中小商業銀行發展大全11篇

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篇（1）

目前，我國中小商業銀行大多采用跟隨型市場定位戰略。從區域定位看，一般都定位于中心城市和經濟發達地區；從產品定位看，基本上是四大國有獨資商業銀行經營什么業務，中小商業銀行就經營什么業務；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上”（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準上市公司）上，同化趨勢明顯。相對來說，中小商業銀行產權明晰，經營靈活，但四大國有獨資商業銀行擁有強大的網點體系，較完善的清算系統，國家信用的強有力支持。所以雙方優劣勢不同。由于中小商業銀行堅持跟隨型戰略，沒有自己的經營特色，因此，至今無論從區域上，還是從產品上，甚至在某一個單項業務上，都無法打破四大國有獨資商業銀行的壟斷格局，沒有突現自己的發展特色，唯有招商銀行的“一卡通”業務似乎能與國有獨資商業銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨資商業銀行加快了改革和轉軌步伐，并將業務發展重點轉移到中心城市，使得中小商業銀行業務開拓更加艱難。出現目前這種狀況，與中小商業銀行的市場定位過于與國有獨資商業銀行趨同，沒有根據自身優劣確定其自身發展方向有一定關系。所以，這種不研究自身特點，簡單甚至盲目跟著“老大”跑的情況，勢必會把中小商業銀行帶進發展中的死胡同。

2、競爭對手問題——對中小商業銀行形成沖擊最大的不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。

加入WTO之后，有人認為外資銀行是中小商業銀行最大的競爭對手，筆者認為，目前對中小商業銀行真正形成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。這是因為第一，外資銀行在中國拓展業務機構網點較少，業務獲圍受到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶經營管理系統在中國一時還難以得到應用，其高效的管理需經一定的時限后才能逐步顯現。對大多數國民而言，認識、接受外資銀行的理念或產品有一個過程，這也會使最初的營銷過程變長。第三，中國市場金融工具的基礎環境并不完備，限制了外資銀行產品創新能力，資本項目仍然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場的資金業務、資產管理運作納入其全球統一控制架構內仍會受到諸多限制。

而國有獨資商業銀行就不同了，他們有著本土經營的獨特優勢，有著很高的知名度和信用度，有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文和環境的社會背景；有著已經建立起來的相對穩定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結算系統；有遍布全國各地的相當規模的營業網點和服務網絡及豐富的社會資源；有適合在不同崗位的不同知識層次、不同專業、不同年齡層的龐大的銀行從業人員。特別是近年來，國有獨資商業銀行正積極地朝商業化方向轉變，用人、用工機制、分配制度改革的步伐進一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺的一系列優惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨資商業銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯增強，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅”。因此，入世后，中小商業銀行的主要競爭對手不是外資銀行，而是國有獨資商業銀行。

3、人才制度問題——用人制度是在國有獨資商業銀行傳統制度上進行修補和改良，靈活的用人機制仍然可望不可及。

首先，從“進入”環節看。近年來，中小商業銀行進人表現出越來越“媚俗”的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進高水平的人才。目前中小商業銀行的隊伍狀況可概括為“三多三少”：（1）在整體隊伍中懂傳統銀行業務的人員多，懂現代商業銀行業務的人才少；（2）在人才類型上操作技能型人員多，專家學者型人才少；（3）在管理崗位上懂業務操作的人員多，善經營管理的人才少。目前，中小商業銀行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因為，有能力的不愿來，無能力的不敢來。

其次，從“育人”環節看。目前，中小商業銀行由于缺乏建立培訓體系的意識和方式方法，因此，在培訓方面表現出了種種令人擔憂的輕重倒置的現象。（1）在培訓的內容上重知識技能輕心態與觀念教養。雖然目前一些中小商業銀行的培訓，在知識補充和技能訓練上已經有了很大的進步，但是對于直接影響員工工作動機的心理教育還缺乏應有的重視，如敬業精神、創造精神、責任感、使命感、新概念、新觀念的意識等沒有進行系統教育，教育層次相對低下；（2）在對培訓結果的理解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業銀行習慣于以立竿見影的思路來看待培訓，缺乏對人才培養的系統研究及對中遠期培訓的尊重和耐心。

第三，從“用人”環節看。與國有獨資商業銀行本質無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有解決好干部制度的核心問題。關鍵是現行的干部任免辦法導致各級行長對同級副職缺乏應有的約束力，行長無權對同級副職視其工作能力、工作態度作出使用的選擇。如果一個領導班子中大家都有很強的敬業精神、工作責任感和很強的工作能力，這一矛盾可能被掩蓋，但一旦班子成員中出現能力不強者、事業心不強者，行長對同級副職的處理與選擇就比較困難了。

4、經營風險問題——客戶定位和擴張欲望是構成中小商業銀行經營風險的主客觀因素。

中小商業銀行限于資金實力和地域性特點，主要服務對象是中小企業。但目前這類企業多存在資產負債比例高，經營穩定性差、可作抵押的有效財產較少、發展后勁不足等問題，少數中小企業甚至還存在借資產重組、兼并收購、聯營或實施破產等形式逃廢債現象。面對經營狀況穩定性差的客戶群客觀上將承受更多的經營風險。同時，我國中小商業銀行普遍存在著追求“做大”的傾向，在缺乏有效的監督制約機制和自律機制情況下，過份追求存款規模、貸款規模、機構擴張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風險不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經COPY了四大國有獨資銀行所有的“病毒”。中國民生銀行作為一家幾乎無國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業銀行的情形也不例外！

