析170份對采購人和采購經(jīng)理的調(diào)查結(jié)果，得到了23項供應(yīng)商績效評價標準。選擇合作伙伴時，主要的標準是產(chǎn)品質(zhì)量，98.5%的企業(yè)考慮了這一標準，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的；其次是價格，92.4%的企業(yè)考慮了這個標準；另外，69.7%的企業(yè)考慮了交貨提前期。價格是選擇供應(yīng)商最重要因素之一，因此絕大多數(shù)企業(yè)都愿意選擇能夠提供質(zhì)優(yōu)價廉產(chǎn)品的供應(yīng)商，因此通過價格計算采購一定數(shù)量的產(chǎn)品所需支付的成本。

（二）供應(yīng)商動態(tài)評價模型的建立

企業(yè)在進行物料采購時往往和供應(yīng)商建立長期的供應(yīng)關(guān)系，這樣不但可以保證企業(yè)采購的順利進行而且還有利于企業(yè)減少不必要的采購費用。但是，建立長期的合作關(guān)系并不意味著企業(yè)不用再對供應(yīng)商進行評價和選擇，相反企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況定期或不定期地對供應(yīng)商進行評價，這樣有利于企業(yè)制定合適的采購策略，降低企業(yè)的采購成本。然而，為了避免一期供應(yīng)商的偶然性企業(yè)可以根據(jù)T期對各供應(yīng)商進行評價，并根據(jù)評價的結(jié)果制定以后的采購策略。

三.企業(yè)供應(yīng)商選擇與管理

一般來說，采購人員通常從價格、品質(zhì)、交期交量和配合度（服務(wù)）幾個方面來考核供應(yīng)商，并按百分制的形式來計算得分，至于如何配分，各公司可視具體情況自行決定：1.價格：根據(jù)市場同類材料最低價、最高價、平均價、自行估價，然后計算出一個較為標準、合理的價格。2.品質(zhì)：批退率：根據(jù)某固定時間內(nèi)（如一個月、一季度、半年、一年）的批退率來判定品質(zhì)的好壞，如上半年某供應(yīng)商交貨50批次，判退3批次，其批退率=3÷50×100%=6%，批退率越高，表明其品質(zhì)越差，得分越低。平均合格率：根據(jù)每次交貨的合格率，再計算出某固定時間內(nèi)合格率的平均值來判定品質(zhì)的好壞，如1月份某供應(yīng)商交貨3次，其合格率分別為：90%、85%、95%，則其平均合格=（90%+85%+95%）÷3=90%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分越高?？偤细衤剩焊鶕?jù)某固定時間內(nèi)總的合格率來判定品質(zhì)的好壞，如某供應(yīng)商第一季度分5批，共交貨10000個，總合格數(shù)為9850個，則其合格率=9850÷1000×100%=98.5%，合格率越高，表明品質(zhì)越好，得分更高。3.交期交量：交貨率=送貨數(shù)量÷訂購數(shù)量×100%，交貨率越高，得分就越多。逾期率：=逾期批數(shù)÷交貨批數(shù)×100%，逾期率越高，得分更少；逾期率越長，扣分越多；逾期造成停工待料，則加重扣分。4.配合度（服務(wù)）：配合度上，應(yīng)配備適當?shù)姆謹?shù)，服務(wù)越好，得分越多。將以上三項分數(shù)相加得出總分，為最后考核評比分數(shù)，以此來考核供應(yīng)商的績效。供應(yīng)商評估主要有哪些控制要點？通常供應(yīng)商評估的控制要點主要有以下幾個方面：1.供應(yīng)商的安選及選擇條件。2.供應(yīng)商的品質(zhì)保證能力的調(diào)查。3.供應(yīng)商的樣品品質(zhì)鑒定。4.供應(yīng)商評估內(nèi)容及步驟的確定。5.供應(yīng)商評估結(jié)論的審核與批準。6.合格供應(yīng)商的批準。7.合格供應(yīng)商檔案的建立。8.合格供應(yīng)商的供貨情況定期監(jiān)督與考核。9.根據(jù)供應(yīng)商定期考核情況，進行優(yōu)勝劣汰或輔導。10.監(jiān)督以及發(fā)現(xiàn)問題的處置。對供應(yīng)商的控制方法主要有哪些？對眾應(yīng)商的控制可根據(jù)物料采購金額的大小，對供應(yīng)商進行ABC分類，好分重點、一般、非重點供應(yīng)商，然后根據(jù)不同供應(yīng)商按下列方法進行不同的控制：1.派常駐代表。2.定期或不定期到工廠進行監(jiān)督檢查。3.設(shè)監(jiān)督點對關(guān)鍵工序或特殊工序進行監(jiān)督檢查。

參考文獻：

篇（2）

引言

商業(yè)模式及創(chuàng)新日益受到業(yè)界與學術(shù)界的重視。2011年12月《哈弗商業(yè)評論》研究報告指出，在20世紀后四分之一時間跨度內(nèi)，新入圍世界財富500強的27家企業(yè)中，有11家是通過商業(yè)模式的創(chuàng)新來實現(xiàn)的（Mark W，2008）?，F(xiàn)代管理學之父彼得·德魯克認為，當今企業(yè)之間的競爭，不是產(chǎn)品之間的競爭，而是商業(yè)模式之間的競爭（Deruker.P.E，1998）。

在對商業(yè)模式的研究中，有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究是該領(lǐng)域的熱點。目前，關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究，國外學者主要可以分為四大學派：一是技術(shù)推動學派，代表人物有Christensen與McGahan；二是競爭壓力學派，代表人物有Maihota和Sosna；三是市場與需求機會學派，代表人物有l(wèi)indgardt；四是企業(yè)高管學派，代表人物有Linder、Govindarajan和Cantrell。這四大學派的研究初步形成了有關(guān)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力的研究架構(gòu)。但這些研究普遍存在的不足有：一是僅指出了商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的驅(qū)動因素，并沒有說明這些驅(qū)動因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的影響程度；二是這些研究多是從宏觀角度對商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素進行分析，忽略了不同行業(yè)的商業(yè)模式各不相同而致使驅(qū)動因素可能存在差異這一現(xiàn)實；三是這些國外研究缺少實證分析，故其研究結(jié)論在我國的適應(yīng)性值得商榷。

本研究以國內(nèi)零售業(yè)為研究背景，以上述商業(yè)模式研究領(lǐng)域四大學派的研究成果為基礎(chǔ)，通過結(jié)構(gòu)方程模型構(gòu)建有關(guān)我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的理論架構(gòu)，運用AMOS對調(diào)研數(shù)據(jù)進行假設(shè)檢驗和模型擬合度分析。從實證角度分析國內(nèi)零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素，以推動我國零售企業(yè)的競爭力的提高及零售業(yè)的產(chǎn)業(yè)升級。

研究假設(shè)

（一）市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式創(chuàng)新有時是為了抓住特定的市場機會而進行的。Lindgardt等（2009）認為，那些在經(jīng)濟倒退時期表現(xiàn)出色的公司都是利用危機提供的機會重新煥發(fā)生機。Matthew（2011）通過長期分析一些跨國公司在新興國家的子公司的不同發(fā)展結(jié)果，發(fā)現(xiàn)那些在新興國家能夠扎下根來、發(fā)展良好的子公司，往往是那些善于發(fā)現(xiàn)市場機會并對母公司的商業(yè)模式進行本土化創(chuàng)新的公司。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）等學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。這些國外研究表明，市場機會與商業(yè)模式創(chuàng)新之間確實存在某種關(guān)系?；诖耍狙芯刻岢黾僭O(shè)H1：市場機會驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（二）新技術(shù)與商業(yè)模式創(chuàng)新

技術(shù)推動學派認為，新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力之一。Gambardella 和McGahan（2009）以生物制藥企業(yè)為例對此進行了佐證。Timmers（1998）、Amit等（2001）早期研究者認為，以互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)為代表的新技術(shù)是商業(yè)模式創(chuàng)新的主要動力。隨后，Kodama（2004）、Faber等（2003）、Yovanof等（2008）學者的研究也表明，在更廣泛的IT和ICT領(lǐng)域，產(chǎn)業(yè)模塊化和產(chǎn)業(yè)融合等技術(shù)變化推動了包括大量美國、歐洲國家和日本相關(guān)企業(yè)在內(nèi)的商業(yè)模式創(chuàng)新；而且，商業(yè)模式創(chuàng)新反過來又強化了企業(yè)在更大程度上獲得技術(shù)變化所帶來的收益。此外，Willemstein等（2007）的研究也證實了企業(yè)內(nèi)部技術(shù)的提升是推動生物制藥企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的動力之一的觀點。作為全球零售業(yè)的標桿，沃爾瑪卓越商業(yè)模式的背后，新技術(shù)尤其是信息通訊技術(shù)的應(yīng)用對其商業(yè)模式的進化和創(chuàng)新確實功不可沒?？梢姡录夹g(shù)驅(qū)動商業(yè)模式的創(chuàng)新在多個領(lǐng)域可以得到證實?；诖?，本研究提出假設(shè)H2：新技術(shù)推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（三）競爭與商業(yè)模式創(chuàng)新

競爭加劇會攤薄原有模式下的利潤率，從而迫使企業(yè)不得不對原有商業(yè)模式進行創(chuàng)新。2006年IBM對世界范圍內(nèi)765個公司高管進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)約40%的高管擔心競爭對手的商業(yè)模式創(chuàng)新可能從根本上改變行業(yè)前景。因此，他們希望自己的公司能夠參與并掌控這種創(chuàng)新（George Pohle et al.，2006）。Venkatraman和Henderson（2008）深入研究了競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的作用方式，發(fā)現(xiàn)競爭會給企業(yè)帶來壓力，當這種壓力累積到一定程度時，企業(yè)就會產(chǎn)生商業(yè)模式創(chuàng)新的需要；后續(xù)研究者Sosna等（2010）的研究也得到了上述類似結(jié)論?；诖?，本研究提出假設(shè)H3：競爭驅(qū)動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

（四）企業(yè)高管與商業(yè)模式創(chuàng)新

商業(yè)模式的創(chuàng)新離不開企業(yè)高管的支持和參與。通過對70名企業(yè)高管的訪談和對二手資料的整理，Linder和Cantrell（2000）的研究表明，企業(yè)高管是推動企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的重要動力，接受調(diào)查的70名高管把他們30%左右的創(chuàng)新努力放在了商業(yè)模式創(chuàng)新上，有些甚至把商業(yè)模式創(chuàng)新放在傳統(tǒng)創(chuàng)新之前。2005年經(jīng)濟學人EIU的研究報告指出，超過50%的CEO認為商業(yè)模式創(chuàng)新要比產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新重要。2006年，IBM對全球765家公司主要部門領(lǐng)導的調(diào)研發(fā)現(xiàn)，65%的受訪者認為未來1-2年內(nèi)他們會對目前的商業(yè)模式進行創(chuàng)新；他們還認為，由于產(chǎn)品和服務(wù)的易復(fù)制性，只有商業(yè)模式才是競爭優(yōu)勢的根源（Edlward Giesen et al.，2007）。2008年，IBM針對CEO的調(diào)查再次證明了上述觀點，幾乎所有受訪的CEO都認為應(yīng)該調(diào)整他們所在公司的商業(yè)模式，甚至有超過三分之二的受訪者認為目前的商業(yè)模式需要更深層次優(yōu)化。2009年，這一比例更高達70%和98%。Vijay Govindarajan et al.（2011）的研究表明，公司CEO的參與和支持是商業(yè)模式創(chuàng)新成功的必要條件之一。這些研究表明，企業(yè)高管對商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的影響作用?；诖?，本研究提出假設(shè)H4：企業(yè)高管推動零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

根據(jù)上述四個假設(shè)，構(gòu)建零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架（見圖1）。圖1所示的零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新與驅(qū)動力關(guān)系的理論框架中，包含四個外潛變量—市場機會、新技術(shù)、競爭和企業(yè)高管和一個內(nèi)潛變量—商業(yè)模式創(chuàng)新。這五個潛變量是不能被直接觀測的變量，需要進一步通過其觀測變量進行量化處理。

為檢驗?zāi)Ｐ偷暮侠硇耘c有效性，需要對模型的適配程度進行評估，即檢核模型的擬合優(yōu)度。適配度指標是評價假設(shè)的路徑分析模型圖與搜集的數(shù)據(jù)是否相互適配。由于判斷假設(shè)模型與觀測數(shù)據(jù)是否適配的指標很多，不同指標對模型的評估可能對模型支持與否不盡一致。研究者應(yīng)根據(jù)多元準則，對模型適配度做出整體判斷。

研究樣本與模型擬合

（一）研究樣本

為獲得上述觀測變量的數(shù)據(jù)，本研究設(shè)計了里克特5點量表問卷，從2012年10至2012年11月對上海的聯(lián)華與農(nóng)工商、鄭州大商與丹尼斯及鄭州百貨、濰坊三聯(lián)家電與濰坊百貨共計3市7家大型零售企業(yè)的中高層管理人員就上述問題進行了電子郵件/紙質(zhì)問卷的調(diào)研。本次調(diào)研共發(fā)出問卷103份，回收問卷78份，去除填寫不全的無效問卷13份，共回收有效問卷65份，有效問卷回收率為63.1%。量表信度的克隆巴赫α系數(shù)檢驗結(jié)果顯示量表的總體α系數(shù)大于0.75，各觀測變量的α系數(shù)也都大于0.75，量表的信度可以接受。

（二）模型擬合

初始模型的參數(shù)估計中，沒有出現(xiàn)負的誤差，且四個外潛變量對內(nèi)潛變量的路徑系數(shù)均為正數(shù)，這說明外潛變量對內(nèi)潛變量均有正向作用，這與前文構(gòu)建的四個理論假設(shè)的符號相同。通過AMOS標準化估計的處理，得到初始模型的標準化路徑系數(shù)（見圖2）。

研究結(jié)果分析

根據(jù)模型擬合結(jié)果對假設(shè)進行驗證，標準化路徑系數(shù)如表1所示。標準化路徑系數(shù)最小的為2.73，說明標準化路徑系數(shù)都達到顯著性水平，上述四個假設(shè)全部獲得通過。從驅(qū)動效應(yīng)來看，對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的四個基本因素中，市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動效應(yīng)（MOBMI）最大，影響系數(shù)為0.53；其次是市場競爭（MCBMI）為0.36，再次是技術(shù)進步（TECHBMI）為0.15；而企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新（SEBMI）的驅(qū)動作用最小，系數(shù)僅為0.07。

（一）新技術(shù)對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動作用

新技術(shù)對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑系數(shù)為0.15，說明新技術(shù)對國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新具有一定的驅(qū)動效應(yīng)，但驅(qū)動效應(yīng)較小，表明新技術(shù)并不是零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的必要條件。這與國外商業(yè)模式創(chuàng)新技術(shù)推動論有較大出入。可見，新技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中并沒有那么重要。這也驗證了IBM的首席信息官邁克兒·鄧恩和Bob Higgins關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新的非技術(shù)主張論。

（二）市場機會對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有很強的驅(qū)動作用

市場機會對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.53，說明國內(nèi)零售業(yè)在商業(yè)模式的創(chuàng)新過程中最重視對市場機會的把握。零售企業(yè)更傾向于通過市場細分和對客戶價值主張的識別，深度開發(fā)和挖掘市場機會以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新。

市場機會往往就是隱藏在現(xiàn)有商業(yè)模式下未被發(fā)現(xiàn)或滿足的客戶需求。當市場份額足夠大、市場競爭不夠激烈時，這種市場機會往往被忽視或不值得深度挖掘；隨著競爭的加劇，市場份額會逐漸減少，這時市場機會就會被識別和挖掘出來，從而推動企業(yè)開發(fā)新的商業(yè)模式以滿足市場需求。蘋果“iPod+iTune”就是很好的例證。它通過將設(shè)計時尚的視聽設(shè)備與在線下載的完美組合很好地滿足了視聽娛樂這一市場空白。印度TaTa也是通過捕捉市場機會實現(xiàn)了商業(yè)模式的創(chuàng)新，從而在印度獲得了極大成功。類似的例子還有很多，如建筑設(shè)備供應(yīng)商Hilti，通過提供建筑設(shè)備服務(wù)而不是銷售建筑設(shè)備來滿足了客戶需求，從而成為行業(yè)的領(lǐng)頭羊；Ryanair航空通過僅提供必要服務(wù)來降低顧客成本，極大地滿足了那些對票價非常敏感的低端市場空白點，從而在航空業(yè)創(chuàng)造了奇跡；Facebook、Dell、Caterpillar、Dow Corning及Netflix等也是通過對市場機會的深度挖掘和識別，成為商業(yè)模式創(chuàng)新的成功典范。

（三）競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新具有較強的驅(qū)動作用

競爭對零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)為0.36，在四個驅(qū)動因素中位列第二，僅次于市場機會。這說明，競爭有利于零售企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的推進。世界上大部分的新商業(yè)模式通常源于美國，因為美國是一個高度市場化和競爭最激烈國家。相比之下，很少有哪種優(yōu)秀的商業(yè)模式發(fā)端于那些市場不發(fā)達、行政色彩強烈、競爭不激烈的國家。

（四）企業(yè)高管對零售業(yè)商業(yè)模式的創(chuàng)新作用不明顯

企業(yè)高管對商業(yè)模式創(chuàng)新的路徑系數(shù)最小，僅為0.07?？梢娖髽I(yè)高管在零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新這個問題上是比較慎重的。商業(yè)模式創(chuàng)新雖然伴隨著誘人的前景，但同時也面臨預(yù)期收益的不確定性、高風險，以及由此需要付出的時間、精力等成本。對于身處高位的管理人員，尤其是那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管，在面臨確定的既得利益與不確定的未來收益的選擇時，他們因為對商業(yè)模式創(chuàng)新并無多大動機和能力而可能更傾向于選擇前者；甚至，他們會為了維護既得利益而阻礙商業(yè)模式的變革與創(chuàng)新。這一研究發(fā)現(xiàn)與國外學者如Linder、Govindarajan和Cantrell等關(guān)于企業(yè)高管是商業(yè)模式創(chuàng)新重要驅(qū)動力的研究結(jié)論有較大出入。

研究結(jié)論、建議及展望

在國外商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力研究成果的基礎(chǔ)上，本文就國內(nèi)零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素進行了實證分析。研究發(fā)現(xiàn)，國外關(guān)于商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素的研究結(jié)論，并非全部適應(yīng)于我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的情形。其中，市場機會及競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用的國內(nèi)外研究結(jié)論比較一致；但技術(shù)在我國零售業(yè)商業(yè)模式中的作用較小，尤其是高管對我國零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的作用不明顯。

