風(fēng)險(xiǎn)管理體系論文大全11篇

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篇（1）

受美國(guó)2002年出臺(tái)的薩班斯——奧克斯利法案(以下簡(jiǎn)稱SOX法案)的影響，我國(guó)所有赴美上市及計(jì)劃赴美上市的企業(yè)必須按照美國(guó)監(jiān)管機(jī)構(gòu)的要求，完善內(nèi)部控制體系、完成內(nèi)控評(píng)估報(bào)告。同時(shí)，隨著經(jīng)濟(jì)全球化的深入，企業(yè)遭受產(chǎn)品市場(chǎng)、要素市場(chǎng)和金融市場(chǎng)的價(jià)格沖擊越來越大，各類風(fēng)險(xiǎn)產(chǎn)生的擴(kuò)張效應(yīng)和聯(lián)動(dòng)效應(yīng)越來越嚴(yán)重。因此，內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理成為現(xiàn)代企業(yè)重點(diǎn)關(guān)注的課題。

本文將在回顧內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展的基礎(chǔ)上，探討二者之間的關(guān)系，并結(jié)合寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)和風(fēng)險(xiǎn)管理方面的最佳實(shí)踐，提出整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想，以期對(duì)我國(guó)企業(yè)的內(nèi)控體系和風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)提供借鑒。

一、內(nèi)部控制、風(fēng)險(xiǎn)管理的理論發(fā)展及其關(guān)系

(一)內(nèi)部控制理論的發(fā)展

20世紀(jì)70年代中期的“水門事件”引起了美國(guó)立法者和監(jiān)管團(tuán)體對(duì)內(nèi)部控制問題的重視。美國(guó)國(guó)會(huì)于1977年通過的《反國(guó)外腐敗法》是美國(guó)在公司內(nèi)部控制方面的第一個(gè)法案。1980年后，美國(guó)COSO委員會(huì)將“內(nèi)部控制”定義為“一個(gè)組織設(shè)計(jì)并實(shí)施的一個(gè)程序，以便為達(dá)到該組織的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)提供合理保障”。在COSO委員會(huì)制定的內(nèi)部控制框架中，把內(nèi)部控制活動(dòng)分成五大組成部分，即:控制環(huán)境、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、控制活動(dòng)、信息與交流和監(jiān)督評(píng)審。

2002年，美國(guó)成立的上市公司會(huì)計(jì)監(jiān)管委員會(huì)(簡(jiǎn)稱PCAOB)明確采用了COSO內(nèi)控框架作為內(nèi)控評(píng)價(jià)的標(biāo)準(zhǔn)體系。許多國(guó)家和地區(qū)的資本市場(chǎng)也采用了COSO內(nèi)控框架，有些國(guó)家和地區(qū)在參照該框架的基礎(chǔ)上建立了自己的內(nèi)控體系。

我國(guó)在2005年先后出臺(tái)了《上交所上市公司內(nèi)部控制指引》和《深交所上市公司內(nèi)部控制指引》兩個(gè)文件。上述兩個(gè)文件參照了美國(guó)SOX法案的要求，在理論體系上和COSO內(nèi)控框架一脈相承。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理理論的發(fā)展

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論發(fā)展大致分為三個(gè)階段。第一階段:以“安全和保險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。100多年前航運(yùn)企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要措施就是通過保險(xiǎn)把風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移給保險(xiǎn)公司。第二階段:以“內(nèi)部控制和控制純粹風(fēng)險(xiǎn)”為特征的風(fēng)險(xiǎn)管理。隨著工業(yè)革命的發(fā)展，公司對(duì)業(yè)務(wù)管理和流程方面的內(nèi)部控制提出了要求。美國(guó)1977年的《反國(guó)外賄賂法》要求公司管理層加強(qiáng)內(nèi)部會(huì)計(jì)控制;1992年的《COSO內(nèi)部控制綜合框架》提出以財(cái)務(wù)管理為主線的內(nèi)部控制系統(tǒng)。第三階段:以“風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略與企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略緊密結(jié)合”為特征的全面風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理實(shí)踐表明，僅靠?jī)?nèi)部控制難以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的最終目標(biāo)。為此，COSO于2004年9月出臺(tái)了《COSO企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架》(簡(jiǎn)稱ERM)，提出了由三個(gè)維度構(gòu)成的風(fēng)險(xiǎn)管理整合框架。

我國(guó)國(guó)務(wù)院國(guó)資委于2006年《中央企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理指引》(以下簡(jiǎn)稱《指引》)，標(biāo)志著我國(guó)中央企業(yè)建立全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系工作的啟動(dòng)。

(三)內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的聯(lián)系和作用

全面風(fēng)險(xiǎn)管理與內(nèi)部控制既相互聯(lián)系又存在差異。企業(yè)的內(nèi)部控制體系是企業(yè)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系中重要的組成部分之一，而內(nèi)控體系建設(shè)的動(dòng)力則來自企業(yè)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)和管理。良好的內(nèi)部控制可以合理保證合規(guī)經(jīng)營(yíng)、財(cái)務(wù)報(bào)表的真實(shí)可靠和經(jīng)營(yíng)結(jié)果的效率與效益，而這正是全面風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)該達(dá)到的基本狀態(tài)。此外，內(nèi)控體系建設(shè)與全面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的開展之間具有緊密的聯(lián)動(dòng)作用，具體體現(xiàn)在以下兩個(gè)層面:

1.在理論框架層面，完整的內(nèi)控體系包括依據(jù)COSO內(nèi)控整體框架開展內(nèi)部控制的評(píng)審體系以及內(nèi)控自我評(píng)估體系;而目前國(guó)內(nèi)外較為認(rèn)可的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理理論框架是COSO企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整體框架。這兩個(gè)框架在理論基礎(chǔ)上具有繼承性和發(fā)展性。

2.在推進(jìn)工作的步驟層面，從國(guó)內(nèi)大型國(guó)有企業(yè)集團(tuán)開展內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理的推進(jìn)步驟來看，以內(nèi)控先行、再逐步開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理的做法是符合我國(guó)國(guó)情的。通過內(nèi)控體系建設(shè)，在組織架構(gòu)的完善、人員經(jīng)驗(yàn)的積累、內(nèi)控流程的記錄等方面做好準(zhǔn)備，可為公司未來開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理打下較為完善的基礎(chǔ)。

至于差異，從二者的框架結(jié)構(gòu)看，全面風(fēng)險(xiǎn)管理除包括內(nèi)部控制的三個(gè)目標(biāo)之外，還增加了戰(zhàn)略目標(biāo);全面風(fēng)險(xiǎn)管理的八個(gè)要素除了包括內(nèi)部控制的全部五個(gè)要素之外，還增加了目標(biāo)設(shè)定、事件識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)對(duì)策三個(gè)要素。從二者的實(shí)質(zhì)內(nèi)容看，內(nèi)部控制僅是管理的一項(xiàng)職能，而全面風(fēng)險(xiǎn)管理貫穿于管理過程的各個(gè)方面。內(nèi)部控制主要通過防范性的視角去降低企業(yè)內(nèi)部可控的各種風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于財(cái)務(wù)和運(yùn)營(yíng);而全面風(fēng)險(xiǎn)管理強(qiáng)調(diào)通過前瞻性的視角去積極應(yīng)對(duì)企業(yè)內(nèi)外各種可控和不可控的風(fēng)險(xiǎn)，側(cè)重于戰(zhàn)略、市場(chǎng)、法律等領(lǐng)域。

二、寶鋼在內(nèi)控體系建設(shè)領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼股份是寶鋼集團(tuán)的核心子公司。公司從2005年增資擴(kuò)股后就著重于梳理內(nèi)部流程，推廣管理標(biāo)準(zhǔn)。2007年3月，由公司總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目開始啟動(dòng)。

內(nèi)控項(xiàng)目工作范圍包括寶鋼股份總部以及下屬分子公司，資產(chǎn)規(guī)模和銷售收入合計(jì)占整個(gè)寶鋼股份合并報(bào)表范圍的80%以上。評(píng)審涉及寶鋼股份12大業(yè)務(wù)流程，梳理了各類大小流程300多個(gè)。在對(duì)12大流程風(fēng)險(xiǎn)控制點(diǎn)辨識(shí)的基礎(chǔ)上，逐步建立寶鋼股份上市公司內(nèi)部控制體系，編制公司流程內(nèi)控手冊(cè)，形成公司全面的內(nèi)控改進(jìn)點(diǎn)報(bào)告，建立公司層面基本內(nèi)控體系。并在前期工作的基礎(chǔ)上，開展內(nèi)控體系的自我評(píng)估工作，形成公司內(nèi)控自我評(píng)估報(bào)告。

在項(xiàng)目實(shí)施過程中，公司組織了多場(chǎng)內(nèi)控培訓(xùn)會(huì)，形成了全員內(nèi)控的企業(yè)文化。同時(shí)，公司對(duì)發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)狠抓落實(shí)整改，并對(duì)各單位的問題匯總報(bào)告進(jìn)行整理;評(píng)審項(xiàng)目組還組織各單位把相關(guān)流程發(fā)現(xiàn)的內(nèi)控薄弱點(diǎn)和自身的業(yè)務(wù)進(jìn)行對(duì)比分析，就同類問題開展自查自糾，以形成輻射效應(yīng)。此外，寶鋼股份還將內(nèi)控評(píng)審項(xiàng)目和常規(guī)審計(jì)工作相結(jié)合，在內(nèi)部審計(jì)工作中跟蹤檢查問題的整改情況。

三、寶鋼在風(fēng)險(xiǎn)管理領(lǐng)域的實(shí)踐

寶鋼從2007年開始全力推進(jìn)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)，這既是資本市場(chǎng)的要求，也是寶鋼自身發(fā)展的需要。寶鋼集團(tuán)有限公司董事會(huì)確定的全面風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)是:圍繞寶鋼的戰(zhàn)略目標(biāo)，在企業(yè)管理的各個(gè)環(huán)節(jié)和經(jīng)營(yíng)過程中執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)管理流程，培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制成為寶鋼經(jīng)營(yíng)管理各個(gè)環(huán)節(jié)的有機(jī)組成部分。公司具體實(shí)施情況包括以下幾個(gè)方面:

(一)以法人治理為基礎(chǔ)，建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系

完善的法人治理是風(fēng)險(xiǎn)管理重要的內(nèi)部環(huán)境，也是風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的起點(diǎn)和保障，而董事會(huì)建設(shè)則是法人治理的核心。寶鋼作為國(guó)資委所屬中央企業(yè)中首批董事會(huì)試點(diǎn)企業(yè)，在完善董事會(huì)試點(diǎn)的過程中優(yōu)化董事會(huì)成員結(jié)構(gòu)，建立外部董事制度，不斷完善董事會(huì)運(yùn)作機(jī)制，初步形成了出資人、決策機(jī)構(gòu)、監(jiān)督機(jī)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)層之間各負(fù)其責(zé)、協(xié)調(diào)運(yùn)轉(zhuǎn)、有效制衡的治理機(jī)制。

同時(shí)，寶鋼按照國(guó)資委《指引》的要求，構(gòu)建了業(yè)務(wù)部門、風(fēng)險(xiǎn)管理部門和內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)三道防線。第一道防線建設(shè):總部各職能部門和各子公司作為風(fēng)險(xiǎn)管理的第一道防線，是所管業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的責(zé)任者，公司明確了其各自相應(yīng)的職責(zé)。第二道防線建設(shè):總部層面成立由分管副總經(jīng)理?yè)?dān)任組長(zhǎng)的“全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)領(lǐng)導(dǎo)小組”，由系統(tǒng)運(yùn)行改善部作為風(fēng)險(xiǎn)管理的綜合管理部門，對(duì)全面風(fēng)險(xiǎn)管理的日常工作進(jìn)行協(xié)調(diào)和推進(jìn)。第三道防線建設(shè):審計(jì)部負(fù)責(zé)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)情況及工作效果進(jìn)行客觀、獨(dú)立的監(jiān)督評(píng)價(jià)。對(duì)各單位內(nèi)部控制的合理性、完整性、有效性、可靠性作出評(píng)價(jià)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)流程中存在的問題，提出內(nèi)控完善的建議。

(二)與管控模式相結(jié)合，制定風(fēng)險(xiǎn)管理策略和流程

寶鋼采取的是“戰(zhàn)略控制型”的管控模式，即總部通過對(duì)策略性、全局性業(yè)務(wù)進(jìn)行管控來確保戰(zhàn)略意圖的實(shí)現(xiàn)，對(duì)于具體執(zhí)行性業(yè)務(wù)則授權(quán)給各子公司來執(zhí)行，以確保整體運(yùn)作效率和響應(yīng)速度。

因此，寶鋼的風(fēng)險(xiǎn)管理體系分集團(tuán)公司和各子公司兩個(gè)層面推進(jìn)。集團(tuán)公司以兼并重組、子公司管控和輔業(yè)改制等重大決策、重要業(yè)務(wù)和流程的風(fēng)險(xiǎn)管理為重點(diǎn)，通過推進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)、推動(dòng)內(nèi)控系統(tǒng)優(yōu)化，確定重大風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略、完善重大風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警和報(bào)告機(jī)制、強(qiáng)化風(fēng)險(xiǎn)管理的檢查監(jiān)督機(jī)制等措施，建立并不斷完善風(fēng)險(xiǎn)管理體系。各子公司則結(jié)合自身產(chǎn)業(yè)特征，從防范運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的角度出發(fā)，重點(diǎn)推進(jìn)四項(xiàng)工作:1.建立風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系和工作機(jī)制;2.對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別和評(píng)估，形成重大風(fēng)險(xiǎn)清單，確定風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)領(lǐng)域;3.針對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)涉及的重要業(yè)務(wù)流程和重大事件，評(píng)估、完善內(nèi)控體系，并落實(shí)為工作規(guī)范，制定管理制度，形成內(nèi)控手冊(cè);4.針對(duì)可能發(fā)生重大突發(fā)事件的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，建立預(yù)警機(jī)制，制定應(yīng)急預(yù)案。

(三)建立了財(cái)務(wù)預(yù)警指標(biāo)體系，使得財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)以及可能造成的損失可以通過財(cái)務(wù)指標(biāo)的計(jì)算和分析得到量化和預(yù)警在應(yīng)急預(yù)案方面，在總部和子公司層面編制了一系列應(yīng)急預(yù)案，提高寶鋼處置突發(fā)事件、保障公共安全的能力，最大程度地預(yù)防和減少突發(fā)事件及其造成的損害。

四、整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架設(shè)想

通過長(zhǎng)期的工作實(shí)踐和思考分析，筆者認(rèn)為:企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)管理工作需要和企業(yè)管理的多方面相結(jié)合，構(gòu)建整合的企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。這不僅要考慮和內(nèi)控體系的融合，還必須與企業(yè)公司治理、戰(zhàn)略管理等系統(tǒng)相整合。企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理整合系統(tǒng):

(一)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司治理系統(tǒng)進(jìn)行整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司治理功能相耦合和良性互動(dòng)是風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)與公司治理系統(tǒng)整合的目標(biāo)。美國(guó)內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)(IIA)指出，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的本質(zhì)是“通過管理影響企業(yè)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的不確定性來創(chuàng)造、保護(hù)和增強(qiáng)股東價(jià)值”。而公司治理則是董事會(huì)為了維護(hù)公司利害相關(guān)者的利益而對(duì)管理層提供指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督的過程。整合風(fēng)險(xiǎn)管理與公司治理就是在公司治理框架中加入風(fēng)險(xiǎn)管理的角色。在這種拓展的公司治理框架中，高管和風(fēng)險(xiǎn)主管應(yīng)當(dāng)直接承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)管理的責(zé)任，董事會(huì)則應(yīng)積極參與增值型的風(fēng)險(xiǎn)管理活動(dòng)，如在風(fēng)險(xiǎn)管理的過程中對(duì)管理層進(jìn)行指導(dǎo)、授權(quán)和監(jiān)督等活動(dòng)。:

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)應(yīng)與公司戰(zhàn)略管理系統(tǒng)相整合

風(fēng)險(xiǎn)管理功能與公司戰(zhàn)略管理功能相耦合，主要體現(xiàn)在圖2所示的戰(zhàn)略管理全過程中:

將戰(zhàn)略管理系統(tǒng)與風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)相整合，有利于以較低的成本順利實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。公司治理確定企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的范圍和邊界，并為風(fēng)險(xiǎn)管理提供政策;而戰(zhàn)略管理則為風(fēng)險(xiǎn)管理提供資源與支持。公司實(shí)施不同的戰(zhàn)略，會(huì)引起不同的風(fēng)險(xiǎn)，也應(yīng)采取不同的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施。因此，不同的戰(zhàn)略模式將會(huì)導(dǎo)致在不同的領(lǐng)域配置風(fēng)險(xiǎn)管理的資源。

企業(yè)戰(zhàn)略管理的最終目標(biāo)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)價(jià)值的持續(xù)增長(zhǎng)，企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造路徑應(yīng)圍繞“股東價(jià)值客戶價(jià)值業(yè)務(wù)流程核心資源”這一路徑展開，該路徑表明企業(yè)長(zhǎng)期股東價(jià)值的增長(zhǎng)來自于客戶價(jià)值的增長(zhǎng)。企業(yè)要獲得長(zhǎng)期穩(wěn)定的客戶價(jià)值，必須具有高效、快捷和質(zhì)量可靠的業(yè)務(wù)流程，這些業(yè)務(wù)流程的價(jià)值創(chuàng)造能力又依賴于企業(yè)核心資源的研究與開發(fā)。這也是企業(yè)價(jià)值鏈的形成路徑，企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理也應(yīng)遵循這一路徑而展開。

總之，整合的風(fēng)險(xiǎn)管理框架應(yīng)該是由公司治理層面確定風(fēng)險(xiǎn)管理的政策;由高管確定風(fēng)險(xiǎn)管理的偏好;由戰(zhàn)略管理層確定風(fēng)險(xiǎn)管理流程、文件和模型;在應(yīng)用和基礎(chǔ)設(shè)施層面配備相應(yīng)自動(dòng)控制裝置，以促進(jìn)事件的自動(dòng)處理和報(bào)告的自動(dòng)生成，并使用分析工具對(duì)這些事件及其組合與公司政策的相關(guān)性進(jìn)行分析，為決策者提供風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)的信息。

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篇（2）

在新巴塞爾資本協(xié)議征求意見階段，操作風(fēng)險(xiǎn)曾被定義為“由于不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員、系統(tǒng)以及外部事件給銀行造成直接或間接損失的風(fēng)險(xiǎn)”。這個(gè)定義意味著操作風(fēng)險(xiǎn)可能引發(fā)直接損失和間接損失。直接損失比較容易理解，是指某一操作風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后，按照銀行適用的法律、法規(guī)反映在銀行法定財(cái)務(wù)報(bào)表的損失，損失包括所有與該操作風(fēng)險(xiǎn)事件相聯(lián)系的成本支出，但不包括為避免后續(xù)操作風(fēng)險(xiǎn)損失實(shí)施的相關(guān)成本支出。但對(duì)于如何界定操作風(fēng)險(xiǎn)引發(fā)的間接損失一直存在爭(zhēng)議，有觀點(diǎn)認(rèn)為是其他類型的風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生引發(fā)操作風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生，或者操作風(fēng)險(xiǎn)事件發(fā)生后引發(fā)其他類型風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生而造成的財(cái)務(wù)損失，但難以把握的是，間接損失數(shù)據(jù)是應(yīng)當(dāng)歸入操作風(fēng)險(xiǎn)損失，還是歸入其他類型風(fēng)險(xiǎn)的損失。后來，在新資本協(xié)議定稿之際，操作風(fēng)險(xiǎn)被定義為“由于不完善或有問題的內(nèi)部程序、人員、系統(tǒng)以及外部事件給銀行造成損失的風(fēng)險(xiǎn)”，事實(shí)上將間接損失排除在外。

參考新資本協(xié)議的定義,我國(guó)商業(yè)銀行管理操作風(fēng)險(xiǎn)現(xiàn)階段應(yīng)遵循以下四項(xiàng)基本的原則：

（1）全面管理。未來我國(guó)商業(yè)銀行的總部和國(guó)內(nèi)外分支機(jī)構(gòu)都必須建立完善的操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度，控制操作風(fēng)險(xiǎn)損失。而操作風(fēng)險(xiǎn)管理具有高度分散化的特征，因此操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度的控制力應(yīng)該滲透到銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)過程和各個(gè)操作環(huán)節(jié)，覆蓋所有的部門、分支機(jī)構(gòu)和崗位，并由全體員工執(zhí)行。

（2）政策及時(shí)調(diào)整。由于目前我國(guó)銀行業(yè)監(jiān)管機(jī)構(gòu)尚未對(duì)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理制訂監(jiān)管規(guī)則，我國(guó)商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略、方針、政策也都處于變化當(dāng)中，操作風(fēng)險(xiǎn)管理的政策制度應(yīng)隨著外部和內(nèi)部環(huán)境的變化及時(shí)調(diào)整。

（3）成本與收益匹配。管理操作風(fēng)險(xiǎn)要付出一定的成本，商業(yè)銀行的管理措施必須與具體業(yè)務(wù)的規(guī)模、復(fù)雜程度和特點(diǎn)相適應(yīng)，通過付出合理的成本將操作風(fēng)險(xiǎn)損失控制在銀行經(jīng)營(yíng)所能承受的范圍內(nèi)，不切實(shí)際地追求零操作風(fēng)險(xiǎn)并不可取。

（4）嚴(yán)格問責(zé)。目前我國(guó)商業(yè)銀行正處于操作風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生頻率較高的階段，應(yīng)堅(jiān)持嚴(yán)格問責(zé)的原則。銀行內(nèi)部操作流程的每一個(gè)環(huán)節(jié)都必須有明確的責(zé)任人，并嚴(yán)格按規(guī)定對(duì)違反制度的直接責(zé)任人和負(fù)有領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任的管理人員進(jìn)行問責(zé)。

操作風(fēng)險(xiǎn)的分類

新資本協(xié)議將操作風(fēng)險(xiǎn)損失事件分為內(nèi)部欺詐，外部欺詐，就業(yè)政策和工作場(chǎng)所安全性，客戶、產(chǎn)品及業(yè)務(wù)操作，實(shí)體資產(chǎn)損壞，業(yè)務(wù)中斷和系統(tǒng)失敗，執(zhí)行、交割及流程管理七類，每一類還有相應(yīng)的子類。但如何根據(jù)新協(xié)議對(duì)我國(guó)銀行業(yè)面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效分類是實(shí)踐中的一個(gè)難題。不少國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行發(fā)生的操作風(fēng)險(xiǎn)事件帶有典型的“中國(guó)特色”。因此，在新協(xié)議的指引下，結(jié)合我國(guó)商業(yè)銀行的實(shí)際情況，對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分類或許是當(dāng)前一個(gè)比較合理的選擇。

按照新協(xié)議中規(guī)定的操作風(fēng)險(xiǎn)的四類誘因，我國(guó)商業(yè)銀行的操作風(fēng)險(xiǎn)類別大體可以分為：

（1）由于銀行業(yè)務(wù)流程、制度管理存在不當(dāng)或偏差而沒有及時(shí)完善，導(dǎo)致操作或執(zhí)行困難而產(chǎn)生的操作風(fēng)險(xiǎn)。比如，內(nèi)部或?qū)ν饬鞒滩贿m當(dāng)；責(zé)任分工不明確；文件殘缺；合同標(biāo)準(zhǔn)文本條款殘缺；合同標(biāo)準(zhǔn)文本條款對(duì)銀行不利；文件記錄內(nèi)容不全面；合同標(biāo)準(zhǔn)文本中空白條款填寫不完善或不正確；風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告不充分；財(cái)務(wù)報(bào)表披露不充分；新業(yè)務(wù)或新產(chǎn)品已經(jīng)在前臺(tái)辦理，相關(guān)的文件沒有及時(shí)傳達(dá)到前臺(tái)；對(duì)前臺(tái)相關(guān)業(yè)務(wù)的新規(guī)定沒有及時(shí)傳達(dá)到員工；對(duì)業(yè)務(wù)流程要求執(zhí)行不力等。

（2）由于人員因素導(dǎo)致的操作風(fēng)險(xiǎn)。這類操作風(fēng)險(xiǎn)是當(dāng)前我國(guó)銀行業(yè)面臨的主要操作風(fēng)險(xiǎn)。人員風(fēng)險(xiǎn)源于主觀和客觀因素，前者為銀行員工不遵守職業(yè)道德，違章、違規(guī)或違法操作，單獨(dú)或參與騙取、盜用銀行資產(chǎn)和客戶資產(chǎn)，或工作疏忽，其行為給銀行造成直接經(jīng)濟(jì)損失；后者為員工的自身能力與崗位對(duì)人員素質(zhì)要求不符給銀行造成的直接經(jīng)濟(jì)損失。

（3）由于IT技術(shù)或技術(shù)應(yīng)用環(huán)境失靈造成系統(tǒng)服務(wù)中斷或造成錯(cuò)誤的服務(wù)，或由于系統(tǒng)數(shù)據(jù)風(fēng)險(xiǎn)影響業(yè)務(wù)的正常運(yùn)行而產(chǎn)生的操作風(fēng)險(xiǎn)。如科技投資風(fēng)險(xiǎn)；系統(tǒng)開發(fā)和執(zhí)行風(fēng)險(xiǎn)；系統(tǒng)功能問題或系統(tǒng)失效風(fēng)險(xiǎn)；系統(tǒng)安全風(fēng)險(xiǎn)；法律或公共責(zé)任風(fēng)險(xiǎn)；風(fēng)險(xiǎn)管理模型風(fēng)險(xiǎn)等。

（4）來自外部的主觀或客觀因素產(chǎn)生的操作風(fēng)險(xiǎn)。如交易對(duì)手通過訴諸法律而使交易無效（并非主觀故意或過失違反法律、法規(guī)、規(guī)章和規(guī)定）；內(nèi)部的管理規(guī)章制度與外部法律、法規(guī)或監(jiān)管要求發(fā)生沖突；反洗錢活動(dòng)不力；業(yè)務(wù)操作違規(guī)；對(duì)客戶的隱私和數(shù)據(jù)保護(hù)不力；外部采購(gòu)或供應(yīng)商風(fēng)險(xiǎn)；外部開發(fā)過程中所面臨的第三方中斷必要資源的風(fēng)險(xiǎn)；火災(zāi)、洪水、其他自然災(zāi)害等。

操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)設(shè)計(jì)

隨著我國(guó)商業(yè)銀行公司治理機(jī)制的完善，未來完整的操作風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)應(yīng)由董事會(huì)、高級(jí)管理層、商業(yè)銀行總部履行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭部門、總部其他部門、國(guó)內(nèi)外各級(jí)分支機(jī)構(gòu)等構(gòu)成。

在這個(gè)管理層級(jí)體系中，董事會(huì)應(yīng)是我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)制定操作風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展藍(lán)圖和體系框架，審議并批準(zhǔn)操作風(fēng)險(xiǎn)基本管理制度。評(píng)判操作風(fēng)險(xiǎn)狀況，對(duì)高級(jí)管理層、職能部門、各級(jí)機(jī)構(gòu)履行操作風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)情況進(jìn)行定期評(píng)估，并提出改進(jìn)要求，確保整個(gè)銀行機(jī)構(gòu)能夠識(shí)別、衡量、監(jiān)督及控制操作風(fēng)險(xiǎn)。確定整個(gè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)可以接受的水平，監(jiān)控整體操作風(fēng)險(xiǎn)狀況是否符合本行的操作風(fēng)險(xiǎn)偏好，對(duì)特殊情況進(jìn)行審議，必要時(shí)向董事會(huì)報(bào)告特殊情況等。

高級(jí)管理層負(fù)責(zé)執(zhí)行董事會(huì)批準(zhǔn)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、管理政策、基本管理制度，評(píng)估操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度的有效性，監(jiān)控相關(guān)管理制度的具體實(shí)施情況，識(shí)別相關(guān)管理制度的不足和缺陷，決定為完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理而采取的重要措施或行動(dòng)方案。

商業(yè)銀行總部是履行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的牽頭部門，負(fù)責(zé)擬訂有關(guān)加強(qiáng)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的基本制度和辦法，以及操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估、監(jiān)測(cè)、控制、緩釋、計(jì)量等方面的具體管理制度和報(bào)告制度，并向高級(jí)管理層報(bào)告有關(guān)情況；就完善操作風(fēng)險(xiǎn)管理及擬采取改進(jìn)措施和行動(dòng)方案提出意見和建議；牽頭協(xié)調(diào)、監(jiān)控、督導(dǎo)總部其他部門及各一級(jí)分行開展操作風(fēng)險(xiǎn)管理工作和執(zhí)行高級(jí)管理層的決定，并向高級(jí)管理層報(bào)告有關(guān)情況；負(fù)責(zé)定期向高級(jí)管理層報(bào)告操作風(fēng)險(xiǎn)狀況及其占用的經(jīng)濟(jì)資本狀況等。

商業(yè)銀行總部其他部門的主要職責(zé)包括：結(jié)合本部門實(shí)際情況負(fù)責(zé)制定本部門的操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度，報(bào)備牽頭管理的部門。負(fù)責(zé)建立本部門操作風(fēng)險(xiǎn)控制程序，貫徹操作風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)要求。積極掌握和運(yùn)用操作風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)、模型和經(jīng)驗(yàn)，識(shí)別本部門存在于產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程方面及其他方面的操作風(fēng)險(xiǎn)，并確保在推出新的產(chǎn)品、業(yè)務(wù)、流程及IT系統(tǒng)前，對(duì)其內(nèi)在操作風(fēng)險(xiǎn)做出充分的評(píng)估，采取適當(dāng)措施防范和化解操作風(fēng)險(xiǎn)。對(duì)本部門操作風(fēng)險(xiǎn)控制情況進(jìn)行檢查、監(jiān)督，對(duì)主要業(yè)務(wù)范圍內(nèi)的操作風(fēng)險(xiǎn)暴露及操作風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行持續(xù)監(jiān)控，完成本部門操作風(fēng)險(xiǎn)狀況的匯總、歸集和分析工作，按時(shí)報(bào)送牽頭部門。

國(guó)內(nèi)外各級(jí)分支機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)本級(jí)機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理，其主要職責(zé)包括：實(shí)施轄內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)信息的匯集、操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控和管理工作，并按相關(guān)要求向上級(jí)機(jī)構(gòu)報(bào)告本級(jí)機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)狀況，同時(shí)向本級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人匯報(bào)。對(duì)轄內(nèi)各部門及下級(jí)機(jī)構(gòu)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理情況進(jìn)行政策執(zhí)行督導(dǎo)和檢查，匯集轄內(nèi)操作風(fēng)險(xiǎn)信息狀況。通過自我評(píng)估等方法識(shí)別對(duì)實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)有負(fù)面影響的各類內(nèi)在因素（如本機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)的性質(zhì)和復(fù)雜程度、人員的素質(zhì)、組織的變化及人員流失率等）及外在因素（如經(jīng)濟(jì)狀況的波動(dòng)、產(chǎn)業(yè)技術(shù)的改變、政策形勢(shì)的變化等），制訂或完善相應(yīng)的操作風(fēng)險(xiǎn)管理制度，采取適當(dāng)措施防范和化解操作風(fēng)險(xiǎn)。

我國(guó)銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)管理運(yùn)行機(jī)制

未來我國(guó)商業(yè)銀行操作風(fēng)險(xiǎn)管理的運(yùn)行機(jī)制應(yīng)該由識(shí)別和確定、量化和評(píng)估、緩釋、監(jiān)控、規(guī)避、報(bào)告等環(huán)節(jié)組成。