5、資金價格問題——由于國有獨資商業銀行與中小商業銀行存在規模上的懸殊，導致資金價格上將給中小商業銀行致命一擊。

隨著我國利率市場化進程的加快，這一問題就會顯現出來。由于資金價格的保本點與資金規模的大小關聯極大，即資金規模越大，資金價格保本點越低，這樣國有獨資商業銀行在資金價格上的優勢顯而易見。因為，國有獨資商業銀行可以利用利率的浮動區間合法地沖擊中小商業銀行資金價格。目前，從我國在溫州試點情況看就證明了這一點。一位國有獨資商業銀行負責人曾放言：我將利用自身規模優勢，第一年存款上浮至浮動區間的最高點，貸款利率下浮至浮動區間的最低點，一年拼掉中小銀行，第二年市場就是我的了。對此中小商業銀行已開始大聲疾呼，他們如何應對必然來臨和即將來臨的利率市場化，還真是一個值得嚴重關注的問題。

二、中小商業銀行進一步發展的幾點思考

1、中小商業銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰略。

中小商業銀行要想在急劇變化的市場環境中取得競爭優勢，一定要實事求是地分析研究本銀行的優劣勢，選擇一個符合其實際的恰當戰略。當前要重點研究如何應對國有獨資商業銀行的挑戰。我國的中小商業銀行由于金融資源的有限性和專門技術資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰略也不應相同。從地理區域、客戶、產品和服務這四個方面結合起來，選擇戰略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個方面的多元化戰略，另一類則把重心放在上述四個方面的一個專門領域中的多種因素上。筆者個人傾向后者。因為我們面對強者無法“攻”其全面，只能“攻”其一點。唯有這樣才是中小商業銀行的發展出路。招商銀行的“一卡通”業務可以證明這一點。

2、聯合是解決中小商業銀行發展瓶頸的有效選擇。

隨著外部環境的變化及銀行自身問題的積累，中小商業銀行的量性和質性成長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業銀行可采用聯合取得更大發展。一是幾家中小商業銀行合并，不僅規模經營能力和抗御風險的能力大大增強，而且通過合并還可以精簡機構，精簡人力及設施，從而降低管理成本和營銷成本。二是利用經驗曲線效應，提高經營管理水平。即通過并購在獲得原有銀行各種資產的同時，還獲得了其它銀行的經營管理經驗，從而提高經營管理水平。三是新技術在商業銀行發展中起著越來越重要的作用，商業銀行在成本、質量、服務、品種上的競爭往往轉化為高新技術上的競爭，通過并購可以優勢互補。四是引入國外資本參股，這既是資金引進，也是管理經驗、科技與人才的引進。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團，在這五大金融集團中，除了三井住友銀行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，從資產總規模排名來看，皆位居全球金融機構的前五位，競爭能力得到極大提高，日本銀行走聯合發展之路有可鑒之處。

3、在人力資源管理方面要有重大突破。

現代金融學被譽為管理科學領域中的“火箭科學”，現代金融業被比作當代西方經濟管理中的“航天工業”。要經營好一個企業需要四大資源，即人力資源、經濟資源、物質資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發和管理機制，誰就會創造一流的業績，就會在競爭中穩操勝券。目前，中小商業銀行在干部管理機制上突出要解決的問題：一是改革各級行長任免辦法，各級行長應具有對同級副職的任免權。各級行長有權對同級副職提出任免意見交上級審批，改變目前同級副職由上級行考核任免的辦法。只有這樣才能真正體現行長負責制；二是完善教育培訓體系，抓兩個核心問題：第一，教材。教材要體現“三性”，即系統性，教材不要臨時拼湊；超前性，教材要保持國內甚至國際領先水平；完整性，不僅有業務操作技能、管理技能方面的知識，還要有觀念、思想、職業道德方面的內容。第二，方法。方法要體現理論與實踐相結合，短期與中長期相結合。既要進行課堂式教育，也要堅持掛職鍛煉，既要搞好實用人才的短期培訓，也要抓好高級管理人才的中長期培養與儲備。

4、從戰略的高度選擇混業經營之路。

從國際金融業發展的主流來看，絕大多數國家都推行的是銀行、證券、保險、租賃、信托混合經營的管理體制。混業經營之所以成為國際金融業發展的必由之路，究其根本原因，是現代信息技術發展推動了貨幣市場化、資本市場化和利率市場化，金融的空間概念大大模糊，分業經營已無法滿足金融業投資主體對利潤追求的最大化沖動。目前，部分發達國家傳統資產負債業務獲利水平已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業務、表外業務、中間業務盈利水平已提升到30%-70%.而我國金融業混業經營遲早要在法律上解禁，這對中小商業銀行來說，盈利方向將會發生重大轉變：銀行將會更多地參與證券、保險、租賃、信托等金融業務。因此，中小商業銀行高層管理者對此必須具有前瞻意識，在業務發展戰略上進行戰略超前準備，加大業務結構調整的力度。同時，急需儲備組建一支精通證券、信托、保險、租賃、理財、咨詢、評估等新型業務的高素質人才，為日后的混業經營作準備，實現專家經營、專家管理、專家治行。

5、大力推行全行系統的大營銷戰略。

中小商業銀行應在明確其市場定位的基礎上，整合內部資源，推行全行系統的大營銷戰略。現行的按銀行自身條塊設置安排資源的做法，已經不能適應現代競爭的需要，必須進行改革。首先，應改變資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評價體系，根據客戶對銀行的貢獻水平配置相應的資源。其次，全面推行客戶經理制，根據對客戶的考核結果安排不同級別和數量的客戶經理，對客戶經理實行嚴格的利潤指標管理。第三，大營銷戰略必須是總分行聯動，以總行開發為主，分行營銷為輔，形成全國系統的整體聯動，構造系統大客戶，這對網點、人員偏少的中小商業銀行尤為重要。

