施工成本管理大全11篇

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篇（1）

2高速公路施工項目成本管理措施分析

1落實可持續(xù)與發(fā)展觀念，提升資源利用率施工企業(yè)要想提升自己的經(jīng)濟效益與社會效益，必須要以人為本，全面落實可持續(xù)發(fā)展觀念，發(fā)揮出人才的優(yōu)勢，加強對管理人員與施工人員的培訓工作，提升他們的管理水平、施工水平以及責任意識。同時，施工企業(yè)也要積極的使用新產(chǎn)品、新設備、新技術(shù)與新工藝，不斷提升施工質(zhì)量。此外，還要落實節(jié)能減排目標，明確責任意識，進行科學合理的分工，保證每一位管理人員與施工人員均可以順利的完成自己的本職工作。此外，要注意到，對于公路施工企業(yè)而言，機械設備與原材料費用會花費大量的成本，這兩項的成本控制工作直接影響著施工項目成本管理的質(zhì)量，為此，施工企業(yè)必須對材料的價格與用量進行嚴格的管控，改善技術(shù)手段，在保證施工質(zhì)量的前提條件下防止材料浪費情況的發(fā)生。對于機械設備，則要進行定期的保養(yǎng)和維護，延長設備使用壽命，維護機械設備完整性，避免由于機械設備返修為企業(yè)造成的額外花費。2制定出科學的施工方案，提升施工質(zhì)量施工過程中的成本控制工作是高速公路施工項目成本管理的重中之重，施工企業(yè)要想縮減開支，就必須要掌握好施工要領(lǐng)，明確施工技巧，嚴格的按照規(guī)章制度做好施工現(xiàn)場的管理工作，并根據(jù)施工情況的變動采取科學的管理措施，編制好施工方案，從各個細節(jié)出發(fā)，做好成本管理工作。同時，施工企業(yè)還要派專人了解成本管理工作的發(fā)展動態(tài)，統(tǒng)計材料與設備消耗情況，進行技術(shù)論證，采取針對性的處理措施。3健全監(jiān)督機制，明確成本管理任務對于公路施工企業(yè)而言，施工項目的成本管理并不是財務部門的事情，需要施工企業(yè)上上下下全體員工的參與。項目部門應該參與成本管理與控制工作，對成本進行科學的部署；技術(shù)部門則需要協(xié)同建立部門控制好施工進度，利用科技為施工企業(yè)創(chuàng)造價值；監(jiān)理部門則需要對各個環(huán)節(jié)進行監(jiān)督，特別是項目設計、施工以及竣工驗收的階段，對關(guān)鍵環(huán)節(jié)與重點領(lǐng)域的成本進行實時監(jiān)督，將花費控制在設計成本之中。

篇（2）

中圖分類號：U655.1 文章編號:A

隨著我國建筑行業(yè)的迅猛發(fā)展，施工企業(yè)和單位之間的競爭越來越激烈，施工項目和工程也快速增長，如何加強施工現(xiàn)場成本管理是每一個單位和企業(yè)面臨的重要問題。成本管理的最終目的是降低成本，提高企業(yè)利潤。但是就目前而言，我國施工單位在進行現(xiàn)場成本管理存在不少問題。因此本文從施工現(xiàn)場成本管理存在的問題入手，提出相應的解決措施和建議。

一、我國工程施工現(xiàn)場成本管理存在的問題

（一）缺乏對工程現(xiàn)場成本管理的足夠重視

在一些施工現(xiàn)場，施工單位只注重技術(shù)、施工量和工程進度，而往往忽視了對現(xiàn)場成本的管理與控制。有些組織施工管理人員為了趕工期，盲目的增加新成員，上新設備，這樣肯定會造成人力資源的浪費和設備的閑置；有的技術(shù)人員對現(xiàn)場施工和管理的數(shù)據(jù)計算不準確，導致施工材料二次運輸，這將會增加運費；有些施工單位采用不經(jīng)濟的施工技術(shù)和方法，雖然能夠完成工程，但同時也增加了成本。由此可知，有些施工單位缺乏對施工現(xiàn)場成本缺乏足夠的認識，導致了在無形之中增加了成本。

（二）施工現(xiàn)場成本管理方法落后，觀念陳舊

有些施工單位安于現(xiàn)狀，依然采用傳統(tǒng)的管理方法和和陳舊的管理觀念，這種方法會導致在施工過程中不能有效及時搜集、傳遞和解決出現(xiàn)的現(xiàn)場成本問題，無法完成對成本信息的正確使用，找不到成本管理存在的真正問題和難題，就不能得不到有效解決，必然會使現(xiàn)場成本的增加。

忽視全過程的施工現(xiàn)場成本的管理和控制

施工現(xiàn)場成本管理是一個完整的過程，每一個環(huán)節(jié)、程序和工序都必須認真掌控，不能忽視任何一個細節(jié)。但在一些具體施工過程中，只注重對對成本管理的執(zhí)行控制，大都停留在對耗費的審核和材料費用的整理預算上，但是隨著建筑行業(yè)競爭日趨激烈，經(jīng)濟技術(shù)也不斷進步，施工材料日益多樣化，加大了現(xiàn)場成本管理的難度。由于對施工一些小的細節(jié)把控不夠，認識不夠具體，導致對材料不合理的采購和施工出現(xiàn)與設計圖不符合現(xiàn)象，要單純的依靠成本管理和控制是不夠的。不能有效的對施工全過程的成本進行管理，就會導致整個工程的成本管理出現(xiàn)問題。

二、工程施工現(xiàn)場成本控制原則

（一）節(jié)約成本原則

施工單位在組織現(xiàn)場施工過程中，做到成本最低，要充分利用一切資源降低施工成本，不斷提高合理使用成本的能力。要根據(jù)自身施工條件和現(xiàn)場施工情況，使用合理科學的方法，最大可能的降低施工成本，提升經(jīng)濟效益。要求施工企業(yè)對現(xiàn)場成本進行全面控制和管理，各部門要認真落實成本管理規(guī)定，認真進行成本預算和經(jīng)濟核算；還要控制好施工各階段的成本，使現(xiàn)場成本得到合理有效的利用，防止超支和浪費。

（二）目標控制原則

主要包括工程施工總目標和具體施工的分目標，目標任務的責任執(zhí)行，完成后的檢查和修正。在施工過程中，要求企業(yè)根據(jù)設計方案和合同規(guī)定確定合理的成本目標，編制和制定成本的計劃，為施工現(xiàn)場成本的管理做好鋪墊，使成本目標管理和控制的實施、審核以及處理實現(xiàn)良性循環(huán)，即便在施工過程中出現(xiàn)一些問題，也能得到及時處理。

（三）明確責任原則

在施工過程中，各負責人和部門經(jīng)理要正確合理發(fā)揮手中的權(quán)力，落實好現(xiàn)場成本管理責任，并對成本管理的業(yè)績和效果進行檢查考核，做到獎懲分明，實現(xiàn)責、權(quán)、利相結(jié)合，才能實現(xiàn)預期目的，不斷降低施工成本，保證施工能夠順利進行。

三、加強工程現(xiàn)場成本管理的措施和建議

施工現(xiàn)場成本貫穿于整個施工過程，從準備、施工和竣工都離不開現(xiàn)場成本管理。工程施工現(xiàn)場成本的綜合管理可以保證工程高效有秩序的進行，實現(xiàn)方案預定的目標，使經(jīng)濟效益最大化，從而達到趨利避失的效果。

（一）要完善現(xiàn)場成本管理體系

施工單位要建立健全相關(guān)成本管理制度，獎懲分明，對節(jié)約成本的行為進行獎勵，對超出成本預算或是攢在浪費現(xiàn)象的進行處罰。完善現(xiàn)場施工成本管理人員培訓制度，要與時俱進，學習先進的管理方式和觀念，不斷積累經(jīng)驗，積極創(chuàng)新。全面提高現(xiàn)場成本預算水平、管理水平和審計水平，建立科學合理的量化指標體系，不斷對出現(xiàn)的問題進行處理和總結(jié)，并要調(diào)整相關(guān)步驟和環(huán)節(jié)，逐步建立起完善的成本管理系統(tǒng)和體系，為施工單位保駕護航。

另外，施工人員素質(zhì)和經(jīng)濟意識的高低直接影響著工程資金投入的多少，要做好成本管理工作，必須要千方百計的提高全體施工人員的責任和經(jīng)濟意識，做到全員參與。工程項目負責人要簽訂相關(guān)的責任協(xié)議，明確在施工過程中的責任與義務，在施工過程中要準去而掌握虧盈狀況，并要及時作出反應采取有效的處理措施，不能僅僅把管理的重點放在施工的過程中，應當對成本投入進行科學的預測、管理和反饋。要細化現(xiàn)場成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)和程序，要做到控制有毒，保證能夠及時有效的對成本進行管理和合理規(guī)劃，使投資的每一項成本都能落實到位，這樣才能保證在現(xiàn)場進行成本管理和控制中，做到有的放矢，避免超支和浪費。

（二）加強對施工材料的管理和有效使用

工程材料在整個工程中，占有重要地位，是成本投資的重要組成部分，直接影響施工工程的成本和經(jīng)濟利潤。因此，在工程施工中，對采購的施工材料嚴把質(zhì)量關(guān)，根據(jù)工程設計方案預測核定材料數(shù)量、規(guī)格和標準，做到準確無誤。加大對材料使用的監(jiān)管力度，提高透明度；要加強對材料的管理和存放，對水泥、鋼材、木材和沙石等基礎材料實行定額供給。在材料出庫和施工用料上要嚴格控制和管理，避免出現(xiàn)浪費現(xiàn)象，實行節(jié)約有獎、超用懲罰的制度；對不用的或是剩下的材料做好統(tǒng)計入庫，提高材料利用效率。要求施工單位必須采購價格低質(zhì)量高的材料，才能保證整個工程成本不斷降低，保證工程如期竣工，不斷提高企業(yè)的效益和利潤。

（三）加強對施工現(xiàn)場成本管理的力度

由于工程施工的時間較長，項目復雜多樣等特點，導致對施工現(xiàn)場管理的難度比較大，要求施工單位要進行全方位、全過程的對成本進行管理，不斷提高成本管理的水平和技術(shù)。在施工開始前，要加強對施工現(xiàn)場成本進行了科學的、合理的審計和預測，從源頭上降低施工成本。在施工工程中，加強對施工成本的監(jiān)督，對成本耗費大的進行重點的嚴格控制，對進出庫單和剩余量進行全面掌握，細化監(jiān)督標準，不得遺漏，防止虛報支出。在工程竣工階段，對現(xiàn)場成本進行審核和總結(jié)，核定施工支出費用和預算差異。在全程進行成本管理中，不得徇私枉法，不得存有僥幸心理，要嚴格按照規(guī)章制度進行現(xiàn)場成本管理工作，保證施工順利進行。