針對上述研究結(jié)論，從實踐角度對我國零售業(yè)的商業(yè)模式創(chuàng)新提出以下幾點建議：一是企業(yè)應(yīng)正確看待技術(shù)進步與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的關(guān)系，在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時一定要結(jié)合企業(yè)自身的性質(zhì)，切勿盲目相信“技術(shù)推動論”；二是商業(yè)模式的創(chuàng)新重點應(yīng)該放在基于市場或客戶需求的角度，通過識別和深度挖掘未被滿足的市場需求空白點，以“顧客價值主張”為核心，通過對關(guān)鍵業(yè)務(wù)、流通渠道、客戶細分、客戶關(guān)系、核心資源、關(guān)鍵流程、收入與成本結(jié)構(gòu)等優(yōu)化組合或重新設(shè)計，以實現(xiàn)商業(yè)模式的創(chuàng)新；三是鑒于競爭對商業(yè)模式創(chuàng)新的較大推動作用，國家、行業(yè)、企業(yè)應(yīng)該聯(lián)手共同創(chuàng)造一個開放度更高、競爭更激烈的市場機制或環(huán)境，以促進商業(yè)模式的創(chuàng)新；四是鑒于高管與商業(yè)模式創(chuàng)新之間的微弱關(guān)系，企業(yè)在進行商業(yè)模式創(chuàng)新時，要充分考慮管理人員的特質(zhì)如教育背景、風險態(tài)度、個人經(jīng)歷等，審慎選擇商業(yè)模式創(chuàng)新過程中的相關(guān)管理人員，盡量避免那些厭惡風險、惰性成疾、能力平平、即將離任的企業(yè)高管。

“商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動力”是一個非常具有現(xiàn)實意義的研究命題。后續(xù)研究應(yīng)拓寬對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動因素與行業(yè)之間關(guān)系的實證分析，以促進對商業(yè)模式創(chuàng)新路徑或規(guī)律的歸納與總結(jié)；此外，除了從競爭、市場機會、技術(shù)及高管四因素對商業(yè)模式創(chuàng)新的研究之外，還應(yīng)從更多視角諸如市場結(jié)構(gòu)、組織形式等對商業(yè)模式創(chuàng)新的驅(qū)動作用進行研究。這些多角度的拓寬分析，將有利于推動商業(yè)模式創(chuàng)新驅(qū)動因素領(lǐng)域的深化研究。

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篇（3）

中圖分類號：F713；F062.5

文獻標志碼：A

文章編號：1009—6116（2012）03-0042--06

流通業(yè)是我國國民經(jīng)濟的基礎(chǔ)性、先導性產(chǎn)業(yè)。商業(yè)技術(shù)，包括在流通領(lǐng)域應(yīng)用的一系列信息化技術(shù)，是流通現(xiàn)代化的核心要素，流通業(yè)的發(fā)展在很大程度上得益于商業(yè)技術(shù)進步的推動。研究表明，商業(yè)技術(shù)進步對商業(yè)發(fā)展的貢獻率高達70%以上。隨著物聯(lián)網(wǎng)的快速發(fā)展，應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)等現(xiàn)代技術(shù)已成為提升我國流通企業(yè)核心競爭力、降低企業(yè)運營成本、提高流通效率和經(jīng)濟效益的重要戰(zhàn)略。而在推進物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的過程中，商業(yè)模式變得異常關(guān)鍵。在流通領(lǐng)域運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)發(fā)展，按照全產(chǎn)業(yè)鏈、供應(yīng)鏈的理念構(gòu)建多方共贏的商業(yè)模式，是推進流通現(xiàn)代化的必然選擇。

一、文獻回顧

商業(yè)模式的概念最早是在20世紀50年代被提出的，但直到90年代，伴隨著以互聯(lián)網(wǎng)為基礎(chǔ)的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟的興起，才受到了人們的廣泛關(guān)注。Paul Timmers（1998）從價值理論角度，認為商業(yè)模式是由產(chǎn)品、服務(wù)和信息構(gòu)成的體系結(jié)構(gòu)，同時描述了各參與者及其角色、體系、結(jié)構(gòu)的收入來源以及各參與者的潛在利益。Ami和zott（2001）也提出了類似觀點，他們從產(chǎn)業(yè)鏈角度考察商業(yè)模式，認為商業(yè)模式是整個產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)和其他合作伙伴創(chuàng)造價值的一種方式。Rappa（2001）和Dubosson（2002）等則從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的角度，將商業(yè)模式定義為企業(yè)創(chuàng)造價值并實現(xiàn)贏利的一種商業(yè)方式。其中，Dubosson（2002）把商業(yè)模式看做是企業(yè)創(chuàng)造價值、提供價值和傳播價值的網(wǎng)絡(luò)體系，企業(yè)和其合作伙伴可以在這一網(wǎng)絡(luò)體系中實現(xiàn)共贏。我國學者王閱（2009）等人也從價值鏈的角度，認為商業(yè)模式是企業(yè)利用自身資源，通過整合物流、信息流、資金流和商流，把自己的商品和服務(wù)提供給客戶以獲取收益的盈利模式。不難看出，盡管國內(nèi)外學者對商業(yè)模式的概念有不同的理解，但實際上都是從微觀企業(yè)的角度，認為商業(yè)模式就是企業(yè)創(chuàng)造價值的模式。

由于物聯(lián)網(wǎng)是一個相對較新的事物，實踐發(fā)展快于理論研究，現(xiàn)有關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究主要局限于對現(xiàn)有運營商發(fā)展模式的總結(jié)和未來發(fā)展模式的設(shè)想。例如，中國電子商務(wù)中心從服務(wù)提供主體和方式角度，提出了物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的系統(tǒng)集成商主導、運營商提供網(wǎng)絡(luò)連接、運營商提供數(shù)據(jù)流量、運營商為客戶開發(fā)相關(guān)服務(wù)和運營商提供定制服務(wù)五大類商業(yè)模式。張云霞（2010）、陶冶（2010）等通過對AT&T、Verizon、韓國SK電訊、中國移動等中外運營商運作商業(yè)模式的研究和分析，總結(jié)出通道型、合作型、自營型、定制型等幾種類型的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式。其中。通道型和合作型模式由于由電信運營商和系統(tǒng)集成商配合完成，是目前使用最多的模式。而自營型和定制型模式，由于受開發(fā)、應(yīng)用成本較高、風險較大的限制，目前實際應(yīng)用還較少。根據(jù)中國移動現(xiàn)有業(yè)務(wù)發(fā)展，周曉瓊（2010）總結(jié)了七種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，即企業(yè)投資自建型、企業(yè)自建運營型、定位平臺型、免費開放型、全租賃傭金型、運營商系統(tǒng)集成型、運營商與系統(tǒng)集成商合作型、運營商產(chǎn)品庫型模式。同時根據(jù)現(xiàn)有模式的特點和物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展趨勢，還提出了未來可能形成的平臺租賃運營型、平臺廣告運營型和項目型三種新模式。李卓賢（2011）通過對現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)模式的梳理，認為目前我國物聯(lián)網(wǎng)的商業(yè)模式主要有通道服務(wù)、平臺運營、應(yīng)用服務(wù)、合作開發(fā)推廣和產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟五種模式，其中前三種模式主要是以運營商為主體，為企業(yè)客戶或大眾開發(fā)并提供相關(guān)的服務(wù)；后兩種模式則是從產(chǎn)業(yè)鏈的角度，通過運營商與系統(tǒng)集成商以及客戶合作，建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系，實現(xiàn)整個產(chǎn)業(yè)鏈上不同利益主體的共贏。

上述研究基本上對國內(nèi)外現(xiàn)有物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式進行了總結(jié)，并指出了現(xiàn)有商業(yè)模式的價值缺陷。范鵬飛等（2010）則通過對電信運營商物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的結(jié)構(gòu)分析，從物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)鏈的角度，提出了政府BOT模式、通道兼合作模式、廣告模式和自營模式，并認為政府BOT模式應(yīng)當是現(xiàn)階段我國物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的首選模式。在上述研究基礎(chǔ)上，針對目前物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的“孤島”狀態(tài)和云計算產(chǎn)業(yè)的發(fā)展，李卓賢（2011）提出了一種“云聚合”商業(yè)模式，即根據(jù)用戶服務(wù)需求，企業(yè)利用云計算網(wǎng)絡(luò)，整合內(nèi)外部資源，最終形成運營商、商家、用戶以及其他市場參與者共同創(chuàng)造價值的網(wǎng)絡(luò)模式。鄭欣（2011）則從廣義角度，提出了系統(tǒng)集成商核心型、運營商運營型、運營商合作推廣型、移動金融型、用戶自建體系型、公共事業(yè)應(yīng)用型、廣告平臺型等模式。

相對于原來微觀層面企業(yè)角度的研究，現(xiàn)有的對物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的研究突出了物聯(lián)網(wǎng)作為公共物品的特性，從企業(yè)角度的盈利模式拓展到產(chǎn)業(yè)鏈盈利模式乃至政府與企業(yè)合作的盈利模式，這對于我們今后相關(guān)的研究具有重要的指導意義。具體到研究中提出的不同的商業(yè)模式，其適用性還有待于實踐檢驗。當然，現(xiàn)有研究也存在明顯不足，如對不同物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的適用條件、發(fā)展前景缺乏深入研究，尤其針對物聯(lián)網(wǎng)不同應(yīng)用領(lǐng)域的商業(yè)模式研究十分缺乏。例如，在流通領(lǐng)域，在物聯(lián)網(wǎng)概念還沒有提出前，RFID、GPS、GIS等物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)就已在發(fā)達國家流通業(yè)中得到了廣泛應(yīng)用。沃爾瑪在2004年就已向自己最大的100家供應(yīng)商提出必須在2007年在貨品包裝上設(shè)置RFID芯片。德國麥德龍集團基于IBM的先進中間件和基于射頻識別（RFID）技術(shù)的集成服務(wù)，2006推出的“Smart Helves”未來商店中所有貨物都貼有RFID或“智能標簽”。但時至今日，關(guān)于物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式研究還基本上處于空白狀態(tài)，現(xiàn)有的少數(shù)研究基本上集中在物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在物流、零售領(lǐng)域的應(yīng)用情況。本研究根據(jù)流通業(yè)的特點，借鑒現(xiàn)有和正在形成的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式，擬主要從供應(yīng)鏈、產(chǎn)業(yè)鏈的角度探討物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式。

二、物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式設(shè)計

根據(jù)流通領(lǐng)域物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的特征和現(xiàn)有的物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點，結(jié)合我國物流、零售業(yè)發(fā)展狀況，我國流通領(lǐng)域應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)發(fā)展可選擇的商業(yè)模式主要有以下三種類型。

（一）基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式

隨著信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的快速發(fā)展和應(yīng)用，企業(yè)之間的競爭觀念發(fā)生了很大改變，已經(jīng)由單個企業(yè)之間的競爭逐漸演化成整個供應(yīng)鏈之間的競爭，供應(yīng)鏈管理（SCM）應(yīng)運而生。供應(yīng)鏈管理是指圍繞核心企業(yè)，利用信息和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)平臺，構(gòu)建生產(chǎn)商、批發(fā)商、分銷商、零售商等供應(yīng)鏈上下游企業(yè)之間的戰(zhàn)略聯(lián)盟，促進物流、信息流、資金流的順暢流動，提高供應(yīng)鏈整體運營效率。在流通領(lǐng)域?qū)嵤┕?yīng)鏈管理模式，不僅可以改變流通企業(yè)傳統(tǒng)的業(yè)務(wù)模式，而且可以使企業(yè)利用信息技術(shù)網(wǎng)絡(luò)對經(jīng)營網(wǎng)點（或賣場）的銷售情況進行實時管理，并把消費者的需求及時反饋給供應(yīng)商或生產(chǎn)企業(yè)，促使零售企業(yè)參與上下游供應(yīng)商的管理，提升流通企業(yè)的核心競爭力。因此，在流通領(lǐng)域建立基于供應(yīng)鏈管理的共贏商業(yè)模式（見圖1），能夠更有效地整合物流、商流、信息流和資金流，提高供應(yīng)鏈運行效率，促進位于供應(yīng)鏈核心地位的流通企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展。

這種物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式的特點是：大型零售企業(yè)與電信運營商、系統(tǒng)集成商以及物流企業(yè)、供貨商合作，大型零售企業(yè)處于整個供應(yīng)鏈管理的核心地位，電信運營商負責業(yè)務(wù)平臺建設(shè)、網(wǎng)絡(luò)運行和業(yè)務(wù)推廣等，系統(tǒng)集成商負責開發(fā)商業(yè)系統(tǒng)的開發(fā)和集成，物流企業(yè)、供貨商是零售企業(yè)的戰(zhàn)略伙伴。在這一模式中，完整的流通價值鏈包括原材料供應(yīng)鏈、商品分銷渠道與企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈，這一鏈條的整合決定了流通的效率和物流現(xiàn)代化的進程。采用這種模式，一方面，能夠減輕零售企業(yè)物聯(lián)網(wǎng)平臺建設(shè)的人力、物力和財力，可以使其專注于企業(yè)經(jīng)營。另一方面，可以有效地調(diào)動所有參與者的積極性，讓所有參與物聯(lián)網(wǎng)建設(shè)的各個環(huán)節(jié)都從中收益，獲得相應(yīng)的商業(yè)回報，從而大大提高運營效率。

這種模式的實施條件，一是要求供應(yīng)鏈的核心企業(yè)是實力雄厚、信息化程度高、供應(yīng)鏈管理較好、管理能力較強的大型商貿(mào)企業(yè)，如物美集團、國美、蘇寧等。大型零售企業(yè)在整個供應(yīng)鏈管理中具有話語權(quán)，能夠很好地協(xié)調(diào)電信運營商和系統(tǒng)集成商以及相關(guān)企業(yè)，同時電信運營商和系統(tǒng)集成商能夠根據(jù)零售企業(yè)的建議對物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用系統(tǒng)進行改進，有利于整個供應(yīng)鏈中價值鏈的提升。二是要有強有力的信息化技術(shù)支撐。信息化是供應(yīng)鏈管理得以實現(xiàn)的基礎(chǔ)。要實現(xiàn)物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，要求供應(yīng)鏈中的零售企業(yè)、物流企業(yè)和電信運營商等廣泛采用條碼、智能標簽、無線射頻識別等自動識別和標志技術(shù)，以及電子數(shù)據(jù)交換技術(shù)、可視化技術(shù)、貨物跟蹤技術(shù)等，而且零售企業(yè)與物流企業(yè)、生產(chǎn)企業(yè)能夠通過共用信息系統(tǒng)，實現(xiàn)數(shù)據(jù)共用、資源共享、信息互通。三是要求零供雙方實施業(yè)務(wù)流程再造。目前，我國大多數(shù)零售企業(yè)多采取代銷或聯(lián)營模式，自營比率很低，整體上缺乏核心競爭力。要推行供應(yīng)鏈管理模式，要求零供雙方根據(jù)物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用的特點和狀態(tài)，進行業(yè)務(wù)流程重組，提高供應(yīng)鏈中企業(yè)的核心競爭力。

當然，這種模式也存在一定的局限性，它主要適用于大型零售企業(yè)、物流企業(yè)，而且要求供應(yīng)鏈上的企業(yè)之間形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，企業(yè)之間的合作共贏意識非常強。如果供應(yīng)鏈中任何一個企業(yè)出現(xiàn)不合作態(tài)度，則可能造成整個供應(yīng)鏈的不穩(wěn)定。從當前我國流通業(yè)發(fā)展的實際情況看，由于流通企業(yè)整體規(guī)模偏小，缺乏大型零售企業(yè)集團，要在整個行業(yè)推行物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式，不太現(xiàn)實，而應(yīng)主要鼓勵大型流通企業(yè)或物流企業(yè)與電信運營商和系統(tǒng)集成商合作，通過構(gòu)建物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式，實行供應(yīng)鏈管理，最終實現(xiàn)多方的互利共贏。

（二）基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式

針對目前物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)應(yīng)用推進緩慢，電信運營商核心競爭力尚未形成以及流通領(lǐng)域存在大量的中小企業(yè)的現(xiàn)狀，要推動物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的廣泛應(yīng)用，需要以政府為主體，搭建行業(yè)共性平臺，為廣大的中小流通企業(yè)創(chuàng)造應(yīng)用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和平臺的機會。因此，基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式（見圖2），是流通領(lǐng)域推動物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的最急需、也是最可能得到廣泛應(yīng)用的模式。

這種模式的特點是，以政府為主導，主要是地方政府部門，通過招標的方式，委托有條件的項目運營商建立傳感終端、標志及開發(fā)業(yè)務(wù)應(yīng)用，并由電信運營商負責相應(yīng)的平臺及推廣業(yè)務(wù)應(yīng)用。廣大的中小流通企業(yè)可以通過政府的擔保，參與到物聯(lián)網(wǎng)平臺應(yīng)用中來，通過這種共性平臺的建設(shè)，能夠使物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)在流通領(lǐng)域的應(yīng)用得到很快的推廣。由于在這種模式中，政府是重要的主導力量，能夠協(xié)調(diào)各方面的利益關(guān)系，而且還能夠起到擔保作用，因此，能夠較好地保障共性平臺的穩(wěn)定性和可靠性。

這種模式的實施條件：一是要求政府主導行業(yè)共性平臺建設(shè)，政府要非常重視流通業(yè)的發(fā)展，而且在整個商業(yè)模式的形成過程中起決定作用，能夠很好地協(xié)調(diào)項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)之間的關(guān)系。二是要求行業(yè)協(xié)會、商會等中介組織積極參與行業(yè)共性平臺的建設(shè)。由于該模式主要針對中小流通企業(yè)，流通企業(yè)的實力不強，缺乏話語權(quán)，需要行業(yè)協(xié)會等中介組織把這些中小流通企業(yè)組織起來，代表它們和電信運營商以及政府進行談判和協(xié)商，形成物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的良好環(huán)境。

在實際應(yīng)用中，各城市可以通過物聯(lián)網(wǎng)示范工程的建設(shè)，把行業(yè)共性平臺作為公共服務(wù)來抓，推動基于行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式的發(fā)展。這種模式的推廣和應(yīng)用，可以提高一個城市或地區(qū)流通業(yè)的現(xiàn)代化水平，同時對物聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展起到重要的推動作用。

需要注意的是，這種模式由于是“政府主導”，如何協(xié)調(diào)政府“有形之手”和市場“無形之手”對這種商業(yè)模式的推動作用，是其實施的一大難題。如果政府在整個商業(yè)模式運作過程中參與過多、管得太多，則可能導致項目運營商、電信運營商以及流通企業(yè)發(fā)展受限制，進而可能使中小流通企業(yè)不愿意參與這種模式的運營。同時，由于流通企業(yè)的商業(yè)信用體系還不健全，在商業(yè)信用評價標準缺失、企業(yè)普遍缺乏誠信的情況下，政府作為擔保方，如何對中小流通企業(yè)進行有效的管理也是行業(yè)共性平臺模式實施的難點。

（三）基于消費者需求的定制化商業(yè)模式

隨著人們收入水平的提高和居民消費結(jié)構(gòu)持續(xù)升級，尤其是80后、90后新興消費群體的形成，個性化、時尚化、品牌化消費將成為主流，并催生了網(wǎng)絡(luò)購物、手機支付等新興消費模式。這意味著對零售商提出了更高的要求，要求零售企業(yè)能夠根據(jù)消費者需求提供定制化服務(wù)方案。定制服務(wù)是商品和服務(wù)的供給者根據(jù)消費者的消費習慣和消費能力將其劃分為更小的消費群體，提供更為符合其需求的特殊產(chǎn)品。定制服務(wù)以其個性化為消費者提供更為個性化的高質(zhì)量服務(wù)，需要我們運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制化商業(yè)模式。

這種模式的特點是，電信運營商處于主導地位，他們自建平臺，根據(jù)物流或零售企業(yè)的具體需求特殊制定M2M業(yè)務(wù)，并應(yīng)用到物流或零售企業(yè)的商業(yè)管理系統(tǒng)中（見圖3）。這種模式的好處在于靈活性大，能夠在盡可能短的時間內(nèi)快速響應(yīng)消費者需求變化，更好地滿足消費者的需求。