6、強化無機構業務擴張。

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一、中小型商業銀行發展現狀

1984年，商業銀行在中國出現，自此便開始為民眾辦理金錢儲蓄業務，并逐漸發展成為貸款業務。2005年，中國商業銀行發展成為股份制有限公司，并且逐漸走出大陸，向著臺灣、香港地區發展，對沿海城市也涉及到諸多金融服務。并且在現代社會發展進程中，中國商業銀行將自身分企發展至全球范圍，以便直接為各國客戶提供優質服務。隨著現代科技的推廣，中國商業銀行也早已開始發展網上電子服務平臺，并且利用手機的普及性對電子網上銀行進行推廣。在國際上，商業銀行已經有1400多家合作伙伴，將商業銀行進一步推向高峰。此次通過分析國內中小型商業銀行背景，從其它分行發展經驗和當前商業銀行發展現狀入手，總結了我國主要四大銀行的優劣勢，如以下表格所示：

表 四大銀行種類比較

二、商業銀行在市場發展中的存在在問題

1.市場營銷理念不成熟。（1）市場營銷的理念缺乏。雖然我們國家絕大多數商業銀行的市場營銷已逐步開展，且借助市場營銷活動加入了愈演愈烈的市場競爭，可是相當多的銀行依然沒有深刻地意識到商業銀行中市場營銷的重要性，仍然沒有把市場營銷提升到銀行經營管制所應具備的戰略水平。

（2）將營銷視為推銷。截止至今，我國中小型銀行未曾構建獨立部門專管市場調查與定位工作，把營銷當作服務職能部門的附屬職能，未曾對營銷人員進行專業性規范，銀行的各項工作應圍繞銷售進行，運用各種推銷方案及促銷工具對其進行指導管理。

（3）把營銷視為產品研發或商品促銷。由于中小型商業銀行管理者未能把營銷管理提升至整體業務經營水平角度，把各項銀行營銷工作交由相關業務機構和行政職能機構進行，存貸部門、會計部門、計劃機構以及中間業務部門等相互協調工作有所欠缺。某些銀行將精力重點投入到產品的研發及推廣上，而產品的研發層次又僅限在銀行固有的存貸業務上。

2.市場目標不明確。不能夠明確目標市場。策劃相似、客戶定位相似、產品相似是我國商業銀行在進行目標市場選擇時的基本特點。首先，圍繞策劃相似方面進行分析：“注重大中型城市、吸納優秀顧客、拓展國際化業務、服務質量有所突破”是中國工商銀行的營銷策略；始終堅持“一個方面（城市化、國際化和全能化方向）、兩個市場（國內外市場同時舉辦）、三個領域（公司業務、營銷業務、投資銀行業務）、四個重點（重點地區、重點行業、重點客戶、重點產品）”是商業銀行的營銷戰略；顧客銷售策劃（重要行業、重大顧客）、對顧客進行區分的策略（大顧客和中小顧客、官方顧客和個人顧客）、地區規劃戰術（首先注重對大中城市的發展，將資源轉移到大中型城市，強調大中城市行在全行業務發展中的重要地位）是中國建設銀行的銷售策略，將“優秀顧客和優秀產業”作為發展理念是中國農業銀行的銷售策略。

3.員工能力不夠。（1）由于我國中小型商業銀行長期以來實施偏行政的職位管理體系，因此，對許多崗位是否勝任不能給出明確答案，缺乏市場科學化的崗位分析能力，產生人員安排和崗位要求不符現象。規范意識較差的職位管理方式很難完成對員工職業意識的培養，也不能很好的理解職位具體工作內容。

（2）如今，我國商業銀行的分配制度中對于責任和權利方面的規定比較明確，而且具有較為完善的分工和授權制度，值得注意的是，在實踐過程中，崗位工作責任模糊，出現職責重復和虛設情況，許多人不但沒有盡到自己的義務，而且還忽視了一些規章制度，常常逾越自己的權限。

（3）金融企業中人才流失問題嚴重，銀行也一樣。留住人才的一個比較重要的因素就是工資，因此，本人對我國中小型商業銀行的普通員工工資進行了調查。在網絡上有很多信息直指銀行待遇不如以前，另外工作壓力、體制問題也是很大的影響因素，尤其是同工同酬制度導致員工缺乏工作積極性。銀行要發展就是要依靠全體員工的力量，而對銀行工作人員的待遇也是提高銀行服務、工作效率的一個重要影響因素。

三、應對問題的發展措施

1.發展新型業務。網上銀行的應用較為普遍，因為它突破了時間和空間限制，具有操作簡單、交易快捷、成本低廉的優點，受到了廣大客戶歡迎。網上銀行是銀行營業柜臺的延伸，是商業銀行與互聯網相結合的產物，不受柜臺服務時間限制，也不受銀行業務量限制，還可根據客戶需求制定更加細致的服務，設計出能滿足更多客戶需求的金融服務，電腦上一對一服務滿足了客戶不少需求，網上銀行的運營也大大節省了成本，為銀行帶來了可觀的盈利額。

加入世貿組織后，國際先進技術被引入國內，市場前景更加廣闊。但是，企業競爭壓力也隨之增大，外資銀行與我國商業銀行競爭范圍不斷擴張。人民幣業務的放開使網上交易成為“兵家必爭之地”。外資銀行采用電子化的個人理財服務，力圖克服所占網點較少的位置缺陷。因此，國內商業銀行應更更加重視網上銀行的發展，這樣才能在競爭激烈的市場環境中與外資銀行抗衡。

2.市場營銷策略設計。（1）產品組合策略。當前市場環境下，公司業務產品不斷創新，我國中小型商業銀行應及時了解競爭對手情況，發現市場需求，改善自身產品結構，為更多的客戶提供多樣化產品選擇，并結合潛在客戶的業務需求為其量身定制業務產品。采取跟隨策略，跟蹤市場變化，密切關注業內動向，加快金融創新與風險管理。在銀行產品同質化的市場環境下，時刻關注業界出現的新型業務，并迅速對其進行研究借鑒，及時分析所在企業市場中的客戶需求，以便金融產品及時進行改進和完善。