四、結(jié)語

綜上所述，加強施工現(xiàn)場成本管理刻不容緩。施工單位要根據(jù)自身條件和施工現(xiàn)場實際情況，在符合施工方案和合同的前提下，不斷完善現(xiàn)場成本管理制度，努力提高施工全體工作人員的經(jīng)濟意識，不斷加強對材料的監(jiān)管力度和高效實用，采用新的管理方式和觀念，全方位、多層次的不斷降低現(xiàn)場施工成本，提高施工單位的經(jīng)濟效益，增強競爭力，始終保持自身的優(yōu)勢，才能在激烈的環(huán)境中站穩(wěn)腳跟，從而為我國建筑行業(yè)做出更大的貢獻。

參考文獻：

1、張福民，關(guān)于施工現(xiàn)場成本管理的探討，大眾商務，2009年第4期。

篇（3）

工程項目施工成本管理就是在整個項目的實施過程中,在保證工程質(zhì)量、工期等方面滿足合同要求的前提下,為確保項目在批準的成本預算內(nèi)盡可能好地完成而對所需的各個過程進行管理。是在保證工程質(zhì)量，不超出施工工期等合同要求的前提下，對工程施工管理過程中所產(chǎn)生的費用，通過計劃、組織、控制和協(xié)調(diào)等工作，盡可能地降低成本費用的一種科學的管理活動。在現(xiàn)階段建筑市場“僧多粥少”、“低價中標”，競爭日益激烈，工程質(zhì)量和安全生產(chǎn)、文明施工等要求不斷提高的情況下，施工單位如何在保障工程質(zhì)量的前提下做好工程的施工成本管理，是提高企業(yè)經(jīng)濟效益和立足于市場的有效途徑。

一、 工程項目施工成本管理所應該遵循的原則

1.開源與節(jié)流相結(jié)合的原則

在成本控制中,力求做到每發(fā)生一筆金額較大的成本費用,要查一查有無與其相對應的預算收入,是否支大于收。在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中,要進行實際成本與預算收入的對比分析,糾正項目成本的不利偏差,實現(xiàn)降低成本的目標。

2、全程全面成本管理與控制的原則 成本管理與控制，從時間上說，既包括對工程過程中成本的管理與控制，也包括工程勘測、設計及施工全過程、保修服務階段的成本管理與控制，它貫穿于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。大致有以下幾個方面。

2.1 資金占用成本的管理與控制 資金占用成本是指企業(yè)在承接工程中預先支付的資金，一般用相對數(shù)表示。不同工程所需的資金、資金占用成本是不同的。企業(yè)在進行資金籌集成本的控制時，并不成本最低的某一種方式融資，而是要合理地安排各種籌姿方式的結(jié)構(gòu)，目的上一使企業(yè)的加權(quán)平均資金成本最低。

2.2 產(chǎn)品成本的管理與控制 在工程施工過程中，工程材料、質(zhì)量、進度與目標成本發(fā)生矛盾時，就要運用價值工程方法剔除過剩功能，以降低工程成本，達到技術(shù)為經(jīng)濟服務的目標。

2.3 材料采購成本的管理與控制 材料采購成本的控制，主要是選擇材料的質(zhì)量、確定供應商，以達到成本控制為目的。掌握市場供應量、價值，必要時需要保存庫存量。

2.4 工程項目成本的管理與控制 標準成本制度是以標準成本為依據(jù)，通過成本差異的分析與報告，揭示成本差異產(chǎn)生的原因，以便及時控制成本的一種成本控制體系。

2.5 戰(zhàn)略成本管理原則 市場競爭孕育了戰(zhàn)略成本管理理論。戰(zhàn)略成本管理可以使企業(yè)站在一個戰(zhàn)略高度上，全面加強成本管理，提高成本控制水平，為企業(yè)贏得持久的競爭優(yōu)勢。

2.6 堅持成本最低化原則。工程項目成本管理的根本目的，從實際出發(fā)，通過成本控制的各種手段，不斷降低施工項目成本，以達到可能實現(xiàn)最低目標成本的要求。

3、中間控制原則

又稱動態(tài)控制原則。由于施工項目具有一次性的特點,應特別強調(diào)項目成本的中間控制。只有通過施工過程的實際成本控制,才能達到降低成本的目標。

4、設定目標管理的原則

目標管理是進行任何一項管理工作的基本方法和手段。在實施目標管理過程中，目標的設定不但應切實可行，而且要層層落實。目標的責任不僅包括工作責任，更要有成本責任，目標應及時、壘面檢查，發(fā)現(xiàn)問題，及時采取糾正措施；目標評價應公正、合理，只有將成本管理置于這樣一個良性循環(huán)之中，成本目標才能得以實現(xiàn)。

二、實施成本管理的對策和措施

1、加強實際施工中的質(zhì)量、工期的管理控制。實施成本控制的根本目的就是要取得良好的經(jīng)濟效益和社會效益。在實際施工過程中，業(yè)主不僅要求工程質(zhì)量好，而且要求進度快，這就很可能因抓質(zhì)量、搶進度導致成本支出增加或忽視成本控制。在處理成本、質(zhì)量和工期三大目標時，雖應以成本目標服從質(zhì)量目標和工期目標，但絕不能不惜成本，應該兼顧三大目標，而是要在施工全過程控制成本，凡是成本形成的每一個環(huán)節(jié)和過程都應該嚴格控制成本。

對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非越高越好，超過合理水平時，屬于質(zhì)量過剩。無論是質(zhì)量不足或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加，都要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。一般來說，質(zhì)量預防費用起初較低，隨著質(zhì)量要求的提高逐漸會增加，當質(zhì)量達到一定水平再要求提高時，該項費用就會急劇上升。正確處理質(zhì)量成本中質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系，采用科學合理、先進實用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。

工期成本管理的目標是正確處理工期與成本的關(guān)系，使工期成本的總和達到最低值。工期成本表現(xiàn)在兩個方面，一方面是項目經(jīng)理部為了保證工期而采取的措施費用；一方面是因為工期拖延而導致的業(yè)主索賠成本，可稱其為工期損失。由于內(nèi)外部環(huán)境條件及合同條件的制約，保證合同工期和降低工程成本是一個十分艱巨的任務，因此，必須正確處理工期成本的兩個方面的相互關(guān)系，即工期措施成本和工期損失之間的相互關(guān)系。

2、搞好成本預測,確定成本控制目標

（1）工、料、費用預測。

首先分析工程項目采用的人工費單價,再分析工人的工資水平及社會勞務的市場行情,根據(jù)工期及準備投入的人員數(shù)量分析該項工程合同價中人工費是否包住。材料費占建安費的比重極大,應作為重點予以準確把握,分別對主材、地材、輔材、其他材料費進行逐項分析,重新核定材料的供應地點、購買價、運輸方式及裝卸費,分析定額中規(guī)定的材料規(guī)格與實際采用的材料規(guī)格的不同,對比實際采用配合比的水泥用量與定額用量的差異, 匯總分析預算中的其他材料費, 在混凝土實際操作中要摻一定量的外加劑等。機械使用費: 投標中的機械設備的型號、數(shù)量一般是采用定額中的施工方法套算出來的,與工地實際施工有一定差異,工作效率也有不同,因此要測算實際將要發(fā)生的機使費。同時,還要計算可能發(fā)生的機械租賃費及需新購置的機械設備費的攤銷費,對主要機械重新核定臺班產(chǎn)量定額。

（2）施工方案引起費用變化的預測。

工程項目中標后,必須結(jié)合施工現(xiàn)場的實際情況制定技術(shù)上先進可行和經(jīng)濟合理的實施性施工組織設計,結(jié)合項目所在地的經(jīng)濟、自然地理條件、施工工藝、設備選擇、工期安排等實際情況,比較實施性施組所采用的施工方法與標書編制時的不同,或與定額中施工方法的不同, 以據(jù)實作出正確的預測。

（3）輔助工程費的預測。

輔助工程量是指工程量清單或設計圖紙中沒有給定,而又是施工中不可缺少的,例如混凝土拌合站、隧道施工中的三管兩線, 高壓進洞等,也需根據(jù)實施性施組作好具體實際的預測。

3、建立規(guī)范、統(tǒng)一的成本管理體制

責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式和體制，應遵循民主集中制原則和標準化、規(guī)范化的原則進行建立。施工項目經(jīng)理部是以項目經(jīng)理為核心的相對獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體是施工項目經(jīng)理部，施工項目經(jīng)理部成本管理的主體是項目全體管理人員及施工作業(yè)隊全體施工人員，項目經(jīng)理是項目成本管理主體的核心領(lǐng)導，這樣形成了一個以項目經(jīng)理為核心的成本管理體系。對成本管理體系中的每個部門、每個人的工作職責和范圍要進行明確的界定；賦予相應的權(quán)利，以充分有效地履行職責；在責任支配下完成工作任務后，需要用一定物質(zhì)獎勵去刺激，徹底打破過去那種干好干壞一個樣，干多干少一個樣的格局。這樣層層落實，逐級負責，使項目成本管理工作做到責權(quán)利無空白，無重疊，事事有人管，責任有人擔，一切有章可循，有據(jù)可查，使項目的成本管理工作形成一個完整的成本管理體系，便于形成責權(quán)利相結(jié)合的成本管理體制，便于調(diào)動職工的積極性和主動性，便于大家共同為項目的成本管理獻計獻策。

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中圖分類號：TU71文獻標識碼： A

1、前言

按照《規(guī)范》規(guī)定項目經(jīng)理是成本控制的中心。首先項目經(jīng)理部首先成立以項目經(jīng)理為中心的成本控制體系，其次按內(nèi)部各崗位和作業(yè)層進行成本目標分解；再次，應明確各管理人員和作業(yè)層的成本責任、權(quán)限及相互關(guān)系。項目經(jīng)理部應對施工過程中發(fā)生的各種消耗和費用進行責任成本控制，并承擔成本風險。

2、工程項目成本管理與控制中存在的主要問題

2.1、沒有形成一套完善的責、權(quán)、利相結(jié)合的成本管理體制任何管理活動，都應建立責、權(quán)、利相結(jié)合的管理體制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理體系中項目經(jīng)理享有至高無上的權(quán)力，在成本管理及項目效益方面對施工企業(yè)局（處）長（總經(jīng)理或董事長）負責，其它業(yè)務部門主管以及各部門管理人員都應有相應的責任、權(quán)力及利益分配相配套的管理體制加以約束和激勵。現(xiàn)行的施工項目成本管理體制，沒有很好地將責、權(quán)、利三者結(jié)合起來。有些項目經(jīng)理部簡單地將項目成本管理的責任歸于成本管理主管，沒有形成完善的成本管理體系。

