物流月度總結(jié)大全11篇

緒論：寫作既是個人情感的抒發(fā)，也是對學術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇物流月度總結(jié)范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

S公司創(chuàng)于1993年，公司致力于民族品牌的建設(shè)和發(fā)展，不斷完善終端網(wǎng)絡(luò)、中轉(zhuǎn)運輸網(wǎng)絡(luò)和信息網(wǎng)絡(luò)三網(wǎng)一體的立體運行體系，立足傳統(tǒng)快遞業(yè)務(wù)，全面進入電子商務(wù)物流領(lǐng)域，以專業(yè)的服務(wù)和嚴格的質(zhì)量管理來推動中國物流和快遞行業(yè)的發(fā)展，成為對國民經(jīng)濟和人們生活最具影響力的民營快遞企業(yè)之一。進入21世紀后，隨著中國快遞市場的迅猛發(fā)展，S公司的網(wǎng)絡(luò)廣度和深度進一步加強，基本覆蓋到全國地市級以上城市和發(fā)達地區(qū)地市縣級以上城市，尤其是在江浙滬地區(qū)，基本實現(xiàn)了派送無盲區(qū)。

隨著近年來電子商務(wù)產(chǎn)業(yè)的逐漸成熟、電子商務(wù)平臺的全面普及和大學生消費能力的不斷增強，S公司在高校內(nèi)的業(yè)務(wù)經(jīng)營有了巨大的市場機遇。一方面，S公司對一線快遞員的需求逐漸加大，另一方面工作人員素質(zhì)參差不齊，服務(wù)質(zhì)量也難以保證。因此加強一線員工績效管理，促進績效改進，提高快遞員的攬件、派件效率和服務(wù)質(zhì)量，成為了S公司急于解決的一個問題。

一、快遞員崗位績效考核現(xiàn)狀和問題

以S公司大學城網(wǎng)點的快遞員為調(diào)查對象，采用問卷法與訪談法，對該公司快遞員對公司績效管理認知度和認可度進行調(diào)查與研究。通過調(diào)查得知，目前，S公司對快遞員考核指標主要包括業(yè)務(wù)指標和日常指標。業(yè)務(wù)指標即每個月業(yè)務(wù)總額簡單統(tǒng)計，同工資掛鉤，具體為：總工資=底薪+提成（業(yè)務(wù)額*10%）;日常指標則是每個月末由直接上級對快遞員工作態(tài)度、工作能力等進行打分，對分數(shù)排名最后的5%的員工，每人從薪水中扣除200元。搜集到的資料顯示，目前S公司快遞員的績效評估存在以下幾個問題：

1.績效考核指標體系不健全。首先指標較為單一，目前僅僅關(guān)注派送量的多少，缺乏關(guān)注客戶的滿意程度、有效的在途時間、操作流程的正確程度等其它績效指標。其次，缺乏對指標的權(quán)重設(shè)計，考核重點模糊，導致快遞員對客戶的要求不響應(yīng)或響應(yīng)延遲，造成外部客戶投訴，內(nèi)部銷售與操作矛盾加深，快遞員操作水平參差不齊等問題。再次，績效評價的主體單一。目前S公司快遞員的考核主體為上級主管，容易造成評價中的盲點效應(yīng)等問題。在實際工作中，快遞員除了接受上級主管的工作安排外，一些重要工作績效往往是客戶、同事才能提供客觀的評價。所以，增加同事和客戶作為考核主體，會使考核較為全面，也更加客觀。最后，評價指標制定過程簡單，缺乏科學的調(diào)研，缺少員工的參與，實用性不高，造成員工對此認可度較低。

2.沒有有效的績效反饋。在完成評分后，簡單地匯總到人力資源部門歸檔，并以此作為調(diào)薪的基礎(chǔ)。完成調(diào)薪后，主管才把既定的事實通知員工本人。這種績效管理形式缺少了及時的反饋和溝通，容易產(chǎn)生矛盾。而事實上，通過階段性的績效回顧和反饋，及時地給予員工行為表現(xiàn)的認可或糾正，員工能夠不斷調(diào)整和改進工作方法，最終會對其實現(xiàn)年度的工作目標以及促進自身職業(yè)生涯的發(fā)展帶來積極的幫助。

3.績效與獎懲關(guān)系不明顯。雖然目前績效考核結(jié)果與月度工資獎金掛鉤，年度的綜合績效結(jié)果也會直接影響個人工資的升幅。但事實上，現(xiàn)行的績效獎勵仍不夠，懲罰也不明顯。績效差別大的快遞員間，其實際所獲得的獎金收入沒有很大的區(qū)別，強化了得過且過的想法。整個部門的效率得不到提升，快遞員的能動性無法鼓動。

4.績效考核結(jié)果與個人發(fā)展相脫離，違背了績效考核初衷。績效考核根本目的是為了促進工作效果和效率，改進工作績效。但調(diào)查結(jié)果顯示，在過去的一年，S公司沒有快遞員因為績效考核優(yōu)秀而獲得提拔。快遞員考核再優(yōu)秀，也不作為其晉升依據(jù)。這導致了S公司快遞員對公司績效考核機制認同度不高，認為績效考核結(jié)果只是作為員工工資獎金發(fā)放的依據(jù)，除此之外沒有別的用處。

二、改進建議

1.建立KPI指標體系

利用指關(guān)鍵績效指標法（KPI），把快遞員崗位績效考核指標分為三個層面，分別是物流業(yè)務(wù)質(zhì)量、財務(wù)和日常工作狀態(tài)。每個層面都有不同的指標來衡量。

業(yè)務(wù)質(zhì)量層面。這一層面是指快遞公司在物流環(huán)節(jié)的業(yè)務(wù)質(zhì)量，主要包括快遞速度、貨物完好度、貨物丟失次數(shù)、填單及簽收規(guī)范率四個指標。送貨速度主要指快遞員在公司站點成功領(lǐng)取貨物后，到貨物送達的時間。貨物完好度則主要通過客戶在收到貨物并檢查之后反映的貨物完好程度調(diào)查顯示。貨物丟失次數(shù)統(tǒng)計是計算從快遞員在站點領(lǐng)取貨物后，到顧客簽收貨物前這一段時間內(nèi)貨物丟失的次數(shù)。填單及簽收規(guī)范率指工作單使用無差錯，填寫完整、清楚、準確。

財務(wù)層面。包括收款準確性和交款及時性。指快遞員按公司規(guī)定向顧客收取快遞費，無差錯，并按規(guī)定時間上交公司財務(wù)。

日常指標包括服務(wù)投訴率和快遞員著裝統(tǒng)一性。服務(wù)投訴率主要是衡量快遞人員在送貨時對客戶的服務(wù)態(tài)度，是客戶滿意度的一個反映。著裝統(tǒng)一性要求員工工作時間穿著公司統(tǒng)一的工作服，且服裝要整潔、穿著要規(guī)范。通過服裝統(tǒng)一性可以反映出公司的精神面貌、整體形象和服務(wù)規(guī)范。

各指標及權(quán)重歸納如下表：

考核模塊

考核指標

權(quán)重

業(yè)務(wù)質(zhì)量

快遞及時率

20%

貨物完好率

20%

丟貨次數(shù)

10%

填單及簽收規(guī)范率

5%

財務(wù)

收款準確率

15%

回款及時率

10%

日常工作

服務(wù)投訴率

15%

著裝統(tǒng)一率

5%

2.360°考核

快遞員的崗位是按流程設(shè)置的，必須按流程同其他崗位協(xié)同工作才能完成崗位目標。同時，快遞員也是全公司員工中同顧客打交道最多的崗位。因此，快遞員的考評主體應(yīng)該是多崗位多層次的全面全員考核體系，有必要實施360°考核，并將其與KPI考核體系一同組成快遞員崗位的績效考核體系。

上級。S公司各站站長是快遞員的直接上級主管，他對各快遞員是否完成了工作任務(wù)，是否達到了預(yù)定績效目標、工作能力、工作態(tài)度等比較了解，能較客觀地考評，因此對快遞的考核中，應(yīng)以站長的考評為主，比重可較大，建議設(shè)為40%。

同級。即與快遞員產(chǎn)生工作關(guān)系的同事，包括分揀員、財務(wù)、司機及其他快遞員。他們對快遞員的評價應(yīng)占一定比重，建議設(shè)計為30%。

外部人員。對快遞員而言一般指顧客，通過對顧客滿意度的調(diào)查以及客戶部收集到的顧客投訴與意見，可形成對快遞員的外部人員評價。建議客戶考核占20%。

自評。自我評價不能缺位，但也容易受個人各種因素的影響，因此權(quán)重可控制在10%左右。

KPI考核以業(yè)績和質(zhì)量指標為主，建議在整體績效體系中占70%;360°考核可將重點放在員工工作能力和品德指標上，建議在整個績效體系中占30%。二者共同組成績效考核指標體系。

快遞員崗位績效考核指標體系表

考核方法

指標/考核主體

權(quán)重

合計

KPI

快遞及時率

20%

70%

貨物完好率

20%

丟貨次數(shù)

10%

填單及簽收規(guī)范率

5%

收款準確率

15%

回款及時率

10%

服務(wù)投訴率

15%

著裝統(tǒng)一率

5%

合計

100%

360°

上級

40%

30%

同級

30%

顧客

20%

自評

10%

合計

100%

3.完善績效評價結(jié)果反饋機制

績效結(jié)果反饋是快遞員和部門主管回顧、討論考核結(jié)果的過程。其目的在于：達成共識、識別優(yōu)勢與差距、制定改進計劃。

績效結(jié)果公布。可以實行月度統(tǒng)一公布績效結(jié)果，便于快遞員及時了解到自己的績效結(jié)果，清楚自己的優(yōu)勢和缺點，判斷績效評價的公平性及個人的接受與否。這樣有利于形成快遞員之間的良性競爭氛圍，有利于幫助績效差的快遞員樹立標桿，促進其績效的改進。

績效反饋面談。績效反饋面談是部門主管與快遞員圍繞近期的工作業(yè)績，工作行為等進行溝通反饋的過程。其目的是總結(jié)過去，展望未來，并且為下一階段的目標實現(xiàn)制訂改進計劃，從而幫助個人改變行為，提高能力，最終提高工作的有效性。績效面談包含了以下內(nèi)容：以數(shù)字說明工作業(yè)績中各項指標的實際完成情況、以行為事例解釋對評價結(jié)果的想法和意見;共同探討工作能力的提升計劃等。雙方達成一至，共同簽署績效結(jié)果面談表。

建立績效評價結(jié)果申訴渠道。績效評價原則是公平、公正、公開。月度績效的評估是以行為事實為基礎(chǔ)，操作簡單，認可度高。而年度的綜合評價是一項系統(tǒng)工程，時間跨度大，任何環(huán)節(jié)的疏忽，都可能會會帶來不公平感。因此，對于分歧意見較大的考核結(jié)果，應(yīng)允許快遞員通過申訴的方式來要求重新核定。績效結(jié)果公布后，如有員工對評估的結(jié)果有異議，可先向部門主管報告溝通，確定是否出現(xiàn)問題。如果溝通后仍然無法接受評估結(jié)果，可以在一周內(nèi)向人力資源部門提出申訴，填寫相關(guān)的申訴表格，并啟動正式的申訴程序。

4.績效評價結(jié)果的應(yīng)用

績效管理根本目的是引導和激勵員工的行為，并且培養(yǎng)員工的技術(shù)能力，從而促進個體績效的改進。這就要求把績效評價的結(jié)果與被考核者的個人工資福利、崗位變動、晉升發(fā)展、學習培訓等方面掛鉤，配合利益機制完成績效考核的功能。

（1）用于工資的分配和調(diào)整。績效評價結(jié)果用于薪酬分配和調(diào)整是最基礎(chǔ)的應(yīng)用。月度績效評價結(jié)果與月度績效工資掛鉤，績效越好，績效工資越高;年度綜合績效評價結(jié)果決定員工崗位工資等級的調(diào)整及年度變動獎金的多少。年度綜合績效評價為優(yōu)秀的快遞員，下年度工資等級上升2個檔次，并且可額外獲得年度獎金;對于年度綜合考評為不合格的快遞員，將下降一個工資檔次。

（2）用于崗位調(diào)整。經(jīng)過年內(nèi)多次月度績效評價后，如快遞員的月度業(yè)績超過3次處于基本合格/不合格水平，公司可從兩個方面進行調(diào)整：如因快遞員能力不足而無法勝任工作，公司可考慮為其轉(zhuǎn)換工作崗位;如果因快遞員個人的價值觀、工作態(tài)度和行為操守出現(xiàn)問題，經(jīng)過多次提醒、警告，仍不能糾正的，公司則可考慮與快遞員解除勞動合同。

（3）用于培訓開發(fā)和職業(yè)生涯規(guī)劃。通過績效評價的反饋，人力資源部整理出快遞員在自身能力與實際工作要求中的差距，并以此為基礎(chǔ)，進行年度的培訓需求分析和員工培訓計劃。同時也能幫助優(yōu)秀的員工發(fā)展和實現(xiàn)個人的職業(yè)生涯規(guī)劃，提升優(yōu)秀員工的工作投入度。

