總包對(duì)專(zhuān)業(yè)分包的管理要求大全11篇

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篇（1）

中圖分類(lèi)號(hào)： TV54文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A 文章編號(hào)：

1概述

在工程建設(shè)施工中，工程項(xiàng)目分包已成為建安項(xiàng)目施工中不可缺少的一部分，建設(shè)工程分包合作是一種公平的經(jīng)濟(jì)合同關(guān)系，雙方是平等的合同主體。總包企業(yè)的發(fā)展一方面有賴(lài)于自身員工的辛勤付出，另一方面也離不開(kāi)分包商伙伴的大力支持。做好分包管理工作，需要總、分包企業(yè)建立起良好的溝通渠道，把雙方在工程管理方面，在工程分包方面的一些想法進(jìn)行有效的溝通，需要對(duì)分包商進(jìn)行培養(yǎng)和扶持。只有這樣，總包企業(yè)的一些管理理念、思路、想法才能夠被合作企業(yè)所理解，才能實(shí)現(xiàn)“互惠雙贏、共同發(fā)展”的總、分包共同愿望。通過(guò)對(duì)分包商進(jìn)行培養(yǎng)和扶持，建立良好的互信合作伙伴關(guān)系，建立更加長(zhǎng)遠(yuǎn)、更加穩(wěn)固的合作共贏關(guān)系。

2當(dāng)前建設(shè)工程分包管理中存在的問(wèn)題

2.1總包單位自身管理存在的問(wèn)題

2.1.1 服務(wù)意識(shí)不強(qiáng)

在分包管理過(guò)程中，總包單位有極少數(shù)人員與“信守合同，幫助客戶(hù)成功” 的服務(wù)理念背道而弛，不清楚“幫助別人成功，就是成就了自己的事業(yè)”這個(gè)道理。在工作中，不主動(dòng)及時(shí)幫助分包商解決和處理施工中存在的問(wèn)題，辦事拖沓；不及時(shí)深入現(xiàn)場(chǎng)指導(dǎo)服務(wù)，不及時(shí)提供文件資料，在安全、質(zhì)量、進(jìn)度上，以“以包代管”、“以罰代管”；工作協(xié)調(diào)不到位，沒(méi)有把別人的事當(dāng)作自己的事，主動(dòng)性差，導(dǎo)致分包商窩工、勞動(dòng)效率低、成本增加等現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生。

在合作過(guò)程中，出現(xiàn)了部分管理人員索拿卡要和的現(xiàn)象。個(gè)別管理人員在施工環(huán)節(jié)中總想利用手中的權(quán)力，撈點(diǎn)好處。工作中，不是主動(dòng)排憂解難，反而為了個(gè)人的蠅頭小利，設(shè)置種種障礙，故意刁難。

在合作過(guò)程中，對(duì)分包商的隊(duì)伍培育扶持力度不夠。

2.1.2 管控不到位

（1）標(biāo)段劃分不合理，接口不清晰。標(biāo)段過(guò)大或過(guò)小，對(duì)分包商的準(zhǔn)入控制不嚴(yán)，準(zhǔn)入的門(mén)檻不高。

（2）工程項(xiàng)目引進(jìn)分包商過(guò)多，協(xié)調(diào)難度大、增加了自身的管理難度。

（3）對(duì)分包商的安全、質(zhì)量、進(jìn)度監(jiān)控不嚴(yán)。部分專(zhuān)職管理人員深入現(xiàn)場(chǎng)不夠，對(duì)關(guān)鍵工序缺乏及時(shí)的指導(dǎo)與跟蹤，在安全質(zhì)量與進(jìn)度方面發(fā)生的偏差缺乏有效的糾正措施，導(dǎo)致分包項(xiàng)目整體安全文明施工及工藝質(zhì)量水平不高，工期難以得到保證。

（4）現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)不到位，造成分包商勞動(dòng)生產(chǎn)效率低，窩工現(xiàn)象時(shí)有發(fā)生，進(jìn)而導(dǎo)致其現(xiàn)場(chǎng)成本增加。

（5）內(nèi)、外部信息溝通不夠、不及時(shí)。

（6）進(jìn)度款結(jié)算周期長(zhǎng)，分包進(jìn)度款支付不及時(shí)。

2.2分包商存在的問(wèn)題

2.2.1 依法經(jīng)營(yíng)有待進(jìn)一步加強(qiáng)

個(gè)別有資質(zhì)的施工單位利用自己的資質(zhì)，讓一些無(wú)施工實(shí)力和技術(shù)能力的零散施工隊(duì)伍違法掛靠，甚至將承攬的工程轉(zhuǎn)包給那些無(wú)資質(zhì)的施工隊(duì)伍，這給工程的順利推進(jìn)留下了許多隱患。

非法用工現(xiàn)象較為嚴(yán)重，不按時(shí)發(fā)放農(nóng)民工工資，侵害了農(nóng)民工合法權(quán)益，造成了社會(huì)不穩(wěn)定因素。

2.2.2 部分分包商管理水平低、總體實(shí)力較弱

部分分包商進(jìn)駐施工現(xiàn)場(chǎng)后，項(xiàng)目管理機(jī)構(gòu)不健全，所配備的人員資質(zhì)、數(shù)量與投標(biāo)文件不符，高素質(zhì)技能人員或骨干人員配備達(dá)不到要求，所使用的農(nóng)民工大都未經(jīng)安全和職業(yè)技能培訓(xùn)就進(jìn)入施工工地，人員變動(dòng)頻繁，自身過(guò)程管控不到位，給安全、質(zhì)量、進(jìn)度帶來(lái)諸多隱患。

2.2.3 重簽約，輕履約，履約能力差

合同是總包單位和分包商合作的基本依據(jù)，“信守合同”是市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下甲、乙雙方的行為準(zhǔn)則，但有少數(shù)分包商因一時(shí)的困難而逃避、推諉，稍不如意就撂挑子不干，不信守合同，事前廢約、中途退場(chǎng)等等，這完全違背“誠(chéng)信”經(jīng)營(yíng)的理念。

還有少數(shù)分包商在多個(gè)總包單位同時(shí)承接項(xiàng)目，一個(gè)項(xiàng)目負(fù)責(zé)人同時(shí)擔(dān)任多個(gè)總包單位（或一個(gè)總單位多個(gè)項(xiàng)目部）的負(fù)責(zé)人。實(shí)際上是超自身能力承接施工任務(wù)，超自身專(zhuān)業(yè)特長(zhǎng)承接施工項(xiàng)目。導(dǎo)致其所承接的施工任務(wù)在進(jìn)度、安全、質(zhì)量等方面均不能滿(mǎn)足各項(xiàng)目管理的要求。

3培養(yǎng)和扶植核心專(zhuān)業(yè)分包商的措施

如何正確、有效規(guī)范總包企業(yè)的分包管理，首先總包企業(yè)的各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)要高度重視，充分認(rèn)識(shí)培育分包商的重要性和緊迫性；其次，必須堅(jiān)持從促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展、構(gòu)建和諧穩(wěn)定的合作關(guān)系出發(fā)，從長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，挑選一些有資質(zhì)、講信譽(yù)、守合同、有專(zhuān)長(zhǎng)的分包商，建立誠(chéng)信合作長(zhǎng)效機(jī)制，并遵循“合作雙贏”、“共同發(fā)展”的原則。

3.1 工程總包企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)管理的措施

3.1.1 提高認(rèn)識(shí)，轉(zhuǎn)變觀念，積極營(yíng)造友好的合作氛圍

我國(guó)有句古話，“一個(gè)籬笆三根樁，一個(gè)好漢三個(gè)幫”，一個(gè)企業(yè)的發(fā)展同樣也離不開(kāi)合作伙伴的支持和幫助。在未來(lái)電建市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)和集團(tuán)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)中，總包企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到自身的健康快速發(fā)展，已不僅僅體現(xiàn)在自身內(nèi)部的資源優(yōu)勢(shì)，穩(wěn)定、高效的分包資源是企業(yè)的重要組成部分。總包企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到優(yōu)質(zhì)的分包資源是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力；總包企業(yè)要充分認(rèn)識(shí)到分包商是企業(yè)的下游客戶(hù)，幫助他們成功，也就是成就了自己的事業(yè)，“合作雙贏”是總包企業(yè)共同發(fā)展的主旋律。

總包企業(yè)各級(jí)管理部門(mén)應(yīng)積極為分包商提供便利的合作環(huán)境與良好的服務(wù)，并將分包商融入到總包企業(yè)的管理模式和標(biāo)準(zhǔn)要求中來(lái)，切實(shí)貫徹執(zhí)行總包企業(yè)“工程項(xiàng)目分包管理標(biāo)準(zhǔn)”，指導(dǎo)、幫助分包商隊(duì)伍健全項(xiàng)目組織管理體系，積極培育和扶植分包商，這是實(shí)現(xiàn)分包項(xiàng)目全過(guò)程受控的重要一步。

總包企業(yè)的各級(jí)管理人員要正確處理好與分包商的關(guān)系，要充分認(rèn)識(shí)到分包商與總包企業(yè)不是上下級(jí)關(guān)系，而是平等的合作關(guān)系。在工作上，總包企業(yè)要想分包商所想，急分包商所急，想方設(shè)法為他們創(chuàng)造好的施工生產(chǎn)環(huán)境；要平等尊重，以禮相待，共同做好各項(xiàng)工作，營(yíng)造健康良好的合作氛圍。

3.1.2進(jìn)一步做好生產(chǎn)組織協(xié)調(diào)工作

（1）做好分包商與相關(guān)方的協(xié)調(diào)工作

總包企業(yè)的各級(jí)管理人員要及時(shí)、主動(dòng)掌握施工中需要協(xié)調(diào)的環(huán)節(jié)（業(yè)主、監(jiān)理、地方）和可能出現(xiàn)的問(wèn)題，如設(shè)計(jì)變更、設(shè)備與材料的供應(yīng)、質(zhì)量驗(yàn)收、工序交接、安全技術(shù)措施采用、機(jī)械租賃與使用、施工場(chǎng)地、水、電、氣使用等方面，要通過(guò)我們的例會(huì)、座談會(huì)、工作聯(lián)系通知單等多種方式進(jìn)行及時(shí)溝通、提前策劃；對(duì)已發(fā)生的事項(xiàng)，我們要隨叫隨到，積極主動(dòng)幫助協(xié)調(diào)，以避免人工、機(jī)械窩工，加快進(jìn)度，降低施工成本。

（2）做好技術(shù)支持和服務(wù)工作

在施工中，總包企業(yè)項(xiàng)目部的各級(jí)管理人員應(yīng)努力做好以下工作：

其一，提供有效管理規(guī)章制度和各種技術(shù)文件。分包商在開(kāi)工前及施工過(guò)程中，總包企業(yè)項(xiàng)目部要應(yīng)及時(shí)分階段向其提供有效管理規(guī)章制度和各種技術(shù)文件，并進(jìn)行交底、指導(dǎo)與培訓(xùn)。如：施工文件包模板的提供、竣工資料編寫(xiě)模板的提供、施工圖會(huì)檢、工序間的交接、組織并督促質(zhì)量驗(yàn)收等方面。

其二，做好現(xiàn)場(chǎng)技術(shù)指導(dǎo)與現(xiàn)場(chǎng)服務(wù)工作。總包企業(yè)項(xiàng)目部的各級(jí)管理人員和技術(shù)人員要盯在現(xiàn)場(chǎng)為其提供技術(shù)指導(dǎo)，及時(shí)解決施工中存在的問(wèn)題，制定合理的進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃（在條件許可的情況下，合理地壓縮關(guān)鍵線路中總包項(xiàng)目的工期，為分包商留下足夠充裕的時(shí)間；盡早為分包商提供作業(yè)面，如風(fēng)壓試驗(yàn)時(shí)間與后期的保溫外護(hù)施工時(shí)間）；幫助分包商合理地組織設(shè)備、材料、機(jī)械（如在工、機(jī)具安排等方面提供必要的、適當(dāng)?shù)闹С郑趧?dòng)力的配備，努力提高生產(chǎn)效率，加快施工進(jìn)度；在工程變更上，設(shè)身處地為他們著想并努力爭(zhēng)取。

其三，在安全、質(zhì)量上，要克服“以包代管”、“以罰代管”的管理模式。總包企業(yè)項(xiàng)目部的安全員、質(zhì)檢員、專(zhuān)業(yè)技術(shù)員要經(jīng)常深入施工現(xiàn)場(chǎng)，及時(shí)協(xié)助他們排除安全、質(zhì)量上的隱患，幫助、指導(dǎo)他們采取措施，努力提高文明施工形象、減少習(xí)慣性違章事件、杜絕安全事故的發(fā)生；在質(zhì)量上，提高施工工藝質(zhì)量、指導(dǎo)驗(yàn)收資料的填寫(xiě)，減少返工成本。

其四，采取適當(dāng)?shù)男问剑瑸榉职烫峁ɑ蛴袃斕峁┍匾膶?zhuān)項(xiàng)技術(shù)、技能培訓(xùn)服務(wù)，將分包隊(duì)伍員工的培訓(xùn)納入培訓(xùn)計(jì)劃。總包企業(yè)應(yīng)對(duì)一些技術(shù)含量較高的項(xiàng)目，尤其需要為分包商提供各種必要的培訓(xùn)，以適應(yīng)施工工藝的需要。如電廠建設(shè)中的大型鋼結(jié)構(gòu)的安裝、鍋爐受熱面的安裝與焊接、大型轉(zhuǎn)動(dòng)機(jī)械設(shè)備的安裝、高壓管道安裝與焊接、主廠房、煙囪、涼水塔等的建筑施工、大型深基坑的開(kāi)挖，包括管理知識(shí)等專(zhuān)業(yè)。只有通過(guò)無(wú)差別的培訓(xùn)，分包商才能為總包企業(yè)樹(shù)立良好的品牌形象和帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。

其五，提供必要的后勤保障服務(wù)。對(duì)于作業(yè)能力強(qiáng)、但不具備建制的分包商隊(duì)伍，總包企業(yè)項(xiàng)目部應(yīng)將其納入專(zhuān)業(yè)公司的班組管理，按班組建設(shè)要求，開(kāi)展各項(xiàng)管理活動(dòng)，并從中培養(yǎng)一批素質(zhì)過(guò)硬、責(zé)任心強(qiáng)的管理人員和技術(shù)骨干；對(duì)核心專(zhuān)業(yè)分包商納入項(xiàng)目部同級(jí)團(tuán)隊(duì)建設(shè)管理，提供辦公條件及施工環(huán)境；提供合同約定下的同等食、宿環(huán)境和條件；提供如文化娛樂(lè)活動(dòng)、勞動(dòng)競(jìng)賽活動(dòng)、比武活動(dòng)、演講活動(dòng)等有益的活動(dòng)平臺(tái)；組織并邀請(qǐng)分包商隊(duì)伍中的黨、團(tuán)員參加活動(dòng)；與項(xiàng)目部的專(zhuān)業(yè)公司一起參與評(píng)比活動(dòng)。

3.1.3進(jìn)一步做好分包合同管理工作

（1）規(guī)范分包項(xiàng)目招標(biāo)管理

總包企業(yè)應(yīng)倡導(dǎo)合理低價(jià)中標(biāo)及優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)的招標(biāo)原則，避免低于成本價(jià)中標(biāo)等惡性競(jìng)爭(zhēng)的現(xiàn)象發(fā)生。招標(biāo)前，預(yù)算人員在確定分包成本時(shí)，讓其有利可圖，制定合理標(biāo)底，應(yīng)充分考慮分包商能承擔(dān)總包企業(yè)轉(zhuǎn)讓的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，也有可能獲取適當(dāng)風(fēng)險(xiǎn)收益；只有分包商贏利了，總包企業(yè)才會(huì)有長(zhǎng)期贏利能力。因此，以合理的中標(biāo)價(jià)格逐步培養(yǎng)和發(fā)展分包商。