但是，與前兩種物聯(lián)網(wǎng)應(yīng)用的商業(yè)模式相比，其實施條件比較苛刻。首先，要求整個產(chǎn)業(yè)鏈或價值鏈中的運營主體，包括電信運營商、零售企業(yè)、物流企業(yè)等，都要樹立以消費者為核心的思維，通過竭盡所能滿足消費者的需求，創(chuàng)造新的價值。其次，要求電信運營商和物流企業(yè)或零售企業(yè)具有較好的協(xié)商機制，并且物流企業(yè)和零售企業(yè)在M2M業(yè)務(wù)開發(fā)中，要參與進去，及時反饋信息，以便于系統(tǒng)更好地改進，滿足物流企業(yè)或零售企業(yè)的需求。第三，要求零售終端具備快速反應(yīng)能力，實施需求鏈管理（DCM），通過多種渠道和數(shù)據(jù)分析，了解消費者的需求，并通過信息傳輸，將適應(yīng)消費者需求變化的信息反饋給物流企業(yè)以及電信運營商，以便物流企業(yè)、電信運營商盡可能作出最快的反應(yīng)和決策，利用物聯(lián)網(wǎng)運營平臺，創(chuàng)造滿足消費者需求的定制服務(wù)。第四，要求以信息化平臺為支撐，尤其隨著云計算的興起和發(fā)展，云支付平臺將成為其形成要素之一，消費者可以利用交互電視、智能手機、電子閱讀器等云終端，方便地采用一切既便捷又安全的支付手段完成交易。換句話說，云消費應(yīng)是定制化商業(yè)模式的必備要件之一。

在當前階段，定制化商業(yè)模式相當于“奢侈品”的開發(fā)，其初期投入大、應(yīng)用成本較高，推進起來較為困難。同時，由于這種模式是自發(fā)的市場化行為，又涉及包括消費者在內(nèi)的不同利益主體的關(guān)系，如何建立穩(wěn)定的價值鏈協(xié)同機制是關(guān)鍵。如果各利益主體間的協(xié)同關(guān)系處理得不好，某一環(huán)節(jié)出現(xiàn)短板，則可能導致整個價值鏈無法運行，進而使這種定制化商業(yè)模式失敗。盡管從當前物聯(lián)網(wǎng)和流通業(yè)在中國發(fā)展階段來看，推行定制化的商業(yè)模式還存在較大的風險，但是，隨著物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的逐步成熟，以及電信運營商所在行業(yè)競爭日趨激烈，開發(fā)適應(yīng)零售業(yè)發(fā)展的定制化商業(yè)模式必然成為物聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的重要趨勢。

三、結(jié)論與政策建議

（一）主要結(jié)論

從行業(yè)自身發(fā)展角度，只有以實力雄厚的大型零售企業(yè)為核心，通過運用物聯(lián)網(wǎng)技術(shù)，加強與電信運營商以及上下游企業(yè)的合作，實行供應(yīng)鏈管理，才能形成物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的最為有效的商業(yè)模式。從政府扶持流通業(yè)發(fā)展的角度，針對眾多的中小流通企業(yè)，可以以政府為擔保人，通過建立基于物聯(lián)網(wǎng)的行業(yè)共性平臺的商業(yè)模式，把區(qū)域內(nèi)或地方上的中小流通企業(yè)集中起來，為它們提供信息和服務(wù)，從整體上提高流通業(yè)發(fā)展水平。從消費者需求角度，在未來國家擴大內(nèi)需戰(zhàn)略的實施過程中，定制化服務(wù)將成為促進消費的重要手段之一，而運用物聯(lián)網(wǎng)和云計算技術(shù)，建立定制化的商業(yè)模式，可以通過更好地滿足消費者對產(chǎn)品和服務(wù)的需求，把更多潛在的需求轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實需求，實現(xiàn)促進消費的目的。同時，研究也表明，要推動物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理模式、行業(yè)共性平臺模式和定制化模式的形成，協(xié)同機制的建立至關(guān)重要。

（二）促進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式發(fā)展的政策建議

為推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的商業(yè)模式的形成和發(fā)展，國家應(yīng)從政策上進行鼓勵和支持。

1 加快推進流通信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)。信息化是物聯(lián)網(wǎng)商業(yè)模式形成的基礎(chǔ)。從當前我國流通業(yè)整體信息化水平來看，與發(fā)達國家還存在很大差距。要加快推進物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用的供應(yīng)鏈管理、行業(yè)共性平臺和定制化模式，必須要把推進信息化作為重要手段，加大支持公益性的信息化基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)的力度，為物聯(lián)網(wǎng)在流通領(lǐng)域應(yīng)用商業(yè)模式的形成構(gòu)建良好的運營平臺。

篇（4）

中圖分類號：F713.36 文獻識別碼：A 文章編號：1001-828X（2016）028-000-01

現(xiàn)階段我國互聯(lián)網(wǎng)日益普及，手機智能終端已經(jīng)大范圍覆蓋，致使“互聯(lián)網(wǎng)+”O(jiān)2O電子商務(wù)快速發(fā)展。現(xiàn)代百貨零售業(yè)為了提高銷售業(yè)績，提升自身品牌形象，快速投入到O2O電子商務(wù)中來。這些現(xiàn)代百貨零售企業(yè)向O2O商業(yè)模式轉(zhuǎn)型，正處在初級階段，所以存在很多問題。本文針對我國現(xiàn)代百貨零售企業(yè)向O2O電子商務(wù)模式轉(zhuǎn)型中，與傳統(tǒng)企業(yè)商業(yè)模式的不同相對比，并提出現(xiàn)代百貨零售企業(yè)O2O商業(yè)模式目前存在的一些問題。

2015年3月，我國政府工作報告已經(jīng)正式提出“互聯(lián)網(wǎng)+”概念，意在充分發(fā)揮互聯(lián)網(wǎng)的增效助力功能，通過互聯(lián)網(wǎng)高速發(fā)展帶動各傳統(tǒng)行業(yè)快速發(fā)展，實現(xiàn)傳統(tǒng)企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級。百貨零售業(yè)在人們生活中，是不可或缺的，更應(yīng)該適應(yīng)消費者不斷提高的消費水平，以促進百貨零售企業(yè)更好更快的發(fā)展。傳統(tǒng)企業(yè)競爭激烈，很大程度上已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代社會的發(fā)展，轉(zhuǎn)型升級迫在眉睫。

一、現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式與傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)相比

1.在營銷方式上的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)經(jīng)營缺乏創(chuàng)新，貨架古板陳舊，商品品種有限，常?？磕７聞e人的做法，來經(jīng)營自己的商品?？磩e人怎么做，自己怎么做。看別人賣什么商品賺錢快、銷路好，自己就想方設(shè)法去購進什么商品；營銷手段老舊、單一。看別人有什么新的營銷方式，就去模仿，比如發(fā)傳單，老百姓剛開始的時候比較新奇，拿著傳單去商家，或多或少都買點商品，可是哪家企業(yè)也不能總是靠發(fā)傳單啊，再說了時間長了，老百姓也會厭煩了。這只能解決暫時問題，看不到長遠利益。這也是現(xiàn)代百貨零售業(yè)必須轉(zhuǎn)型的一個因素。而“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式，是消費者直接打開電腦，在互聯(lián)網(wǎng)上百貨零售企業(yè)的商品直接面對消費者，商品品種繁多、款式新穎，個性化而且購買方便，價格合理。商品說明透徹、圖片展示清晰，以及顧客滿意度一針見血、客服百問不厭。在線下實體店，可以真實體驗商品的適用度，百試（挑）不厭。隨著時間的更替，商品不斷更新?lián)Q代，服務(wù)質(zhì)量也在不斷提高，顧客滿意度不斷提升。

2.在營銷主體上的轉(zhuǎn)變

目前，在日益普及互聯(lián)網(wǎng)的時代，消費者真正成為了主導力量。消費者更有話語權(quán)、更有決策權(quán)、更有選擇權(quán)。傳統(tǒng)的百貨零售企業(yè)的商品擺在貨架上，不僅品種單一，而且有什么就買什么，消費者想買別的也沒有。而現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的企業(yè)商品，可以供消費者自由選擇，品種、樣式、顏色、付款方式等等。消費者對商品滿意度可以自己評價，企業(yè)承諾不滿意可7天或10天退換貨，線下實體店的全新體驗等，選擇的機會更多，更能滿足消費者的需要。

3.在營銷地域上的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)輻射范圍有限，消費者有地域限制。而互聯(lián)網(wǎng)不同，它的影響可以擴大到無限大，在淘寶網(wǎng)、在天貓商城等，消費者可以在全中國或者全世界都能看到你的商品。而且消費者可以選擇使用手機、iphone、電腦連接到互聯(lián)網(wǎng)上，利用互聯(lián)網(wǎng)平臺，自己選擇購買、收藏商品，不論在哪，什么時間都可以實現(xiàn)。線下實體店也將逐步實現(xiàn)全覆蓋。

4.在信息傳播上的轉(zhuǎn)變

傳統(tǒng)百貨零售企業(yè)信息傳播速度慢，范圍小，途徑有限。而現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的企業(yè)，信息化成為了最重要的戰(zhàn)略資源，現(xiàn)代百貨零售企業(yè)快速運用信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)，不斷提升管理效率，提高運營能力。在線下實體店，與線上信息相連接，信息同步。現(xiàn)代百貨零售企業(yè)在互聯(lián)網(wǎng)上新款產(chǎn)品或者產(chǎn)品更新?lián)Q代，可以飛速傳播到世界的各個角落，傳播之快，可以說是空前絕后的。

二、傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型為互聯(lián)網(wǎng)+背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式存在的問題

目前，我國百貨零售企業(yè)為了生存，開始謀發(fā)展，找出路，思變革，走進O2O商業(yè)模式。有些地方互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)水平還比較低，O2O商業(yè)模式還處在探索階段，要想快速發(fā)展O2O商業(yè)模式，還存在諸多問題。

1.同質(zhì)化泛濫

企業(yè)把傳統(tǒng)的營銷模式照搬到互聯(lián)網(wǎng)上，以優(yōu)惠券等促銷方式，或者傳統(tǒng)的廣告宣傳方式，還沒有找到適合自己的盈利方向，陷入價格戰(zhàn)。盲目的為了銷量，增加線下店面商家數(shù)量，可是卻減少了對線下商家的監(jiān)督管理，給消費者帶來不便，倒影響了商品銷量。

2.倉儲、物流能力還有提升空間

O2O商業(yè)模式促使消費者更方便購買商品，因為物流企業(yè)能把商品直接送到消費者家門口。但在倉儲、物流環(huán)節(jié)，有造成郵件損壞、丟失的現(xiàn)象，所以倉儲物流企業(yè)需要提高管理水平。要不斷擴展配送區(qū)域，提高送達效率。

3.互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)水平有待提高

O2O商業(yè)模式的經(jīng)營交易信息，包括商品信息、倉儲物流信息以及用戶信息等的規(guī)范管理，不能泄露，也防止數(shù)據(jù)丟失，現(xiàn)在的技術(shù)水平不足以保證數(shù)據(jù)的完整，必須不斷提高專業(yè)水平。

4.O2O商業(yè)模式的技術(shù)人員不足

O2O商業(yè)模式還處在初始階段，需要抓緊時間培養(yǎng)一批專業(yè)的技術(shù)人員，不斷提高技術(shù)人員專業(yè)水平和業(yè)務(wù)水平，保證與消費者良好溝通，更好的解決網(wǎng)絡(luò)平臺存在的問題。

三、互聯(lián)網(wǎng)+背景下現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式轉(zhuǎn)型的建議

首先商品價格體系要科學化，同樣的商品或同類、同質(zhì)量商品要盡量保持價格一致；其次要加強與物流企業(yè)的合作，以實現(xiàn)線上與線下的迅速反應(yīng)；再次要轉(zhuǎn)變營銷理念，優(yōu)化信息管理平臺，使企業(yè)管理人員能更好的掌握銷售情況等。

四、結(jié)語

隨著現(xiàn)代百貨零售業(yè)O2O商業(yè)模式的快速發(fā)展，傳統(tǒng)的百貨零售業(yè)受到影響，傳統(tǒng)經(jīng)營方式已經(jīng)嚴重阻礙著企業(yè)的發(fā)展，經(jīng)濟效益嚴重下滑。目前百貨零售企業(yè)必須轉(zhuǎn)型，O2O商業(yè)模式的發(fā)展已經(jīng)成為趨勢，實現(xiàn)線上電子商務(wù)與線下實體店發(fā)展成為一個整體，更好的促進現(xiàn)代百貨零售企業(yè)的發(fā)展。

參考文獻：

[1]林荷鄭秋錦陳佑成.“互聯(lián)網(wǎng)+”背景下傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型O2O電子商務(wù)現(xiàn)狀與對策.宏觀經(jīng)濟研究，2015，12.

篇（5）

數(shù)字技術(shù)就像一場波及深廣的海嘯，陸續(xù)地沖一個個海岸——零售、金融、制造、消費電子、物流、文化、傳媒、旅游。在沖擊中，原先的楚河漢界被弭平，高墻圍欄被沖垮。眾多過去被認為隔行如隔山的兩家公司，突然之間彼此成為競爭對手；那些原先風馬牛不相及的行業(yè)，可能一夜之間便瓦解了你所在行業(yè)的地基。變動不羈的時代下，一些以往被認為缺乏市場聚焦的行為，而今卻成為必不可少的舉動。

而恰恰正是生于這些邊界消失的地方，成為了這些商業(yè)模式創(chuàng)新的沃土。

所謂“商業(yè)模式”，核心要素由三個問題構(gòu)成：你賣的到底是什么？為什么是你賣而不是別人賣？你如何從這種客戶價值創(chuàng)造當中尋找到一種盈利的方程式？每個新的商業(yè)模式，都源于對這三個問題的行業(yè)通行答案的不滿。而跨界者和融合者，可謂是對傳統(tǒng)行業(yè)邊界和行業(yè)假設(shè)最為徹底的顛覆者。

當電器零售巨頭蘇寧提出要做“沃爾瑪+亞馬遜”，變身為同時擁有線上、線下兩個渠道，銷售包括家電、日化、百貨等全品類產(chǎn)品的無邊界零售商，幾乎無人相信傳統(tǒng)和線上這兩種文化氣質(zhì)迥異的業(yè)務(wù)模式能夠在一家公司身上兼容。但在蘇寧看來，傳統(tǒng)零售業(yè)早已有無店鋪銷售的直郵和電視購物形態(tài)，電子商務(wù)作為一種成本更低、信息溝通更為高效的無店鋪銷售渠道，能夠提升客戶的購買和服務(wù)體驗，在此基礎(chǔ)上的任何大膽“跨界”，本質(zhì)上，都是圍繞“以服務(wù)為唯一產(chǎn)品”這一理念的“分內(nèi)之舉”。

篇（6）

我國零售商業(yè)模式內(nèi)涵與結(jié)構(gòu)

本文通過典型案例研究的方法，圍繞商業(yè)模式的文獻回顧，提出研究商業(yè)模式的理論框架。張艷（2013）通過對中國零售業(yè)縱向歷史演進和零售業(yè)態(tài)橫向發(fā)展的對比，提出零售商業(yè)模式是在特定的市場環(huán)境下，零售企業(yè)以經(jīng)營模式和盈利模式為核心要素，創(chuàng)造性開發(fā)了經(jīng)營管理中的某一邊際要素或多個邊際要素，形成獨具一格的競爭優(yōu)勢，產(chǎn)生明顯的市場辨識度和影響力，并獲得持續(xù)穩(wěn)定的價值回報，認為商業(yè)模式核心要素由“自營和套利”、“聯(lián)營和銷售分成”以及“租賃和租金”構(gòu)成，核心要素的任一組或三組的組合都可以稱為基本層的零售商業(yè)模式，即任何零售企業(yè)的開端均來自基本層的商業(yè)模式?；緦拥纳虡I(yè)模式可以無條件被模仿；邊際要素則由超出一般零售企業(yè)經(jīng)營的商品、價格、服務(wù)、技術(shù)應(yīng)用、商譽、企業(yè)文化等有形要素和無形要素構(gòu)成，核心要素加上一個或若干個邊際要素則形成高級零售商業(yè)模式（見圖1）。高級層次的零售商業(yè)模式難以在短時間內(nèi)被模仿，因此是零售企業(yè)追求的方向。

通過對零售商業(yè)模式的核心要素與邊際要素的分析，本文提出如下研究框架（如表1所示），擬對蘇寧云商不同階段的商業(yè)模式進行縱向研究與分析。

蘇寧商業(yè)模式縱向演進研究

（一）第一階段（1990-1999年）：蘇寧空調(diào)

1990年蘇寧家電成立，專營空調(diào)。經(jīng)過三年努力，擁有300多人的空調(diào)安裝隊伍和4000多家批發(fā)客戶，形成覆蓋中國大部分地區(qū)的分銷網(wǎng)絡(luò)，1996年批發(fā)零售銷售額達到15億元，初具規(guī)模。商業(yè)模式構(gòu)成如表2所示。

商品。經(jīng)營單一品類單一品牌春蘭空調(diào)。1993年擴為多種品牌空調(diào)，依然是單一品類。價格。采取低價策略與南京市國有商場競爭。通過淡季打款給供應(yīng)商，承擔經(jīng)營風險獲得更低進價在旺季銷售。銷售規(guī)模的擴大，使得供應(yīng)商愿意減少自己的利潤配合蘇寧給消費者降價，補貼消費者。服務(wù)。擁有300人專業(yè)安裝隊伍，上門服務(wù)、免費安裝、即買即裝即用，而當時的國有商場并不能提供上述服務(wù)。渠道控制。與廠商建立高級合作關(guān)系，達成資本融合的戰(zhàn)略聯(lián)盟，實現(xiàn)雙方資源的集約和有效降低成本。開設(shè)覆蓋全國范圍的批發(fā)門市約4000家。

蘇寧空調(diào)階段成功關(guān)鍵詞：商品（空調(diào)）、價格（低價）、服務(wù)（免費送貨與安裝）。這一階段，蘇寧空調(diào)的經(jīng)營方式和盈利方式為自營套利。競爭對手是區(qū)域內(nèi)的南京國有商場。國有商場的空調(diào)經(jīng)營方式?jīng)]有創(chuàng)新，不能提供快速上門安裝服務(wù)。

（二）第二階段（1999-2009年）：蘇寧電器

1999年12月，蘇寧砍掉年銷售額達幾十億的批發(fā)業(yè)務(wù)，在南京新街口開辦當時中國單店營業(yè)面積最大的綜合電器店，并全面導入連鎖概念，從單品空調(diào)的批發(fā)零售轉(zhuǎn)型為綜合家電連鎖大賣場，在全國范圍內(nèi)推進全資、合資和特許經(jīng)營三種連鎖經(jīng)營業(yè)態(tài)，建立集終端零售、物流配送和售后服務(wù)為一體的電器連鎖服務(wù)體系。商業(yè)模式構(gòu)成如表3所示。