從操作風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別來看，首先要通過確定不同部門、不同分支機(jī)構(gòu)、不同業(yè)務(wù)的操作風(fēng)險(xiǎn)事件來識(shí)別操作風(fēng)險(xiǎn)。由于操作風(fēng)險(xiǎn)表現(xiàn)程度上的差異，在確定操作風(fēng)險(xiǎn)事件時(shí)應(yīng)根據(jù)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)的歷史經(jīng)驗(yàn)、未來操作風(fēng)險(xiǎn)預(yù)測(cè)、潛在損失金額、潛在損失頻率等因素，將操作風(fēng)險(xiǎn)事件進(jìn)行一定的分類，如一類操作風(fēng)險(xiǎn)事件、二類操作風(fēng)險(xiǎn)事件和三類操作風(fēng)險(xiǎn)事件等。

操作風(fēng)險(xiǎn)的度量是現(xiàn)階段我國(guó)商業(yè)銀行最難以做到的。根據(jù)國(guó)際活躍銀行的經(jīng)驗(yàn)，一般是通過量化方法，歸集和分析銀行在不同部門、不同分支機(jī)構(gòu)、不同業(yè)務(wù)的各類操作風(fēng)險(xiǎn)，全面衡量銀行總體操作風(fēng)險(xiǎn)承受能力。隨著戰(zhàn)略投資者進(jìn)入我國(guó)商業(yè)銀行，我國(guó)的商業(yè)銀行應(yīng)借助戰(zhàn)略投資者的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)，引進(jìn)關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、自我評(píng)估問卷、操作損失分析等方法，建立完整的操作風(fēng)險(xiǎn)度量體系。

操作風(fēng)險(xiǎn)緩釋實(shí)際是銀行操作風(fēng)險(xiǎn)的“出口”。我國(guó)的商業(yè)銀行應(yīng)根據(jù)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的成本效益和預(yù)期損失相匹配原則，以及各類風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施在應(yīng)用中的可操作性，針對(duì)不同類型操作風(fēng)險(xiǎn)事件可以考慮采取接受風(fēng)險(xiǎn)、減少業(yè)務(wù)量、實(shí)施外包、購(gòu)買保險(xiǎn)、調(diào)整流程、計(jì)提準(zhǔn)備金、加強(qiáng)人員培訓(xùn)等不同的操作風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施。

操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控是現(xiàn)階段我國(guó)商業(yè)銀行管理操作風(fēng)險(xiǎn)的另外一個(gè)難點(diǎn)。操作風(fēng)險(xiǎn)事件涉及的領(lǐng)域非常寬泛，沒有IT手段的強(qiáng)力支持，有效地監(jiān)控操作風(fēng)險(xiǎn)幾乎是一句空話。我國(guó)的商業(yè)銀行應(yīng)充分利用IT手段建立操作風(fēng)險(xiǎn)的監(jiān)控體系，操作風(fēng)險(xiǎn)的信息應(yīng)納入整個(gè)銀行企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)項(xiàng)目中。在風(fēng)險(xiǎn)緩釋措施難以奏效，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控手段不到位的情況下，如果業(yè)務(wù)產(chǎn)生的盈利無法覆蓋可能帶來的損失，應(yīng)果斷限制開展具有高操作風(fēng)險(xiǎn)的業(yè)務(wù)。

現(xiàn)階段我國(guó)的商業(yè)銀行應(yīng)考慮建立操作風(fēng)險(xiǎn)管理的報(bào)告制度。完整的操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告制度應(yīng)涵蓋報(bào)告內(nèi)容、報(bào)告人員、報(bào)告頻率等要素。操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的內(nèi)容應(yīng)包括操作風(fēng)險(xiǎn)類型，所有因操作風(fēng)險(xiǎn)事件產(chǎn)生的相關(guān)數(shù)據(jù)和損失原因，關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)KRI、戰(zhàn)略風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估結(jié)果、自我評(píng)估問卷結(jié)果、操作損失分析結(jié)果，對(duì)監(jiān)管機(jī)構(gòu)、董事會(huì)稽核委員會(huì)、內(nèi)外部審計(jì)機(jī)構(gòu)等在檢查中發(fā)現(xiàn)問題進(jìn)行整改的結(jié)果等；無論是商業(yè)銀行總部的職能部門，還是國(guó)內(nèi)外各級(jí)分支機(jī)構(gòu)都應(yīng)該設(shè)立本級(jí)機(jī)構(gòu)操作風(fēng)險(xiǎn)的報(bào)告人，由報(bào)告人負(fù)責(zé)報(bào)告轄內(nèi)的操作風(fēng)險(xiǎn)狀況；應(yīng)區(qū)分報(bào)告的內(nèi)容，確定操作風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告的頻率，有臨時(shí)性報(bào)告、月度報(bào)告、季度報(bào)告等，對(duì)于重大操作風(fēng)險(xiǎn)事故或案件，應(yīng)采取特事特報(bào)的方式，不設(shè)時(shí)限規(guī)定，使董事會(huì)和高級(jí)管理層能在第一時(shí)間獲得準(zhǔn)確信息。

我國(guó)銀行業(yè)操作風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境建設(shè)

現(xiàn)階段我國(guó)商業(yè)銀行內(nèi)部應(yīng)特別注意操作風(fēng)險(xiǎn)管理的環(huán)境建設(shè)。

首先，銀行董事會(huì)和高級(jí)管理層必須對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)給予足夠的重視，營(yíng)造由全體員工共同參與的操作風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境，建立科學(xué)、有效的激勵(lì)約束機(jī)制，提高員工的操作風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)和職業(yè)道德素質(zhì)。

其次，根據(jù)銀行企業(yè)級(jí)數(shù)據(jù)倉(cāng)庫(kù)項(xiàng)目建設(shè)的總體規(guī)劃，對(duì)計(jì)劃實(shí)施的流程進(jìn)行操作風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別，同時(shí)建立及時(shí)歸集操作風(fēng)險(xiǎn)損失的數(shù)據(jù)采集系統(tǒng)和數(shù)據(jù)庫(kù)，提升操作風(fēng)險(xiǎn)管理水平。現(xiàn)階段就應(yīng)著手收集操作風(fēng)險(xiǎn)損失數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)連續(xù)、實(shí)時(shí)地監(jiān)控和評(píng)估整個(gè)銀行總體操作風(fēng)險(xiǎn)，確保總體操作風(fēng)險(xiǎn)水平在董事會(huì)確定的可以接受的范圍內(nèi)，同時(shí)使董事會(huì)和高級(jí)管理層能根據(jù)操作風(fēng)險(xiǎn)數(shù)據(jù)對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn)狀況進(jìn)行有效評(píng)估。

篇（3）

二、建立完善的風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)

我們應(yīng)在借鑒國(guó)外風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的成功經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,再結(jié)合銀行自身結(jié)構(gòu)和所處的金融環(huán)境,以自有的客戶資源和歷史數(shù)據(jù)為依托,創(chuàng)建屬于自己的信息系統(tǒng)。它應(yīng)當(dāng)涵蓋商業(yè)銀行所有的業(yè)務(wù)過程,實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理信息的收集,整理,分析,預(yù)警,并提出建議方案。只有管理者可以及時(shí)獲得所有的信息,才能改善信息不對(duì)稱問題,做出正確的風(fēng)險(xiǎn)管理決策。同時(shí),數(shù)據(jù)的集中匯總、處理為風(fēng)險(xiǎn)量化等精細(xì)化管理奠定了基礎(chǔ)。為保證數(shù)據(jù)的可靠性和風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的有效性,我們?cè)谟涊d每一筆發(fā)生的業(yè)務(wù)時(shí)必須堅(jiān)持真實(shí)性,全面性,及時(shí)性等原則。

三、樹立科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略觀

商業(yè)銀行以利潤(rùn)最大化為其經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。因此銀行要在利潤(rùn)最大化的前提下制定風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)策略,如風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避,風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移,風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān),風(fēng)險(xiǎn)承受等。在風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生之前,商業(yè)銀行可以采取風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避策略防范風(fēng)險(xiǎn),如放棄風(fēng)險(xiǎn)大的投資,選擇風(fēng)險(xiǎn)小的投資;國(guó)際交往中選擇可兌換貨幣作為結(jié)算貨幣以防范外匯風(fēng)險(xiǎn);準(zhǔn)備充足的自有資本和其他準(zhǔn)備金來應(yīng)對(duì)風(fēng)險(xiǎn);投資證券和對(duì)外貸款時(shí)采用一攬子策略,分散投資方向,降低風(fēng)險(xiǎn)。在損失發(fā)生之后,可以采用風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的方式降低損失,如用抵押貸款或擔(dān)保貸款的方式辦理貸款,損失發(fā)生時(shí)可由第三方承擔(dān)損失;對(duì)于不具有還款能力的企業(yè),銀行不予貸款。

篇（4）

中圖分類號(hào):F832.33文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼:A

文章編號(hào):1004-4914(2010)04-188-02

近年來,我國(guó)銀行業(yè)面臨的內(nèi)外部競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈,尤其是后WTO時(shí)代的到來及外國(guó)商業(yè)銀行的搶灘登陸,給商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)管理特別是風(fēng)險(xiǎn)管理帶來了新的挑戰(zhàn)。與此同時(shí),商業(yè)銀行的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了前所未有的變化,金融全球化發(fā)展加大了金融市場(chǎng)的波動(dòng),增強(qiáng)了銀行經(jīng)營(yíng)的不穩(wěn)定性,而我國(guó)金融自由化發(fā)展和金融體系改革的深化也給銀行帶來了更多的表內(nèi)表外風(fēng)險(xiǎn)。因此,面對(duì)當(dāng)前復(fù)雜的經(jīng)濟(jì)金融環(huán)境,借鑒西方商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的經(jīng)驗(yàn),實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理和構(gòu)建適合自身特點(diǎn)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系是溫州銀行改革的方向和發(fā)展趨勢(shì)。

一、溫州銀行風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀分析

溫州銀行成立以來,對(duì)商業(yè)銀行面臨風(fēng)險(xiǎn)的認(rèn)識(shí)日益深化,在發(fā)展的過程中,不斷借鑒國(guó)際國(guó)內(nèi)先進(jìn)商業(yè)銀行經(jīng)驗(yàn),并結(jié)合自身情況,實(shí)現(xiàn)了風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展。

(一)溫州銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)由單一向多元發(fā)展

隨著區(qū)域經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展和金融一體化、全球化進(jìn)程的不斷深入,以及各種金融衍生工具的出現(xiàn),溫州銀行經(jīng)營(yíng)的環(huán)境和業(yè)務(wù)發(fā)生了重大變化,導(dǎo)致溫州銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)隨之演變。由原本客戶違約風(fēng)險(xiǎn)為主的單一風(fēng)險(xiǎn)向信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)乃至聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的多元風(fēng)險(xiǎn)發(fā)展,同時(shí),風(fēng)險(xiǎn)的復(fù)雜性、防范難度和造成損失的潛在可能性都在上升。

(二)溫州銀行風(fēng)險(xiǎn)管理總體處于風(fēng)險(xiǎn)控制階段

針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)日益突出的矛盾,溫州銀行啟動(dòng)了內(nèi)控建設(shè),制定了一系列風(fēng)險(xiǎn)防范和內(nèi)部控制制度,建立起授權(quán)授信、審貸分離、民主決策、責(zé)任追究等基本制度,有效地防范了信用風(fēng)險(xiǎn),實(shí)現(xiàn)溫州銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的一次飛躍。但是,總體比較,溫州銀行風(fēng)險(xiǎn)管理水平與國(guó)外先進(jìn)銀行和先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)管理模式相比還存在較大差距。溫州銀行總體上處于風(fēng)險(xiǎn)控制階段,風(fēng)險(xiǎn)管理職能分布在各個(gè)業(yè)務(wù)部門,經(jīng)營(yíng)層面實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的四個(gè)專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和內(nèi)部控制等七個(gè)委員會(huì)在管理中還存在兼容現(xiàn)象,亟需構(gòu)建一個(gè)全面整體的風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。

(三)溫州銀行已進(jìn)入全面風(fēng)險(xiǎn)管理的探索階段

2008年末,溫州銀行初步建立了矩陣式風(fēng)險(xiǎn)管理架構(gòu),初步確立了全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)方向,正式進(jìn)入構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的探索階段。與此同時(shí),對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)三方面風(fēng)險(xiǎn)管理工作的研究和探索全面啟動(dòng)。針對(duì)操作風(fēng)險(xiǎn),成立內(nèi)部控制委員會(huì),并出臺(tái)包括《專項(xiàng)審計(jì)管理規(guī)定》、《非現(xiàn)場(chǎng)審計(jì)管理規(guī)定》、《信貸業(yè)務(wù)合規(guī)監(jiān)督管理規(guī)定》等自律監(jiān)管規(guī)章制度,加強(qiáng)了內(nèi)部審計(jì)工作;針對(duì)市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn),計(jì)劃財(cái)務(wù)部門依據(jù)經(jīng)濟(jì)資本考核辦法引導(dǎo)分支行對(duì)利率風(fēng)險(xiǎn)等的規(guī)避。在這個(gè)階段,溫州銀行需要制定清晰而詳細(xì)的全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略,進(jìn)而指導(dǎo)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的建設(shè)。

二、溫州銀行構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的現(xiàn)實(shí)意義

(一)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是溫州銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型

全面風(fēng)險(xiǎn)管理,既是巴塞爾資本新協(xié)議的要求,也是溫州銀行參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的應(yīng)對(duì)策略。全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略為溫州銀行實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)規(guī)劃了藍(lán)圖,明確了奮斗方向,充分調(diào)動(dòng)管理層的積極性和創(chuàng)造性,增強(qiáng)溫州銀行管理層對(duì)外部條件變化的彈性適應(yīng),并以此來理順風(fēng)險(xiǎn)管理體系內(nèi)外各種關(guān)系,增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別的預(yù)見性,把握風(fēng)險(xiǎn)管理的主動(dòng)權(quán),減少乃至避免經(jīng)營(yíng)管理的隨意性與盲目性,提高溫州銀行在金融市場(chǎng)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。

(二)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是溫州銀行跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的有力保障

經(jīng)營(yíng)地域的限制對(duì)于溫州銀行而言,存在諸多弊端:區(qū)域規(guī)模過小,僅僅定位于本地市場(chǎng),難以實(shí)現(xiàn)長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。借鑒北京銀行、寧波銀行跨區(qū)域發(fā)展的成功經(jīng)驗(yàn),溫州銀行應(yīng)當(dāng)在立足本地市場(chǎng)的同時(shí),迅速提高周邊市場(chǎng)的占有率,將盤子做大。溫州銀行目前在異地已開設(shè)三家分支機(jī)構(gòu),初步實(shí)現(xiàn)區(qū)域性經(jīng)營(yíng)的跨越。根據(jù)銀監(jiān)會(huì)《評(píng)級(jí)內(nèi)部指引》的要求,溫州銀行要鞏固跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的成果,擴(kuò)大跨區(qū)域經(jīng)營(yíng)的規(guī)模,必須在加強(qiáng)消化歷史不良資產(chǎn)基礎(chǔ)上,落實(shí)全面風(fēng)險(xiǎn)管理。