總包企業(yè)在市場(chǎng)任務(wù)充足的前提下，應(yīng)優(yōu)先安排“核心專(zhuān)業(yè)分包商”施工任務(wù)。可采取邀議標(biāo)方式招標(biāo)；對(duì)一般“優(yōu)秀分包商”，評(píng)標(biāo)時(shí)，可在工程業(yè)績(jī)權(quán)重上加分；對(duì)“合格分包商”，評(píng)標(biāo)時(shí)，可在工程業(yè)績(jī)權(quán)重上不加分。

（2）加大考核力度，充分調(diào)動(dòng)分包商的積極性

總包企業(yè)應(yīng)對(duì)分包商在開(kāi)展質(zhì)量、安全、技術(shù)、進(jìn)度管理和控制活動(dòng)中，有重大突出貢獻(xiàn)的，將按分包合同的約定，進(jìn)行適當(dāng)?shù)谋頁(yè)P(yáng)和物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)。

總包企業(yè)應(yīng)對(duì)廢舊物資與次材的再利用作出顯著成績(jī)者，經(jīng)確認(rèn)后,將按照企業(yè)有關(guān)規(guī)定給予獎(jiǎng)勵(lì)。

總包企業(yè)應(yīng)鼓勵(lì)分包商充分、有效使用大型機(jī)械及運(yùn)輸機(jī)械，在限額指標(biāo)節(jié)余后，按分包合同的約定或企業(yè)有關(guān)規(guī)定給予獎(jiǎng)勵(lì)。

總包企業(yè)應(yīng)認(rèn)真開(kāi)展分包商履約后評(píng)價(jià)工作，是建立核心專(zhuān)業(yè)分包商的重要環(huán)節(jié)和方法。在工程項(xiàng)目施工中專(zhuān)業(yè)分包商的隊(duì)伍有很多，總包企業(yè)項(xiàng)目部每個(gè)月應(yīng)對(duì)各分包商隊(duì)伍進(jìn)行量化考核評(píng)分，對(duì)其施工進(jìn)度、質(zhì)量、安全、現(xiàn)場(chǎng)文明施工、組織管理、隊(duì)伍穩(wěn)定等多方面進(jìn)行量化考核，根據(jù)考核結(jié)果進(jìn)行評(píng)級(jí)。工程分包項(xiàng)目竣工后，及時(shí)對(duì)分包商的履約情況進(jìn)行業(yè)績(jī)后評(píng)估。“優(yōu)勝劣汰”是總包企業(yè)建立核心專(zhuān)業(yè)分包商資源庫(kù)的重要法則。

（3）及時(shí)結(jié)算和支付工程款進(jìn)度

總包企業(yè)各級(jí)工程技術(shù)和技經(jīng)人員要為分包商辦理結(jié)算提供一切便利條件，及時(shí)審核分包商的結(jié)算資料，及時(shí)支付工程進(jìn)度款。對(duì)核心專(zhuān)業(yè)分包商與一般合格分包商同期可按不同的比例支付工程進(jìn)度款。

（4）及時(shí)妥善處理好合同分歧

在合同執(zhí)行過(guò)程中，由于外部條件發(fā)生較大變化，如國(guó)家政策、施工條件和環(huán)境變化、重大設(shè)計(jì)變更、工作量變更、重大設(shè)備消缺、地質(zhì)條件變化、國(guó)家物價(jià)水平通脹、業(yè)主或總包企業(yè)的項(xiàng)目部要求的趕工、長(zhǎng)時(shí)間停電、設(shè)備到位時(shí)間嚴(yán)重延遲、總體總期的延后等原因?qū)е虏糠趾贤瑮l款出現(xiàn)偏差，我們將在遵循合同前提下，充分考慮現(xiàn)場(chǎng)的實(shí)際情況，及時(shí)的友好協(xié)商處理，并建立合適的調(diào)整補(bǔ)償機(jī)制。

3.2 分包商應(yīng)加強(qiáng)管理的措施

3.2.1 加強(qiáng)管理，不斷提高自身綜合素質(zhì)

一般來(lái)講，工程建設(shè)項(xiàng)目行業(yè)是一個(gè)技術(shù)要求高、管理難度大的行業(yè)，要適應(yīng)其發(fā)展趨勢(shì)，施工企業(yè)必須要有一定數(shù)量高素質(zhì)管理人員及技術(shù)工人，為此，分包商必須要有較強(qiáng)的管理水平和綜合實(shí)力，這就要求分包商注重人才隊(duì)伍建設(shè)，加強(qiáng)培訓(xùn)； 同時(shí)分包商要認(rèn)真梳理自身的管理工作，找準(zhǔn)不足，著眼于施工技術(shù)的創(chuàng)新，著力提高安全管理、工藝質(zhì)量水平及施工技術(shù)的科技含量，提升自身的核心競(jìng)爭(zhēng)力，抗風(fēng)險(xiǎn)能力；著眼于管理模式的創(chuàng)新，運(yùn)用好各種現(xiàn)代化管理方法和手段，建立起與總包企業(yè)要求相適應(yīng)的科學(xué)決策和應(yīng)變機(jī)制，不斷提高自身的綜合實(shí)力。

3.2.2努力實(shí)現(xiàn)文化共融

總包企業(yè)一般都有深厚的企業(yè)文化底蘊(yùn)，各分包商也有著各自的文化特色，要共同相互學(xué)習(xí)、相互滲透，取長(zhǎng)補(bǔ)短，實(shí)現(xiàn)文化共融。

廉潔文化、誠(chéng)信文化、制度文化、合作雙贏文化是總包企業(yè)文化體系的重要內(nèi)容，分包商應(yīng)熟悉、了解總包企業(yè)的文化特色，總包企業(yè)的全體管理人員也要多多了解、尊重合作伙伴的文化特點(diǎn)，只有這樣，才能實(shí)現(xiàn)真正的文化共融，也只有這樣，才能為雙方的可持續(xù)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)。

3.2.3依法經(jīng)營(yíng)，誠(chéng)信合作

分包商要本著高度負(fù)責(zé)的態(tài)度，對(duì)國(guó)家負(fù)責(zé)，對(duì)企業(yè)負(fù)責(zé)，講求誠(chéng)信，不以掛靠方式承攬工程，不轉(zhuǎn)包和違法分包。

分包商應(yīng)該本著人本管理的基本理念，依法依規(guī)足額及時(shí)發(fā)放民工工資，這是一個(gè)企業(yè)對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)對(duì)員工負(fù)責(zé)的具體體現(xiàn)，也是一個(gè)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的基本要求。

篇（2）

前言

在施工總承包管理中，圖紙會(huì)審的邊界和銜接管理，深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度、質(zhì)量和信息管理，施工方案的總包角度考慮等內(nèi)容上做好對(duì)分包方的管理，成為決定整個(gè)工程能否順利開(kāi)展的重要因素。為保證整個(gè)工程按照總承包方的規(guī)劃實(shí)施，必須將分包單位的技術(shù)管理納入總包單位的技術(shù)管理之下。也因此成為現(xiàn)階段施工總承包管理的主要課題。

某工程一期為涉外型高檔精裝修住宅，結(jié)構(gòu)形式為剪力墻結(jié)構(gòu)，地上20層，地下5層，建筑面積67000平米，檐高70米。總承包單位為某特級(jí)施工單位。

本工程除結(jié)構(gòu)和粗裝修之外的分包均由甲方分包，由總承包單位進(jìn)行施工總承包管理。在總包的全局管理下，整個(gè)工程在工期內(nèi)順利交付使用，但是在此期間，也出現(xiàn)了一些實(shí)際問(wèn)題，對(duì)工期和質(zhì)量等造成了影響。在此從以下幾個(gè)方向探討此種情況下如何進(jìn)行好施工總承包的技術(shù)管理，希望能為類(lèi)似條件下的施工提供一些幫助，并為日后實(shí)行真正的工程總承包積累經(jīng)驗(yàn)。

1．圖紙會(huì)審

總包在整個(gè)項(xiàng)目開(kāi)工或?qū)I(yè)分包開(kāi)工前，組織了分包單位進(jìn)行多次圖紙會(huì)審。總包對(duì)分包的管理主要體現(xiàn)在邊界管理和銜接管理。

（1）邊界管理：作為總包方，不僅僅是對(duì)自己的施工內(nèi)容做好邊界管理，更重要的是立足于工程整體角度，對(duì)各分包成員企業(yè)的邊界管理確立在合作的可預(yù)測(cè)性和一致性上。這里的圖紙會(huì)審，不僅僅是各分包對(duì)本專(zhuān)業(yè)的圖紙會(huì)審，還包括對(duì)建筑和結(jié)構(gòu)圖紙。這是分包進(jìn)行深化二次設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)，也是總包進(jìn)行土建施工中對(duì)專(zhuān)業(yè)分包提供的預(yù)留和預(yù)埋的基礎(chǔ)。雙方在圖紙會(huì)審中明確雙方各自的施工范圍和交叉作業(yè)內(nèi)容，確定界定內(nèi)容，防止邊界出現(xiàn)交叉、重復(fù)或遺漏。

（2）銜接管理：如果把整個(gè)工程視為一個(gè)運(yùn)作系統(tǒng)，那么各分包的施工內(nèi)容就是其中的各個(gè)環(huán)節(jié)。各環(huán)節(jié)的銜接在一般性的運(yùn)作中是一種自然而然的行為，作為分包較多工程，銜接次數(shù)在單位時(shí)間內(nèi)保持在較高的水平上，會(huì)對(duì)工程運(yùn)作的績(jī)效產(chǎn)生了較大的影響，因此必須予以重視。總包管理體現(xiàn)在發(fā)生在運(yùn)作系統(tǒng)中的各個(gè)環(huán)節(jié)和各項(xiàng)活動(dòng)的動(dòng)態(tài)銜接上。銜接，是要保證各分包之間施工的流暢；動(dòng)態(tài)，是因?yàn)殡S著工程的進(jìn)展，隨時(shí)可能會(huì)出現(xiàn)不確定因素的變化，那么各環(huán)節(jié)的銜接也始終處于動(dòng)態(tài)的調(diào)整之中。總包的動(dòng)態(tài)銜接管理就是對(duì)銜接這一動(dòng)態(tài)過(guò)程的調(diào)整與控制，以實(shí)現(xiàn)或盡可能實(shí)現(xiàn)并維持動(dòng)態(tài)銜接這一理想狀態(tài)，構(gòu)筑令這種承繼關(guān)系得以穩(wěn)定實(shí)現(xiàn)的保障體系。

2．深化設(shè)計(jì)管理

目前的施工圖紙，都是由業(yè)主委托設(shè)計(jì)院按照施工圖紙的深度要求一次出圖完成的。本工程外立面采用石材和玻璃幕墻，設(shè)計(jì)院只完成了對(duì)最后的建筑成型效果設(shè)計(jì)及描述材料材質(zhì)、顏色等等，設(shè)計(jì)深度不夠，不能指導(dǎo)施工工作，需要分包商進(jìn)行深化設(shè)計(jì)。作為總包方，對(duì)深化設(shè)計(jì)的管理主要體現(xiàn)在對(duì)初步設(shè)計(jì)和設(shè)計(jì)變更的管理。一個(gè)是保證設(shè)計(jì)和變更流程的合理、合法性。另一個(gè)是通過(guò)各專(zhuān)業(yè)圖紙會(huì)審來(lái)領(lǐng)會(huì)設(shè)計(jì)意圖，并仔細(xì)按照相應(yīng)國(guó)家規(guī)范對(duì)圖紙進(jìn)行審核，明確技術(shù)要求，發(fā)現(xiàn)文件中的錯(cuò)誤，提出修改或洽商意見(jiàn)，避免造成技術(shù)矛盾和經(jīng)濟(jì)問(wèn)題。總包對(duì)深化設(shè)計(jì)的技術(shù)管理主要有進(jìn)度管理、質(zhì)量管理。

（1）進(jìn)度管理：深化設(shè)計(jì)的進(jìn)度會(huì)影響到整個(gè)項(xiàng)目工期，設(shè)計(jì)完不成，施工就不能進(jìn)行，其后果就是造成工期的拖延。為保證設(shè)計(jì)進(jìn)度，總包根據(jù)工程施工總進(jìn)度計(jì)劃提前編制了各專(zhuān)業(yè)的出圖計(jì)劃，經(jīng)業(yè)主和監(jiān)理審核后，下發(fā)給分包商。要求分包商根據(jù)節(jié)點(diǎn)出具圖紙，避免出現(xiàn)由于一家分包完不成任務(wù)而拖延工期。也通過(guò)計(jì)劃提醒了業(yè)主，并在出現(xiàn)滯后情況對(duì)整個(gè)工期拖延時(shí)，提供索賠證據(jù)。

（2）質(zhì)量管理：設(shè)計(jì)是工程實(shí)施的關(guān)鍵，深化圖紙的質(zhì)量在一定程度上決定了整個(gè)工程的質(zhì)量，直接影響工程項(xiàng)目能否順利施工。總包要求分包商的深化圖紙由具有資質(zhì)的單位出圖并審核，然后報(bào)總包和監(jiān)理審核，最后報(bào)業(yè)主。對(duì)于出現(xiàn)的設(shè)計(jì)變更，及時(shí)形成備案，對(duì)整個(gè)過(guò)程進(jìn)行技術(shù)監(jiān)督。

3．施工方案管理

總包方在排定施工總進(jìn)度計(jì)劃后，對(duì)分包方不僅是提出深化設(shè)計(jì)計(jì)劃，而且根據(jù)工期節(jié)點(diǎn)，排出了各分包方的施工方案計(jì)劃。分包的專(zhuān)業(yè)方案審核，不僅是從工程全局出發(fā)，總包技術(shù)部和工程部對(duì)各專(zhuān)業(yè)分包的方案、工藝、程序、進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行技術(shù)綜合，優(yōu)化出各分包工程的最佳組合與最佳方案，合理安排各分包單位的流水作業(yè)，而且要從維護(hù)自身利益的目標(biāo)著眼，合理利用總包權(quán)限，提出對(duì)總包方有利的要求，使方案按總包方意愿進(jìn)行實(shí)施。

總包方從整個(gè)工程的全局著眼，對(duì)各分包的工藝和工序進(jìn)行合理排布，優(yōu)化組合，協(xié)調(diào)各分包施工順序，減少施工混亂。在1號(hào)樓的施工中，首層室外各分包管線較多，電力、自來(lái)水、市政、燃?xì)獾染柰谠O(shè)管線，由于事先沒(méi)有進(jìn)行規(guī)劃，使得每個(gè)分包各自為戰(zhàn)，造成施工無(wú)序。總結(jié)了這個(gè)經(jīng)驗(yàn)，在后期其他樓的施工中，總包事先對(duì)所有分包的方案和圖紙進(jìn)行了分析，多次召開(kāi)協(xié)調(diào)會(huì)，按照各方的進(jìn)場(chǎng)時(shí)間和施工順序進(jìn)行了排布，各方明確了自己的施工范圍和線路，各分包在總包的指揮下，分批按時(shí)進(jìn)場(chǎng)，在規(guī)劃的線路上進(jìn)行施工。大大加快了施工進(jìn)度。

4.結(jié)束語(yǔ)