篇（2）

2淮南貨運中心市場營銷體系優(yōu)化對策

2.1創(chuàng)新營銷管理架構(gòu)。針對鐵路直接面向市場的營銷服務(wù)機構(gòu)這一“短板”，從貨運組織機構(gòu)源頭入手，適應(yīng)鐵路現(xiàn)代物流轉(zhuǎn)型發(fā)展，提高貨運中心市場營銷工作的有效性[7]，對現(xiàn)行的市場營銷體系進行改革，建立貨運中心市場營銷管理體系和營銷隊伍。（1）營銷談判團隊。貨運中心層面組建兼職營銷談判團隊，團隊設(shè)組長和副組長各一名，團隊成員若干。營銷談判團隊組長根據(jù)物流項目營銷談判需要，合理確定談判隊成員(營銷、調(diào)度、設(shè)備、安技、財務(wù)科等有關(guān)人員)，以充分發(fā)揮團隊成員的專業(yè)能力，體現(xiàn)團隊總體合力。營銷談判團隊根據(jù)談判結(jié)果設(shè)計物流方案并提供業(yè)務(wù)支持。（2）區(qū)域性專職營銷團隊。貨運中心層面組建亳州、阜陽、淮南3個區(qū)域性專職營銷團隊，主要負責區(qū)域的市場開發(fā)和貨源營銷工作，由營銷科直管。其中，亳州區(qū)域(亳州、三堂集站)負責亳州市及周邊縣市；阜陽區(qū)域(阜陽、阜陽北、潁南、阜南、吳集、潁上站)負責阜陽市及周邊縣市；淮南區(qū)域(謝橋、張集、潘集、淮南西、望峰崗、蔡家崗、畢家崗、田家庵、大通、九龍崗、年家崗、武店、西泉街、水家湖站)負責淮南市及周邊縣市。（3）項目維護運作團隊。有白貨運輸業(yè)務(wù)的貨運營業(yè)網(wǎng)點全部實行貨運主任兼營銷經(jīng)理、營銷員兼貨運員模式，實現(xiàn)全員營銷。（4）項目板塊營銷團隊。貨運中心按煤炭、鐵礦粉、糧食、化肥、集裝箱、煤化工、建筑材料、批量及零散快運等項目建立板塊營銷團隊，每個板塊由貨運中心班子成員牽頭負責，營銷科各成員為具體負責人，各經(jīng)營部有關(guān)人員為團隊成員，板塊負責人負責組織團隊開展營銷、項目組織實施和客戶日常管理工作。2.2強化市場營銷隊伍建設(shè)。貨運中心市場營銷人員主要由從事營銷工作的各級營銷管理人員、經(jīng)營部主任、經(jīng)營部分管副主任、貨運主任(副)、營銷經(jīng)理(副)、營銷員(客戶代表)組成，營銷人員承擔全中心貨運營銷項目具體推進、實施，承擔營銷業(yè)績指標，按營銷方案開展營銷活動。通過制定完善《市場營銷科崗位職責》《區(qū)域?qū)Ｂ殸I銷人員崗位職責》《經(jīng)營部營銷崗位職責》《貨運主任兼營銷經(jīng)理崗位職責》《營銷員兼貨運員崗位職責》《客戶代表(營銷員)崗位職責》等，規(guī)范、強化市場營銷隊伍建設(shè)。貨運中心市場營銷科負責對區(qū)域內(nèi)項目板塊進行分類，其主要職責為：①建設(shè)與管理項目板塊營銷隊伍，對各板塊月度營銷工作進行總結(jié)。②負責客戶代表和營銷員的日常管理，并組織營銷人員和客戶代表進行專業(yè)培訓。③負責對板塊營銷團隊設(shè)計的物流項目方案進行初步審核，向鐵路局貨運處提交需統(tǒng)籌的項目方案建議。④負責合同簽訂，服務(wù)質(zhì)量分析，統(tǒng)籌做好與客戶、合作企業(yè)間的誠信度、配合度互評。⑤落實營銷工作激勵制度，考評考核營銷員日常營銷工作質(zhì)量。營造良好營銷氛圍，激發(fā)營銷隊伍的營銷工作積極性。⑥區(qū)域項目板塊營銷團隊管理部門為市場營銷科，各板塊項目組長為營銷科管理人員，各經(jīng)營部負責人、分管副主任、營銷經(jīng)理、客戶代表為項目組成員。項目團隊的主要職責為負責設(shè)計項目板塊營銷方案，組織開展日常營銷活動；對潛在市場進行營銷，掌握相應(yīng)板塊內(nèi)企業(yè)、物流市場行情和大宗物資價格、銷量情況、主要銷售對象情況等動態(tài)信息的變化情況，掌握客戶企業(yè)物流招投標信息，對潛在客23戶展開日常營銷活動；對接聯(lián)系板塊內(nèi)既有客戶，掌握客戶生產(chǎn)經(jīng)營情況、物流服務(wù)需求，按照《客戶代表服務(wù)手冊》提供日常服務(wù)；動態(tài)掌握板塊內(nèi)各種運輸方式的時效、價格、去向、貨源結(jié)構(gòu)，并進行對比分析，提出鐵路運輸產(chǎn)品設(shè)計建議[8]。2.3建立健全激勵考評機制。建立健全激勵考評機制應(yīng)遵循多勞多得和增量激勵的分配原則[9]。營銷人員薪酬由底薪加業(yè)績組成，具體考核辦法按照《淮南貨運中心營銷人員月度績效考核辦法》實施。（1）激勵機制。①貨運中心根據(jù)營銷人員業(yè)績排名，每季度評選出營銷能手進行表彰獎勵。同時每成功實施一個新開發(fā)項目，對營銷團隊集體和有突出表現(xiàn)的個人進行一次性表彰獎勵。②設(shè)立項目管理獎，每半年進行預(yù)評，年終進行總評，對評選出的優(yōu)秀項目進行一次性獎勵。③結(jié)合鐵路局“五比五創(chuàng)”立功競賽活動，每年開展一次十大營銷能手評選活動，評選出的優(yōu)秀人員入選相應(yīng)的年度先進人物。（2）考核方式。①專職營銷人員收入實行“底薪＋考核獎”，與工作業(yè)績直接掛鉤。月度績效考核獎與當月批量快運裝車數(shù)、新增客戶裝車數(shù)、新增客戶次月裝車數(shù)掛鉤。②重點項目可以由專職營銷人員擔當客戶代表，專職為重點客戶服務(wù)，其月度績效考核獎與當月客戶裝車數(shù)、新增客戶裝車數(shù)掛鉤。③貨運站主任兼營銷經(jīng)理考核。貨運站主任兼營銷經(jīng)理實行月度考核獎，與批量快運裝車數(shù)、新增客戶裝車數(shù)(白貨)直接掛鉤。完成當月下達的考核計劃不獎不罰，每超欠1車，獎或扣生產(chǎn)任務(wù)獎，新增客戶當月裝車數(shù)另給予獎勵。④貨運站營銷員兼貨運員考核。貨運站營銷員兼貨運員或貨運員兼營銷員納入各貨運站貨運班組統(tǒng)一考核，由所在經(jīng)營部制定考核細則，根據(jù)其所在貨運站的工作量和業(yè)績進行考核。⑤新增物流項目考核。新增客戶為一年內(nèi)未在貨運中心所轄區(qū)域貨運站裝車的客戶(糧食客戶以企業(yè)為準，個體不予統(tǒng)計)，并且當月必須裝車，1個月后視為既有客戶。同一客戶因變更名稱、發(fā)貨人、新增品類和流向均不算新增客戶。新增客戶只能屬于一個人，不能共用。新增物流項目月度裝車平均10輛或300t及以上并穩(wěn)定運作3個月及以上，按對項目評估情況，給予該項目營銷人員一次性獎勵，給予其他有關(guān)人員一次性適當獎勵。

3淮南貨運中心市場營銷體系實施效果

淮南貨運中心新的市場營銷組織打破了既有營銷組織體系，優(yōu)化了班組設(shè)置。由原貨運中心—經(jīng)營部—營銷班組三級營銷組織體系，改變?yōu)樨涍\中心—經(jīng)營部二級營銷組織體系，加強了營銷工作的領(lǐng)導力和執(zhí)行力，實現(xiàn)了營銷隊伍的扁平化管理。成立淮南貨運中心物流商務(wù)談判團隊(主要負責貨運中心物流項目的商務(wù)談判工作)。成立淮南貨運中心區(qū)域市場營銷團隊(亳州、阜陽、淮南三個地級市)，主要負責本區(qū)域的市場開發(fā)和貨源營銷工作。優(yōu)化營銷隊伍，通過“交叉任職，雙向介入”，加強了營銷工作與貨運專業(yè)管理工作的高度融合。貨運站設(shè)兼職營銷人員，貨運主任兼任營銷經(jīng)理，原營銷人員到貨運站任營銷員兼貨運員，主要負責車站物流項目的日常維護，客戶的日常服務(wù)，協(xié)助區(qū)域營銷團隊開展市場營銷工作。貨運站的市場營銷工作由相關(guān)經(jīng)營部、貨運站負責日常管理與考核。貨運業(yè)務(wù)與貨運營銷一崗雙責，提高了貨運中心營銷隊伍能力建設(shè)，有效化解了貨運中心營銷隊伍人員不足的矛盾。經(jīng)過一年多的探索實踐，淮南貨運中心市場營銷體系優(yōu)化取得了階段性效果，創(chuàng)造了良好的社會效益和經(jīng)濟效益。（1）市場營銷機制優(yōu)化。建立了貨運中心、經(jīng)營部二級營銷管理體系和營銷隊伍，創(chuàng)新專業(yè)化營銷模式和方法，全面推進板塊化、網(wǎng)格化、項目制營銷方式。通過營銷組織整合，明確營銷區(qū)域，創(chuàng)新專業(yè)化營銷模式，實現(xiàn)對營銷人員營銷工作的管理更加規(guī)范，營銷業(yè)績考核指標有據(jù)可循。新增安徽中志軌道交通裝備有限公司水泥軌枕項目，蔡家崗發(fā)往溫州西、廣州方向糧食集裝箱項目，安徽省太和縣鴻盛紙業(yè)有限公司紙品項目，安徽開發(fā)礦業(yè)有限公司鐵礦粉項目，五得利集團亳州面粉有限公司面粉項目，安徽瑞福祥食品有限公司麩皮飼料項目等貨源。（2）運輸經(jīng)營成果顯著。2015年貨運中心堅持“穩(wěn)黑增白”經(jīng)營策略，針對大宗物資運量下滑的形勢，通過市場營銷體系優(yōu)化，精心打造營銷隊伍，不斷提升營銷水平，運輸經(jīng)營成果顯著。2015年淮南貨運中心煤炭發(fā)送量4440萬t，占貨運中心總發(fā)送量的93.34%；糧食、化肥等“白貨”及集裝箱發(fā)送量22.45萬t，約占總發(fā)送量的5%；吳集貨場鐵礦粉發(fā)送量92.34萬t，占總發(fā)送量的1.94%。全年運輸收入完成年度計劃的113.84%，提前47天完成全年運輸收入任務(wù)。貨物發(fā)送量累計完成4760.82萬t，同比增加62.61萬t，增幅1.33%。裝車累計完成718858車，日均1969車，同比增加5003車，增幅0.7%。其中，白貨裝車累計完成38987車，同比增加3893車，日均107車，增幅11.09%；批量快運發(fā)送4401車，17.8萬t，完成年度計劃的891%。接取送達收入完成年度計劃的116.36%。（3）提升社會和客戶滿意度。鐵路貨運組織改革實施以來，鐵路客戶體驗有了明顯改善，服務(wù)質(zhì)量有了較大轉(zhuǎn)變。淮南貨運中心貨運服務(wù)質(zhì)量投訴總體呈下降趨勢，主要貨運站第三方滿意度測評指數(shù)同比上升2個百分點。

篇（3）

隨著市場經(jīng)濟的發(fā)展，消費者需求在商品鏈路中的重要作用日益凸現(xiàn)。在這種背景下，如何采取有效措施，既圓滿完成煙草行業(yè)“卷煙上水平”這項目標任務(wù)，又切實保障消費者需求的有效滿足，事關(guān)整個行業(yè)經(jīng)濟運行質(zhì)量能否持續(xù)健康發(fā)展，事關(guān)“兩個至上”共同價值觀的落實。基于此，河北卷煙商業(yè)企業(yè)在卷煙經(jīng)營中積極引入需求鏈管理思想，探索出兼顧產(chǎn)品銷售與滿足市場需求的經(jīng)營模式。本文就河北卷煙商業(yè)企業(yè)需求鏈管理的展開及今后的管理再優(yōu)化試做探討。

一、需求鏈管理在河北卷煙商業(yè)企業(yè)中的展開

需求鏈管理就是以把握客戶需求為前提，以滿足客戶需求為核心，以需求為主線來組織需求鏈路資源提品和服務(wù)的綜合管理方法。2007年初，河北卷煙商業(yè)企業(yè)為進一步確切把握客戶需求，及時跟蹤卷煙需求變化，以石家莊市公司為試點開始推行“按客戶訂單組織貨源”工作。2008年河北卷煙商業(yè)企業(yè)進一步將“按客戶定單組織貨源”工作在全省全面推開。

“按客戶訂單組織貨源”就是以卷煙消費需求為導向，圍繞卷煙零售客戶的要貨信息即客戶訂單，開展卷煙貨源的組織和生產(chǎn)，使卷煙產(chǎn)品能夠真正適應(yīng)市場、滿足消費的管理模式。“按客戶訂單組織貨源”工作開展以前，卷煙商業(yè)企業(yè)主要采用的是以生產(chǎn)為中心的推動式運作模式，即工業(yè)企業(yè)生產(chǎn)什么，就給零售客戶供應(yīng)什么，給零售客戶供應(yīng)什么，零售客戶就銷售什么。“按客戶訂單組織貨源”工作開展后，卷煙商業(yè)企業(yè)的工作模式轉(zhuǎn)變?yōu)橐钥蛻魹橹行牡男枨罄瓌邮降倪\作模式，具體如圖所示，即首先零售客戶根據(jù)消費者的消費意愿提出卷煙需求；其次商業(yè)企業(yè)基于零售卷煙需求進行實際需求測控，進而向工業(yè)提交商業(yè)訂單并簽訂購銷協(xié)議；然后工業(yè)企業(yè)則根據(jù)購銷協(xié)議組織生產(chǎn)，并按合同約定向商業(yè)企業(yè)發(fā)送卷煙；最后商業(yè)企業(yè)制定卷煙分配策略，對貨源進行科學投放，滿足不同零售客戶的要貨需求，進而達到滿足消費市場需求的目的。由此可見，“按客戶訂單組織貨源”工作模式實際上就是強化了一條以顧客為中心的需求驅(qū)動型的鏈路，即需求鏈路。也可以認為“按客戶訂單組織貨源”工作的實質(zhì)就是需求鏈管理理論在卷煙商業(yè)企業(yè)中的具體應(yīng)用和實踐。

二、河北卷煙商業(yè)企業(yè)需求鏈管理的運行模式

(一)需求測控

需求鏈管理要順利地展開，前提就是必須正確地把握需求。有效的識別需求、把握需求就成為了實施需求鏈管理的首要工作。為此，卷煙商業(yè)企業(yè)對消費需求主要從三個環(huán)節(jié)進行測控：

1.市場調(diào)研

卷煙需求的市場調(diào)研主要是指對卷煙零售客戶和卷煙消費者的卷煙需求調(diào)研。卷煙商業(yè)企業(yè)通過對零售客戶和消費者進行科學分類確定了調(diào)查樣本，并采用面對面交流、實地觀察、電話咨詢、定期溝通、隨機走訪等多種方式，對所選取的樣本消費者和零售客戶的需求信息、零售客戶的實際動銷情況、社會庫存、卷煙零售價格等多方面內(nèi)容進行了調(diào)研，最終將調(diào)研信息匯總整理后形成了相應(yīng)的調(diào)研材料。

2.數(shù)據(jù)分析

數(shù)據(jù)分析是把握卷煙需求實際的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。商業(yè)企業(yè)在綜合市場調(diào)研數(shù)據(jù)信息的基礎(chǔ)上，結(jié)合本單位內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)，利用適合自身實際、科學合理的預(yù)測方式和預(yù)測模型，對市場走向、消費趨勢、品牌狀況等進行數(shù)據(jù)分析，得出初步的卷煙需求數(shù)據(jù)。

3.數(shù)據(jù)修訂

數(shù)據(jù)修訂則指商業(yè)企業(yè)結(jié)合內(nèi)外部影響因素對初步的卷煙需求數(shù)據(jù)進行的修訂。其中，內(nèi)部因素是指能對卷煙市場需求產(chǎn)生影響的行業(yè)內(nèi)的各項活動，包括工、商企業(yè)在品牌整合、品牌宣傳、品牌培育、引導消費方面所做的各項工作。外部因素則指影響卷煙需求的經(jīng)濟、政策、文化等因素。

(二)貨源組織

卷煙貨源是滿足市場需求的基礎(chǔ)，而實現(xiàn)工商間的有效溝通則是做好貨源組織的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。為確保工商間貨源組織工作的有序進行，卷煙商業(yè)企業(yè)主要采取三大措施加以保障。一是組織保障，即通過設(shè)立專門機構(gòu)，并明確了專職人員開展信息交流溝通工作，實現(xiàn)組織和人員對接；二是制度保障，即通過建立定期通報和召開例會等溝通制度，優(yōu)化溝通流程，以制度保證了信息的及時有效共享，以流程保證了工商溝通的步調(diào)一致、無縫對接；三是信息保障，即通過國家局工商營銷信息共享平臺的應(yīng)用，實現(xiàn)對卷煙發(fā)貨、品牌、營銷等宏觀數(shù)據(jù)信息的查詢，為信息溝通提供了有力的軟件支持。

