差異化商業模式大全11篇

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篇（1）

阿里巴巴、攜程、如家、淘寶、蘇寧之所以能夠取得成功，無非是在需求創新和價值創造基礎上的商業模式創新。“無非”二字易說，至于“How”的問題，恐怕還需細細研讀《商道邏輯》方知其中奧妙。

柳傳志把“搭班子、定戰略、帶隊伍”看做企業的創業成功之道，撇開其中人的問題不說，戰略如何選擇則成為唯一的業務核心問題。對于這個問題，邁克爾?波特給出了三個答案，即低成本、差異化和專一化，這既是競爭戰略，也是商業模式。大部分廠商通過壓制差異化來實現生產成本的降低，規模化生產推動了技術進步，使得生產成本進一步降低，如此反復，但因這種模式的易復制性使得商界中頗具血腥氣，是為紅海；當低成本價值逐漸趨向飽和后，人們不再滿足于便宜貨而產生了差異化需求，一些廠商開始向特定的細分市場提供差異化產品和服務，是為藍海；如果說有規模有利潤的細分市場才算是藍海，那么很多生僻的小眾需求單獨來看或許連湖泊都算不上，而在克里斯?安德森看來：如果能把為數眾多的小眾需求聚集起來，并以某種方式給予滿足，則能獲得巨大的商業空間，是為長尾。

消費者需求的縱橫捭闔，引來一輪又一輪商業模式的更迭，也越來越凸顯出德魯克對企業目的洞見的正確性：“創造客戶，為客戶提品或服務，而不是利潤最大化”。商業這頭大象走到今天，消費者已經反客為主，成為牽引大象鼻子的力量。無論是紅海、藍海還是長尾，這些業務模式都在努力滿足客戶需求，創造并滿足需求是現代商業的王道。對于中國企業而言，如何學習和借鑒西方的商業模式，最終形成一套有中國特色的自有模式，從而滿足中國市場的需求，沒有固定答案。對于這個問題，李振勇先生在他的新書《商道邏輯》中給出了一套思維框架。

企業經營有“道、法、術、器”四個層面，商業模式就是“道”，是商道的最高境界。如果企業總是沉湎在“法、術、器”里找出路的話，就會像爬山一樣，總在山腳、山腰打轉，很難直達山巔；而企業只有從商業模式――“商道”的高度，從上往下看時，就會豁然發現，通往山巔的捷徑隨處可見。企業的出路在于認知的高度，高度決定思路，思路決定出路。立于山巔，本書作者指出，商業模式之競爭，本質上是需求創新和價值創造能力之爭。這恐怕是對藍海、長尾、Web2.省略）

篇（2）

一、商業模式再造――書店產業的創意路徑

（一）商業模式創新――書店產業發展的新路徑

實體書店的現狀以及需面對的競爭因素，單一的書業經營方式已不適合書店產業的發展，自身既有的條件決定了其不能在價格上尋求突破點。轉變商業模式成為書店行業普遍認可的路徑。

“商業模式創新是指企業價值創造基本邏輯的變化，即把新的商業模式引入社會生產體系，并為客戶和自身創造價值。”[1]書店商業模式的創新，主要是指多業態經營方式。而既存的特色書店商業模式有五個基本類型：一、以臺灣誠品書店為代表的、文化創意為核心的復合式經營模式，營運范疇擴展至畫廊、出版、展演活動、藝文空間和課程、文創商品，實行連鎖但不復制經營模式。二、專業性經營模式。以北京萬圣書園、廣州學而優為代表的學人書店，以經營學術類書籍為主，臺北“舊香居”，專售絕版珍本書。三、以太原萬象書城為代表的“出版物+文化沙龍”經營模式。堅持書店的文化身份，開展文化沙龍和讀者活動，邀請本地的學者和作家做專題講座。四、以北京蜜蜂書店為代表的全方位一站式藝術服務模式，融文藝圖書出版、畫冊制作、藝術品翻拍、藝術品代銷于一體。五、以深圳舊天堂為代表的“出版物+休閑場所（咖啡廳）”的多元經營模式。

從特色商業模式的運行狀況看，圖書已不再是書店的主要贏利點。廣州市方所書店，類屬多業態復合經營模式，采取“書業+多元化業態+營銷活動”的綜合開發模式，其價值實現途徑從圖書主打分散到了創意、藝術品消費、休閑消費上。

（二）基于復合商業模式的經營創新性分析

1. 多業態跨界經營模式。[2]企業實施多元化經營的基本動因是：“為了開發新的利潤增長點，適應市場多樣化和個性化的需求，使企業內部資源得到有效利用。”與傳統獨立實體書店開發新利潤增長點的方式不同，方所在多元化經營的視角下擴大了經營業態，主要涵蓋圖書、音像、咖啡、環保用品、服飾等，全部實施自營。而其中的服飾區除經營“例外”，還引入了一個日本品牌并對其實施銷售。事實上，它改變了傳統書店經營的價值鏈結構，將“產品”由圖書、音像等出版物延展到了服飾、咖啡、美學生活產品、植物上，同時通過開展講座、主題展覽、朗誦等活動擴大無形產品的范疇。由此，跨界經營實際上將方所區隔成了5個獨立的空間，即書店、美學生活館、咖啡店、藝廊與服裝，形成了一個綜合消費體驗平臺。

2. 產品選擇。方所提供了多元化的產品，與具有類似經營特征的書店相比，方所產品重品質、品牌，重差異化，重細致。

方所有來自世界各地超過90 000冊的出版物，分為文學、藝術、設計、建筑、美食、哲學等將近70個品類，其中和建筑設計有關的就涵蓋“室內設計、建筑作品、建筑師、世界建筑、綠建筑、建筑類型”6個細類。引進了大量在內地難得一見的外版圖書和期刊。在40000種圖書中，40%左右是外版書，還有從日本、歐洲及博物院等引進的高品質畫冊，并提供一些諸如設計藝術領域的較為小眾的圖書，避開暢銷書，滿足城市中某些特定人群的需要。臺灣版圖書是方所一大特色，涵蓋臺灣本地的電影、文學、歷史等，臺灣近來的文化名人舒國治、朱天文、蔣勛的繁體出版物也都有全套展示。此外，港版書、英文書及獨立雜志，各地優秀作家及作品也都有完整系統的呈現。在美學生活區的產品選擇上，專業的采購團隊從全球1 000多個設計品牌中初選130余種，之后再從中精選80余種，最終引進50余種，其中超過20種首次在國內亮相。其挑選的標準相當嚴苛，包括手工制作、自然主義風格，強調環保概念，耐用等。

3. 主題展覽。方所定期與策展機構合作開展主題展覽。方所自開辦起共舉辦了5次大型展覽，涵蓋文化、創作、設計、藝術等，并結合有主題演講。“大過龍年”龍文化展，展出的陜西剪紙《龍頂花》，三幅團花皆以龍為主題。通過“龍的解放――為中國龍正名正音正精神”的主題演講來講述龍的歷史文化淵源。展出期間，創作者還與藝術家共同探討創作過程中的前后里外，讓讀者了解創作背后的故事。

4. 創作者現場。名人講座、文化沙龍是特色書店經營中的一個重要組成部分。方所在每周都會邀請名人來做講座，采取的不是零散的演講活動，而是以方所書院的形式進行，尋找特別的主題每周舉行，以產生長期的影響力。截至2012年5月19日，方所共舉辦了37期講座，駱以軍、許知遠、廖一梅、畢飛宇、周云蓬等作家前來與讀者進行現場交流。除講述自身創作歷程、創作心路的主題，還包括多次以“設計”為核心的主題講座，如邀請美國景觀設計師瑪莎?舒瓦茨來講述空間設計，邀請米蘭設計師恩里科?萊昂納多?馬里奧、新加坡設計顧問溫為才共同就汽車設計與讀者交流。另外，方所所邀請的名人來自海峽兩岸和香港地區，鑒于廣州的地緣因素和文化背景，一些講座從香港出發，結合廣州本土文化，反響巨大，如梁文道的《重新認識香港，重新認識南方》，陳冠中的《香港是怎么出現的》等。

（三）創意的策略分析

1. 基于滿足消費者需求的差異化策略。“贏得競爭優勢有三種基本戰略方法，即成本領先戰略、標歧立異戰略和目標集聚戰略。”[3]標新立異與目標集聚戰略，實際上就是產品差異化和市場差異化戰略，它能夠形成企業核心競爭力。由實體書店的經營策略看，其差異化包含產品差異化、服務差異化、環境差異化三個方面。差異化策略的前提是建立在一個明晰的定位基礎之上，定位是把創意資本對產業發展的作用作為基本立足點。方所則明確表示其經營定位不是書店，而是“一個文化平臺，一種未來的生活形態”，定位為“知識、審美與生活的完美結合”的文化空間。

從圖書產品上講，以外版書為主打；從創意產品上看，以環保產品為特色，同時通過名人講座、主題展演形成流動的文化氛圍。方所的服務特征體現為高標準化，整個書店的布局更是以獨特的設計感，趕超了書店的傳統空間布局模式。總體上講，實體書店的差異化策略表現在設計創意、題材構思、選題策劃，經營體制上，不斷豐富產品的價值載體和形態，從而形成“替代效應”，贏得競爭優勢，擺脫書店以“圖書”為銷售重點的局限，也推進常規業態組合模式的升級。