施工總承包技術(shù)管理仍在不斷實(shí)踐探索中，通過(guò)這個(gè)工程的總包技術(shù)管理，本人有如下幾點(diǎn)體會(huì)：

篇（3）

路橋工程是涉及國(guó)計(jì)民生的大工程，總承包項(xiàng)目的施工質(zhì)量管理是工程建設(shè)的核心，是一切工程項(xiàng)目的生命線、根本所在，不僅關(guān)系到國(guó)家建設(shè)資金的有效利用，而且關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)持續(xù)健康發(fā)展和人民群眾生命財(cái)產(chǎn)的安全。因此，必須提高路橋工程總承包項(xiàng)目的施工質(zhì)量管理效率。下面談?wù)劼窐蚬こ炭偝邪?xiàng)目的施工質(zhì)量管理。

 

1、路橋工程總承包項(xiàng)目質(zhì)量過(guò)程控制分析

 

1.1 工程施工方案審批

 

在路橋工程各分項(xiàng)工程施工前，各分包方根據(jù)總包方下達(dá)的質(zhì)量目標(biāo)結(jié)合實(shí)際情況編制施工組織設(shè)計(jì)和各個(gè)工序的專(zhuān)項(xiàng)施工方案，總包方對(duì)分包方的施工方案審核后上報(bào)專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師進(jìn)行審批，總包方對(duì)各分包合同段施工方案的實(shí)施過(guò)程進(jìn)行指導(dǎo)監(jiān)督。

 

1.2 工程主要材料進(jìn)場(chǎng)驗(yàn)收

 

各分包方主要材料進(jìn)場(chǎng)后，由分包項(xiàng)目部提出材料驗(yàn)收申請(qǐng)，總包方、監(jiān)理、業(yè)主三方派相關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)驗(yàn)收。驗(yàn)收過(guò)程中總包方、監(jiān)理、業(yè)主等任一方認(rèn)為進(jìn)場(chǎng)材料不符合要求的都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改或清理出場(chǎng)(三方驗(yàn)收結(jié)果不一致時(shí)要通過(guò)協(xié)商的辦法統(tǒng)一作出處理措施)，只有三方(總包方、監(jiān)理、業(yè)主)都一致認(rèn)定材料合格時(shí)，分包方才能使用所進(jìn)場(chǎng)材料。分包方不許擅自越級(jí)總包方獨(dú)自跟監(jiān)理或業(yè)主驗(yàn)收，否則總包方對(duì)所進(jìn)材料不予負(fù)責(zé)。

 

1.3 工程材料取樣和送檢

 

材料取樣時(shí)分包方試驗(yàn)工程師應(yīng)通知監(jiān)理人員或建設(shè)單位代表參加，同時(shí)通知總包方有關(guān)人員，總包方可根據(jù)實(shí)際情況派相關(guān)人員參加。取樣人員應(yīng)在試樣或其包裝上作出標(biāo)識(shí)或封樣標(biāo)志。標(biāo)識(shí)和封樣標(biāo)志應(yīng)標(biāo)明工程名稱(chēng)、取樣部位、取樣日期、樣品名稱(chēng)和樣品數(shù)量，并由見(jiàn)證人員和取樣人員共同簽字確認(rèn)。

 

1.4 工程的試驗(yàn)與檢測(cè)

 

(1)試驗(yàn)室的設(shè)立

 

各分包方設(shè)立能滿(mǎn)足施工質(zhì)量檢測(cè)要求的試驗(yàn)室，備置相應(yīng)的試驗(yàn)議器、試驗(yàn)工程師和試驗(yàn)員;總包方指導(dǎo)和監(jiān)管分包方試驗(yàn)室。各分包方試驗(yàn)室接受監(jiān)理實(shí)驗(yàn)室的監(jiān)管。

 

(2)施工試驗(yàn)檢測(cè)

 

在日常的施工試驗(yàn)檢測(cè)中，主要由分包方進(jìn)行自檢，現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理員(或總包方)與分包方現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行聯(lián)檢或抽檢，合格后上報(bào)專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師，由專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師進(jìn)行抽檢驗(yàn)證。檢驗(yàn)資料由分包方和專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師進(jìn)行鑒認(rèn)，分包方將檢驗(yàn)結(jié)果上報(bào)總包方。

 

1.5 施工過(guò)程質(zhì)量控制

 

在工程施工過(guò)程中，各分包方是工程的直接建設(shè)者，也是質(zhì)量的第一責(zé)任人，其主要是通過(guò)平時(shí)日常施工中的自檢來(lái)控制工程質(zhì)量，受總包方、監(jiān)理、業(yè)主的監(jiān)管，其有義務(wù)向總包方、監(jiān)理、業(yè)主等上級(jí)部門(mén)反映施工中的質(zhì)量情況;總包方是工程合同承建單位，是工程質(zhì)量的主要責(zé)任人，其主要是依據(jù)施工合同、技術(shù)規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)、設(shè)計(jì)文件等通過(guò)監(jiān)管分包方的施工過(guò)程符合上述要求從而保證工程質(zhì)量，受監(jiān)理機(jī)構(gòu)、業(yè)主和政府質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)的監(jiān)管。監(jiān)理機(jī)構(gòu)、業(yè)主和政府質(zhì)量監(jiān)督部門(mén)做為工程的監(jiān)督機(jī)構(gòu)主要是在工程施工過(guò)程中對(duì)總包方和分包方的施工行為進(jìn)行監(jiān)督。

 

1.6 質(zhì)量問(wèn)題或事故的處置

 

當(dāng)發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題或事故時(shí)，事故發(fā)生的分包方及時(shí)上報(bào)總包方，總包方同時(shí)向監(jiān)理和業(yè)主報(bào)告。由分包方、總包方、監(jiān)理、業(yè)主等有關(guān)人員進(jìn)行現(xiàn)場(chǎng)調(diào)查，確認(rèn)問(wèn)題的影響程度及分析原因，制定處理方案，處理方案經(jīng)報(bào)監(jiān)理審批后分包方執(zhí)行，監(jiān)理和總包單位進(jìn)行監(jiān)督執(zhí)行。

 

2、工程質(zhì)量驗(yàn)收

 

2.1 隱蔽工程的驗(yàn)收

 

隱蔽工程驗(yàn)收前分包方先進(jìn)行自檢合格，填寫(xiě)隱蔽工程檢查記錄表并經(jīng)質(zhì)檢人員鑒認(rèn)，后向總包方和監(jiān)理進(jìn)行申請(qǐng)驗(yàn)收。抽驗(yàn)過(guò)程總包和監(jiān)理任一方認(rèn)為隱蔽工程質(zhì)量不符合要求時(shí)都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改至符合要求為止。經(jīng)總包方和監(jiān)理工程師認(rèn)定工程符合要求并經(jīng)監(jiān)理工程師鑒認(rèn)后分包方才能對(duì)工程隱蔽，進(jìn)行下道工序的施工。

 

2.2 一般工序交工驗(yàn)收

 

一般工序交工驗(yàn)收跟隱蔽工程驗(yàn)收程序基本一致，由分包方先進(jìn)行自檢合格，填寫(xiě)工程報(bào)驗(yàn)申請(qǐng)表，后向總包方和監(jiān)理進(jìn)行申請(qǐng)驗(yàn)收。驗(yàn)收過(guò)程總包和監(jiān)理任一方認(rèn)為工序工程質(zhì)量不符合要求時(shí)都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改至符合要求為止。經(jīng)總包方和監(jiān)理工程師認(rèn)定工序質(zhì)量符合要求并經(jīng)監(jiān)理工程師鑒認(rèn)后分包方才能進(jìn)行下道工序的施工。

 

2.3 分項(xiàng)工程質(zhì)量驗(yàn)收

 

分項(xiàng)(部)工程驗(yàn)收程序跟工序交工驗(yàn)收程序基本一致，由分包方先進(jìn)行自檢合格，填寫(xiě)分項(xiàng)(部)工程報(bào)驗(yàn)申請(qǐng)表，經(jīng)總包方和現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)理審核符合驗(yàn)收要求后報(bào)送專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師申請(qǐng)驗(yàn)收。驗(yàn)收過(guò)程總包方和監(jiān)理任一方認(rèn)為分項(xiàng)(部)工程質(zhì)量不符合要求時(shí)都有權(quán)要求分包方進(jìn)行整改至符合要求為止。驗(yàn)收合格后由專(zhuān)業(yè)監(jiān)理工程師對(duì)驗(yàn)收資料進(jìn)行鑒認(rèn)。

 

2.4 項(xiàng)目竣工驗(yàn)收

 

當(dāng)總包方按合同要求全部完成工程施工任務(wù)時(shí)，向總監(jiān)理工程師申請(qǐng)項(xiàng)目竣工驗(yàn)收。項(xiàng)目竣工驗(yàn)收前，總包方組織各分包單位進(jìn)行各自標(biāo)段的自檢預(yù)驗(yàn)收，自檢內(nèi)容包括工程質(zhì)量的自檢，工程竣工資料的匯編等，經(jīng)自檢各項(xiàng)工作均符合竣工驗(yàn)收條件時(shí)向總監(jiān)理工程師進(jìn)行項(xiàng)目竣工驗(yàn)收申請(qǐng)。

 

篇（4）

2總包合同

2.1總包單位的確定建設(shè)單位在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，采用費(fèi)率招標(biāo)的方式確定總包單位。招標(biāo)文件明確規(guī)定合同計(jì)價(jià)方式采用標(biāo)準(zhǔn)清單計(jì)價(jià)，執(zhí)行合同規(guī)定的總價(jià)下浮，即結(jié)算工程總造價(jià)＝工程總造價(jià)×（1－總價(jià)下浮系數(shù)）。投標(biāo)單位根據(jù)自己公司的實(shí)際情況，在保證一定管理費(fèi)和利潤(rùn)的情況下，選擇一個(gè)下浮系數(shù)作為對(duì)招標(biāo)單位的讓利，建設(shè)單位會(huì)根據(jù)下浮系數(shù)、投標(biāo)單位的綜合實(shí)力確定中標(biāo)單位。費(fèi)率招標(biāo)的優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：（1）在圖紙不齊、工程量清單不全的情況下，最短時(shí)間內(nèi)確定總包單位，盡早開(kāi)工；（2）簡(jiǎn)化前期招投標(biāo)工作，節(jié)省了復(fù)雜的編制清單、標(biāo)底及投標(biāo)報(bào)價(jià)的時(shí)間；（3）選定總包單位的條件比較簡(jiǎn)單，能盡量公平公正地選擇中標(biāo)單位，減少暗箱人為操作的因素。缺點(diǎn)：（1）費(fèi)率招標(biāo)對(duì)招標(biāo)人的風(fēng)險(xiǎn)較大，總包單位為中標(biāo)下浮系數(shù)報(bào)得過(guò)大，一旦在施工過(guò)程中發(fā)現(xiàn)無(wú)利潤(rùn)可掙，便會(huì)降低工程質(zhì)量，極易與建設(shè)單位發(fā)起糾紛；（2）對(duì)招標(biāo)人的管理水平要求較高，工程造價(jià)在招標(biāo)時(shí)不能體現(xiàn)出來(lái)，待工程竣工結(jié)算才能完整計(jì)算工程造價(jià)，過(guò)程付款很容易付超，竣工結(jié)算時(shí)按實(shí)際發(fā)生辦理結(jié)算，費(fèi)工費(fèi)時(shí)，結(jié)算工作量較大。

2.2總包合同的管理總包單位確定后，建設(shè)單位與總包單位通常會(huì)簽訂兩份建設(shè)工程合同：一份用于政府備案作為備案合同；一份對(duì)內(nèi)作為雙方的實(shí)施合同，即我們通常說(shuō)的陰陽(yáng)合同。

2.2.1備案合同。備案合同是用于政府備案的，為了簡(jiǎn)化政府備案手續(xù)，建設(shè)單位會(huì)把房建、樁基、裝飾、空調(diào)、消防、鋼結(jié)構(gòu)等專(zhuān)業(yè)工程打包在一起發(fā)包給總包單位，由總包單位對(duì)各專(zhuān)業(yè)工程進(jìn)行工程管理。這樣做的好處是避免了建設(shè)單位與各專(zhuān)業(yè)分包單位簽訂多個(gè)專(zhuān)業(yè)分包合同，減少了政府備案合同的數(shù)量，簡(jiǎn)化了政府備案手續(xù)。

2.2.2實(shí)施合同。在工程實(shí)施過(guò)程中，建設(shè)單位將房建工程發(fā)包給總包單位，各專(zhuān)業(yè)工程由甲方指定分包單位自行發(fā)包。因備案合同已將各專(zhuān)業(yè)工程打包給總包單位，為規(guī)避審計(jì)，故建設(shè)單位與各分包單位不直接簽訂合同，而是甲方要求總包單位與各分包單位簽訂專(zhuān)業(yè)分包合同。專(zhuān)業(yè)分包合同內(nèi)容由建設(shè)單位起草制定，總分包單位雙方蓋章，交政府備案。同時(shí)在專(zhuān)業(yè)分包合同生效前，建設(shè)單位、總包單位、分包單位私下簽訂三方備忘錄，明確合同關(guān)系、付款方式，同意按照備忘錄的內(nèi)容進(jìn)行工程施工。這種由甲方指定單位的專(zhuān)業(yè)分包合同需要解決的問(wèn)題是工程款如何付給分包單位。建設(shè)單位與總包單位私下簽訂一份建設(shè)工程合同，將各專(zhuān)業(yè)工程打包給總包單位，作為內(nèi)部實(shí)施合同。此合同僅作為建設(shè)單位支付給分包單位工程款所用，合同范圍內(nèi)工程均以總包單位名義發(fā)包給建設(shè)單位指定分包單位，總包單位只履行總承包職責(zé)，只收取總包服務(wù)費(fèi)。

2.2.3陰陽(yáng)合同的利與弊。利：甲方指定分包單位進(jìn)行施工，省去總包單位對(duì)專(zhuān)業(yè)工程的管理費(fèi)和利潤(rùn)，節(jié)省項(xiàng)目成本。弊：（1）由甲方自行對(duì)分包工程進(jìn)行管理，需要投入較大的人力和物力，增加了建設(shè)單位對(duì)合同和施工的管理難度；（2）建設(shè)單位承擔(dān)較大的合同風(fēng)險(xiǎn)，雙方一旦發(fā)生工程糾紛，總包單位會(huì)拿備案合同進(jìn)行維權(quán)。