貨源組織的具體展開主要體現(xiàn)在半年協(xié)議、月度銜接、季度調(diào)整三個方面。首先是卷煙商業(yè)企業(yè)以半年需求預(yù)測數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，與卷煙工業(yè)企業(yè)協(xié)商簽訂半年協(xié)議；其次卷煙工商企業(yè)根據(jù)半年協(xié)議，進一步確定月度可供貨源，并依據(jù)月度銜接狀況，工商企業(yè)間協(xié)商形成月度調(diào)運計劃，簽訂購銷合同并執(zhí)行。而季度調(diào)整則是根據(jù)市場需求的變化，并結(jié)合半年協(xié)議的執(zhí)行進度，在協(xié)議執(zhí)行期間對協(xié)議內(nèi)容作出調(diào)整安排，使半年協(xié)議貨源更加貼近市場需求。

(三)卷煙配送

卷煙配送就是按照與零售客戶共同確定的電話訂單，將卷煙貨源直接配送到零售戶手中。這是滿足客戶需求，保證卷煙價值得以實現(xiàn)的最終環(huán)節(jié)。為保證將卷煙準確、及時送達零售客戶手中，卷煙商業(yè)企業(yè)設(shè)置專門的物流中心來完成此項工作。而物流中心則具體承擔倉儲、分揀、配送三項基本職能。倉儲職能主要負責準確、及時、安全地做好卷煙商品入庫、在庫養(yǎng)護、出庫等工作，并及時和有效地將庫存信息傳遞到卷煙銷售部門。分揀職能主要負責按照訂單信息從倉庫提取待配商品進入分揀場地，按規(guī)定流程進行分揀，將已分揀好的待送商品送入暫存區(qū)等配貨作業(yè)。送貨職能則根據(jù)客戶訂單信息，在核對待送商品與配送清單一致后，按照既定的行車路線將訂貨商品送貨到戶，并引導客戶清點實物，確認卷煙標識，核對訂單。

三、河北卷煙商業(yè)企業(yè)需求鏈管理中存在的問題

以“按客戶訂單組織貨源”工作為核心的卷煙商業(yè)企業(yè)需求鏈管理，為進一步增強企業(yè)適應(yīng)市場、服務(wù)市場的能力，提高煙草行業(yè)的核心競爭力發(fā)揮了巨大的推動作用。但從近一段時間“按客戶訂單組織貨源”工作的實際運行來看，河北卷煙商業(yè)企業(yè)需求鏈管理工作仍需進一步完善和提高。

第一，在需求測控方面，業(yè)務(wù)操作規(guī)范化及信息采集科學化程度有待加強。雖然國家煙草專賣局對開展需求預(yù)測工作的相關(guān)崗位職責、業(yè)務(wù)流程和工作要求都提出了明確的要求，但在實際運行過程仍存在著部分崗位職責沒有落實到位、部分流程環(huán)節(jié)存在缺失、部分工作要求流于形式、部分人員素質(zhì)有待提高等問題。而在卷煙需求信息采集及整理作業(yè)過程中，信息采集廣度低，信息采集手段單一，所采集信息的真實性、準確性和可用性有待進一步提高等問題也依然存在。

第二，在貨源組織方面，工商協(xié)調(diào)運行機制有待進一步加強。雖然各商業(yè)企業(yè)通過加強工商協(xié)同，研發(fā)工商信息共享平臺等多種方式作密切工商關(guān)系，但在實際工作中仍存在以預(yù)測指導采購的作用還沒有得到充分發(fā)揮，采購工作中的規(guī)范性和計劃性需進一步增強，工商間的溝通銜接方式需進一步完善，增強工商溝通的信息技術(shù)手段需進一步創(chuàng)新等現(xiàn)象。

第三，在卷煙配送方面，卷煙物流軟環(huán)境建設(shè)還相對滯后。雖然煙草行業(yè)通過應(yīng)用現(xiàn)代化的物流設(shè)備在促進卷煙分揀快速化、自動化、精準化方面有了很大進步，但在與先進的硬件設(shè)備相匹配的業(yè)務(wù)流程優(yōu)化，規(guī)章制度完善，工商零接口銜接，物流隊伍建設(shè)、配送線路優(yōu)化等軟環(huán)境建設(shè)方面尚有許多需要進一步改進的地方。

四、河北卷煙商業(yè)企業(yè)需求鏈管理的優(yōu)化建議

(一)提高需求測控作業(yè)規(guī)范化程度

一是要結(jié)合自身實際。在認真按照國家局煙草專賣局《“按客戶訂單組織貨源”業(yè)務(wù)操作規(guī)范(修訂)》開展需求預(yù)測的基礎(chǔ)上，進一步梳理、充實、完善所有參與需求預(yù)測人員的工作內(nèi)容、工作流程和工作標準，建立長期、中期、短期預(yù)測結(jié)合制度，做到預(yù)測主體、預(yù)測周期、預(yù)測時間、預(yù)測內(nèi)容“四個明確”；二是要加強人員培訓，不斷提高人員預(yù)測水平。培訓內(nèi)容主要包括以統(tǒng)一思想，明確方向為目的的認知培訓；以新工作流程、規(guī)章制度、管理辦法為主要內(nèi)容的流程培訓；以提高相關(guān)人員分析能力和預(yù)測水平為主要內(nèi)容的預(yù)測知識和技術(shù)培訓；三是要加強對預(yù)測的考核評價工作，制定公平公正的考核辦法，充分發(fā)揮考核的導向、激勵和鞭策作用，建設(shè)完善的作業(yè)體系，促進卷煙需求把控水平的不斷提升。

(二)提高需求測控的科學化程度

一是要進一步樹立市場就是消費者，消費者需求就是市場需求的經(jīng)營意識。探索建立消費者數(shù)據(jù)庫，通過多渠道采集消費者信息，分類建立消費者檔案，為各類消費群體準確“畫像”，并將其作為分析研究市場需求預(yù)測的基本依據(jù)；二是要引入先進的煙信通和PDA等信息采集設(shè)備，積極為信息采集提供便利快捷的手段；通過完善相關(guān)軟件模塊，為信息采集后的錄入工作提供技術(shù)支撐；三是要加強對需求預(yù)測工作的回顧分析，對預(yù)測規(guī)范的落實情況、預(yù)測流程和方式方法的完善情況進行階段性總結(jié)，通過廣泛征求客戶經(jīng)理、市場經(jīng)理、品牌經(jīng)理、呼叫中心分析統(tǒng)計人員等一線員工的意見，及時發(fā)現(xiàn)問題，解決問題，不斷提高預(yù)測水平。

(三)完善工商協(xié)調(diào)機制，優(yōu)化貨源組織工作

篇（4）

一、成本管理對煙草物流公司的重要性

（一）成本管理有助于提高企業(yè)經(jīng)濟效益

物流管理的核心，是物流成本管理。物流成本管理就是在實物運動的過程中,對物流相關(guān)費用進行相應(yīng)的計劃、協(xié)調(diào)及控制的過程。它主要包括產(chǎn)品的倉儲、分揀、運輸、裝卸、包裝及管理等相關(guān)活動，并在這些活動中消耗的人、財、物等資源的總和。物流成本管理貫穿于企業(yè)經(jīng)營的全過程，只有通過對物流成本的有效的管控，更為合理地進行資源的分配和利用，從而更加科學地組織物流活動，不斷提升物流的運行效率，減少過程浪費，最終達到不斷降低物流運行總成本，提高企業(yè)經(jīng)濟效益的目的。

（二）成本管理有助于提升行業(yè)物流發(fā)展水平

煙草物流公司是由煙草商業(yè)公司分設(shè)，推行以非法人實體化為主，部分地市實行法人實體化運營的專業(yè)物流公司。以為煙草商業(yè)公司配送卷煙為主營業(yè)務(wù)，實施獨立核算。近年來，隨著行業(yè)的發(fā)展，物流公司的發(fā)展越來越受到重視，成了行業(yè)發(fā)展的潛力之一。它不但對主業(yè)降低成本、降低庫存、提高競爭力、提升資源配置效率等方面，存在著巨大的價值，而且在為行業(yè)創(chuàng)造第三利潤源的道路上，提供了一條新的路徑。因此，在全行業(yè)推行精益管理的背景下，煙草物流企業(yè)經(jīng)過數(shù)年的探索及實踐，已初步形成一套成本費用管控體系。一方面，建立了一系列內(nèi)部控制制度，不斷增強企業(yè)的風險防控能力；建立了較為完善的成本費用控制制度，逐步提高成本管控水平。另一方面，不斷提升信息化水平，以用友NC管理系統(tǒng)為支撐，建立了一套以年度預(yù)算為主，月度控制為輔，結(jié)合了定額管理、成本分析考核等環(huán)節(jié)的預(yù)算管理體系。并結(jié)合對標管理，初步形成了覆蓋了事前、事中、事后的管理模式，在企業(yè)的成本費用管控中，取得了較好的成效。但是，也存在許多不足之處。

二、煙草物流企業(yè)成本管理存在的問題

（一）員工成本費用控制意識不強

由于煙草行業(yè)的經(jīng)營現(xiàn)狀，雖有降本增效的壓力，但始終存在動力不足的情況。一方面，部分員工仍存在國有企業(yè)無須精打細算的固有思想意識形態(tài)，沒有意識到成本費用控制的重要性和緊迫性；還有部分員工認為成本費用管理是企業(yè)管理者或財務(wù)部門的事，與自身沒有太大關(guān)聯(lián)。另一方面，企業(yè)的成本費用控制措施沒有落到實處，指標僅分解到部門，沒有分解具體的崗位或個人，沒有形成人人關(guān)心成本的文化氛圍，沒有激勵機制，無法激發(fā)員工的積極性。

（二）預(yù)算管理尚顯粗放

雖然大部分企業(yè)都已采用零基預(yù)算編制方法編制預(yù)算，但預(yù)算的編制仍存在較大的主觀性，沒有結(jié)合企業(yè)的戰(zhàn)略目標，局限于短期的規(guī)劃。同時，定額標準對預(yù)算指導性不足，沒有結(jié)合先進加以提煉。對預(yù)算執(zhí)行的考核也局限于預(yù)算執(zhí)行率的考核，沒有激勵機制。

（三）成本管理評價機制不健全

成本管理評價是企業(yè)不斷總結(jié)經(jīng)驗，發(fā)現(xiàn)問題的過程，是促進企業(yè)成本管控的手段。目前行業(yè)的考核機制過于簡單，缺乏系統(tǒng)性。由于物流各功能之間存在背反效應(yīng)，若僅對個別指標進行評價，存在局限性。

（四）財務(wù)核算存在差異

由于物流業(yè)務(wù)的細分，不同人對費用歸集理解和把握程度不盡相同，雖然行業(yè)出臺了《煙草行業(yè)商業(yè)企業(yè)卷煙物流費用核算管理辦法》，但財務(wù)核算仍存在著口徑不一致的問題，影響了數(shù)據(jù)的可比性。同時，由于科目輔助核算設(shè)置的差異，物流業(yè)務(wù)細分程度也不盡相同。

（五）信息化水平尚有提升空間

目前行業(yè)的信息化水平已經(jīng)達到了一定的水平，但是，各業(yè)務(wù)系統(tǒng)間仍存在相對獨立的情況，財務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)間、業(yè)務(wù)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)系統(tǒng)間仍存在接口不共享，各自為陣的情況。影響了信息化水平的提升。

三、煙草物流企業(yè)成本管理對策

（一）樹立全員成本管控意識

成本管控是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)是一個利益共同體，每個部門、每一位員工的勞動成果，每項費用支出，最終都要反映到成本中，成本費用控制不是專職人員的事，它需要企業(yè)所有員工的共同參與。員工的參與是推動改進措施落實的關(guān)鍵因素。首先是領(lǐng)導對成本費用控制的重視，并將這種觀念傳遞給員工。員工是企業(yè)日常事務(wù)的執(zhí)行者，他們的意識增強了，才能將成本管控工作落到實處。其次是加強員工培訓。向員工宣傳企業(yè)的成本理念及控制成本的重要性及必要性，在企業(yè)內(nèi)部營造節(jié)約和高效的氛圍，把成本費用控制作為企業(yè)文化的有機組成部分，使員工理解并認可公司的管理理念，變少數(shù)人的成本管理為全員的成本管理。最后，要完善成本管理激勵機制，將考核指標分解到每道工序，每個崗位，除了實施與績效掛鉤的獎懲措施外，還可采取對費用管控先進個人進行表彰等方法，提高發(fā)員工的成本管控意識，促使員工主動參與和持續(xù)改進。

（二）提升預(yù)算管理水平

預(yù)算管理作為優(yōu)化資源配置，有效控制成本及規(guī)范管理的一種管理手段，在企業(yè)管理中發(fā)揮了重要的作用。在預(yù)算管理中，首先要重視企業(yè)的戰(zhàn)略目標，將企業(yè)的戰(zhàn)略目標通過指標層層分解，形成自上而下，自下而上的預(yù)算編制體系。第二，要重視定額標準對預(yù)算編制的指導性，切實將預(yù)算的制訂與定額標準相結(jié)合，減少預(yù)算編制的主觀性。三是將加強對標管理工作，強化標桿意識，深入分析差距，將對標管理同預(yù)算管理、定額管理結(jié)合起來，科學編制預(yù)算。四是重視預(yù)算執(zhí)行及考核，月度預(yù)算要以年度預(yù)算為基礎(chǔ)進行分解并逐期滾動，強化預(yù)算預(yù)警機制，嚴格預(yù)算調(diào)整，建立以完成預(yù)算目標為基礎(chǔ)并輔以節(jié)支為導向的預(yù)算考核體系，切實發(fā)揮預(yù)算管理在企業(yè)管理中的作用。

（三）健全成本管理評價機制

建立合理有效的成本費用評價辦法是進行成本費用管控的重要措施。在成本考核上，首先，要堅持嚴格規(guī)范，不斷完善考核機制，考核應(yīng)當將主觀因素與客觀因素相結(jié)合，進行綜合的分析取舍，考核辦法應(yīng)根據(jù)上年考核中發(fā)現(xiàn)的問題，不斷修改完善，保證考核的客觀合理及公平公正。同時，應(yīng)按照權(quán)責利掛鉤、獎懲結(jié)合的原則，將物流的成本控制、預(yù)算執(zhí)行、管理等納入考核范圍，完善考核辦法，實施獎懲結(jié)合的考核措施。并可以根據(jù)一些具體費用，如：車輛修理費、百公里油耗等指標，制訂相應(yīng)的考核制度，實行月度、季度、及年度考核，通過考核評價，不斷總結(jié)經(jīng)驗，提高成本管控水平。管理水平較高的企業(yè)可以適時引入管理工具，如責任成本法、作業(yè)成本法等，以人為本促進全員成本管理。

（四）統(tǒng)一核算口徑，提高員工素質(zhì)