商品?？车艨照{(diào)批發(fā)業(yè)務(wù)，轉(zhuǎn)向開設(shè)綜合電器連鎖店。價格。大規(guī)模連鎖店形成低成本采購的議價優(yōu)勢，在更多品類中形成雙邊市場，獲得更大的價格優(yōu)勢來補貼消費者。服務(wù)。以顧客為中心拓展新服務(wù)范圍。如：分期付款、消費信貸、與交通銀行開通聯(lián)名信用卡、與銀聯(lián)開辟自動繳費終端、與中國移動開通業(yè)務(wù)體驗廳等各種舉措。渠道控制。從一線市場到四線市場建立覆蓋全國的實體連鎖店，開店1700多家，開店速度更快、效率更高。2001年平均40天開一家店，2002年20天開一家店，2003年7天開一家店，2004年5天開一家店，2005年2.2天開一家店，開店的最高記錄是1天開店83家（含重新開店）。與此同時，蘇寧開始啟動國際化進程，2009年6月收購日本LAOX公司27.76%股權(quán)，成為LAOX公司最大股東；2009年12月收購香港鐳射電器。信息技術(shù)。確定信息技術(shù)系統(tǒng)是企業(yè)的核心競爭力的戰(zhàn)略。把大量的資金和精力投入到后臺建設(shè)信息系統(tǒng)的升級。2000年蘇寧國產(chǎn)ERP上線；2006年與IBM、SAP合作，投入8000萬，歷時9個月，實現(xiàn)了全新的SAP/ERP系統(tǒng)的上線， 2010年僅買紙這一項，每年節(jié)約1個億。物流建設(shè)。堅持自主發(fā)展物流，進行人才培養(yǎng)和物流基地的建設(shè)。

蘇寧電器階段成功關(guān)鍵詞：商品（電器專營）、價格（低價）、服務(wù)（支付方式創(chuàng)新）、信息技術(shù)的應(yīng)用、渠道控制方面的全國連鎖和國際化戰(zhàn)略，物流基礎(chǔ)建設(shè)和人才培養(yǎng)。經(jīng)營方式和盈利方式以自營套利為主，聯(lián)合經(jīng)營為輔。

（三）第三階段（2009年-） ：蘇寧云商

2009年蘇寧易購線上業(yè)務(wù)啟動，2012年蘇寧提出“去電器化”，提出“店商+電商+服務(wù)零售商”的云商模式，商業(yè)模式結(jié)構(gòu)如表4所示。

商品。實施“去電器化”全品類經(jīng)營戰(zhàn)略，商品經(jīng)營范圍延伸至百貨、圖書、母嬰、虛擬產(chǎn)品等。目前蘇寧線上線下?lián)碛?.5億會員，1700多家實體店，雙線平臺整體SKU數(shù)量已經(jīng)超過400萬。蘇寧與瑞典著名快時尚品牌Lindex合作，成為Lindex在中國大陸地區(qū)的總。計劃到2015年引進10萬商家，自營+第三方商戶商品總數(shù)將超過1000萬（SKU），滿足一站式消費需求。消費者既可以通過蘇寧PC端、移動端、智能電視端等實現(xiàn)自由便捷的購物，還可以去蘇寧門店進行體驗、服務(wù)，O2O融合零售，推進門店互聯(lián)網(wǎng)化。

價格。繼續(xù)保持低價的競爭優(yōu)勢，線上線下價格統(tǒng)一。

服務(wù)。為消費者提供全面、快速、專業(yè)的服務(wù)。通過大數(shù)據(jù)、云計算預(yù)測消費者的消費行為，店面采用熱度分析系統(tǒng)、客流計數(shù)系統(tǒng)、摘機系統(tǒng)，記錄客流店內(nèi)分布、客流總數(shù)、消費者體驗產(chǎn)品次數(shù)等數(shù)據(jù)，更準確的分析消費者購物行為，制定精準銷售策略，挖掘每個消費者的個性需求，構(gòu)建完整的網(wǎng)絡(luò)經(jīng)營理念。率先引進“電子價簽”，優(yōu)化價格管理；門店覆蓋WIFI，為消費者體驗店內(nèi)電視、電腦、手機等智能終端提供網(wǎng)絡(luò)硬件條件。未來蘇寧將在全國推進建設(shè)200家3C服務(wù)中心和1000家終端服務(wù)點，雙方共享服務(wù)資源，為消費者提供新機上門、軟件上門服務(wù)以及延保和遠程服務(wù)等，同時雙方也會在蘇寧門店共建服務(wù)中心，為消費者營造最優(yōu)的服務(wù)體驗。蘇寧易購的支付工具易付寶除了線上的支付功能之外，還將會被用作線下支付。用戶進入蘇寧線下店之后，通過電子手段自由選擇商品，購物車信息會直接到前臺結(jié)算，此時用戶可以選擇現(xiàn)金支付，也可以選擇易付寶支付。支付成功之后，蘇寧的自動化設(shè)備會完成自動揀選和包裝。

信息技術(shù)。2009年年底，蘇寧易購正式上線；2013年蘇寧云臺啟動，不僅永久免除年費、技術(shù)服務(wù)費和日用、百貨、服裝、鞋帽、圖書等重點招商品類的傭金，還將免費為商戶提供基本類目規(guī)劃、基礎(chǔ)店鋪裝修、基礎(chǔ)流量導入、基礎(chǔ)數(shù)據(jù)分析、服務(wù)器和帶寬支持、即時通訊、信譽擔保、品牌背書、易付寶第三方支付、網(wǎng)銀支付、快捷支付等支付工具以及手機支付、門店支付、貨到付款等支付方式。

渠道控制。全渠道拓展，包括實體店、蘇寧易購網(wǎng)店、電視購物、定制等渠道、門店互聯(lián)網(wǎng)化、O2O模式等，實現(xiàn)全渠道無縫銜接。

物流配送。2010年啟動“物流云”規(guī)劃，全國已建成16個大型物流基地、12個全國配送中心、58個區(qū)域配送中心、200個城市配送中心、5000個物流配送點，形成主銷城市半日送達的高效物流網(wǎng)絡(luò)。針對電子商務(wù)銷售單獨規(guī)劃的自動化倉庫也在南京及廣州落成投入運營。獲得北京、上海、天津、南京、蘇州、無錫、武漢、呼和浩特等22個省市地區(qū)的物流快遞牌照，快遞隊伍近6000人規(guī)模。

企業(yè)文化。所有的轉(zhuǎn)型最后都要固化成團隊的文化。因為只有文化上的轉(zhuǎn)型才是真正意義上的精神傳承，成為融入到員工血液里的基因，成為自發(fā)的、自覺的內(nèi)在驅(qū)動力。企業(yè)處于不同的時代，會形成時代文化的印記；企業(yè)運用不同的技術(shù)工具，會形成不同思維文化的定勢。

結(jié)論與啟示

從蘇寧的空調(diào)連鎖經(jīng)營、電器連鎖經(jīng)營至蘇寧云商“店商+電商+零售服務(wù)商”商業(yè)模式的形成，歷時23年。隨著我國經(jīng)濟社會的迅猛發(fā)展，新技術(shù)特別是信息技術(shù)在全社會的廣泛應(yīng)用，蘇寧的零售商業(yè)模式也完成了從基本模式到高級模式的演進。零售商業(yè)模式的升級從現(xiàn)象上看，是零售商業(yè)企業(yè)獨立完成的，但從本質(zhì)上看，體現(xiàn)了社會整體的進步及行業(yè)間的互相作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，人力、資本和技術(shù)發(fā)揮不同的推動作用。第一階段，人力發(fā)揮了主要作用；第二階段，資本和信息技術(shù)發(fā)揮主要作用；第三段，信息技術(shù)發(fā)揮主要作用。

在蘇寧商業(yè)模式的不同發(fā)展階段，套利、租金和銷售分成的基本盈利模式并未隨著商業(yè)模式的演進而出現(xiàn)本質(zhì)變化。套利、租金和銷售分成是零售業(yè)利潤源，也是零售商業(yè)模式的核心構(gòu)成。

從傳統(tǒng)的大眾化營銷向一對一營銷轉(zhuǎn)變，從關(guān)心成本向關(guān)心核心顧客價值轉(zhuǎn)變，從提供標準化服務(wù)向定制化服務(wù)轉(zhuǎn)變。

零售商業(yè)模式從基本型到高級型的演進并沒有鮮明的邊界或拐點。零售商業(yè)模式向更高層次的演進，并不意味著企業(yè)市場風險的降低。零售商業(yè)模式的市場風險與該行業(yè)的壟斷競爭的市場結(jié)構(gòu)相關(guān)。

雙邊市場的形成并不局限于大規(guī)模銷售平臺，即一方面擁有大規(guī)模消費者，另一方面擁有大規(guī)模供應(yīng)商，單一品類商品也能實現(xiàn)雙邊市場效應(yīng)。規(guī)模經(jīng)濟與雙邊市場的形成是相互作用的結(jié)果，兩者缺一不可，由此帶來的消費者剩余最大化，是零售企業(yè)開展價格戰(zhàn)的前提。

未來互聯(lián)網(wǎng)零售業(yè)的商業(yè)模式，盈利模式將以基本零售商業(yè)模式為核心，形成產(chǎn)品定制、包銷服務(wù)、物流供應(yīng)鏈服務(wù)、商品和消費者數(shù)據(jù)化服務(wù)、品牌和促銷的社會化推廣服務(wù)，以及資金增值管理服務(wù)的一系列多維度高附加值的商業(yè)服務(wù)。

篇（7）

中圖分類號：F713.32 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3104（2013）06?0041?07

一、引言

互聯(lián)網(wǎng)不僅改變了人們的生活觀念、行為方式，也在滲透和改變著商業(yè)活動。信息技術(shù)以其獨有的方便、快捷改變了每個行業(yè)的競爭環(huán)境及生存模式，尤其是和人們生活息息相關(guān)的零售業(yè)，其管理理念、組織結(jié)構(gòu)和商業(yè)模式正伴隨著新涌現(xiàn)技術(shù)的改變而改變。零售企業(yè)為適應(yīng)社會和市場需求而進行的不斷更新和調(diào)整，歸根結(jié)底是商業(yè)模式的改進，越來越多的企業(yè)開始拓展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，以“實體+網(wǎng)絡(luò)”的新形式創(chuàng)新其商業(yè)模式。近十年來，我國網(wǎng)絡(luò)零售市場快速成長，誕生了淘寶、當當?shù)刃滦途W(wǎng)絡(luò)零售企業(yè)，同時傳統(tǒng)零售企業(yè)如國美、蘇寧等零售巨頭紛紛建立了網(wǎng)上零售平臺。在此背景下，零售企業(yè)商業(yè)模式的研究得到了眾多學者的重視。正如Johnson認為的那樣，零售企業(yè)要想實現(xiàn)變革性增長，依靠的往往不是產(chǎn)品或技術(shù)創(chuàng)新，而是商業(yè)模式創(chuàng)新[1]；當今企業(yè)之間的競爭， 不是產(chǎn)品之間的競爭， 而是商業(yè)模式之間的競爭[2]。

商業(yè)模式從本質(zhì)上講是企業(yè)的價值創(chuàng)造邏輯[3]。這一邏輯涉及企業(yè)戰(zhàn)略、價值鏈、資源及整合能力、相關(guān)利益群體等。由于其范圍較寬泛，眾多學者提出了不同的看法。McGrath RG等將商業(yè)模式描述為企業(yè)的運營結(jié)構(gòu)，認為商業(yè)模式的重點在于說明企業(yè)通過何種內(nèi)部流程和基本構(gòu)造設(shè)計來創(chuàng)造價值[4]。從企業(yè)價值創(chuàng)造角度，高金余、陳翔則認為，商業(yè)模式是企業(yè)進行價值創(chuàng)造的內(nèi)在機制，它基于一種體系結(jié)構(gòu)來進行商業(yè)運作，其目的是通過給客戶提供價值增加的產(chǎn)品而獲取利潤，在企業(yè)規(guī)劃與運作中起到連接企業(yè)戰(zhàn)略和其實施的作用[5]?；谙到y(tǒng)的觀點，王曉明等人從“要素?結(jié)構(gòu)?功能”的角度對企業(yè)商業(yè)模式的內(nèi)涵和演進展開分析，指出商業(yè)模式是在特定的環(huán)境下，以企業(yè)及其相關(guān)利益者的價值創(chuàng)造和價值獲取（實現(xiàn)）為目標，圍繞企業(yè)的商業(yè)活動（業(yè)務(wù)活動）而進行的一系列整體性、結(jié)構(gòu)性、功能性的設(shè)計、安排或選 擇[6]。從要素組合角度出發(fā)，一些學者則將商業(yè)模式定義為核心界面要素形態(tài)的組合，此核心界面包括客戶界面，內(nèi)部構(gòu)造和伙伴界面。其中所涉及的顧客價值是指企業(yè)以一定的方式探尋并參與到顧客的活動過程中，且能夠為其帶來利益或滿足感，能夠使顧客對企業(yè)產(chǎn)生忠誠度的價值所在。企業(yè)對顧客價值的考察可以從潛在顧客價值、知覺價值、實際實現(xiàn)的顧客價值等層面進行。

總體看來，零售企業(yè)商業(yè)模式是在企業(yè)特定的戰(zhàn)略環(huán)境下，通過整合企業(yè)現(xiàn)有資源，以實現(xiàn)顧客價值及滿足企業(yè)自身價值實現(xiàn)的過程。

商業(yè)模式的構(gòu)成要素在理論上尚不統(tǒng)一。Osterwalde在綜合各種概念共性的基礎(chǔ)上，提出了一個包含九個要素的商業(yè)模式模型，即包括價值主張、消費者目標群體、分銷渠道、客戶關(guān)系、價值配置、核心能力、合作伙伴網(wǎng)絡(luò)、成本結(jié)構(gòu)、收入模型。這是一個較為細致完整的劃分[7]。但是，企業(yè)商業(yè)模式

構(gòu)成要素可能會因其所屬行業(yè)、類型等性質(zhì)的不同而不同，因此，針對零售企業(yè)尤其是基于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同經(jīng)營下的零售企業(yè)進行分析，歸納總結(jié)其商業(yè)模式的構(gòu)成要素，將具有理論和實際價值。

根據(jù)對現(xiàn)有文獻的分析歸納，本文把商業(yè)模式構(gòu)成要素劃分為三個層面：① 企業(yè)資源能力。指配置企業(yè)資源的能力，包括企業(yè)執(zhí)行其商業(yè)模式所需的能力和資格，為有效實現(xiàn)價值并實現(xiàn)其商業(yè)化而形成的合作關(guān)系網(wǎng)絡(luò)等[8]。企業(yè)資源能力除了其整合各項人力、物力、財力的水平，更重要的是企業(yè)關(guān)注市場動態(tài)的能力，包括能否根據(jù)市場的風云變化及時調(diào)整企業(yè)范圍內(nèi)的各項活動等等；② 客戶主張。是指市場細分、顧客價值確定、客戶溝通等一系列與客戶界面有關(guān)的活動。對于實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同發(fā)展的企業(yè)，客戶主張呈現(xiàn)出多變性和復(fù)雜性；③ 價值創(chuàng)造。包括價值主張、成本結(jié)構(gòu)、收入模式等。價值創(chuàng)造是企業(yè)明確運營目的的一個過程，只有與市場有效結(jié)合，才能在企業(yè)擁有強大的資源能力的同時，實現(xiàn)價值、創(chuàng)造價值，帶來企業(yè)盈利。

二、研究方法和企業(yè)選擇

本文運用扎根理論的研究方法來分析實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同下的企業(yè)商業(yè)模式的構(gòu)成要素。作為一種較完善的質(zhì)化研究方法，扎根理論的基本思想是在分析經(jīng)驗資料的基礎(chǔ)上構(gòu)建理論[9]。研究主要采用Strauss的階段分析法[10]，具體步驟：① 以收集的資料為基礎(chǔ)，通過迭代式開放性編碼對目標企業(yè)商業(yè)模式的各子模式進行概念化和類屬化；② 依據(jù)主軸編碼將各個類屬按因果關(guān)系劃分出不同層次，將同類屬性的控件聚類，而后逐步建立各類屬直接的內(nèi)在邏輯關(guān)系；③ 構(gòu)件類別形成后，不斷進行理論抽樣和比較分析，通過螺旋式比較精細類屬間的關(guān)系；④ 進行選擇性編碼，通過故事線將所有變量聯(lián)系在一起構(gòu)建出目標企業(yè)商業(yè)模式體系，再提煉概括出商業(yè)模式各要素的內(nèi)在聯(lián)系，從而得出實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)模式，提煉商業(yè)模式創(chuàng)新路徑，構(gòu)建相關(guān)理論。運用扎根理論對目標企業(yè)進行分析，不僅能提高所得結(jié)論的說服力，同時能深度構(gòu)建各要素的內(nèi)在聯(lián)系，大大提高研究結(jié)果的準確性。

本文選取蘇寧電器為研究的目標企業(yè)。原因有二：第一，作為中國商業(yè)的領(lǐng)先者、最大的商業(yè)零售企業(yè)，除了容易獲取其大量資料外，蘇寧的商業(yè)模式也有較高的研究價值，對其它企業(yè)的發(fā)展具有示范效應(yīng)。第二，自2004年7月，蘇寧云商（蘇寧電器（002024））在深交所上市，蘇寧打造出國內(nèi)第一的電子商務(wù)網(wǎng)購平臺――蘇寧易購，開創(chuàng)了實體和網(wǎng)絡(luò)零售共同發(fā)展的新模式。此后，蘇寧入選了《福布斯》亞洲企業(yè)50強、成為全球2 000大企業(yè)中國零售業(yè)第一，品牌價值高達815.68億元，這些成功都源于其獨有的商業(yè)模式。本文主要分析蘇寧電器發(fā)展自2009年起至2013年之間的資料，該期間正是蘇寧電器進行科技轉(zhuǎn)型，拓展線上業(yè)務(wù)的階段。

資料來源主要包括蘇寧官方網(wǎng)站的新聞動態(tài)和基本介紹；關(guān)于蘇寧的論文、報道評論，包括企業(yè)網(wǎng)絡(luò)電子宣傳冊、報刊；關(guān)于零售電商行業(yè)整體發(fā)展狀況的調(diào)研報告和文件以及對顧客群體的訪談?wù){(diào)查等。

三、蘇寧電器商業(yè)模式構(gòu)成要素分析

（一） 開放性譯碼

開發(fā)性譯碼階段是一個逐字逐句分解、碎裂資料數(shù)據(jù)并且重新定義現(xiàn)象的階段，本文運用因果聯(lián)系、條件關(guān)系、并列關(guān)系等邏輯聯(lián)系將蘇寧電器的資料進行了分解，將原句打破后重新定義，給重新定義后的現(xiàn)象賦予概念化的標簽，將相關(guān)的概念聚類在一起，提煉并形成范疇。具體步驟為：概念化―范疇化―挖掘范疇的性質(zhì)和維度―界定。開放性譯碼多是按因果指令進行的，指令關(guān)鍵詞包括“為此”“目的”“使”“導致”等。按此步驟分析資料，本文發(fā)掘出54概念和16個范疇，概念分別是：戰(zhàn)略變革、成功轉(zhuǎn)型、企業(yè)洞察力、企業(yè)領(lǐng)先、成長速度、規(guī)模效應(yīng)、企業(yè)重塑、逐步擴張、企業(yè)形象、企業(yè)定位、企業(yè)文化、品牌優(yōu)勢、店面擴張、經(jīng)營方針、產(chǎn)品類型、市場渠道拓展、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造、客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)商關(guān)系、分工明確、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、顧客價值、定制服務(wù)、用戶體驗、資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、售后管理、協(xié)同效應(yīng)、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。范疇是：戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、戰(zhàn)略資產(chǎn)、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、核心能力、成本結(jié)構(gòu)、營業(yè)額、創(chuàng)新、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型（見表1）。