(三)全面風(fēng)險(xiǎn)管理是溫州銀行上市經(jīng)營(yíng)的根本要求

改制上市是溫州銀行發(fā)展的重要戰(zhàn)略目標(biāo)之一。商業(yè)銀行在改制上市過程中,除滿足《公司法》、《證券法》、《商業(yè)銀行法》以及《首次公開發(fā)行股票并上市管理辦法》等有關(guān)法律法規(guī)規(guī)定的基本上市條件外,還應(yīng)滿足風(fēng)險(xiǎn)管理方面的相關(guān)標(biāo)準(zhǔn)。資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)尤其是不良資產(chǎn)指標(biāo),是城市商業(yè)銀行上市經(jīng)營(yíng)的重要監(jiān)管標(biāo)準(zhǔn)。引入先進(jìn)管理經(jīng)驗(yàn)以后,溫州銀行在IT水平、風(fēng)險(xiǎn)內(nèi)控管理能力、營(yíng)銷能力及經(jīng)營(yíng)管理水平等方面都有了全方位的進(jìn)步,但不良資產(chǎn)的比重偏高、風(fēng)險(xiǎn)管理水平較低是其謀求上市經(jīng)營(yíng)的首要瓶頸。溫州銀行的不良資產(chǎn)既有一定的歷史因素,又與其風(fēng)險(xiǎn)管理水平息息相關(guān)。實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理,是溫州銀行不斷提高風(fēng)險(xiǎn)管理水平,消化不良資產(chǎn),進(jìn)入上市輔導(dǎo)期的根本要求。

三、溫州銀行構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本構(gòu)想

為了構(gòu)建健全的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系,溫州銀行應(yīng)制定全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略作為銀行在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)的總體性謀劃,對(duì)銀行體系的運(yùn)行、機(jī)構(gòu)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以及監(jiān)管部門的工作起到指導(dǎo)意義和保證作用。同時(shí),溫州銀行需要在綜合分析外部環(huán)境、內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)管理狀況以及同業(yè)比較的基礎(chǔ)上,提出一整套風(fēng)險(xiǎn)管理中長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)以及為實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)所采取的行動(dòng)方案。溫州銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略可以分為戰(zhàn)略目標(biāo)、實(shí)現(xiàn)路徑和體系建設(shè)等三個(gè)方面的內(nèi)容。

(一)全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)的確定

根據(jù)西方商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略的實(shí)施經(jīng)驗(yàn),溫州銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略目標(biāo)可以分解為戰(zhàn)略愿景、階段性戰(zhàn)略目標(biāo)和主要發(fā)展指標(biāo)等細(xì)項(xiàng)。

1.戰(zhàn)略愿景。在溫州銀行的風(fēng)險(xiǎn)容忍度以內(nèi),建立以風(fēng)險(xiǎn)調(diào)整后的資本收益率為核心,涵蓋信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)等在內(nèi)的全面、有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)防與控制管理體系。

2.階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。在未來某一時(shí)間段內(nèi),為溫州銀行設(shè)置公司治理結(jié)構(gòu)、管理模式、各項(xiàng)業(yè)務(wù)發(fā)展、風(fēng)險(xiǎn)控制、人員管理等領(lǐng)域希望實(shí)現(xiàn)的階段性戰(zhàn)略目標(biāo)。

3.主要發(fā)展指標(biāo)。為增強(qiáng)可操作性,可以將溫州銀行階段性戰(zhàn)略目標(biāo)分解為主要風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo),使目標(biāo)進(jìn)一步細(xì)化和量化。

(二)全面風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)路徑的選擇

溫州銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的各項(xiàng)工作必須緊緊圍繞戰(zhàn)略目標(biāo)展開,保證實(shí)現(xiàn)路徑的高質(zhì)量和高效率。根據(jù)確定的戰(zhàn)略目標(biāo),結(jié)合宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)和溫州銀行實(shí)際,重點(diǎn)關(guān)注信貸風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和貨幣政策變化引發(fā)的流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn),對(duì)組織架構(gòu)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)和流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)五個(gè)方面逐一提出工作的深化建議和實(shí)現(xiàn)措施,有目的、有計(jì)劃、分層次地逐步推進(jìn),達(dá)到與溫州銀行遠(yuǎn)期風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略愿景相一致的最終目標(biāo),為溫州銀行實(shí)現(xiàn)由地方性銀行向區(qū)域性銀行、小型銀行向中型銀行、傳統(tǒng)型銀行向現(xiàn)代型銀行的轉(zhuǎn)變提供有力保障。

(三)全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)的構(gòu)想

1.調(diào)整溫州銀行授信管理體系。加強(qiáng)垂直化、派駐式的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu),推行信用風(fēng)險(xiǎn)執(zhí)行官制度,先在三家分行試行該制度,在試行過程中逐步加以完善,時(shí)機(jī)成熟時(shí)在面上繼續(xù)推廣,逐步建立獨(dú)立的授信風(fēng)險(xiǎn)管理和評(píng)審體系,加強(qiáng)對(duì)授信風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)的垂直管理。

2.探索構(gòu)建溫州銀行總分支管理架構(gòu)。積極探索和推進(jìn)溫州轄內(nèi)支行區(qū)域整合方案,成立“片區(qū)管理總部”對(duì)所管轄支行進(jìn)行管理;并根據(jù)新的管理架構(gòu)適當(dāng)調(diào)整溫州銀行管理部門設(shè)置及其職責(zé)。

3.調(diào)整溫州銀行經(jīng)營(yíng)層面各委員會(huì)的職能。目前溫州銀行經(jīng)營(yíng)層面實(shí)施全面風(fēng)險(xiǎn)管理的四個(gè)專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)和內(nèi)控等七個(gè)委員會(huì)在管理中存在兼容現(xiàn)象,采取虛實(shí)同步運(yùn)行,條件成熟時(shí)逐步將內(nèi)控等七個(gè)委員會(huì)按照相近原則歸到四個(gè)專業(yè)風(fēng)險(xiǎn)控制委員會(huì)。

篇（5）

 

為引導(dǎo)商業(yè)銀行有效管理聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，完善全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，維護(hù)市場(chǎng)信心和金融穩(wěn)定，銀監(jiān)會(huì)于2009年8月25日了《商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理指引》。該指引共十三條，其中第四條明確規(guī)定商業(yè)銀行董事會(huì)所承擔(dān)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理的主要職責(zé)之一：培育全行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化，樹立員工聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)[1]。因此，在當(dāng)前各商業(yè)銀行十分注重形象價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)的時(shí)代，將培育銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的工作提上日程，對(duì)防范和化解聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)具有十分重要的作用。

風(fēng)險(xiǎn)管理文化是商業(yè)銀行企業(yè)文化的重要組成部分，它是一種融合現(xiàn)代商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)思想、風(fēng)險(xiǎn)管理理念、風(fēng)險(xiǎn)管理行為、風(fēng)險(xiǎn)控制標(biāo)準(zhǔn)、風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境等要素于一體的文化力[2]。商業(yè)銀行的任何一種風(fēng)險(xiǎn)管理體系都是由兩部分組成：“剛性”的風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)和“柔性”的風(fēng)險(xiǎn)管理文化。作為商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)之一的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)，它的管理體系也是如此；雖然商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的“剛性”管理技術(shù)固然必不可少，但“柔性”的管理文化則更為重要［1］。

一、商業(yè)銀行必須高度重視聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的培育

聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化是商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理文化的重要組成部分,它是通過使商業(yè)銀行的管理者和員工具備對(duì)銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)的充分認(rèn)識(shí)，樹立相應(yīng)的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)理念、聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)價(jià)值觀和聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范及職業(yè)道德等，以期控制、管理銀行的聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)。

（一）商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的具體構(gòu)成

作為一種企業(yè)文化，商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化主要由四個(gè)層面（物質(zhì)文化、行為文化、制度文化、精神文化）組成，如圖1所示，且這四個(gè)層面有機(jī)結(jié)合、相互滲透、相互作用，共同形成了商業(yè)銀行聲譽(yù)風(fēng)險(xiǎn)管理文化的全部?jī)?nèi)涵。

 

商業(yè)

 

銀行

聲譽(yù)

風(fēng)險(xiǎn)

篇（6）

 

一、引言

隨著安然、世通、帕馬拉特以及“銀廣夏”事件的出現(xiàn)，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)作為一種重要的審計(jì)理念和方法，受到了國(guó)內(nèi)外審計(jì)理論界和實(shí)務(wù)界的廣為關(guān)注。近年來，國(guó)際金融形勢(shì)復(fù)雜多變，公司面臨的風(fēng)險(xiǎn)日益加劇，能否對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行有效的管理和控制，在一定程度上取決于完善的公司治理體系。而內(nèi)部審計(jì)在公司治理中的特殊地位和重要作用，決定了其在風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方面的重要地位。無論是國(guó)際內(nèi)部審計(jì)師協(xié)會(huì)，還是中國(guó)的內(nèi)部審計(jì)準(zhǔn)則都強(qiáng)調(diào)了內(nèi)部審計(jì)在公司風(fēng)險(xiǎn)管理中的重要性。

從20世紀(jì)90年代中后期開始，國(guó)外學(xué)者開始關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)理論的研究，國(guó)內(nèi)學(xué)者陳毓圭（2004）在分析了國(guó)外職業(yè)界以及國(guó)際審計(jì)與鑒證準(zhǔn)則理事會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法改進(jìn)的歷史后，提出了傳統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)方法已經(jīng)不能滿足審計(jì)業(yè)務(wù)的需要，急需修改的觀點(diǎn)。目前，西方內(nèi)部審計(jì)理論與實(shí)踐都已經(jīng)進(jìn)入了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)階段。但是，在中國(guó)，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)在其框架和具體實(shí)施方法方面還存在著不少的爭(zhēng)議和困難。

因此，本文將從相關(guān)文獻(xiàn)的回顧入手，在了解風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對(duì)構(gòu)建公司風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)體系提出幾點(diǎn)建議財(cái)務(wù)論文，以進(jìn)一步完善風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的框架。

二、相關(guān)文獻(xiàn)的回顧

進(jìn)入21世紀(jì)以來，中國(guó)有很多學(xué)者開始關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)方面的研究，嚴(yán)暉（2004）從管理學(xué)角度出發(fā)，認(rèn)為戰(zhàn)略管理理論的出現(xiàn)，促進(jìn)了內(nèi)部審計(jì)由管理導(dǎo)向邁向風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向階段。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展深受以邁克爾·波特為代表的戰(zhàn)略管理理論以及邁克爾·哈默及詹姆斯·錢皮的企業(yè)再造理論的影響。并從國(guó)際內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)、內(nèi)部審計(jì)等相關(guān)概念的定義出發(fā)，構(gòu)筑了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)理論結(jié)構(gòu)框架。

王曉霞、孫坤、張宜霞（2004）通過從內(nèi)部審計(jì)的定義，首席審計(jì)師的概念以及剩余風(fēng)險(xiǎn)3個(gè)方面比較分析了國(guó)際內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)2001年版《內(nèi)部審計(jì)實(shí)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)》的新變化，指出了2001年版本始終貫穿著風(fēng)險(xiǎn)審計(jì)的主導(dǎo)思想，并在研究了風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)、原則、步驟的基礎(chǔ)上，提出了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向的內(nèi)部審計(jì)程序。

徐德（2005）立足于COSO委員會(huì)提出的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》，通過分析風(fēng)險(xiǎn)的特征以及多種分類模式，提出內(nèi)部審計(jì)的開展要與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)管理的要求，與公司各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理組織相配合，并且要全過程參與風(fēng)險(xiǎn)審查，進(jìn)而研究了規(guī)避和減少風(fēng)險(xiǎn)的措施與決策，進(jìn)一步豐富和發(fā)展了對(duì)內(nèi)部審計(jì)的風(fēng)險(xiǎn)管理控制方法。

孟焰、潘秀麗(2006)分析了風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)質(zhì)和分類以及風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵，認(rèn)為對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行監(jiān)督和評(píng)價(jià)是現(xiàn)代內(nèi)部審計(jì)發(fā)展的結(jié)果，風(fēng)險(xiǎn)管理審計(jì)的目標(biāo)取決于對(duì)公司內(nèi)部審計(jì)的功能定位。在此基礎(chǔ)上，明確了內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和人員對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理過程的審查和評(píng)價(jià)的目標(biāo)和主要內(nèi)容，并指出對(duì)公司風(fēng)險(xiǎn)管理的有效性進(jìn)行審查和評(píng)價(jià)是現(xiàn)在公司內(nèi)部審計(jì)的一個(gè)新的領(lǐng)域免費(fèi)論文。

路媛媛、袁洋（2008）從COSO委員會(huì)提出的《企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理框架》產(chǎn)生的背景和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)產(chǎn)生動(dòng)因出發(fā)，闡述了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的特點(diǎn)和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)與ERM的互動(dòng)關(guān)系，指出公司內(nèi)部審計(jì)參與企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)管理的必要性，以及風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展現(xiàn)狀，并且從4個(gè)方面提出了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施措施。

邸叢枝、于富生（2009）梳理了國(guó)際和國(guó)內(nèi)有關(guān)內(nèi)部審計(jì)定義的發(fā)展歷程，分析了內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理的關(guān)系，認(rèn)為內(nèi)部審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)管理是相輔相成的，內(nèi)部審計(jì)是風(fēng)險(xiǎn)管理的重要組成部分，風(fēng)險(xiǎn)管理是內(nèi)部審計(jì)確認(rèn)和咨詢的對(duì)象。并且從內(nèi)部審計(jì)的目標(biāo)、服務(wù)對(duì)象、職能、方法等6個(gè)方面入手，提出了基于風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)部審計(jì)的框架。

國(guó)內(nèi)學(xué)者們歷年來的這些研究對(duì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)在中國(guó)的實(shí)施和發(fā)展具有很大的推動(dòng)作用，但是，從文獻(xiàn)的梳理過程中可以看出，大部分文獻(xiàn)比較重視對(duì)風(fēng)險(xiǎn)和風(fēng)險(xiǎn)管理的研究，比較關(guān)注風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)目標(biāo)、內(nèi)容和程序的分析，很少有文獻(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部審計(jì)兩者關(guān)系進(jìn)行詳細(xì)的分析，也很少出現(xiàn)對(duì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)在實(shí)際運(yùn)用中遇到的問題的探討，以及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的實(shí)施措施的研究。

三、風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展現(xiàn)狀

隨著全球經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展，審計(jì)模式經(jīng)歷了賬項(xiàng)基礎(chǔ)審計(jì)、制度基礎(chǔ)審計(jì)、風(fēng)險(xiǎn)基礎(chǔ)審計(jì)和風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)4個(gè)階段的發(fā)展（胡春元，2009）。現(xiàn)代社會(huì)日益激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)和高度膨脹的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，促進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)的進(jìn)一步發(fā)展。公司所處的經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化財(cái)務(wù)論文，經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的大大增加，同時(shí)，對(duì)公司內(nèi)部審計(jì)的要求也越來越高。為了維持公司可持續(xù)發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)這種有效和靈活的審計(jì)模式便得到了廣泛的運(yùn)用。

(一)開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的意義

為了適合經(jīng)濟(jì)活動(dòng)發(fā)展的需要，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)模式被廣泛運(yùn)用到公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中去。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)不僅能全面關(guān)注公司的經(jīng)營(yíng)情況，充分識(shí)別公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，又能有效配置公司的資源，具有很大的現(xiàn)實(shí)意義。而傳統(tǒng)內(nèi)部審計(jì)模式只關(guān)注公司報(bào)表的錯(cuò)報(bào)風(fēng)險(xiǎn)，忽視了對(duì)公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境與經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的評(píng)估，已不能滿足公司的發(fā)展需要。

其次，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)能適應(yīng)公司目標(biāo)的多樣化，它能對(duì)公司的這些目標(biāo)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估，了解公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，從而提出防范措施和改進(jìn)意見，使公司的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)降到最低。在事后，對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行后續(xù)評(píng)估，可以了解到防范措施的有效程度，有利于公司將來對(duì)這些風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行規(guī)避。

作為公司重要組成部分的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)人員，獨(dú)立于公司的經(jīng)營(yíng)管理部分，而且非常了解公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和經(jīng)營(yíng)流程。由他們開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)工作，不僅可以隨時(shí)隨地對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)展開審查，而且還可以深入到公司經(jīng)營(yíng)中極其細(xì)微的環(huán)節(jié)，及時(shí)了解公司日常管理中的缺陷，更有利于公司管理體系的完善，實(shí)現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，增加公司價(jià)值。因此，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)在中國(guó)公司里有著廣闊的應(yīng)用前景。