2.3總包合同的付款建設(shè)單位與總包單位簽訂房建合同，作為內(nèi)部實(shí)施合同。因招標(biāo)時(shí)是費(fèi)率招標(biāo)，房建合同為費(fèi)率合同。費(fèi)率合同是一種可調(diào)價(jià)格合同。因三邊工程是邊勘察邊設(shè)計(jì)邊施工，有時(shí)候甚至是先施工后深化圖紙，故施工過(guò)程中很難及時(shí)做出一份準(zhǔn)確而且全面的工程量清單。合同總價(jià)按平米造價(jià)暫定，作為過(guò)程付款用。過(guò)程付款按工程節(jié)點(diǎn)進(jìn)行付款，在合同中劃分幾個(gè)關(guān)鍵的工程節(jié)點(diǎn)，如完成單體基礎(chǔ)正負(fù)零付至合同額的30%、主體結(jié)構(gòu)封頂付至合同額的60%、砌筑完成付至合同額的75%。工程在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)單位要加快施工圖紙的深化，當(dāng)工程主體結(jié)構(gòu)封頂前，設(shè)計(jì)院至少能出一份完整的施工圖紙或竣工圖紙，此時(shí)建設(shè)單位停止按暫定合同額進(jìn)行過(guò)程付款，以防合同總價(jià)暫估偏高，過(guò)程付款額超出結(jié)算額。建設(shè)單位與總包單位按新版施工圖紙核算工程量，重新確定工程總造價(jià)。因現(xiàn)場(chǎng)施工進(jìn)度要求，建設(shè)單位與總包單位不可能拿出充足時(shí)間去確認(rèn)每一項(xiàng)工程量清單的工程量及價(jià)格，總包單位又為了能盡快拿到主體結(jié)構(gòu)封頂及之后節(jié)點(diǎn)的款項(xiàng)，會(huì)與建設(shè)單位按平米造價(jià)暫估一個(gè)比招標(biāo)時(shí)較準(zhǔn)的工程總造價(jià)，作為此施工合同補(bǔ)充協(xié)議的合同額進(jìn)行后續(xù)付款。工程完工，建設(shè)單位與總包單位進(jìn)入結(jié)算階段。因費(fèi)率合同招標(biāo)時(shí)工程總價(jià)按平米造價(jià)暫估，過(guò)程付款簽訂的補(bǔ)充協(xié)議合同額也是協(xié)商確定的，而結(jié)算需要確認(rèn)每一項(xiàng)工程量清單的工程量及綜合單價(jià)，故結(jié)算耗時(shí)耗力。總包合同中明確規(guī)定結(jié)算的計(jì)價(jià)方式及計(jì)量計(jì)價(jià)依據(jù)，采用標(biāo)準(zhǔn)清單計(jì)價(jià)，總價(jià)下浮；采用2013年清單計(jì)價(jià)規(guī)范，哪個(gè)地區(qū)哪一期的定額及信息價(jià)。因土建工程工序做法比較清楚，工藝比較簡(jiǎn)單，故在對(duì)清單項(xiàng)套定額時(shí)雙方能較容易達(dá)成一致。

3專(zhuān)業(yè)分包合同

3.1分包單位的確定在工程主體施工過(guò)程中，建設(shè)單位要開(kāi)始裝飾、空調(diào)、消防、鋼結(jié)構(gòu)等專(zhuān)業(yè)工程的招標(biāo)工作。因工期緊，建設(shè)單位沒(méi)有專(zhuān)業(yè)工程的施工圖紙作為招標(biāo)圖紙，沒(méi)有一份準(zhǔn)確的工程量清單作為招標(biāo)清單。建設(shè)單位采用模擬清單進(jìn)行招標(biāo)。建設(shè)單位根據(jù)本工程的建筑面積及使用效果，找一份類(lèi)似工程的工程量清單作為招標(biāo)清單，施工單位根據(jù)此工程量清單投標(biāo)報(bào)價(jià)。合同總價(jià)按照平米造價(jià)暫估，認(rèn)可甲方工程量清單綜合單價(jià)及合同總價(jià)的作為中標(biāo)單位。模擬清單招標(biāo)的利與弊：利：（1）省去了招標(biāo)清單編制的過(guò)程，可以盡快確定分包單位，節(jié)省招標(biāo)時(shí)間；（2）施工過(guò)程中有時(shí)為了加快工程進(jìn)度，根據(jù)工程功能特點(diǎn)由分包單位先施工后深化圖紙?jiān)賵?bào)甲方審核，部分圖紙深化設(shè)計(jì)的工作量轉(zhuǎn)嫁到分包單位。弊：（1）因模擬清單不完全符合工程的項(xiàng)目特征，故施工過(guò)程中需要不斷對(duì)工程量清單進(jìn)行修正，重新確定每項(xiàng)工程量清單的綜合單價(jià)，工作量大而且繁瑣；（2）要及時(shí)調(diào)整合同金額，簽訂的補(bǔ)充協(xié)議較多。（3）建設(shè)單位承擔(dān)較大的價(jià)格風(fēng)險(xiǎn)，設(shè)計(jì)變更引起的清單漏項(xiàng)與清單描述不一致，會(huì)導(dǎo)致工程造價(jià)過(guò)高過(guò)低，不利于建設(shè)單位的成本控制。

3.2專(zhuān)業(yè)分包合同的管理在總包合同管理實(shí)施過(guò)程中，已經(jīng)介紹了專(zhuān)業(yè)分包合同為陰陽(yáng)合同。專(zhuān)業(yè)分包單位由甲方指定，專(zhuān)業(yè)分包合同由建設(shè)單位起草制定，建設(shè)單位、總包單位、分包單位簽訂三方備忘錄，明確合同關(guān)系及付款方式。專(zhuān)業(yè)分包合同的管理對(duì)建設(shè)單位要求較高，一方面合同內(nèi)容由建設(shè)單位起草制定，工作量較大；另一方面合同需要總分包單位蓋章，甲方需要協(xié)調(diào)總包單位及時(shí)對(duì)分包合同蓋章。對(duì)于分包工程，總包單位更喜歡自己承攬并施工，在分包工程上獲取更多的利潤(rùn)，而不是僅僅收取總包管理費(fèi)。總包單位在分包合同上蓋章，總包單位就要承擔(dān)一定的工程風(fēng)險(xiǎn)，分包工程一旦發(fā)生質(zhì)量或安全事故，總包單位要與分包單位就分包工程對(duì)建設(shè)單位承擔(dān)連帶責(zé)任。簽訂分包合同時(shí)工程主體已進(jìn)入完工階段或結(jié)算階段，總包單位會(huì)因建設(shè)單位付款不及時(shí)，加上內(nèi)部實(shí)施合同為陰陽(yáng)合同，總包單位會(huì)拿分包合同作為要款的條件，遲遲不在分包合同上蓋章。為不影響專(zhuān)業(yè)分包合同的實(shí)施，建設(shè)單位要與總包單位處理好關(guān)系，同時(shí)專(zhuān)業(yè)分包合同應(yīng)盡早提前簽訂。

3.3專(zhuān)業(yè)分包合同的付款專(zhuān)業(yè)分包工程付款按照已完成工程整體形象進(jìn)度進(jìn)行付款。合同中約定付款節(jié)點(diǎn)，如完成工程整體形象的30%、60%、75%，按合同總價(jià)的30%、60%、75%進(jìn)行過(guò)程付款。因完成工程整體形象的百分比沒(méi)有一個(gè)明確的界面劃分，故分包單位為早日拿到進(jìn)度款，一方面要加快工程進(jìn)度；另一方面要把工程干好，與建設(shè)單位處理好關(guān)系，早日確定已完工程形象，及時(shí)申請(qǐng)進(jìn)度款。分包工程在施工過(guò)程中，設(shè)計(jì)院要加快施工圖紙的深化。當(dāng)工程完成整體進(jìn)度的60%時(shí)，設(shè)計(jì)院至少能出一份現(xiàn)階段的施工圖紙，此時(shí)建設(shè)單位停止按暫定合同額進(jìn)行過(guò)程付款，以防合同總價(jià)暫估偏高，過(guò)程付款額超出結(jié)算額。因分包工程工序多，工藝較土建復(fù)雜，加上施工過(guò)程圖紙變更、材料的更換、工藝的變化，故招標(biāo)時(shí)多數(shù)工程量清單的項(xiàng)目特征與實(shí)際描述不符，雙方要確定每一工程量清單的綜合單價(jià)需要很長(zhǎng)時(shí)間。為不影響工程付款，建設(shè)單位與分包單位按平米造價(jià)重新核算工程造價(jià)，簽訂補(bǔ)充協(xié)議按概算合同額進(jìn)行60%的付款。分包工程付款方式通常是按工程完工，甲方付給分包單位75%的工程款；工程竣工驗(yàn)收，甲方付給分包單位85%的工程款；工程結(jié)算，甲方付給分包單位95%的工程款。按概算合同額60%付款后，合同約定依據(jù)施工圖紙轉(zhuǎn)清單合同作補(bǔ)充協(xié)議后，方可申請(qǐng)后續(xù)付款。這個(gè)階段需要雙方單位有經(jīng)驗(yàn)的專(zhuān)業(yè)造價(jià)工程師進(jìn)行工程量的核算及綜合單價(jià)的談判。這個(gè)過(guò)程對(duì)建設(shè)單位是十分必要的，一方面工程總造價(jià)越來(lái)越清晰，可以有效控制過(guò)程付款；另一方面為雙方結(jié)算做好準(zhǔn)備工作，綜合單價(jià)確定了結(jié)算時(shí)只需要確定好工程量。

篇（5）

中圖分類(lèi)號(hào)：C93文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

1項(xiàng)目的概念、特征及管理特點(diǎn)

1.1項(xiàng)目的概念

“項(xiàng)目”的提法由來(lái)已久，項(xiàng)目的定義有多種，但都是圍繞著項(xiàng)目的基本概念而歸納的。項(xiàng)目是“具有獨(dú)特的過(guò)程，有開(kāi)始和結(jié)束時(shí)間，由一系列相互協(xié)調(diào)和受控的活動(dòng)組成。過(guò)程的實(shí)施是為了達(dá)到規(guī)定的目標(biāo)，包括滿(mǎn)足時(shí)間、費(fèi)用和資源的約束性條件。”

1.2項(xiàng)目的特征

獨(dú)特性和唯一性

項(xiàng)目所處的時(shí)間、地點(diǎn)、環(huán)境、參與的人、目的均各不相同，他們因項(xiàng)目而臨時(shí)聯(lián)系起來(lái)。項(xiàng)目因其在發(fā)展變化上的獨(dú)特性，項(xiàng)目也是唯一的。

生命周期

項(xiàng)目均具有明確的開(kāi)始時(shí)間和結(jié)束時(shí)間。

明確的目標(biāo)

項(xiàng)目活動(dòng)均是“為了完成某一獨(dú)特的產(chǎn)品或服務(wù)”，所以項(xiàng)目具有明確的目標(biāo)，如工程的質(zhì)量、工期、成本、文明施工目標(biāo)。項(xiàng)目管理的結(jié)果就是在目標(biāo)間求得一種平衡的結(jié)果。

系統(tǒng)組織

項(xiàng)目是一個(gè)整體，項(xiàng)目各個(gè)組成部分相互影響，相互約束，形成一個(gè)完整的系統(tǒng)。

不確定性

項(xiàng)目發(fā)展過(guò)程中的變化是無(wú)法預(yù)見(jiàn)的，不確定性是項(xiàng)目的顯著特征。

漸進(jìn)明細(xì)

項(xiàng)目管理隨著項(xiàng)目發(fā)展而變化，是持續(xù)不斷地明確和細(xì)化項(xiàng)目工作的過(guò)程。項(xiàng)目管理就是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目目標(biāo)，而進(jìn)行的一系列的組織、籌劃、激勵(lì)、溝通、檢查、控制活動(dòng)。項(xiàng)目管理是通過(guò)一個(gè)組織來(lái)實(shí)施的，項(xiàng)目管理所涵蓋的知識(shí)范圍很廣泛，幾乎包括了管理學(xué)的所有知識(shí)。

1.3工程項(xiàng)目管理特點(diǎn)

復(fù)雜性程度高

造價(jià)高，參與人數(shù)多，利益相關(guān)者多，對(duì)環(huán)境的依賴(lài)和影響都比較大，時(shí)間長(zhǎng)。

項(xiàng)目進(jìn)行中不確定性

工程項(xiàng)目復(fù)雜性高，受外部環(huán)境影響大，如天氣、原材料價(jià)格、政府法規(guī)變化、周邊社會(huì)關(guān)系等較容易影響項(xiàng)目進(jìn)程；項(xiàng)目?jī)?nèi)部各利益相關(guān)者，如業(yè)主、監(jiān)理、總包商、分包商、供應(yīng)商、政府監(jiān)管機(jī)構(gòu)，變數(shù)較大。

工程項(xiàng)目目標(biāo)較易明確，多實(shí)行目標(biāo)管理。

我國(guó)工程項(xiàng)目管理方式正由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變工程。雖實(shí)行項(xiàng)目管理多年，但與國(guó)外先進(jìn)的管理尚有一定差距。除部分專(zhuān)業(yè)程度較高的工程分項(xiàng)由專(zhuān)業(yè)分包商完成外，大部分具體的施工任務(wù)還是由總承包企業(yè)將勞務(wù)隊(duì)和自有機(jī)械設(shè)備，自供材料組織起來(lái)完成的。

2工程項(xiàng)目加強(qiáng)分包管理的必要性

2.1市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)

市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。

以顧客為中心的市場(chǎng)需要

產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。顧客將選擇對(duì)顧客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

國(guó)家政策法規(guī)

將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。

2.2企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力

顧客要求總承包企業(yè)具有良好的管理服務(wù)能力。而目前的企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理，專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

降低成本

降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。對(duì)大型企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。

提高效率和應(yīng)變能力

企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。

2.3國(guó)外市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外業(yè)的特點(diǎn)之一

國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高。在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，總承包企業(yè)將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。

3分包管理模式的探討

3.1發(fā)包模式

就總包方內(nèi)部而言，按發(fā)包方層次的不同可分為公司集權(quán)式組織發(fā)包和項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組織發(fā)包兩種方式。

公司集權(quán)式的發(fā)包方式

分包商與總包商以法人的地位簽署分包合同，由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程，簽訂分包合同，其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。

項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包

由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要，自行尋找和選擇分包商，由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽訂分包合同，工程管理由分包商直接管理。

3.2組織結(jié)構(gòu)

由公司集中發(fā)包的方式，不論總承包商、分包商、總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)、分包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)都是由項(xiàng)目工作聯(lián)系起來(lái)的，分包商項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)受到來(lái)自總包方和企業(yè)上級(jí)的雙重“管理”。

3.3合同管理（分包）

合同類(lèi)型

總價(jià)合同

總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同，一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求，與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià)，在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

單價(jià)合同

單價(jià)合同以工程量為依據(jù)，投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià)，而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。項(xiàng)目結(jié)束后，按實(shí)際量結(jié)算。

合同準(zhǔn)備

項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容：分包計(jì)劃合同范圍確定詢(xún)價(jià)（招投標(biāo)）合同談判形成合同文件。

合同執(zhí)行

執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程，實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況，努力促使合同賣(mài)方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

合同執(zhí)行階段的管理須注意以下幾點(diǎn)

不斷明確和深化合同范圍

項(xiàng)目進(jìn)入了實(shí)施階段，不斷明確合同范圍就是監(jiān)督分包商履行合同的過(guò)程。隨項(xiàng)目的不斷進(jìn)行，許多前期沒(méi)有明確的問(wèn)題逐漸的清晰起來(lái)。為了保證項(xiàng)目的順利進(jìn)行，就必須不斷向分包商予以明確和理清。

驗(yàn)收交接和缺陷修補(bǔ)

合同內(nèi)應(yīng)規(guī)定驗(yàn)收程序和交接程序，驗(yàn)收包括中間檢查和竣工驗(yàn)收。

缺陷修補(bǔ)，保修期分包商有義務(wù)無(wú)條件修復(fù)缺陷，若分包商未能按時(shí)保質(zhì)修復(fù)，總包商可自行修復(fù)，費(fèi)用由分包支付。但分包商以外的責(zé)任造成缺陷，分包商可按變更要求索賠。

合同變更

項(xiàng)目變更必然發(fā)生，總分包雙方應(yīng)在工程開(kāi)始之初就在協(xié)商定變更的處理程序和方法，并寫(xiě)入合同文件。

合同支付

合同支付應(yīng)在合同簽訂時(shí)確定。合同支付是一種有效的管理和激勵(lì)手段。合同支付方式，應(yīng)根據(jù)實(shí)際情況確定。

風(fēng)險(xiǎn)和保險(xiǎn)風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)應(yīng)在合同訂立時(shí)確定