表1 蘇寧資料概念一覽表

編號 概念 概念性質(zhì) 標簽 資料語句

A1 戰(zhàn)略變革 企業(yè)戰(zhàn)略的變革與革新 C2R14 躋身世界級的企業(yè)是蘇寧未來十年發(fā)展的戰(zhàn)略目標，為實現(xiàn)這一戰(zhàn)略，蘇寧從連鎖發(fā)展、營銷變革、管理轉(zhuǎn)型等方面制定了新的奮斗目標。

A2 成功轉(zhuǎn)型 企業(yè)長期經(jīng)營方向、運營模式、資源配置等方面整體性的轉(zhuǎn)變 R2R5R8R14

A3 企業(yè)洞察力 企業(yè)對市場變化等現(xiàn)象的前瞻力、透視力

A4 企業(yè)領(lǐng)先 企業(yè)通過多種手段保持

行業(yè)領(lǐng)先水平 R3R8R11R14R15 隨著第四季度二十周年慶典促銷力度的加大，銷售和品牌形象將會進一步提升

A5 成長速度 企業(yè)規(guī)模、發(fā)展速度 R4 市場的爆發(fā)加強了……網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A6 規(guī)模效應(yīng) 生產(chǎn)要素比例增加時，產(chǎn)出增加價值大于投入增加價值的情況 R5 網(wǎng)購的成長速度和實體店比較起來是成倍的增速

A7 企業(yè)重塑 企業(yè)重新塑造包括企業(yè)形象、

品牌效益等活動 R6 提升蘇寧服務(wù)消費者的能力，為其2012年雙渠道、雙品牌作戰(zhàn)，領(lǐng)跑中國零售市場的戰(zhàn)略目標提供強有力的后臺支持

A8 逐步擴張 企業(yè)逐步拓寬其業(yè)務(wù)范圍、

市場渠道等活動 R7R15R16R23 蘇寧易購的推出，為蘇寧提供了去電器化發(fā)展、多元化經(jīng)營的先行載體

A9 企業(yè)形象 人們通過對企業(yè)各種標志而建立起來的對企業(yè)的總體印象 R7 是一個通過互聯(lián)物聯(lián)技術(shù)，依托高效的全品類供應(yīng)鏈、……覆蓋全國的物流網(wǎng)和服務(wù)網(wǎng)，為消費者提供全方位服務(wù)的綜合生活平臺

A10 企業(yè)定位 企業(yè)通過其產(chǎn)品、品牌，塑造其在消費者心中獨特的個性、

文化形象 R8 建立面向商品供應(yīng)商、內(nèi)容供應(yīng)商、服務(wù)供應(yīng)商、物流供應(yīng)商的在線開放、智能協(xié)同的生態(tài)體系

A11 企業(yè)文化 企業(yè)經(jīng)營指導思想：企業(yè)形象 R9 有效增強了蘇寧服務(wù)能力，贏得了消費者的廣泛認可。

A12 品牌優(yōu)勢 客戶品牌忠誠度 R10 蘇寧易購具有蘇寧品牌優(yōu)勢、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢……

AA13 店面擴張 門店連鎖經(jīng)營的擴散 C11 蘇寧電器針對20周年慶典期間啟動大規(guī)模促銷活動并加快連鎖發(fā)展速度，一方面……另一方面…………

AA14 經(jīng)營方針 企業(yè)根據(jù)實際情況為其實現(xiàn)

經(jīng)營目標而提出的指導方針 C12 公司正通過……在經(jīng)營管理效率，毛利率提升上也具有很強的后勁。

AA15 產(chǎn)品類型 產(chǎn)品種類 C4C5 進一步全面滲透網(wǎng)上銷售的用品、圖書等品類的綜合銷售上……快速延伸至應(yīng)用軟件、游戲點卡、機票、充值等增值業(yè)務(wù)

AA16 市場渠道拓展 向消費者銷售的流通渠道 C14 新的經(jīng)營范圍和線上線下的渠道融合，是蘇寧“有區(qū)別”的生存保障。

…… …… …… …… ……

（二） 主軸譯碼

主軸譯碼階段是在第一階段的基礎(chǔ)上，將概念化的資料進行進一步的整理。主要目的是剔除不能與其他概念聚攏成范疇的概念，調(diào)整出現(xiàn)頻次較少的范疇，延伸范疇的性質(zhì)與層面，使范疇嚴謹化。重新閱讀與范疇有關(guān)的資料，保證其客觀、嚴密。例如：原因句定義為C1：“電子商務(wù)企業(yè)的終極目的還是要盈利，蘇寧易購2011年開始的發(fā)展是要建立在自身有合理的盈利空間的基礎(chǔ)上的。”結(jié)果句R1“我們將逐步切割實體門店與易購的銷售。”經(jīng)過開放性譯碼階段，將C1概念化為盈利模式、價值實現(xiàn)類別，R1則為分工明確、經(jīng)營方針類別。連接二者的是“要…，為此…”。初看是為達到C1這一目的，采取了R1這一策略，而實質(zhì)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)中應(yīng)為采取R1導致C1，為更清晰明了闡述二者在企業(yè)商業(yè)模式中的因果關(guān)系，就要重置其因果順序，這就是主軸譯碼的意義，即重置為：R1導致C1，提取的范疇分別為：組織管理和價值實現(xiàn)。

通過處理，繼續(xù)提煉出核心范疇：戰(zhàn)略變革、組織管理、顧客價值、價值實現(xiàn)。與網(wǎng)絡(luò)零售相關(guān)的主范疇為：戰(zhàn)略變革、經(jīng)營方針、營銷策略、組織管理、體驗平臺、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、顧客價值、柔性管理、產(chǎn)品收入模式、組織轉(zhuǎn)型市場反應(yīng)、顧客價值、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、數(shù)據(jù)運維。

（三） 選擇性譯碼

根據(jù)第一二階段的處理，再次分析資料，借助發(fā)展好的若干個主要范疇間的“故事線”將發(fā)掘的核心范疇聯(lián)系起來，找出有關(guān)實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售有關(guān)的主要范疇和次要范疇，用以鋪陳整個關(guān)于蘇寧的資料集。與此同時，構(gòu)建出因果關(guān)系脈絡(luò)，并將蘇寧資料集重新審讀應(yīng)用，檢驗所構(gòu)建的脈絡(luò)圖與“故事線”：

蘇寧電器在發(fā)現(xiàn)網(wǎng)絡(luò)零售的新趨勢后，提出了“未來10年，蘇寧將實施虛實結(jié)合的戰(zhàn)略”。在這一宏觀戰(zhàn)略的指導下，蘇寧拉開了重塑商業(yè)模式的序幕。2011年蘇寧制定了“以‘科技蘇寧、智慧蘇寧’為主線，開始一系列創(chuàng)新”這樣的計劃。由此，蘇寧易購隆重上市，蘇寧電器線上銷售渠道被開通。

易購網(wǎng)站的特點在于整體設(shè)計很簡潔，沒有其他的懸浮廣告窗口之類的出現(xiàn)。在首頁頂部的左側(cè)邊有產(chǎn)品的詳細分類，同時采用樓層式的方式展示各個分類下的部分產(chǎn)品，在每一層都有特價商品展示。在網(wǎng)頁右側(cè)還有品牌旗艦店推薦，這些店的商品質(zhì)量一般都比較好，且信譽度高。在最右邊有四個快捷方式，其中有一個問卷調(diào)查，這個主要是針對用戶在購物過程的相關(guān)體驗調(diào)查，用以提升用戶在網(wǎng)購過程中的體驗。消費者有什么意見也都可以在其中提出?？梢?，蘇寧網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)的開展經(jīng)過了深思熟慮。所以，易購在擁有了蘇寧的品牌效應(yīng)、采購規(guī)模優(yōu)勢以及輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)優(yōu)勢的基礎(chǔ)上，更形成了富有特色的運營機制，即自主采購、獨立銷售和共享物流服務(wù)的態(tài)勢。依托于實體，并超越實體的理念使易購和實體形成了共享資源的模式，二者共享遍及全國30多個省1 000個配送點、1 300家產(chǎn)品自提門店、3 000多個售后服務(wù)網(wǎng)點的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，還同時共享著蘇寧得天獨厚的口碑，一方面節(jié)源開流，一方面又保障了對顧客的服務(wù)。然而，提到盈利模式，易購與蘇寧連鎖則是分而治之，在共享資源的同時又形成了內(nèi)部競爭的態(tài)勢。借鑒于門店20年的運營服務(wù)經(jīng)驗，蘇寧易購將消費者消費習慣、產(chǎn)品喜好、購物體驗的研究融入至網(wǎng)站日常運營和體驗中，并結(jié)合網(wǎng)絡(luò)成本用戶的行為特點，創(chuàng)立了有別于純電子商務(wù)平臺的獨有商業(yè)模式和運營模式，在整體供應(yīng)鏈的柔性生產(chǎn)、大規(guī)模定制能力方面具備了其他電子商務(wù)平臺不可比擬的優(yōu)勢[11]。與此同時，蘇寧易購根據(jù)市場需求的變化及時采購產(chǎn)品，依托自主采購的便捷靈活性，實現(xiàn)產(chǎn)品品類的不斷豐富與擴充，從傳統(tǒng)家電、3C類產(chǎn)品，進一步拓展到服裝百貨、書籍、體育用品、化妝品等種類，充分滿足消費者多樣化產(chǎn)品需求。而基于網(wǎng)店的快捷服務(wù)，消費者不出門就能了解到所選用商品的規(guī)格參數(shù)、價格，甚至通過網(wǎng)絡(luò)可以看到其他用戶的評價、口碑，再到實體店去體驗時，有目標有分類，提高了購買效率，拉動了門店的服務(wù)效率與質(zhì)量?？梢哉f，易購的出現(xiàn)拉動了實體的經(jīng)營，它不是補充品，而是催化劑，一方面它拉動了實體的服務(wù)質(zhì)量和效率。另一方面，對于門店而言，易購的存在是一個極強的內(nèi)部競爭對手。

當然，伴隨著易購出現(xiàn)，一系列問題和矛盾也展露出來，除了易購分割實體店的營業(yè)額、顧客源外，由于網(wǎng)站設(shè)置的不健全還出現(xiàn)了品牌效應(yīng)下滑、用戶需求處理的不及時等問題，這也給實體門店的運營帶來了負面影響。為解決這一難題，蘇寧不僅拓寬了市場渠道，更在“為顧客服務(wù)”的基礎(chǔ)上進行了業(yè)態(tài)創(chuàng)新，包括：增加產(chǎn)品類型和范圍，重新定義蘇寧的客戶群體，提供更高效的網(wǎng)絡(luò)服務(wù)，打造一流的倉儲和物流配備系統(tǒng)等內(nèi)容，以便為消費者提供更快捷高效的服務(wù)。另外，為緩和爭奪客戶源的矛盾，蘇寧還特意推出超級店expo，使消費者在實體店享受購物、體驗服務(wù)的同時也能享受其線上購物的低廉價格，這是在電商企業(yè)熱捧BtoC過程中一次具有意義的嘗試，意味著線上線下的零售業(yè)務(wù)開始趨于協(xié)同并進。

蘇寧電器在逐步完善本企業(yè)的商業(yè)模式結(jié)構(gòu)，在不斷地探索、發(fā)展、改進的過程中形成了具有蘇寧特色的商業(yè)模式要素組合。

四、蘇寧實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同商業(yè)

模式要素組合結(jié)構(gòu)模型

通過分析，本文將蘇寧電器這一階段的商業(yè)模式要素進行歸類，得出：

1. 企業(yè)資源整合層

產(chǎn)品類型、資源整合能力、店面擴張、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、網(wǎng)絡(luò)零售、物流配送、運營系統(tǒng)、柔性管理、市場渠道拓展、售后管理、共享資源、倉儲、平臺運營、數(shù)據(jù)運維、電子商務(wù)人才孵化。

2. 顧客價值實現(xiàn)層

客戶調(diào)查、細分市場、客戶溝通、市場反應(yīng)、供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗。

3. 企業(yè)價值實現(xiàn)層

企業(yè)文化、企業(yè)定位、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢、經(jīng)營方針、創(chuàng)新經(jīng)營組織、業(yè)務(wù)拓展、營銷策略、成本優(yōu)勢、促銷方式、營業(yè)額、需求增加、價格優(yōu)勢、價值創(chuàng)造。

根據(jù)以上層次細分得到蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖（如圖1）和實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同路徑圖（如圖2）。

圖1是蘇寧電器商業(yè)模式運營總括圖：蘇寧的一切活動以企業(yè)戰(zhàn)略為起點，通過對企業(yè)文化的深度解讀和準確的定位制定出適時、適度的戰(zhàn)略，為企業(yè)指明方向。在此基礎(chǔ)上，蘇寧分別按業(yè)務(wù)流程、時段、部門制定了經(jīng)營方針、營銷策略和組織管理的形態(tài)，以保證后續(xù)工作有章可循，與此同時，企業(yè)的文化理

圖1 蘇寧電器商業(yè)模式要素組合圖

圖2 蘇寧電器實體與網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進商業(yè)模式要素構(gòu)成圖

念也滲透在價值實現(xiàn)模塊中，加固了戰(zhàn)略在企業(yè)商業(yè)模式中的地位。此部分定義了構(gòu)建商業(yè)模式的目的和價值實現(xiàn)方向，是整套商業(yè)模式體系的中樞神經(jīng)。

經(jīng)營方針、營銷策略的實施需要體現(xiàn)在產(chǎn)品和收入模式上來，而中樞系統(tǒng)指令的傳達需要各部門資源的整合。供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)、戰(zhàn)略資產(chǎn)本就是蘇寧作為電商企業(yè)的強項。在強大的物流倉儲等設(shè)施的支持下，蘇寧又推出獨特的體驗平臺，極大地拉動了顧客價值，促使企業(yè)核心能力逐步從強大的硬件系統(tǒng)轉(zhuǎn)向柔性的服務(wù)能力上來；二者相互配合，一方面達到了節(jié)源開流、成本領(lǐng)先的效果，另一方面提高了服務(wù)的質(zhì)量與效率，促使產(chǎn)品收入模式不斷改善。產(chǎn)品收入模式的改善帶來了營業(yè)額的提升，組織因資產(chǎn)的豐厚可以開展更多的業(yè)務(wù)范圍，嘗試更多的變革。而在此過程中，線上線下業(yè)務(wù)由于爭搶市場份額出現(xiàn)沖突，協(xié)同發(fā)展就是要解決二者間的沖突，依托不斷創(chuàng)新實現(xiàn)發(fā)展，而后實現(xiàn)組織轉(zhuǎn)型，企業(yè)文化重塑，更深層次改變企業(yè)整套商業(yè)模式系統(tǒng)，形成商業(yè)模式創(chuàng)新的良性循環(huán)，此時模式創(chuàng)新帶來了巨大的競爭優(yōu)勢，為企業(yè)形成獨有的核心能力奠定了基礎(chǔ)[12]。

圖1還不能清晰地體現(xiàn)出實體和網(wǎng)絡(luò)零售的業(yè)務(wù)整合。為了進一步細化說明實體和網(wǎng)絡(luò)零售協(xié)同演進的動態(tài)演進，在圖1的基礎(chǔ)上，更深層挖掘出實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同路徑圖（圖2）。

實體與網(wǎng)絡(luò)零售業(yè)務(wù)協(xié)同發(fā)展的基礎(chǔ)是二者在戰(zhàn)略上的一致，因此戰(zhàn)略一致是該路徑圖的起點。蘇寧電器擁有全國最大的倉儲系統(tǒng)，最便捷的供應(yīng)網(wǎng)絡(luò)，網(wǎng)絡(luò)零售在保有其獨特優(yōu)勢的同時，與實體店共享企業(yè)資源，共享網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，大大節(jié)省了成本，并獲得了消費者的信賴。圖2上半部分反映實體店的連鎖經(jīng)營，下半部分則為網(wǎng)絡(luò)運營平臺，二者既有區(qū)別又有聯(lián)系。實體店的特點體現(xiàn)在其規(guī)模效應(yīng)，顧客購買服務(wù)體驗上，連鎖、方便、安全、保障是其相對于網(wǎng)絡(luò)零售的優(yōu)勢；網(wǎng)絡(luò)零售主題鮮明，為顧客提供便捷服務(wù)，不僅體現(xiàn)在足不出戶便知天下事，更體現(xiàn)于價格優(yōu)勢、顧客評價對比分析，成本優(yōu)勢成為吸引顧客的最大特色。雖然存在差距，但實體與網(wǎng)絡(luò)零售的產(chǎn)品收入模式基本一致，產(chǎn)品定價、收入份額基本一致，單價差距浮動在100～500元之間。二者相互競爭、相互拉動，使企業(yè)為適應(yīng)新變化提供新的服務(wù)，如培育電子商務(wù)人員，網(wǎng)站維護和管理等，最終促使協(xié)同發(fā)展[13]。

由于實體與零售的競爭中易出現(xiàn)爭搶營業(yè)額、顧客的沖突，就需要不斷的創(chuàng)新，不斷的轉(zhuǎn)型以緩解矛盾，蘇寧推出expo超級店就是協(xié)同實體與網(wǎng)絡(luò)零售的創(chuàng)新，在多樣的矛盾中尋求創(chuàng)新尋求出路，激發(fā)了潛在營業(yè)利潤，蘇寧獲得了更多的顧客信賴，從而實現(xiàn)了企業(yè)的良性發(fā)展，為實體與網(wǎng)絡(luò)零售的商業(yè)模式組合構(gòu)建提供了新的發(fā)展路徑。

五、結(jié)論

第一，企業(yè)商業(yè)模式、流程的創(chuàng)新歸根結(jié)底是商業(yè)模式的創(chuàng)新，只有處理好實體和網(wǎng)絡(luò)零售的共用資源和差別資源才能完善商業(yè)模式的要素組合。從圖1、圖2中可以看出，實體與網(wǎng)絡(luò)的協(xié)同發(fā)展是商業(yè)模式創(chuàng)新的結(jié)果，而在協(xié)同發(fā)展的過程中出現(xiàn)的沖突也需要通過創(chuàng)新解決。零售企業(yè)商業(yè)模式要素組合是由企業(yè)資源能力、顧客價值創(chuàng)造、價值實現(xiàn)三大部分組成，其中，企業(yè)資源能力層包括資源整合能力、組織能力、業(yè)態(tài)創(chuàng)新、物流倉儲、運營系統(tǒng)、售后管理、資源共享、平臺運營、數(shù)據(jù)運維等。價值實現(xiàn)層包括戰(zhàn)略變革、企業(yè)文化、戰(zhàn)略變革、品牌優(yōu)勢等。而客戶調(diào)查溝通、市場反應(yīng)、聯(lián)系動態(tài)、定制服務(wù)、用戶體驗則屬于顧客價值實現(xiàn)層。零售企業(yè)的創(chuàng)新是商業(yè)模式的創(chuàng)新，需要每一層面要素組合的創(chuàng)新。