(二)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)發(fā)展現(xiàn)狀

早在2001年，國(guó)際內(nèi)部審計(jì)協(xié)會(huì)就開始強(qiáng)調(diào)內(nèi)部審計(jì)要參與工地風(fēng)險(xiǎn)管理過程，這對(duì)促進(jìn)和推動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的發(fā)展具有極大的現(xiàn)實(shí)意義。近年來，隨著公司經(jīng)營(yíng)環(huán)境的擴(kuò)大，經(jīng)營(yíng)內(nèi)容的日趨復(fù)雜。面對(duì)復(fù)雜多變的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)更加突出對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的識(shí)別、計(jì)量和預(yù)測(cè)。由于內(nèi)部審計(jì)部門和內(nèi)部審計(jì)人員參與公司風(fēng)險(xiǎn)管理過程，對(duì)公司面臨或者將要面臨的各種經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)更了解，就更有利于公司健康快速地發(fā)展，實(shí)現(xiàn)公司的經(jīng)濟(jì)效益。

目前，已經(jīng)有不少公司在日常經(jīng)營(yíng)中推進(jìn)了風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的應(yīng)用，但還是出現(xiàn)了不少的困難。不同經(jīng)營(yíng)范圍，不同規(guī)模的公司，其所推行的風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)模式應(yīng)是有差異的財(cái)務(wù)論文，其所負(fù)擔(dān)的成本也是有差異的。因?yàn)椴煌墓久媾R的經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)是不同，其內(nèi)部審計(jì)人員對(duì)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)的劃分也是不同的，也就是說公司的風(fēng)險(xiǎn)管理體系是不同的，內(nèi)部審計(jì)人員的專業(yè)勝任能力也是不同的，公司所能負(fù)擔(dān)成本的能力也是不同的。

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)對(duì)公司內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員的專業(yè)勝任能力有很高的要求，即需要具備較高的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力和豐富的工作經(jīng)驗(yàn)，而大多數(shù)公司的內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)人員很難充分識(shí)別公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，并對(duì)其進(jìn)行防范。大多數(shù)內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和內(nèi)部審計(jì)人員很難配合風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)工作的開展，缺乏風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別知識(shí)，不具備指導(dǎo)管理的意識(shí)。

另一方面，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)還處于發(fā)展階段，缺少完善的理論體系的支撐，也沒有配套的全面的運(yùn)作模式。雖然很多公司已經(jīng)大力推廣風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的運(yùn)用，但審計(jì)方法并沒有跟上，還是停留在傳統(tǒng)的審計(jì)方法上，也沒有學(xué)習(xí)國(guó)際上有關(guān)風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的技術(shù)和方法，不能完全發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的作用。

四、對(duì)在中國(guó)實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的政策建議

近幾十年來，中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)生了巨大的變化，全球化進(jìn)程的進(jìn)一步加深推動(dòng)了中國(guó)很多公司開始實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)，以適應(yīng)經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和公司內(nèi)部的需求。由于這種審計(jì)模式還處于發(fā)展階段，且其與傳統(tǒng)的審計(jì)模式在技術(shù)、方法等方面存在著很大的差異。因此，公司要全面實(shí)行風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)要注意很多問題。

（一）全面推行風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)模式，重視內(nèi)部審計(jì)的獨(dú)立性

公司應(yīng)在全面推行風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)模式的同時(shí)，重視內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員的獨(dú)立性免費(fèi)論文。獨(dú)立性是對(duì)開展公司風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的最低要求。沒有獨(dú)立性，就沒有任何審計(jì)質(zhì)量可言。

內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)和審計(jì)人員獨(dú)立于公司經(jīng)營(yíng)管理部門之外開展審計(jì)工作，是風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的前提。只有在獨(dú)立于公司其他部門的情況下開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)工作，才能全面參與公司的日常運(yùn)作，客觀地對(duì)公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，這樣，才能及時(shí)地發(fā)現(xiàn)公司管理體系的漏洞，有效地提出改善建議，降低公司的風(fēng)險(xiǎn)，完善公司的管理體系，提高公司的經(jīng)濟(jì)效益。

（二）加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員專業(yè)知識(shí)的培訓(xùn)，提高內(nèi)部審計(jì)人員的專業(yè)勝任能力

內(nèi)部審計(jì)人員是內(nèi)部審計(jì)機(jī)構(gòu)的重要組成部分，也是開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)工作的主體，只有內(nèi)部審計(jì)人員充分掌握專業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能，才能滿足風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向?qū)徲?jì)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員的要求，公司才能有效地開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)工作。因此財(cái)務(wù)論文，公司應(yīng)加強(qiáng)對(duì)內(nèi)部審計(jì)人員的培訓(xùn)，提高他們的專業(yè)勝任能力。

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)不同于傳統(tǒng)的審計(jì)模式，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和公司治理領(lǐng)域等相關(guān)知識(shí)有很高的要求。只有內(nèi)部審計(jì)人員擁有較高的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別能力的情況下，才能有效地識(shí)別公司所面臨的風(fēng)險(xiǎn)，及時(shí)提出防范措施。只有內(nèi)部審計(jì)人員具備公司治理相關(guān)領(lǐng)域的知識(shí)的情況下，才能真正參與到公司日常運(yùn)作中，發(fā)現(xiàn)公司管理體系的漏洞，及時(shí)提出整改意見。

（三）建立健全公司內(nèi)部治理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系

審計(jì)質(zhì)量的高低不僅取決于審計(jì)的獨(dú)立性和內(nèi)部審計(jì)人員的專業(yè)勝任能力，還取決于公司內(nèi)部治理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系的完善程度。風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)的開展主要是對(duì)公司所面臨的所有風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行評(píng)估，進(jìn)而提出防范措施。因此，要有效地開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)工作，就要建立健全公司內(nèi)部治理機(jī)制和風(fēng)險(xiǎn)管理體系。

只有公司擁有比較健全的內(nèi)部治理機(jī)制，才能明確每個(gè)審計(jì)人員的工作范圍，有效地進(jìn)行資源配置，降低公司的成本。只有公司擁有比較健全的風(fēng)險(xiǎn)管理體系，內(nèi)部審計(jì)人員才能全面參與到公司的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中去，及時(shí)地發(fā)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)，提高公司價(jià)值。

風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)是內(nèi)部審計(jì)領(lǐng)域的進(jìn)一步發(fā)展，國(guó)外對(duì)其理論研究與實(shí)踐也處于初級(jí)階段。中國(guó)公司開展風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)比西方國(guó)家要晚很多，與西方發(fā)達(dá)國(guó)家還存在著一定的差距，在理論與實(shí)踐中還有很多問題有待于進(jìn)一步解決。但隨著經(jīng)濟(jì)全球化的進(jìn)一步發(fā)展，風(fēng)險(xiǎn)導(dǎo)向內(nèi)部審計(jì)將會(huì)有更好的發(fā)展，其理論體系和實(shí)際應(yīng)用將得到完善。

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篇（7）

1 概述

近年來，企業(yè)面臨的經(jīng)濟(jì)環(huán)境越來越復(fù)雜多變，各種風(fēng)險(xiǎn)因素都在變化和增大。與國(guó)外發(fā)達(dá)國(guó)家相比，我國(guó)企業(yè)的內(nèi)部控制和風(fēng)險(xiǎn)管理水平還比較落后。我國(guó)的風(fēng)險(xiǎn)管理體系亟待完善。因此，通過科學(xué)的方法研究一套有效的風(fēng)險(xiǎn)管理體系變成了我國(guó)企業(yè)進(jìn)一步發(fā)展的必然要求和重要保證。在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上建立風(fēng)險(xiǎn)管理體系，可以使企業(yè)在復(fù)雜的環(huán)境中更有競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，提升其風(fēng)險(xiǎn)承受力，降低損失，提升適應(yīng)環(huán)境的能力。

2 基礎(chǔ)理論分析

2.1 內(nèi)部控制、COSO的含義與構(gòu)成要素分析 ①內(nèi)部控制的含義。內(nèi)部控制是由企業(yè)管理人員以及學(xué)術(shù)界學(xué)者們?cè)趯?shí)踐中不斷創(chuàng)新和改進(jìn)而共同推動(dòng)發(fā)展的。內(nèi)部控制作為企業(yè)自我調(diào)節(jié)和制約的一個(gè)內(nèi)在機(jī)制，是由企業(yè)的董事會(huì)、管理層和其他人員實(shí)現(xiàn)的過程，旨在為財(cái)務(wù)報(bào)告的可靠性、經(jīng)營(yíng)的效果和效率提供合理保證，與風(fēng)險(xiǎn)的管理密切相關(guān)。②COSO內(nèi)涵。COSO是美國(guó)最早在1985年由各大會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)創(chuàng)建的防范虛假財(cái)務(wù)報(bào)告委員會(huì)，自創(chuàng)建以來，通過分析財(cái)務(wù)舞弊原因以提升財(cái)務(wù)真實(shí)性為最終目的，有很高的權(quán)威性。隨后，COSO委員會(huì)相繼了內(nèi)部控制整合框架等管理內(nèi)部控制的綱領(lǐng)性經(jīng)典文件。這些文件指導(dǎo)我國(guó)企業(yè)完善風(fēng)險(xiǎn)管理，并進(jìn)入了一個(gè)法制化的階段。1992年，COSO委員會(huì)內(nèi)部控制的相關(guān)報(bào)告，同時(shí)也對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行了比較全面的闡述，并在1994年對(duì)內(nèi)部控制的涵義進(jìn)行了補(bǔ)充和增加，不斷完善我國(guó)基于內(nèi)部控制的風(fēng)險(xiǎn)管理水平。③內(nèi)部控制的構(gòu)成要素分析。內(nèi)部環(huán)境是企業(yè)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)，為其他要素的順利進(jìn)行提供了基本的組織結(jié)構(gòu)。COSO報(bào)告闡述了組成內(nèi)部控制的構(gòu)成分別為內(nèi)部環(huán)境、目標(biāo)設(shè)定、事項(xiàng)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估、風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)、控制活動(dòng)、信息與溝通和監(jiān)督8大要素。這要素是一個(gè)有機(jī)的整體，它們并不是單純羅列的過程，而是一個(gè)相互作用、相互影響的過程。內(nèi)部控制的這要素彼此關(guān)系非常緊密。

2.2 風(fēng)險(xiǎn)管理的內(nèi)涵 風(fēng)險(xiǎn)存在于企業(yè)的生產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)管理的每一個(gè)階段，有客觀性、可轉(zhuǎn)變性、不確定性和偶然性。風(fēng)險(xiǎn)可以被分為系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)以及非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)。其中，非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)來自內(nèi)部，而系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)更多的來自外部的宏觀因素。非系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)對(duì)企業(yè)整體都會(huì)產(chǎn)生影響，并且較難規(guī)避。

2.3 通過COSO對(duì)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的啟示 通過對(duì)COSO的深入理解，得到了對(duì)企業(yè)內(nèi)部控制與風(fēng)險(xiǎn)管理的啟示。內(nèi)部控制能夠觸及到企業(yè)的任何部門，可以設(shè)置相互制約的崗位及人員，提高預(yù)測(cè)和控制風(fēng)險(xiǎn)的及時(shí)度和準(zhǔn)確度。促進(jìn)企業(yè)有效的規(guī)避風(fēng)險(xiǎn)。內(nèi)部控制有不可忽視的作用，從內(nèi)部控制的角度來進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，彌補(bǔ)了之前關(guān)于這方面研究的欠缺。對(duì)豐富風(fēng)險(xiǎn)管理方法、提高預(yù)測(cè)風(fēng)險(xiǎn)的準(zhǔn)確性、節(jié)約風(fēng)險(xiǎn)控制成本、改善現(xiàn)狀等具有重要的意義。

3 基于內(nèi)部控制構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系

3.1 基于內(nèi)控構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系的原則 結(jié)合內(nèi)部控制管理應(yīng)對(duì)策略，確定風(fēng)險(xiǎn)管理體系構(gòu)建方案，遵循的原則為：①系統(tǒng)原則。風(fēng)險(xiǎn)管理是一個(gè)整體相互聯(lián)系、相互作用的體系。這個(gè)體系以防范風(fēng)險(xiǎn)為出發(fā)點(diǎn)，以實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理為最終目的，將所有流程作為一個(gè)有機(jī)整體，促進(jìn)管理目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。②基于內(nèi)部控制原則。風(fēng)險(xiǎn)管理要通過內(nèi)部控制管理的流程來逐步完成，設(shè)計(jì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)也要以內(nèi)部控制的8大要素為基礎(chǔ)來考慮風(fēng)險(xiǎn)管理的操作要求，把所有控制和管理活動(dòng)劃分為以每個(gè)要素為基礎(chǔ)進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。③預(yù)防原則。構(gòu)建全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系時(shí)要盡量以突出預(yù)防為主，以預(yù)防為主才能將風(fēng)險(xiǎn)控制在發(fā)生前，事前采取預(yù)防措施，防止風(fēng)險(xiǎn)發(fā)生后再補(bǔ)救而給公司帶來的損失。④持續(xù)改善原則。由于外部和內(nèi)部管理環(huán)境的要求是不斷變化的，所以風(fēng)險(xiǎn)管理不是一個(gè)靜態(tài)系統(tǒng)，而是一個(gè)必須持續(xù)改進(jìn)的動(dòng)態(tài)系統(tǒng)。

3.2 基于內(nèi)部控制完善風(fēng)險(xiǎn)管理的實(shí)施步驟 ①制定風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)和子目標(biāo)，收集風(fēng)險(xiǎn)管理的初始信息確定風(fēng)險(xiǎn)管理的總體目標(biāo)，將風(fēng)險(xiǎn)管理的目標(biāo)分解到企業(yè)內(nèi)部的各個(gè)職能部門，形成風(fēng)險(xiǎn)管理總體目標(biāo)統(tǒng)領(lǐng)各部門的子目標(biāo)。②在內(nèi)部控制的基礎(chǔ)上進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)辨識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估。建立規(guī)范化的內(nèi)部控制體系，根據(jù)內(nèi)部控制的8大要素完善戰(zhàn)略目標(biāo)、控制風(fēng)險(xiǎn)活動(dòng)等與風(fēng)險(xiǎn)管理有關(guān)的制度。③針對(duì)不同類風(fēng)險(xiǎn)，建立風(fēng)險(xiǎn)管理制度政策。設(shè)立能夠反映企業(yè)運(yùn)營(yíng)狀況的風(fēng)險(xiǎn)管理指標(biāo)，同時(shí)建立重大風(fēng)險(xiǎn)的指標(biāo)監(jiān)控和預(yù)案，對(duì)危險(xiǎn)值的變化趨勢(shì)進(jìn)行量化分析，實(shí)時(shí)監(jiān)控風(fēng)險(xiǎn)指標(biāo)在經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)中每個(gè)狀態(tài)的趨勢(shì)變化狀態(tài)。④對(duì)重大風(fēng)險(xiǎn)建立風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施和預(yù)案。按照我國(guó)企業(yè)制定的風(fēng)險(xiǎn)管理政策和計(jì)劃，分配到企業(yè)內(nèi)部各個(gè)部門來實(shí)施具體計(jì)劃。制定風(fēng)險(xiǎn)管理措施有力實(shí)施的保障預(yù)案，最大程度的使風(fēng)險(xiǎn)管理規(guī)范化。

4 總結(jié)

綜上所述，本文通過COSO的啟發(fā)，基于內(nèi)部控制分析進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理，并融合了內(nèi)部控制進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理。結(jié)合企業(yè)自身的規(guī)模、特點(diǎn)和環(huán)境等，在完善內(nèi)部控制管理的同時(shí)，構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理體系，盡早處理風(fēng)險(xiǎn)。