2.2、忽視工程項目“質(zhì)量成本”的管理和控制

質(zhì)量成本”是指為保證和提高工程質(zhì)量而發(fā)生的一切必要費用，以及因未達到質(zhì)量標準而蒙受的經(jīng)濟損失。“質(zhì)量成本”分為內(nèi)部故障成本（如返工、停工等引起的費用）、外部故障成本（如保修、索賠等引起的費用）、質(zhì)量預防費用和質(zhì)量檢驗費用等4類。保證質(zhì)量會引起成本的變化，但不能因此把質(zhì)量與成本對立起來。長期以來，我國施工企業(yè)未能充分認識質(zhì)量和成本之間的辯證統(tǒng)一關(guān)系，習慣于強調(diào)工程質(zhì)量，而對工程成本關(guān)心不夠，造成工程質(zhì)量雖然有了較大提高，但增加了提高工程質(zhì)量所付出的質(zhì)量成本，使經(jīng)濟效益不理想，企業(yè)資本積累不足；項目經(jīng)理部卻存在片面追求經(jīng)濟效益，而忽視質(zhì)量，雖然就單項工程而言，利潤指數(shù)可能很高，但是因質(zhì)量上不去，可能會增加因未達到質(zhì)量標準而付出的額外質(zhì)量成本，既增加了成本支出，又對企業(yè)信譽造成很壞的影響。

2.3、忽視工程項目“工期成本”的管理和控制

“工期成本”是指為實現(xiàn)工期目標或合同工期而采取相應措施所發(fā)生的一切費用。工期目標是工程項目管理三大主要目標之一，施工企業(yè)能否實現(xiàn)合同工期是取得信譽的重要條件。工程項目都有其特定的工期要求，保證工期往往會引起成本的變化。我國施工企業(yè)對工期成本的重視也不夠，特別是項目經(jīng)理部雖然對工期有明確的要求，但對工期與成本的關(guān)系很少進行深入研究，有時會盲目地趕工期要進度，造成工程成本的額外增加。

2.4、項目管理人員經(jīng)濟觀念不強

目前，我國的施工項目經(jīng)理部普遍存在一種現(xiàn)象，即在項目內(nèi)部，搞技術(shù)的只負責技術(shù)和質(zhì)量，搞工程的只負責施工生產(chǎn)和工程進度，搞材料的只負責材料的采購及進場點驗工作。這樣表面上看來職責清晰，分工明確，但項目的成本管理是靠大家來管理、去控制的，項目效益是靠大家來創(chuàng)造的。如果搞技術(shù)的為了保證工程質(zhì)量，選用可行卻不經(jīng)濟的方案施工，必然會保證了質(zhì)量但增大了成本；如果搞材料的只從產(chǎn)品質(zhì)量角度出發(fā)，采購高強優(yōu)質(zhì)高價材料，即使是材料使用沒有一點浪費，成本還是降不下來。

3、工程項目成本管理與控制的原則

施工項目成本控制原則是企業(yè)成本管理的基礎和核心。施工項目部在對項目施工過程進行成本控制時，必須遵循以下的基本原則。

3.1、項目成本最低化原則

施工項目成本控制的目的需要通過成本管理的各種手段降低施工成本．達到可能實現(xiàn)最低的目標成本的要求。目標值的確定是成本核算體系中非常重要的環(huán)節(jié)，但在實行成本最低化原則時應注意降低成本的可能性和合理的成本最低化，決不能片面追求低成本從而降低施工現(xiàn)場的設施和工程質(zhì)量標準。

3.2、項目全面成本控制原則

全面成本管理是全企業(yè)、全員和全過程的管理。亦稱“三全管理。“三全”一個也不能少，才能使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。

3.3、項目動態(tài)控制原則

施工項目是一次性的。成本控制應強調(diào)項目的中間控制，在動工”中落實，施工準備階段是構(gòu)想和預計，而竣工階段則已基本定局。

3.4、項目目標管理原則

目標管理的內(nèi)容應包括：目標的設定和分解；目標的責任到位和執(zhí)行：檢查目標的執(zhí)行結(jié)果；評價目標和修正目標。以此形成目標管理的計劃、實施、檢查、處理循環(huán)。即PDCA循環(huán)。

3.5、責、權(quán)、利相結(jié)合的原則

項目工程成本目標明確，獎懲分配明確，使降低成本與職工切身利益直接掛鉤，可以極大地調(diào)動職工的積極性，增強降低成本的意識，使成本控制人人從自我做起，從而達到提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目標。

4、項目成本管理與控制的有效途徑

4.1、建立規(guī)范的、統(tǒng)一的、標準的責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式責權(quán)利相結(jié)合的成本管理模式，應在民主集中制的原則和規(guī)范化、統(tǒng)一化、標準化的原則指導下得以建立。施工項目是以項目經(jīng)理部為核心的獨立的經(jīng)濟實體，施工企業(yè)成本管理的主體和核心是項目經(jīng)理部。因此，需要對每個部門、每個人的工作職責和范圍進行明確的界定，賦予相應的權(quán)利。使其充分有效地履行職責；需要有一定的物質(zhì)獎勵去刺激。徹底打破“干好干壞一個樣．干多干少一個樣”的局面。要在層層抓落實逐級負責的基礎上．形成一個完整的責權(quán)利相結(jié)合的項目成本管理體系。以便調(diào)動職工的積極性和主動性促使員工共同為項目的成本管理獻計獻策。

4.2、對施工企業(yè)而言，產(chǎn)品質(zhì)量并非是越高越好。超過了合理水平，屬于質(zhì)量過剩或浪費。無論是質(zhì)量不高或過剩，都會造成質(zhì)量成本的增加。都需要通過質(zhì)量成本管理加以調(diào)整。因此，應正確處理質(zhì)量成本中幾個方面的相互關(guān)系，即質(zhì)量損失（內(nèi)、外部故障損失）、預防費用和檢驗費用間的相互關(guān)系：應采用科學合理、先進適用的技術(shù)措施，在確保施工質(zhì)量達到設計要求水平的前提下，盡可能降低工程成本。項目經(jīng)理部也不能為了提高企業(yè)信譽和市場競爭力而使工程全面出現(xiàn)質(zhì)量過剩現(xiàn)象，導致完成工程量不少而經(jīng)濟效益低下的被動局面。

4.3、樹立全員經(jīng)濟意識

施工企業(yè)必須加大宣傳力度，樹立全員經(jīng)濟意識。首先要統(tǒng)一思想認識，從項目管理人員到普通施工人員，都要進行經(jīng)濟教育，灌輸經(jīng)濟意識，把“一切為了效益”的意識深深地印在每個職工的腦海里。對施工作業(yè)隊除組織大規(guī)模的教育外，還要大力進行宣傳，諸如“節(jié)約光榮，浪費可恥”，“建名牌工程，創(chuàng)最佳效益”等。使每一位職工都能把工程成本管理工作放在主要位置；再就是組織培訓，提高專業(yè)人員的素質(zhì)，這是實現(xiàn)成本目標的重要保證。

4.4、完善成本管理辦法

通過調(diào)查，大約有60％的項目經(jīng)理部成本管理辦法不完善。

只有簡單的規(guī)章制度，至于由誰做、何時做、做到什么程度都沒有提及。只是一些空洞的理論性東西，許多規(guī)章制度實際運作起來要么難度大。要么無法執(zhí)行，成為無效用的擺設，對實際的成本管理與控制起不到太大作用。

不同的工程項目都有其自身的特點。要根據(jù)工程項目自身的特點，制定有針對性的項目成本管理辦法，如項目質(zhì)量成本管理辦法、工期成本管理辦法、項目招投標管理辦法、合同評審管理辦法、材料使用控制辦法等。這些管理辦法應是責任到人的、切實可行的、具有較強操作性的辦法。使項目的成本控制有法可依，有章可循，有據(jù)可查。

4.5、完善合同文本，避免法律損失

篇（5）

Abstract ]: The construction cost management is the important way to improve construction economic benefits, the following will undertakes brief analysis on the construction cost management, for reference only.

[ Key words ]: the construction site; cost management; economic benefit

中圖分類號：TU71文獻標識碼：A 文章編號：

1、前言

改革開放以來，隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，我國的基礎設施建設迎來了，各種施工企業(yè)如雨后春筍般出現(xiàn)，特別是加入WTO以來，很多國外企業(yè)不斷進入我國建設行業(yè)，以上這些，使得建設行業(yè)的競爭越來越大，很多施工企業(yè)為了提高競爭力，為了在競爭中永遠立于不敗之地，對施工現(xiàn)場成本管理越來越重視。本文以下內(nèi)容將對施工現(xiàn)場成本管理進行簡要的分析，僅供參考。