第二，實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售的協(xié)同發(fā)展實質(zhì)上是整個零售企業(yè)商業(yè)模式各要素的協(xié)同變遷，在這一過程中，各要素之間的主次關(guān)系、聯(lián)系方式、節(jié)點與節(jié)點、路徑與路徑的選擇都會對整個機體產(chǎn)生重大的影響作用。當實體零售與網(wǎng)絡(luò)零售實現(xiàn)共享企業(yè)戰(zhàn)略資源，將能提高企業(yè)效率，強化競爭優(yōu)勢，而二者并存也可能導致顧客價值導向紊亂，內(nèi)部非良性競爭等問題。因此，無論企業(yè)是在起步階段還是發(fā)展階段，協(xié)同的過程是不斷提高各要素的連接與耦合，實現(xiàn)不斷改進、不斷創(chuàng)新、實現(xiàn)系統(tǒng)良性循環(huán)的過程。

第三，商業(yè)模式構(gòu)成要素的組合創(chuàng)新是推動和保持企業(yè)持續(xù)競爭力的本源，企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身狀況、規(guī)模經(jīng)濟選取不同的路徑優(yōu)化其商業(yè)模式構(gòu)成要素。諸要素的組合形態(tài)是怎樣的？網(wǎng)絡(luò)零售在企業(yè)中應(yīng)處于什么地位？如何選擇過渡路徑？這都是商業(yè)模式所涉及的問題。蘇寧電器的商業(yè)模式要素組合是以流程化為基礎(chǔ)，多樣化、多部門、多功能配合影響，實體與網(wǎng)絡(luò)平分天下的模式呈現(xiàn)的，這種獨特的創(chuàng)新帶來了蘇寧的發(fā)展。同時，蘇寧電器的發(fā)展路徑是電商中較為普遍的選擇，即由實體連鎖門店規(guī)模效益達到一定程度后，再逐步開展網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)，這也是基于蘇寧的品牌效應(yīng)、上千億元的采購規(guī)模優(yōu)勢和輻射全國的物流配送網(wǎng)絡(luò)服務(wù)等優(yōu)勢，才保證了易購能夠迅速搶占市場，在實體店的基礎(chǔ)上超越實體，在極短的時間內(nèi)與實體門店形成了分庭抗禮的局勢。這樣的商業(yè)模式，對于蘇寧電器來說意義非凡，對于零售業(yè)界來說，更是解決矛盾、拓展創(chuàng)新的有益嘗試，對想要創(chuàng)新商業(yè)模式的零售企業(yè)來說，毫無疑問是一個福音。

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A Study on the Elements of Business Model Based on

Coordination of Physical & Internet Retail

WANG Guoshun， CHEN Yiran

（School of Business， Beijing Technology and Business University， Beijing 100048， China）

Abstract： The Evolution of Physical & Internet Retail Coordination is an inevitable trend of retail enterprises development， as the Internet has become an inseparable part of commercial activities. In order to adapt to the tendency， more and more retail enterprise are transforming their business model by means of optimizing elements combination. However， there are many problems arising in this process. This paper attempts to implement Grounded Theory to analyze SuNing， the typical Physical & Internet Retail， on the basis of the data in the period of transformation. Thereby， the paper summarizes the influence factors of business model patterns and coordination effect to the enterprise. Additionally， it provides new ideas for other retail about innovation in the process of Coordination evolution .In this way， the article provides a foundation upon which other researchers may further develop novel theoretical concepts， as well as a set of guidelines for enhancing retail enterprise’s competitiveness.

Key Words： Retailer； Internet retail； Business model； Grounded Theory； Su-ning

篇（8）

門窗工程市場的艱難和零售市場的無線可能使得許多門窗企業(yè)紛紛探索零售轉(zhuǎn)型之路。零售其實是一種新的商業(yè)模式，與工程市場是截然不同的用戶群體、產(chǎn)品需求和生產(chǎn)組織方式，門窗企業(yè)如何才能成功實現(xiàn)從工程市場到零售市場的轉(zhuǎn)型？除了在產(chǎn)品和服務(wù)方面進行相應(yīng)調(diào)整之外，轉(zhuǎn)變思維是關(guān)鍵！

記者：面對目前的房地產(chǎn)困境，今年整個行業(yè)中提得最多的詞語就是：轉(zhuǎn)型、零售，很多門窗企業(yè)或是從原來的工程市場轉(zhuǎn)型零售市場，或者在保持工程市場的前提下，進駐零售市場，您如何看待這種現(xiàn)象？

鄧總：首先說說零售門窗行業(yè)，過去可以說是沒有這個行業(yè)的，老百姓只有在門窗出現(xiàn)功能性損壞的時候才會換舊窗戶。現(xiàn)代意義的門窗零售是大約10 年前從廣東佛山開始做起來的，發(fā)展到今天，佛山大概有超過2000 家這樣的工廠在做零售門窗，價格、回款做的都非常好，形成了業(yè)主對門店、門店對門窗廠、即C2B2M 的全新商業(yè)模式。這種商業(yè)模式創(chuàng)建以后，既解決了業(yè)主對建筑門窗使用功能的要求和高品質(zhì)的價值主張，同時，門窗廠、經(jīng)銷商（門店）都有了良好的盈利。

零售門窗市場目前處于剛剛起步階段，但是未來市場潛力非常巨大，可以從以下幾個數(shù)據(jù)上來看：建筑門窗每年的需求量按建筑面積計算，現(xiàn)在每年新竣工的民用建筑面積約為20 億平方米；我國門窗的既有建筑面積的保有量約為600 億平米的規(guī)模，這些建筑大部分是近十幾年蓋起來的，假設(shè)窗戶十年更換一次，平均一年就要有60 億平方米建筑面積門窗的市場需求，大約為現(xiàn)在新建建筑市場門窗面積三倍的體量，同時，價格是工程門窗的2-3 倍。

雖然有很多企業(yè)看到這塊市場的巨大，但實際上很少有企業(yè)真正明白如何從工程門窗市場向零售門窗市場轉(zhuǎn)型，在北方地區(qū)轉(zhuǎn)型成功的企業(yè)不會超過3-4 家，因為轉(zhuǎn)型不是簡簡單單說轉(zhuǎn)型就轉(zhuǎn)型了，轉(zhuǎn)型會涉及很多方面的根本的轉(zhuǎn)變。

在轉(zhuǎn)型的過程中最關(guān)鍵的是要轉(zhuǎn)變思維，零售市場需要一種全新的零售門窗思維模式，如果運用對開發(fā)商和工程市場的思維方式來做零售門窗，就很難成功。具體來說，有五個方面是比較重要的：

第一是品牌，市場上門窗產(chǎn)品眾多，在琳瑯滿目的產(chǎn)品種類中，業(yè)主只會選擇知名品牌的產(chǎn)品，所以說企業(yè)的品牌形象對于業(yè)主的選擇有很大；的影響，打造品牌也就成為門窗企業(yè)開拓零售市場非常重要的一步；

第二是渠道，企業(yè)需要形成自己的產(chǎn)品銷售渠道，針對企業(yè)和產(chǎn)品的特點打造適合自身的產(chǎn)品零售渠道；

第三是產(chǎn)品，零售市場具有與工程市場完全不相同的產(chǎn)品需求，個人消費者對門窗產(chǎn)品應(yīng)有的氣密性、水密性、風壓、保溫等物理性能不是太了解，反而對門窗的外觀裝飾功能，以及紗窗、遮陽、安全防護等延伸功能比較重視。所以說，門窗企業(yè)在轉(zhuǎn)型零售市場時必須要開發(fā)出適合于零售門窗市場的產(chǎn)品；

第四，和工裝市場大批量的生產(chǎn)模式不相同，零售市場要求企業(yè)的生產(chǎn)組織方式發(fā)生根本性轉(zhuǎn)變，即運用信息技術(shù)實現(xiàn)混線生產(chǎn)與柔性制造的生產(chǎn)模式；

第五，企業(yè)需要形成一個完整的涵蓋從業(yè)主到經(jīng)銷商（門店）、經(jīng)銷商到門窗廠的全流程的電子商務(wù)運營模式，在工廠內(nèi)徹底實現(xiàn)信息化的柔性；制造或者混線生產(chǎn)，快速高效的智能化生產(chǎn)線，才能滿足零售市場產(chǎn)品定制化、差異化、多樣化的特點。

只有做好以上這五點，才有可能真正做好門窗零售市場。

最終實現(xiàn)零售，需要線上線下相結(jié)合

如今，各行各業(yè)都在與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合，對門窗行業(yè)來說，眾多企業(yè)也在根據(jù)時代潮流做出相應(yīng)改變，積極依托移動互聯(lián)網(wǎng)平臺開放性優(yōu)勢構(gòu)筑線上營銷體系。然而，在擁抱互聯(lián)網(wǎng)+的同時，也要考慮門窗產(chǎn)品所特有的線下測量、安裝等服務(wù)，實現(xiàn)線上、線下無縫結(jié)合，把更優(yōu)質(zhì)更便捷的產(chǎn)品和服務(wù)提供給客戶才是關(guān)鍵。

記者：目前互聯(lián)網(wǎng)+ 已經(jīng)滲透到各行各業(yè)，線下線上相結(jié)合也已經(jīng)非常普遍，門窗行業(yè)也不例外。請幫我們描述一下在實際的門窗零售過程中，線上線下具體會經(jīng)歷哪些步驟和過程？

篇（9）

回歸零售本質(zhì)

很長一段時間以來，全球3C零售市場上主要有兩種商業(yè)模式，一種以蘇寧為代表，以品牌專區(qū)出樣為主的模式，由廠商派駐促銷員在賣場銷售，主要利潤來自于銷售的扣點和返點；另一種以百思買為代表，商業(yè)企業(yè)通過規(guī)模采購低價買入產(chǎn)品，賺取買賣差價，所有產(chǎn)品都由自己的員工推介銷售。這兩種商業(yè)模式在中國的結(jié)局大不相同：蘇寧通過規(guī)模化擴張，成為行業(yè)領(lǐng)導者，而百思買最終敗走中國。雖然如此，后一種商業(yè)模式卻將百思買帶向一個巔峰。

1989年，百思買CEO安德森一改過去以傭金為主的銷售模式，以產(chǎn)品為導向進行大刀闊斧的變革。不再讓廠家的促銷員入場，而是讓自己的促銷人員進行銷售，同時在貨品陳列上改變了過去按品牌陳列貨品的傳統(tǒng)，按品類陳列。自此之后的10年，百思買開始高速增長，其股東回報率超過了英特爾，而每股收益增長速度高于微軟。從2003年到2004年，熱衷于創(chuàng)新的安德森圍繞顧客體驗再一次進行變革，為了取悅那些追求時尚和高新科技的高價值顧客，百思買對其在美國一半的店鋪重新布局與裝修，每家店鋪的投入高達60萬美元。經(jīng)過此次變革后，百思買的毛利率大大提高，達到25%。而百思買在中國的同行，毛利率僅維持在百分之十幾的水平，而且，百思買單店面積每平米銷售額高出中國同行近2/3。兩次變革讓百思買在加拿大和美國家電賣場的市場占有率達到70%，在市場上近乎壟斷。

為了探索歐美企業(yè)高毛利的奧秘，蘇寧曾先后派出上百人次的考察團，對百思買、梅地亞和日本山田、淀橋（Yodobashi）、YAMADA等國外家電連鎖企業(yè)進行考察、研究，并積累了數(shù)百份報告、2萬多張照片。經(jīng)研究發(fā)現(xiàn)，獲得自主經(jīng)營權(quán)和提供極致的顧客體驗是百思買、梅地亞提高毛利率的兩大關(guān)鍵。

在國外，家電零售企業(yè)的通行做法是供應(yīng)商負責產(chǎn)品研發(fā)和制造，渠道商負責銷售，賺取產(chǎn)品差價。但在中國，家電零售企業(yè)的主要利潤來自于供應(yīng)商的扣點和返點，定價權(quán)和銷售權(quán)集中在供應(yīng)商的手里。早期，為了加快規(guī)模擴張，家電零售商傾向于讓品牌商派駐促銷員，以降低賣場運營成本和規(guī)模擴張帶來的人員壓力。同時，家電品牌之間競爭激烈，部分供應(yīng)商為了強化終端控制力，規(guī)范市場秩序，也樂意委派促銷員。在相當長的時間里，這種零供合作模式都能為彼此接受，但隨著家電連鎖賣場規(guī)模不斷擴大，這種商業(yè)模式開始顯現(xiàn)弊端。

由于銷售權(quán)、定價權(quán)都在供應(yīng)商的手中，廠家促銷員為了獲得更高的銷售額，不惜攻擊對手。與此同時，供應(yīng)商在賣場各自為政，激烈的競爭讓“明碼實價”成為一句空談。這嚴重挫傷了消費者對賣場的信任，也給品牌體驗蒙上了陰影。再者，消費電子類產(chǎn)品在賣場的占比不斷加大，較之傳統(tǒng)的大家電，消費類電子產(chǎn)品需要更為專業(yè)的導購服務(wù)。在這種合作模式下，零售商為了賺取更多利潤，要耗費大量的精力與供應(yīng)商在返點、定價、促銷資源、宣傳費用、人員派遣、展臺位置等各個層面進行討論，難以將精力放在滿足消費者需求等更重要的事務(wù)上。“從某種程度上，這不是最理想的商業(yè)模式，是產(chǎn)業(yè)鏈分工不明晰的表現(xiàn)。”蘇寧電器運營總部執(zhí)行總裁范志軍直言。

近年來，以蘇寧為代表的家電零售企業(yè)屢屢傳遞“回歸商業(yè)本質(zhì)”的信號，希望自己擁有更多的自主經(jīng)營權(quán)。然而，現(xiàn)實的結(jié)果是，家電生產(chǎn)廠家的反響并不積極。盡管零供關(guān)系回歸到單純的買賣關(guān)系是共贏之舉，但供應(yīng)商考慮的問題更多。在一些供應(yīng)商看來，銷售權(quán)事關(guān)話語權(quán)，零售商的自主經(jīng)營權(quán)力增一分，供應(yīng)商的渠道控制力會弱一分。無論是供應(yīng)商還是蘇寧，都強調(diào)價值鏈共贏理念，但涉及某個利益點時，拉鋸戰(zhàn)就開始了，即便在賣場內(nèi)實行“明碼實價”這一基本的商業(yè)要求，也經(jīng)過了多年的談判與博弈。基于認知差異和利益博弈，零供關(guān)系長期處在一種微妙的狀態(tài)，供應(yīng)商擔心蘇寧越來越強勢，讓自己喪失話語權(quán)，而蘇寧則希望擺脫過分依賴供應(yīng)商返利的現(xiàn)狀，將重心轉(zhuǎn)向研究商品和消費者。由此看來，蘇寧要回歸商業(yè)本質(zhì)，最大的挑戰(zhàn)在于如何改變上下游的合作關(guān)系。

自營革命

“供應(yīng)商專注于研發(fā)生產(chǎn)，零售商則專注于營銷，研究商品和消費者。”這是蘇寧總裁金明眼中未來新型的供應(yīng)鏈關(guān)系，而跨越這一步的關(guān)鍵在于自營。蘇寧設(shè)計的自營模式有兩個維度：其一是產(chǎn)品維度，在加強消費者研究的基礎(chǔ)上，豐富自己的零售專業(yè)知識，在產(chǎn)品采購選型上形成自己的主見，不斷擴大產(chǎn)品種類，以買斷、包銷、定制等形式，形成差異化的經(jīng)營路線；其二是銷售維度，通過精品店、鄰里店進行品類經(jīng)營，建立專業(yè)化的營銷隊伍，提高零售終端的運營效率。

在傳統(tǒng)的運營模式下，要做到明碼實價并不容易，尤其是彩電、手機等產(chǎn)品。在掛牌價與最低零售價之間，往往有一個操作空間，這個區(qū)間會因消費者的討價還價能力而有所浮動。這樣一來，銷售與購買，變成了消費者與促銷員斗智斗勇的過程，勢必影響消費者的購物體驗，從而形成對零售商的負面影響。

“在蘇寧精品店和鄰里店，我們基本上能做到明碼實價?！苯鹈骺谥械木返旰袜徖锏昃褪翘K寧的自營店，前者滿足的是高端人群的購物體驗，后者則覆蓋縣鄉(xiāng)市場。精品店銷售的主要是一些高端商品，許多精品店的毛利率超過了20%，遠高于非自營店面的平均水平；鄰里店則是由于一些供應(yīng)商不愿意下沉到縣鄉(xiāng)一級市場，蘇寧填補的一個市場空缺，其主推的產(chǎn)品是那些蘇寧具有高度自的產(chǎn)品，其中不乏包銷、買斷的產(chǎn)品。

在自營店，過去常見的品牌專區(qū)被取消，產(chǎn)品按照品類、規(guī)格、尺寸段、價格段等多種方式陳列，商品標價變成了明碼實價。最讓人印象深刻的是，供應(yīng)商的促銷員被蘇寧自己的銷售員取代。過去，每個供應(yīng)商都派駐促銷員，而在蘇寧精品店，每個銷售員負責一個甚至多個品類的銷售。這種從店面形態(tài)到人員配置的一系列變化，彰顯了蘇寧精耕終端的決心和努力?！拔覀兺ㄟ^一線銷售人員，能獲得一手的消費信息和消費趨勢，這些信息能幫助我們的采購人員做出精準的決策。”范志軍說。

過去，督導只要管好供應(yīng)商的促銷員就可以了，但自營之后，督導不僅要帶團隊，還要背任務(wù)。這樣一來，對銷售人員的要求就高出了很多。銷售人員除了要具備基本的銷售能力外，還必須熟知不同品類的賣點、技術(shù)知識、潮流走向、產(chǎn)品差異和擺放位置，能夠熟練完成全程導購。為此，蘇寧要求精品店的銷售人員必須有大學學歷，而且“在運營總部專門設(shè)立了蘇寧培訓學院，同時成立了5個派出機構(gòu)”。在金明看來，自營的關(guān)鍵在于培訓，而培訓的關(guān)鍵在于專業(yè)能力、服務(wù)態(tài)度，“在賣場內(nèi)，銷售人員的專業(yè)能力和服務(wù)態(tài)度往往是促成顧客在最后一秒鐘下決心購買的重要力量”。

伴隨著工作內(nèi)容發(fā)生變化，整個體系隨之徹底改變。為了防止銷售行為短期化，銷售人員的個人業(yè)績考核指標主要依據(jù)品類的團隊業(yè)績，這樣一來，每個銷售人員都必須像老板一樣思考，把眼光放在自家的一畝三分地之外?！耙郧邦櫩统３Ｔ谫u場內(nèi)遭到眾多廠家促銷員‘圍攻’，只能聽取某一品牌片面信息的局面將不復(fù)存在。”蘇寧電器副董事長孫為民說。

對店長的考核則更為嚴格，除了考核常規(guī)的營業(yè)額和費用外，還增加了一項“毛利”?！盀榱思ぐl(fā)連鎖店的積極性和能動性，我們還下放了很多權(quán)力給自營店，如招聘、培訓、陳列等職能，店面有高度的自。運營總部只是用規(guī)范化的標準進行考核就可以了?！狈吨拒娬f，“過去做店長是規(guī)范好供應(yīng)商的促銷員，做幾次推廣活動，完成銷售任務(wù)就行，而現(xiàn)在的工作會更多、更精細、更注重單店效益。不過，對店長來說，首要的工作是抓銷售人員的綜合素質(zhì)，帶好團隊。服務(wù)是蘇寧唯一的產(chǎn)品，服務(wù)好了，單店效益自然就會好。”