參考文獻(xiàn)：

篇（8）

一、我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)和要求

在現(xiàn)階段，我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)可以分為兩部分，從商業(yè)銀行內(nèi)部看，風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)是通過建立嚴(yán)格的內(nèi)控制度和良好的公司治理機(jī)制，最大限度的防范風(fēng)險(xiǎn)和確保銀行業(yè)務(wù)的健康發(fā)展，從而實(shí)現(xiàn)銀行股東價(jià)值的最大化從商業(yè)銀行外部看，風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)就是通過加強(qiáng)商業(yè)銀行監(jiān)管，進(jìn)行金融體系的改革和完善，從根本上防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)。

為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理的基本任務(wù)，盡快提高我國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平，必須滿足四個(gè)方面的要求：

第一，要適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展要求。風(fēng)險(xiǎn)管理的根本目的是確保業(yè)務(wù)發(fā)展健康和持續(xù)。不顧風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)展和不顧發(fā)展的“零風(fēng)險(xiǎn)都是不對(duì)的，風(fēng)險(xiǎn)管理并不是杜絕風(fēng)險(xiǎn)，而是在資本配比的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和收益的合理匹配。

第二，要適應(yīng)外部監(jiān)管要求。隨著銀行業(yè)的不斷發(fā)展，外部監(jiān)管越來越嚴(yán)格。外部監(jiān)管對(duì)商業(yè)銀行來說，是合規(guī)經(jīng)營(yíng)的外在力量，也是加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)控制的內(nèi)在需求。

第三，要適應(yīng)業(yè)務(wù)流程再造的要求。風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)揮應(yīng)有的作用，重要的一點(diǎn)是有科學(xué)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)，而風(fēng)險(xiǎn)管理的組織模式又是以商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)流程為基礎(chǔ)的。今后商業(yè)銀行將按照各自的業(yè)務(wù)特點(diǎn)圍繞盈利中心進(jìn)行業(yè)務(wù)流程的再造相應(yīng)地風(fēng)險(xiǎn)管理組織模式也要適應(yīng)這一變化的要求，只有這樣，風(fēng)險(xiǎn)管理才能實(shí)現(xiàn)與業(yè)務(wù)的緊密結(jié)合。

第四，要適應(yīng)國(guó)際先進(jìn)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理發(fā)展趨向的要求。我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理產(chǎn)生時(shí)間還很短，與國(guó)際先進(jìn)銀行還有很大差距。因此，我國(guó)商業(yè)銀行必須緊跟國(guó)際風(fēng)險(xiǎn)管理的發(fā)展趨勢(shì)，及時(shí)掌握銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的先進(jìn)技術(shù)和理念，以適應(yīng)日益激烈的競(jìng)爭(zhēng)需要。

二、商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的一般原則

商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理是銀行業(yè)務(wù)發(fā)展和人們對(duì)金融風(fēng)險(xiǎn)認(rèn)識(shí)不斷加深的產(chǎn)物。商業(yè)銀行從產(chǎn)生至今，其風(fēng)險(xiǎn)管理經(jīng)歷了資產(chǎn)業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理；負(fù)債業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理；資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理；表外業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理等階段。其管理范圍逐步擴(kuò)大，管理方法日益科學(xué)。2001年巴塞爾委員會(huì)公布了《新巴塞爾資本協(xié)議》征求意見稿(第二稿)，至此，西方商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理和金融監(jiān)管理論已經(jīng)基本完善，國(guó)際銀行界相對(duì)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理原則體系基本形成。《新巴塞爾協(xié)議》的基本原則集中體現(xiàn)了如下幾個(gè)方面：

(一)堅(jiān)持信用風(fēng)險(xiǎn)是銀行經(jīng)營(yíng)中面臨的主要風(fēng)險(xiǎn)，但新協(xié)議開始重視市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的影響及其產(chǎn)生的破壞力，并在資本充足率的計(jì)算公式中，分母由原來單純反映信用風(fēng)險(xiǎn)的加權(quán)資產(chǎn)加上了反映市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)和操作風(fēng)險(xiǎn)的內(nèi)容；

(二)堅(jiān)持以資本充足率為核心的監(jiān)管思路，在新協(xié)議中，保留了對(duì)資本的定義及資本充足率為8％的最低要求。同時(shí)，新協(xié)議放棄了1988年協(xié)議單一化的監(jiān)管框架，銀行和監(jiān)管當(dāng)局可以根據(jù)業(yè)務(wù)的復(fù)雜程度、自身的風(fēng)險(xiǎn)管理水平靈活選擇使用，允許銀行選擇內(nèi)、外部評(píng)級(jí)等；

(三)充分肯定了市場(chǎng)具有迫使銀行有效而合理分配資金和控制風(fēng)險(xiǎn)的作用，強(qiáng)化信息披露和市場(chǎng)約束。在新資本協(xié)議中，對(duì)銀行的資本結(jié)構(gòu)、風(fēng)險(xiǎn)狀況、資本充足狀況等關(guān)鍵信息的披露提出了更為具體的要求。

三、中國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的現(xiàn)狀及存在的問題

近年來，為了化解銀行信用風(fēng)險(xiǎn)，我國(guó)采取了多方面的措施。不僅按照《巴賽爾協(xié)的規(guī)定計(jì)算風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)、補(bǔ)充資本金，還運(yùn)用較傳統(tǒng)的信用風(fēng)險(xiǎn)度量法，由信貸主管人員在分析借款企業(yè)財(cái)務(wù)報(bào)表和近期往來結(jié)算記錄后進(jìn)行信貸決策，并采取較先進(jìn)的以風(fēng)險(xiǎn)度為依據(jù)的貸款五級(jí)分類法對(duì)銀行的信貸資產(chǎn)進(jìn)行分類管理。但多方面的管理措施并沒有大幅度降低商業(yè)銀行的信用風(fēng)險(xiǎn)，造成我國(guó)商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理效果不顯著的原因是多方面的：

1．在風(fēng)險(xiǎn)管理體制方面

改革開放以前，我國(guó)是計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制，大財(cái)政、小銀行是金融的基本格局，銀行制度則以高度集中計(jì)劃管理和行政約束為主要特征。經(jīng)過多年改革，國(guó)有商業(yè)銀行公司治理結(jié)構(gòu)取得了很大進(jìn)展。但是，我國(guó)現(xiàn)代商業(yè)銀行制度還未真正確立，公司治理方面的缺陷不但使得我國(guó)商業(yè)銀行信用風(fēng)險(xiǎn)管理基礎(chǔ)薄弱，而且也嚴(yán)重制約了國(guó)有商業(yè)銀行的發(fā)展。

2．在組織管理體系方面

盡管目前我國(guó)商業(yè)銀行普遍實(shí)施了審貸分離制度，客戶經(jīng)理部負(fù)責(zé)發(fā)放貸款，信用風(fēng)險(xiǎn)管理部負(fù)責(zé)審查貸款，通過信用風(fēng)險(xiǎn)管理部不直接接觸貸款客戶來回避貸款風(fēng)險(xiǎn)。但與國(guó)外相比，國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行的信貸部門和貸款復(fù)核部門之間不獨(dú)立，受外界干擾較多，獨(dú)立性原則在工作中體現(xiàn)不夠，而且部門之間、崗位之間普遍存在界面不清、職責(zé)不明現(xiàn)象。

3．在風(fēng)險(xiǎn)管理工具及技術(shù)方面

目前的國(guó)際金融市場(chǎng)上，各種金融衍生工具層出不窮，金融創(chuàng)新業(yè)務(wù)在銀行業(yè)務(wù)中占據(jù)著越來越大的比重，隨著金融風(fēng)險(xiǎn)與市場(chǎng)不確定性的增強(qiáng)，銀行風(fēng)險(xiǎn)管理也變得日趨復(fù)雜。國(guó)內(nèi)商業(yè)銀行在金融產(chǎn)品創(chuàng)新以及金融工具的使用上雖然有所改進(jìn)，但仍遠(yuǎn)遠(yuǎn)適應(yīng)不了現(xiàn)實(shí)的需要，尤其是在利用金融衍生工具進(jìn)行信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面。

四、中國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的完善

風(fēng)險(xiǎn)管理體制改革要遵循全面風(fēng)險(xiǎn)管理原則，建立全員參與，對(duì)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)在內(nèi)的各類風(fēng)險(xiǎn)、各業(yè)務(wù)品種、各業(yè)務(wù)流程，能夠在微觀層面和銀行整體層面實(shí)施有效管理的風(fēng)險(xiǎn)管理體系；還要遵循風(fēng)險(xiǎn)管理相對(duì)獨(dú)立性原則，風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)與風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)控分離，風(fēng)險(xiǎn)管理體系與業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)體系保持相對(duì)獨(dú)立，建立垂直化管理的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。同時(shí)，要提高風(fēng)險(xiǎn)管理的效率，按照提高市場(chǎng)響應(yīng)能力、加強(qiáng)內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)控制、符合外部監(jiān)管要求的原則，梳理和優(yōu)化相關(guān)業(yè)務(wù)流程。具體說來可從以下幾個(gè)方面予以探究、實(shí)踐：

1．優(yōu)化風(fēng)險(xiǎn)管理文化

風(fēng)險(xiǎn)管理文化是風(fēng)險(xiǎn)管理體系的靈魂，有效風(fēng)險(xiǎn)管理體系建設(shè)必須以先進(jìn)風(fēng)險(xiǎn)管理文化培育為先導(dǎo)。只有培育良好的風(fēng)險(xiǎn)管理文化，才能使風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)制有效發(fā)揮作用，才能使政策和制度得以貫徹落實(shí)，才能讓風(fēng)險(xiǎn)管理技術(shù)變得靈活而不致僵化，才能讓每一位員工發(fā)揮風(fēng)險(xiǎn)管理的能動(dòng)作用。讓整個(gè)銀行更新觀念和認(rèn)識(shí)，統(tǒng)一思想和步調(diào)，為科學(xué)風(fēng)險(xiǎn)管理體制機(jī)制的建立和有效運(yùn)行做好思想和輿論準(zhǔn)備，調(diào)動(dòng)全體員工的積極性，能動(dòng)參與風(fēng)險(xiǎn)管理。

2．建立健全風(fēng)險(xiǎn)管理體系

一般來說，風(fēng)險(xiǎn)管理體系應(yīng)該包括風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系、政策體系、決策體系、評(píng)價(jià)體系等內(nèi)容。(1)風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。我國(guó)商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系應(yīng)從兩個(gè)層面進(jìn)行調(diào)整：一是要適應(yīng)商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)變化，逐步建立董事會(huì)領(lǐng)導(dǎo)下的風(fēng)險(xiǎn)管理組織架構(gòu)。董事會(huì)是銀行經(jīng)營(yíng)管理的最高決策機(jī)構(gòu)，在董事會(huì)之下設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，作為銀行風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略、政策的最高審議機(jī)構(gòu)；二是在風(fēng)險(xiǎn)管理的執(zhí)行層面，改變行政管理模式，逐步實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理橫向延伸、縱向管理，在矩陣式管理的基礎(chǔ)上實(shí)現(xiàn)管理過程的扁平化。(2)風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系。一是以銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好為基礎(chǔ)進(jìn)一步完善我國(guó)商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系。銀行要在承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的水平和收益期望及對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的容忍水平一致的前提下，體現(xiàn)銀行總體和各個(gè)業(yè)務(wù)單元承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的性質(zhì)和水平。二是建立一個(gè)完整的風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系。該體系應(yīng)涵蓋所有的業(yè)務(wù)領(lǐng)域，每個(gè)業(yè)務(wù)部門和地區(qū)都必須執(zhí)行。同時(shí)，風(fēng)險(xiǎn)管理政策體系又要體現(xiàn)分類管理和因地制宜的差別化原則，針對(duì)不同業(yè)務(wù)和地區(qū)的特點(diǎn)，在風(fēng)險(xiǎn)管理方面要區(qū)別對(duì)待。(3)風(fēng)險(xiǎn)管理決策體系。風(fēng)險(xiǎn)管理決策體系的核心是堅(jiān)持公正和透明原則。目前，我國(guó)商業(yè)銀行建立了客戶評(píng)價(jià)、風(fēng)險(xiǎn)授權(quán)和授信、審貸分離、集體審貸等一系列信貸風(fēng)險(xiǎn)管理制度，有效地防范了逆向選擇風(fēng)險(xiǎn)。需要指出的是，科學(xué)的決策體系不可能杜絕所有的風(fēng)險(xiǎn)，但可以通過決策程序的民主化和科學(xué)化杜絕‘反程序”操作，實(shí)現(xiàn)決策水平的提升。(4)風(fēng)險(xiǎn)管理評(píng)價(jià)體系。風(fēng)險(xiǎn)管理政策制度要適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展和變化的需要，就必須建立風(fēng)險(xiǎn)管理的評(píng)價(jià)體系。評(píng)價(jià)體系要以風(fēng)險(xiǎn)和收益的量化為基礎(chǔ)。目前，要以資產(chǎn)質(zhì)量和資本回報(bào)率為主要內(nèi)容，降低不良資產(chǎn)的比率，提高資本回報(bào)率。

3．努力提高風(fēng)險(xiǎn)管理的技術(shù)水平

篇（9）

全面風(fēng)險(xiǎn)管~(Enterprise—wideRiskManagement，ERM)是商業(yè)銀行追求的風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，這種風(fēng)險(xiǎn)管理方法旨在全面衡量、控制和管理商業(yè)銀行經(jīng)營(yíng)中不同業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)，并利用風(fēng)險(xiǎn)分散化的技術(shù)手段，全面整合風(fēng)險(xiǎn)，使銀行擁有合理的資本儲(chǔ)備。與全面風(fēng)險(xiǎn)管理相對(duì)應(yīng)的是經(jīng)典的風(fēng)險(xiǎn)集合管理，就是將銀行的風(fēng)險(xiǎn)分類管理，如果在整合風(fēng)險(xiǎn)類型的基礎(chǔ)上，進(jìn)行經(jīng)濟(jì)資本的計(jì)算，其標(biāo)準(zhǔn)的程序是：經(jīng)濟(jì)資本(全部)：經(jīng)濟(jì)資本(市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn))+經(jīng)濟(jì)資本(信用風(fēng)險(xiǎn))+經(jīng)濟(jì)資本(操作風(fēng)險(xiǎn))+經(jīng)濟(jì)資本(商業(yè)風(fēng)險(xiǎn))。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系追求的目標(biāo)是既要建立風(fēng)險(xiǎn)防范的組織體系，又要有衡量銀行的各方面風(fēng)險(xiǎn)及其分散化影響的量化方法。如果將各種風(fēng)險(xiǎn)看成是一個(gè)獨(dú)立投資組合的一部分，那么銀行在實(shí)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系后，就能享受分散風(fēng)險(xiǎn)帶來的好處，而不必為每一種風(fēng)險(xiǎn)分別購(gòu)買保險(xiǎn)，這樣也就降低了銀行的資本儲(chǔ)備，使銀行能更合理地使用自己的資金，并在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

下面我們以花旗銀行、德意志銀行和大通銀行國(guó)外商業(yè)銀行作為研究對(duì)象，對(duì)國(guó)外銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行分析，并為我國(guó)商業(yè)銀行的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系建立，提供有益的思路和參考方法。

一、花旗銀行

(一)管理體系

花旗銀行風(fēng)險(xiǎn)管理體系的基本結(jié)構(gòu)是由一名副總裁直接負(fù)責(zé)全行范圍內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理，領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，作為銀行最高的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。