2、施工現(xiàn)場成本管理的原則

根據(jù)作者多年的實踐經(jīng)驗，認為施工現(xiàn)場成本管理主要有如下幾個原則：第一，中間控制原則，又稱動態(tài)控制原則，對于具有一次性特點的施工項目成本來說，應該特別強調(diào)項目成本的申間控制。因為施工準備階段的成本控制，只是根據(jù)上級要求和施工組織設計的具體內(nèi)容確定成本目標、編制成本計劃、制訂成木控制的方案，為今后的成本控制作好準備。而竣工階段的成本控制，由于成本盈虧已經(jīng)基本定局，即使發(fā)生了偏差，也已來不及糾正。因此，把成本控制的重心放在基礎、結(jié)構(gòu)、裝飾等主要施工階段上，則是十分必要的。第二，目標管理原則。目標管理是貫徹執(zhí)行計劃的一種方法，它把計劃的方針、任務、目的和措施等逐一加以分解，提出進一步的具體要求，并分別落實到執(zhí)行計劃的部門、單位甚至個人。目標管理的內(nèi)容包括:目標的設定和分解，目標的責任到位和執(zhí)行，檢查目標的執(zhí)行結(jié)果，評價目標和修正目標，形成目標管理的P(計劃)D(實施)C(檢查)A(處理)循環(huán)。第三，開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。在成本控制中，也應該堅持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。要求做到:每發(fā)生一筆金額較大的成本費用，都要查一查有無與其相對應的預算收入，是否支大于收，在經(jīng)常性的分部分項工程成本核算和月度成本核算中，也要進行實際成本與預算收入的對比分析，以便從中探索成本節(jié)超的原因，糾正項目成本的不利偏差，提高項目成本的降低水平。第四，例外管理原則。例外管理是西方國家現(xiàn)代管理常用的方法，它起源于決策科學中的"例外"原則，目前則被更多地用于成本指標的日常控制。在工程項目建設過程的諸多活動中，有許多活動是例外的，如施工任務單和限額領(lǐng)料單的流轉(zhuǎn)程序等，通常是通過制度來保證其順利進行的。但也有一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問題，我們稱之為"例外一問題。這些"例外"問題，往往是關(guān)鍵性問題。對成本目標的順利完成影響很大，必須予以高度重視。例如，在成本管理中常見的成本盈虧異常現(xiàn)象，即盈余或虧損超過了正常的比例;本來是可以控制的成本，突然發(fā)生了失控現(xiàn)象;某些暫時的節(jié)約，但有可能對今后的成本帶來隱患(如由于平時機械維修費的節(jié)約，可能會造成未來的停工修理和更大的經(jīng)濟損失)等等，都應該視為"例外"問題，進行重點檢查，深入分析，并采取相應的積極的措施加以糾正。第五，責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。要使成本控制真正發(fā)揮及時有效的作用，必須嚴格按照經(jīng)濟責任制的要求，貫徹責、權(quán)、利相結(jié)合的原則。在項目施工過程中，項目經(jīng)理、工程技術(shù)人員、業(yè)務管理人員以及各單位和生產(chǎn)班組都負有一定的成本控制責任，從而形成整個項目的成本控制責任網(wǎng)絡。另一方面，各部門、各單位、各班組在肩負成本控制責任的同時，還應享有成本控制的權(quán)力，即在規(guī)定的權(quán)力范圍內(nèi)可以決定某項費用能否開支、如何開支和開支多少，以行使對項目成本的實質(zhì)性控制。最后，項目經(jīng)理還要對各部門、各單位、各班組在成本控制中的業(yè)績進行定期的檢查和考評，并與工資分配緊密掛鉤，實行有獎有罰。•實踐證明，只有責、權(quán)、利相結(jié)合的成本控制，才是名實相符的項目成本控制，才能收到預期的效果。第六，全面控制原則。首現(xiàn)是項目成本的全過程控制，施工項目成本的全過程控制，是指在工程項目確定以后，自施工準備開始，經(jīng)過工程施工，到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項經(jīng)濟業(yè)務，都要納入成本控制的軌道。也就是:成本控制工作要隨著項月施工進展的各個階段連續(xù)進行，既不能疏漏，又不能時緊時松，使施工項目成本自始至終置于有效的控制之下。其次是項目成本的全員控制，項目成本是一項綜合性很強的指標，它涉及到項目組織中各個部門、單位和班組的工作業(yè)績。也與每個職工的切身利益有關(guān)。因此，項目成本的高低需要大家關(guān)心，施工項目成本管理(控制)也需要項目建設者群策群力，僅靠項目經(jīng)理和專業(yè)成本管理人員及少數(shù)人的努力是無法收到預期效果的。項目成本的全員控制，并不是抽象的概念，而應該有一個系統(tǒng)的實質(zhì)性內(nèi)容，其中包括各部門、各單位的責任網(wǎng)絡和班組經(jīng)濟核算等等，防止成本控制人人有責又都人人不管。第七，節(jié)約原則。節(jié)約人力、物力、財力的消耗，是提高經(jīng)濟效益的核心，也是成本控制的一項最主要的基本原則。節(jié)約要從三方面入手:一是嚴格執(zhí)行成本開支范圍、費用開支標準和有關(guān)財務制度，對各項成本費用的支出進行限制和監(jiān)督;二是提高施工項目的科學管理水平，優(yōu)化施工方案，提高生產(chǎn)效率，節(jié)約人、財、物的消耗;三是采取預防成本失控的技術(shù)組織措施，制止可能發(fā)生的浪費。做到了以上三點，成本目標就能實現(xiàn)。

3、施工現(xiàn)場成本管理的措施

根據(jù)作者多年的實踐經(jīng)驗，認為施工現(xiàn)場成本管理應主要從如下幾個方面著手采取措施：第一，強化成本控制理念，完善成本控制體系。成本控制的各項指標都有綜合性，項目經(jīng)理作為項目的直接負責人，負責項目的一切經(jīng)濟活動，包括成本的控制。要在充分分析施工合同和投標報價的基礎上，建立項目部成本控制體系，確定成本控制目標，編制成本控制計劃，并把成本控制目標進行量化分解，制訂成本控制獎罰措施，使成本控制人人有指標，形成成本控制全員、全過程參與的責、權(quán)、利相結(jié)合的局面。第二，人力資源的管理。成本控制中，人工成本的控制也是很重要的一個方面。在施工開始前，應根據(jù)施工進度計劃排出每道工序民工用工計劃，根據(jù)用工計劃算民工費。在工程開工后，要嚴格控制定員，勞動定額，出勤率，加班加點等問題；及時發(fā)現(xiàn)和解決人員安排不合理、派工不恰當、時緊時松、窩工、停工等問題。在工程開工后，應該增加每天早晨由工長派工這個環(huán)節(jié)。早晨由工長指定上崗民工數(shù)，指定的人數(shù)應與用工計劃基本吻合，一天中視具體情況增加民工上崗。這樣就可以在一定程度上避免民工閑滯情況出現(xiàn)，降低人工成本。施工過程中對于技術(shù)含量較低的單位工程，可分包給分包商，采取包干控制，可以減輕工長的工作量，同樣達到了降低人工成本的目的。第三，材料耗費的控制。在施工全過程中，材料成本和機械設備使用占整個工程成本的60%左右，施工單位要想控制施工總成本，主要是改進材料采購、運輸、收發(fā)、保管等方面的工作，減少各個環(huán)節(jié)的損耗，節(jié)約采購費用。材料用量的控制包括：堅持按定額確定的材料消耗量，實行限額領(lǐng)料制度，各班組只能在規(guī)定限額內(nèi)分項分批領(lǐng)用，如超出限額領(lǐng)料，要分析原因，及時采取糾正措施；改進施工技術(shù)，推廣使用降低料耗的各種新技術(shù)、新工藝、新材料；在對工程進行功能分析、對材料進行性能分析的基礎上，力求用價格低的材料代替價格高的材料；認真計量驗收，堅持余料回收，降低料耗水平；加強現(xiàn)場管理，合理堆放，減少搬運，降低倉庫損耗。材料價格控制包括：買價控制，通過市場行情的調(diào)查研究，在保質(zhì)保量的前提下，貨比三家，擇優(yōu)購料；運費控制，合理組織運輸，就近購料，選用最經(jīng)濟的運輸方法，以降低運輸成本；考慮資金時間價值，減少資金占用，合理確定進貨批量和批次，盡可能降低材料儲備。第四，機械耗費的控制。施工機械費占施工總成本的20%左右，對于施工機械的使用和管理也是成本管理中的一個重要環(huán)節(jié)。設備管理部門要根據(jù)工程質(zhì)量、進度和設備能力的要求，合理地配備機械，外租機械設備應分別按臺班、按工作量或包月等不同的租賃形式進行租用。合理安排機械設備的進、退場時間，合理調(diào)度和充分利用，提高利用效率。

4、結(jié)尾

以上內(nèi)容首先介紹了施工現(xiàn)場成本管理的原則，然后從完善成本控制體系、人力資源的控制、材料耗費和機械耗費的控制介紹了施工現(xiàn)場成本管理的一些措施。作為一名技術(shù)人員，應該在實踐中不斷學習，并注重借鑒國內(nèi)外先進的經(jīng)驗，不斷提高自身的專業(yè)素養(yǎng)和綜合素質(zhì)，為提高施工現(xiàn)場成本管理水平做出應有的貢獻。

【參考文獻】

篇（6）

關(guān)鍵詞：

項目；施工；成本管理

所謂的工程項目的成本管理，指的是綜合考慮企業(yè)的發(fā)展總目標、項目的要求，在具體的工程建設實踐中，組織、管控、實施、分析、考核項目成本的一系列的管理流程，項目成本管理的總目標是強化工程監(jiān)管、健全成本管控的相關(guān)機制、核算成本、讓項目成本最小化、利潤最大化。強化項目的成本監(jiān)管，能夠最大限度地增加企業(yè)的財力，提升企業(yè)的競爭力。

一、項目成本的預算

施工方在為工程項目投標時，都會綜合考慮招標的具體要求、當前的市場行情、同時參與競標的對手的實力、施工企業(yè)本身的經(jīng)濟實力等要素，然后給出報價，這一報價預測企業(yè)是否盈利。施工企業(yè)中標以后，成立項目經(jīng)理部，然后擬定詳細的施工過程設計、施工預算、施工參照圖紙等等，然后再根據(jù)上述文件，制定詳細的成本管理計劃，實施工程項目成本管理，按照實際發(fā)生的基本原則，詳細分析人員、設備、原材料、日常管理等方面產(chǎn)生的各項費用。施工企業(yè)承擔經(jīng)營方面的風險，例如：原材料漲價、工程欠款等等；項目組承擔日常監(jiān)管的風險，例如：工程交付不及時等等，然后結(jié)合中標價，確定項目組應該交付施工企業(yè)的費用比例，然后在此基礎上，結(jié)合施工企業(yè)的管理目標，企業(yè)和項目組簽定《項目全額承包責任書》，并以此作為考核該項目的基礎。

二、項目成本的管控

項目建設目標確認之后，怎樣合理縮減項目成本，保證項目的每項支出都控制在預算范圍內(nèi)，節(jié)約項目的每項開支，是項目成本監(jiān)管的重中之重。項目的成本監(jiān)管，貫穿在項目建設的每一個環(huán)節(jié)，在項目實施之初，就應該制定好節(jié)約成本總目標以及具體的實施措施，做到合理地、有計劃地管控每一筆支出。項目的成本監(jiān)管在實施過程中，會受到諸多因素的影響，項目成本的管控，具體可以分為如下幾點：

1、人工費用：項目的人工費用，分為定額、非定額兩種。定額人工費用，指的是單價乘發(fā)生的實際工程量；非定額的人工費用，是人工費用監(jiān)管的關(guān)鍵，常用的方法是，參照一定的比例，將非定額人工費用包含在定額人工費用之中，具體落實到各個施工班組。工程項目的性質(zhì)不同，這一比例數(shù)也不同，例如：結(jié)構(gòu)工程的參照比例約為百分之五、裝修工程的參照比例約為百分之十，除此之外，還要盡量減少工程返工、重復用工等情況的發(fā)生。

2、材料費用：工程項目的材料費用，占工程總造價的六成。所以，減少材料費用，是節(jié)約工程總成本的重要方法。

3、機械設備管理費用。項目建設使用的機械設備，大多是租賃的。所以，科學分配機械設、加強設備的管理養(yǎng)護，提高設備的利用效率、降低設備的磨損程度、減少不合理使用設備、閑置設備等現(xiàn)象，確保設備滿負荷、合理運行，也是降低工程項目建設成本的有效方法。