財務(wù)核算是成本費用管控的基礎(chǔ)，加強企業(yè)的成本費用核算，除了嚴格按照《煙草行業(yè)商業(yè)企業(yè)卷煙物流費用核算管理辦法》及其他相關(guān)規(guī)定要求，區(qū)分費用歸屬環(huán)節(jié)，進行費用歸集外，還應(yīng)加強企業(yè)間的溝通交流，進一步統(tǒng)一費用歸集口徑，提高各區(qū)域間對標數(shù)據(jù)的可比性。同時，還應(yīng)該加強對財務(wù)人員的培訓，加強部門間的溝通交流，讓財務(wù)融入業(yè)務(wù)，不斷提升財務(wù)人員的職業(yè)能力，減少財務(wù)風險，為物流費用控制打下堅實的基礎(chǔ)。

（五）提升信息化管理水平

信息化程度決定了企業(yè)管理效率及管理水平的高低，將NC財務(wù)核算、預(yù)算、報銷管理模塊相結(jié)合，無疑是財務(wù)管理水平的一個重要提升，要進一步提升管理水平，勢必應(yīng)打通財務(wù)系統(tǒng)及業(yè)務(wù)系統(tǒng)的邊界，實現(xiàn)系統(tǒng)間的自動取數(shù)，減少人工干預(yù)，利用計算機的數(shù)據(jù)計算，實時監(jiān)控指標執(zhí)行，實現(xiàn)系統(tǒng)自動分析，實現(xiàn)系統(tǒng)實時預(yù)警推送，極大地提升了管理水平及管理效率。

四、結(jié)語

綜上所述，企業(yè)的成本管理工作，是一項長期性、系統(tǒng)性的工程，本文立足實際，以財務(wù)管理的視角，以行業(yè)物流管理現(xiàn)狀為起點，尋找差距，不斷探索適合企業(yè)發(fā)展的成本管理方法，提高企業(yè)的成本管理水平。

參考文獻

篇（5）

降低成本是企業(yè)管理的永恒主題，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位。一個企業(yè)的成本控制能否取得成功，關(guān)鍵取決于是否有一套運作完善、高效的成本控制體系。興隆莊煤礦結(jié)合全面預(yù)算管理與對標管理工作的開展，在材料費控制管理上作了大量卓有成效的工作。

一、管理現(xiàn)狀

（一）成立了專門的考核機構(gòu)

為了更好的適應(yīng)一體化物流的發(fā)展趨勢，兗礦集團將物資供應(yīng)體系進行了整合，原隸屬于礦井的物資供應(yīng)科劃轉(zhuǎn)到物資部統(tǒng)一管理，同時通過ERP信息化的實施，使公司物資供應(yīng)管理方式發(fā)生了根本性的變化，提高了企業(yè)物流管理的水平。但是物資供應(yīng)科的劃轉(zhuǎn)也給礦井這一級單位的物資管理帶來了新的課題，劃轉(zhuǎn)前礦井的物資供應(yīng)、各生產(chǎn)區(qū)隊需用材料審批、材料的發(fā)放到對各生產(chǎn)區(qū)隊的考核這些職能都由供應(yīng)科行使，劃轉(zhuǎn)后礦井為了加強材料的控制考核功能成立了專門的材料考核辦公室，負責材料費指標的考核、獎懲和監(jiān)督管理工作，并負責全礦各項材料指標的分解落實和控制管理，對全礦材料的消耗情況進行月度總結(jié)、控制考核和獎懲兌現(xiàn)。

（二）實施全面預(yù)算控制制度

依據(jù)公司下達的各項經(jīng)營指標，并結(jié)合礦井生產(chǎn)經(jīng)營實際，編制年度材料成本費用預(yù)算，根據(jù)年度預(yù)算編制季度和月度預(yù)算。將各項成本費用指標按可控性原則進行分解。對各生產(chǎn)區(qū)隊不可控的部分，如皮帶、電纜、輕軌及主副井鋼絲繩等，由分管科室根據(jù)接續(xù)計劃全年預(yù)算控制；對可控的部分，全部分解到各生產(chǎn)區(qū)隊，下達月度材料費指標，各生產(chǎn)區(qū)隊再根據(jù)可控性原則將礦下達的指標分解到班組甚至個人，從而使每個成本中心都緊緊圍繞預(yù)算目標各負其責，各司其職，建立了一套系統(tǒng)完整的“捆綁費用、復合考核”的管理體系。

二、存在問題

（一）物料憑證轉(zhuǎn)賬不及時

在按照領(lǐng)料單據(jù)考核中發(fā)現(xiàn)一些生產(chǎn)單位已經(jīng)開出領(lǐng)料單，但是月底在ERP中查詢時卻沒有發(fā)現(xiàn)這些物料消耗紀錄，對此問題進行了調(diào)查，發(fā)現(xiàn)這個問題主要是有以下幾個原因造成的。

（1）發(fā)票等結(jié)算憑證未到。轉(zhuǎn)賬不及時的主要原因是由于物資供應(yīng)商還沒有提供發(fā)票賬單等結(jié)算憑證，而到月底又不能暫估入賬，但是生產(chǎn)又需要使用這些材料，因此生產(chǎn)單位已經(jīng)領(lǐng)用了，但是在ERP賬務(wù)系統(tǒng)上沒有得到反映。

（2）指標限制的原因。年初礦井給每個生產(chǎn)單位下達材料費全年指標，在ERP系統(tǒng)中設(shè)定了限制，高于材料指標后，ERP拒絕處理業(yè)務(wù)。

（3）材料員寫完領(lǐng)料單，經(jīng)材料考核辦審核蓋章后并沒有到物資供應(yīng)站領(lǐng)料，材料員也沒有辦理退單，這樣按照其領(lǐng)料單對其進行考核，造成考核數(shù)與ERP數(shù)有出入。

（二）個別人為調(diào)節(jié)因素影響材料核算

材料員領(lǐng)料后，駐礦供應(yīng)站領(lǐng)料單保管員沒有能夠及時將領(lǐng)料單據(jù)輸入到ERP中，有時造成當月一號到二十多號材料消耗很少，但是集中到月底某幾天輸入，致使ERP反映的材料消耗額在這幾天大幅度增加。

在非煤產(chǎn)品銷售上，物資部給駐礦供應(yīng)站下達銷售指標，當銷售指標完成時，其余領(lǐng)料單就不再向ERP中錄入，完不成銷售指標的月份再將以前月度沒有輸入的領(lǐng)料單據(jù)錄入。

（三）倉庫管理不規(guī)范

由于煤炭企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的特殊性和地質(zhì)條件的多變性，各區(qū)隊為了滿足正常的生產(chǎn)接續(xù)物資需要，都設(shè)有臨時物質(zhì)存放點，為煤礦的正常生產(chǎn)運營提供了物資保障。但是在管理上存在著一些漏洞，主要是以下幾個方面：

（1）物資儲備不合理，儲備量不合理，占用了企業(yè)資金，不利于企業(yè)節(jié)支降耗，影響了企業(yè)周轉(zhuǎn)資金的合理應(yīng)用。

（2）個別倉庫物資管理混亂，沒有建立正規(guī)的收發(fā)存紀錄，摸不清自己的家底，領(lǐng)料計劃編制不合理，領(lǐng)用物資不能按照生產(chǎn)統(tǒng)籌規(guī)劃。

（3）有些配件沒有得到合理使用，由于工藝流程的改變而失去了使用價值造成了浪費。

三、扎實工作，解決問題

針對以上問題主要做了以下幾個方面的工作，有效解決了以上問題的發(fā)生。

（一）做好與駐礦供應(yīng)站的協(xié)調(diào)工作

對轉(zhuǎn)賬不及時問題，及時與供應(yīng)站進行了協(xié)調(diào)溝通，供應(yīng)站積極配合，加強了與供應(yīng)商和物資部的協(xié)調(diào)，盡最大可能使供應(yīng)商及時提供發(fā)票等結(jié)算憑證。同時供應(yīng)站也加強了自身的管理力度，每天發(fā)生的業(yè)務(wù)，盡可能當天就錄入到ERP系統(tǒng)中，把人為調(diào)節(jié)因素降低到最低點，及時準確地反映生產(chǎn)經(jīng)營物資消耗，一定程度上解決了入帳不及時的發(fā)生。

（二）學習培訓，提高材料員個人素質(zhì)

材料員是材料成本管理中的重要一環(huán)，所有礦井需用物資都經(jīng)過他們從供應(yīng)站領(lǐng)用，因此加強材料員業(yè)務(wù)培訓，提高材料員個人素質(zhì)十分重要。礦井專門請來有關(guān)物流專家和財務(wù)人員為他們講課，提高了他們的物資管理水平，樹立了成本觀念，從而使我礦物資管理水平有了質(zhì)得飛躍。

（三）定期對庫存物資檢查清理，努力達到合理庫存

針對基層單位庫存材料的問題，制定了《庫存物資管理制度》，限制其庫存量，最多只允許其儲存滿足生產(chǎn)經(jīng)營兩天的需要，同時安排財務(wù)人員包掛區(qū)隊，幫助區(qū)隊建章立簿，建立定期盤點制度，設(shè)定了獎罰措施，通過以下工作使倉庫的面貌煥然一新。

合理布局倉庫，統(tǒng)籌規(guī)劃，進行科學分工，形成了物資分口管理的保證體系；業(yè)務(wù)上實行工作質(zhì)量標準化，不斷提高倉庫管理水平。

篇（6）

在緊抓單店提升的現(xiàn)階段，片區(qū)經(jīng)理到一線“監(jiān)察巡視”，直接關(guān)系到分公司形象、企業(yè)文則化、片區(qū)戰(zhàn)略和營銷政策等能否有效執(zhí)行和良性滲透一線的問題，片區(qū)經(jīng)理這個兼顧細節(jié)與宏觀的崗位角色，如何發(fā)揮得更加出色呢？

作為一個片區(qū)經(jīng)理，把握細節(jié)與宏觀的關(guān)系，這是營銷公司片區(qū)經(jīng)理必須具備的一項基礎(chǔ)功。

那么，片區(qū)經(jīng)理如何把握細節(jié)與宏觀的關(guān)系呢？

1、站在分公司、經(jīng)銷商、顧客等共贏的基礎(chǔ)上思索自己的角色回報問題，只有這樣，才能關(guān)注個人得失之外更大的企業(yè)生存環(huán)境（宏觀的和微觀的），包括自身的價值實現(xiàn)、競爭對手的動態(tài)與業(yè)績、經(jīng)銷商的苦與樂、市場消費力的趨勢分析等的努力把握，從細節(jié)上加以描述，然后分析和總結(jié)，再從宏觀上給予片區(qū)綜合與具體的規(guī)劃與預(yù)警。

2、要學會借用總公司、總代和經(jīng)銷商的資源等等去解決市場問題，順利地完成終端建設(shè)的支持與審批過程，比如高租金、廣告費用、貨架等制作的審批流程。保證門店在政策支持下有序持續(xù)發(fā)展，保證終端運營方面的財務(wù)支出合理分配。

3、片區(qū)規(guī)劃的高度來源于現(xiàn)場細節(jié)問題的科學分析，片區(qū)經(jīng)理下到所轄區(qū)域市場，在協(xié)助經(jīng)銷商整改市場的時候，一定洗耳恭聽經(jīng)銷商的建議，謙虛地聽取經(jīng)銷商及其團隊員工反饋的信息，把區(qū)域的總體情況綜合到位。

4、抓住區(qū)域關(guān)鍵的問題去整改市場問題，不要胡子眉毛一把抓，注重解決區(qū)域市場問題的先后次序，并合理地分配時間，速戰(zhàn)速決，有魄力有膽識，有“大將”風范，能在經(jīng)銷商面前樹立為人處事的大氣與大度。成事不求全，求全不成事，該相對糊涂的時候就要糊涂一些，太完美就是管理上的殘缺。

總之，要做一名出色的片區(qū)經(jīng)理，把握好片區(qū)細節(jié)與宏觀的關(guān)系很重要，筆者相信出色的片區(qū)經(jīng)理都是把握好細節(jié)與宏觀的關(guān)系而成功的。

片區(qū)經(jīng)理工具表單：市場巡訪分析表、月度（季度、半年、年度）計劃表、片區(qū)應(yīng)收帳款跟進表等。

那么門店市場督導必須具備哪些功力呢？

1、必須熟悉貨品：要快速地分析各品類、各項目所占比例是否合理，要做到胸中有“數(shù)"（數(shù)字化管理），能及時向上游提出調(diào)整建議，更好地優(yōu)化門店運營。

2、必須懂得價格策略：協(xié)同財務(wù)部和物流部，因地制宜，統(tǒng)一管理，熟悉批發(fā)價、加價率、廣告價格、人氣價格、正價、折扣價、產(chǎn)品生命周期的各個階段的價格和競爭對手的價格，進行價格策劃。

3、必須學會用店鋪規(guī)模和業(yè)態(tài)資源進行推廣和管理，提煉它們當中最成功的案例與亮點，進行復制推廣和示范解說。

4、必須利用黃金假日和自有活動提高銷量：在廣告活動、促銷活動（節(jié)假日、自有活動和競爭對手帶動的活動等）中提高庫存產(chǎn)品的消化能力和正價產(chǎn)品的客單價，協(xié)助零售商制作布置賣場氛圍。

5、必須加強團隊建設(shè)：協(xié)同分公司片區(qū)經(jīng)理和人事部，招聘門店新人、儲備新人和調(diào)整激勵團隊等。

6、必須熟悉培訓流程：督導組織的定期或不定期的培訓、公司來人培訓、店長帶動的培訓等。

7、如果不出差，門店督導要多與已經(jīng)走訪的門店電話溝通，追蹤門店的發(fā)展動向，及時作好日志整理，形成案例。總結(jié)這個月去年同期對比周、旬、月增降率，相對前一個月的周、旬、月增降率，及時發(fā)現(xiàn)問題，提出有效的整改辦法，提高門店的資金周轉(zhuǎn)能力。與片區(qū)經(jīng)理、物流部和財務(wù)部等部門進行相關(guān)對接的事宜。比如催款、配貨等。

篇（7）

為了加強承運車輛管理，江南分公司在承運市場引入競爭機制：2008年，開始引入社會車隊參與成品油配送，打破原來的改制企業(yè)壟斷割據(jù)的局面；2010年，進一步深化競爭，在較大的地市公司實行交叉承運，打破原來“割地為王”的僵化模式。發(fā)展至今，全省13個地市分公司中，共有7個地市分公司由兩家或兩家以上的運輸企業(yè)共同承運。市場化競爭因素對各承運企業(yè)培養(yǎng)市場意識，提高服務(wù)意識起到了積極的促進作用。

針對由于歷史原因形成的各承運企業(yè)基礎(chǔ)弱、問題多、管內(nèi)部理水平不高等問題，江南石油分公司在引入市場競爭機制之外，加強管理力度，制定下發(fā)了《二次物流公路運輸管理細則》《承運商考評管理辦法》等相關(guān)管理制度，對承運商實行按月考核，內(nèi)容包括交貨周期、數(shù)質(zhì)量管理、安全管理、服務(wù)質(zhì)量等，全部量化評比。考核結(jié)果用作調(diào)整運價、運量時的重要參考。在運輸車輛管理中，采用車體罐車舉報電話、GPS視頻監(jiān)控手段；對于查處的油罐車司機偷盜油行為，處以司機列入黑名單、賠償所盜油品、車輛下線、處罰誠信違約金510萬元、扣減相應(yīng)的承運企業(yè)扣減10%運量等處罰措施。