花旗銀行將風(fēng)險(xiǎn)管理職能作為一個(gè)重要的職能獨(dú)立于其他的經(jīng)營(yíng)部門之外，不受日常經(jīng)營(yíng)部門的影響，其風(fēng)險(xiǎn)管理框架盡可能覆蓋廣泛的各個(gè)經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域，以及考慮到了全球經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的分散性。花旗銀行的獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理者負(fù)責(zé)建立和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理策略和其部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行，同時(shí)也要保證其執(zhí)行于花旗整體的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)相一致。花旗銀行獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理者負(fù)責(zé)建立和實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理策略和其部門內(nèi)部的風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行，同時(shí)也要保證其執(zhí)行于花旗整體的風(fēng)險(xiǎn)管理標(biāo)準(zhǔn)相一致。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理基本程序和方法

花旗銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理中采取一種“風(fēng)險(xiǎn)窗口”的管理方式，其中主要包括：宏觀經(jīng)濟(jì)狀況分析和行業(yè)分析、風(fēng)險(xiǎn)敞口的評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)的處理三個(gè)部分。花旗銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理上非常重視將風(fēng)險(xiǎn)的管理程序提前，進(jìn)行事前的風(fēng)險(xiǎn)管理，在分析歷史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上。對(duì)不同地區(qū)不同行業(yè)的未來走勢(shì)做出預(yù)測(cè)，從而制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展和風(fēng)險(xiǎn)管理策略，保證銀行業(yè)務(wù)的正常開展。

1．信用風(fēng)險(xiǎn)。花旗銀行將信用風(fēng)險(xiǎn)分為消費(fèi)者信用風(fēng)險(xiǎn)和公司信用風(fēng)險(xiǎn)兩大類。風(fēng)險(xiǎn)管理的程序著重于公司層面的標(biāo)準(zhǔn)，以保證風(fēng)險(xiǎn)管理的統(tǒng)一性和全面性。

花旗銀行在消費(fèi)者信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面實(shí)行組合管理的原則，充分考慮到組合內(nèi)風(fēng)險(xiǎn)因素的相關(guān)性和分散性，并且消費(fèi)者信貸也是花旗銀行整體信貸資產(chǎn)的很大部分，占據(jù)69％的份額。這些信貸資產(chǎn)也產(chǎn)生于成百上千的客戶，無論是地域還是行業(yè)，都具有很強(qiáng)的分散性。

公司信用風(fēng)險(xiǎn)管理方面，也非常強(qiáng)調(diào)將業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)與風(fēng)險(xiǎn)管理的程序進(jìn)行結(jié)合，同時(shí)保證風(fēng)險(xiǎn)管理的獨(dú)立性，并存在一個(gè)單獨(dú)的中心，控制風(fēng)險(xiǎn)的相關(guān)性、風(fēng)險(xiǎn)頭寸暴露程度、以及限額的制定和管理等。并且對(duì)整體的公司信用風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行組合管理，提高對(duì)風(fēng)險(xiǎn)整體的認(rèn)識(shí)。

2．市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)。花旗市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)的管理和信用風(fēng)險(xiǎn)管理一樣，都是在企業(yè)層面展開，進(jìn)行策略的制定和執(zhí)行，并且保證風(fēng)險(xiǎn)管理從上至下的一致性。每一個(gè)業(yè)務(wù)部門都必須建立一個(gè)獨(dú)立的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)，建立市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管理框架，包括風(fēng)險(xiǎn)限額管理、風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量、風(fēng)險(xiǎn)控制等方面。

花旗銀行將市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)分為：非交易組合風(fēng)險(xiǎn)和交易組合風(fēng)險(xiǎn)兩大類，并且采用不同的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量手段進(jìn)行管理。非交易組合風(fēng)險(xiǎn)的風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量主要通過EAR(Earnings—at—Risk)和因素敏感性分析(FactorSensitivity)技術(shù)進(jìn)行。表1說明了美元收益率曲線上行或下移lOObp，對(duì)花旗稅前收益的影響。在未來一年里，如果收益率上升lOObp，花旗的稅前收益減少8．22億美元，而下降lOObp則稅前收益上升9．69億美元。

對(duì)于交易組合的風(fēng)險(xiǎn)管理，花旗銀行主要通過因素敏感性分析、VAR(Value—at—Risk)、壓力測(cè)試來進(jìn)行。每一個(gè)交易組合也都有其相應(yīng)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)管框架體系，其中包含限額管理、測(cè)量和控制。

二、德意志銀行

(一)管理體系

在德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理體系中，俘在一個(gè)專門的委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)小組(GroupRiskBoard)對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理策略的制定和執(zhí)行負(fù)全部的責(zé)任，并且負(fù)責(zé)制定銀行整體的風(fēng)險(xiǎn)管理框架。委員會(huì)風(fēng)險(xiǎn)小組實(shí)際I：就是德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，并且由CRO(ChiefRiskOfifcer)領(lǐng)導(dǎo)一在風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)中，不同的風(fēng)險(xiǎn)歸一個(gè)統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)部門進(jìn)行管理，而不像以前分別由不同的風(fēng)險(xiǎn)管理部門進(jìn)行管理，這樣使得德意志銀行在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面更加得心應(yīng)手。風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)在德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理框架中，具體的將銀行風(fēng)險(xiǎn)管理職能分為五個(gè)部分，分別由不同的部門負(fù)責(zé)實(shí)施。這五個(gè)部分分別是：風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量和報(bào)告、限額制定、風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、頭寸管理和質(zhì)量監(jiān)督。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理基本程序和方法

在德意志銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理過程中，非常強(qiáng)調(diào)量化模型和研究的重要性，風(fēng)險(xiǎn)管理層正是根據(jù)量化的風(fēng)險(xiǎn)因素，對(duì)銀行各個(gè)不同部門和風(fēng)險(xiǎn)種類進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)額度的分配和管理。

1．風(fēng)險(xiǎn)分散化管理。德意志銀行在風(fēng)險(xiǎn)量化度量中，不僅僅重視對(duì)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)單獨(dú)類別的量化研究，同時(shí)更加注重對(duì)銀行整體風(fēng)險(xiǎn)的研究，考慮各類風(fēng)險(xiǎn)之間的相關(guān)性和獨(dú)立性。在德意志銀行，管理層以經(jīng)濟(jì)資本來度量業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)因素的大小，同時(shí)考慮到不同風(fēng)險(xiǎn)的分散化作用。

經(jīng)濟(jì)資本是測(cè)量在一定程度的置信條件、一定的時(shí)期內(nèi)可能遭受的損失。在德意志銀行，置信程度為99．98％。其中，VAR作為一種比較成熟的技術(shù)，是德意志銀行用來衡量經(jīng)濟(jì)資本，測(cè)量風(fēng)險(xiǎn)因素的一種手段：

2．信用風(fēng)險(xiǎn)管理。在信用風(fēng)險(xiǎn)管理方而，德意志銀行由風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)最終確定銀行的風(fēng)險(xiǎn)偏好，負(fù)責(zé)管理策略的執(zhí)行，并且將信用風(fēng)險(xiǎn)與其他各種風(fēng)險(xiǎn)統(tǒng)一～管理、在量化信用風(fēng)險(xiǎn)方面，德意志銀行采用標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)成本法(Standardriskcosts)和經(jīng)濟(jì)資本(EconomicCapita1)的方法進(jìn)行度量。所謂標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)成本是一種風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償率(RiskPremium)，是根據(jù)一年的歷史數(shù)據(jù)所預(yù)測(cè)出來的由于違約所導(dǎo)致的損失所計(jì)算出來的。1999年，德意志銀行信用風(fēng)險(xiǎn)暴露的標(biāo)準(zhǔn)風(fēng)險(xiǎn)成本為l0億歐元，①這是由于信用風(fēng)險(xiǎn)補(bǔ)償，銀仃預(yù)計(jì)能夠從信用風(fēng)險(xiǎn)資產(chǎn)中所產(chǎn)生的預(yù)期收益．另外，德意志銀行通過經(jīng)濟(jì)資本的方法，將銀行所面臨的操作風(fēng)險(xiǎn)、國(guó)家風(fēng)險(xiǎn)、衍生具風(fēng)險(xiǎn)等都進(jìn)行了詳細(xì)的度量，最終將各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合分折，從而得出銀行整體的風(fēng)險(xiǎn)狀況。1999年l2月31日，德意志銀行的整體風(fēng)險(xiǎn)的經(jīng)濟(jì)資本為151．6億歐元。

三、大通銀行

(一)管理體系

大通銀行其將銀行所面臨的風(fēng)險(xiǎn)分為：流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)、信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)等具體種類，并且在其各個(gè)經(jīng)營(yíng)部門中，分別設(shè)有獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，對(duì)各個(gè)業(yè)務(wù)部門經(jīng)營(yíng)所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行管理。并且各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)將風(fēng)險(xiǎn)管理報(bào)告向上提交給高層的經(jīng)營(yíng)管理部門和人員。

在大通銀行的高層風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)中，又具體分為兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織：資產(chǎn)負(fù)債風(fēng)險(xiǎn)管理和投資銀行風(fēng)險(xiǎn)管理。這兩個(gè)風(fēng)險(xiǎn)管理組織機(jī)構(gòu)將傳統(tǒng)的銀行資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)和銀行的投資銀行業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)管理進(jìn)行分別管理。大通銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)的設(shè)計(jì)具體情況見大通銀行2004年年報(bào)。

各個(gè)部門的風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)，在銀行首席風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行官的統(tǒng)一指導(dǎo)下完成各自的風(fēng)險(xiǎn)管理工作，首席風(fēng)險(xiǎn)管理執(zhí)行官在整個(gè)銀行的范圍內(nèi)獨(dú)立實(shí)行銀行風(fēng)險(xiǎn)管理和控制職能，并且直接向銀行的董事會(huì)負(fù)責(zé)，向銀行的最高管理層報(bào)告銀行一定時(shí)期的整體的風(fēng)險(xiǎn)狀況和應(yīng)該采取的風(fēng)險(xiǎn)控制策略。

(二)風(fēng)險(xiǎn)管理基本程序和方法

1．風(fēng)險(xiǎn)分散化管理。大通銀行在風(fēng)險(xiǎn)管理上最主要的手段是風(fēng)險(xiǎn)分散化和控制。大通銀行通過其廣泛的經(jīng)營(yíng)范圍，對(duì)銀行自身經(jīng)營(yíng)過程中所面臨的風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行分散化，并且對(duì)各種風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行相應(yīng)的組合管理，統(tǒng)一控制，統(tǒng)一分配風(fēng)險(xiǎn)額度，以達(dá)到全面控制銀行風(fēng)險(xiǎn)的目的。正是由于實(shí)行了風(fēng)險(xiǎn)分散化的管理方法，大通銀行的經(jīng)濟(jì)資本需求，在單個(gè)風(fēng)險(xiǎn)累加的基礎(chǔ)上有顯著的降低，使銀行的資源配置更加合理。

從有關(guān)數(shù)據(jù)可以看到，大通銀行通過風(fēng)險(xiǎn)分散化獲得近20％的收益。大通銀行總的經(jīng)濟(jì)資本需求是通過模型確定的，而這種預(yù)測(cè)是在風(fēng)險(xiǎn)分散化的基礎(chǔ)上進(jìn)行的。把通過風(fēng)險(xiǎn)分散化調(diào)整的資本需求與普通股權(quán)益相比較，以此來估計(jì)資本的利用效率。大通銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理政策就是維持一個(gè)能支持企業(yè)增長(zhǎng)的適當(dāng)資本水平，并能為風(fēng)險(xiǎn)損失提供保護(hù)。

2風(fēng)險(xiǎn)度量技術(shù)。大通銀行通過動(dòng)態(tài)來測(cè)量?jī)?nèi)部和外部的對(duì)日常經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)和銀行頭寸產(chǎn)生影響的因素，并識(shí)別銀行可能面臨的風(fēng)險(xiǎn)因素。并且由經(jīng)營(yíng)部門和風(fēng)險(xiǎn)管理部門共同參與制定適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理策略。

在度量風(fēng)險(xiǎn)因素方面，大通銀行采取綜合采用多種風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量技術(shù)的方法，其中包括：預(yù)期損失、未預(yù)期損失、VAR和壓力測(cè)試等多種手段。并且定期的對(duì)銀行風(fēng)險(xiǎn)測(cè)量的模型的假設(shè)參數(shù)進(jìn)行檢查，保證其正確反映銀行的狀況，減小模型風(fēng)險(xiǎn)的產(chǎn)生。同時(shí)，大通銀行建立了相應(yīng)的風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)視和控制政策機(jī)制，風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)控制機(jī)制范圍覆蓋銀行日常的所有的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域和業(yè)務(wù)，并且大通銀行的風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告體系涵蓋了銀行所有的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，向管理層提供日、周、月的相應(yīng)風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告。

四、對(duì)外國(guó)商業(yè)銀行全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系的分析

綜合上面談到的花旗、德意志、大通等外國(guó)主要商業(yè)銀行在全面風(fēng)險(xiǎn)管理方面的策略和方法，有以下三方面的認(rèn)識(shí)。

第一，國(guó)際大銀行在風(fēng)險(xiǎn)的量化度量方面比較成熟，能夠較為準(zhǔn)確地對(duì)包括信用風(fēng)險(xiǎn)、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)等進(jìn)行度量，從而為銀行的風(fēng)險(xiǎn)管理以及經(jīng)營(yíng)決策提供幫助和依據(jù)。在量化度量方面，國(guó)外商業(yè)銀行在市場(chǎng)、信用和操作風(fēng)險(xiǎn)等方面，都在引入VAR(Value—at—Risk)的衡量方法，并利用VAR結(jié)果直觀地反映銀行可能面對(duì)的風(fēng)險(xiǎn)損失，而且在置信度的選擇上，已經(jīng)達(dá)到很高的要求，德意志銀行的置信度選擇在99．98％，已經(jīng)超過巴賽爾委員會(huì)要求的99．9％的置信度，更高于可接受的行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)95％的水平。這說明在風(fēng)險(xiǎn)管理水平上，國(guó)外較先進(jìn)的銀行對(duì)自身的要求是很高的，這種風(fēng)險(xiǎn)防范的高要求將確保銀行的穩(wěn)健經(jīng)營(yíng)和對(duì)風(fēng)險(xiǎn)損失的防范能力。

在利用VAR進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)量化分析時(shí)，各銀行主要采取三種方法：參數(shù)預(yù)測(cè)法(ParametricEstimation)、歷史模擬法(HistoricalSimulation)和蒙特卡羅模擬法(MomeCarloSimulation)。參數(shù)預(yù)測(cè)法能很容易計(jì)算并得到較精確的結(jié)果，但是它的假設(shè)前提是正態(tài)分布，而且對(duì)于非線性組合將很難計(jì)算。歷史模擬法的優(yōu)點(diǎn)是沒有分布假設(shè)而且很容易理解，但需要較長(zhǎng)時(shí)期的歷史數(shù)據(jù)而且只能用一個(gè)樣本路徑。蒙特卡羅模擬法的優(yōu)點(diǎn)是在分布上約束很少，而且在精確度上能更好地控制，但是具有很強(qiáng)的時(shí)效性同時(shí)具有模型風(fēng)險(xiǎn)。

篇（10）

項(xiàng)目名稱

1.從部門風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)度量，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略；明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)層面。

2.形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。

3.確定每一項(xiàng)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值。

4.評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平，診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

二、項(xiàng)目研究?jī)?nèi)容

1. 項(xiàng)目來源說明（目的、意義及必要性）

需要統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，建設(shè)與公司風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險(xiǎn)文化。組建風(fēng)險(xiǎn)體系建設(shè)，需要統(tǒng)一青港物流的全員風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)語(yǔ)言，培養(yǎng)員工的風(fēng)險(xiǎn)責(zé)任感，建設(shè)與公司風(fēng)險(xiǎn)戰(zhàn)略相符合的風(fēng)險(xiǎn)文化。