2. 以文化為創意的根基。“任何一種文化創意活動， 都離不開傳統文化的基礎。”[4]換句話說，文化是創意的根基和關鍵依托因素。方所經營管理中所融進的創意元素和創意策略，做到了充分尊重、運用文化。如經營的“例外服飾”，就秉承了創新的價值追求與傳承東方文化，美學生活區所引進的一些創意產品，是以傳統的手工藝、鑄造工藝為基點所進行的現代化的演繹，如Adonde的組裝式餐具，由天然礦物陶土以及琺瑯釉手工燒制而成。文具區引進的臺灣漢聲文創則以傳承民間傳統文化為使命，其產品多以各地民俗為要素和設計原型。方所還充分尊重本土文化傳統。廣州的“飲食文化”聞名遐邇，由此方所設置了專門的食譜書柜，引進全世界頂尖的食譜，還購進了食物擺設的書。除此之外，還有對現代文化的演繹。在書品中，建筑設計類的圖書占據著相當大的比重，與此相對應的，從歐洲引進的一些美學生活品，則充分運用現代設計理念，如丹麥的手工裝飾品。由此可見，方所的產品沒有脫離文化內核而孤立存在，而是將自身的創意態度貫穿于書店的文化開發、經營的整個過程之中。

3. 構建“活”的文化公共空間和創意平臺。區別于虛擬書店，實體書店本身作為一種“文化空間”而存在，而融進講座、文化沙龍的模式則具備了“公共文化空間”的特征。方所的創辦者毛繼鴻希望在城市中搭建一個兼容并蓄的實體平臺，讓更多創作者在這里發出聲音。其定期推出的書院式的文化講座，邀請海峽兩岸和香港地區的文學、藝術、設計等諸多領域的大家來與讀者進行交流，并不僅僅是以創作者為這個文化空間的主體，而是將讀者引入到了感知其創作的環節，建構了一個互動感較強的交流平臺。展覽空間定期推出的主題展覽是藝術、設計創作者與大眾市場的溝通橋梁。

方所本身致力于打造一個多元的發表平臺，期望讓文化與創意、人才與作品能夠因為這個場所而受到啟發、得到發表與注目，因此策展和方所存在著較高的契合性。所以說，方所構建了一個“活”的文化空間和創意平臺，以此來影響創意本身和創意推廣。

二、商業模式創新對自身未來發展產生的意義

（一）積聚品牌影響力，培育盈利潛力

“一個品牌之所以能經久不衰，在于它能以名牌現有的號召力轉換成未來的現金流量，這項簡單的經濟價值來自兩個方面，一方面是有效的品牌經營，維持及市場成長所形成的價格優勢；另一方面則是建立品牌忠誠度，延緩市場上新商品及替代品的進入，進而使未來收益更有保障。”[5]方所位于太古匯廣場負一層，坐落于一個品牌的集聚區，因此，從某種程度上講，方所借助于業已形成的品牌環境和產生的品牌氛圍，以“品牌聯動”形式加快形成自己的品牌效應。方所對產品選擇的重要標準是品質、品牌，其有專門的采購團隊，赴世界各地去挑選，如美學生活區中超過20種品牌是首次在國內亮相。而在經營過程中，某些品牌也會適時拿到展覽區進行展覽，以達到宣傳推廣的作用。而一些品牌也逐漸與方所形成合作關系。從長遠角度考慮，此舉可積聚品牌影響力，為后續的銷售培育盈利潛力。

（二）拓展增值服務，實現連鎖化發展

方所的經營內容為書籍、音像、服飾、咖啡、美學生活品、文具等物品，未來方所還計劃提供禮品訂制、出版咨詢、書籍代購等圖書產業鏈上的各種增值服務，將經營鏈條的范圍擴大。

而復合式經營的典型――臺灣誠品書店的發展模式為“連鎖不復制”，在進行連鎖經營的過程中采取差異化的策略。誠品書店首家內地分店將于2014年落戶蘇州金雞湖東畔，將連鎖的鏈條深入內地。連鎖化發展是商業模式成功之后的一大主要發展方向。而毛繼鴻也曾表示，方所實現的文化組合在國內，甚至在全世界都是首創，將會考慮在北京、上海等地繼續拓展該業態，因此，方所的創新商業模式在經時間驗證之后，將有可能朝著連鎖經營的方向發展。

（三）打造廣州文化地標

從方所目前的展覽、講座的活動主體和范圍來看，多限于精英層次，而基于其“構建創意發表平臺”的訴求，方所可以將創意、人才、作品的范圍擴大到普通人群體，使其創意更具有普遍意義。方所以創新的商業模式為基本的開發點，融進傳統文化、現代文化作為創意的根基，在這個過程中，在這個文化公共空間和創意平臺上碰撞的過程中，方所也應進行自己文化地標的定位，從而打造廣州的文化地標。

參考文獻：

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篇（3）

一、 引言

“分享經濟”（Sharing Economy）本質上是一種商業模式，也被稱為“P2P”（Peer to Peer）模式，伴隨著Airbnb、Lyft等公司的成功，逐漸成為當下最受關注和追捧的商業模式。這一模式尚無嚴格的學術定義，但是從其實際運營來看，主要是一種單個自然人之間，通過某一平臺（一般是互聯網平臺）對自己所擁有的物品，特別是房屋、汽車等財產進行的租賃交易。

按照中國互聯網經濟的發展經驗，從國外復制成功的商業模式到中國，是一條借助互聯網創業的捷徑，這一點對于“分享經濟”模式而言也不例外。目前，采用“分享經濟”商業模式的P2P網貸、在線短租等已在中國形成一定的規模。但是，中國互聯網經濟的另一條發展經驗，即完全照搬國外現有模式會在中國遭遇“水土不服”，同樣應驗于“分享經濟”模式。因而，如何結合中國國情，推動“分享經濟”模式在中國的發展是一個值得研究的重要問題。本文將以目前學術界關注較少的在線短租業為例，探討“分享經濟”模式在中國的發展現狀、問題和可能的對策建議，以得出合理的發展路徑。

二、 在線短租的商業模式

短租并非一個新生事物，其實際上是一種介于旅店住宿和個人房屋租賃之間一種短期住宿服務，在大學、醫院和景區周邊往往都分布著大量的短租特別是日租房源。但是，由于信息不對稱和高昂的搜尋成本，傳統短租往往存在房東和房客難以找到合適的交易對象的問題，從而限制了傳統短租的發展。而在線短租實際是通過互聯網構建一個雙邊市場交易平臺，將房東和房客都吸引到這一平臺中，通過互聯網降低信息不對稱和搜尋成本的不利影響，提高房與房客的匹配效率。而提供交易平臺的企業（簡稱為平臺企業）則從中獲取一定數額的中介費用。因而，在線短租的“分享經濟”特征主要體現在，房東將自己富余的住房空間，臨時分享給需要住宿的房客，而平臺企業則以最有效率的方式使得供求雙方達成交易。從而，三方都從這一住房空間的分享中獲得收益。

此外，平臺企業并非簡單的提供交易雙方的信息，其往往還要承擔一定的交易風險，一方面，平臺企業要為房東和房客的財產甚至人生安全提供一定的保險和其他形式的保障；另一方面，平臺企業也要承擔一定的違約風險，在發生違約時能夠預先補償受損失的一方。

因而，對于平臺企業而言，其價值事實上在于分擔了原本有房東和房客承擔的交易成本，相應的，其成本主要也就是從房東和房客處轉移而來的交易成本。平臺企業承擔的比例越大，交易市場的雙方就越愿意通過該平臺進行交易，但是相應的，平臺企業所承擔的成本也就越高。因而，給定平臺企業所收取的中介費用，房東與房客之間的交易成本越大，或者平臺企業所要承擔的比例越高，則平臺企業利潤越低，越有可能退出市場。

綜上，在線短租的基本商業模式可以簡要地概括為圖1所示的，一種連接房東和房客的雙邊市場平臺模式。

三、 中國在線短租的發展現狀

雖然，“P2P”模式在國內被大眾所熟知，更多地是因為個人貸款平臺，但是“分享經濟”作為一種商業模式在國外受到廣泛關注和追捧，則主要是因為這一模式在個人租房、租車等業務領域的成功實踐，特別是房屋在線短租平臺Airbnb的成功。Airbnb是以提供私人住房短期租賃中介服務的美國公司，成立于2008年，目前已累計融資近10億美元，估值近百億美元，成為硅谷最成功的創業公司之一。

中國的在線短租業正是在對Airbnb及其美國同行的模仿中成長起來的。2011年4月，國內第一家在線短租平臺――愛日租正式運營。同年，游天下、螞蟻短租、途家網、住我那等同類在線短租平臺紛紛上線，截至目前，中國在線短租業已有10多家大小不一的平臺企業。根據易觀國際2012年的預測，中國在線短租業的市場規模有望在2014年突破20億元。為更深入地了解中國在線短租業的發展，本文在此運用產業組織理論的SCP范式，對中國在線短租業的市場結構、市場行為和市場績效進行分析。

1. 市場結構。市場結構以一種靜態的方式，反映了一個行業現有的競爭程度，主要可以通過集中度和進入壁壘進行描述。

根據中國指數研究院的《2013年在線短租行業報告》數據顯示：2013年中國較大的四家在線短租平臺，游天下、螞蟻短租、途家網和小豬短租共擁有超過40萬套房源，其中，游天下規模最大，擁有超過20萬套的房源；而從覆蓋的城市來看，游天下和螞蟻短租各自覆蓋了多達三百多座城市，而途家網和小豬短租也各自覆蓋了超過一百多座的城市。由于沒有完整的市場數據，很難通過集中度的計算，對目前中國在線短租業的市場結構進行精確的判定。但是根據上述報告的數據，以及中國在線短租業短暫的發展歷程來看，當前中國在線短租業暫時形成了一個較低集中度的寡占市場結構。由于中國在線短租業仍處于由初創期向成長期過渡的階段，新企業仍會不斷進入，在位者也會不斷擴大規模，并產生激烈競爭，現有的市場結構應當會發生動態調整。

同時，從進入壁壘的角度看，在線短租業本身并不存在技術壁壘或資金壁壘，同時由于行業監管法規的缺失，也不存在行政壁壘。因此，中國在線短租業暫時不存在明顯的進入壁壘，市場進入自由。