對(duì)總包商來(lái)說(shuō)，應(yīng)進(jìn)行綜合保險(xiǎn)，以避免損壞。分包商可投保工程一切險(xiǎn)。

索賠、爭(zhēng)端、仲裁

索賠時(shí)總分包雙方都可運(yùn)用的武器。

解決爭(zhēng)端應(yīng)在合同訂立時(shí)就爭(zhēng)端的解決程序和規(guī)則達(dá)成協(xié)議。

當(dāng)爭(zhēng)端在第三方裁決后不能解決，則提請(qǐng)仲裁機(jī)構(gòu)仲裁，直至法院訴訟。

合同文件管理系統(tǒng)建立

合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作，合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作：合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

4分包生產(chǎn)過(guò)程管理

4.1分包生產(chǎn)過(guò)程主要分以下幾個(gè)方面的工作

質(zhì)量管理具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)

進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式

安全文明施工

總分包協(xié)調(diào)

4.2實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

分包商工程質(zhì)量不佳

分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦?zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。

對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。

對(duì)策：動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。

對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。

對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。

整體系統(tǒng)性

分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。

對(duì)策：如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

總包商逃避自身義務(wù)

一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。

對(duì)策：分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商：必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析：如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

4.3對(duì)未來(lái)工程項(xiàng)目分包管理的探討

專(zhuān)業(yè)化程度

專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

組織

組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建，分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

管理

合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)規(guī)范和嚴(yán)格。

授權(quán)

分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商會(huì)更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)。對(duì)分包商的授權(quán)會(huì)增大，更多的具體施工由分包商完成，善于自我管理的分包商更受歡迎，分包商將趨于更多的自我管理。

5結(jié)語(yǔ)

篇（6）

1.公司集權(quán)式的發(fā)包方式這是應(yīng)用較為廣泛的分包發(fā)包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發(fā)包職能部門(mén)選擇合適的分包商承攬總包項(xiàng)目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)管理執(zhí)行。這種方式,公司掌握著較項(xiàng)目更為廣泛的信息渠道,公司的采購(gòu)發(fā)包管理更為規(guī)范和程序化,又有能與承包商建立長(zhǎng)久合作關(guān)系的優(yōu)勢(shì),公司集中管理發(fā)包,能夠在市場(chǎng)中找到更有價(jià)值的(性?xún)r(jià)比最佳)分包價(jià)格,有利于公司對(duì)項(xiàng)目成本的宏觀控制。缺點(diǎn)是,項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)在執(zhí)行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過(guò)建立良好的管理組織架構(gòu)和溝通渠道,這個(gè)問(wèn)題是可以克服的。

2.項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)發(fā)包這是由項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)根據(jù)項(xiàng)目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權(quán)項(xiàng)目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發(fā)包便捷,更貼近實(shí)際,項(xiàng)目管理較為有力。

3.公司發(fā)包與項(xiàng)目發(fā)包結(jié)合式這是上述兩項(xiàng)的結(jié)合,對(duì)大中型的、復(fù)雜程度高的、合同額較大的分項(xiàng)由公司集中控制;小型的、簡(jiǎn)單的、合同額不大的采用項(xiàng)目自行處理,公司審批的方式。

(二)合同管理(分包)

1.合同類(lèi)型以下為按合同支付方式分類(lèi)的合同類(lèi)型:

1.1總價(jià)合同也稱(chēng)約定總價(jià)合同,一般是投標(biāo)者按招標(biāo)要求,與招標(biāo)方達(dá)成一個(gè)總價(jià),在總價(jià)格下完成合同規(guī)定內(nèi)容。

1.2單價(jià)合同

a.估計(jì)工程量單價(jià)合同以估計(jì)的工程量為依據(jù),投標(biāo)者只填報(bào)單價(jià),而計(jì)算出的合同價(jià)格的發(fā)包方式。b.純單價(jià)合同工程量未知,僅以單價(jià)簽定合同 c.單價(jià)合同與總價(jià)合同結(jié)合對(duì)工程量明確的部分,可使用總價(jià)合同,變化較大,不確定的以單價(jià)合同簽定協(xié)議。

1.3成本補(bǔ)償合同也叫成本加酬金合同,指業(yè)主在支付工程實(shí)際成本后,再按實(shí)現(xiàn)約定的方式支付給承包商管理費(fèi)用及利潤(rùn)(酬金)。這種合同方式靈活機(jī)動(dòng),應(yīng)用的巧妙的話,可起到非常好的激勵(lì)作用。

2.合同準(zhǔn)備項(xiàng)目分包合同準(zhǔn)備包括下列內(nèi)容:分包計(jì)劃―合同范圍確定―詢(xún)價(jià)(招投標(biāo))―合同談判―形成合同文件

2.1總包商應(yīng)在對(duì)業(yè)主的投標(biāo)期間,就著手?jǐn)M訂項(xiàng)目分包計(jì)劃,初步確定工作范圍、數(shù)量、開(kāi)竣工時(shí)間等。

2.2 確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃,便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容,而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”,包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?/p>

2.3詢(xún)價(jià)詢(xún)價(jià)是一個(gè)選擇分包商的決策過(guò)程。詢(xún)價(jià)過(guò)程具有法律效力。根據(jù)分包合同范圍說(shuō)明.

2.4合同談判合同談判一般要對(duì)以下幾點(diǎn)進(jìn)行深入的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂,對(duì)總承包有利,分包商往往對(duì)合同范圍要進(jìn)行討價(jià)還價(jià)。b.變更進(jìn)一步明確,變更的處理程序和辦法、費(fèi)用。c.甲乙方責(zé)任和義務(wù)d.違約責(zé)任明確包括質(zhì)量、工期等方面的懲罰規(guī)定

3.合同執(zhí)行執(zhí)行階段的合同管理是一個(gè)動(dòng)態(tài)的管理過(guò)程,實(shí)質(zhì)是監(jiān)督合同的執(zhí)行情況,努力促使合同賣(mài)方按合同要求認(rèn)真完整地履行合同義務(wù)。

4.合同文件管理系統(tǒng)建立合同文件管理系統(tǒng)是合同管理的基礎(chǔ)性工作,合同文件管理系統(tǒng)應(yīng)有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。

二、分包生產(chǎn)過(guò)程管理分包生產(chǎn)過(guò)程主要的工作

1.質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn),它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式,并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品,偏重于過(guò)程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn),以及強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天,項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程,更要關(guān)注結(jié)果(目標(biāo))。因此新版的ISO9000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題,項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容,轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。筆者認(rèn)為,對(duì)分包的質(zhì)量管理,應(yīng)以目標(biāo)管理的方式,貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程,來(lái)完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過(guò)程,過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

2.進(jìn)度控制根據(jù)前面分析,進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式,總包方應(yīng)做好下列工作:

2.1制定目標(biāo),計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣,生產(chǎn)是連續(xù)的,分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作,受其他分包影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的,根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的,總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn),在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過(guò)多索賠。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo),務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃,符合實(shí)際。

2.2整體協(xié)調(diào)由于上面的原因,總包商在指定計(jì)劃時(shí),必須整體協(xié)調(diào),不能專(zhuān)注于某一項(xiàng),整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào),這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查,這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法,就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化,只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度,才能控制進(jìn)度。

3.總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系,與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。

三、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的預(yù)測(cè)

1專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高,使總包向管理方向分化,分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加,更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成;分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力,分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包,由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2 組織更靈活,組織界限將模糊,總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化,總分包將更多的以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合(任務(wù)小組)來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活的組建,分包商會(huì)更多的參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作,合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

篇（7）

中圖分類(lèi)號(hào)：C93 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼： A

0引言

我國(guó)建筑工程項(xiàng)目管理方式由粗放型向現(xiàn)代項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變。隨著建筑工程項(xiàng)目管理更加深入，項(xiàng)目管理的科學(xué)方法應(yīng)用更加廣泛，建筑業(yè)向更高層次發(fā)展，建立完善的建筑業(yè)專(zhuān)業(yè)分包體系，將是我國(guó)建筑市場(chǎng)發(fā)展的必然趨勢(shì)。由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

1.1.1社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于提高核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高，有利于施工技術(shù)的提高。

1.1.2國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系，使建筑業(yè)規(guī)范化。

1.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將要甩掉施工隊(duì)，專(zhuān)注于做項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

1.2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄施工隊(duì)，必然更多地依賴(lài)分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

1.2.3提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

1.3建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

2建筑工程施工中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

2.1分包商工程質(zhì)量不佳

2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦?zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.1.2施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。現(xiàn)在質(zhì)量控制對(duì)策很多，在施工前，先對(duì)各分包、外包隊(duì)伍施工班組進(jìn)行技術(shù)交底。對(duì)新技術(shù)、新產(chǎn)品的施工，應(yīng)先做試驗(yàn)或做樣品，取得監(jiān)理的同意方可施工。定期組織召開(kāi)質(zhì)量工作協(xié)調(diào)會(huì)議，按照新的技術(shù)規(guī)范規(guī)定，督促各分包、外包隊(duì)伍施工班組，嚴(yán)格按操作規(guī)程和技術(shù)規(guī)范進(jìn)行操作，督促班組做好自檢、互檢工作，項(xiàng)目質(zhì)量員在檢查中發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)督促糾正。在填充墻砌筑、內(nèi)粉刷、衛(wèi)生間墻、外墻面磚施工中，建立首件樣板制作，同時(shí)確定了關(guān)鍵或特殊過(guò)程控制，使項(xiàng)目的質(zhì)量始終處于受控狀態(tài)。遇到質(zhì)量問(wèn)題，進(jìn)行動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高

由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，技術(shù)工人大多是從事此項(xiàng)工作的老師傅，產(chǎn)品在不斷更新施工工藝在不斷改進(jìn)，他們跟不上時(shí)代的步伐。從而，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入；總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員；必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

2.3 分包商工期拖延

工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因：總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠；分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策：總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期；了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃；根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施；充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。總包應(yīng)加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，著重分析分包單位的詳細(xì)情況，每周召開(kāi)施工協(xié)調(diào)例會(huì)，對(duì)于分包隊(duì)伍在交叉施工中碰到的困難，及時(shí)協(xié)調(diào)、解決，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施。

2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性

這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的。主要表現(xiàn)在：文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管；生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修；工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的思想，弱化分包商只管自己的思想，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)

一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析。如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受；如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

3加強(qiáng)分包合同管理，避免出現(xiàn)合同糾紛

強(qiáng)化分包管理，提高項(xiàng)目贏利能力，著重抓了三個(gè)方面工作：一是抓好分包的合同簽訂，二是加強(qiáng)中途付款控制，三是嚴(yán)把最終結(jié)算關(guān)。在分包管理上，做好分包合同簽訂工作，加強(qiáng)價(jià)格信息交流和信息溝通，中途付款嚴(yán)格按照合同規(guī)定及實(shí)際完成工作量進(jìn)行報(bào)付，對(duì)應(yīng)扣款項(xiàng)給予扣除。確定合同范圍根據(jù)分包計(jì)劃，便可對(duì)分包工程進(jìn)行合同內(nèi)容確定。這里所說(shuō)“合同范圍”不僅指工作內(nèi)容，而是指“對(duì)分包工程合同價(jià)格構(gòu)成影響的所有因素”，包括工作內(nèi)容、質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、技術(shù)規(guī)范、材料規(guī)格、開(kāi)竣工時(shí)間、進(jìn)度安排、責(zé)任和義務(wù)、使用設(shè)備、技術(shù)和管理人員、風(fēng)險(xiǎn)分?jǐn)偟鹊纫蛩亍?duì)多承包商構(gòu)成的項(xiàng)目，合同管理的關(guān)鍵是理清各承包商之間的責(zé)任和組織界面。即“什么該誰(shuí)做？該誰(shuí)負(fù)責(zé)？”的問(wèn)題。確定合同范圍正是理清的基礎(chǔ)和理清的依據(jù)。確定合同范圍，必須采用窮舉法。即對(duì)構(gòu)成合同價(jià)格的所有因素，包括細(xì)節(jié)，進(jìn)行羅列，再根據(jù)實(shí)際情況進(jìn)行編輯。合同范圍的描述要盡可能的清晰和準(zhǔn)確，減少模棱兩可的，工作內(nèi)容、技術(shù)規(guī)范、材料品質(zhì)和規(guī)格、進(jìn)度安排、雙方責(zé)任和義務(wù)，要細(xì)致而準(zhǔn)確。總包與分包之間，分包與分包之間責(zé)任歸屬要明確劃分。如因信息不足，無(wú)法明細(xì)的情況，也應(yīng)依據(jù)經(jīng)驗(yàn)判斷說(shuō)明和列舉可能發(fā)生的情況。必要時(shí)，可以用否定語(yǔ)言規(guī)定合同約束以外的情況。

4提高分包管理要做到以下幾個(gè)方面的工作：

4.1質(zhì)量管理建筑工程項(xiàng)目分包工程具有任務(wù)型工作的特點(diǎn)，它區(qū)別于工廠重復(fù)性作業(yè)的特點(diǎn)。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系起源于工廠作業(yè)型的質(zhì)量生產(chǎn)方式，并不適用于任務(wù)型的生產(chǎn)方式。傳統(tǒng)的質(zhì)量保證體系認(rèn)為合格的輸入和合格的生產(chǎn)過(guò)程就能夠得到合格的產(chǎn)品，偏重于過(guò)程控制。但項(xiàng)目生產(chǎn)的特點(diǎn)，以及強(qiáng)調(diào)滿(mǎn)足顧客要求為中心的今天，項(xiàng)目質(zhì)量管理不僅要關(guān)注過(guò)程，更要關(guān)注結(jié)果（目標(biāo)）。因此新版的ISO9000也提出了如何在項(xiàng)目環(huán)境里建立質(zhì)量體系的問(wèn)題，項(xiàng)目多采用目標(biāo)管理的方式完成任務(wù)。新版的ISO9000弱化了建立龐大的剛性體系內(nèi)容，轉(zhuǎn)而突出了柔性的8大質(zhì)量管理原則。對(duì)分包的質(zhì)量管理，應(yīng)以目標(biāo)管理的方式，貫徹質(zhì)量管理原則的過(guò)程，來(lái)完成分包任務(wù)。目標(biāo)融入過(guò)程，過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)。

4.1.1確定剛性化的目標(biāo)總包商必須與分包商共同制定具體可行的目標(biāo)，并能逐級(jí)分解，使分包商深刻理解，使目標(biāo)能出現(xiàn)在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)。