（2）定價策略。價格的制定是企業營銷成敗的關鍵因素，定價成功則能使銀行占領更多的市場份額，贏得更多的利潤。定價工作主要包括：利率、匯率、費率三個方面，由于業務的主要收入來源依然是存貸款利差收入，因此把貸款價格作為主要問題討論。

（3）分銷渠道策略。目前我國中小型商業銀行業務的營銷渠道主要分為兩部分，一方面是由大客戶形成的集中營銷隊伍；另一方面是由轄區內各支行構成的分銷渠道。二者各有優勢，在營銷與服務上相互補充，共同支撐起公司整體業務，并在以往工作中取得佳績，但仍然存在一些領域的工作模式和管理需要優化。

3.部門員工管理模式的改進。（1）銀行內部控制環境的組織結構是根據客戶類型和需求特點進行組織的“扁平化”“集中化”結構。一級分行由內部監管中心和業務中心通過管理和經營組成，二級分行應逐步轉變為區域業務和產品銷售部門。事業部組織機構的管理通過客戶要求和市場變化決定，目的是為了制約支行行長的“內部約束”。分析在銀行組織中的黨委的職業要求，作為黨委不能直接干涉銀行的經營管理，應建立直接負責于董事會的獨立性風險管理機構。

（2）作為銀行高級管理人員，必須遵守一定的職業道德規范，對于員工而言也有專門的行為準則約束。制定具有可行性的短期業績目標是最佳的管理措施，采取適當業績激勵和控制方法，建立切實可行的問責制度，為促進銀行員工具有良好個人行為習慣，應養成誠實守信規范，對于違反規則制度或者隱瞞實情的員工嚴懲不貸，并實行員工舉報有獎策略。

（3）管理部門明確指出特定崗位的專業水平要求，而且該水平轉化為知識和技能的同時要求在勝任水平和成本之間估量高低。在我國，銀行業被要求深入分解每一項經營和管理任務，在對職位分析的同時，各項工作也要進行正式或者非正式的描述，不論是普通崗位還是核心崗位，其工作職責和目標都要給出明確規定，只有通過了職業知識和專業技能的考核才能勝任工作。

四、結論

商業銀行在發展的過程中，若只有美好的藍圖規劃，卻落實不到實際運作中，再美好的規劃也是空談。因此，為了加強中小商業銀行的競爭實力，不僅需要保障銀行在改革方面的創新，也要注意及時引進新技術和人才，為適應殘酷的市場動態環境，不斷對自身管理形式、生產模式進行調整。

參考文獻：

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2004年，中行和建行相繼完成了股份制改造，工行和農行的股份制改造也在加快，國有商業銀行的改革帶給中小商業銀行的壓力越來越大。隨著我國銀行業全面開放時間的臨近，外資銀行對中國市場的滲入不斷加速，中小商業銀行所受的沖擊將是前所未有的。面對國有商業銀行和外資銀行的雙重夾擊，中小商業銀行該如何發展？

我國中小商業銀行的發展現狀

在我國金融體制改革史上，中小商業銀行是伴隨著改革開放產生和成長起來的。近幾年國民經濟持續穩定快速發展，為中小商業銀行的發展提供了極為有利的外部環境。中小商業銀行已經成為我國商業銀行體系中一支富有活力的生力軍，在諸多方面與國有銀行相比有著一定的優勢。

產權制度和公司治理結構

中小商業銀行普遍實行了產權多元化，股權結構主要存在以下幾種形式：一是地方政府控股，城市商業銀行基本上都由地方政府控股，調查顯示，20家樣本銀行里，平均只有23.7％的股權由私有非金融企業和個人投資者持有，另外76.3％左右的股權則集中在包括地方政府、國有企業等少數法人大股東之手，大股東數量大都在10家以下；二是國有法人持股，如招商局集團持股招商銀行；三是民營企業持股，如民生銀行的第一大股東是新希望投資有限公司。隨著銀行業對外資開放進程的加快，外資股東也出現在中小商業銀行的股東名單中。

我國中小商業銀行股權結構雖然廣泛，但缺乏活力，在股權結構上還有不盡合理之處，如股權結構中政府依然占據核心，這就使政府干預不易避免，股權過分集中于地方政府或單個企業集團，缺乏制約機制，影響決策的民主性和科學性。

產權制度的不同必然導致公司治理結構的差異。國有銀行實行的是一級法人治理結構下的多層委托組織體制。中小商業銀行大多建立了較為合理的法人治理結構，健全了股東大會、董事會、監事會，銀行內部實行分權決策制度，董事會確立銀行的經營目標并挑選高級管理人員。

盈利能力

盈利模式單一、中間業務收入占比低是我國商業銀行的共同弊病。這在一定程度上也是中國銀行業產品開發能力薄弱、市場競爭策略趨同的反映。利差收入仍然是我國商業銀行的主要盈利模式。中小商業銀行只有通過大量放貸來提高盈利水平。

資產質量

與國有商業銀行相比，中小商業銀行最大的優勢是資產質量較好。從銀監會公布的2005年一季度主要商業銀行不良貸款情況，可以看出國有商業銀行的不良貸款率仍高于國際上公認的10%的警戒線，股份制商業銀行平均不良貸款比例為4.9%，還是高于國際上優秀商業銀行3%的比例。這4.9%的平均不良率還存在擴張規模、貸款展期、借新還舊等人為的操作痕跡。可以說，股份制商業銀行的資產質量控制仍任重道遠，且這一優勢將隨著國有銀行改革的完成而不復存在。