2. 市場行為。

（1）規模競爭策略。在當前的發展階段，通過巨額投入，或尋求戰略聯盟，以迅速占領市場是當前國內在線短租企業的主要競爭策。更為重要的是，在線短租業的雙邊市場特征也決定了網絡規模的重要性，只有通過吸引更多的房源，更多的區域覆蓋，才能吸引更多的消費者，而只有吸引更多的消費者又才能吸引更多的房源，收取更高的費用。因而，規模擴張或者說規模競爭策略是這一行業自身特征的內在要求，這一點類似于具有規模經濟性特征的行業。

但是規模的擴張需要大量資金的支持，因而在這一過程中，最為重要的就是通過源源不斷的融資避免資金鏈的斷裂。同時，通過各種市場合作或戰略聯盟，盡可能地發揮規模優勢，盡快產生現金流入，也是維持資金鏈運轉的重要手段。事實上，游天下是搜房網的旗下企業，螞蟻短租是趕集網的旗下企業，途家網獲得了光速、鼎暉、攜程以及美國在線短租業HomeAway的聯合投資，同時與攜程達成了戰略合作，而小豬短租則是58同城的合作伙伴，并且已經獲得千萬美元的融資。

盡管在互聯網經濟已經日趨成熟的中國市場上，獲得資金支持已并非難事，但是資金鏈斷裂的風險仍始終如影隨形。2013年7月，作為中國市場上的先行者――愛日租悄然關閉，而根據艾瑞咨詢的數據顯示，其在2012年已占據了中國在線短租29.7%的市場份額，成為當時市場占有率最高的在線短租平臺。愛日租關閉的背后，最為根本的原因應當是國外在線短租的商業模式在中國的水土不服，但更為直接的原因則可能是快速擴張所導致的資金鏈斷裂問題。

因此，規模競爭策略對于在線短租平臺的發展而言，是一把“雙刃劍”，一方面，行業屬性要求企業必須通過擴大規模來獲得競爭力；另一方面，規模的擴大又在不斷加劇著資金鏈斷裂的風險。綜上，對于在線短租企業而言，規模競爭策略運用成敗的關鍵可能并不在于市場開拓，而是在于資金鏈的穩定。

（2）價格競爭策略。由于在線短租大多采取的是雙邊市場模式，所以存在所謂的“非中性”定價策略，即需求彈性低的一方會被收取高價，而需求彈性高的一方會被收取低價。換言之，在線短租平臺企業應當向對價格不敏感，能夠承受高價的一方收取高價格，而對價格敏感，不能承受高價的一方收取低價格。

從現實的角度看，在線短租平臺企業也確實采取了這一定價策略。目前，國內在線短租平臺大多采取向房東收費的定價方式，中介費率平均在10%～12%，而針對另一邊用戶即租客，則收取零費用。因而，在租客這一邊的市場上，從一開始便不存在價格競爭的空間。而在房東這一邊的市場上，雖然多數企業都有著相近的價格，沒有出現激烈的價格戰，但是，作為當前業內規模最大的企業，游天下卻采取了零費率的定價政策，這可能也是游天下能夠成為房源最多，覆蓋城市最多的在線短租平臺的重要原因。或許，游天下所采取的正是當年淘寶阻擊易趣時所采取的競爭策略。

因此，雖然目前中國在線短租市場上并未出現激烈的價格戰，但是價格競爭仍可能成為同質化背景下中國在線短租平臺的重要競爭手段。

（3）差異化競爭策略。差異化競爭是企業擺脫低成本競爭策略，獲得高利潤競爭優勢的主要方式，對于在線短租平臺而言同樣如此。線短租平臺的差異化策略可以分為三類：一是平臺服務的差異化；二是房源的差異化；三是商業模式的差異化。

從平臺服務的差異化來看，提供更多的信息、更多的安全保障、更優質的售前售后服務是最主要的差異化手段。目前，主要的在線短租平臺企業的運營情況來看，各平臺并無較大差異，相對而言，游天下的服務更為全面，特別是在幫助房東進行房屋管理方面。而從房源的差異化來看，不同區域、不同類型的房源是差異化的主要成因，但是這種差異更多的體現為橫向差異，以滿足不同類型消費者的需求。

根據中國指數研究院的《2013年在線短租行業報告》數據顯示，2013年過半數的消費者選擇短租的原因是旅游度假，其次則是商務出差和考試在房源類型的選擇上，公寓型房源是最受歡迎的房源類型，而一線城市的獨立別墅也受到越來越多的關注。因而。旅游景區和公寓型的房源就可能成為在線短租平臺的重要競爭資源。

就商業模式的差異化而言，其實際上是服務于平臺服務和房源的差異化，即通過商業模式調整的方式來提供差異化的服務和房源。途家網就是這方面的典型案例。作為主要的在線短租平臺，途家網采取了與其他在線短租平臺不同的策略，即以自營的旅游度假公寓為主要房源。采取這種策略即是為了提供更好的服務，也是為了迎合消費者的房源偏好，但同時也意味著途家網放棄了“P2P”的商業模式，轉而成為一種“B2C”（Business to Consumer）的商業模式。由于缺乏公開的財務數據進行對比分析，本文無法判斷這種對在線短租業典型商業模式的調整，是否是在當前的中國社會經濟環境中，發展在線短租業的合理路徑。但是，現實經驗往往是一種新引入的商業模式在中國的成功必然是經過本土化改造的，因而，這種商業模式的調整至少是一次有益的嘗試。

3. 市場績效。目前尚無公開披露的在線短租平臺企業的財務信息，但是由于起步晚，并且從一開始便面臨著來自傳統酒店業的競爭壓力，整體市場規模仍然較小，主要在線短租平臺企業都尚未盈利，而愛日租的關閉更是反映了這一行業暫不樂觀的財務狀況。另一方面，缺乏市場培育也導致房源質量仍然良莠不齊。但是，正如中國指數研究院《2013年在線短租行業報告》所指出的，與在線短租關聯密切的在線旅游業的市場規模有望從2013年的2 204.6億元擴大至2017年的4 650.1億元，這為在線短租提供了巨大的發展空間。而更多的市場培育和市場競爭也會使得房源質量不斷提高。

四、 中國在線短租業的問題與對策

1. 主要問題。

（1）社會誠信問題。目前，制約中國在線短租業發展的主要問題在于整個社會的誠實水平較低，而這一問題也是制約“分享經濟”商業模式在中國發展的主要障礙。由于“分享經濟”是信息不對稱條件下的陌生自然人之間的交易，交易的效率從根本上取決于社會的誠信水平，社會成員之間的信任程度越高，則交易成本越低，交易效率越高。

雖然，交易平臺可以降低交易雙方的搜尋成本，但是信息不對稱所導致的逆向選擇和道德風險問題卻很難直接通過交易平臺降低，因而交易成本依然很高。降低供求雙方之間的交易成本需要交易平臺付出更多的成本，例如由平臺對房源進行實地考察、提供各種安全保障、預先償付違約費用等。

因而，社會誠信水平越低，交易成本就越高，其結果或者是“分享經濟”難以推廣，或者是交易平臺為推廣“分享經濟”而承擔更高的成本，缺乏盈利能力，和對投資者的吸引力。對于在線短租業而言，由于其面臨著傳統酒店業的替代性競爭，誠信問題的不利影響顯得更為突出，因為傳統酒店業作為一種“B2C”的模式，在誠信度方面具有更大的優勢。愛日租的關閉，以及途家網對“分享經濟”模式的背離，都與當前制度環境的不利影響有著重要關系。

（2）法律監管問題。在線短租涉及相當多的安全隱患，但是由于其是介于旅店與一般房屋租賃之間的一種住宿服務形式，如何進行監管仍缺少法律依據。此外，中國在線短租的房東并非都是房源的所有者，而是存在一定數量的“二房東”，這種轉租行為也存在相當大的法律風險，并且很有可能導致在線短租平臺的經營風險。

同樣，法律監管問題也是整個“分享經濟”模式在中國發展所遇到的共同問題，例如，個人之間的租車服務、托管服務以及目前受到廣泛關注的借貸服務等，都需要更為具體明確的法律規范。必要的法律監管不僅不會限制“分享經濟”在中國的發展，反而是其在中國發展壯大的重要制度基礎。

2. 對策建議。解決制約在線短租乃至整個“分享經濟”模式在中國發展的障礙，最根本的是要加強制度建設，提供法律保障。不論是社會誠信問題還是法律監管問題，歸根結底都是制度問題。因而，加強社會征信體系建設，完善個人信息登記和查詢制度，嚴懲不誠信行為，以及制定更為明確具體的行業監管法規是發展“分享經濟”的根本途徑。

而從企業的角度看，如前文所述，在給定制度不健全的背景下，企業需要權衡考慮是否為獲得更多的市場份額，而付出更多的成本，以消除信息不對稱的不利影響，降低平臺雙邊用戶間的交易成本，或者選擇對商業模式本身進行改良。就在線短租而言，過高的交易成本已使得部分企業對“分享經濟”模式進行了一定程度的改良，例如途家網，雖然本質上偏離了“分享經濟”模式，但對于企業而言卻可能是當前制度環境下的優化決策。

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篇（4）

中圖分類號:F270 文獻標識碼:A

文章編號:1004-4914（2012）04-249-03

當今的企業正處在一個瞬息萬變的時代，企業所面臨的環境越來越復雜多變，國際國內宏觀經濟環境、市場競爭環境、國家政策導向以及消費者消費習慣的變化都從各個方面影響著企業的盈利模式。單純依靠簡單的擴大訂單量來提高企業收益的盈利空間越來越窄，以簡單勞動力的堆加擴大生產規模的快速擴張模式已經難以為繼，企業在新的競爭環境和競爭形勢下都必須經過轉型升級的陣痛，因為這是企業持續發展的必經之路。

企業的轉型升級關鍵在于創新。企業的競爭模式可復制性越低、創新性越強，企業就越容易贏得發展的先機。企業競爭模式是否具有可復制性、是否具有嚴謹的盈利邏輯、是否能讓公司上下清晰明確領會并貫徹、是否能夠持續盈利等，這些都是衡量企業競爭模式科學與否的標準。對于當今企業，只要企業存在就必然面臨與其他企業的競爭，企業競爭模式是必然存在的。企業競爭模式是客觀存在的，但是企業競爭模式也是具有主觀能動性的，是可以而且也應該對企業競爭模式進行設計的。