4.1.2 柔性化的過(guò)程實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程，因項(xiàng)目的不確定性，不必要也不可能制定剛性的過(guò)程，但為了使過(guò)程保持合理性，必須貫徹8大質(zhì)量管理原則。 ①顧客中心：顧客包括潛在的顧客，滿(mǎn)足顧客的要求是廣泛和深刻的，必須讓分包商認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)； ②領(lǐng)導(dǎo)推動(dòng)：總包商是合同規(guī)定的“領(lǐng)導(dǎo)”，可以通過(guò)合同要求分包商建立質(zhì)量保證體系，但分包商不會(huì)自愿付出多余的質(zhì)量管理成本，所以在生產(chǎn)過(guò)程中，總包商要監(jiān)督推動(dòng)分包商的生產(chǎn)行為，并使其持續(xù)改進(jìn)，實(shí)現(xiàn)目標(biāo)； ③全員參與：必須總分包共同參與，才能系統(tǒng)的控制全局； ④系統(tǒng)的觀點(diǎn)：質(zhì)量生產(chǎn)乃至項(xiàng)目都是一個(gè)系統(tǒng)，采用系統(tǒng)論的觀點(diǎn)，才不至于此強(qiáng)彼弱，埋下質(zhì)量隱患； ⑤過(guò)程方法：項(xiàng)目漸進(jìn)明細(xì)的特點(diǎn)，要求總分包雙方，必須時(shí)刻關(guān)注過(guò)程，才能逐漸明確內(nèi)容、目標(biāo)； ⑥持續(xù)不斷的改進(jìn)：因?yàn)橐灶櫩蜑橹行模櫩偷囊髸?huì)隨著質(zhì)量的提高而逐漸提高，項(xiàng)目是變化的不確定的環(huán)境，漸進(jìn)明細(xì)，要求必須持續(xù)不斷的改進(jìn)，才能在不確定的環(huán)境中保持有序和計(jì)劃； ⑦基于事實(shí)的決策：實(shí)事求是； ⑧供方受益：筆者經(jīng)驗(yàn)感受，當(dāng)供方（分包商）的利潤(rùn)受到威脅時(shí)，除非存在更大的利益交換使供方（分包商）作出暫時(shí)犧牲，供方（分包商）將不會(huì)顧及信譽(yù)，必定會(huì)采取偷工減料、消極管理來(lái)降低成本。可以說(shuō)利潤(rùn)是獲得良好服務(wù)的前提。保證質(zhì)量必須保證供方受益，但限制供方獲取暴利的方法是盡可能的了解對(duì)方。

4.2進(jìn)度控制根據(jù)前面分析，進(jìn)度管理仍然要采用目標(biāo)管理的方式，總包方應(yīng)做好下列工作：

4.2.1 制定目標(biāo)，計(jì)劃進(jìn)度分包商的工作不一定是象總包那樣，生產(chǎn)是連續(xù)的，分包商只承擔(dān)了工程的某一個(gè)部分的工作，受其他分包影響，分包的工作可能是間斷的，所以總包對(duì)分包的工期目標(biāo)或進(jìn)度計(jì)劃也是動(dòng)態(tài)的，根據(jù)實(shí)際情況隨時(shí)調(diào)整的，總包商要讓分包方認(rèn)識(shí)到這一點(diǎn)，在合同中予以明確，以免分包商因非自身原因的工期耽誤，向總包提出過(guò)多索賠。總包的計(jì)劃或工期目標(biāo)，務(wù)必要仔細(xì)計(jì)劃，符合實(shí)際。

4.2.2 整體協(xié)調(diào)由于上面的原因，總包商在指定計(jì)劃時(shí)，必須整體協(xié)調(diào)，不能專(zhuān)注于某一項(xiàng)，整體協(xié)調(diào)包括時(shí)間上、空間上的、與其他施工單位的系統(tǒng)協(xié)調(diào)，這是總包在項(xiàng)目管理中必須要做好的管理義務(wù)。

4.2.3動(dòng)態(tài)檢查進(jìn)度管理的基本工作就是進(jìn)度檢查，這跟過(guò)程方法時(shí)相一致的。“加快進(jìn)度的最有效方法，就是縮短進(jìn)度檢查的時(shí)間間隔。”項(xiàng)目進(jìn)度在不斷變化，只有動(dòng)態(tài)的檢查進(jìn)度，才能控制進(jìn)度。檢查進(jìn)度不應(yīng)局限于完成工程量上，應(yīng)包括分包商的人力設(shè)備投入、材料供應(yīng)、工作面的協(xié)調(diào)等方面。進(jìn)度檢查的重點(diǎn)是關(guān)鍵線路的進(jìn)度。 對(duì)分包商的進(jìn)度計(jì)劃管理是動(dòng)態(tài)的、變化的。這種計(jì)劃安排，由于在時(shí)間上的不均衡，使分包商的工作時(shí)而忙、時(shí)而閑，可能造成分包商在成本上的損失。總包方應(yīng)允許分包在報(bào)價(jià)時(shí)考慮這種進(jìn)度上的風(fēng)險(xiǎn)，但雙方一旦接受合同，分包商就必須面對(duì)這種風(fēng)險(xiǎn)。

4.3安全文明施工根據(jù)筆者經(jīng)驗(yàn)，因?qū)I(yè)化的分包隊(duì)伍，素質(zhì)高管理規(guī)范，責(zé)任明確，文明施工做的均比使用勞務(wù)隊(duì)的情況要好，主要注意以下幾點(diǎn)：

a.明確責(zé)任和目標(biāo)：在合同協(xié)議內(nèi)明確分包商安全文明施工的責(zé)任事項(xiàng)，及文明施工的目標(biāo)；

b.注意過(guò)程檢查和控制：對(duì)分包商的施工生產(chǎn)，總包方應(yīng)現(xiàn)場(chǎng)專(zhuān)人負(fù)責(zé)勤檢查勤督促；

c.作好系統(tǒng)綜合管理：對(duì)有多個(gè)分包商的項(xiàng)目，多分包商同時(shí)施工，容易交叉污染，造成相互扯皮，必須清楚的明確各方責(zé)任，出現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)處理，防止因一家的破壞，使其他分包單位受影響，挫傷積極性，形成惡性循環(huán)。

4.4總分包協(xié)調(diào)項(xiàng)目總分包之間是由合同這一法律關(guān)系來(lái)確定的權(quán)利義務(wù)關(guān)系，與企業(yè)內(nèi)部的行政關(guān)系不同。并且項(xiàng)目工作內(nèi)部，各分包與分包之間也只是因其工作而發(fā)生聯(lián)系。這就形成一種局面，總包與分包之間，分包與分包之間本質(zhì)上是平等協(xié)商的地位。但項(xiàng)目又必須是一個(gè)高度系統(tǒng)的整體，總包商需要建立總包的權(quán)威地位，以便使分包商作出與總包或其他分包商之間協(xié)調(diào)一致的努力；對(duì)分包來(lái)說(shuō)，出于自身利益和合同的關(guān)系，分包商總是只顧自己工作的，而且是千方百計(jì)只顧自己、不顧他人的（總是內(nèi)斂的）。總包單位在這樣一種帶著點(diǎn)矛盾色彩的管理環(huán)境里，在以下兩方面面臨著新的挑戰(zhàn)：

4.4.1 對(duì)分包商的激勵(lì) ①在分包合同中，事先要求分包商有義務(wù)將與總包或其他分包進(jìn)行協(xié)調(diào)配合，說(shuō)明可能需要配合的事件，并且分包商有權(quán)收取協(xié)調(diào)配合費(fèi)。使分包商明確知道，有義務(wù)配合總包和其他分包商工作，并且主動(dòng)的參與項(xiàng)目管理可以獲得報(bào)酬，否則則可能失去更多利潤(rùn)。必須改變收取分包商管理費(fèi)的做法，采取務(wù)實(shí)的態(tài)度來(lái)對(duì)待。 ②采用巧妙的支付手段來(lái)激勵(lì)分包商工作。選擇適當(dāng)?shù)暮贤绞剑們r(jià)合同、單價(jià)合同、成本加酬金合同等，再配以巧妙的支付條件，需要在合同談判時(shí)，仔細(xì)研究分包商特點(diǎn)和項(xiàng)目特點(diǎn)，實(shí)事求是創(chuàng)造性的利用合同支付方式，如對(duì)深基坑挖土，上面的土挖起來(lái)快，容易，下面的土難度大，速度慢，分包商到后來(lái)往往積極性不高，所以可以規(guī)定上面的土單價(jià)低，下面單價(jià)高，并按完成進(jìn)度付款，這樣來(lái)激勵(lì)分包商工作。支付手段還要注意一個(gè)支付量的問(wèn)題，支付量是否恰當(dāng)甚至決定了激勵(lì)效果，用一句俗話來(lái)說(shuō)就是“錢(qián)少了，喊不動(dòng)。” 另外建立良好的支付信譽(yù)，有助于提高總包的權(quán)威。 ③任務(wù)型工作需要施加高壓力。有調(diào)查顯示，任務(wù)型的工作，在高壓力和緊張的環(huán)境力完成的質(zhì)量和進(jìn)度，都比寬松舒適的環(huán)境里要好。這也說(shuō)明，我們經(jīng)常可以看到，一些粗暴的項(xiàng)目經(jīng)理比溫和的項(xiàng)目經(jīng)理在完成任務(wù)的情況來(lái)說(shuō)，都比較好。在建筑工程項(xiàng)目里面，有其特殊性，針對(duì)分包工程的管理，仍然需要施加壓力，創(chuàng)造一個(gè)緊張的工作氛圍。但在長(zhǎng)期合作的前提下，筆者認(rèn)為可以采取“善意的、寬容的、堅(jiān)決的、簡(jiǎn)單務(wù)實(shí)的”態(tài)度，會(huì)比較好一點(diǎn)。

4.4.2 團(tuán)隊(duì)建設(shè)因?yàn)榉职陶莆罩a(chǎn)最直接的資源，所以項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，必須擴(kuò)大到分包商，應(yīng)將分包商的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)主要成員納入總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)來(lái)。 ①團(tuán)隊(duì)會(huì)議組織正式或非正式的會(huì)議，盡可能的使分包商參加。正式的如周例會(huì)、總分包會(huì)議、圖紙會(huì)審、技術(shù)方案討論、各種交底會(huì)議等，非正式的有專(zhuān)項(xiàng)討論、學(xué)習(xí)、吃飯、聚會(huì)等。通過(guò)團(tuán)隊(duì)會(huì)議使分包商切實(shí)感到項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的存在，是項(xiàng)目的一部分，會(huì)議可以是多層次的多角度的。 ②增加信息的開(kāi)放度，加強(qiáng)溝通增加溝通一方面可以促進(jìn)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建設(shè)，一方面可以緩解沖突的不良影響。開(kāi)放更多的項(xiàng)目信息，有助于給分包商施加更大的責(zé)任，相當(dāng)給予了更的分包商更大活動(dòng)空間，有助于擴(kuò)大溝通的層次和深度。 ③授予分包商更多的權(quán)力項(xiàng)目強(qiáng)化目標(biāo)管理，必須授予分包商更多的權(quán)力，可以使用項(xiàng)目更多的資源，這樣有利于項(xiàng)目目標(biāo)任務(wù)的完成，授權(quán)應(yīng)以簽定補(bǔ)充或變更協(xié)議的方式進(jìn)行，授權(quán)意味著分包商有了更多的責(zé)任和義務(wù)，理應(yīng)得到更多的報(bào)酬。對(duì)分包商的授權(quán)，同時(shí)也是對(duì)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員的授權(quán)，有助于成員的能力提高。表現(xiàn)良好的分包商可以獲得更多的補(bǔ)充協(xié)議和報(bào)酬，工作受到激勵(lì)，授權(quán)可以起到雙重作用。

結(jié)束語(yǔ)：

由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)激烈，建筑工程項(xiàng)目質(zhì)量要求越來(lái)越高，對(duì)任何建筑企業(yè)都有增強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力、降低成本、提高利潤(rùn)的需求，專(zhuān)業(yè)化的趨勢(shì)不可避免，企業(yè)不會(huì)是大而全，而是精而強(qiáng)。這種趨勢(shì)將使企業(yè)壓縮規(guī)模，專(zhuān)注于提升核心競(jìng)爭(zhēng)力，將更多使用外包的形式，利用更有效率的資源。現(xiàn)代項(xiàng)目管理有著很強(qiáng)的整合能力，對(duì)完成有外包參與的任務(wù)有著很強(qiáng)的管理能力。做好分承包管理，將會(huì)有更為廣闊的發(fā)展天地。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

由于項(xiàng)目管理的獨(dú)特特點(diǎn)，而產(chǎn)生的現(xiàn)代項(xiàng)目管理的工具和思想，對(duì)分承包形式的管理有著很強(qiáng)的整合與管理能力，是與分承包體系相適應(yīng)的。對(duì)分包商的管理是項(xiàng)目管理的重要內(nèi)容。

一、建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

1.建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

（1）社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

（2）以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

（3）國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分，高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

2.建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

（1）為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員；勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

（2）降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)；而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平，使用新型機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，降低成本，從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

（3）提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化，大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，更多地依賴(lài)外部資源，從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力，加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力，可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

3.建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一

國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高，素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

1.分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好；施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策：合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，堵住分包商的空子。

2.分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策：合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì)；施工前，采用樣板工程的辦法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入；總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入，必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。

3.分包商工期拖延。對(duì)策：總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控，制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施，與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4.分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策：在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù)，現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為，教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5.總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實(shí)履行合同，承擔(dān)各自義務(wù)；同時(shí)建立同期記錄，完善書(shū)面憑證。

三、對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

1.專(zhuān)業(yè)化程度更高，總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度進(jìn)一步增強(qiáng)，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成；分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

2.組織更靈活，組織界限將模糊，總包項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)也將出現(xiàn)分化，總分包將更多地以針對(duì)任務(wù)的臨時(shí)性團(tuán)隊(duì)組合（任務(wù)小組）來(lái)完成工作。項(xiàng)目組織將會(huì)更趨靈活地組建，分包商會(huì)更多地參與總包的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)工作，合同的聯(lián)系使各方更趨于平等合作的關(guān)系。項(xiàng)目會(huì)有更多的補(bǔ)充協(xié)議。

3.管理將更規(guī)范化，合同管理的地位將更重要，項(xiàng)目正式信息溝通會(huì)更規(guī)范，工作程序會(huì)更加規(guī)范和嚴(yán)格。

4.分包商授權(quán)度更高，分包商權(quán)力會(huì)增大，總包商將更趨向于向業(yè)主提供更周到的服務(wù)；分

包商將趨于更多的自我管理，善于自我管理的分包商更受歡迎。

四、結(jié)語(yǔ)

篇（9）

中圖分類(lèi)號(hào):TU196文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A文章編號(hào):1009-2374 (2010)10-0116-02

一、核電工程測(cè)量管理簡(jiǎn)介

受?chē)?guó)家積極發(fā)展核電政策影響,全國(guó)目前在建核電機(jī)組達(dá)20多臺(tái),可以說(shuō)核電工程遍地開(kāi)花。核電行業(yè)由于涉及核安全,所以較普通工程建設(shè)要求更加嚴(yán)格。當(dāng)前核電站工程建設(shè),尤其是對(duì)于核電主體工程,多是由兼具總承包資質(zhì)與監(jiān)理資質(zhì)的專(zhuān)業(yè)核電工程公司總承包,實(shí)施EPC模式管理,同時(shí)承擔(dān)工程項(xiàng)目管理和監(jiān)理職責(zé)。

核電站建設(shè)總投資較大,為嚴(yán)格控制項(xiàng)目建設(shè)總投資,業(yè)主單位對(duì)各分項(xiàng)目都設(shè)有一定的投資限額,所以當(dāng)工程采取公開(kāi)招投標(biāo)時(shí),投標(biāo)單位技術(shù)實(shí)力相差不是很懸殊時(shí),一般都采取最低報(bào)價(jià)單位中標(biāo)。從投資角度來(lái)說(shuō),項(xiàng)目投資的確得到了控制,但對(duì)后續(xù)工程建設(shè)來(lái)講,由于中標(biāo)單位報(bào)價(jià)較低,必然導(dǎo)致中標(biāo)單位在項(xiàng)目上的投入嚴(yán)格壓縮。換言之,其投入的人員數(shù)量、質(zhì)量也會(huì)受影響。