在加強考核管理的同時，江南石油分公司總結(jié)并提出了“管理要規(guī)范、監(jiān)督要到位、服務(wù)要真誠”的工作理念，明確地將自身定位為協(xié)作、監(jiān)管、服務(wù)，幫助承運企業(yè)規(guī)范管理，與之構(gòu)建暢通的信息溝通渠道，取得了較好的效果。例如，根據(jù)運輸企業(yè)的要求組織與外省物流運輸企業(yè)進行經(jīng)驗交流；組織承運商自選代表開展司機和押運員工作服的團購工作；定期組織召開物流運行和承運商管理工作會，交流意見，加強溝通；建立安全信息報送制度。

二、對比分析世界先進的物流發(fā)展趨勢，發(fā)現(xiàn)問題

2001年公布的《物流術(shù)語標準》，將第三方物流定義為“供方和需方以外的物流企業(yè)提供物流服務(wù)的業(yè)務(wù)模式”。目前第三方物流已經(jīng)發(fā)展成為世界趨勢：美國90年代中后期第三方物流使用比例約為二分之一，市場規(guī)模為200億美元，APPLE、通用等企業(yè)依托第三方物流實現(xiàn)了零庫存管理；歐洲目前第三方物流所占的比例為四分之三，其中德國99%的運輸業(yè)務(wù)和50%以上的倉儲業(yè)務(wù)交給了第三方物流；在英國，第三方物流服務(wù)領(lǐng)域從貨物配送發(fā)展到了店內(nèi)物流，及零售店把開門到關(guān)門、從清掃堂到補貨上架等原先由商店店員負責的服務(wù)工作也完成了。第三方物流以其高質(zhì)量的服務(wù)水平，已經(jīng)深刻地融入到了企業(yè)經(jīng)營過程中，其主流趨勢已經(jīng)非常明顯。

歸納世界先進的第三方物流管理，其特點有如下五個方面：合同化、個性化、專業(yè)化、系統(tǒng)化、信息化。

目前中國石化銷售企業(yè)對物流業(yè)務(wù)所實行的專業(yè)線條管理，使得物流運行部門（包含油庫、承運企業(yè)等在內(nèi)）具有相對的專業(yè)性和獨立性，可視作第三方物流的一種特殊形式。這是與物流服務(wù)的世界化發(fā)展趨勢相一致的。在這個專業(yè)線條的整體構(gòu)成之中，中國石化物流運行部門是物流服務(wù)的提供主體，它在二次物流公路運輸部分通過市場化運作的方式來選擇簽約運輸公司。

客觀的說，中國石化的制度建設(shè)是非常完備的，物流運行管理規(guī)范，系統(tǒng)化管理水平較高。目前物流運行的薄弱環(huán)節(jié)主要是二次物流公路運輸承運企業(yè)這個部分，表現(xiàn)如下：

1.公路運輸企業(yè)規(guī)模大小不一，車輛數(shù)從十余輛到數(shù)十輛不等，內(nèi)部股權(quán)結(jié)構(gòu)復雜，各運輸企業(yè)的經(jīng)營理念和管理水平都存在較大的差異，對中國石化存在不同程度的依賴，在專業(yè)化和精細化的發(fā)展程度普遍存在不足。

2.油罐車質(zhì)量良莠不齊，技術(shù)標準不統(tǒng)一。目前多數(shù)承運企業(yè)從成本角度考慮而選擇品質(zhì)中下的油罐車生產(chǎn)廠家；對油罐車相關(guān)的技術(shù)標準尚未有統(tǒng)一規(guī)定，比如目前正在建設(shè)的GPS視頻監(jiān)控系統(tǒng)，是各個省市自行選擇GPS供應(yīng)商，這勢必會影響系統(tǒng)標準的統(tǒng)一性和兼容性。

3.承運企業(yè)缺乏流動性，成品油市場化進程受阻。由于改制企業(yè)的發(fā)展具有地域性特征，某運輸企業(yè)在某地長期經(jīng)營發(fā)展，固步自封，分散割據(jù)，各地區(qū)的承運企業(yè)缺乏流動性，這成為服務(wù)質(zhì)量低下甚至導致不穩(wěn)定事件的誘因，個別省市發(fā)生的停運、罷運等事件就是明證。由于流動性的缺乏，承運企業(yè)市場化的進程受到阻礙。江南分公司開展的異地承運及其效果使得推行成品油公路運輸市場化的意義和價值初步顯現(xiàn)，但要進一步深化改革，實現(xiàn)完全意義上的市場化，也同樣面臨諸多內(nèi)部和外部的難題需要解決。

三、細化承運商準入和考核管理工作，構(gòu)建成品油公路運輸企業(yè)標準化管理體系

構(gòu)建成品油公路運輸企業(yè)管理標準化體系，可以從兩個方面著手：一是開展硬件基礎(chǔ)條件的標準化，這可以通過統(tǒng)一車輛、物流設(shè)施設(shè)備的技術(shù)指標以及建立設(shè)備供應(yīng)商資源庫等途徑來解決，二是建立銷售系統(tǒng)成品油公路運輸承運商資源庫，實施統(tǒng)一的考核管理標準，完善考評管理體系。

（一）實施運輸車輛和設(shè)施設(shè)備標準化

1.統(tǒng)一車輛購置及準入標準

目前各承運企業(yè)的油罐車輛由各承運企業(yè)自由采購，不規(guī)范廠商生產(chǎn)的拼裝車較多，車輛的品牌、生產(chǎn)廠家、型號、技術(shù)標準等無法統(tǒng)一，車輛的質(zhì)量良莠不齊。為了確保車輛的合格有效，江南石油分公司規(guī)定，所有油罐車輛的使用年限原則上不得超過8年。但這導致了另一個問題，即承運企業(yè)從成本考慮，不愿購置更高品質(zhì)的車輛，成品油運輸車輛的硬件水平難以提升到一個較高的標準。

綜合考慮，應(yīng)通過細化承運車輛準入管理來提高承運企業(yè)所屬油罐車輛的質(zhì)量。可以考慮由中國石化列出可供選擇的車輛生產(chǎn)商名錄，規(guī)定范圍，或者提出詳細明確的車輛技術(shù)指標要求，所有車輛必須達到相應(yīng)的技術(shù)指標要求方可獲得準入，參與營運。這為制定統(tǒng)一的車輛檢查細則，規(guī)定統(tǒng)一的車輛最長使用期限，制定統(tǒng)一的車輛裝卸標準（上裝、下裝）等工作都提供了前提條件。

2.統(tǒng)一車輛附屬設(shè)備設(shè)施

車輛附屬設(shè)備主要指車輛出廠之后加裝、改裝的設(shè)備，包括GPS視頻監(jiān)控、電子鎖、折疊式防護欄等。以GPS視頻監(jiān)控系統(tǒng)為例，目前江南石油分公司已經(jīng)基本建設(shè)完成。這套GPS視頻監(jiān)控系統(tǒng)是在吸取海南、安徽等兄弟單位經(jīng)驗的基礎(chǔ)上進行建設(shè)的，并無統(tǒng)一標準。由此帶來的問題顯而易見：各省市公司選擇的GPS視頻監(jiān)控系統(tǒng)供應(yīng)商無法統(tǒng)一，產(chǎn)品和技術(shù)標準不統(tǒng)一，以后如果需要實現(xiàn)不同省市之間的聯(lián)網(wǎng)，或者運輸企業(yè)到不同區(qū)域承運，都將面臨比較大的技術(shù)難題。

綜合考慮，應(yīng)在車輛附屬設(shè)備設(shè)施項目的推廣過程中推薦采用統(tǒng)一的技術(shù)標準，或?qū)⒎蠗l件的設(shè)備供應(yīng)商（服務(wù)商）納入中國石化資源庫中以供選擇。

（二）建立承運商資源庫，統(tǒng)一管理和考核標準

1.資源庫

盡管目前的承運企業(yè)以改制企業(yè)為主，且大多數(shù)是按傳統(tǒng)區(qū)域進行承運的。但是從長遠來看，打破行政區(qū)域限制和固有區(qū)域限制是物流優(yōu)化發(fā)展的客觀需要和必然選擇。同時，江南石油公司的實踐經(jīng)驗證明，承運企業(yè)在更大范圍內(nèi)流動或開展異地承運是可行的，并已取得了明顯的效果。為此，有必要考慮將現(xiàn)有的承運企業(yè)納入統(tǒng)一的承運商資源庫中，并根據(jù)需要不斷擴充資源庫中的承運企業(yè)數(shù)量，為構(gòu)建標準化管理體系奠定基礎(chǔ)。

2.建立統(tǒng)一的承運商標準化管理和考核評價

建立承運商資源庫之后，要求對所有承運企業(yè)進行標準化管理，采取統(tǒng)一的量化考核評價體系，這樣才有可能為中國石化各銷售企業(yè)在選取承運商時提供合理可靠的參考依據(jù)。考核指標應(yīng)包括以下幾個方面的主要內(nèi)容。

（1）交貨周期

①到貨率為100%。由于承運商車輛和人員原因?qū)е乱严逻_配送計劃落空或變更的，扣減相應(yīng)分值（排除不可預(yù)測及不可抗拒情況）。

②應(yīng)急訂單滿足率為100%。加油站遇突況時，承運商執(zhí)行物流中心制定的緊急配送計劃的完成情況應(yīng)為100%，若無法滿足，扣減相應(yīng)分值。

（2）數(shù)質(zhì)量管理

①打擊偷盜（換）油管理。每發(fā)現(xiàn)一起司機偷盜（換）油行為，全年該分值為零；每發(fā)現(xiàn)一起安裝暗箱、暗管或進行其它形式的以偷油為目的的改裝行為的，或存在鉛封不到位、私藏鉛封的行為的，或放置油桶、塑料壺等容器以及除卸油管以外的各類軟管行為的，或無押運員等現(xiàn)象的，扣減相應(yīng)分值。同時鼓勵承運企業(yè)自行查處司機偷盜油行為，并設(shè)定相應(yīng)獎勵分值。

②容積表達標率為100%。月度考核以油罐車容積表100%有效為基數(shù)，每降低1個百分點扣減相應(yīng)分值。無容積表或容積表過期的車輛將被要求暫時下線，直到重新編定容積表后，經(jīng)物流中心審核通過方能繼續(xù)營運。

③專車專用管理，混油事故為零。對私自調(diào)換車輛混裝不同油品、未嚴格執(zhí)行清罐流程并進行現(xiàn)場確認、混裝油品導致混油事故等行為扣減相應(yīng)分值。

（3）安全管理

①不發(fā)生等級事故。承運商所屬車輛凡出現(xiàn)規(guī)定等級的交通事故且承擔主要過錯責任的，扣減相應(yīng)分值。

②月度安全考評。依據(jù)承運車輛運輸安全檢查考評表等規(guī)范標準對車輛進行檢查，不符合標準的扣減相應(yīng)分值，累計得分為月度得分。

（4）服務(wù)質(zhì)量

①投訴率為零。凡出現(xiàn)一次加油站、油庫等部門員工對承運商油罐車輛投拆到省公司物流中心或者物流管理部，并經(jīng)物流中心或分公司物流、安數(shù)、零售調(diào)查屬實的，扣減相應(yīng)分值。

②現(xiàn)場管理規(guī)范。設(shè)定檢查表，檢查條目應(yīng)當涵蓋油庫和加油站的所有規(guī)范操作行為，如“付油七步法”和“卸油十步法”等，發(fā)現(xiàn)違規(guī)行為扣減相應(yīng)分值，由油庫和加油站分別負責考評并將結(jié)果匯總到物流部門。

篇（8）

根據(jù)多年物料控制的實際工作經(jīng)驗及心得體會，特提出物料控制的“四大關(guān)鍵能力”建設(shè)，與大家共同分享交流。

圖1

1 關(guān)鍵能力一：供應(yīng)商產(chǎn)能建設(shè)

供應(yīng)商產(chǎn)能即為供應(yīng)商的生產(chǎn)能力，供應(yīng)商產(chǎn)能建設(shè)處于物料控制及供應(yīng)的首要位置。因此，如何控制好“需求”與“供給”之間的關(guān)系十分重要。只有供應(yīng)商能力充足時才能更好滿足需求，反之當供應(yīng)商產(chǎn)能小于需求時，則制約著整車廠的生產(chǎn)，進而影響市場供應(yīng)。當供應(yīng)商存在產(chǎn)能瓶頸時，則需提前進行產(chǎn)能提升。進行供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查和評估，能夠準確地發(fā)現(xiàn)瓶頸物料和瓶頸供應(yīng)商，提前并有側(cè)重地做好物料監(jiān)控和防范，避免造成生產(chǎn)停線。在實際工作中需要根據(jù)實際情況階段性對供應(yīng)商產(chǎn)能進行摸底調(diào)查，特別是新車型爬坡生產(chǎn)時、現(xiàn)有車型市場需求量突增時等情況。

要進行產(chǎn)能提升，如何才能識別出產(chǎn)能不足零

件呢？

首先，制定使用標準的供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表。針對供應(yīng)商當前的生產(chǎn)節(jié)拍、班次情況、每班工作時間、整車廠對供應(yīng)商的日需求及月需求、供應(yīng)商當前的日產(chǎn)量及月產(chǎn)量等情況進行詳細調(diào)查，統(tǒng)一使用標準的供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表進行實際情況調(diào)查。

表1 供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表

其次，根據(jù)銷售對市場需求的滾動預(yù)測，結(jié)合整車廠月計劃分解、周計劃分解及日計劃，填寫每種零件整車廠要求供應(yīng)商達到的日/月需求產(chǎn)能，通過供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查表的形式向供應(yīng)商傳遞。

再次，供應(yīng)商根據(jù)自己當前生產(chǎn)經(jīng)營情況，填報調(diào)查表，向整車廠計劃員反饋調(diào)查結(jié)果。

最后，整車廠計劃員根據(jù)需求及供應(yīng)商產(chǎn)能調(diào)查數(shù)據(jù)，初步識別出存在產(chǎn)能不足的風險零件，再與供應(yīng)商進一步溝通落實實際情況，最終確認產(chǎn)能不足的零件，并進行風險類別分級管理。

在物料供貨管理中，完成產(chǎn)能調(diào)查評估后，需要有后續(xù)的解決措施，可按問題風險等級分類，對于風險等級高、需跨區(qū)域解決的問題，則要及時制定解決方案，同時跟蹤相關(guān)區(qū)域問題解決的進度情況。

針對辨識出的產(chǎn)能不足的供應(yīng)商，應(yīng)對措施如下：（1）合理排產(chǎn)，規(guī)避高風險物料供應(yīng)空檔，加大對瓶頸物料廠家?guī)头隽Χ龋唬?）密切關(guān)注高風險物料的生產(chǎn)、發(fā)運及庫存情況，同上下游部門做好信息共享；（3）制定高風險供應(yīng)商走訪計劃，深入實地調(diào)查生產(chǎn)情況，尋求采購、SQ協(xié)助督促供應(yīng)商物料產(chǎn)能提升；（4）協(xié)調(diào)供應(yīng)商增加班次、設(shè)備、延長工作時間、提高員工熟練程度、消除瓶頸工序等方式提升產(chǎn)能，制定出具體的產(chǎn)能提升方案和實施計劃；（5）如該零件為獨家供貨則考慮開發(fā)第二家供應(yīng)商，若為多家供貨可通過合理分配多家供應(yīng)商配比解決；（6）利用生產(chǎn)淡季的有利時機，加強供應(yīng)商產(chǎn)能提升。