4、臨時設施費用。所謂的臨時設施，主要的目標是滿足使用，可以用一些下腳料亦或是能夠重復使用的材料。

5、工程項目的管理費用。在配置工程項目的管理力量時，要綜合考慮工程項目的規(guī)模、項目工期的長短等因素，工程項目的高效運轉(zhuǎn)，離不開精干的管理隊伍，他們是實現(xiàn)工程項目成本目標的具體實施人員。

6、工程分包：工程分包包括兩種情況，一種是企業(yè)中標以后，然后在經(jīng)過招標，將整個工程分包給其他的單位；另一種是企業(yè)在競標的時候，就和分包單位簽署協(xié)議，分包單位報價，中標后，由分包單位負責具體的施工過程。

7、工程項目質(zhì)量監(jiān)管：工程的整體質(zhì)量也會對工程的總成本產(chǎn)生一定的影響，平整度、垂直度等參數(shù)的精度越高，越能節(jié)約材料費用和人工費用，例如，如果天棚的平整度夠高，可以不用抹灰，刮膩子既能夠滿足工程的要求，也能夠節(jié)約成本，增加利用空間。

8、優(yōu)化施工的具體方案，提高工程項目的施工效率，減短工程的工期，節(jié)約機械設備的租賃成本、工程項目的管理成本，降低工程項目的總成本。

9、工程項目的施工技術(shù)。技術(shù)和利潤之間的關(guān)系，是相互的，新技術(shù)的使用亦或是技術(shù)水平的提升，都將會使工程項目建設的實際效率得到提升，建設成本最大限度地縮減。例如：將電渣壓力焊接技術(shù)使用在鋼筋連接過程中，就會提升工作效率，減少材料消耗。

10、索賠管理：工程項目從簽署合同，履行合同開始，就要依照合同，做好索賠工作，積極搜集索賠依據(jù)并確認。

三、工程項目成本分析

工程項目的成本分析，指的是通過分析月度、年度、階段經(jīng)濟情況，及時發(fā)現(xiàn)項目的成本存在的偏差、出現(xiàn)偏差的原因、節(jié)約項目成本的具體措施，以實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化的目的。

1、月度經(jīng)濟情況分析

工程項目的預算人員，每個月都要向公司、業(yè)主匯報本月的工程項目成本管理情況，匯報報表內(nèi)，務必詳細列出工程項目的完成環(huán)節(jié)以及工作總量，同時詳細分析完成每月工程建設耗費的人力、資料、機械設備、管理等，勞資員作人工費用支出表；資料員作資料消耗表；機械設備管理員作機械設備消耗表，然后把這三個報表匯總到項目成本管理員，由成本管理員總結(jié)一份當月成本匯總表，然后和當月的收入作對比，得出項目盈虧的具體數(shù)值。項目經(jīng)理組織項目負責人、各報表的做表人，召開會議，分析每個月的經(jīng)濟活動：每個月項目所需的成本、導致每個月盈虧的主要因素，然后有針對性地制定一些措施，對下個月的經(jīng)濟活動起到一定的指導和控制作用。

2、年度經(jīng)濟情況分析

每半年或是每一年，根據(jù)項目施工的產(chǎn)值，分析工程項目半年來或是一年來的成本控制情況，解析工程項目盈虧的主要原因，制定對應的節(jié)約成本、杜絕虧損的措施

3、階段經(jīng)濟情況分析

階段性經(jīng)濟情況分析，主要是指工程項目每個主要階段（例如：主體結(jié)構(gòu)完工、項目竣工等等）完工后，對該階段的經(jīng)濟情況進行詳細分析，分析盈虧的原因，找出盈利的地方和虧損的地方，為公司日后的工程項目預算、工程報價、項目承包等工作，積累豐富的寶貴的經(jīng)驗。

四、工程項目的考核

工程完工后，進行決算，編制結(jié)算資料報公司的預算結(jié)算部門、財務部門審核，公司會對項目的贏利情況，做詳細深入的審查，然后確定盈虧的具體數(shù)額四、項目成本考核，如果項目確實贏利，將依據(jù)《項目全額承包責任書》落實盈利數(shù)額兌現(xiàn)，經(jīng)相關(guān)部門批準后，對相關(guān)的項目管理人員落實獎勵。

作者：封利 單位：諸城市建筑工程管理處

篇（7）

二、EJ工程的成本核算的控制

成本核算是把工程在施工期間實際發(fā)生的人力、財力、物力等各項費用進行匯總，通過成本核算能夠反引出工程項目的各項費用的具體明細，能夠有效的降低工程的成本，提高經(jīng)濟效益。通過加強財務管理，針對工程項目施工過程中的預算費用的額度，客觀、有效率的使資金得到運轉(zhuǎn)，在工程施工過程中嚴格控制各項費用的支出，不斷完善成本核算責任機制，為工程節(jié)約開支。針對EJ工程，工程需要的人力、物力都非常大，所以必須將預算當中的人工、機械、材料等費用進行匯總，制定出全面、科學的核算。通過對成本核算的控制，避免錯誤的發(fā)生，有針對性的為工程帶來效益的最大化。

三、EJ工程成本控制的原則

1.節(jié)約原則工程成本控制就是在實施過程中對資源的投入實行有效、合理的控制，合理的利用人力、物力、財力，降低工程的成本，增加效益，節(jié)約絕對不是盲目的，而是要根據(jù)工程項目的實際情況，在成本監(jiān)督的前提下，在施工過程中進行檢查，看是否存在問題，及時更正，以便優(yōu)化施工方案。現(xiàn)代市場經(jīng)濟提倡的是節(jié)約經(jīng)濟，科學、合理的節(jié)約可以提高項目的科學管理水平，企業(yè)不能因為工程中目前需要資金的地方較少而盲目的揮霍，例如，盲目的采購材料，一旦工程在施工過程中碰到突發(fā)狀況，盲目的采購很容易造成材料的堆積以及資金的浪費。2.目標性原則工程在施工過程當中，有計劃、有目的的對工作進行全方面的開展能夠避免人力資源的浪費。在實施目標管理的過程當中，根據(jù)工程的實際情況，制定具體、切實可行的目標，并把工作落實到負責人手上，落實成本責任制度。3.可變性的動態(tài)控制原則工程項目在施工過程中不是一成不變的，在施工前進行的預算可能會是一種情況，但是在施工過程中會發(fā)生人工、材料等價值的變化，所以要根據(jù)實際情況做出相應的改變，工程要根據(jù)變化后的工程做出準確的成本預算。由于成本控制是在不斷變化的環(huán)境下進行管理活動的，所以工程就必須堅持動態(tài)控制的原則，加大工程項目在施工過程中成本的控制，減少不必要的支出。

篇（8）

Abstract : how to manage project cost? Say simply, it is through the open source and reduce expenditure on two legs, so that the project of net cash flows ( cash inflow minus cash outflow ) maximization. Open source is to increase the project cash flow, the throttle is control project cash outflow.

Key words: construction cost management and profit maximization

中圖分類號： F406 文獻標識碼： A 文章編號：

在項目建設期，開源表現(xiàn)為擴大項目融資渠道，保證項目能夠籌集足夠的建設資金;節(jié)流是使融資成本或代價最低，最節(jié)省地實現(xiàn)項目的必要功能。在項目經(jīng)營期，開源表現(xiàn)為增加主營業(yè)務收入、其他業(yè)務收入以及投資收益等;節(jié)流就是控制項目經(jīng)營成本。

1.項目管理培訓

在我國，項目的成本管理一直是項目管理的弱項，“開源”和“節(jié)流”總是說得多、做得少。例如，在項目前期，由于沒有深入地調(diào)研，不能準確估算完成項目活動所需的資源成本，造成開源不足的局面;或者由于項目的資金“源”自政府或股東，花起來不心疼，更談不上節(jié)流了。甚至部分項目根本就沒有預測和分析項目現(xiàn)金流和財務執(zhí)行情況，決策失誤就在所難免了。

成本管理的現(xiàn)金流分析采用的數(shù)據(jù)大都來自估算和預測，具有一定的不確定性，可能造成項目的現(xiàn)金流入減少或現(xiàn)金流出增加。不確定性成本管理或風險成本管理已成為我國項目管理中的弱項，也是很多商業(yè)銀行貸款最關(guān)心的問題。即使是專業(yè)的咨詢公司或項目管理公司，大多只停留在簡單的量本利分析和敏感性分析。本文著重介紹概率分析、掙值分析等項目成本管理新方法。

2.項目成本或投資估算

成本估算(CostEstimating)是為完成項目各項任務所需要的資源成本的近似估算。

美國項目管理學會(PMI)認為，有三種成本估算方法：項目管理培訓

類比估算：是一種自上而下的估算形式，通常在項目的初期或信息不足時進行。

參數(shù)估算：是一種建模統(tǒng)計技術(shù)，如回歸分析和學習曲線。

自下而上估算：通過對項目工作包進行詳細的成本估算，然后通過成本賬戶和工作分解結(jié)構(gòu)(WBS)將結(jié)果累加起來得出項目總成本。這種方法最為準確。

PMI成本估算的概念在我國常稱作投資估算，即在對項目的建設規(guī)模、技術(shù)方案、設備方案、工程方案和項目實施進度等進行研究的基礎上，估算項目的總投資。

3.項目的現(xiàn)金流分析

項目成本管理的基礎是編制財務報表，主要有財務現(xiàn)金流量表、損益表、資金來源與運用表、借款償還計劃表等。其中，項目的現(xiàn)金流量分析是最重要的項目管理報表。

通過項目的財務現(xiàn)金流分析，可以計算項目的財務內(nèi)部收益率、財務凈現(xiàn)值、投資回收期等指標，從而對項目的決策做出判斷。

3.1財務內(nèi)部收益率(FIRR)

它是指項目在整個計算期內(nèi)各年凈現(xiàn)金流量現(xiàn)值累計為零時的折現(xiàn)率，是評價項目盈利能力的相對指標。該指標可根據(jù)財務現(xiàn)金流量表中凈現(xiàn)金流量，用插差法計算，也可以直接利用微軟Excel軟件提供的財務內(nèi)部收益率函數(shù)計算，計算得到的項目財務內(nèi)部收益率與行業(yè)基準收益率(Ic)比較，如果FIRR>Ic，即認為項目盈利能力能夠滿足要求。

3.2財務凈現(xiàn)值(FNPV)轉(zhuǎn)自項目管理者聯(lián)盟

它是指項目按基準收益率Ic將各年凈現(xiàn)金流量折現(xiàn)到建設起點的現(xiàn)值之和。它是評價項目盈利能力的絕對指標，反映項目在滿足基準收益率要求的盈利之外所獲得的超額盈利的現(xiàn)值。也可直接利用微軟Excel軟件提供的財務凈現(xiàn)值函數(shù)計算。若得到的FNPV≥0，表明項目的盈利能力達到或超過基準計算的盈利水平，項目可接受。