工程測(cè)量作為一個(gè)基礎(chǔ)輔助專(zhuān)業(yè),在工程施工建設(shè)當(dāng)中,往往分包單位思想上不能給予或給予的重視不夠。反映在實(shí)際當(dāng)中就是配置的測(cè)量專(zhuān)業(yè)人員不夠?qū)I(yè)、人員數(shù)量偏少、儀器設(shè)備精度達(dá)不到要求。所謂專(zhuān)業(yè)人員不夠?qū)I(yè),是指測(cè)量主管、測(cè)量工程師等不是測(cè)繪專(zhuān)業(yè)出身,而是由其他專(zhuān)業(yè)如土木工程,工程管理等其他專(zhuān)業(yè)人員替代。采取同等學(xué)歷人員替代的一個(gè)弊端是碰到復(fù)雜測(cè)量環(huán)境,或者需要運(yùn)用專(zhuān)業(yè)知識(shí)解決的問(wèn)題時(shí),往往控制結(jié)果不能滿(mǎn)足專(zhuān)業(yè)規(guī)范要求,由此必然帶來(lái)工程的質(zhì)量控制風(fēng)險(xiǎn)。

二、對(duì)核電工程各分包單位實(shí)施測(cè)量專(zhuān)業(yè)監(jiān)督管理的措施

如何更好地對(duì)核電工程各分包單位實(shí)施測(cè)量專(zhuān)業(yè)監(jiān)督管理?結(jié)合個(gè)人近年來(lái)的實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn),我認(rèn)為可以從以下幾個(gè)方面著眼:

(一)嚴(yán)把分包商進(jìn)場(chǎng)前入口關(guān)

所謂入口關(guān),是指分包商在簽訂中標(biāo)合同后,工程正式開(kāi)工前,需提置該工程項(xiàng)目的測(cè)量專(zhuān)業(yè)人員資質(zhì)、儀器設(shè)備檢定證書(shū)以及施工測(cè)量管理程序等。正確、嚴(yán)格把好這一道關(guān)對(duì)以后工程測(cè)量管理極為重要。

總包單位應(yīng)該對(duì)分包單位提交的材料逐一審核,并判斷分包單位擬投入的測(cè)量人員資歷是否能夠勝任、測(cè)量人員配備數(shù)量是否足夠、測(cè)量?jī)x器精度能否滿(mǎn)足要求、測(cè)量工作程序是否可行等。值得一提的是,此時(shí)需要重點(diǎn)關(guān)注“人、機(jī)”兩項(xiàng),當(dāng)判斷分包單位的投入不能滿(mǎn)足項(xiàng)目建設(shè)要求時(shí),應(yīng)該讓其繼續(xù)補(bǔ)充、完善至滿(mǎn)足要求。項(xiàng)目開(kāi)工前,分包單位一般急于獲得現(xiàn)場(chǎng)控制樁坐標(biāo),總包單位此時(shí)提出的要求往往容易得到貫徹落實(shí)。所以,分包單位入場(chǎng)前,應(yīng)成功約束其將測(cè)量專(zhuān)業(yè)的投入一次性到位,而不應(yīng)該寄希望于分包商進(jìn)場(chǎng)后再去推動(dòng),其結(jié)果將會(huì)給總包單位后期測(cè)量管理帶來(lái)不小的困難和壓力,并且那時(shí)總包單位提出的測(cè)量管理要求也未必能全部落實(shí)到位。

(二)注重人員培訓(xùn)和技術(shù)交底

分包單位測(cè)量人員進(jìn)場(chǎng)后,應(yīng)該責(zé)成其盡快完成所有測(cè)量人員的上崗培訓(xùn),開(kāi)工前必須技術(shù)交底到位。由于建筑行業(yè)人員流動(dòng)性較大,分包單位中標(biāo)后組建的施工隊(duì)伍可能來(lái)自“五湖四海”,人員素質(zhì)參差不齊。鑒于此,要求新入場(chǎng)分包單位測(cè)量人員必須實(shí)行上崗前培訓(xùn)實(shí)屬必要。具體培訓(xùn)內(nèi)容可以依據(jù)實(shí)際需要,涵蓋基礎(chǔ)測(cè)量專(zhuān)業(yè)知識(shí),核電測(cè)量相關(guān)管理程序以及其他通用管理要求等。分包商進(jìn)行過(guò)的培訓(xùn)必須形成書(shū)面文字記錄存檔,同時(shí)必須有培訓(xùn)考核方式,以衡量培訓(xùn)效果。必要時(shí)可以實(shí)際抽查測(cè)量專(zhuān)業(yè)人員的培訓(xùn)效果,如安排分包商實(shí)地外業(yè)測(cè)量觀測(cè),以此檢驗(yàn)其培訓(xùn)落實(shí)情況。

(三)加強(qiáng)人員、設(shè)備的動(dòng)態(tài)管理

核電工程建設(shè)周期較長(zhǎng),建設(shè)過(guò)程中可能出現(xiàn)分包商測(cè)量技術(shù)骨干人員甚至測(cè)量管理人員的流失、測(cè)量?jī)x器損壞等情況。為了能夠?qū)⒎职逃纱私o工程帶來(lái)的影響降到最低,出現(xiàn)上述情況后,應(yīng)該立即要求分包單位以不低于原入場(chǎng)時(shí)的人員、儀器配備加以補(bǔ)充。

(四)強(qiáng)化過(guò)程控制與結(jié)果控制相結(jié)合

測(cè)量工作是土建、安裝前的上一道工序工作,將設(shè)計(jì)理論值在工程實(shí)地反映出來(lái),以及獲取工程控制部位的實(shí)際數(shù)據(jù)是測(cè)量工作的兩個(gè)主要方面。作為總包單位,注重結(jié)果控制很重要,同時(shí)也必須注重過(guò)程控制。測(cè)量實(shí)施過(guò)程是否滿(mǎn)足測(cè)量規(guī)范要求,測(cè)量方案是否可行也必須納入監(jiān)管。只有過(guò)程符合規(guī)程,結(jié)果合理才能實(shí)現(xiàn)全過(guò)程、全方位控制。

對(duì)施工過(guò)程中的W、R點(diǎn),可以結(jié)合當(dāng)時(shí)分包單位的實(shí)際情況,調(diào)高或調(diào)低見(jiàn)證比率。若分包單位某一施工時(shí)段內(nèi),測(cè)量?jī)?nèi)外業(yè)工作較規(guī)范、測(cè)量報(bào)告合格率較高,則可以適當(dāng)調(diào)低對(duì)該分包單位的測(cè)量質(zhì)檢控制點(diǎn)的見(jiàn)證比率,反之則調(diào)高。

(五)其他輔助管理手段

1.例會(huì)制度。例會(huì)制度是指總承包單位定期召集各分包單位測(cè)量專(zhuān)業(yè)負(fù)責(zé)人參加測(cè)量專(zhuān)業(yè)事項(xiàng)協(xié)調(diào)的會(huì)議制度,例會(huì)周期一般每?jī)芍芑蛞粋€(gè)月一次。通過(guò)定期召開(kāi)專(zhuān)業(yè)例會(huì),總承包單位能夠總結(jié)前期專(zhuān)業(yè)工作中的好的方面,以及需改進(jìn)的方面,同時(shí)布置本專(zhuān)業(yè)后期的重點(diǎn)工作。另外,通過(guò)例會(huì)也能較及時(shí)地獲悉現(xiàn)場(chǎng)各分包單位測(cè)量專(zhuān)業(yè)實(shí)際工作情況、存在的問(wèn)題,有針對(duì)性地及時(shí)加以疏導(dǎo)、調(diào)整、解決。

2.定期抽查制度。定期抽查制度皆在敦促分包商嚴(yán)格落實(shí)相關(guān)測(cè)量技術(shù)規(guī)定,嚴(yán)格執(zhí)行核電程序要求。定期抽查可以每半年一次,一年至少一次的方式對(duì)各分包單位測(cè)量?jī)?nèi)外業(yè)工作全面檢查。具體實(shí)施時(shí),可以函邀本單位土建專(zhuān)業(yè)、質(zhì)保專(zhuān)業(yè)人員一同參加,就分包商外業(yè)觀測(cè)記錄保存,日常報(bào)告存檔,內(nèi)業(yè)數(shù)據(jù)處理,測(cè)量?jī)x器維護(hù)管理等方面進(jìn)行檢查。

三、結(jié)語(yǔ)

由于核電項(xiàng)目建設(shè)分項(xiàng)工程眾多,包括核島土建、常規(guī)島土建、BOP土建、核島安裝、常規(guī)島安裝、BOP安裝,以及如進(jìn)廠道路等其他輔助項(xiàng)目工程,參入的分包單位可能達(dá)到數(shù)十家之多。各分包單位的測(cè)量專(zhuān)業(yè)人員總數(shù)加起來(lái)可能數(shù)倍于總包單位的測(cè)量管理人員。作為總承包商,如何確保工程的六大控制,尤其是質(zhì)量控制,管理體系手段方法將直接關(guān)系管理的效果。除了總包單位直接管理外,另外一個(gè)重要的管理就是各分包單位的內(nèi)部管理,利用好分包單位內(nèi)部的QA、QC制度,不但能夠減輕總包單位的管理壓力,有時(shí)還能取到事半功倍的效果。

隨著時(shí)展,一些傳統(tǒng)的被認(rèn)為有效的測(cè)量管理方法,分包單位可能會(huì)產(chǎn)生“抗藥性”。這也給總包單位提出了更高的管理要求,總包單位只有通過(guò)不斷制度創(chuàng)新、管理手段創(chuàng)新,積極探索出一套適合核電工程總包管理的體系模式,才能把核電工程測(cè)量工作理順、管好。

篇（10）

    1建筑工程項(xiàng)目加強(qiáng)分承包管理的必要性

    1.1建筑市場(chǎng)向完善的專(zhuān)業(yè)化分包體系發(fā)展是必然趨勢(shì)

    1.1.1建筑市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇，分工更趨專(zhuān)業(yè)化建筑市場(chǎng)早已是賣(mài)方市場(chǎng)了，奪標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)激烈無(wú)比，利潤(rùn)空間被壓縮得越來(lái)越小。提高競(jìng)爭(zhēng)力，將集中于提高專(zhuān)業(yè)技術(shù)能力，管理服務(wù)水平，提高本專(zhuān)業(yè)的知識(shí)信息深度，即在產(chǎn)品的附加值上展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)的變化速度也在加快，建筑市場(chǎng)的新技術(shù)、新材料、新工藝、新設(shè)備的更新速度變快。顧客要求也在不斷的提高。社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的，專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變，要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力，市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

    1.1.2以顧客為中心的市場(chǎng)需要，促使專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)的分化由于市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對(duì)顧客來(lái)說(shuō)，顧客的要求和顧客所掌握的知識(shí)同時(shí)增長(zhǎng)，都越來(lái)越高、越來(lái)越挑剔，顧客購(gòu)買(mǎi)的產(chǎn)品或服務(wù)，總以其價(jià)值最大化，而非價(jià)格最低，為判斷標(biāo)準(zhǔn)的。產(chǎn)品的價(jià)值由基本值和附加值構(gòu)成，激烈競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境下，基本值已相近，產(chǎn)品價(jià)值的提高便更多體現(xiàn)在附加值上，專(zhuān)業(yè)化的生產(chǎn)，是提高附加值的途徑之一。專(zhuān)業(yè)化一方面提高了自身的技術(shù)管理能力，生產(chǎn)質(zhì)量有所提高，一方面專(zhuān)業(yè)化提高了生產(chǎn)效率，降低了成本，顧客將選擇對(duì)顧客來(lái)說(shuō)更有價(jià)值的供應(yīng)商，必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

    1.1.3國(guó)家政策法規(guī)將促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑也資質(zhì)劃分，已經(jīng)說(shuō)明了高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展，低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展的趨勢(shì)。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范，也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展，要求建立完善的分包體系。

    1.2建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

    1.2.1為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力對(duì)大型建筑總承包企業(yè)來(lái)說(shuō)。所面對(duì)的顧客，要求其具有良好的管理服務(wù)能力，項(xiàng)目管理能力將是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。而目前的建筑企業(yè)，為壓低成本，不得不仍使用企業(yè)自有的機(jī)械設(shè)備和勞務(wù)隊(duì)伍，一方面企業(yè)必須為這些付出資源低效使用的時(shí)間成本，一方面由于需要投入人力和精力來(lái)管理這些低端的生產(chǎn)資源，其管理水平和能力被拖住，不能提高。雖然表面上看，業(yè)主付給承包商的費(fèi)用并不高，但實(shí)際上由于總承包的能力不足，業(yè)主為了項(xiàng)目的順利進(jìn)行，必須更多的參與項(xiàng)目的一般管理中去，實(shí)際上業(yè)主自己付出了本應(yīng)有承包商付出的成本，承擔(dān)了本應(yīng)由承包商承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)。而總承包商由于自己的能力不足，白白錯(cuò)過(guò)了獲取更高利潤(rùn)的機(jī)會(huì)。出于增強(qiáng)管理能力，提升管理層次的需要，大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源，專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，由于顧客要求的提高，提高管理能力，培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員，使用機(jī)械設(shè)備，提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化，勞務(wù)隊(duì)中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái)，成為固定的職業(yè)人員，而非農(nóng)民工，勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異，分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè)，既走勞務(wù)承包，又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

    1.2.2降低成本，提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求對(duì)大型建筑企業(yè)而言，其承包的施工項(xiàng)目是企業(yè)產(chǎn)生利潤(rùn)的中心，項(xiàng)目是生產(chǎn)一線，直接發(fā)生產(chǎn)值，是企業(yè)利潤(rùn)的源泉。企業(yè)的生產(chǎn)管理必須圍繞著項(xiàng)目活動(dòng)而進(jìn)行，企業(yè)的各職能部門(mén)的工作都是圍繞項(xiàng)目工作而展開(kāi)的。對(duì)項(xiàng)目生產(chǎn)之外的，企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力之外的資源應(yīng)盡可能的放棄。如低級(jí)的小型設(shè)備，對(duì)低層次的勞務(wù)管理，后勤服務(wù)等。雖然這些生產(chǎn)資源可能仍然可以產(chǎn)生利潤(rùn)，甚至可能利潤(rùn)可觀，但可以通過(guò)對(duì)比甩掉這些“包袱”之后，產(chǎn)生的效益提高來(lái)進(jìn)行判斷決策。大型建筑企業(yè)，一旦拋棄這些低端資源，必定更多的將依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù)，分包管理能力要增強(qiáng)。這樣做，一方面更突出了項(xiàng)目在產(chǎn)生利潤(rùn)為主的地位，專(zhuān)注于項(xiàng)目的管理，可以降低管理不當(dāng)引起的資源浪費(fèi)，壓縮了企業(yè)規(guī)模，非常有效的降低企業(yè)運(yùn)營(yíng)成本，另一方面提高了核心競(jìng)爭(zhēng)力，增強(qiáng)了企業(yè)的市場(chǎng)能力。對(duì)專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，使用農(nóng)民工，使隊(duì)伍不穩(wěn)定，技術(shù)水平低，機(jī)械化程度低。社會(huì)發(fā)展和城市化，可能會(huì)使勞動(dòng)力成本逐漸上升，在競(jìng)爭(zhēng)加劇的環(huán)境里，必須提高管理能力，技術(shù)水平，使用機(jī)械設(shè)備，提高生產(chǎn)率，來(lái)降低成本。趨專(zhuān)業(yè)化的分包企業(yè)，不僅產(chǎn)品質(zhì)量有所進(jìn)步，而且由于技術(shù)管理水平的提高，將獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