2 關(guān)鍵能力二：庫存管理能力建設(shè)

庫存管理能力的好與壞直接影響到企業(yè)每天的生產(chǎn)運作，較高的庫存管理水平不但可以實現(xiàn)精益生產(chǎn)，同時也可應(yīng)對突發(fā)事件。在庫存管理能力中，最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預(yù)警機制的程度決定著庫存管理的水準。

通過支持幫扶供應(yīng)商及物流公司提升庫存管理能力，可有效地集成大家的力量識別出風險物料并重點進行監(jiān)控。

圖2

在庫存管理能力中，最大最小庫存設(shè)定尤其重要。在此，重點闡述如何設(shè)定最大最小庫存。在設(shè)定最大最小庫存時，應(yīng)充分考慮到其影響因素。通常情況下，最大庫存設(shè)定一般不超過存儲場地的限制，也可按零件的種類及消耗頻次及數(shù)量設(shè)定為不超過15天或20天的庫存量。最小庫存設(shè)定區(qū)分本地供應(yīng)商與外地供應(yīng)商，本地供應(yīng)商一般要求1～2天的安全庫存，外地供應(yīng)商則要根據(jù)運輸距離遠近及物流運輸方式建立起3～7天的安全庫存。或許，多數(shù)企業(yè)在設(shè)定好最大最小庫存后，便一勞永逸，不去變通。在此，需重點強調(diào)的最大最小庫存的變通管理。所謂“變則通，通則達”，要根據(jù)不同情況對最大最小庫存及時進行調(diào)整，以變應(yīng)變。

庫存管理要結(jié)合季節(jié)月份的特征做出相應(yīng)調(diào)整。

例如：

春節(jié)期間，雨雪、冰凍天氣影響物流運輸，同時務(wù)工返鄉(xiāng)人員多，企業(yè)人員流失情況嚴重，此時要適當調(diào)高庫存量，以應(yīng)對惡劣天氣及人員流失對生產(chǎn)的影響。此時物料控制部門要要求供應(yīng)商必須保證一周的安全庫存，同時做好春節(jié)前后的供貨預(yù)案（庫存建立、運輸路線預(yù)案）；加強該階段的庫存調(diào)查、及時走訪供應(yīng)商以及物流公司；加強檢點供應(yīng)商生產(chǎn)與庫存情況。對庫存達不到要求的供應(yīng)商及時尋求相關(guān)部門支持。

汛期階段，需要提醒供應(yīng)商關(guān)注生產(chǎn)和物流場地、運輸路線和廠內(nèi)倉庫的地勢情況，有針對性的制定一些必要的防洪搶險預(yù)案避免供貨風險，適當調(diào)高庫存量。

用電高峰時期，部分范圍內(nèi)用電受限，可能造成供應(yīng)商生產(chǎn)及供貨緊張，物料控制部門要時時對供應(yīng)商的庫存及生產(chǎn)情況進行跟蹤，每日對風險供應(yīng)商及物料供貨進行評估，篩選出當日高風險物料，與各區(qū)域協(xié)同供應(yīng)商解決問題并及時通報。

銷售旺季，熱銷車型市場需求量會迅速增加，因此要重點做好熱銷車型品種零件管理，適當調(diào)高庫存，通過對規(guī)劃部的T+3銷售滾動預(yù)測的分析，提前通知供應(yīng)商做好原材料的采購及生產(chǎn)保供、物流配送評估，調(diào)高最小庫存量。

高溫假期間，物料控制部門要要求高風險供應(yīng)商盤點庫存，對供應(yīng)商庫存不足的物料要求其高溫假期間建立庫存，生產(chǎn)啟動前提前確認庫存，同時共同做好廠內(nèi)庫存填充，對存在問題利用高溫假的時間解決。

以上列舉了五種需調(diào)高庫存的情況，然而在遇到零件質(zhì)量提升、物料斷點、車型停產(chǎn)時，則要適當調(diào)低庫存量。在外部與主機廠做好密切溝通，保持需求信息高度共享；在內(nèi)部則要協(xié)調(diào)好采購、生產(chǎn)、物流配送，既能保證主機廠生產(chǎn)不受影響，又將切換損失降到最低，實現(xiàn)精益管理，從管理上降成本。

總而言之，計劃員要密切關(guān)注供應(yīng)商的庫存，關(guān)注庫存管理能力建設(shè)，通過要求供應(yīng)商及物流公司建立及完善最大最小庫存管理、定置管理、先進先出管理、目視化管理、料賬管理及預(yù)警機制，提升庫存管理水平，及時掌握物料情況，減少斷料發(fā)生。

3 關(guān)鍵能力三：物流配送能力建設(shè)

供應(yīng)商產(chǎn)能與庫存是物料供貨的前提，物流配送能力是支持物料供貨的保障。供應(yīng)商及物流公司運輸車輛類型及數(shù)量、人員配置、運輸距離、響應(yīng)時間等要素決定著物流配送能力。物流運作方式直接影響著物流配送能力的發(fā)揮。如何提高整車滿載率，提高物流裝卸效率，關(guān)系著物流成本的高低及響應(yīng)時間的長短。例如加大采用托盤化供貨的比例，減少人工搬運裝卸物料的比例，可大大提高工作效率，提高人機工程；采用飛翼車供貨，可有效保護零件質(zhì)量，縮短雨天鋪蓋雨布的時間；在物流配送環(huán)節(jié)，通過創(chuàng)新操作模式，取代、替換、縮短長周期操作環(huán)節(jié)，有利于物流配送能力提升。

在物料配送管理中，提高庫存管理水平，減少及降低緊急拉動的發(fā)生頻次，可有效控制配送進度。通過對人、機、料、法、環(huán)等各要素進行分析，找出影響配送能力的關(guān)鍵要素并進行提升，規(guī)避短板效應(yīng)，進而達到系統(tǒng)運行最佳狀態(tài)。

圖3

物料控制部門要關(guān)注供應(yīng)商與物流公司的物流配送能力，組織評估其運力瓶頸，針對頻繁預(yù)警的物料要認真分析是庫存不夠沒法發(fā)貨，還是因為有料無車無司機發(fā)不了貨或是物流管理不善造成的。通過分析影響物流供貨的根本原因，制定整改措施及跟蹤成效，不斷引導供應(yīng)商及物流公司提高物流配送能力，提升整個供應(yīng)鏈的抗拒風險能力。

4 關(guān)鍵能力四：過程控制及問題解決能力建設(shè)

供應(yīng)商產(chǎn)能不足、零件庫存過低、零件質(zhì)量問題及物流配送中車輛故障等方方面面的因素都影響著物料正常供貨，有效的過程控制可大幅降低損失。

例如在物流配送過程中對已過時間窗口未到貨物料要及時了解其供貨情況，核實其到貨時間，必要時盤點當前庫存，分析庫存可支持時間，以更好地銜接生產(chǎn)降低停線發(fā)生。實現(xiàn)從粗放型管理向精細化管理轉(zhuǎn)變，落實管理責任，將管理責任具體化、明確化，要求每一個管理者都要到位、盡職，弄清楚每個環(huán)節(jié)的具體情況。通過檢查、發(fā)現(xiàn)問題及時糾正，及時處理。物料控制部門要關(guān)注供貨環(huán)節(jié)的整體過程。

同時在實際工作中，應(yīng)重視以下問題解決能力

建設(shè)：

4.1 落實高風險物料情況匯報及跟蹤機制

根據(jù)供應(yīng)商庫存報表匹配生產(chǎn)排產(chǎn)，預(yù)測出會影響生產(chǎn)的高風險物料，及時進行情況了解及高風險匯報，密切關(guān)注問題進展，提前采取預(yù)防措施，將風險降低可把控程度。

表2 高風險物料預(yù)警表

4.2 健全供應(yīng)商與整車廠的信息溝通機制

針對影響生產(chǎn)的嚴重因素，短時間內(nèi)又很難解決，要及時告知相關(guān)區(qū)域，形成突發(fā)事件信息溝通交流

機制。

例如：當整車廠有重大生產(chǎn)調(diào)度通知時，物料計劃員及時通知到關(guān)聯(lián)供應(yīng)商。同時當供應(yīng)商生產(chǎn)出現(xiàn)問題時（如遭遇長時間停電、生產(chǎn)設(shè)備故障導致庫存偏低時），也要及時告知計劃員，以便大家提前采取預(yù)防

措施。

4.3 建立供應(yīng)商月度例會與重點供應(yīng)商高層例會機制

總結(jié)往月供貨問題較多廠家，召開供應(yīng)商月度例會溝通交流問題，共同分析問題并制定改進措施，持續(xù)改善供貨表現(xiàn)。

針對難解決的問題，可組織供應(yīng)商高層例會，共同研討對策。

篇（9）

一、全面理解和準確把握煙草商業(yè)企業(yè)的精準營銷

中國郵政營銷專家徐海亮教授在多年精準營銷實踐的基礎(chǔ)上，創(chuàng)立了精準營銷理論體系，提出了較為完整的精準營銷的概念：精準營銷（precisionmarketing）就是在精準定位的基礎(chǔ)上，依托現(xiàn)代信息技術(shù)手段建立個性化的顧客溝通服務(wù)體系，實現(xiàn)企業(yè)可度量的低成本擴張之路。

對于煙草商業(yè)企業(yè)來說，精準營銷就是在精確的市場細分和市場定位的前提下，選擇恰當?shù)墓ぞ呋蚍绞脚c顧客溝通，實施品牌培育、貨源投放全過程管理并提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)。煙草商業(yè)企業(yè)要深入貫徹國家局“稍緊平衡”的經(jīng)濟運行方針，積極開展卷煙市場及消費者調(diào)研工作，認真研究卷煙消費市場特點，準確把握市場需求及價格走勢等，對貨源供應(yīng)實施合理控制、精準投放，對卷煙市場進行精準營銷，努力實現(xiàn)貨源供應(yīng)的市場化水平，不斷提升卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)的運行質(zhì)量。

作為卷煙營銷的市場主體，煙草商業(yè)企業(yè)可以通過構(gòu)建訂單供貨、協(xié)同營銷與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“三位一體”面向消費者的現(xiàn)代營銷體系，從“精確預(yù)測、精準投放、精細管理、精實服務(wù)”四個方面下功夫，深入有效實施精準營銷。筆者認為，訂單供貨、協(xié)同營銷與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“三位”是相互關(guān)聯(lián)、相互滲透、相互統(tǒng)一的，通過訂單供貨、協(xié)同營銷與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)“三位”的有機結(jié)合，工業(yè)企業(yè)、商業(yè)企業(yè)和零售客戶三個環(huán)節(jié)逐漸成為一個整體，形成共同面向消費者的統(tǒng)一完整的現(xiàn)代卷煙營銷體系。總體說來，在現(xiàn)代營銷體系中，協(xié)同營銷是工商雙方在信息共享、相互協(xié)商的基礎(chǔ)上，充分調(diào)動和利用各類資源，有效開展訂單供貨與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)；而訂單供貨與協(xié)同營銷又是網(wǎng)絡(luò)建設(shè)的兩項重要內(nèi)容，故可以在協(xié)同營銷的基礎(chǔ)上，通過有效開展訂單供貨、網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等工作，構(gòu)建面向消費者的現(xiàn)代精準營銷體系。

二、完善健全工商協(xié)同營銷，深入開展各項工作，有效降低營銷成本，是構(gòu)建現(xiàn)代營銷體系的基礎(chǔ)保證，是深入推行精準營銷工作的必然要求。

進一步完善工商協(xié)同營銷，是構(gòu)建現(xiàn)代營銷體系不可或缺的一部分，通過有效地協(xié)同，才能有效地降低成本，提高信息使用效率，有效地開展訂單供貨與網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等工作，為構(gòu)建現(xiàn)代營銷體系提供基礎(chǔ)保障與不竭動力。而要使協(xié)同營銷工作落到實處，最基本的是要實現(xiàn)信息的精準快速對接，必須依托現(xiàn)代化的信息溝通平臺，保證信息交換渠道暢通。

一是國家局工商營銷信息共享平臺：它是工商協(xié)同營銷的主要信息共享窗口與平臺，根據(jù)國家局、省局要求開發(fā)使用。二是信息平臺：可以在外部網(wǎng)絡(luò)上建立公共郵箱等信息，適時卷煙購銷存等數(shù)據(jù)信息。三是即時通訊渠道：對需要即時互通的信息，如發(fā)貨信息、到貨信息、貨源替代信息等，采用短信平臺或軟件等，在第一時間實現(xiàn)信息送達。四是一體化庫存管理平臺：以網(wǎng)絡(luò)技術(shù)為依托，積極探索建立庫存信息在零售客戶端、商業(yè)企業(yè)和工業(yè)企業(yè)三者之間的即時反饋與響應(yīng)機制，實現(xiàn)卷煙供應(yīng)鏈上的一體化庫存管理。

三、在協(xié)同營銷基礎(chǔ)平臺的有力支撐下，有效開展訂單供貨，為構(gòu)建現(xiàn)代營銷體系，深入實施精準營銷，提供基本的貨源與品牌保證。

（一）市場營銷協(xié)同：深入開展調(diào)研，準確采集各類信息，科學合理預(yù)測需求，為有效組織貨源奠定基礎(chǔ)。

1、公司建立市場信息收集及消費者調(diào)研機制，主導制定調(diào)研方案，主導實施調(diào)研并進行調(diào)研結(jié)果分析。工業(yè)企業(yè)就調(diào)研方案提出需求和建議。雙方共享部分調(diào)研分析結(jié)果，幫助工業(yè)企業(yè)了解本地市場消費習慣及其品牌的主要消費群體特征。

2、以市場細分為依據(jù)，雙方共同配合深入開展卷煙市場與消費者調(diào)研工作，除了全面了解和掌握全市政治、經(jīng)濟、社會水平的總體發(fā)展情況以外，可以根據(jù)不同的卷煙消費細分市場，選取不同數(shù)量的目標樣本，采取不同的調(diào)研方式、設(shè)計不同的調(diào)查問卷、有針對性、有重點性地開展，提高信息收集的準確性。

3、定期召開經(jīng)濟運行分析會議、需求預(yù)測分析會議，邀請工業(yè)企業(yè)代表參加，共同分析卷煙銷售狀況和經(jīng)濟運行趨勢，努力提高認識市場、綜合把握市場、分析市場的能力和水平，深入了解市場銷售趨勢、消費者需求反映等，為了解和掌握市場需求、開展需求預(yù)測提供重要參考依據(jù)。

4、商業(yè)企業(yè)把握本地市場需求的總體趨勢，結(jié)合市場調(diào)研分析報告，考慮不同的因素、分析不同的指標，根據(jù)不同的卷煙消費細分市場，對不同卷煙的消費需求，有側(cè)重點、有針對性地開展預(yù)測。工業(yè)企業(yè)協(xié)同從自身的品牌定位與規(guī)劃角度提供需求預(yù)測結(jié)果。雙方共同協(xié)商，確定預(yù)測數(shù)據(jù)。值得注意的是，由于受貨源等因素的影響，零售客戶提報的訂單需求量往往被放大失真，在開展市場預(yù)測時，要注意剔除這些非市場因素，準確把握消費者的真實需求，工商雙方要積極主動協(xié)同引導市場消費。

（二）產(chǎn)銷銜接協(xié)同：為保證貨源投放的連續(xù)性與穩(wěn)定性，工商雙方以預(yù)測為基礎(chǔ)