公司業(yè)務(wù)規(guī)模快速增長(zhǎng)，內(nèi)陸港建設(shè)等市場(chǎng)快速擴(kuò)展、人員和資產(chǎn)數(shù)量逐步上漲，面臨的內(nèi)外部風(fēng)險(xiǎn)也不斷增加，從內(nèi)部管理的現(xiàn)狀和需求上看，要保持持續(xù)良好發(fā)展，不出現(xiàn)重大風(fēng)險(xiǎn)是公司的底線。要保證這一點(diǎn)，就必須要培育適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)管理文化潛移默化地影響到公司各個(gè)層面，形成一種潛在的發(fā)展能力。目前各個(gè)板塊自主經(jīng)營(yíng)，沒有形成一套完整的風(fēng)險(xiǎn)管理體系。將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入到公司文化建設(shè)全過程，并在公司內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)管理文化氛圍，提升全體員工在日常工作中的風(fēng)險(xiǎn)文化意識(shí)至關(guān)重要。

需要建立風(fēng)險(xiǎn)管理政策，指導(dǎo)和要求全體員工必須遵守的風(fēng)險(xiǎn)管理要求、風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)、風(fēng)險(xiǎn)管理偏好等。通過制定風(fēng)險(xiǎn)策略、風(fēng)險(xiǎn)解決方案、優(yōu)化流程、明確職責(zé)、完善制定來實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管控措施的設(shè)置。

需要制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》。全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)分為全面風(fēng)險(xiǎn)管理框架及內(nèi)部控制與實(shí)施兩大部分，是全面風(fēng)險(xiǎn)管理必須擁有的一套系統(tǒng)的、規(guī)劃管理的基本單元支撐，來確保所有的風(fēng)險(xiǎn)都得到識(shí)別，資源能夠被有效地利用于緊迫風(fēng)險(xiǎn)的管理。

需要建立風(fēng)險(xiǎn)體系信息化系統(tǒng)。

風(fēng)險(xiǎn)管理體系系統(tǒng)建設(shè)以反映每個(gè)業(yè)務(wù)板塊中每項(xiàng)業(yè)務(wù)類型和操作系統(tǒng)的風(fēng)險(xiǎn)狀況和變化為抓手，以《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》為支撐，以各項(xiàng)業(yè)務(wù)開展為主線，以風(fēng)險(xiǎn)指數(shù)和管控指數(shù)為手段，按照風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)測(cè)，每一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)的員工建議的流程，全面整合各項(xiàng)需求，打造統(tǒng)一的風(fēng)險(xiǎn)管理工作平臺(tái)，確保系統(tǒng)建設(shè)與業(yè)務(wù)規(guī)劃開展相匹配。借鑒“企業(yè)框架”方法論，采用以流程和數(shù)據(jù)模型為核心的方式，進(jìn)行風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)的建設(shè)。

2. 項(xiàng)目研究目標(biāo)（總目標(biāo)及各年度目標(biāo)）

從部門風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)度量，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略；明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)層面。

形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。

確定每一項(xiàng)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值。

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平，診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

3. 研究開發(fā)內(nèi)容及所采用的技術(shù)路線

制定風(fēng)險(xiǎn)管理文化建設(shè)方案。為將風(fēng)險(xiǎn)管理文化融入到公司文化建設(shè)的全過程，并在公司內(nèi)部各個(gè)層面營(yíng)造風(fēng)險(xiǎn)文化氛圍，提升全體員工日常工作的風(fēng)險(xiǎn)文化意識(shí)，為全面推行風(fēng)險(xiǎn)管理奠定基礎(chǔ)。可采用風(fēng)險(xiǎn)論文征集、法規(guī)知識(shí)測(cè)試、開展類似《**運(yùn)營(yíng)操作中風(fēng)險(xiǎn)防范》的講座、風(fēng)險(xiǎn)防范“金點(diǎn)子”等建議征集的風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。

做好評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平工作。診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握企業(yè)了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

做好風(fēng)險(xiǎn)管理制度，制定《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》，從每一個(gè)業(yè)務(wù)點(diǎn)、系統(tǒng)規(guī)劃風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)、每一項(xiàng)綜合管理問題做好基礎(chǔ)資料的整理，做到全員重視，全員行動(dòng)。

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)。風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)是管理系統(tǒng)的重要組成部分，管理人員和全部員工由此認(rèn)識(shí)并處理現(xiàn)實(shí)的或者潛在的風(fēng)險(xiǎn)，做好管控措施，抵御風(fēng)險(xiǎn)所產(chǎn)生的不利效應(yīng)，降低風(fēng)險(xiǎn)成本。

系統(tǒng)建設(shè)以“三統(tǒng)一”的思路，統(tǒng)一數(shù)據(jù)指標(biāo)，建立全面、及時(shí)、統(tǒng)一的數(shù)據(jù)和指標(biāo)體系，形成風(fēng)險(xiǎn)的事前預(yù)測(cè)、事中管控辦法和事后跟蹤機(jī)制。統(tǒng)一模型，風(fēng)險(xiǎn)管理包括建立體系、形成規(guī)范和確定因素3個(gè)方面，而體系、規(guī)范大多屬于業(yè)務(wù)操作、集團(tuán)和公司企業(yè)文化、規(guī)章制度、規(guī)范體系等內(nèi)容，規(guī)范各類風(fēng)險(xiǎn)的規(guī)則以及組合規(guī)則，實(shí)現(xiàn)對(duì)規(guī)則的集中管理、統(tǒng)一使用。統(tǒng)一系統(tǒng)架構(gòu)，通過各類風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)共性與個(gè)性的結(jié)合實(shí)現(xiàn)各個(gè)風(fēng)險(xiǎn)間“功能公用、數(shù)據(jù)共享”。進(jìn)入系統(tǒng)后的首頁(yè)中，建立各個(gè)生產(chǎn)單位一級(jí)標(biāo)簽，通過《全面風(fēng)險(xiǎn)管理手冊(cè)》為基本單元支撐，采用一級(jí)、二級(jí)標(biāo)簽和開發(fā)過濾條件主頁(yè)，實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)點(diǎn)查找最直觀簡(jiǎn)單的操作，實(shí)現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識(shí)和具體工作規(guī)范。

4. 創(chuàng)新點(diǎn)及可能獲得的成果和知識(shí)產(chǎn)權(quán)

建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)管理信息系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)全員學(xué)習(xí)，提升風(fēng)控意識(shí)和具體工作規(guī)范。

5. 經(jīng)濟(jì)及社會(huì)效益分析（預(yù)期的經(jīng)濟(jì)效益、實(shí)施效果等）

從每個(gè)部門風(fēng)控管理出發(fā)，統(tǒng)一風(fēng)險(xiǎn)度量，建立風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制和應(yīng)對(duì)策略；明確風(fēng)險(xiǎn)管理職責(zé)，將所有風(fēng)險(xiǎn)的管理責(zé)任落實(shí)到每個(gè)業(yè)務(wù)的各個(gè)層面。

形成風(fēng)險(xiǎn)信息的收集、分析、報(bào)告系統(tǒng)，為風(fēng)險(xiǎn)的實(shí)時(shí)有效監(jiān)控和應(yīng)對(duì)提供依據(jù)。

確定每一項(xiàng)系統(tǒng)和業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)管理的重點(diǎn)，明確風(fēng)險(xiǎn)的價(jià)值。

評(píng)估風(fēng)險(xiǎn)管理體系的整體水平，診斷對(duì)于重大風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)對(duì)手段，把握了解當(dāng)前的風(fēng)險(xiǎn)管理現(xiàn)狀，提出改進(jìn)的建議方案。

6. 創(chuàng)新能力分析（已有的技術(shù)基礎(chǔ)及項(xiàng)目應(yīng)用的條件）

篇（11）

風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)安全管理工作的重要內(nèi)容，關(guān)系到企業(yè)發(fā)展。醫(yī)院是國(guó)民經(jīng)濟(jì)重要的基礎(chǔ)性行業(yè)，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展過程中起著重要的作用。同時(shí)具有技術(shù)要求高、涉及范圍廣、系統(tǒng)復(fù)雜、維護(hù)費(fèi)用高等特點(diǎn)，因此醫(yī)院是一個(gè)風(fēng)險(xiǎn)性較高的行業(yè)。

全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一種現(xiàn)代企業(yè)管理手段，是企業(yè)安全運(yùn)行的重要保障，建立完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系有利于促進(jìn)企業(yè)健康發(fā)展。

一、全面風(fēng)險(xiǎn)管理概述

全面風(fēng)險(xiǎn)管理是企業(yè)全員參與，應(yīng)用于企業(yè)戰(zhàn)略制定和企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，用以確認(rèn)可能影響企業(yè)的潛在事項(xiàng)并在其風(fēng)險(xiǎn)偏好范圍內(nèi)管理風(fēng)險(xiǎn)，對(duì)企業(yè)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供合理的保證。[1]

構(gòu)建醫(yī)院全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系，需要立足于醫(yī)院的實(shí)際，分析醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理環(huán)境、管理目標(biāo)，對(duì)醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行識(shí)別、評(píng)估，建立風(fēng)險(xiǎn)防控和監(jiān)督機(jī)制，完善風(fēng)險(xiǎn)組織管理、強(qiáng)化文化管理等風(fēng)險(xiǎn)管理保障體系。其中核心是風(fēng)險(xiǎn)的防范和控制。

二、醫(yī)院全面風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、評(píng)估與控制

（1）風(fēng)險(xiǎn)控制環(huán)境

風(fēng)險(xiǎn)環(huán)境分析是進(jìn)行全面風(fēng)險(xiǎn)管理的基礎(chǔ)。控制環(huán)境包括：?jiǎn)T工誠(chéng)信度和價(jià)值觀；員工的能力；醫(yī)院管理文化和管理理念；醫(yī)院組織構(gòu)架；權(quán)責(zé)分配、人力資源政策等。控制環(huán)境對(duì)醫(yī)院目標(biāo)設(shè)立、風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估和風(fēng)險(xiǎn)控制有重要作用。它影響著員工的控制意識(shí)，是醫(yī)院發(fā)展的基礎(chǔ)。

（2）風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別

綜合性醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)復(fù)雜，各種風(fēng)險(xiǎn)相互聯(lián)系、相互作用。醫(yī)院的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)涉及到內(nèi)外兩方面的因素，因此風(fēng)險(xiǎn)可分為醫(yī)院的內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)和外部風(fēng)險(xiǎn)。

醫(yī)院內(nèi)部風(fēng)險(xiǎn)主要有醫(yī)療服務(wù)風(fēng)險(xiǎn)（醫(yī)療事故、醫(yī)患關(guān)系風(fēng)險(xiǎn)等）、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)、組織設(shè)置風(fēng)險(xiǎn)（包括部門設(shè)置、部門間協(xié)調(diào)不順暢等風(fēng)險(xiǎn)）、安全運(yùn)行風(fēng)險(xiǎn)（設(shè)備運(yùn)行、日常管理風(fēng)險(xiǎn)等）、人力資源風(fēng)險(xiǎn)、信息系統(tǒng)風(fēng)險(xiǎn)等。

醫(yī)院的外部風(fēng)險(xiǎn)主要有自然環(huán)境風(fēng)險(xiǎn)（自然災(zāi)害）、政策法規(guī)風(fēng)險(xiǎn)（國(guó)家關(guān)于醫(yī)療機(jī)構(gòu)的法律和政策風(fēng)險(xiǎn)）、行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)（行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)風(fēng)險(xiǎn)）、技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)（技術(shù)更新風(fēng)險(xiǎn)）等。

（3）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估

醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估是通過運(yùn)用科學(xué)有效的方法，對(duì)系統(tǒng)中存在的風(fēng)險(xiǎn)因素導(dǎo)致事故的可能性和風(fēng)險(xiǎn)程度進(jìn)行定性和定量的描述，確定風(fēng)險(xiǎn)級(jí)別，進(jìn)而實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警與控制。進(jìn)行評(píng)估首先要建立評(píng)估指標(biāo)體系，并需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)進(jìn)行綜合性的評(píng)價(jià)，以彌補(bǔ)單一定性分析或定量分析的不足。

常用的風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)方法有安全檢查表分法、模糊綜合評(píng)估法、作業(yè)條件危險(xiǎn)性評(píng)估法、預(yù)先危險(xiǎn)性分析、神經(jīng)網(wǎng)絡(luò)評(píng)估法等[2]。

2.4 風(fēng)險(xiǎn)控制

風(fēng)險(xiǎn)控制是醫(yī)院根據(jù)自身?xiàng)l件和外部環(huán)境，為了實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)管理目標(biāo)，在風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別和風(fēng)險(xiǎn)評(píng)估的基礎(chǔ)上，確定風(fēng)險(xiǎn)管理有效標(biāo)準(zhǔn)，采用適當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)控制措施以使風(fēng)險(xiǎn)損失最小化。常用的風(fēng)險(xiǎn)控制方法主要包括避免、預(yù)防、分散、抑制等[3]。

2.5 風(fēng)險(xiǎn)監(jiān)督與改進(jìn)

醫(yī)院的風(fēng)險(xiǎn)會(huì)隨著時(shí)間變化而改變，實(shí)施控制的方式也不斷改變。曾經(jīng)有效的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)對(duì)措施可能變得不太有效了。導(dǎo)致這些現(xiàn)象發(fā)生的原因可能是由于新員工的到來，醫(yī)院的培訓(xùn)和監(jiān)控效果的變化，或者醫(yī)院外部環(huán)境發(fā)生了變化等。面對(duì)這些變化，醫(yī)院的管理層需要判定原來風(fēng)險(xiǎn)管理是否繼續(xù)有效，也就是需要對(duì)風(fēng)險(xiǎn)管理體系進(jìn)行監(jiān)督和改進(jìn)。

監(jiān)督和改進(jìn)可通過持續(xù)性的活動(dòng)或獨(dú)立的評(píng)估方式進(jìn)行。持續(xù)性的監(jiān)督和改進(jìn)是對(duì)醫(yī)院日常的、經(jīng)常性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的監(jiān)督和改進(jìn)，是在不斷變化的環(huán)境基礎(chǔ)上動(dòng)態(tài)地監(jiān)督和改進(jìn)。個(gè)別評(píng)價(jià)的頻率依賴于醫(yī)院管理者的主觀判斷。在作出判斷時(shí)，需要考慮醫(yī)院內(nèi)部和外部環(huán)境變化發(fā)生的性質(zhì)和程度以及相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)，員工的能力和經(jīng)驗(yàn)、持續(xù)性監(jiān)督和改進(jìn)的效果等問題。一般地，為保證醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)防控體系長(zhǎng)期的有效性，需要將持續(xù)性的活動(dòng)與獨(dú)立的評(píng)估結(jié)合起來。

三、醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系構(gòu)建

為保證醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理順利實(shí)施，應(yīng)建立健全包括風(fēng)險(xiǎn)管理委員會(huì)及風(fēng)險(xiǎn)管理職能部門、審計(jì)委員會(huì)及內(nèi)部審計(jì)部門、法律事務(wù)部門及其他相關(guān)職能部門、業(yè)務(wù)單位的組織領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)在內(nèi)的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系。

四、醫(yī)院全面風(fēng)險(xiǎn)管理文化構(gòu)建

在管理實(shí)踐中，對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的全面管理，還需要構(gòu)建風(fēng)險(xiǎn)管理文化。通過構(gòu)建醫(yī)院風(fēng)險(xiǎn)管理文化，使全面風(fēng)險(xiǎn)管理的理念深深根植于醫(yī)院文化之中。開展全面風(fēng)險(xiǎn)文化管理，將風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和風(fēng)險(xiǎn)管理理念與醫(yī)院文化相融合，在整個(gè)醫(yī)院中貫徹落實(shí)風(fēng)險(xiǎn)管理精神，保障全面風(fēng)險(xiǎn)管理成功實(shí)施。

五、結(jié)語(yǔ)

全面風(fēng)險(xiǎn)管理作為一個(gè)現(xiàn)代企業(yè)管理手段，分析、開展全面風(fēng)險(xiǎn)管理，建立完善的全面風(fēng)險(xiǎn)管理體系有利于醫(yī)療行業(yè)健康發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：