網絡分布

在機構布局方面，中小商業銀行的原則是爭取以較少的網點做更多的業務，輻射面廣。國有商業銀行的分支機構延伸到縣域，現在出現收縮，而中小商業銀行卻在拼命擴張網點。網點的不足使中小商業銀行業務開展受到一定的局限。要發展又要贏利，要市場也要質量，這些都不可偏廢，市場份額較小的中小商業銀行不得不在夾縫中生存。

激勵與約束機制

國有商業銀行與中小商業銀行的產權制度差異決定了兩者在激勵與約束機制方面的差異。就激勵機制而言，中小商業銀行作為具有“四自”特征的市場主體，始終貫徹投入與回報相匹配的原則，使其成為我國現有金融體系中最具活力的部分。從約束機制看，中小商業銀行處于競爭的市場環境中，一般都有較強的約束力。國有商業銀行一級法人治理結構下的多層委托關系的存在，為“尋租”活動提供了空間，這直接導致其約束效率的低下。

基于金融功能的金融發展理論

默頓與博迪關于金融體系功能的分析

美國學者默頓和博迪于20世紀90年代提出基于功能觀點的金融體系改革理論，他們提出了兩個假設：金融功能比金融機構更穩定，即隨著時間推移和區域的變化，金融功能的變化要小于金融機構的變化；金融功能優于組織結構，即金融機構的功能比金融機構的組織結構更重要，只有機構不斷創新和競爭才能最終導致金融體系具有更強的功能和更高的效率。他們認為從功能觀點看，首先要確定金融體系應具備哪些經濟功能，然后據此來設置或建立可以最好地行使這些功能的機構。

白欽先對金融功能演進與金融發展理論的研究

我國著名學者白欽先在20世紀80年代中期的《比較銀行學》一書中已經注意到金融功能問題，90年代中期，白欽先在以金融資源學說為基礎的金融可持續發展理論與戰略的研究中，更為明確地提出金融功能問題，將金融功能提到金融資源的高度，將其定位于高層金融資源。2004年，白欽先重新界定了金融功能，探討了金融功能具體是如何演進的，最后得出金融功能的演進就是金融發展這一結論。根據金融功能所處的不同層次（另一方面也是從產生時間上的先后順序），白欽先把金融功能劃分為四個具有遞進關系的層次：基礎功能（服務功能、中介功能）、核心功能（資源配置）、擴展功能（經濟調節、風險規避）、衍生功能（風險管理、信息傳遞、公司治理、財富再分配、引導消費）。

我國中小商業銀行發展建議

在與國有商業銀行、外資銀行的競爭中，中小商業銀行在確立發展戰略時應遵循這樣的原則：準確定位，重在做強不在做大；市場細分，不求齊全只求特色；集中實力，有所不為才能更有所為；經營目標，不在規模而在質量。

中小商業銀行的功能

事實上，任何一家金融機構所從事的金融業務都是在實現諸多金融功能中的一種、兩種或多種。作為金融體系中的制度安排，中小商業銀行在我國的經濟發展中占有重要的位置。

中小商業銀行對中小企業具有獨特的資源配置功能。中小商業銀行熟悉經營地區客戶的資信與經營狀況，與客戶之間存在“關系型”融資聯系，委托層次少，決策迅速，在對中小企業的服務方面具有比較優勢。上海銀行的發展就是一個很好的例子。上海銀行緊扣上海經濟建立了以為中小企業服務為主的金融服務體系。首先，上海銀行與中國經濟技術投資擔保公司上海分公司共同合作，推出了“中小企業擔保基金貸款”；其次與與國家經貿委有關部門合作，率先在全國建立了中小企業服務中心。同時，上海銀行還開發了針對中小企業的“兼并收購專項貸款”，與國家開發銀行合作，開發了中小企業再貸款項目。

中小商業銀行在對中小企業的業務上具有獨特的風險管理功能。中小商業銀行可以在更大范圍內硬化中小企業預算約束。中小商業銀行能夠通過股權分散化提高解救企業的事后成本，還能夠憑信息優勢給優質的中小企業提供融資服務。這還有助于解決道德風險、委托等問題。

中小商業銀行具有特殊的經濟調節功能。防范和化解金融風險是加強和完善政府調控功能的一個重要的組成部分，而發展中小商業銀行正好可以通過優化金融資源配置來做到這一點。事實上，中小商業銀行不但可以相應降低國有商業銀行的風險，而且可以在很大程度上消除相應的地下金融的風險。另外，中小商業銀行的發展也有利于推進利率市場化改革。

中小商業銀行具有特殊的信息發現、傳遞的功能。中小商業銀行在為中小企業提供服務的同時，能充分發揮其精細靈活、反應迅速的優勢，及時獲取和傳遞各種豐富的信息。

具體策略

中小商業銀行要充分發揮其功能，既要有自身素質的增強，又要有外部環境的支持。

引入境外戰略投資者、民營資本。隨著我國銀行業全面開放日期的臨近，國內商業銀行無不深感壓力，首當其沖的就是很多銀行都面臨資本金不足的問題。在標準普爾對中國銀行業2003年評級中，股份制商業銀行無一例外地被認為由于急于增長，現有的資本充足率已不足以應付業務擴張的要求，構成了潛在的風險。目前，很多看好中國銀行業前景的國外投資者都在積極尋找素質優良、潛力巨大的中小商業銀行作為戰略合作伙伴。

隨著大批民營企業的不斷發展，民營資本的數量也在迅速膨脹，因此，將民營資本引入商業銀行，改善資本結構，建立起正常的資本金補充機制，也成為一種必然。

在資本充實后，中小商業銀行可以謀求在境內外上市。這樣有利于中小商業銀行籌集長期、穩定資本，提高法人治理結構的有效性，建立規范化的管理體制與激勵機制，減少行政干預，增強市場監督，提高透明度，形成良好的市場化運作機制。