企業之間的競爭無處不在，企業競爭也并不是單一的，而是表現在很多方面。從單純的產品競爭到企業組織制度的競爭，再到企業核心層面的競爭，企業間的競爭越來越激烈。企業競爭的最終目的是為獲取持續的盈利并保持此優勢地位。因此，現代企業的競爭越來越表現為商業模式的競爭。

一、企業競爭的演進

波特將企業競爭分為三種基本戰略，即：成本領先戰略、差異化戰略、集中戰略。三種基本戰略之間有著內在的邏輯聯系，是隨著市場的發展不斷演進的過程。

第一，企業間競爭的初級形態往往是在生產上，即只要以低成本快速將產品生產出來就能夠獲得成功。在這種背景下，流水線的生產方式被廣泛應用于生產制造行業，成本領先戰略也在20世紀70年代經驗曲線概念的流行趨勢下日益普及起來，其核心思想是使成本低于競爭對手。

第二，在低成本和規模經濟的推動下，差異化的經營模式開始出現，其內涵在上世紀80年代開始逐漸完善，即通過差異化戰略形成在全行業具有獨特性的產品或服務。差異化戰略可以表現在設計或品牌形象、技術特點、客戶服務或營銷網絡等某一方面所具有的獨特性，或者最佳的情形是在上述四個方面都有獨樹一幟的鮮明特色。

第三，隨著消費者對產品或服務的消費需求越來越個性化，對專業化要求程度也不斷提高，企業定位在以更高效、更好的效果服務于某一更窄范圍內的戰略對象，從而超越更廣范圍內的競爭對手。所謂集中戰略是指在確定了某個特定的顧客群和產品鏈的基礎上，對其所在市場進行細分并集中攻打。采用集中戰略的優勢是在針對特定市場提品或服務的同時也實現了差異化，或者同時還實現了低成本高效率。

由此可以看出，企業的基本集中戰略的形成需要一定的條件，即：首先，市場的競爭態勢決定了不同時期企業競爭戰略的形成；其次，不同的生產方式和經營方式決定了企業競爭戰略的選擇。

隨著經濟的發展和市場的變化，單純從低成本、差異化和集中的角度參與市場競爭已經明顯不能滿足市場的要求，企業應該同時從內部和外部的適應性考慮市場需求，也就是要尋找更有利的商業模式。商業模式競爭所要解決的是企業獲取財富的各個組成部分之間的關系及企業的戰略和組織能力，是對基本競爭戰略的繼承和延續。

二、商業模式的概念

商業模式競爭的概念最早是由約瑟夫?熊彼特在1939年提出的。他認為“價格和產出的競爭并不重要，重要的是來自新商業、新技術、新供應源和新的公司商業模式的競爭。”商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。關于商業模式的概念有很多不同的表述，但是究其本質而言可以歸結為：企業賴以生存的、能為企業帶來收益的模式，是企業創造價值的核心。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。

一般商業模式的流程包括融資方案，市場需求產品或服務，市場定位，材料、采購、物流，生產方式，渠道，獲取利潤的一整套解決方案。由此可以看出商業模式的三個特點：資本是運動的、資本運動是盈利的、資本盈利是持續的。因此，所謂的商業模式也即公司的戰略模式。商業模式的競爭說到底還是企業戰略的選擇、組織、運行等一系列方面的競爭。

管理學大師彼得?德魯克就說過：“當今企業之間的競爭，不是產品之間的競爭，而是商業模式之間的競爭。”任何一個成功的企業必然有其成功的商業模式。并非復雜的商業模式就是成功的商業模式，也并非越簡單越好，只有適合企業特點的商業模式才能使企業走得更遠，發展更好。并非簡單的商業模式就易模仿，也并非復雜的商業模式就有強勢壁壘，關鍵在于這種商業模式是否具有壟斷性、獨創性和持續性。

三、商業模式競爭的特點

商業模式競爭必須立足于顧客，注重從顧客的角度從根本上去思考企業的行為。根據顧客需求考慮如何有效滿足它，這點明顯不同于其他形式的競爭。產品競爭常從技術功能與特性出發，看技術能用來做什么以及潛在的市場是什么。而商業模式競爭則更多的與經濟價值相關，與經濟可行性相關，不是純粹的技術特性。

商業模式競爭不是交易方式中某一行為的單一變化，而是一種系統內的多元素的集成競爭。商業模式競爭不僅僅局限于生產體系，也不僅僅是體系中一個元素的改變，它通常是商業模式利益相關者同時行動。商業模式的創新可以開創一個全新的可盈利的市場領域；不同于傳統的創新形態，商業模式創新具有短時間不易被復制的特性。

基于價值體系的商業模式包括企業內部的價值鏈和所在的價值網絡。基于價值鏈的創新是指企業圍繞顧客的要求，優化企業內部的資源配置，在最大限度滿足顧客需求的前提下降低企業成本。有以下兩種途徑：一是對價值鏈進行定位，將附加值高的部分留在企業之中，將附加值低的部分外包，最大限度地利用企業內部資源；二是對價值鏈進行重組，圍繞企業的價值目標對價值鏈的各個部門進行，以對價值創造具有戰略價值的部分為中心，對其他部分價值鏈進行重組。

基于企業所在的價值網絡的商業模式有以下三條：一是創造獨特的活動體系，形成以顧客價值為中心的價值網絡；二是加強與價值網絡中其他成員的聯系，形成戰略同盟，加強對環境變化的適應性與供應鏈的穩定性，三是做價值網絡成員聯系的組織者，成為交易的中介或打造交易的平臺。

四、企業競爭模式發展趨勢

企業競爭模式從最初營運競爭到產品競爭，再到戰略競爭，再到目前的商業模式競爭，企業競爭也有從具體到抽象變化的明顯趨勢，實物的競爭往往是低層次的，理念的競爭才更具有深層潛力。企業競爭形式的不斷變化表現出模仿難度越來越大、抽象程度越來越高、先發優勢越來越強、持續時間越來越長等特點。

當出現市場出現新的變化時，或者說當企業面臨新的機遇或者面臨嚴峻挑戰時，就會為企業競爭模式創新提供新的契機。但是當這種新的競爭模式出現并顯現出其明顯的競爭優勢之后，隨即而來的是鋪天蓋地的模仿與復制，因為模仿與復制的成本要遠遠低于創新成本，并且其風險也要小的多。即便如此創新的先發優勢不容忽略，創新不僅可以使企業獲得更多的先機，而且持續不斷的創新是企業持續發展的不竭動力和源泉。企業競爭模式的不斷發展和演進，也是隨著市場的不斷變化，企業針對市場提出的新要求、出現的新問題不斷解決中不斷發展。企業在適應市場變化中不斷創新發展的同時也推進了企業競爭形式的變遷。

管理是一個更寬泛、更集成的概念。正如商業模式競爭是對系統內多元素的集成創新一樣，管理創新競爭也并非只意味著企業管理的某一方面。管理的內涵和外延非常廣，企業的日常經營離不開管理，可以管理生產、管理產品、管理員工、管理供應商、管理消費者等等，甚至商業模式也是需要管理的。如果商業模式等企業競爭形式主要是以物化競爭為主要方面的話，那么管理競爭絕對是在理念引導下的人文競爭。管理創新競爭是企業競爭發展的新趨勢，是更高一層次的競爭。

五、結束語

任何一種競爭模式的優勢都不可能一勞永逸，任何一種競爭模式都不可能持久存在。當前，越來越多的企業意識到只有不斷地創新才能贏得長遠發展，但問題是很少有企業能夠真正做到持續不斷地創新，這更顯示出創新的稀缺與彌足珍貴。尤其是企業競爭日趨激烈的今天，誰能率先開創管理創新之路，誰就會把握競爭的先機，贏得制勝的法寶。

參考文獻：

1.邁克爾?波特.競爭戰略.華夏出版社，1997

2.加里?哈默，比爾?布林.管理大未來.中信出版社，2008

3.魏煒，朱武祥.發現商業模式.機械工業出版社，2009

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企業為什么要“專業化”

2004年，IBM在全球做了一次包括中國企業在內的CEO調查：什么是企業成功的要素？

450名被訪者給出了相似的答案：差異化、快速反應和高效率。強而有力的差異化價值主張是實現增長和盈利的關鍵；企業組織必須能夠感知客戶和市場變化并迅速反應；用靈活的方式調整成本結構和業務流程，以保持高生產率和低風險。

然而，許多公司無法同時兼顧這三點，只能圍繞其中的某一要素構建業務模式。對于多數中國企業而言，這方面尤為突出。由于處在全球行業價值鏈的底層，價格競爭的壓力常常使他們無力提供高度差異化的產品或卓越的客戶服務，企業因此不得不選擇某一折衷方案，比如到處可見的價格戰。

新經濟環境的變化與企業發展的需求要求企業必須重新設計商業模式，能夠兼顧差異化、快速反應和高效率。

近年來，中國企業開始依賴“硬連接”來提升企業能力。隨著組織結構的日漸龐雜，不少企業漸漸失去了高效運作的能力。在這種情況下，調整商業模式是一件極其冒險、昂貴和費時的困難工作。

另外由于大中型企業缺乏聚焦，各個部門容易形成一個個業務孤島，整個企業都會彌漫復雜、重復和低效率的迷霧。

這種情況同樣也在國外發生過，比較好的解決之道是重新組合企業的最佳能力，從而重新定位企業的商業模式。

首先，企業必須要將業務進行劃分，將那些能為公司贏得最大競爭力和最大化利潤的業務歸類為核心業務，然后重點圍繞這些業務功能培育專業化能力。對于那些不能提供競爭優勢或對利潤不能發揮關鍵作用的業務功能，則由外部的專業合作伙伴來實現。這種采用內外部專家裝配而成的商業模式的企業就是專業化企業。