，建立以市場需求為導向的貨源采購機制，努力組織適應(yīng)市場需要、滿足消費者需求的有效貨源。半年協(xié)議：公司提供半年需求預(yù)測信息給工業(yè)企業(yè)，工業(yè)企業(yè)反饋品牌發(fā)展規(guī)劃、可供貨源信息給公司，雙方協(xié)商確定半年購銷協(xié)議。月度計劃：公司根據(jù)月度需求預(yù)測結(jié)果，每月在固定時間將下月需求量提供給工業(yè)企業(yè)，并與工業(yè)企業(yè)協(xié)商確認月度供貨數(shù)。批次調(diào)運：公司加強與工業(yè)企業(yè)就批次調(diào)運和在途貨物的溝通，通過協(xié)商確定最優(yōu)調(diào)運批量和調(diào)運周期，并實時跟蹤掌握卷煙發(fā)貨、到貨情況。庫存管理：公司進行卷煙庫存水平的跟蹤與控制，向工業(yè)企業(yè)提供相關(guān)品牌（規(guī)格）的銷售信息、庫存水平信息和訂單滿足情況等。持續(xù)改進：公司在加強與工業(yè)企業(yè)貨源信息共享的基礎(chǔ)上，積極探索供應(yīng)商庫存管理、一體化物流運作等新營銷模式，增強貨源組織的主動性，主動適應(yīng)品牌發(fā)展變化，主動尋找適銷對路品牌，主動響應(yīng)市場變化，嚴密控制存銷比，適時調(diào)整采購計劃，持續(xù)提高庫存控制水平，持續(xù)改進客戶需求響應(yīng)速度，逐步提高有效組織貨源的能力。

（三）貨源投放協(xié)同：進一步提高貨源投放市場化水平。

公司綜合考慮轄區(qū)內(nèi)卷煙市場的消費實際等，結(jié)合品牌培育策略，以國家局42類客戶分類為依據(jù)，制定貨源投放策略。工業(yè)企業(yè)從本廠品牌定位與目標市場選擇角度提供貨源投放策略建議。為保證貨源投放工作的穩(wěn)定性與連續(xù)性，商業(yè)企業(yè)積極與工業(yè)企業(yè)溝通，努力做好貨源銜接工作，按月制訂貨源分配政策。由總量控制向精細化的準確投放轉(zhuǎn)變，從“三維”（區(qū)域、時間、類別）和“五率”（覆蓋率、鋪貨率、動銷率、斷貨率、成長率）入手，以市場真實需求為導向，參考卷煙零售價格、社會庫存等重要信息指標，時時跟蹤、適時調(diào)控，做到卷煙投放與市場真實需求基本吻合，實現(xiàn)卷煙銷售平穩(wěn)運行。

（四）品牌培育協(xié)同：完善品牌發(fā)展規(guī)劃，加強知名品牌培育，促進品牌培育工作精細化、精確化。

1、品牌規(guī)劃制定：圍繞國家局“532”和“461”的品牌培育發(fā)展目標，以培育適合本地市場實際的知名品牌為出發(fā)點，公司與工業(yè)企業(yè)協(xié)商制定本地品牌發(fā)展規(guī)劃（包括品牌組合策略、營銷組合策略）、建立品牌評價指標和生命周期識別指標體系，明確品牌的引入、退出辦法，并提供給工業(yè)企業(yè)。

2、品牌層次劃分：商業(yè)企業(yè)與工業(yè)企業(yè)共同協(xié)商，將培育品牌劃分為核心培育品牌、重點培育品牌、高度關(guān)注品牌、新引入品牌，分類分層次制定品牌培育策略，有效開展品牌培育工作。

3、品牌策略制定：公司基于對各品牌的評價、生命周期識別、層次劃分，分別制定各品牌的市場培育策略；工業(yè)企業(yè)基于本廠品牌的發(fā)展規(guī)劃，提出各類層次品牌的培育建議。

4、品牌培育推廣：工商雙方協(xié)同執(zhí)行品牌推廣策略，達成市場營銷活動目標。雙方共同制定品牌推廣和促銷方案、協(xié)調(diào)確定人員安排、促銷資源分配，協(xié)同進行促銷活動的總結(jié)與分析等。

四、工商雙方協(xié)同營銷，共同開展網(wǎng)絡(luò)建設(shè)，為構(gòu)建現(xiàn)代營銷體系，深入實施精準營銷，提供持續(xù)的智力支持與堅實的軟、硬件保障。

卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)是一個系統(tǒng)的、復雜的工程體系，功在當前，利在長遠，事關(guān)煙草行業(yè)未來的發(fā)展。開始，以“電話訂貨、網(wǎng)上配貨、電子結(jié)算、現(xiàn)代物流”為特征的網(wǎng)建模式逐漸在全國推廣運行。而行業(yè)要建立的不僅僅是卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)，而是更深層次上的“現(xiàn)代營銷網(wǎng)絡(luò)”——即完善的經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)、服務(wù)網(wǎng)絡(luò)、商情網(wǎng)絡(luò)、宣傳網(wǎng)絡(luò)、客戶網(wǎng)絡(luò)等配套的經(jīng)營銷售網(wǎng)絡(luò)體系。當前，電子商務(wù)信息化、現(xiàn)代物流配送、營銷人員管理、零售終端建設(shè)是卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)建設(shè)從硬件與模式的建立向軟件與水平提升轉(zhuǎn)變的重要內(nèi)容。

（一）電子商務(wù)、現(xiàn)代物流：行業(yè)網(wǎng)建工作新的亮點。

1、電子商務(wù)是網(wǎng)建工作的重大突破，為網(wǎng)建工作注入了新的內(nèi)涵和動力，推動著行業(yè)網(wǎng)建不斷向縱深發(fā)展。對城市和縣城達到一定銷量規(guī)模、有條件的大型超市、商場、國有商店、名煙名酒店、連鎖便利超市、連鎖社區(qū)超市、食雜店、便利店全部實行網(wǎng)上訂貨，對信息化網(wǎng)絡(luò)覆蓋較強的集鎮(zhèn)、接受新事物較強的客戶積極嘗試網(wǎng)上訂貨。在實行網(wǎng)上訂貨操作流程的基礎(chǔ)上，建立面向卷煙零售客戶的“煙草商務(wù)網(wǎng)”，增加“政策宣傳、品牌培育、貨源信息、終端建設(shè)、零售戶培訓、企業(yè)文化”等方面的內(nèi)容，將單一的網(wǎng)上訂貨發(fā)展成為有時代特征的真正的“煙草電子商務(wù)”。扎實推進電子商務(wù)工作，提高網(wǎng)上訂貨率，持續(xù)提升卷煙營銷網(wǎng)絡(luò)的軟實力，努力構(gòu)建面向消費者的現(xiàn)代營銷體系。

2、行業(yè)物流建設(shè)現(xiàn)場會召開以來，現(xiàn)代特征明顯的物流體系逐步確立。西方經(jīng)濟學家把節(jié)約物流費用而增加的利潤稱為第三利潤。煙草行業(yè)要長治久安，就必須建立務(wù)實、高效、科學、合理的網(wǎng)絡(luò)運營模式，降低物流成本，挖掘第三利潤。當前應(yīng)該以控制物流成本、提高經(jīng)濟效益為目標，以信息化管理為手段，推動成本精細化管理，更加注重統(tǒng)一規(guī)劃、資源整合和技術(shù)應(yīng)用，使得物流建設(shè)在信息化、標準化、專業(yè)化和規(guī)模化方面均有所推進。

（二）營銷人員管理：行業(yè)網(wǎng)建工作的隊伍保障。

服務(wù)好零售終端客戶，創(chuàng)建先進的營銷網(wǎng)絡(luò)，建設(shè)現(xiàn)代營銷體系，必須要有一支現(xiàn)代化的營銷隊伍作保障。

1、以客戶經(jīng)理為重點，切實轉(zhuǎn)變營銷隊伍服務(wù)職能，提升服務(wù)客戶的業(yè)務(wù)技能。一是有良好的思想道德素質(zhì)，具備高尚的職業(yè)道德和崇高的敬業(yè)精神，牢固樹立為客戶服務(wù)的思想，做到用心、用行、用信服務(wù)客戶，始終把客戶的正當利益放在首位；二是有良好的營銷理論知識，具有豐富的專業(yè)知識和營銷技巧，能夠指導客戶分析市場，能夠從客戶的店面展示、卷煙陳列、銷售技巧、服務(wù)技能、品牌推薦、需求預(yù)測、庫存維護以及店鋪理財?shù)雀鱾€方面引導客戶提高盈利水平；三是有良好的客戶溝通能力，能夠用簡單，易懂的語言將煙草法律法規(guī)、商業(yè)公司客戶分類標準、月度貨源供應(yīng)營銷策略等政策和措施及時、準確告知，有效的拉近客戶與公司的距離。

2、加強員工培訓，有效提高營銷隊伍整體素質(zhì)。工商雙方可以開展協(xié)同培訓，重點是提升營銷人員服務(wù)客戶、開發(fā)利用零售終端價值的業(yè)務(wù)能力。首先是提升服務(wù)客戶的能力，改進服務(wù)客戶的方式、方法，借助信息化平臺，及時將公司政策、品牌動態(tài)等告知零售客戶，為客戶提供方便快捷的服務(wù)指導，把優(yōu)質(zhì)服務(wù)貫穿于市場營銷的全過程。其次是提升零售終端資源的開發(fā)利用能力。把握城鎮(zhèn)化拆遷建設(shè)、道路升級改造、返鄉(xiāng)人員創(chuàng)業(yè)等會引起行業(yè)零售業(yè)態(tài)發(fā)展變化趨勢，分析哪些業(yè)態(tài)代表未來的發(fā)展趨勢，這些業(yè)態(tài)在各地的分布，有針對性的去協(xié)助指導零售客戶的經(jīng)營與發(fā)展。

（三）零售終端建設(shè)：行業(yè)網(wǎng)建工作的核心內(nèi)容。

“得終端者得天下”，已成為煙草人的共識，零售終端作為連結(jié)煙草系統(tǒng)與消費者的橋梁，直接關(guān)系到卷煙銷售網(wǎng)絡(luò)功能的發(fā)揮和現(xiàn)代營銷體系的完善。

1、優(yōu)化卷煙零售網(wǎng)點布局。在嚴格遵守《煙草專賣法》、《煙草專賣實施條例》和《零售許可證管理辦法》有關(guān)零

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電力企業(yè)全面預(yù)算涉及生產(chǎn)經(jīng)營的各個方面，包括財務(wù)、物流、基建、營銷等各個業(yè)務(wù)部門。通過全面預(yù)算管理，有效地匯集電力企業(yè)內(nèi)部各項經(jīng)濟資源，將企業(yè)的決策目標及其資源配置規(guī)劃予以量化，在電力企業(yè)內(nèi)科學地管理和有效地執(zhí)行，進一步建立起包括預(yù)算編制、執(zhí)行、分析、考核在內(nèi)的完整全面的預(yù)算管理體系。電力企業(yè)要緊緊圍繞“一強三優(yōu)”發(fā)展戰(zhàn)略目標，以價值創(chuàng)造為導向，充分發(fā)揮全面預(yù)算的資源調(diào)控和引領(lǐng)作用，增強預(yù)算安排的科學性和主動性。通過預(yù)算安排，明確資源配置的方向和重點，保持電力企業(yè)經(jīng)營業(yè)績和財務(wù)狀況穩(wěn)健，為企業(yè)發(fā)展提供有力的財務(wù)支撐。 

一、電力企業(yè)全面預(yù)算管理的現(xiàn)狀 

1.全面預(yù)算管理中存在“重編制、輕執(zhí)行”的情況 

預(yù)算編制部門編制人員和具體業(yè)務(wù)辦理人員往往不是同一人，辦理業(yè)務(wù)的人員不知預(yù)算，不了解預(yù)算執(zhí)行過程中需注意的問題，不了解如何順利執(zhí)行預(yù)算。 

2.全面預(yù)算管理流程需進一步優(yōu)化整合 

全面預(yù)算中的財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算及綜合計劃之間的關(guān)系沒有協(xié)調(diào)一致，各預(yù)算體系側(cè)重點不同，重復編制現(xiàn)象很常見。此外跨專業(yè)、跨部門的預(yù)算流程還存在諸多瓶頸，營銷部門、工程管理部門、生產(chǎn)經(jīng)營管理部門在預(yù)算編制和執(zhí)行控制中的支持度、參與度需進一步提高。 

3.月度現(xiàn)金流量預(yù)算編制需進一步加強和提升 

參與編制月度現(xiàn)金流量預(yù)算的業(yè)務(wù)部門在填報時隨意性較大，數(shù)據(jù)準確度不夠高，各月之間的銜接不是很緊密。上月編制的預(yù)算執(zhí)行情況不參考、不分析，業(yè)務(wù)部門信息準確性、及時性、規(guī)范性不足。月度預(yù)算與融資計劃的銜接不夠緊密。 

4.全面的預(yù)算管理體系要與各業(yè)務(wù)部門的信息平臺進一步融合 

財務(wù)管控預(yù)算管理系統(tǒng)還不能自動導入營銷部門、工程部門、綜合計劃部門的預(yù)算系統(tǒng)的數(shù)據(jù)，預(yù)算標準尚未協(xié)調(diào)，同一個預(yù)算項目在各系統(tǒng)中存在不同的名稱。 

二、進一步強化電力企業(yè)全面預(yù)算管理工作的對策 

1.加強業(yè)務(wù)預(yù)算編制，深化預(yù)算控制應(yīng)用 

業(yè)務(wù)預(yù)算是全面預(yù)算的基礎(chǔ)，它和財務(wù)預(yù)算相互支撐、相互依賴，缺一不可。業(yè)務(wù)預(yù)算的重點是規(guī)劃企業(yè)各項具體業(yè)務(wù)。電力企業(yè)的業(yè)務(wù)預(yù)算主要包括購電量預(yù)算、售電量預(yù)算、銷售收入預(yù)算、購電成本預(yù)算、大修費用預(yù)算、其他運營費用預(yù)算、技改項目預(yù)算、基建項目投資預(yù)算、融資預(yù)算、零星購置預(yù)算等等。這些業(yè)務(wù)預(yù)算幾乎涵蓋了電力企業(yè)整個經(jīng)營活動，涉及電力企業(yè)的各個職能部門和員工，也是編制預(yù)算的基礎(chǔ)。 

全面預(yù)算體系是以企業(yè)的預(yù)算目標為核心，以各項業(yè)務(wù)預(yù)算為起點，通常包括成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算。電力企業(yè)要繼續(xù)完善預(yù)算控制機制，以成本預(yù)算和現(xiàn)金流量預(yù)算為重心，實現(xiàn)預(yù)算對業(yè)務(wù)流和資金流的有效控制。通過建立預(yù)算控制體系，將預(yù)算編制數(shù)據(jù)到業(yè)務(wù)系統(tǒng)進行控制，并及時傳回各業(yè)務(wù)系統(tǒng)的預(yù)算執(zhí)行數(shù)據(jù)，動態(tài)反映預(yù)算執(zhí)行情況。加強完善年度與月度現(xiàn)金流量預(yù)算銜接機制，根據(jù)管理實際建立月度預(yù)算調(diào)整機制，按決策審批流程提供月度預(yù)算調(diào)整功能。通過系統(tǒng)建立預(yù)算執(zhí)行信息定期反饋機制，加強對預(yù)算執(zhí)行偏差考核，提高預(yù)算管理剛性。 