清理中小商業銀行的不良資產。參照美國、日本等國家的全行業資產管理公司模式，建立我國中小商業銀行全行業統一的資產管理公司，對中小商業銀行的不良資產進行清理。全行業資產管理公司將銀行的不良資產歸集到一個資產管理公司，由其統一進行管理。例如：美國在解決其儲蓄貸款協會的不良資產問題時，成立了一家“債權重組信托公司”來負責400家以上的有問題銀行的不良資產的管理和清算。或者按照市場運作的方式，由中介機構對中小商業銀行的不良資產進行評估，然后出售給國有資產管理公司，實現中小商業銀行不良資產變現，提高其資產的流動性。

支持中小商業銀行的聯合。鼓勵中小商業銀行按市場化原則實現較高層次的聯合。通過聯合，實現資源共享，形成優勢互補，增強系統的穩定性，提高中小商業銀行抵御風險的能力。

改善中小商業銀行安全運行的外部環境和保障體系。盡管中國銀行業的發展已逐步轉向市場競爭，但它仍然帶有明顯的行政色彩。為維持銀行業的穩健發展，確保中小商業銀行的安全運行，政府的制度選擇也是至關重要的。

建立公平的存款保險制度。建立規范的存款保險制度有利于保護存款人的利益，同時也為中小商業銀行的運行提供社會保障，消除社會公眾對中小商業銀行清償能力的疑慮。建立全國統一的清算銀行。它將徹底解決中小商業銀行匯路不暢的狀況，有利于各商業銀行之間平等的競爭，也使中小商業銀行從清算體系建設中解脫出來，避免重復建設。靈活監管，給金融創新更大的空間。人民銀行、銀監會應制定扶持中小商業銀行在業務創新方面的政策，使其與國有商業銀行處于平等的競爭地位。

中國的經濟成份、經濟規模、經濟區域具有多樣性，中小企業的蓬勃發展為中小商業銀行的生存和發展提供了廣闊的空間。大銀行與小銀行都是經濟社會發展、維護金融穩定的重要組成部分。中小商業銀行發展的關鍵是在金融生態圈中、在整個經濟環境中找到適合的發展模式。

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1制度缺陷。中小銀行在組建時，在制度安排上就存在缺陷。其中最主要的表現是作為現代企業的核心即法人產權制度存在缺陷。大多數中小銀行在創立之初，是建立在國有企業全資附屬的基礎上，即使通過了股份制改造，改變原有一家國有企業全資附屬的局面，加大了其他國有企業的股份總額和比例，但是從嚴格的、實質的意義來分析，這種股份制改造與增資仍未能促成真正意義上股份制公司運作機制的形成，與國外真正的現代商業銀行存在較大的制度差距，由此也導致了其他制度難以設立或實施。制度問題是影響中小商業銀行發展的一個根本性問題。

2經營策略上存在偏差。中小商業銀行在自身的市場定位、業務規模、管理體制、風險意識、信用制度等方面，改革滯后，在競爭中處于劣勢。出于市場定位戰略不到位，大都采用“跟隨型”市場戰略，即業務經營重點與國有商業銀行雷同，但國有銀行有龐大的網點體系、較完善的清算系統、有國家信用的有力支持，因此，中小銀行股份制體制優勢就無法轉變為經營優勢和競爭優勢。

3資產質量低下，不良資產難于處理。目前，國家已成立了四家資產管理公司，試圖通過資產證券化等市場手段來分別處理和盤活四家國有商業銀行不良資產。但是，出于政策和其他一些因素的制約，中小銀行的不良資產處理目前尚限于績效有限的內部核銷方式，通過成立資產管理公司方式，運用市場化手段進行處理目前尚未得到政策許可。

4資本金補充機制不夠完善。商業銀行是高負債的金融企業，資本充足率不僅直接關系它的資產規模，也是衡量商業銀行風險承受能力大小和經營穩健程度的重要標志。中小銀行除了深圳發展銀行、浦東發展銀行以及民生銀行在資本市場上籌集資本金外，其他銀行只能通過私募擴股、留存收益、股東以部分紅利轉注資等渠道補充資本。隨著這些銀行的資產規模的擴大，通過上述渠道擴充的資本，已遠遠不能滿足它們資產規模擴張的需要。

5風險管理和內部控制薄弱。特別是信貸、資金、財務等業務關鍵環節，以及對高級管理人員的選拔任用與管理考核，還沒有建立規范化的管理制度，沒有形成有效的風險管理和內部控制機制。具體表現在統一綜合授信制度尚未有效地建立起來，不良資產占比持續上升，信用證和擔保等表外業務墊款增加，國際業務風險加大，大案要案較多，賬外與各種違規經營現象屢禁不止，對分支機構缺乏有效監控現象普遍存在等。

（二）外部因素

1對中小商業銀行的政策扶持力度不夠。

具體表現在：在機構布局上，國有商業銀行下伸力度較大，而中小銀行的網點設置受到了極強的擠壓，絕大部分被劃定在縣城范圍中；在業務范圍上，對中小銀行的限制較多，如絕大多數中小銀行無緣開辦房地產信貸、租賃業務，無法參與證券買賣，國債投資業務，資金運用效率較低；在服務功能上，目前還有相當多的中小銀行沒有統一的聯行賬號，無法開通全國或一定范圍內的資金結算業務，不僅造成部分機構業務功能不全；社會地位較低，更使其難以留住發展壯大起來的優質客戶；在資金融通和利率政策上，中小商業銀行調劑資金余缺沒有相應的市場和手段（如再存款，再貼現以及利率浮動權限方面）。