金明：家電零售連鎖是家電零售業(yè)的主流渠道

《新營銷》：家電零售業(yè)在中國高速發(fā)展了20多年，這種較為落后的商業(yè)模式為何一直不能得到徹底的改變？其中的深層原因是什么？

金明：我覺得落后這個詞表達不太準確。家電零售主要通過三個渠道，一個是百貨類超市，一個是像蘇寧這樣的全國連鎖企業(yè)，另外一個是個體經(jīng)營戶，個體經(jīng)營戶所占的比例非常大。在家電零售業(yè)，個體戶、專賣店和ITmall是自發(fā)性的，相對較為分散化，管理方面也不太成熟。零售商無外乎商流、物流、信息流和資金流，但個體戶、專賣店、ITmall、百貨公司對這些還沒有太多的認知，它們對零售業(yè)的認知還停留在訂單銷售層面。蘇寧在這些方面做得超前一些，尤其在物流和信息流上。從這個角度看，家電零售連鎖應(yīng)該是目前最好的商業(yè)模式。家電零售連鎖企業(yè)對中國家電的快速普及、家電企業(yè)的快速擴張起到了推動作用，而且給消費者帶來了實惠。在這個過程中，家電零售連鎖企業(yè)得到了壯大。目前存在的問題是如何與供應(yīng)商如何進行準確的分工。

《新營銷》：很多業(yè)內(nèi)人士認為，回歸零售本質(zhì)意味著讓零售商有足夠的經(jīng)營自，回歸到單純的買賣關(guān)系上。對此觀點你如何看？

金明：在家電連鎖企業(yè)，大部分產(chǎn)品本身是一種買賣關(guān)系，少部分是代銷，過去占20%-30%，現(xiàn)在占比大概8%-10%。在整個零售環(huán)節(jié)，只有一兩個環(huán)節(jié)由工廠在做，其余的環(huán)節(jié)如下訂單、供應(yīng)鏈管理、存貨管理都由零售商在做。在工廠涉足的環(huán)節(jié)中，談得最多的是促銷員問題和展出制作兩個方面。

對此，我的觀點是：并不是說工廠安排促銷員，工廠就占主導地位了。因為這些促銷員的部分編制、培訓雖然不在蘇寧的體系里，但他們必須符合我們的日常行為規(guī)范。是不是所有的店鋪都不用工廠的促銷員呢？不能一概而論，關(guān)鍵是，如何在運營的過程中提高效率。無論是用工廠的促銷員還是用蘇寧的促銷員，都必須以提高效率為前提。因此，要從供應(yīng)鏈分工和價值鏈共贏的角度去看待這個問題。

《新營銷》：明碼實價是正規(guī)商業(yè)賣場的普遍做法，但在家電賣場，明碼實價并不是嚴格執(zhí)行的。產(chǎn)生這一現(xiàn)象的原因是什么？

金明：在鄰里店和精品店，我們是完全按照明碼實價銷售的。在蘇寧其他的業(yè)態(tài)中，也基本上能做到明碼實價。在早期，家電零售企業(yè)通常執(zhí)行的是兩個價格，一個是標牌價，一個是最低零售價，這兩個價格之間有一個浮動的區(qū)間，這種情況在某些市場價格變動較大的品類比如彩電、手機上出現(xiàn)得比較多，不過現(xiàn)在逐漸在轉(zhuǎn)變。過去我們在推進明碼實價的時候，遇到了許多阻力。為什么？因為工廠不愿意，我們始終在這個方面跟工廠博弈。今年2-3月，我們就率先推進了明碼實價工作。在社會的一些閑散渠道和部分百貨渠道，推進的速度會慢一些。

《新營銷》：你如何看待電子商務(wù)對中國家電零售企業(yè)的沖擊？

金明：電子商務(wù)業(yè)態(tài)的存在有其合理性，不能說電子商務(wù)發(fā)展，其他業(yè)態(tài)就完全沒有發(fā)展的空間。如果沒有體驗，沒有逛街的樂趣，那我們就進入到完全的虛擬世界了。電子商務(wù)的本質(zhì)就是商品流和物流。

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從企業(yè)網(wǎng)上零售的實踐來看，企業(yè)首先要面對的是渠道問題，即如何在保護線下分銷渠道的運營體系和利益的前提下建立線上、線下統(tǒng)一的渠道管理體系。但是，企業(yè)網(wǎng)上零售僅僅是渠道問題嗎?是不是商業(yè)模式問題?又將如何影響甚至改變企業(yè)的商業(yè)模式?

商業(yè)模式

什么是商業(yè)模式(Business Model)?簡而言之商業(yè)模式就是企業(yè)通過什么途徑或方式來賺錢，任何一個商業(yè)模式都是一個由企業(yè)資源和能力、客戶價值、盈利方式構(gòu)成的三維立體模式?！痘ヂ?lián)網(wǎng)商務(wù)模式與戰(zhàn)略》的作者奧佛爾(Allan Afuah)、得希(Christopher L.省略最后卻不得不在2005年關(guān)門，原因也許是美容化妝品在線銷售存在的局限性(氣味、觸覺等無法通過互聯(lián)網(wǎng)傳遞)，也許是消費者更傾向于現(xiàn)場體驗非標準、定制化美容產(chǎn)品，也許僅僅是因為它太先進而不屬于這個時代。

Gommication(溝通)。營銷4C中的Communication指的是企業(yè)和消費者的溝通，包括品牌宣傳、促銷、客戶服務(wù)等，但是除了企業(yè)與消費者一對一的交流溝通外，消費者存在其他的溝通需求，比如，消費者之間的交流和溝通，消費者和該產(chǎn)品相關(guān)的公眾人物的追隨和溝通等，這就是我們所講的Web2.0時代的Community(社區(qū))。企業(yè)網(wǎng)上零售的一個新的客戶價值就是為消費者建立“Community+Commerce(商務(wù))”式的溝通和交易平臺。

2009年，寶潔整合旗下各品牌優(yōu)勢資源全力打造“生活家”網(wǎng)絡(luò)社區(qū)和雜志，提供生活解決方案，時尚

資訊、產(chǎn)品促銷、社區(qū)溝通等服務(wù)，“樂享生活，成為生活的藝術(shù)家”，可以說寶潔生活家是一次網(wǎng)上零售商業(yè)模式“社區(qū)+商務(wù)”定位Communication客戶價值的新嘗試，從這方面來看戰(zhàn)略是沒有問題的，但如果從戰(zhàn)略組合和戰(zhàn)術(shù)實施來看，則可能存在優(yōu)化之處。

首先，寶潔同時進駐淘寶旗艦店“e生活家”，從而導致戰(zhàn)略不清晰。如果明確是“e生活家”為主的渠道戰(zhàn)略，則寶潔需要考慮建立網(wǎng)上零售渠道體系，除非其目標僅為品牌宣傳。如果明確是“生活家”為主的商業(yè)模式戰(zhàn)略，則需要把更多的精力集中到生活家社區(qū)打造。退一萬步講，如果寶潔有雄心和資源同時實施兩個戰(zhàn)略：“e生活家”代表網(wǎng)上分銷渠道體系，“生活家”則是整合線下、線上銷售的社區(qū)平臺，那么至少不要在名稱上造成混淆。

其次，就“生活家”社區(qū)網(wǎng)站的戰(zhàn)術(shù)實施方面。Web2.0社區(qū)性、互動性體現(xiàn)不夠，網(wǎng)站僅有一個割裂的論壇社區(qū)頻道，真正的企業(yè)與消費者、消費者之間的交互交流沒有激發(fā)出來。這方面可以有很多的嘗試空間，比如寶潔可以把其產(chǎn)品代言人以類似“名博”的方式互動進來，相信可以吸引一批粉絲；又比如可以發(fā)揮社區(qū)草根的力量開展生活家網(wǎng)絡(luò)海選活動等；生活家是一個廣泛的概念，目標受眾是僅包括女性還是也包括男性，女性包括時尚、職業(yè)、年輕媽媽等，如果網(wǎng)站能夠?qū)δ繕擞脩粲泻线m的細分并按此來規(guī)劃網(wǎng)站頻道和內(nèi)容，效果可能會好于現(xiàn)在的―鍋粥方式。

盈利方式

企業(yè)向消費者提品和服務(wù)，作為交換向消費者收取高于產(chǎn)品和服務(wù)成本的費用，這種“一分錢、一分貨”的天經(jīng)地義的盈利方式、商業(yè)模式存在了上千年。但在互聯(lián)網(wǎng)“免費”時代，企業(yè)向消費者提供免費服務(wù)成為可能，在通過免費集聚足夠多的消費者用戶(眼球)之后，企業(yè)或可通過向消費者提供其他的增值服務(wù)盈利(比如網(wǎng)游、QQ等模式)，或可向其他的個人或企業(yè)收費(門戶、搜索引擎等模式)。當然，把之前作為主要盈利來源的產(chǎn)品和服務(wù)先免費掉，置之死地而后生，“革自己的命”，對于企業(yè)(傳統(tǒng)企業(yè))來講，確實難上加難。

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[中圖分類號] F713.33 [文獻標識碼] A [文章編號] 1004-6623（2017）01-0059-06

在電子商務(wù)沖擊下，我國零售業(yè)實體店倒閉現(xiàn)象頻現(xiàn)，實體零售商業(yè)面臨的生存壓力不小。而相比之下，發(fā)達國家互聯(lián)網(wǎng)更加發(fā)達，實體店雖然也受到互聯(lián)網(wǎng)沖擊，但沖擊程度明顯比國內(nèi)要小。在很多發(fā)達國家，大部分服裝，甚至電子商品等，消費者仍會選擇在購物中心進行購買，大型商場內(nèi)仍然人頭攢動。

根據(jù)我國的實際情況，零售業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新勢在必行。需要根據(jù)營商環(huán)境變遷，對一系列要素進行重組和配置，滿足市場需求，同時也更好地實現(xiàn)企業(yè)自身的價值。

一、互聯(lián)網(wǎng)時達國家實體零售業(yè)現(xiàn)狀

發(fā)達國家電商在零售業(yè)市場所占的銷售份額逐漸上升，實體店也曾出現(xiàn)關(guān)閉潮，或者申請破產(chǎn)保護。為應(yīng)對電商日益激烈的沖擊，發(fā)達國家實體零售商業(yè)采取了如下相關(guān)措施：

1. 借助強大供應(yīng)體系降低價格。如很多國外實體零售業(yè)，已開始朝著品類全、質(zhì)量好、價格低的方向發(fā)展。百思買集團執(zhí)行線上線下價格匹配制度，從今年3月開始，其店內(nèi)價格將與包括蘋果、亞馬遜等在內(nèi)的19家在線購物網(wǎng)站一致；塔吉特承諾，顧客購物回家后1周內(nèi)，如果發(fā)現(xiàn)某個電商的價格更低，將會退回差價；美國好市多提供優(yōu)質(zhì)低價可靠的服務(wù)，優(yōu)質(zhì)低價到亞馬遜等電商只能避開價格戰(zhàn)，靠以量取勝；沃爾瑪推出“掃描即得”，一項基于iPhone的自助結(jié)賬服務(wù)，顧客在沃爾瑪消費時，只需用該軟件掃描物品條形碼，就可直接自助付款結(jié)賬，完成整個購買過程，顯著提高了運營效率，節(jié)約了成本，抵補了與電商的經(jīng)營差價。

2. 社區(qū)化、便利店式的零售商業(yè)快速發(fā)展。諸如沃爾瑪之類的大型超市已開始轉(zhuǎn)型，在大學校園附近開設(shè)類似便利店的小型購物店，這些新型店每季度銷售額增長速度甚至達到兩位數(shù)。在日本，便利店已經(jīng)成為日本超市之外最流行的零售業(yè)態(tài)，一些百貨公司、大型超市開始探索小型綜合超市、便利店，以適應(yīng)家庭微型化、老齡化、少子化的消費需求。很多便利店在選址時，注重在地鐵、車站周邊、住宅區(qū)和都市寫字樓集中地區(qū)，做到真正便捷與高效。

3. 差異化戰(zhàn)略被零售商業(yè)精細利用。實施差異化戰(zhàn)略的途徑主要有兩種，一是商品外觀、技術(shù)等存在差異，二是塑造自己的獨有品牌，在服務(wù)等方面保持自己獨有特性。在早期階段這二者分開的居多，現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟時代二者更加趨于融合。發(fā)達國家零售企業(yè)自有品牌創(chuàng)新不斷，品牌不斷細分，市場不斷細分，強化品牌開發(fā)和市場推廣，實現(xiàn)差異化經(jīng)營，重拾商品定價權(quán)。越來越多零售企業(yè)針對越來越細分的各個階層和各種不同興趣的市場需求，進一步拓展自有品牌的范圍，開發(fā)充滿創(chuàng)意的產(chǎn)品，以及面向特殊需求的商品。如高品質(zhì)、綠色、特味、瘦身等各種定位的商品正不斷出現(xiàn)在市場上，吸引了不同購買群體的廣泛注意。

4. 線上線下全渠道策略綜合運用。發(fā)達國家零售實體企業(yè)開始主動對接互聯(lián)網(wǎng)，利用網(wǎng)絡(luò)分發(fā)優(yōu)惠券以及組織各種促銷活動。如當人們在店內(nèi)用智能手機比價時，零售企業(yè)促銷活動自動彈出，激發(fā)起他們參與店鋪活動的熱情。美國零售額排名前十的零售商基本上都同時開辟線上和線下市場，注重多重市場的整合運營，進攻即最好的防守。很多零售商認為，相比對電商這種新模式的沖擊抵抗，主動利用這種新模式，不失為更好的選擇，通過線上、線下的有機融合，以線上促銷帶動線下發(fā)展等，可以充分享受各種策略的益處。

5. 零售商業(yè)體驗店拓展全新視角。實體店鋪最大的優(yōu)勢在于營造購物的體驗感。良好的購物體驗環(huán)境和觸覺能給顧客帶來沉浸式的購物體驗。美國著名的青少年服飾連鎖 Urban Outfitters紐約曼哈頓店，占地面積 5300平方米，其實質(zhì)是快樂的生活放松中心，顧客在里面可以體驗幾小時，很有樂趣；阿迪達斯和英特爾攜手，推出了虛擬鞋墻；美妝實體零售商絲芙蘭采用獨家傳感技術(shù)，允許顧客自行體驗氣味族。 在店鋪內(nèi)部他們還提供了更多的互動區(qū)域，包括護發(fā)產(chǎn)品演示吧、流行趨勢展示臺等，VR技術(shù)也已經(jīng)被一些商家運用到與顧客的線下互動中。越來越多的店鋪把更多的空間留給顧客，讓他們無拘無束地在店鋪里感受產(chǎn)品，增加店鋪空間的體驗感，加強了品牌與顧客之間的互動。

二、互聯(lián)網(wǎng)時代國內(nèi)消費者行為

變遷及實體零售業(yè)困境

（一）互聯(lián)網(wǎng)時代消費者行為變遷

1. 由“孤陋寡聞”轉(zhuǎn)化為“見多識廣”。在互聯(lián)網(wǎng)、社交網(wǎng)絡(luò)和大數(shù)據(jù)為消費者日益熟悉利用的情況下，中國零售商業(yè)的主導權(quán)發(fā)生了重大變化，真正進入到消費者時代，傳統(tǒng)的以商家為中心，依靠優(yōu)越地理位置占據(jù)壟斷地位的商業(yè)時代已經(jīng)一去不復(fù)返?；ヂ?lián)網(wǎng)時代新生代消費者不僅注重線下消費，很多轉(zhuǎn)移到線上消費，消費者理念和消費者行為發(fā)生了根本性轉(zhuǎn)變，消費者接收信息的方式和手段越來越豐富，接收到的信息越來越多，消費者再也不是“孤陋寡聞”的商品銷售被動接受者，而轉(zhuǎn)變?yōu)椤耙姸嘧R廣”的商品比較者，彼此間溝通和交流更加通暢，信息交換異常迅速，對商品的評價也由“消極被動”轉(zhuǎn)變?yōu)椤胺e極參與”。

2. 由“消遣負擔”轉(zhuǎn)變?yōu)椤白非蟊憬荨薄Ｎ覈鞘腥丝诒姸?，特別是一些大城市，上下班擁擠，花費時間多，一些企業(yè)加班也是常事，去超市購物往往難有空閑，電商就很好解決了這個矛盾，讓大家可以把更多的時間用在休息和娛樂上。而在發(fā)達國家，由于城市人口規(guī)模不大，百萬級人口規(guī)模的城市不多，有的國家三點半以后就下班了，加班就更少，所以逛街、購物對他們來說是一種消遣并不是負擔，對電商的需求也沒有我們這么迫切，因此國外的電商很多時候充當?shù)氖莻€人間的二手用品交易和一些市場買不到的商品的交易平臺。

（二）國內(nèi)零售商業(yè)發(fā)展跳躍性帶來的困境

1. F代實體零售業(yè)誕生時間遲。從1992年開始，中國實體零售商正式引入現(xiàn)代零售業(yè)態(tài)，1998年電子商務(wù)開始出現(xiàn)，前后只相差6年，因此我國發(fā)展電商時，現(xiàn)代零售業(yè)其實是欠發(fā)達的，其中最明顯的一個特征就是大型超市的普及率、連鎖零售商業(yè)的覆蓋率都不高，全國前20家零售商只占城市零售總額的13%左右。自上世紀90年代后，中國工業(yè)化和信息化發(fā)展迅速，不同零售業(yè)態(tài)緊密地出現(xiàn)，雖然僅用了20年的時間就走完了美國超過一個半世紀的零售業(yè)態(tài)變革，但從整個行業(yè)發(fā)展狀態(tài)而言仍處于初級發(fā)展階段。我國的現(xiàn)代零售業(yè)不像發(fā)達國家那么過于成熟和強大，結(jié)果就是電商通過不斷蠶食傳統(tǒng)實體零售渠道的市場份額發(fā)展起來，而在發(fā)達國家電商目前更多是實體零售業(yè)的補充。

2. 國內(nèi)實體零售業(yè)售后服務(wù)不完善。發(fā)達國家現(xiàn)代零售業(yè)體系較為完善，線下實體店退貨人性化，通常30天內(nèi)都是免費退貨的，甚至出現(xiàn)過一年之內(nèi)免費退貨的服務(wù)，他們的售后服務(wù)完善，而中國很多的實體店貨物售出后，退貨換貨非常麻煩，相反電商的服務(wù)態(tài)度很好，退換貨也比較容易，如果有不合理的地方，可以直接在網(wǎng)上給予差評，這樣將會直接影響這個企業(yè)或賣家的信用，而很多消費者是通過看這個企業(yè)或賣家的信用決定在不在這家購買，因此電商企業(yè)或賣家非常注重自己的信用和在消費者心中的形象，在售后服務(wù)方面做得比較好。

3. 國內(nèi)實體店價格比電商高很多。國內(nèi)電商的壯大很大程度歸根于國內(nèi)消費者對于價格較高的敏感度，而隨著房價的上漲，實體店鋪租金越來越高，人工成本也越來越高，造成實體店的商品售價居高不下，有的甚至是電商的5到6倍，而電商經(jīng)營成本較低，早期的電商不需要交稅，僅需要能夠存儲一定貨物的空間，也不需要眾多的導購和管理人員，在這種情況下電商的經(jīng)營成本要遠低于實體店的經(jīng)營成本，實體店的經(jīng)營困難也就能很好的理解。