2.進一步完善全面預(yù)算管理體系 

電力企業(yè)要建立健全中長期規(guī)劃與年度預(yù)算相結(jié)合、財務(wù)預(yù)算與業(yè)務(wù)預(yù)算相銜接的全面預(yù)算管理體系，強化預(yù)算對經(jīng)濟資源的統(tǒng)籌調(diào)控和綜合平衡作用，實現(xiàn)預(yù)算管理導向清晰、調(diào)控有力。 

組織開展預(yù)算管理理論框架研究，發(fā)揮理論對實務(wù)的指導和支撐作用，構(gòu)建具有電力特色的全面預(yù)算管理體系。建立健全全面預(yù)算管理機制，優(yōu)化財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門、全面預(yù)算與綜合計劃之間的管理界面和管理流程。加強財務(wù)預(yù)算對業(yè)務(wù)子預(yù)算的統(tǒng)籌調(diào)控和統(tǒng)一管理，增強業(yè)務(wù)部門預(yù)算管理意識，實現(xiàn)財務(wù)與業(yè)務(wù)一體化預(yù)算管理。以價值創(chuàng)造和經(jīng)濟效益為導向，突出預(yù)算對經(jīng)濟活動事項的統(tǒng)籌調(diào)控，防止預(yù)算資金切塊管理，發(fā)揮全面預(yù)算的綜合平衡作用。嚴格執(zhí)行項目預(yù)算報送和下達制度，通過財務(wù)管控模塊上報、下達明細項目信息，通過財務(wù)管控系統(tǒng)與成熟套裝軟件集成，實現(xiàn)項目預(yù)算信息的共享和有效管控。嚴格按照預(yù)算管理制度進行項目預(yù)算執(zhí)行控制，杜絕無預(yù)算項目支出，預(yù)算項目調(diào)整必須嚴格履行預(yù)算管理程序。 

3.采用彈性預(yù)算、滾動預(yù)算，深化動態(tài)預(yù)算管理 

電力企業(yè)面臨的是一個多變的社會經(jīng)濟環(huán)境，所以企業(yè)編制預(yù)算時所預(yù)計的指標和數(shù)據(jù)與預(yù)算期終了時的實際指標、數(shù)據(jù)往往存在較大的差異，而此種差異的產(chǎn)生并不是預(yù)算執(zhí)行過程中產(chǎn)生的，不利于準確地考核預(yù)算的執(zhí)行情況。因此，在預(yù)算期執(zhí)行過程中采用彈性預(yù)算對原來的預(yù)算進行調(diào)整可以增加預(yù)算與實際執(zhí)行結(jié)果的可比性。彈性責任預(yù)算不僅明確了各個業(yè)務(wù)部門的責任，而且提供了多種環(huán)境下的預(yù)算，方便明確差異的責任，有利于各個業(yè)務(wù)部門或責任人把預(yù)算的實際執(zhí)行結(jié)果控制在允許的范圍內(nèi)。編制彈性預(yù)算不僅能夠適應(yīng)不同經(jīng)濟活動情況的變化，擴大預(yù)算的范圍，更好地發(fā)揮預(yù)算的控制作用，而且為實際結(jié)果與預(yù)算比較提供了一個動態(tài)的基礎(chǔ)，使對實際執(zhí)行情況的評價與考核建立在更加客觀可比的基礎(chǔ)上。 

電力企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動是復雜多變的。雖然在編制全面預(yù)算時考慮到了方方面面的因素，但是市場環(huán)境的突變和國家宏觀政策的變更是無法預(yù)測的。而滾動預(yù)算能幫助我們克服突變的經(jīng)濟環(huán)境，避免預(yù)算與實際有較大的差異。每隔一段時期就根據(jù)新的情況對以后幾個月的預(yù)算進行調(diào)整和修正，并在原來的預(yù)算期末隨即補充預(yù)算。實行滾動預(yù)算有助于電力企業(yè)管理層始終保持對未來一定時期的生產(chǎn)經(jīng)營活動有全盤的規(guī)劃和考量，保證企業(yè)的各項工作有序進行，有利于發(fā)貨預(yù)算的指導和控制作用。 

4.進一步深化月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理，剛?cè)岵?nbsp;

電力企業(yè)應(yīng)不斷拓展月度現(xiàn)金流量預(yù)算管理的廣度和深度，提高現(xiàn)金流量預(yù)算與業(yè)務(wù)管理的集成度，提升月度現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行準確率。實現(xiàn)現(xiàn)金流量預(yù)算責任明確、流程清晰、編制科學、執(zhí)行到位。根據(jù)管理需要，在做好月度現(xiàn)金流量預(yù)算的基礎(chǔ)上，細化現(xiàn)金流量的時間序列安排，使預(yù)算支出進度與現(xiàn)金支付更為對應(yīng)，為科學合理實現(xiàn)資金移峰填谷、優(yōu)化融資計劃提供依據(jù)。月度現(xiàn)金流量預(yù)算下達后，根據(jù)支出性質(zhì)和需求期間，通過財務(wù)應(yīng)用系統(tǒng)對款項支付實行剛性或柔性控制。按支出性質(zhì)劃分，一般可對購電費、工資及附加、稅金等支出進行剛性控制，對無具體時間約定或要求的項目進行柔性控制；按需求期間劃分，可對較短周期（如周或日）的支出需求進行柔性控制，對較長周期（如旬或月）的支出需求進行剛性控制。期末通過信息系統(tǒng)自動統(tǒng)計本月（旬、周）現(xiàn)金流量預(yù)算的執(zhí)行結(jié)果，對預(yù)算與實際完成之間的偏差進行分析、考核，不斷提升預(yù)算執(zhí)行的準確率。 

5.進一步深化工程項目的預(yù)算管理 

電力企業(yè)要對工程項目的粗放型預(yù)算加以細化。改變以工程預(yù)算（概算）來代替預(yù)算的方式，建立工程項目的年度總體預(yù)算、季度、月度分部財務(wù)預(yù)算體系；促進粗放型預(yù)算向精細型預(yù)算發(fā)展，工程項目成本費用進行分部編制，改變以往數(shù)據(jù)匯總的方式；建立實時報警、實時分析預(yù)算執(zhí)行差異的預(yù)算系統(tǒng)差異分析體系，變事后控制為事前、事中的預(yù)算過程控制。 

三、完善全面預(yù)算管理制度的幾點建議 

1.加強預(yù)算執(zhí)行的監(jiān)督和考核 

電力企業(yè)的全面預(yù)算管理是為企業(yè)的戰(zhàn)略目標服務(wù)，是企業(yè)努力的方向。全面預(yù)算一經(jīng)就必須遵照執(zhí)行。各業(yè)務(wù)部門要對實際執(zhí)行中存在的問題和經(jīng)驗進行分析、總結(jié)，并與預(yù)算進行對比，及時發(fā)現(xiàn)實際執(zhí)行情況和預(yù)算之間的差異。通過對業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況的跟蹤分析，及時掌握業(yè)務(wù)計劃完成情況，幫助業(yè)務(wù)部門研究解決存在的問題，推動提高業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行效率，為動態(tài)優(yōu)化預(yù)算安排、調(diào)整支出結(jié)構(gòu)提供基礎(chǔ)性支持。加強預(yù)算執(zhí)行過程控制，確保預(yù)算編制、上報、審批、下達、執(zhí)行、調(diào)整、考核全過程運轉(zhuǎn)順暢、信息高度集成，持續(xù)提高預(yù)算的調(diào)控力、執(zhí)行力和科學化、精益化水平。通過不斷地總結(jié)和分析，采取必要的措施和制度，保證預(yù)算目標的實現(xiàn)。同時根據(jù)分析報告以及預(yù)算執(zhí)行中的主客觀因素，作為監(jiān)督考核的依據(jù)，與企業(yè)獎懲掛鉤，從而使電力企業(yè)的全面預(yù)算管理真正起到為企業(yè)、為生產(chǎn)經(jīng)營服務(wù)的作用。 

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科學與不科學，區(qū)別在那里呢？

首先我們來看這種月度的銷售工作會議是要起到什么作用，對于公司管理層而言，綜合最近的銷售情況、市場變動情況以及公司的策略調(diào)整計劃，有很多的新的指令、要求、計劃需要盡快傳達給業(yè)務(wù)人員。

而對業(yè)務(wù)人員來說，他們長期泡在市場一線，了解公司產(chǎn)品、品牌乃至營銷模式的實際運轉(zhuǎn)、發(fā)展狀況，也會感受接觸到很多新的市場動態(tài)，新的問題，回到公司也是想要非常急切的反映給相關(guān)部門及管理層的。

兩方面都有話要說，科學不科學，就看安排誰先說了。

在許多公司實際的會議安排中，往往是首先讓老板說，讓公司的管理層先來公布這樣那樣的事情，宣布這樣那樣的策略。在沒有收取到由市場一線人員所帶來回的最新市場信息，就先行宣布下一步的策略方針政策，是不是有些過早呢？為了避免與公司的已定計劃發(fā)生沖突，業(yè)務(wù)人員大多不會再來闡述自己一些新的觀點思想和計劃。公司的策略就失去了有效修正的機會。

讓管理層先說，此為不科學的之一，之二呢？

在月度銷售工作會議中，先說那些話題？

業(yè)務(wù)人員長期工作在市場一線，對公司的規(guī)章制度執(zhí)行方面難免有些不夠到位，管理層往往將這些積累下來的問題在會議之先就公布出來，例如對業(yè)務(wù)人員的批評通報以及類似于加強管理之類的硬性通知，這樣就在一定程度上直接打擊了市場一線員工的積極性，再好的建議和重要的市場動態(tài)也沒心情匯報出來了。很多關(guān)鍵性的市場及競品動向公司管理層可能就收集不到了。

不科學之三，就是在會議上討論議題。

從全國各地趕回來的業(yè)務(wù)人員濟濟一堂，人多嘴多，七嘴八舌，亂哄哄一片，很難讓業(yè)務(wù)人員靜下心來考慮問題，且極其容易跑題。經(jīng)常是一個議題討論個二三天也出了一個明確的結(jié)果。

不科學之四：事先不進行通知告知。

臨到會議開始才告訴大家今天的本次會議的主要內(nèi)容與議題。大家沒有充分的準備。所做的決定與判斷大多帶有一定的隨意性。

不科學之五：接受信息的渠道零亂，沒有系統(tǒng)化。

業(yè)務(wù)人員回到公司總部，都是有很多信息需要反饋的，產(chǎn)品方面的、管理方面的、財務(wù)方面的、物流方面的、促銷方式方面的、競爭品牌方面的等等，就算是讓業(yè)務(wù)人員一個個先后來發(fā)言，往往也是在這個問題上說兩句，那個現(xiàn)象上談一點，反饋回來的信息雜亂無章，很難進行有效的系統(tǒng)歸類分析。

不科學之六：時間安排的不合理

出于費用和工作效率的考慮，公司的管理層認為業(yè)務(wù)人員在總部待的時間越短越好，盡快的把相關(guān)事件處理完畢，早點回市場去，所以時間往往都會壓的比較緊，早晨九點開始的會往往一直能開到深夜，開到凌晨。許多業(yè)務(wù)人員都是從全國各地乘坐數(shù)小時甚至是數(shù)十小時的火車汽車趕回來的（畢竟能飛來飛去的業(yè)務(wù)人員還比較少），氣候水土還沒來的及完全適應(yīng)，加上海有許多私人積壓事務(wù)還要處理，本來就比較疲倦，這么連軸開會，誰受的了，就很難保證有個良好的精神狀態(tài)在參與會議，而公司的領(lǐng)導們往往是精力充沛，時間寬裕，偶然開個一兩天長會完全沒問題的，領(lǐng)導不散會，下屬們誰敢閃人，得，陪著一起耗下去吧。長此以往，業(yè)務(wù)人員不怕開會才怪。

綜合上述六點問題，公司的管理層稍加改動，就能很好的解決問題，筆者在去年底到任新公司后，曾幫助人力資源部制定過一套月度銷售會議程序，經(jīng)三次實際驗證，確有較好的效果。在此撰出，以供大家參考。

首先我們要明確，根源在公司的管理程序上面，潛意識里還是突出了以領(lǐng)導為主的官本位溝通思想，事事非得讓領(lǐng)導說痛快了才行，然后才能輪到下級業(yè)務(wù)人員說話，但是真正的工作都是誰在做呢？要知道，在實際工作中，策略一般只占20%，而執(zhí)行要占80%，再好的策略也要通過有效的執(zhí)行才能實現(xiàn)其價值和意義啊，然而思想影響了行動，思想上受到侵害和打擊的員工怎么可能會積極有效的執(zhí)行公司的策略呢？不科學的溝通方式嚴重阻礙了管理層與一線員工的有效溝通，還有可能讓業(yè)務(wù)人員帶著情緒參加會議，效果何來？其實，解決起來也不復雜，設(shè)定一個合理的程序與次序，讓雙方都能把話說清楚，且讓對方聽清楚聽明白，

比較科學的流程應(yīng)該是：

提前一周通知回公司參加月度總結(jié)會的業(yè)務(wù)人員，明確這次會議的日程安排、與會人員、主要內(nèi)容，相關(guān)議題等等信息，要求各位準備好相關(guān)文件。

需準備的文件一般分為三塊：

A．規(guī)固定格式的匯報文件

B．定議題的文件

C．自行安排特殊情況反饋及建議意見的

會議的第一天

領(lǐng)導講話，內(nèi)容控制在獎勵、鼓勵、好的消息傳送的正面信息，不宜過長，把時間留給業(yè)務(wù)人員，讓他們把話先倒干凈。

安排業(yè)務(wù)人員就常規(guī)文件（銷量進度、市場占比等）的匯總匯報，公司有關(guān)部門要在會議現(xiàn)場安置大型白板，在上面做各問題的分類區(qū)框，將每位業(yè)務(wù)人員的匯報情況匯總在一起。讓大家明確其他區(qū)域的狀況，也為做整體分析進行準備。

安排業(yè)務(wù)人員就特殊情況及建議意見的反映，相關(guān)部門負責人保持在場，當場能給予解答的就當場解答，當場無法解答的問題回保留至次日解答，

指定議題的匯報

第一天的會議時間不宜過長，大家都從外地趕回來，必將辛苦，加上還有許多私人事務(wù)要處理，要給他們留出足夠的時間。

行政部門要抓緊時間把常規(guī)文件的匯總整理成相關(guān)整體數(shù)據(jù)圖形，并與公司的整體目標計劃進行對比分析，做出相關(guān)分析報告。

會議的第二天

上午：一般安排業(yè)務(wù)人員參觀公司新的生產(chǎn)線、或者是產(chǎn)研部門給大家進行新產(chǎn)品講解和示范等。

下午：公司相關(guān)部門首先解答前日未曾解答的問題。

將整體的常規(guī)文件匯總與大家共同講解分析，著重指出其中出現(xiàn)異常的部分，并拿出相應(yīng)的解決方案（公布新的政策），

布置討論議題

這個討論議題是讓業(yè)務(wù)人員帶回去自己分析思考的，或者是自信組織小范圍的討論，杜絕在會議現(xiàn)場討論問題。

第三天

收集討論意見，作出相關(guān)的匯總意見與決定。