如何做到“專業化”

一個專業化的企業必須在內部和外部同時實現專業化。

企業內部專業化大致可以分為三個階段：業務優化、流程優化和企業優化。當企業圍繞業務單元進行優化的時候，業務活動歸不同部門所有和執行。這容易導致每個業務部門都各自為政。處在這個階段的企業，努力尋求合并那些“最佳”業務實踐，卻忽略了業務活動層次優化的機會，增加了跨部門合作的難度。

在認清業務單元級優化的缺點后，企業開始了流程優化。現在很多企業都處在這個階段，比如業務流程再造（ERP）、供應鏈管理（SCM）、產品生命周期管理（PLM）、客戶關系管理（CRM）以及六西格瑪（Six Sigma）等。

雖然流程優化使得公司可以將某些業務活動集中到一個流程中心，但仍未能改變傳統的為特定客戶群提供特定產品的業務單元孤島現象。流程優化帶來的效益增加，正在逐漸被全球商業平臺形成帶來的緊縮效應抵消，因為外部成本的降低相對增加了集成成本。

現在，優秀的企業已經開始實行企業級優化，整合跨公司的業務活動。企業將過去分散業務功能集中在一起，減少不必要的重復活動，變成一個以績效為中心的網絡化“聯盟”。目前實現企業級優化比較好的方式是組件化業務模式，公司業務變成企業內一個個相對松散的單元。每個業務模塊都可以在企業組織里發揮作用，又可以作為單獨的實體運行，能夠允許企業擴展和發展，但不會像傳統的“硬連接”業務模式那樣復雜。

外部專業化是專業化企業的另一面，也有三個層次：內部集成、戰略合作和行業網絡化。

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關鍵詞： 垂直文學網站；商業模式；研究

Key words: Vertical Literature Website；business model；research

中圖分類號：TP393文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2011）05-0156-01

1商業模式的定義

商業模式一詞已經成為企業界時髦的用語之一，但直到今天，不同的學者對商業模式尚未有一個統一的定義。雖然不同學者從不同角度出發，總結出不同的觀點，但他們大多涉及到以下幾個方面：商業活動的體系結構、價值創造、商業策略。我國學者邵兵家認為電子商務商業模式必須包括8個要素：價值體現、盈利模式、市場機會、競爭環境、競爭優勢、營銷策略、組織發展、管理團隊。

2垂直文學網站的現狀

根據iResearch艾瑞咨詢推出的網民連續用戶行為研究系統iUserTracker最新數據顯示，2010年8月，垂直文學網站日均覆蓋人數達1275萬人，其中，起點中文網以日均覆蓋人數295萬人位居首位。排在第二至第十位的依次是小說520、逐浪文學、晉江原創網、小說吧、小說閱讀網、快眼看書、知網空間、小木蟲、紅袖添香。

3垂直文學網站商業模式分析

3.1 垂直文學網站的交易模式和目標市場

3.1.1 交易模式目前，垂直文學網站主要通過網頁或其他方式安排向消費者提供文學作品瀏覽和下載服務。由于用戶需向網站付費才能瀏覽和下載，因此，按照傳統的電子商務模式的劃分，屬于B2C類型的電子商務。但由于文學網站從文學作品瀏覽中每獲得一筆收入就會和作家分成，而文學網站為普通網民提供了一個文學創作和作品的平臺，且對作者的身份幾乎沒有任何要求，因此，又有人將他歸為C2C類型。

3.1.2 目標客戶目標客戶，即企業或商家提品、服務的對象。按照市場營銷學理論，目標客戶是市場營銷工作的前端，只有確立了消費群體中的某類目標客戶，才能展開有效具有針對性的營銷事務。艾瑞市場咨詢近日一項針對中國網絡行業的調查報告顯示，文學網站的用戶多為20-35歲之間的年輕人，所有用戶中大專以上學歷占比達到68.8%，遠高于全國網民25.1%的比例。而不同的網站則在此前提下進一步細分。如晉江文學城和小說閱讀網都把年輕女性作為主要的目標客戶之一。

3.2 垂直文學網站的營銷模式

3.2.1 產品確定了目標客戶以后，文學網站應該根據不同的目標客戶提供適合的產品，并且在此基礎上進一步細分，一般來說，男性用戶更偏愛科幻科教類、武俠類、軍事類文學；而女性用戶最偏愛言情類、寫實類、勵志類文學。

3.2.2 定價①低價策略。對于消費者來說，價格始終是影響其決定是否購買的一個重要因素。垂直文學網站一般會采取低價策略，雖然單個收費低，但是網絡平臺的讀者數量遠超過任何一種普通媒介，例如起點中文網的注冊用戶已超過3000萬，所以網站的收入并不低。②群體定價策略。群體定價是指根據不同的顧客群體制定不同的價格。比如起點中文網初級VIP會員以3分每千字來收費，而高級VIP會員則是以2分每千字價格來收費。

3.2.3 渠道垂直文學網站可以通過傳統互聯網、移動互聯網、移動終端設備這幾種渠道向用戶提供網絡文學作品。根據CNNIC分析發現，男性用戶使用手機閱讀網絡文學的比例明顯高于女性用戶，所以，主要定位于男性用戶的垂直文學網站更愿意將手機作為主要推送渠道。

3.2.4 促銷①網站促銷。網站促銷，即網站推廣，可以通過搜索引擎、門戶網站、郵件、線下廣告等各種方式來推廣。不同垂直網站選擇推廣的方式也有差異。主要用戶為男性的垂直網站主要采取搜索引擎、門戶網站、網址導航，而用戶主要為女性的垂直網站則主要采取線下廣告、電視、廣播等平臺進行推廣。②產品促銷。產品促銷的方式主要有折扣促銷、贈品促銷、積分促銷等幾種方式。

3.3 垂直文學網站的贏利模式

3.3.1 付費瀏覽目前垂直文學網站普遍采取的一張贏利模式，而一些網站則在此基礎上創新，比如起點中文網對提供的文學作品前半部章節采取免費，后半部才收費。

3.3.2 版權運營垂直文學網站和出版社合作將網絡文學作品在線下出版、以及將網絡文學作品改編成影視、動漫、游戲以實現版權收益。比如盛大文學旗下作品《鬼吹燈》，以100萬元轉讓給著名導演杜琪峰，《盤龍》以350萬元賣給網游公司。同樣是網絡文學改編，女性用戶和男性用戶在喜好上也存在差異。女性更對于網絡文學改編成影視劇和出版書籍表現出熱情，男性用戶對網絡文學改編網絡游戲更為熱衷。

3.3.3 在線小游戲垂直文學網站可以推出一些和網絡文學作品有關的網頁小游戲獲得收入。

3.3.4 網絡廣告垂直文學網站既然能夠聚集大量的人氣，自然也是一個不錯的廣告平臺。

4支付模式

垂直網站一般采取的支付手段多種多樣，比如起點中文網提供的支付方式有銀行卡支付、電話支付、手機支付、盛大互動娛樂卡、網吧Esale系統等。

5競爭策略

5.1 聚焦策略聚焦策略，就是將某一特定的顧客群或細分市場作為企業的主攻方向，向某一特定的顧客群提品和服務。比如晉江文學城的用戶當中女性用戶高達80%，所以晉江文學城提供的網絡文學作品在內容上以言情、同人類為主。

5.2 差異化策略差異化策略，又稱別具一格策略，就是將公司提供的產品或服務差異化.形成一些在全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化可以獲得顧客對品牌的忠誠度，差異化可以體現在產品、服務、營銷等方面。

參考文獻：

[1]傅其林.文學網站的產業化與中國網絡文學的發展[J].貴州社會科學，2008，（10）.

[2]周鷹.淺析原創中文文學網站的虛擬經營策略[J].新聞大學,2009,(2).

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一、商業模式與企業核心競爭力的關系

商業模式作為企業管理者的一種創意，它的最終完善需要經歷管理運作階段、融資階段和市場開拓階段。企業通過運用這三個階段的商業模式可以完成企業核心競爭力的塑造，改造企業結構，獲得強大的內部執行能力。使企業的市場競爭力加強，能夠更好地應對來自競爭對手的挑戰。

1.管理運作模式與企業核心競爭力

作為企業基礎框架的管理運作模式，它的出現主要為企業提升運營能力和通信執行能力，其中包含了企業的物流和信息流模式。眾所周知，企業采用行之有效的管理運作模式可以相對應的減少企業開支，提升產品市場占有率，有效的適應外部環境壓力。就比如19世紀沃爾瑪與凱馬特兩家零售行業公司競爭，沃爾瑪投入了大量成本在管理運作模式，它建立了一套完整的管理運作模式：最新加入條形碼，將衛星投入企業管理等等使沃爾瑪形成了獨有的企業核心競爭力，最終在零售行業中脫穎而出，甚至成為了世界第一的零售企業。而凱馬特并沒有意識到管理運作模式的重要性，最終被其原有的模式所拖垮。

2.融資模式與企業核心競爭力

無論是日常生產運作，還是市場開拓，企業都離不開資金的支持。而融資模式是企業持續獲得資金的最重要環節。一家企業可以通過股市募集大量資金，這樣從財力上遠遠領先于競爭對手，然后使企業高速發展起來，最終做到打敗甚至吞并對手的效果。所以一個企業想要在市場中長期生存下去，必須重視融資模式。

3.市場開拓模式與企業核心競爭力

市場開拓模式作為企業對外發展活動，是企業核心競爭力的重要保證，同時也是企業得以盈利的基礎。因此如何進行市場開拓，發現顧客需求成為了企業必須要解決的難題。一個適合自己企業的市場開拓模式是企業成功的根本，他們給予企業井噴式的發展。但它并不僅是一個單一的想法，它是一個開拓市場的體系。