3.3投資回收期(Pt)

它是反映項目真實償債能力的重要指標，是指以項目的凈收益抵償項目全部投資所需要的時間。在現(xiàn)金流量表中，是累計現(xiàn)金流量由負值變?yōu)?的時點。

投資回收期越短，表明項目盈利能力和抗風險能力越強。

4.項目的不確定性分析

根據(jù)擬建項目的具體情況，有選擇性地進行盈虧平衡分析、敏感性分析和概率分析等。

4.1盈虧平衡分析

它是根據(jù)項目正常生產(chǎn)年份的產(chǎn)品產(chǎn)量(銷售量)、固定成本、可變成本、稅金等，研究建設項目產(chǎn)量、成本、利潤之間變化與平衡關(guān)系的方法。當項目的收益與成本相等時，即為盈虧平衡點(BEP)。

4.2敏感性分析

它是研究項目的產(chǎn)品售價、產(chǎn)量、經(jīng)營成本、投資、建設期等發(fā)生變化時，項目財務評價指標(如財務內(nèi)部收益率)的預期值發(fā)生變化的程度。通過敏感分析，可以找出項目的最敏感因素，使決策者能了解項目建設中可能遇到的風險，提高決策的準確性和可靠性。一般以某因素的曲線斜率的絕對值大小來比較。

財務內(nèi)部收益率對建設投資和商品房銷售價格的變化都較為敏感。相比之下，財務內(nèi)部收益率對建設投資的變化更為敏感。

4.3概率分析

它是通過概率預測不確定性因素和風險因素對項目經(jīng)濟評價指標的定量影響。一般是計算項目評價指標，如項目財務凈現(xiàn)值的期望值大于或等于零時的累計概率。累計概率值越大，項目承擔的風險越小。

5.項目掙值管理

掙值管理(EarnedValueManagement，EMV)是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它比較計劃工作量、實際掙得多少與實際花費成本，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。

要進行掙值管理，必須熟悉與掙值管理密切相關(guān)的計劃成本(PV)、掙值(EV)和實際成本(AC)之間的相互關(guān)系，以及完工預算(BAC)、完工估算(EAC)和完工尚需估算(ETC)之間相互關(guān)系。

篇（9）

眾所周知，面對市場經(jīng)濟體制的逐步調(diào)整和完善，建筑企業(yè)的數(shù)量越來越多，隨之迎來的競爭壓力與日俱增，而建筑市場的制度建設不夠健全、競標價格的持續(xù)走低、暗箱操作、內(nèi)定現(xiàn)象的泛濫，使得大多數(shù)企業(yè)的生存與發(fā)展面臨著嚴重威脅，在整個項目實施過程中，當屬成本經(jīng)濟的控制最為關(guān)鍵，也是企業(yè)投資建設的核心目的，其中，施工階段的成本控制又是重中之重，因此，為了增強建筑企業(yè)的自身競爭力，謀求更大的經(jīng)濟效益發(fā)展，深入探討與研究施工中的成本控制的管理方法擁有很大的現(xiàn)實意義。

一、建筑工程施工中成本管理的基礎

建筑工程項目具有高風險、高投資的特點，讓經(jīng)濟成本的控制成為了建筑企業(yè)的重點管理部分，正所謂“無規(guī)矩不成方圓”，針對建筑工程最為重要的施工階段的成本控制也要擁有一定的先決條件來作為管理基礎，進而有助于經(jīng)濟成本控制工作取得更好的效果，發(fā)揮出其應有的作用，那么，為了更好地進行施工成本的控制，必須做好以下幾方面工作：

第一，嚴格實行標準化管理模式

工程項目的施工階段是整個工程進度的關(guān)鍵時期，為了節(jié)約成本，減少不必要的浪費，加強成本控制管理極為重要，而實行施工標準化管理模式，有助于項目成本控制工作變得更加規(guī)范、科學、合理，進而取得更好的管理成效，尤其針對經(jīng)濟成本控制中的質(zhì)量、價格、數(shù)據(jù)以及計量等方面的標準化形成，顯得尤為必要。

第二，做好定額管理與相關(guān)制度的建立

在施工項目的整個經(jīng)濟成本控制活動中，均要參考定額來作為重要依據(jù)，無論是材料成本、機械成本、工時成本的控制，還是項目成本預算、決算、分析與審核的實施，定額的作用不容忽視，同時，相關(guān)制度的建立也是施工成本控制的基礎，比如：常見的定額管理制度、費用審報制度、預算管理制度等管理制度的建立和實行，會使得施工中經(jīng)濟成本的控制更加得心應手、有據(jù)可依，為進一步標準、規(guī)范化管理打下基礎。

二、建筑施工中成本控制的重要價值

建筑工程的施工過程當中，經(jīng)濟成本的管理程度直接影響到企業(yè)的根本經(jīng)濟效益，貫穿于項目建設的始終，是工程項目建設管理的核心內(nèi)容，為了在復雜多變的市場體系中，占據(jù)有利的競爭優(yōu)勢，通過成本的分析以及經(jīng)濟投資的控制，以便減少企業(yè)的經(jīng)濟浪費，當然，施工中成本控制的合理與否，也反映出建筑工程質(zhì)量、經(jīng)濟的管理水平，能夠有效驗證建設產(chǎn)品是否符合標準要求，對企業(yè)工程項目綜合管理能力的提高起到了促進作用。此外，加強施工中成本的控制工作還有利于建筑企業(yè)經(jīng)濟責任制度的建立，使企業(yè)人員的責任意識更加強烈。

三、建筑施工中成本控制的有效管理辦法

（一）施工成本管理體系的構(gòu)建

由于成本造價控制始終貫穿于整個工程項目，針對以往施工人員重視技術(shù)忽視成本管理的錯誤行為，必須加強對施工中的成本控制工作，如此才能降低經(jīng)濟成本，因而構(gòu)建一套較為系統(tǒng)和完善的施工成本管理體系是必不可少的。鑒于目前我國工程項目施工成本的管理控制，缺乏有力的制度保障和有效的管理方法，使得成本經(jīng)濟的控制一直難以奏效，管理工作不夠細致化，很多工作流于形式，分工不明確，粗枝大葉現(xiàn)象嚴重，以科學合理的施工成本管理體系來約束企業(yè)人員，使其自覺、主動地遵守并執(zhí)行，從而進一步提升經(jīng)濟成本的控制質(zhì)量，優(yōu)化管理結(jié)構(gòu)，實現(xiàn)成本資源的有效整合。

（二）提升管理人員的成本控制理念與技術(shù)水平

正所謂：“思想支配行動”，在工程項目的建設當中，對于施工成本控制工作，首先必須提升施工管理人員的成本控制理念，增強經(jīng)濟意識，轉(zhuǎn)變錯誤的思想觀念，對成本經(jīng)濟管理工作真正重視起來，端正其態(tài)度，并通過制定一些激勵制度來鼓勵相關(guān)成本管理人員，使其能夠積極地為企業(yè)著想，全身心地投入到工作當中，徹底擺脫懶撒消極的不利狀況，使施工中的各項工作協(xié)調(diào)統(tǒng)一，成本控制意識得到廣泛傳播，與此同時，對施工項目管理人員進行系統(tǒng)、全面的經(jīng)濟成本業(yè)務知識的培訓，鞏固其所學知識，擴展知識面，補充自身的不足，例如：某建筑施工企業(yè)，為了保障施工過程中做好成本控制工作，采取定期對管理人員進行成本業(yè)務知識的培訓與考核的方式，來不斷提高其成本控制技術(shù)水平，進而減少工作中的失誤，使實際工程中的成本控制變得更得有的放矢。由此不難看出，加強對成本管理人員的成本業(yè)務技術(shù)培訓，提高管理人員的成本控制意識成為了提高建筑企業(yè)綜合管理能力的前提。

（三）加強經(jīng)濟成本責任制度的落實

俗話說：“無規(guī)矩不成方圓”，任何事物都需要有一個道德規(guī)范法律標準來約束和判斷，加強工程項目的施工成本控制勢在必行，而第一步必須要在造價成本的控制中落實責任制度，讓工程中的每一筆費用都做到清晰合理、有據(jù)可依，為財務部門審核檢驗提供方便，落實經(jīng)濟成本的管理責任，不僅有利于施工各部門之間的協(xié)同合作，而且讓整個工程的大目標化簡為一個個的小目標，有助于成本的分析核算與經(jīng)濟成本細節(jié)的把控，這種責任成本的管理辦法會使得成本控制工作更有層次和秩序，具有一定的實用性和科學性，值得推廣與實行。

（四）注重經(jīng)濟成本的預控工作

俗話說：“亡羊補牢，為時已晚”，建筑工程項目在實施的過程中會受到各種復雜因素的影響，難免會出現(xiàn)意外，導致經(jīng)濟受到損失，所以提前做好防范，未雨綢繆，針對施工中成本的管理做好預控工作十分關(guān)鍵，而經(jīng)濟成本的預控工作內(nèi)容也非常廣泛，比如：常見的工程計量、定額管理以及預算管理等均屬于成本預控工作的范疇。以定額管理為例，從前建筑企業(yè)在進行定額時，往往忽視了現(xiàn)實客觀因素，沒有聯(lián)系實際情況，使其科學準確性得到懷疑，無法發(fā)揮出原本的作用，所以要密切結(jié)合實際，遵循平均先進原則來對定額實施制定，同時嚴格規(guī)定材料的耗費數(shù)量標準，保證價格與數(shù)量上的合理正確，進而在不斷的工作實踐中積累經(jīng)驗，使經(jīng)濟成本控制管理能力得到質(zhì)的飛越。

總結(jié)

綜上所述，追求工程項目的經(jīng)濟效益是企業(yè)進行開發(fā)建設的最終目的，做好施工中的成本控制工作，建立一個較為完善的成本管理體系顯得異常重要，不僅可以提高企業(yè)資源的利用率，降低經(jīng)濟成本，而且有利于促使企業(yè)的經(jīng)濟投資實現(xiàn)最大作用。伴隨著工程項目管理水平的提高，關(guān)于施工中經(jīng)濟成本的管理控制仍需進一步完善，通過在實踐中不斷總結(jié)經(jīng)驗，進而迅速提高施工成本管理的水平，幫助企業(yè)獲得更大的經(jīng)濟利潤。