4. 實體店同質(zhì)性問題造成用戶體驗感覺差。目前實體店缺乏用戶體驗的頂層設(shè)計和生態(tài)鏈。很多實體店都注重績效，過分關(guān)注銷售業(yè)績和利潤，因此都會充分利用現(xiàn)有的空間，造成商品擺放緊湊，商店空間擁擠，所謂一寸空間一寸金。消費者進入這樣的實體店購物，沒有體驗到購物的愉悅和優(yōu)質(zhì)的服務(wù)，并且實體店產(chǎn)品和布局差異性小，沒有給客戶足夠的新鮮感和吸引性，購物愉快的體驗本來是實體店的優(yōu)勢所在，結(jié)果反而成了實體店的劣勢所在，再加上空間有限，產(chǎn)品選擇上的局限性，相比互聯(lián)網(wǎng)電商的消費多樣性選擇，更加突出了實體店的劣勢。

5. 缺乏與供應(yīng)商形成深入穩(wěn)固的互利共贏機制。不少實體零售商在經(jīng)營時對市場、商品研究不夠透徹，門店管理效率不高，沒有對自己經(jīng)營的關(guān)鍵產(chǎn)品進行精細化管理，并且為獲得更大的回報，一直致力于壓榨供應(yīng)商的利潤空間，以至于和供應(yīng)商的關(guān)系較緊張，很少有實體零售商與供應(yīng)商形成穩(wěn)固、密不可分的互利共贏機制。在電商的沖擊下，原先的供應(yīng)商更愿意與電商企業(yè)或賣家合作，電子商務(wù)寬松的環(huán)境也使得供應(yīng)商更愿意與電商企業(yè)或賣家形成緊密的戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，從而使得實體零售企業(yè)原先充當生產(chǎn)商到消費者之間橋梁作用的角色被徹底削弱。

6. 零售商業(yè)模式創(chuàng)新定位和措施不合理。在電子商務(wù)的強烈沖擊下，零售企業(yè)、行業(yè)開始尋求實體店生存的機遇，體驗店模式開始出現(xiàn)，通過打造一個全新的體驗環(huán)境，和提供優(yōu)秀、周到的服務(wù)，來吸引客戶購買產(chǎn)品。這點國外實體零售業(yè)也在這樣做，但由于國內(nèi)消費者消費理念與國外不同，在實踐中，很多實體零售業(yè)主會發(fā)現(xiàn)一個比較尷尬的經(jīng)歷，一是有些體驗店很少有人光顧，根本起不到宣傳、推廣銷售的目的；二是即使進入體驗店的客戶，購買的人其實也很少，大多都記住商品的名稱，然后回家上網(wǎng)購買，體驗店變成人們娛樂和發(fā)現(xiàn)適合商品的地方，已經(jīng)失去了設(shè)立的原有價值。

不少學者建議實體零售業(yè)轉(zhuǎn)型走全渠道，一些實體零售企業(yè)也正在做，線上線下全出手，聽上去的確是一個好辦法，但實踐表明，真正的實體零售業(yè)成功轉(zhuǎn)型，走全渠道的很少，做成了四不像，這一方面是因為傳統(tǒng)實體零售業(yè)很多理念根深蒂固，很多做法都是傳統(tǒng)的，讓其快速轉(zhuǎn)型，很不現(xiàn)實；其次，有的在改變中又把全渠道理解為電商加上實體體驗店，反而影響了企業(yè)的發(fā)展。

三、互聯(lián)網(wǎng)時代實體零售商業(yè)面臨的契機

雖然實體零售商業(yè)現(xiàn)在發(fā)展遇到了沖擊，但業(yè)界普遍預(yù)測到2020年，純網(wǎng)絡(luò)零售占社會零總額的比重大約在18%～20%左右，依然有80%以上的交易在線下發(fā)生，實體零售業(yè)還有很大的發(fā)展空間和潛力。也有一些電商人士認為，實體零售業(yè)將來肯定會重塑輝煌。實體零售業(yè)未來發(fā)展前景看好的原因很多，研究認為主要可以歸納為以下兩個方面：

1. 制造業(yè)過剩產(chǎn)能將會轉(zhuǎn)移，商品差異化加劇。在過去的10多年里，我國實體零售商業(yè)往往依靠規(guī)?；瘍?yōu)勢來獲取利潤空間，如規(guī)?；?jīng)營、規(guī)?；少彽龋罁?jù)規(guī)?；?yīng)進行談判，降低商品進價，達到擊敗競爭對手的目的。而未來電商不斷發(fā)展，零售實體商業(yè)不僅面臨同行的競爭，也將面對電商的更加激烈的競爭，以往以價取勝的策略已經(jīng)無路可走，加大商品差異化，走特色、差異化經(jīng)營，將是實體零售商業(yè)在未來競爭中的取勝法寶。而中國制造業(yè)產(chǎn)能過剩，未來需要進一步轉(zhuǎn)移和釋放，零售商業(yè)是其轉(zhuǎn)移的重要渠道之一?；ヂ?lián)網(wǎng)時代供應(yīng)鏈不同環(huán)節(jié)的利益相關(guān)者，可以實現(xiàn)信息的無縫對接，可以更加靈活地進行定制化生產(chǎn)，這為牽線零售商業(yè)和制造業(yè)過剩產(chǎn)能對接創(chuàng)造了便利條件，從而構(gòu)建一條貫通消費終端和制造業(yè)源頭的一體化便捷型供應(yīng)鏈。

2. 快速發(fā)展的技術(shù)正改變商業(yè)，為實體商業(yè)贏得獨特發(fā)展視角。隨著大數(shù)據(jù)的運用，零售商業(yè)的開店選址、供應(yīng)鏈協(xié)同、精準營銷以及對客戶的細分，都將更多基于數(shù)據(jù)的分析；隨著先進科技在實體零售商業(yè)的運用，體驗式零售商業(yè)將會越來越具有吸引力，個人設(shè)計、工廠直供將大行其道，科技正在改變零售商業(yè)，為零售商業(yè)的發(fā)展贏得獨特的視角。未來增強現(xiàn)實、3D打印、無人機送貨、谷歌眼鏡、室內(nèi)定位導航、大數(shù)據(jù)分析、移動支付和傳感器等眾多技術(shù)將被廣泛應(yīng)用到實體零售商業(yè)經(jīng)營中，線上和線下的邊界也將模糊化，零售商業(yè)的發(fā)展空間巨大。

此外，近十幾年來，伴隨著我國房地產(chǎn)熱潮和一些商I實體的圈地投資，商業(yè)物業(yè)的租金成本不斷提高，近年來達到了制高點。過去一兩年的零售商業(yè)關(guān)店潮，其中相當大程度上便是由于店鋪租金太高而無法承受。隨著“關(guān)店潮”發(fā)展，商業(yè)物業(yè)不久便會呈現(xiàn)總體過剩局面，可以預(yù)見，未來實體零售店鋪租金將會普遍下調(diào)，這將大大降低實體零售商業(yè)的成本，提高實體零售商業(yè)的競爭力。

四、互聯(lián)網(wǎng)時代實體零售

商業(yè)模式創(chuàng)新的幾種模式

1. 推行名品低價。信息爆炸時代，各種好玩、實用的產(chǎn)品信息透過互聯(lián)網(wǎng)傳遞給消費者，消費者接觸的信息越來越多，眼界越來越寬，對商品越來越挑剔，在這種情況下，推行“名品低價”，更適應(yīng)消費者的心理和市場的需要。所謂“名品低價”并非追求絕對低價，而是側(cè)重性價比，較高質(zhì)量的商品，較低的價格，目前國內(nèi)外一些企業(yè)推行的小眾品牌就是典型。國內(nèi)外一些實體零售商已經(jīng)將“名品低價”策略應(yīng)用得非常熟練，取得了良好的市場反饋。如宜家、迪卡儂和優(yōu)衣庫等，銷售與實體零售業(yè)市場相反呈現(xiàn)逆增長，其實現(xiàn)在連汽車行業(yè)的寶馬、奔馳等很多奢侈品牌也都開始采用“名品低價”策略。

2. 發(fā)展社區(qū)商業(yè)。我國社區(qū)商業(yè)還處于初級階段。以每百萬人擁有社區(qū)便利店店鋪數(shù)量統(tǒng)計，日本是388家，中國城市平均為54家，而且中國城市便利店單店效率遠遠低于日本。近年來無論是家樂福開出的esay、還是大潤發(fā)首家高端超市RHLavia，亦或是華潤萬家旗下的樂購EX-PRESS標超，以及從零售商業(yè)跨國公司的風向標也可以看出，這種凸顯便利的未來社區(qū)性超市，將成為業(yè)界一大亮點和成為實體零售業(yè)生存的主流業(yè)態(tài)之一。

3. 二手經(jīng)濟與實體店的聯(lián)動發(fā)展模式?；ヂ?lián)網(wǎng)的發(fā)展，消費者可以收集到越來越多的信息，和擁有更多的物品購買、處理通道，消費者不僅在網(wǎng)上購買新品，也越來越多在網(wǎng)上轉(zhuǎn)售服裝和其它二手商品。事實上，越來越多的消費者在購買商品前，都會考慮該商品的轉(zhuǎn)售價值。很多商品消費者都喜歡在網(wǎng)上比較他們手里的商品是貴了還是便宜了，會考慮自己的商品有沒有出售的可能，也是響應(yīng)環(huán)保號召，“廢物”充分利用。這對實體零售而言是一個非常好的消息，因為消費者能通過轉(zhuǎn)售獲益，再購買新的商品。實體零售商業(yè)可以充分利用這點，與二手成衣交易網(wǎng)站達成合作，允許消費者根據(jù)轉(zhuǎn)售的物品，獲取零售商業(yè)實體的優(yōu)惠券、優(yōu)惠卡或折扣，這將對實體零售行業(yè)產(chǎn)生直接影響。

4. 以體驗和服務(wù)為主的購物中心。零售商業(yè)的另一個發(fā)展方向是向購物中心發(fā)展，成為大體量、一站式的商業(yè)綜合體，大到有足夠的吸引力、號召力和集客能力。這種購物中心的存在，也能帶動周邊商業(yè)配套的發(fā)展，從而成為一個商業(yè)和娛樂集聚區(qū)。事實上，國外一些大型超市也正朝著此方向發(fā)展，如沃爾瑪宣布創(chuàng)辦“樂世界”購物中心就是這一思路，注重購物體驗，給消費者以震撼感，吸引人氣，提升銷售業(yè)績，集區(qū)域零售商業(yè)體驗和服務(wù)為一體。此外，未來的實體零售業(yè)一定是用互聯(lián)網(wǎng)、云計算、大數(shù)據(jù)武裝起來的商業(yè)業(yè)態(tài)，其地理布局、技術(shù)手段、商業(yè)模式都將會發(fā)生重大變化，線上線下融合是未來的必然趨勢，全渠道戰(zhàn)略也是實體商業(yè)和互聯(lián)網(wǎng)商業(yè)發(fā)展的必然選擇。

5. 創(chuàng)造零售商業(yè)加盟新時代。傳統(tǒng)實體零售商業(yè)的發(fā)展模式是跑馬圈地，不斷進行擴展，發(fā)展直營店，在互聯(lián)網(wǎng)時代，實體零售商業(yè)發(fā)展的一個重要趨向是朝著便利店、社區(qū)化和小型超市的方向發(fā)展。為應(yīng)對激烈的競爭，降低經(jīng)營成本，一些規(guī)劃比較長遠的商業(yè)集團開始動員員工進行創(chuàng)業(yè)，創(chuàng)新加盟方式，發(fā)展內(nèi)加盟模式。這種模式的興起，將有助于創(chuàng)造分散經(jīng)營，同時也體現(xiàn)戰(zhàn)略聯(lián)盟的思想，降低經(jīng)營的成本與風險，同時提高企業(yè)競爭力，是適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時展的一種商業(yè)經(jīng)營模式趨向性的變革，也創(chuàng)造了連鎖加盟的新時代。

五、互聯(lián)網(wǎng)時代實體

零售商業(yè)模式創(chuàng)新策略

1. 創(chuàng)新不應(yīng)改變商業(yè)邏輯關(guān)系?；ヂ?lián)網(wǎng)時代很多實體零售商業(yè)受到?jīng)_擊，但即使電商發(fā)展普及率很高的北上廣地區(qū)，像宜家、迪卡儂、Zara等實體零售門店依然生意興隆，互聯(lián)網(wǎng)不但沒有沖垮它們反而助其成長。經(jīng)過研究我們也發(fā)現(xiàn)，很多傳統(tǒng)零售企業(yè)轉(zhuǎn)型線上，發(fā)展電商新渠道也并沒有達到預(yù)期的效果。造成這樣的原因在于，互聯(lián)網(wǎng)雖然改變了人們的消費理念和消費行為，改變了供應(yīng)鏈的秩序，但并沒有改變零售商業(yè)的基本邏輯：即以消費者為中心來開發(fā)產(chǎn)品和創(chuàng)新服務(wù)，以拉動式供應(yīng)鏈來驅(qū)動商業(yè)模式創(chuàng)新和加速產(chǎn)品和服務(wù)價值流動和實現(xiàn)，這也是商業(yè)的核心要義。大量研究表明，無論是線上還是線下的成功的零售商業(yè)企業(yè)，其普遍特征都是遵循零售商業(yè)的基本邏輯和核心要義，以客戶為中心，開發(fā)自有品牌，注重創(chuàng)新，強化供應(yīng)鏈協(xié)調(diào)和敏捷，推行體驗式消費等，這些都是實體零售商業(yè)轉(zhuǎn)型的重要方向。

2. 需要處理好供應(yīng)鏈協(xié)同。實體零售商業(yè)發(fā)展一直以來就存在缺貨和庫存的兩難困境，解決這一矛盾有賴于供應(yīng)鏈上各個參與者的協(xié)同，包括分銷體系、物流體系和生產(chǎn)制造。以前實體零售商業(yè)時代，一些零售商已經(jīng)采取了一些措施，并取得了不錯的效果，但付出的代價也比較大，在互聯(lián)網(wǎng)時代并不是所有企業(yè)都可以采用類似方法。供應(yīng)鏈協(xié)同的關(guān)鍵在于數(shù)據(jù)的無阻礙流通，而互聯(lián)網(wǎng)最大的優(yōu)勢就在于數(shù)據(jù)和信息流動的快捷和低成本，因此在互聯(lián)網(wǎng)時代數(shù)據(jù)全供應(yīng)鏈分享的貫通非常方便，在信息高度共享的情況下完全可以實現(xiàn)零售商業(yè)的低庫存，甚至零庫存，實現(xiàn)低成本、高效率。而跨境電商的興起，相應(yīng)服務(wù)機構(gòu)的不斷涌現(xiàn)，也為實體零售商整合全球供應(yīng)鏈提供有力保障。

3. 從銷售商品轉(zhuǎn)向提供服務(wù)和情懷?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，消費者心態(tài)已經(jīng)發(fā)生變化，零售企業(yè)應(yīng)由銷售商品向提供商品和服務(wù)綜合型轉(zhuǎn)變。事實上，在未來，僅僅提供商品和服務(wù)還遠遠不夠，具有生命力的實體店也應(yīng)是具有情懷的實體店。實體零售商業(yè)要從環(huán)境布置、商品陳列以及服務(wù)人員的修養(yǎng)都要顯示出經(jīng)營者的情懷。它告訴消費者，這不僅僅是零售商業(yè)店鋪，更突顯了對人性的關(guān)懷，彰顯人格的存在，這也是零售商業(yè)差異化經(jīng)營的重要途徑所在，因為商品的差異化只是局部的、相對的，而情懷的關(guān)懷則是多樣化的。

4. 注重產(chǎn)品研發(fā)和供應(yīng)鏈掌控?，F(xiàn)在經(jīng)營比較好的實體零售企業(yè)，就是注重產(chǎn)品的研發(fā)，所有的產(chǎn)品基本都是企業(yè)自身研發(fā)，這樣做的好處在于既保障了產(chǎn)品的質(zhì)量，也對其他競爭者形成了天然的壁壘，構(gòu)筑了自己獨特的競爭優(yōu)勢。同時為了節(jié)省成本，互聯(lián)網(wǎng)時代的零售企業(yè)應(yīng)該全球布局產(chǎn)業(yè)鏈，規(guī)模化采購、以最低成本和高效率的模式組織生產(chǎn)，提升對供應(yīng)鏈掌控和市場的把握能力。

5. 運用大數(shù)據(jù)提高管理績效?；ヂ?lián)網(wǎng)時代，實體零售企業(yè)要通曉運用大數(shù)據(jù)來對企業(yè)進行管理，把大數(shù)據(jù)貫穿到企業(yè)經(jīng)營的每個環(huán)節(jié)，用大數(shù)據(jù)對顧客群體進行細分，運用大數(shù)據(jù)進行市場營銷，要利用數(shù)據(jù)分析，對社交網(wǎng)絡(luò)等網(wǎng)上瀏覽痕跡進行大數(shù)據(jù)挖掘，發(fā)掘市場的新需求，并根據(jù)分析的結(jié)果，掌握潛在客戶的心理行為和偏好，根據(jù)客戶的喜好進行精準化、個性化推薦，開發(fā)更具有針對性、更符合市場需求的個性化產(chǎn)品，減少競爭壓力，以此增加新的客戶、提高客戶的忠誠度、降低客戶流失率、提高客戶滿意度等。

七、Y 論

互聯(lián)網(wǎng)時代電子商務(wù)快速發(fā)展，對實體零售商業(yè)形成一定沖擊，但未來實體商業(yè)的前景仍然會較好，實體零售商業(yè)店鋪倒閉潮也是暫時的。發(fā)達國家零售商業(yè)的發(fā)展歷史告訴我們，中國實體零售商業(yè)的問題在于發(fā)展歷程短、售后服務(wù)等環(huán)節(jié)存在問題，再加上跑馬圈地中店鋪租金的不斷抬升造成的成本提高。我們也應(yīng)看到一些實體零售商業(yè)在這股浪潮中不僅沒有受到?jīng)_擊，相反經(jīng)過經(jīng)營模式創(chuàng)新，反而贏得更大的發(fā)展空間。這一切都證明實體零售商業(yè)如能通曉互聯(lián)網(wǎng)特點，遵循零售商業(yè)的發(fā)展趨勢，整合和優(yōu)化供應(yīng)鏈，注重研發(fā)和自由品牌，突出產(chǎn)品差異化，仍然可以大踏步前行。

未來，實體零售商業(yè)發(fā)展面臨的問題是如何運用新技術(shù)，創(chuàng)造自己的經(jīng)營模式和環(huán)境，用新技術(shù)武裝自己的商業(yè)經(jīng)營，更加把握自己店鋪的市場定位和客戶精準細分，統(tǒng)籌涵蓋線上和線下的全渠道，實現(xiàn)實體和虛擬的融合。實體零售商業(yè)的前景在于把握自身發(fā)展方向和各實體零售商業(yè)經(jīng)營人的戰(zhàn)略目標。

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Entity Retail Business Model Innovation and Development Space

Li Fu