二、連鎖企業商業模式創新必要性

1.連鎖企業市場競爭加劇

從全國來看，2014年連鎖企業為176792個，到2015年達195779個，2015年比2014年增長10.7%。其中，內資連鎖企業2014年158196個，2015年達169699個，2015年比2014年增長7.3%；外資連鎖企業2014年18596個，2015年達26100個，2015年比2014年增長40.4%。根據市場調查，2000年至2014年，連鎖企業的總收入從4408億增至72718億。就以2010年的連鎖超市為例，排名第一的是華潤萬家，增幅為5.6%，當年銷售額為718億元。聯華超市的銷售增長為4.3%，銷售額為707.72億元，排名第二。為了適應日益增長的需求，它們的企業規模也隨之持續擴大。

雖然最近幾年我國連鎖企業發展迅速，規模不斷擴大，但是隨著越來越多的企業加入進來，企圖攫取這里面的利益，我國企業市場競爭日益加劇。下圖是我國2003年-2013年百強企業收入增幅圖，我們可以清晰地看出百強企業年收入增幅值由2003年的32%下降至2013年的10%，這種現象就是由企業市場競爭加劇引起的。企業不得不降低產品價格來擊敗競爭對手，但在產品價格下降的同時，相對應的產品質量隨之下降。這樣就形成了一個惡性循環。所以連鎖企業商業模式創新勢在必行。

2.現有商業模式存在缺陷

（1）資產負債率過高

隨著市場環境越來越適合連鎖企業，我國的連鎖企業得到了飛速發展。從2010年至2014年，我國連鎖超市的門店數量從11000余家增加至27000余家，年均增長率達到18.83%。雖然數據十分喜人，但是之中存在著很多問題。就比如資產負債率問題，80%的超市負債率達到70%，而它們的毛利率僅為12.8%。這種高負債低利潤的商業模式成為了我國連鎖企業解決不了的難題。

（2）關系網絡不完善

互聯網技術的發展，促進了我國連鎖企業獲得的客戶信息越來越多，但它們不能利用已有的信息分辨出客戶的價值，只是籠統的將他們分為普通客戶和會員客戶，這樣在很多時候會錯失良機。完善自己的銷售網絡，加強與供應商的聯系，是供應商銷售產品的渠道，而供應商供應的產品又是連鎖企業存活的保證，它們是相互依存的長期合作關系。但是很多時候由于主觀因素使得雙方產生不可避免的矛盾，合作難以維持下去。

（3）市場競爭力薄弱

連鎖企業為了打敗同行業競爭對手，爭奪市場地位，一味追求規模的現象在當今世界屢見不鮮。然而它們往往忽視了自身商業模式的要求，盲目擴展、缺乏科學依據，使得其發展的方向出現偏差。出現了重擴張、輕質量的局面，規模的擴張與獲得的利益不能形成協調，降低了企業的市場競爭力。下圖是2014年武漢批發零售連鎖企業的經營圖表。我們可以看出無論是便利店還是大型超市，它們的銷售額增長率都接近負增長。實際上2014年武漢批發零售連鎖企業的加盟門店為727家，比上年增長25.8%，平均單店營業面積36平方米，平均單店年銷售額僅為38.8萬元，只有直營店平均單店營業面積的2.9%和平均單店年銷售額的1.2%。加盟店不僅規模小，而且銷售業績差。

三、連鎖企業商業模式創新路徑

隨著改革開放號角的吹響，上世紀80、90年代越來越多的世界零售企業涌入中國市場，我國連鎖企業受到了前所未有的挑戰，被迫與來自世界各地的對手們角逐。但它們獨特的經營技巧和經驗使我國連鎖企業每每陷入劣勢。為了適應市場環境，許多企業開始對自己的商業模式進行創新，希望以此來改變被動挨打的局面。

1.依托互聯網技術，改造公司結構

“可的”連鎖店作為現有最為成功的連鎖便利店，互聯網技術對于可的商業模式的創新來說功不可沒，隨著越來越多的人選擇在互聯網上購買自己生活所需用品。網絡經濟所占的比重在國民經濟中日益增重。可的在其他企業還沒有發現的時候充分認識到了轉型或是說開辟網絡銷售的重要性。為了能在網絡銷售中分一杯羹，公司管理人員自主研發了管理信息系統，即集供應商選擇，網絡銷售，配送，結算，售后為一體的體系，公司成立了自己專門的配送部門和售后管理部門，這樣做使得可的出現規模效益遞增的現象，出現1+1>2的現象，也促進了可的的一體化的進程。

2.產業鏈縱向延伸

這種商業模式創新的基礎是龐大的市場。我國連鎖企業技術低于其他國家，但我國龐大的市場需求彌補了技術的缺陷。通過整合市場資源，進行“產業倒逼”，逆向或者順向整合上下游產業鏈。最先進行這種創新的是百麗公司，我們都知道百麗的主要業務是鞋業，但最近幾年，百麗做出改革，向經商型企業轉型，從上游產業延伸到下游產業，縱向打通產業鏈，是典型的上游向下游的縱向產業鏈延伸。

3.新舊產業結合

新舊產業結合這種商業模式創新，最先出現于新興服務行業。它的本質在于連鎖企業運用新興技術改造企業結構，將新產業融入原本傳統產業中，形成了一種新產業與傳統產業結合的模式。最為典型的是攜程網，攜程網通過整合航空公司、銀行、酒店等資源使自身不同于行業領先者，跨行業整合資源必然會突破行業既有的限制與競爭規則，改變行業和企業價值鏈的構成，這也就在商業模式上同競爭對手形成了差異性。

4.企業并購式發展

隨著日益激烈的市場競爭，使許多連鎖企業收益日漸降低。但是他們的產品是成熟的，被我們所接受的。所以他們采用并購式尋找出路。連鎖企業通過引入境外財團的資金，放大自身產業的能力，這就出現了一種并購式的商業模式。最典型的是美的，美的通過并購榮事達、小天鵝等，在冰箱、洗衣機等領域完成了產業布局。同時，美的也通過跨行業并購，實現了跨越式發展，在家電領域成功從空調制造商轉型到綜合性制造商，為躍升至中國家電行業的第二大品牌打下根基。

四、商業模式創新啟示

通過上文我們對連鎖企業商業模式創新的研究，我們可以從市場策略、技術和人才三個方面來得到啟示。連鎖企業商業模式的創新在于為顧客服務，從而不斷從顧客那里獲取利益。為了維持企業商業模式創新的需要，企業在創新期間必須從顧客手中得到收入，促進企業商業模式創新的成功。

1.采用合適的市場策略

（1）運用市場數據分析，滿足顧客需求

隨著我國經濟的高速發展，越來越多的企業成立來瓜分原本連鎖企業的蛋糕。企業間摩擦不斷。雖然說這樣有利于大眾有更好的選擇，但更大層次上提高了顧客對企業產品的挑剔度，同一樣商品有很多種選擇，使得顧客無所適從。新開發的產品也往往難以在短時間內得到顧客的支持。這就要求了也增加了連鎖企業的難度，如何改變這種狀況，推廣自己的新產品，這些問題迫在眉睫。所以在這種情況下，通過客戶數據庫信息的分析整理等來發現潛在的顧客，努力完善自己的產品或服務，使其能滿足顧客需求，這才是連鎖企業應該做的事。

（2）實施差異化戰略，提高產品競爭優勢

差異化戰略指的是企業的產品、服務等都明顯區別于競爭對手，以獲得競爭優勢而采取的戰略。差異化戰略的方法多種多樣， 如產品的差異化、服務差異化等。實現差異化戰略， 可以培養用戶對品牌的忠誠。因此， 差異化戰略是使企業獲得高于同行業平均水平利潤的一種有效的競爭戰略。自己企業產品相比于競爭對手產品更具優勢。這種產品往往會會因為新奇為人們所接受。連鎖企業可以通過自己在網上對顧客數據的收集，生產相對應的產品，從而達到自己想要的利益預期。

2.運用互聯網技術

伴隨著企業的不斷擴大，企業店鋪不斷增加，它的運作結構變得越來越復雜，管理也越來越困難。所以連鎖企業必須增強自己的管理水平。在企業規模不斷擴大，但管理水平難以滿足得情況下，往往會使收益與由于管理效率過低帶來的損失相抵消。傳統的手工化管理制約連鎖企業競爭優勢充分發揮，運用互聯網技術可以使連鎖企業突破管理“瓶頸”的束縛，實現從“粗放型”到“集約高效型”的質的飛躍。

（1）互聯網技術擴大企業規模，使企業獲得規模效益

管理水平在連鎖企業發展中扮演者一個十分重要的角色。試想一下，一個企業管理水平太低，譬如企業進行的是手工化管理，處理信息的能力十分有限，在企業規模不斷擴大的同時，企業獲得信息越來越多，這個時候手工化管理處理信息的能力已經無法對這么多信息進行分析處理，使企業無法得到準確的信息保障。企業頻頻發生失誤，企業得到的收益也隨之降低。而采用互聯網技術，能夠改變這種處理信息能力有限的局面，能夠極大地提高企業對信息的處理能力，增強它的協調、管理能力。

（2）互聯網技術提高企業管理能力

決策是連鎖企業的關鍵所在，而成功的決策取決于企業對自身掌握信息的判斷和運用能力。互聯網技術的發展極大地提高了企業收集、決策信息能力。使企業網絡發生“質”的飛躍，使企業的決策者能夠“運籌帷握之中，決勝千里之外”。

3.重視人才培訓

人才對于連鎖企業來說至關重要，一個企業需要大量懂技術，會管理的人才來支撐。但是人才往往意味著高價值，不是所有企業都有這樣的支付能力。所以擁有一個自己的人才培訓機構，就可以大量的為自己企業提供必要的人才。但如果人才培訓機構不完善，或者缺乏對人才的培養，往往起不到為企業提供助力的效果。甚至在企業規模不斷擴大的同時會因為人才的缺失產生不必要的漏洞，為以后的企業發展形成阻礙。

參考文獻：

[1]董昱.商業模式塑造企業核心競爭力[J].現代商業，2012（29）：127.