參考文獻：

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1、對工程成本管理認識上的誤區(qū)。工程成本管理是一個全員、全過程的管理，目標成本要通過施工生產(chǎn)組織和實施過程來實現(xiàn)。成本管理的主體是施工組織和直接生產(chǎn)人員，而不僅僅是會計人員。長期以來，有些施工企業(yè)經(jīng)理一提到成本管理就認為這是財務部門的事情，簡單的將成本管理的責任歸于會計人員。其結(jié)果是技術(shù)人員只負責技術(shù)和工程質(zhì)量，工程組織人員只負責施工生產(chǎn)和工程進度，材料管理人員只負責材料的采購和點驗、發(fā)放工作。這樣表面上看起來分工明確、職責清晰、各司其職，唯獨沒有了成本管理責任。如果生產(chǎn)組織人員為了趕工期而盲目增加施工人員和設備，必然會導致窩工現(xiàn)象發(fā)生，使人工費和機械使用、調(diào)遷等費用增加；如果技術(shù)人員提供的材料用量不準確，必然會導致材料供應的不及時或超儲積壓。而技術(shù)人員為了保證工程質(zhì)量，采用了可行但不經(jīng)濟的技術(shù)措施，也必然會使成本增大。由此可見，會計人員只能是成本管理的組織者，而不是成本管理的主體，不走出這個認識上的誤區(qū)，就不可能搞好工程成本管理。

2、缺乏可操作的成本控制依據(jù)。工程成本的控制要依據(jù)一定的標準來進行。工程項目作為施工企業(yè)生產(chǎn)的產(chǎn)品，由于其結(jié)構(gòu)、規(guī)模和施工環(huán)境各不相同，各項工程的成本缺乏可比性。工程成本管理與一般產(chǎn)品成本管理的根本區(qū)別在于它的目標成本管理是一次性的，它管理的對象只有一個工程項目，隨著這個工程的完工而結(jié)束其歷史使命。因而，如何針對單個工程項目制定出可操作的目標成本則十分關(guān)鍵。但很多施工企業(yè)對于工程目標成本的制定過于簡單化和程式化，有些施工企業(yè)只是簡單地依據(jù)企業(yè)以往的工程成本降低率確定一個目標成本，而忽略了該工程的現(xiàn)場環(huán)境、施工條件以及工期的要求，項目經(jīng)理部內(nèi)部又將這一目標成本按照工程成本的構(gòu)成即直接人工費、直接材料費、機械使用費、制造費用等按同比例套算下來，而不管這些成本項目到底有多大的利潤空間。在成本管理措施方面，只有簡單的規(guī)章制度，具體由誰去做，怎樣做，做到什么程度都沒有提及，缺乏可操作的成本管理流程，制定的規(guī)章制度無法得到有效執(zhí)行。這樣的目標成本由于沒有和實際施工程序結(jié)合起來，可操作性差，起不到控制作用，更無法分析出成本差異產(chǎn)生的原因。

3、缺乏完善的責權(quán)利相結(jié)合的獎勵機制。堅持責權(quán)利相結(jié)合的原則，獎罰分明，是促進工程成本管理工作健康發(fā)展的動力。目前有些施工企業(yè)因為各部門、各崗位責權(quán)利不相對應，以至于無法考核其優(yōu)劣，出現(xiàn)了干多干少一個樣，干好干壞一個樣的局面。即使兌現(xiàn)了也是受獎的不公、受罰的不服。特別是有些國有施工企業(yè)長期受大鍋飯思想的影響，對本該受重獎的人員施以重獎怕別人眼紅，所以意思一下就算了；對于本該受處罰的人員，礙于情面批評一下了事。這種只安排工作而不考核其工作成效，或者只獎不罰，獎罰不到位、不對稱的做法，不僅會嚴重挫傷有關(guān)人員的積極性，也給以后的成本管理工作帶來不可估量的損失。

二、提高工程成本管理水平的對策

1、全過程施行工程成本管理

（1）在工程投標階段的成本管理。投標階段的成本管理工作主要是通過編制施工預算為最終確定投標報價提供依據(jù)。根據(jù)施工現(xiàn)場的踏勘情況，技術(shù)部門提出施工技術(shù)措施；工程管理部門提出施工組織方案和設備配備規(guī)模；勞資部門提出工種結(jié)構(gòu)和人員規(guī)模；結(jié)合招標文件規(guī)定的材料供應方式確定出施工中各種消耗材料價格；根據(jù)工程所在地與現(xiàn)駐地距離及需要調(diào)遣的人員和設備數(shù)量計算出機構(gòu)調(diào)遣費用；財務部門根據(jù)項目經(jīng)理部管理人員數(shù)量、交通工具及檢驗工具等配備情況計算出現(xiàn)場管理費用；最后根據(jù)招標文件規(guī)定的工期要求，按上述各方案計算出工程的總體施工費用預算，稱之為施工預算。然后根據(jù)招標文件規(guī)定的稅金計取比例和方式確定工程稅金，再加上投標費用，預計發(fā)生的交工后保修費和后期管理費等費用構(gòu)成了施工企業(yè)承攬該項工程的全部支出，稱之為工程預算成本，并依此可作為投標的最低報價。預算成本的計算為企業(yè)投標提供了可靠的依據(jù)，既避免了以過低價格中標，又有利于在競爭中取勝，為企業(yè)取得合理贏利奠定了基礎。

（2）在施工準備階段的成本管理。工程中標后，項目經(jīng)理部要根據(jù)企業(yè)本部下達的預算成本編制責任預算。一是根據(jù)圖紙和技術(shù)資料對施工技術(shù)措施、施工組織程序、作業(yè)組織形式、機械設備的選型、人力資源調(diào)配等進行認真分析研究，以優(yōu)化施工方案，合理配置生產(chǎn)要素，為編制科學合理可行的責任預算創(chuàng)造條件。二是在對當?shù)貏趧佣~、材料消耗定額、工程機械定額等進行全面調(diào)查的基礎上，詳細確定勞動定員、機械運行及材料供應定額。同時，經(jīng)過反復比較制定出材料、機械單價控制表，結(jié)合現(xiàn)場施工條件計算出各分部分項工程的責任預算。三是以分部分項工程實物量為基礎，按照部門、施工隊和班組的分工進行分解，形成各部門、施工隊和班組的責任成本，為以后的成本控制作好準備。

編制目標責任成本和責任預算，必須遵循客觀經(jīng)濟規(guī)律，對將要實施的工程項目作出科學的預測。編制之前，要仔細、詳實地搜集、分析當?shù)氐氖袌鲂星楹凸獥l件等資料，以確保目標責任成本和責任預算的準確性和可行性。

（3）在施工過程中的成本管理。施工過程中的成本管理主要指成本控制和分析。人工費控制：對各施工隊、班組實行工資包干制度，按照事先確定的工日單價乘以隊、班組完成實物工作量的工日數(shù)作為班組工資，多勞多得，從根本上杜絕出工不出力的現(xiàn)象；培養(yǎng)、配備一專多能的技術(shù)工人，合理調(diào)節(jié)各工序人數(shù)松緊情況，既加快工程進度，又節(jié)約人工費用。材料費控制：材料費控制分為價格和數(shù)量兩個方面。首先要把好進貨關(guān)，對用量較大的材料應采取招標的辦法，通過貨比三家把價格降下來，或者直接從廠家進貨，減少中間環(huán)節(jié)，節(jié)約材料差價；其次是零星的材料要盡量利用供應商競爭的條件實行代儲代銷式管理，用多少結(jié)算多少，以免造成庫存積壓和損失；實行限額領(lǐng)發(fā)料制度，嚴格避免材料浪費。機械使用費控制：切實加強設備的維護與保養(yǎng)，提高設備的利用率和完好率；對確需租用外部機械的，要做好工序銜接，提高利用率，促使其滿負荷運轉(zhuǎn)，對于按完成工作量結(jié)算的外部設備，要做好原始記錄。非生產(chǎn)費用控制：要壓縮非生產(chǎn)人員，在保證工作的前提下，實行一人多崗，滿負荷工作；采取指標控制、費用包干、一支筆審批等方法，最大限度地節(jié)約非生產(chǎn)開支。

項目財務部門要按月做好成本原始資料的收集和整理工作，正確計算月度工程成本，同時要按照責任預算考核要求，按分部分項工程分析實際成本與預算成本的差異，找出產(chǎn)生差異的原因，并及時反饋到工程管理部門，采取積極的措施糾正偏差，以防止對后續(xù)施工造成不利影響或質(zhì)量損失；對盈虧比例出現(xiàn)異常的，要特別引起重視，及時準確查清原因；對于由于采用新技術(shù)、新工藝提高施工進度節(jié)約費用的應及時推廣；對于以犧牲工程質(zhì)量、偷工減料降低費用的應及時糾正。

（4）在工程結(jié)算階段的成本管理。施工企業(yè)按照圖紙要求完成施工并經(jīng)業(yè)主驗收后，進入工程結(jié)算階段，直到該工程項目的所有款項收回結(jié)束。在結(jié)算之前，項目技術(shù)、預算人員要認真核對已完工程量，將尚未辦理變更索賠手續(xù)的項目取得業(yè)主的簽認，確保取得足額結(jié)算收入。

在工程保修期內(nèi)，項目經(jīng)理部應根據(jù)實際工程質(zhì)量，合理預計可能發(fā)生的維修費用，并作出保修計劃，以此作為保修費用的控制依據(jù)。根據(jù)實際情況，項目部可委派專人或由就近施工的人員代管，盡量節(jié)約開支。

2、建立健全責權(quán)利相結(jié)合的目標責任成本管理體制

（1）分清管理層次，明確考核指標。由于施工企業(yè)的規(guī)模大小不同，管理層次的多少亦各不相同。較小的企業(yè)一般實行企業(yè)對工程項目的垂直管理，即企業(yè)本部直接管理工程項目經(jīng)理部；較大些的企業(yè)大多實行分公司對工程項目的垂直管理。一般情況下，公司對分公司下達經(jīng)濟指標，分公司再向各工程項目部下達指標，項目部向施工隊和班組下達指標。但有時也會出現(xiàn)兩個或兩個以上分公司共同參與的大型工程項目，在這種情況下，就出現(xiàn)了項目部和分公司管理的交叉問題，在這種情況下，要以工程項目為管理主線，即公司直接對項目進行管理。向工程項目部下達經(jīng)濟指標，就應同時調(diào)整對分公司下達的經(jīng)濟指標，即分清施工管理成果的歸屬，否則就會造成管理層次不清，責權(quán)利不對應，影響工程項目部或分公司的積極性。施工企業(yè)應根據(jù)經(jīng)營年度的具體情況，適時調(diào)整管理層次以明確責任，形成層次分明的成本中心，形成實現(xiàn)公司成本目標的保證體系。

分清層次后，還應明確各層次的考核指標，即逐級下達任務。本著先進合理的原則，實行成本倒算，所下達的指標必須在相應各層次可控制的范圍，各層次通過努力能夠?qū)崿F(xiàn)目標。同時，應將上述內(nèi)容通過內(nèi)部經(jīng)濟合同的形式加以確定，逐級簽約，落實到人頭。指標下達后，應賦予各級成本中心充分的權(quán)利，上級對其正常管理工作不應干涉，以保證各級成本中心能發(fā)揮其主觀能動作用。對各級成本中心的獎罰比例政策要掌握在確實足以調(diào)動管理者的積極性的程度，起到獎優(yōu)罰劣、多勞多得、職工與企業(yè)雙贏的作用。

篇（11）

Abstract: In an increasingly competitive market today, construction enterprises in market competition remain invincible, the key depends on reform, strengthening the project management system, its key and core is the cost management of engineering project. This article will focus on the construction cost management analysis.