2不良的信用環境和不完善的法律制度阻礙了中小銀行的發展。由于我國企業的信用觀念比較淡薄，信用關系的法律保障又不健全，給作為信用中介的中小銀行帶來了不利的影響。3中小商業銀行的同業合作狀況不理想。目前，各中小銀行在資產、存款、貸款、機構、人員等指標方面，與國有商業銀行相比較差距甚大，全國銀行市場的85％被工、農、中、建四大國有商業銀行所壟斷。中小銀行只能在市場夾縫中生存。同時各中小商業間合作情況并不理想，許多可以聯手進行的業務，卻都是各自為戰。

二、促進中小商業銀行進一步發展的對策

（一）進行制度規范，為中小商業銀行迎接挑戰創造制度基礎

在市場經濟條件下，商業銀行是否實行了規范的股份制、完善的企業管理制度、健全的法人治理結構，是決定其競爭力大小的根本。我國中小商業銀行的產權組織形式還不規范，有企業全資附屬、有限責任公司、上市公司等多種形式，這必然導致銀行內部管理機制不完善和法人治理結構存在缺陷，不利于中小銀行業務開拓和風險防范，不利于商業銀行競爭方式由外延擴張型向內在制約型的轉變，更不利于市場機制對銀行管理的有效監督。因此，應盡快對中小銀行進行規范的股份化改造，變有限責任公司性質的商業銀行為股份有限公司性質的商業銀行，吸收社會公眾入股，實現股權多元化，建立起完善的法人治理結構，通過產權組織形式的變化促使其轉變運行機制和經營管理方式。制度規范是中小商業銀行發展的前提和基礎，在此基礎上還應當進行規范化的管理和經營，特別是規范化的風險管理。風險管理是國際銀行界一個永恒的話題，處在成長階段的中小商業銀行更應該注重防范風險，要建立起嚴密、先進的風險防范體系，同時還要培養具有風險管理理念的銀行家隊伍。

（二）中央銀行強力支持，創造一個有利于中小商業銀行發展的外部環境

1在業務經營上，逐步取消對中小銀行的不公平待遇。就業務經營空間來說：人民銀行在機構網點增設上應支持中小商業銀行在提高質量的基礎上增加機構的數量。就業務范圍來說：①應鼓勵地方財政性資金、預算外資金和財政使用周轉金存入地方性金融機構。②對經營規模較大、經營狀況較好、已具備再貼現業務基礎的中小商業銀行開辦再貼現、再貸款業務。③放寬國債認購資格條件，對有能力認購國債的中小商業銀行，每年要增加一定數額的債券認購份額。④允許和鼓勵中小商業銀行大力發展中間業務，開辦個人金融業務。

2貨幣信貸政策和稅收政策應給予一定的優惠。中小商業銀行由于缺乏國家信譽作保證，同時其資金實力弱，市場份額小，服務的對象主要又是中小規模經濟體，因此政策方面應予以一定的優惠。在貨幣信貸政策方面應適當放寬存貸款待利率浮動幅度，允許其開辦大額可轉讓定期存單業務繳存的存款準備金比率也應適當下調；在稅收政策方面可以通過降低稅率、減免稅收或提高征稅起點，提高固定資產折舊率等措施扶持中小商業銀行發展。

3盡快組建全國性的清算銀行，為所有金融機構提供同等的資金清算服務。中小銀行之間、中小銀行與大銀行之間結算渠道不暢的問題。

4抓緊建立中小商業銀行的存款保險制度。與四大國有商業銀行相比，中小商業銀行具有多而分散，規模小，資產單一，資本充足率低，抗風險能力弱，社會形象、信譽不高等特性，應盡快設立中小商業銀行存款保險公司，對所有吸收公眾存款的金融機構實行強制投保，在中小商業銀行陷入支付困難或破產時動用保險基金實施及時的資金救援或存款理培，從而保證中小商業銀行的存款安全，增強客戶對中小商業銀行的信心，提高其社會形象和信譽。

（三）加強銀行間的合作，增強競爭實力

1加強與國內其他銀行的合作。包括同類中小銀行合作，在同城或異地發展本外幣的清算網絡；與國內政策性銀行建立聯盟，發展國外轉貸、賣方信貸等本外幣的業務；與國有四大銀行合作，擴大銀行卡的服務網絡和服務范圍，以應對外資銀行的沖擊。

2發展與不同類型金融機構的合作。如與證券機構合作，為股票市場的交易和發展提供銀證聯合網絡和實時轉賬清算服務；與國內外投資銀行建立聯盟，實現優勢互補，擴大各自的服務范圍，在企業兼并和收購、國際資本市場融資和境外上市等方面為銀行客戶提供具有高附加值的新產品或服務。

3發展與國外金融機構的合作。中小商業銀行要與規模相當、業務相配的國外同業發展戰略伙伴關系，建立全方位的業務合作和業務關系，間接擴大銀行在境外的機構網絡。要選擇適當時機，在境外上市，并有選擇地與國外的戰略伙伴銀行互相參股，逐步實現管理和經營的國際化。

（四）選擇“求異型”市場定位戰略

1目標客戶的選擇。中小銀行（尤其是城市商業銀行）主要由地方企業、地方政府或個人出資組建，以當地中小企業和居民服務對象，所以他們對本地區的經濟發展情況、動向和企業情況最為熟悉。因此中小銀行應以中小企業和居民為主要客戶群，這是正確的市場定位。事實上，我國中小企業和私營企業已成為國民經濟的重要增長點，對這些企業的貸款業務還處于起步階段，市場空間很大，發展部分業務，既可以擴大貸款規模，也可以贏得更大的存款規模。