[2]李國富.試論商業模式創新對中小企業的改革啟示[J].經濟師，2014（8）：269-270.

[3]鐘婷婷.企業商業模式創新路徑研究[J].現代經濟信息，2012（11）：83-84.

篇（8）

所有的一切營銷，其根本就是創新

創新放在任何時候都不會過時，這是時代的需要，更是市場的需求。從科技到產品，從產品到商業模式，再從商業模式到活動無疑都夾雜著創新的影子。創新絕對是營銷中大佬，中國為什么這么多企業起不來、走不出去，往往都是因為大家伙都沒把老大哥放在眼里。一味的山寨、模仿、參考借鑒等，把自己的智慧用在了不該用的地方，淹沒在了平庸中。

創新的威力到底有多大呢，它能激發出消費者內心最深處的潛在需求，從而成功創造出需求。就像汽車、飛機的問世，幾千年前沒有人能夠想到它，如今卻成了不可或缺的運輸工具；蘋果的崛起，諾基亞的敗落不正是一個操作系統不斷創新，一個固守成規的結果么。拋開產品，商業模式上的創新同樣成就了一批企業，如家酒店、優傳進口葡萄酒、還有一大批旅游網站等等。如果拋開法律的話，其實傳銷何嘗不是一種很經典的商業模式呢。

創新來源于哪里，它可能只是來源于一個不經意的念想，它可能是在某一霎那的靈感。可是我們想說的是現代商業創新已經不是一個點子就能撐起一片天來的時代了。它更需要的是系統化，全面化。它需要我們必須掌握市場最前衛，最精準的信息；需要我們關注競爭對手的一舉一動，時時刻刻站在消費者角度，甚至需要我們看到整個行業在世界上的變更。我們需要不斷充電，參加論壇、峰會，第一時間了解更多行業資訊。

第二條路：差異化

如果我們自身的產品和商業模式很難有大的創新，尋找一條與眾不同的路又何嘗不是一種小創新。差異化，我們幾乎在所有營銷培訓課上都會聽的到。當人們都往東跑的時候，選擇往西跑可能會有意想不到的結果。就連魔術大師劉謙2000年一開始做魔術表演的時候，都把差異化運用到了極致，從衣著到表演場合，再到臺詞每一環節都在向別人透露與他人的不一樣。

在當今商業社會，很多行業內的競爭已經到了白刃戰的境地，很多商家不斷的給與自己的員工培訓，希望自己能夠比對手的做的優秀，從產品到服務。可結果呢，對手也在做同樣一件事，兩邊拼的是你死我活，慘不忍睹，效果確是微乎其微。人家賣什么你就別攙和了，就像淘寶在網上購物，你整個跟它一模一樣的能拼過人家么，連有點差異的京東商城到現在盈利都還是個問題呢。人家賣白菜，你就賣蘿卜；人家賣產品，你就賣服務；人家賣服務，你就賣功能么。

第三條路：聚焦

聚焦營銷在很多人看來是很難接受的，這是貪的本性的體現。我們做方便面的，我們會想我們做做牛奶不是還能賺錢么，在做下飲料的生意豈不是更好。久而久之我們可能啥也做不好，也就導致我們做的每個行業都被專業所擊敗。我們個人的精力有限，一個人不可能做很多事情都能做好，都能做棒的那是神仙；除此之外品牌的營銷力被分化，消費者不知道你究竟是賣方便面的還是賣水的。家喻戶習的王老吉賣起了八寶粥，消費者自己都分不清你是做什么的了，那么下次他購買的時候可能就會選擇加多寶；一個做洗發液的霸王也來分一杯涼茶市場，即使把涼茶做好了，洗發液可能就是個問題了。

篇（9）

[關鍵詞]中小企業；商業模式；風險分析；創新

[中圖分類號]F275[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）42-0060-02

1商業模式的內涵

商業模式是一個非常寬泛的概念，在日常生活中與商業模式有關的說法有很多，包括運營模式、盈利模式、B2B模式、B2C模式、“鼠標加水泥”模式、廣告收益模式等。

所謂商業模式，是指為了實現客戶價值最大化，把能使企業運行的內外各要素整合起來，形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統，并通過最優的實現形式滿足客戶需求、實現客戶價值，同時使系統達成持續贏利目標的整體解決方案。

任何一個商業模式都是一個由客戶價值、企業資源和能力、盈利方式構成的三維立體模式。客戶價值是企業通過其產品或服務向消費者提供的價值，盈利方式是企業為股東創造價值的方式，企業資源和能力是支持客戶價值主張和盈利模式的具體經營模式。簡單地說，商業模式就是關于企業“做什么，如何做，怎樣賺錢”的綜合體，其外在表現形式就是企業的運營模式或經營模式。

好的商業模式必須能夠突出一個企業不同于其他企業的獨特性，這種獨特性表現在它怎樣贏得顧客、吸引投資者和創造利潤。商業模式的確定是企業發展模式的起點，決定一個中小企業未來發展規模的根本原因還在于它選擇什么樣的商業模式。

2中小企業不同商業模式的風險分析

下面，我們結合中小企業經常采用的幾種商業模式來分析不同商業模式存在的主要風險。

21分工協作模式

分工協作模式是中小企業把為大企業提供配套服務作為企業發展的方向，通過生產或提供配套的產品和服務來獲取利潤。他們不是直接與大企業競爭，而是盡可能采取與大企業合作，做大企業發展中必不可少的伙伴。

分工協作模式存在的主要風險包括：

211協同關系的風險

在這種模式中，中小企業的業務主要是由大企業提供的。因此，中小企業與大企業之間的協同關系就直接決定了大企業是否愿意把相應配套的業務交給中小企業來做，這也直接決定了中小企業業務量的大小和盈利水平。當然，影響協同關系的因素有很多，如雙方領導者的感情、過去合作的情況、中小企業配套產品和服務的成本、中小企業配套產品和服務的差異化程度等。一旦雙方這種協同關系出現裂痕，對中小企業來說也就意味著要失去相應的配套業務，也就失去了利潤的來源。

212大企業經營狀態的風險

在這種模式中，中小企業承接大企業相應配套業務量的多少不僅取決于二者之間的協同關系，而且還取決于大企業的經營狀態，只有大企業經營狀態好、業務量大，中小企業才能獲得足夠的配套業務量；否則，中小企業只有坐等業務，在這種情況下中小企業會經常處于待產狀態。所以，大企業經營狀態的好壞也是中小企業采用這種模式存在的主要風險之一。

213成本的風險

在這種模式中，中小企業盈利的水平不僅取決于從大企業那里獲得相應配套業務量的多少，而且還取決于自身配套產品和服務成本的高低。如果中小企業提供的配套產品和服務成本很高，不僅降低了自身配套產品和服務的競爭力，而且也相當于壓縮了企業自己的利潤空間。

214差異化的風險

市場競爭是非常激烈的，在現實生活中，愿意與大企業提供配套的中小企業有很多，除了前述因素外，中小企業能否從大企業那里獲得相應的配套業務量還取決于自身配套產品和服務是否有差異化的優勢。所以，中小企業如果采用這種模式還應該注重建立差異化的優勢。

綜上所述，中小企業在為大企業提供配套產品和服務時要在成本領先的基礎上尋求差異化，要主動研發不同類型的產品為多個大公司提供配套服務，以分散自己的經營風險。

22特許經營模式

特許經營是連鎖經營的一種重要形式，它是指特許經營機構將自己擁有的商標、產品、專利和專有技術等，以特許經營合同的形式授予被特許者使用，被特許者按合同規定在統一的業務模式下從事經營活動并支付相應的費用。特許權經營模式有助于中小企業在不需要大量資金的基礎上快速拓展業務；同時，特許經營機構還會為中小企業提供必要的培訓，彌補中小企業在管理上的先天缺陷并獲得經營上的支持。

特許經營對于中小企業而言固然是一種不錯的商業模式，然而中小企業家選擇該種模式時應當考慮以下主要風險：

221特許經營成本的風險

特許經營的成本，特別是知名企業的特許經營費用更高，這是中小企業采用這種商業模式首先要考慮的。當然，和特許經營費用較高相對應，可能與知名企業合作中小企業能夠獲得更多的業務和更高的利潤水平。

222經營規模被限制的風險

在這種模式中，許多特許經營協議限定授權企業只能在指定區域銷售，這在一定程度上限制了中小企業發展的空間。因此，中小企業因此會面臨經營規模被限制的風險。

223獨立性喪失的風險

在這種模式中，授權企業在獲得支持和輔導時，往往會喪失企業的部分獨立經營和控制權。

當然，和特許經營一樣，很多中小企業也采用直營連鎖或加盟連鎖的商業模式來擴大企業規模，這類連鎖企業有一個優勢：它的可復制性很強，基本上只要把一個成功的樣板店的經營模式復制到其他全國各地，基本上沒什么太大的經營問題，這也就是麥當勞、肯德基能在全球遍地開花的原因。當然，一旦由于經濟不景氣或其他原因需要關閉連鎖分店、削減企業規模時，中小企業面臨的風險也是非常巨大的。

23利基經營模式

在市場上，中小企業大多是市場補缺者。作為市場補缺者，他們應該精心服務于市場的某個細小部分，不是與主要競爭對手競爭，而是通過專門化經營來占據有利的市場位置。利基經營模式是指通過對市場的細分，企業選擇一個特殊的利基市場，集中力量或重點經營一個產品和服務，創造出產品和服務優勢，從而獲得相應的利潤。

與大企業相比，中小企業在滿足消費者多層次需求的方面最具競爭力。這種模式存在的主要風險在于差別優勢容易消失，或者由于經營模式被模仿，或市場結構變化使得差別市場不復存在。正是由于利基經營模式不能保持持續的競爭優勢，所以中小企業生存、發展的目標并不在于保持長久的競爭力，而在于創造出一連串的短期競爭優勢。