    1.2.3提高效率和應(yīng)變能力在大型的建筑企業(yè)中，由于項(xiàng)目直接面對(duì)顧客，對(duì)顧客的需求變化以及市場(chǎng)的變化，能更敏銳的感覺(jué)和更深刻的理解，企業(yè)要想更快的了解變化，為顧客提供更周到的服務(wù)，必須更貼近顧客，減少中間層，以便信息能更快的傳遞，行動(dòng)能更快的被理解被實(shí)施。為了適應(yīng)變化，企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力，經(jīng)過(guò)壓縮的企業(yè)組織，會(huì)更多依賴(lài)外部資源。所以為了提高效率，對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理，最終使項(xiàng)目變得更有效率。對(duì)小型的專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō)，組建專(zhuān)業(yè)化的施工企業(yè)，使管理和技術(shù)能力提高，可以使單個(gè)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力加強(qiáng)，在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù)，這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用，生產(chǎn)效率提高。利潤(rùn)增加，將增加其對(duì)抗風(fēng)險(xiǎn)和應(yīng)對(duì)變化的能力。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō)，專(zhuān)業(yè)化分工，使資源的利用更有效率，多余的消耗減少，基礎(chǔ)的施工能力提高，減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗，變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái)，社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

    1.3國(guó)外建筑市場(chǎng)分包體系簡(jiǎn)介發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一國(guó)外的大型工程承包公司同國(guó)內(nèi)的工程公司相比，管理人員比例高，某些總承包企業(yè)是純粹的管理型企業(yè)，管理人員素質(zhì)高，在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí)，將所有的具體施工任務(wù)分包出去，專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作，項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高，專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全，公司規(guī)模小，易于管理，專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面，專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存，提高自身的同時(shí)，也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。另外，為了防止過(guò)多的分包層次，國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中，自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。自己負(fù)責(zé)的施工內(nèi)容，往往是承包商最有施工實(shí)力的一部分，業(yè)主在資質(zhì)審查中著重要求的部分。這與當(dāng)前采用的大多數(shù)項(xiàng)目管理模式相近。就工程項(xiàng)目管理而言，分包管理在項(xiàng)目管理中占有特殊重要的地位。建筑市場(chǎng)的激烈競(jìng)爭(zhēng)，顧客要求的逐漸提高，促使建筑市場(chǎng)由原計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的殘留格局，向適應(yīng)現(xiàn)代項(xiàng)目管理的成熟發(fā)達(dá)的專(zhuān)業(yè)分包體系過(guò)渡。對(duì)于大型建筑企業(yè)，加強(qiáng)分包管理是迫切而重要的工作。

    2實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

    2.1分包商工程質(zhì)量不佳

    2.1.1分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題，以次充好。這一點(diǎn)，無(wú)論分包商信譽(yù)好壞，均有可能出現(xiàn)。因?yàn)榉职淘诒緦?zhuān)業(yè)上有信息優(yōu)勢(shì)，技術(shù)價(jià)格知識(shí)較非專(zhuān)業(yè)人員豐富，在投標(biāo)競(jìng)爭(zhēng)中，得標(biāo)價(jià)已很低的情況下，為了獲取最大利潤(rùn)，最佳選擇就是以次充好，魚(yú)目混珠，材料性能上相近，但品質(zhì)價(jià)格上相差很遠(yuǎn)，這樣做既隱秘又安全。如防水涂料，油性的和水性的，結(jié)果相近，但價(jià)格相差很大;如鋁合金門(mén)窗，同樣的樣式，但材料壁厚或合金品質(zhì)不同，價(jià)格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗(yàn)實(shí)驗(yàn)結(jié)果均合格，但出產(chǎn)廠家的不同，其質(zhì)量和價(jià)格也相差很大，焊接上就會(huì)出問(wèn)題;如水泥可能實(shí)驗(yàn)結(jié)果也合格，但旋窯和立窯水泥的穩(wěn)定性和價(jià)格就會(huì)有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材，但執(zhí)行新標(biāo)準(zhǔn)(環(huán)保)的和執(zhí)行舊標(biāo)準(zhǔn)的價(jià)格就差別懸殊。材料問(wèn)題可能使總包方付出了成本，埋下隱患，質(zhì)量風(fēng)險(xiǎn)還要承擔(dān)。材料質(zhì)量問(wèn)題很普遍、很隱秘、也很敏感，比較施工質(zhì)量問(wèn)題在價(jià)值上的損失更大。對(duì)策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等，現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān)，總包方應(yīng)深入了解相關(guān)材料技術(shù)知識(shí)和市場(chǎng)信息，提高業(yè)務(wù)能力，賭住分包商的空子。

    2.1.2施工質(zhì)量問(wèn)題，不符技術(shù)規(guī)范。這種問(wèn)題較表面化，容易引起重視。此問(wèn)題各種研究非常多，此處省略。處理對(duì)策:動(dòng)態(tài)檢查，研究質(zhì)量缺陷、分析原因，指定改進(jìn)計(jì)劃，實(shí)施和敦促承包商改進(jìn)。

    2.2分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高由于部分分包商從事簡(jiǎn)單工作，人員素質(zhì)不高，影響工程質(zhì)量或進(jìn)度。對(duì)策:合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前，采用樣板工程的方法，實(shí)際考察，防止低劣素質(zhì)人員進(jìn)入;總包方要堅(jiān)決督促分包商采取措施增加投入，更換或培訓(xùn)或改善現(xiàn)場(chǎng)人員;必要時(shí)總包方也可直接介入，安排專(zhuān)人專(zhuān)項(xiàng)管理，以總包方的技術(shù)能力支持分包商，彌補(bǔ)分包商的能力不足情況。

    2.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多，一般來(lái)說(shuō)，雙方都有原因:總包可能整體計(jì)劃缺陷，工作面沒(méi)有創(chuàng)造出來(lái)，協(xié)調(diào)不夠;分包方可能人力物力投入不足，人員、機(jī)械周轉(zhuǎn)不及，管理不善。對(duì)策:總包應(yīng)先加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)實(shí)際進(jìn)度的檢查監(jiān)控，縮小進(jìn)度更新周期;了解實(shí)際的情況制定計(jì)劃;根據(jù)實(shí)際情況，制定趕工措施，包括激勵(lì)和懲罰措施;充分溝通，謀取業(yè)主和相關(guān)各方的理解支持。此問(wèn)題各種研究非常多，此處略。可查閱相關(guān)資料。

    2.4分包商只顧自身施工管理，忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性這是分包管理常見(jiàn)問(wèn)題，處于節(jié)約成本，保護(hù)自己，分包商總是專(zhuān)注于個(gè)體的施工管理的，并且總是內(nèi)斂的。主要表現(xiàn)在:文明施工逃避責(zé)任，可能是別人造成的，不管;生產(chǎn)質(zhì)量推卸責(zé)任，別人污染的缺陷，不修;工具和材料、工作面獨(dú)占使用，寧可作廢決不予人。這種局面給項(xiàng)目的管理造成很的困難，總包管理人員往往主要是協(xié)調(diào)這些東不沾邊西不靠的事情，而且由于相互推委，往往不能很好解決，不僅增加項(xiàng)目成本，而且降低項(xiàng)目整體效率。對(duì)策:如前所述，在合同中要求分包商有協(xié)調(diào)配合義務(wù)。現(xiàn)場(chǎng)管理要通過(guò)日常協(xié)調(diào)事件的處理，采用獎(jiǎng)勵(lì)懲罰等激勵(lì)手段，強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包商管理的行為，弱化分包商內(nèi)斂行為。教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

2.5總包商逃避自身義務(wù)一般來(lái)說(shuō)，總包商由于自身的地位優(yōu)勢(shì)，較容易逃避義務(wù)，總包方逃避義務(wù)，一定是在分包逃不掉的，能逼使分包方接受的情況下發(fā)生。所以對(duì)分包商來(lái)說(shuō)，總包逃避義務(wù)，則一定面臨損失。對(duì)策:分包商應(yīng)經(jīng)常的提醒總包商:必須履行合同義務(wù)，否則將對(duì)項(xiàng)目造成危害。區(qū)別的對(duì)待具體事件，具體問(wèn)題具體分析如果總包逃避義務(wù)，我將面臨損失，如不接受，將有更大損失，則考慮接受;如接受與不接受，其損失相當(dāng)，則考慮不接受，同時(shí)要有同期記錄的觀念，以便作為日后談判的條件。

    3對(duì)未來(lái)建筑工程項(xiàng)目分包管理的探討

    3.1專(zhuān)業(yè)化程度更高專(zhuān)業(yè)化程度更高，使總包向管理方向分化，分包商則向?qū)I(yè)施工更精分化。總包對(duì)分包的依賴(lài)度要增加，更多的具體施工任務(wù)要尋找分包商來(lái)完成;分包商將專(zhuān)注于其專(zhuān)業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，分包商的一些不重要的輔工作將會(huì)外包，由更專(zhuān)業(yè)的分包商來(lái)完成。

篇（11）

1、社會(huì)發(fā)展總是向更高效的生產(chǎn)方式發(fā)展的,專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)正體現(xiàn)了這一要求。激烈的競(jìng)爭(zhēng)和市場(chǎng)的多變,要求企業(yè)更專(zhuān)注于核心競(jìng)爭(zhēng)力,市場(chǎng)的專(zhuān)業(yè)化程度將越來(lái)越高。

2、以顧客為中心的市場(chǎng)需要,促進(jìn)了專(zhuān)業(yè)化管理和專(zhuān)業(yè)化分包企業(yè)的發(fā)展。專(zhuān)業(yè)化生產(chǎn)是提高附加值的途徑之一,必然引發(fā)企業(yè)走專(zhuān)業(yè)化的道路。

3、國(guó)家政策法規(guī)促使專(zhuān)業(yè)化的分承包體系完善新的建筑業(yè)資質(zhì)劃分,高層次的向?qū)I(yè)管理型建筑綜合承包商發(fā)展,低層次的向?qū)I(yè)化的分承包企業(yè)發(fā)展。新頒布的建筑工程項(xiàng)目管理規(guī)范也預(yù)示了項(xiàng)目管理的發(fā)展,要求建立完善的分包體系。

(二)建筑企業(yè)的專(zhuān)業(yè)化趨勢(shì)

1、為增強(qiáng)核心競(jìng)爭(zhēng)力,大型建筑企業(yè)必將甩掉低端生產(chǎn)資源,專(zhuān)注于項(xiàng)目管理。對(duì)專(zhuān)業(yè)分包隊(duì)伍或勞務(wù)隊(duì)來(lái)說(shuō),提高管理能力,培育優(yōu)秀的專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員,使用機(jī)械設(shè)備,提高專(zhuān)業(yè)化施工能力是必由之路。勞務(wù)隊(duì)將發(fā)生分化,其中的優(yōu)秀管理和技術(shù)人員將逐漸穩(wěn)定下來(lái),成為固定的職業(yè)人員;勞務(wù)隊(duì)將由自身技術(shù)管理能力的差異,分化為大大小小的專(zhuān)業(yè)承包企業(yè),既走勞務(wù)承包,又走專(zhuān)項(xiàng)工程承包的道路。專(zhuān)業(yè)施工能力是專(zhuān)業(yè)分包企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

2、降低成本,提高利潤(rùn)率、生產(chǎn)率的需求。大型建筑企業(yè)一旦拋棄低端資源,必然更多地依賴(lài)于分包商來(lái)完成任務(wù),分包管理能力要增強(qiáng);而專(zhuān)業(yè)的分包隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)必須提高管理能力、技術(shù)水平,使用新型機(jī)械設(shè)備,提高生產(chǎn)率,降低成本,從而獲得更高的生產(chǎn)率和利潤(rùn)率。

3、提高效率和應(yīng)變能力的需求。為了適應(yīng)變化,大型建筑企業(yè)會(huì)授予項(xiàng)目更多的處理變化的權(quán)力,更多地依賴(lài)外部資源,從而對(duì)分包的管理將越來(lái)越重要。專(zhuān)業(yè)的項(xiàng)目管理,最終使項(xiàng)目變得更有效率。小型專(zhuān)業(yè)施工隊(duì)伍和勞務(wù)隊(duì)提高管理和技術(shù)能力,加強(qiáng)競(jìng)爭(zhēng)力,可以在市場(chǎng)中獲取更多的業(yè)務(wù),這樣其企業(yè)人力、設(shè)備資源能得到更多的利用,生產(chǎn)效率提高。對(duì)社會(huì)來(lái)說(shuō),專(zhuān)業(yè)化分工,使資源的利用更有效率,多余的消耗減少,基礎(chǔ)的施工能力提高,減少了直接的生產(chǎn)物質(zhì)消耗,變成利潤(rùn)儲(chǔ)存起來(lái),社會(huì)生產(chǎn)發(fā)展總是向資源的更高效利用發(fā)展的。

(三)建筑市場(chǎng)發(fā)達(dá)的分包體系是國(guó)外建筑業(yè)的特點(diǎn)之一。

國(guó)外大型工程承包公司管理人員比例高,素質(zhì)高,在承擔(dān)項(xiàng)目時(shí),將所有的具體施工任務(wù)分包出去,專(zhuān)門(mén)從事項(xiàng)目管理工作,項(xiàng)目管理工作的專(zhuān)業(yè)化最終會(huì)提高項(xiàng)目建設(shè)效率。中小型的專(zhuān)業(yè)分包公司人員專(zhuān)業(yè)素質(zhì)高,專(zhuān)業(yè)設(shè)備齊全,公司規(guī)模小,易于管理,專(zhuān)業(yè)劃分詳細(xì)而全面,專(zhuān)業(yè)分包商在激烈競(jìng)爭(zhēng)中求生存、提高自身的同時(shí),也提高項(xiàng)目建設(shè)效率。為了防止過(guò)多的分包層次,國(guó)外也要求承包商在項(xiàng)目管理中,自己負(fù)責(zé)施工和分包管理相結(jié)合的形式。

二、實(shí)踐中分包管理常見(jiàn)問(wèn)題及應(yīng)對(duì)措施

1、分包商工程質(zhì)量不佳。分包商材料方面質(zhì)量問(wèn)題,以次充好;施工質(zhì)量不符技術(shù)規(guī)范。對(duì)策:合同中詳細(xì)指明材料品質(zhì)、品牌、性能參數(shù)等,現(xiàn)場(chǎng)嚴(yán)把材料關(guān),總包方深入了解相關(guān)材料知識(shí)和市場(chǎng)信息,提高業(yè)務(wù)能力,堵住分包商的空子。

2、分包商現(xiàn)場(chǎng)管理人員和技術(shù)工人素質(zhì)不高。對(duì)策:合同詢(xún)價(jià)階段注意考察分包商施工技術(shù)能力、人員素質(zhì);施工前,采用樣板工程的辦法,實(shí)際考察,防止低劣素質(zhì)隊(duì)伍進(jìn)入;總包方督促分包采取措施增加培訓(xùn)投入,必要時(shí)直接介入專(zhuān)項(xiàng)管理。

3、分包商工期拖延。對(duì)策:總包加強(qiáng)現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)度檢查監(jiān)控,制定激勵(lì)、獎(jiǎng)罰措施,與有關(guān)各方及時(shí)溝通。

4、分包商只顧自身施工管理,忽略項(xiàng)目整體系統(tǒng)性。對(duì)策:在合同中要求分包商承擔(dān)協(xié)調(diào)配合義務(wù),現(xiàn)場(chǎng)管理采用獎(jiǎng)罰等激勵(lì)措施,強(qiáng)化分包商主動(dòng)配合總包管理的行為,弱化分包商內(nèi)斂行為,教育分包商樹(shù)立項(xiàng)目整體的系統(tǒng)觀念。

5、總包商逃避自身義務(wù)。對(duì)策:分包商要與總包方建立利益共同體的觀念,切實(shí)履行合同,承擔(dān)各自義務(wù);同時(shí)建立同期記錄,完善書(shū)面憑證。