Key words; engineering project; cost management; cost plan

中圖分類號 : TU761文獻標識碼： A 文章編號：

引言

有效的成本控制是施工企業(yè)在激烈的市場競爭中成功與否的重要因素，但成本控制絕對不僅僅是單純的壓縮成本，需要建立起科學合理的成本分析與控制系統(tǒng)，讓施工企業(yè)的管理者清楚地掌握公司的成本構(gòu)架、盈利情況和決策的正確方向，成為施工企業(yè)內(nèi)部決策的關(guān)鍵支持，從根本上改善企業(yè)成本狀況，從而真正實現(xiàn)有效的成本控制加強工程項目成本控制，是施工企業(yè)增強企業(yè)競爭力的有效途徑。

一、控制成本的主要目的和作用

控制成本的主要目的就是為了使工程實施獲得利潤,不至于出現(xiàn)虧損現(xiàn)象。其主要作用就是加強過程管理,為工程合同的順利實施提供可靠的保障和規(guī)范的程序和方法。具體分析，歸結(jié)以下四個方面：

（一）監(jiān)督工程收支，實現(xiàn)機會利潤

凡是在工程投標階段分析出來的利潤僅僅是理論的計算,只有在工程實施過程中采取各種措施監(jiān)督工程的收支情況,才能保證計劃利潤變成現(xiàn)實利潤。尤其是在當今建筑市場激烈競爭的狀態(tài)下,一些工程公司不得不采取 “無利潤投標”方式爭得合同,之后以加強工程管理來謀求微利,這就更加需要嚴格地控制工程成本,達到:

1、使每一筆開支在金額上最為合理、時間上最為恰當,并控制在計劃之內(nèi)。

2、使每一筆應收款項在數(shù)額上無任何遺漏,并盡快收回。在工程施工中,催收賬款是合情合理的,沒有必要存在“礙于情面”的心理。在實際的國內(nèi)外工程中我們經(jīng)常可以看到,每逢發(fā)生工程進度款時,公司的經(jīng)理們(或項目經(jīng)理們)都是親自出馬,登門索付甚至坐等業(yè)主簽發(fā)支票。這種精神值得學習和提倡 。

3、計劃外的一切開支必須嚴加審查,除由成本(費用)工程師簽署意見外,還必須由主管領(lǐng)導審批。對于雖有計劃但超出計劃數(shù)額的開支也同計劃外用款一樣,必須實行主管領(lǐng)導審查和核定。

4、對低于成本計劃的支出節(jié)余,要加強平衡和控制,進行以封補歉的調(diào)整。

(二)做好盈虧預測，控制工程實施

1、在工程實施過程中,要結(jié)合單位成本增高和降低的情況,對各分部項目成本增降情況進行核算,不斷地對不同階段的工程最終盈虧做出正確及時的預測。

2、對于將要增大成本的項目,如出現(xiàn)突破成本計劃的可能,要及時向業(yè)務部門和主管領(lǐng)導發(fā)出信號;如有全面突破成本計劃的前兆,更應及時地同項目經(jīng)理、項目總經(jīng)理等領(lǐng)導報告,以盡快制定對策。

3、對實施過程中的統(tǒng)計資料,分析出突破成本計劃的原因,找出薄弱環(huán)節(jié),研究提出降低成本的措施和建議,提供給項目人員參考,指導工程實施。

(三)分析收支情況，調(diào)整資金流動

按照工程實施過程中的收支情況和成本增降的預測結(jié)果,要制定計劃對周圍資金的數(shù)量和需用時間進行調(diào)整,使資金流動計劃符合實際,從而為籌集資金和償還債、貸等提供依據(jù)。

(四) 積累成本資料,為今后投標和工程管理提供指導。

對每一項工程實施過程中的實際成本資料要及時地整理,進行有效積累,分析出單項工程的實際成本,一則用來驗證原先投標計算的正確性;二則對今后的類似投標和承包新工程提供重要的參考數(shù)據(jù)。

二、編制可行的成本計劃

工程投標報價一般是由工程技術(shù)部門和經(jīng)營開發(fā)部門負責的。投標班子根據(jù)招標文件、圖紙、工程量表和調(diào)查了解的資料、設備和勞務價格等資料,作出報價單。這種報價單雖然有其科學依據(jù) ,但比較粗糙。如在報價階段對各項管理費用、臨時設施、機具設備等 的計算 和分攤辦法 ,往往是憑經(jīng)驗估算出來的,對于稅收、利潤等都基本采用系數(shù)辦法來粗略核算。而編制成本計劃則要求更具體、更細致,要同成本會計制度密切結(jié)合和協(xié)調(diào)。因此 ,一份可行的工程成本計劃必須 由工程技術(shù)部門、經(jīng)營開發(fā)部門、財務部門以及材料供應部門來密切合作,共同制定。

（一）簡略成本計劃

所謂簡略成本計劃是依據(jù)最終簽訂的合同價格、工程量價格單和投標報價計算書等資料編制出來的,是包括材料費、機具設備費、勞務費和各項管理費的綜合價格。這種綜合價格在實際工作中不便于進行控制和分析。作為成本分析來看,需要將綜合單價及總價按材料、設備、勞務和管理費等進行分解,并分類匯總。具體可以分為:

1、材料成本控制計劃 ;

2、生產(chǎn)設備成本控制計劃 ;

3、施工機具成本控制計劃 ;

4、勞務成本控制計劃 ;

5、臨時工程費用成本控制計劃;

6、管理費用成本控制計劃。

根據(jù)以上這幾種分類控制計劃,就可以編制成本控制計劃總量表。一般說來,總成本和分類成本都應低于合同價格,其中的差額部分就是計劃利潤和一部分不可預見費用。

(二)詳細成本計劃

所謂詳細成本計劃是在簡略成本計劃的基礎上編制而成的更為具體的成本方案。除使分類成本控制計劃更加深人和詳細外,還應編制分部分項工程內(nèi)容的工程基本成本計劃。作為工程施工現(xiàn)場的管理人員和具體操作執(zhí)行人員則需要按照會計編碼等確定具體的分攤辦法和控制辦法。

(三)編制成本計劃要注意以下幾個問題

l、在編制計劃時,不要有意壓低成本額度來提高不可預見費用和計劃利潤額。否則,會造成一種可能獲得高利潤的假象。這不但使執(zhí)行人員感到難以實施,導致內(nèi)部分歧和爭執(zhí),還可能使管理人員被假象迷惑而松懈了加強管理與控制的力度。

2、編制計劃要廣泛聽取各主管部門和現(xiàn)場執(zhí)行人員的意見。

3、不僅在總的方面有不可預見費用,在各個主要類目中最好也要安排適當?shù)牟豢深A見費用,以便各主管部門掌握和調(diào)節(jié)。

4、成本計劃僅在公司或項 目部內(nèi)部執(zhí)行,對外必須保密,對內(nèi)也應僅限于領(lǐng)導和有關(guān)主管部門的人員掌握。否則公開擴散出去會導致不良后果。

5、在編制計劃過程中,可能會發(fā)現(xiàn)個別單項工程或工程量中某些內(nèi)容在投標時有計算錯誤或其它差錯,甚至某些個別項 目的成本可能超出合同價格。對這些個別項目的成本控制計劃可相應調(diào)整,并在實施過程中盡可能采取措施彌補或減少虧損。

三、控制成本的經(jīng)驗程序和辦法

降低工程成本涉及到各部門的工作,最根本的是全面加強經(jīng)營管理。這里我們探討的控制成本的程序和辦法,僅僅是通過合理的成本計劃、科學的成本統(tǒng)計和認真的成本分析以及嚴格的成本管理制度,向經(jīng)營管理人員提供指導并監(jiān)督實施,以明確改進管理的方向。

(一)下達成本控制計劃

由成本控制部門或成本 (費用) 工程師根據(jù)成本計劃分門別類地擬定和下達給各管理部 門和現(xiàn)場管理人員。下達的成本計劃應當是比較可靠和可行的,使之執(zhí)行起來有嚴肅性。

(二)確定調(diào)整計劃的權(quán)限

因為計劃不可能是盡善盡美的,因此在下達計劃時要規(guī)定各級人員調(diào)整計劃的權(quán)限。這樣做既是設置了避免突破計劃的多道防線,又可以推動各級管理部門在其權(quán)限范圍內(nèi)尋找平衡辦法,不至于因具體項目突破控制計劃而牽動全局。同時還應制定相應成本控制的激勵制度,調(diào)動各級人員降低成本的積極性。

(三)建立成本控制制度

完好的計劃和相應 的權(quán)限都要有嚴格的制度來加以保證,方可達到預期效果。首先,要制定一系列常用的報表,規(guī)定出報表填報的方法,如:用工記錄、工程變更記錄、動力消耗記錄、材料領(lǐng)用記錄等等。各類費用都應有登記人帳和整理填表制度。其次，應規(guī)定各級成本人員及所涉及人員的職責,明確責任分工。

(四)設立成本控制專職崗位

無論工程的規(guī)模大小,都應設立成本控制的專職崗位,這是十分重要的。一般來說,工程施工中都設有成本(費用)工程師。他從工程開始就參與編制成本計劃,制定規(guī)章制度。他還要經(jīng)常收集和整理已經(jīng)完成工程的實際成本資料,同本次項目的成本計劃進行對比分析,提出修正意見。除此之外,成本(費用)工程師還要兼管或參加工程索賠工作,并有責任協(xié)助和參與財務部門、工程技術(shù)部門編制工程決算,并為今后投標和實施工程成本管理整理參考資料。

四、結(jié)束語

項目成本控制是施工項目管理的核心內(nèi)容。加強項目成本管理，要樹立起全面成本管理的意識，建立起相應的管理制度和組織領(lǐng)導，抓住成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，重視和解決成本管理中出現(xiàn)的問題，對項目成本進行全過程控制。同時，加強施工項目成本管理，既要合理降低成本耗費，更要擴大項目收入，從而最大限度地實現(xiàn)項目經(jīng)濟效益。