采用這種模式的中小企業必須不斷增強競爭實力，充分運用“創造性毀滅”效應，即在現有競爭優勢喪失之前，將公司的戰略競爭優勢轉移到新的領域或產品上。

3中小企業商業模式的創新

對于中小企業來說，可供選擇的商業模式有很多。一般來說，由于處在不同的行業、不同發展階段的中小企業所具有的規模和所擁有的資源是不一樣的，所以中小企業選擇并采用的商業模式也應該有所不同。在“錢荒、人荒、電荒、高成本、高稅收”的重壓之下，傳統商業模式對利潤空間的大幅度擠壓使中小企業的發展步入困境。中小企業要想突破發展困境，就必須從傳統的低成本模式轉移到商業模式的創新上來。通過對大量中小企業商業模式案例進行研究，商業模式的創新可以分為以下幾種類型：

31收入模式創新

收入模式創新是一種利用客戶體驗、選擇和喜好來進行創新的模式，它主要是指通過重新配置產品或推出新的定價模型來實現創新，這種創新方式一般與產品的后續服務有關。例如，我國目前很多婚戀網站除了通過提供婚戀服務來向會員進行收費外，還會通過向會員提供增值產品、無線增值業務和開展會員收費活動等方式來擴大收入來源，當然，網站廣告也是很多婚戀網站收入來源的重要組成部分。

32行業模式創新

行業模式創新是指通過向新行業轉移、重新定義現有行業，并創建全新行業，實現行業模式的創新。例如，九陽股份結合中國人的飲食習慣，融合榨汁機以及電水壺功能，建立了小家電行業中新的細分行業——豆漿機行業。

33協作模式

協作模式創新是指通過專業化分工和價值鏈分析，重新定義企業在價值鏈中的角色和組織邊界。例如，美特斯邦威將工作重心放在服裝設計、品牌運營、渠道建設上，而將生產全部外包給其他企業。

近年來，部分加工類企業向價值鏈的前端如研發、設計，以及價值鏈后端如渠道、服務等延伸，也是協作模式創新的主要形式。

在實際生活中，中小企業需要圍繞企業的核心能力來進行資源整合，并根據環境的變化進行商業模式的創新，中小企業商業模式的創新往往不是單一的，而是上述幾種方式的有機融合。

參考文獻：

[1]譚小芳中小企業商業模式創新之道[EB/OL].慧聰網，2012-07-06

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一、商業模式的概念界定

所謂商業模式就是企業市場價值的實現模式。商業模式是一種包含了一系列要素及其關系的概念性工具，用以闡明某個特定實體的商業邏輯。它描述了公司所能為客戶提供的價值以及公司的內部結構、合作伙伴網絡和關系資本等借以實現這一價值并產生可持續盈利收入的要素。商業模式的構建為實現客戶價值最大化，整合企業運行的內外各要素，從而形成一個完整的高效率的具有獨特核心競爭力的運行系統。

二、商業模式的構建

商業模式的構建有利于對企業自身和競爭者進行分析研究，從而對商業模式進行改進和優化，有針對性地制定和實施企業的商業模式。商業模式的構建可以分為以下三個部分進行：

（一）圍繞企業戰略制定和實施企業商業模式

商業模式是企業戰略實現的途徑，因此，商業模式的構建應以企業戰略分析與定位為基礎。企業根據自身的資源配置，結合營銷網絡進行產業鏈分析，在博弈過程中明確自身的戰略定位，以企業擁有的核心能力和核心資源為重點，降低產品成本或延伸產品價值，以謀求較好的價值收入方式，通過良好的營銷渠道來營造強有力的客戶關系，并能夠根據內部資源和外部資源環境的變化進行動態的商業模式創新。

（二）把握商業模式中的兩大核心

核心能力及核心資源作為商業模式構建所圍繞的重點，是企業的主要競爭優勢。企業要善于尋找和發掘不斷變化環境中的新競爭優勢，創新商業模式。波特認為，競爭優勢來源于企業設計、生產、營銷等過程及輔助過程中進行的相互分離的活動，并提出價值鏈分析法作為分析和評價企業競爭優勢的戰略工具，主要通過差異化分析和成本分析的方式來找出企業在價值鏈生產過程中的優勢。企業正是在商業模式的構建中利用更廉價的產品或更出色的戰略活動贏得優勢。

（三）關注資源和渠道要素的創新

通過對商業模式類型和相關要素進行分析，內容制造者應更加注重產品成本和內部資源要素，因為內容制造者更容易從成本控制的角度對商業模式進行創新；而直接到客戶的模式則應將重心放在營銷網絡上，其中包括客戶和渠道兩方面的拓展；全套服務提供者由于產品及服務的多樣性，應注重產品和服務的差異化創新，以確保滿足客戶的個性化需求，盡可能延伸其產品、服務的覆蓋面；而其余的五種類型，主要以提供客戶所需的服務和信息為主，可以將它們視為對平臺的構建，因此在模式的構建中主要圍繞營銷網絡和資源配置要素進行創新。

 三、商業模式創新的核心戰略

（一）商業模式以價值創新為靈魂

商業模式的靈魂在于價值創新。企業必須借助商業模式進行價值創造、價值營銷和價值提供，從而實現企業價值最大化。商業模式應該回答一系列的問題：向什么顧客提供價值，向顧客提供什么樣的價值，怎么樣為顧客提供價值等。

（二）商業模式以占領客戶為中心。

商業模式創新必須以客戶為中心，由企業本位轉向客戶本位，由占領市場轉向占領客戶，必須立足以客戶為中心，為客戶創造價值。從消費者的角度出發，認真考慮顧客所期望獲得的利益，只有把競爭的視角深入到為用戶創造價值的層面中，才能進入到游刃有余的競爭空間。

1、精心研究客戶需求。以客戶為中心，就是要精心研究客戶需求，要從客戶角度出發，重要的不是企業能夠為客戶提供什么，而是客戶希望得到什么

2、 實施大客戶管理。無論什么樣的行業，大客戶都具有收入貢獻大和業務增長潛力大的特點，是企業的“黃金客戶”，必須鎖定大客戶，建立客戶經理制。對大客戶由專人實施，定人服務、顧問服務、終生服務。

3、實施客戶互動管理。以客戶為中心必須深化服務，實施客戶互動管理。讓顧客在企業經營過程中占主導地位，將客戶前置，讓其參與產品或服務的設計、制作、定價等過程。

（三）商業模式以經濟聯盟為載體

據統計，目前企業創造的價值曲線，1/3源于企業內部，2/3源于企業之間。新的商業模式不再是企業的孤軍奮戰，必須以聯盟為載體，發展聯盟經濟。通過合作，聚合彼此價值鏈上的核心能力，創造更大的價值和形成更強的群體競爭力。

（四）商業模式以信息網絡為平臺

新的商業模式必須重視信息網絡的力量，脫離信息網絡平臺，企業將無競爭力可言。

1、構造虛擬經濟的競爭力。信息社會，網絡平臺可以造就無數神話。企業必須具有敏銳的商業意識，抓住商機，馳騁在網絡世界，同時很好地與現實相銜接。

2、加快企業商務電子化。企業商務電子化是一種全新的商業模式，它將企業經營的全部商務活動，通過信息技術實行電子化、數字化運作，以大大提高效率，降低成本，縮短周期，增強競爭能力。

3、推動流程再造。重構企業組織結構的核心是實施流程再造：原有的塔型結構正在被精良、敏捷、具有創新精神的扁平化“動態網絡”結構所取代。

以上是商業模式創新的四條核心戰略，這是創新商業模式的指導原則和基本要求。當然，在實踐中應當因企制宜，靈活應用，結合實際進行創新。任何商業模式都有其適合的環境和生存的土壤。好的商業模式必須始終保持靈活性和應變能力，只有具有動態匹配商業模式的企業才能獲得成功。

四、總結

商業模式是企業競爭的最高形態，關系到企業生死存亡和興衰成敗。企業要想獲得成功就必須從制定成功的商業模式開始，新興的新企業是這樣，傳統的老企業更是如此。未來企業的競爭，將是商業模式的競爭。

中國企業的發展經歷了要素驅動和投資驅動兩個階段后，現在已經進入創新驅動的發展階段，技術創新固然重要，但必須以商業模式創新為先決條件，否則技術創新的市場價值將無法實現。現在，中國企業最缺的是成功的商業模式，因此商業模式的創新就已成為當今中國企業競爭制勝的關鍵。（作者單位：山東大學管理學院）

參考文獻：

［1］ 丁乃鵬，黃麗華．電子商務模式及其對企業的影響．中國軟科學，2005，（1）：44-47．

［2］ （美）邁克爾?波特著．陳小悅譯．竟爭優勢．北京：華夏出版社，1997．

篇（11）

從短期來看，上述利率改革措施總體對商業銀行體系的影響較為輕微，因為即使在原有的下浮30%的貸款浮動區間下，商業銀行貸款利率下浮幅度也基本在10%以內，且下浮比例也僅為10%左右。

利率的市場化改革對商業銀行體系的影響更多是中長期的，也更多是結構性的。在中長期角度看，利率市場化會促使商業銀行經營模式從目前的同質化商業模式轉向差異化定位，大型銀行需要更多關注綜合發揮多種金融工具為大型企業提供多元化服務，而中小銀行則需要轉向更為清晰的、有相對定價能力的小微企業。

當前利率市場化改革為降低企業融資成本提供了可能性，但是要將這種降低融資成本的可能性變成現實，還需要將融資渠道多元化拓展、降低企業特別是中小企業融資門檻、調整監管部門對商業銀行的貸款規模和投向的限制以及存貸比等限制的改革結合起來。僅僅依靠取消貸款利率浮動區間效果有限。

此次對存款利率市場化改革采取審慎態度，這是完全可以理解的，因為存款利率的市場化影響更為廣泛，同時還需要存款保險制度以及風險金融機構的處置制度等的配套，目前這些制度還有待完善和推出。即便如此，存款利率市場化還是有推進空間，例如大幅減少央行直接確定的存款利率種類、放開大額存單利率等。