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二、SWOT理論分析我國中小商業銀行

中小商業銀行想要發展，就必須要正視自己的優勢和劣勢所在。根據SWOT理論的分析來看：

（一）S（strengths）優勢

相比起我國國有四大銀行，中小商業銀行市場份額小，中小型客戶居多。因此，受到外界金融風險的影響小。另外，由于地方政府的干預。所以也比較容易受到地方政府的政策補助。最重要的是，中小商業銀行規模小帶來的靈活性使得其改革更為容易，無論是業務營銷方式的改變，還是內部結構體制的治理，都比國有四大銀行要容易得多。

（二）W（weaknesses）劣勢

（1）市場定位缺失。一方面，我國的金融市場主要被我國的四大國有銀行劃分，導致我國的金融市場產品導向完全由四大國有銀行控制。因此，使得中小商業銀行對于自身的戰略定位缺乏，基本遵從國有銀行經營業務為導向，國有銀行經營什么業務，中小商業銀行便經營什么業務；另一方面，原本中小商業銀行還占據了一些中小城市或者鄉鎮的金融市場。但近年來金融市場改革的進行，四大國有商業銀行憑借網點的拓展和業務的擴散，其主營的營業業務已然拓展到中小城市和鄉鎮之中。使得中小商業銀行原有的業務自主性和市場份額更為降低，最終使得中小商業銀行在跟隨國有商業銀行發展的過程中被逐漸兼并吞沒。

（2）金融體制欠缺帶來的歧視性。我國特有的中國特色市場經濟歸根究底就是：政府主導性和壟斷性。一方面，政府的主導性使得我國中小商業銀行在行政干預下失去了自身的主導權，從而在市場經濟的洪流中，永遠只能被動的改變，而不能主動地適應市場的變化；另一方面，壟斷性帶來的四大國有銀行的強勢，面對中小商業銀行的業務創新又或是業務拓展。完全依靠自身的強大資本優勢，直接抄襲或者兼并。二者合一，使得中小商業銀行的發展環境更為的苛刻。

（3）規模限制帶來的風險。一方面，在我國的金融市場觀念之中，資本的大小決定了公信力的多少。因此，我國的國有銀行才會穩固地占據著金融市場巨頭的領導地位。而中小商業銀行因為資本的限制，導致了規模不夠巨大，使得公信力不足，限制了市場的發展；另一方面，金融機構想要發展，就必須依靠強大的資本作為后盾。而中小商業銀行自身的規模限制，導致資本規模得不到擴充，業務的拓展缺少資本的支持。從而使得中小商業銀行陷入資本怪圈，發展的越來越慢，直至被淘汰。

（4）內部控制體系缺陷。我國的中小商業銀行的產權制度、法人管理結構和董事會監事會制度都不完善，業務自我發展能力和約束機制的欠缺導致了產權的不明。董事會、監事會制度的缺少使得風險管控體系喪失，引發中小商業銀行的風險增加。

（三）O（opportunities）機會

2014年的金融體制改革，國家開始允許民營銀行的出現，而私人投資銀行和外資銀行的進入，使得我國原本四大國有銀行為主的金融格局有了重新地劃分。在這個前提下，我國的中小商業銀行得以參照新興的外資銀行和私人銀行重新進行改革，從而在新的金融環境之中轉換出一套特色化的中小商業銀行發展模式

（四）T（threats）威脅

金融改革的進行，使得民營銀行合法化和外資銀行更為強勢地進入。這樣的改革雖然使得中小商業銀行原有的威脅解除，不在受四大國有銀行影響。但同樣的，金融市場的競爭也更為的激烈，中小商業銀行原有的市場也將重新進入新的競爭者，增加了風險程度。

三、我國中小商業銀行的發展策略

（一）確立市場定位，走特色化道路

我國中小商業銀行想要發展，就必須要結合當地的經濟發展環境。通常來說，不同的市場環境有著不同的市場劃分，而不同的劃分必然有著不同的金融需求。中小商業銀行想要發展，和國有四大銀行同業務競爭顯然是不可取的，無論是資本上還是人力上，乃至于內部的管理方式上，國有四大銀行都占據了絕對的優勢地位。

因此，中小商業銀行在發展之初，就要為自己確立好一個明確的市場定位，將業務重心放在中小企業的市場之上，以個性化服務和針對性產品，在中小企業市場占據自己的一席之地。

（二）轉變融資方式

我國中小商業銀行的規模限制，一直是限制中小商業銀行發展的關鍵所在。因此，中小商業銀行想要發展，就必須轉變融資方式。改變原有的政府借貸，他行貸款模式，而將民間資本和個人資本加入進來。通過多元化的融資方式，結合一切可利用的資金源。使得一方面，通過脫離資本控制，而使得我國中小商業銀行的自主化；另一方面，通過融資的多元化，擴大我國中小商業銀行的資本規模，從而使得中小商業銀行規模限制的問題得到解決。

（三）內部控制體系改革

中小商業銀行的發展不能單純地依靠外在條件的改革，而更多的是需要銀行企業的改革。我國中小商業銀行當主動的進行內部控制體系的改革，使得管理權和經營權分離，明細每一個部門的全責，并確立出切實可行的獎勵機制。使得中小企業銀行內部的積極性提高，主動的進行產品的創新和利潤的追求。從而推動其對市場的規劃，應對不同時間和環境，制定出相對應的市場定位。

（四）技術支持，建立IT系統

雖然我國現今的中小商業銀行已經脫離了手寫的局面，但對于客戶資源的整理和客戶數據庫的建立卻明顯缺失。市場的劃分在于對客戶群的劃分，而客戶群的劃分就來源于對客戶資料的整理和收集。因此，一套IT系統的建立，將是整個商業銀行發展的基礎所在。因此，我國中小商業銀行想要發展，就必須建立完整的IT系統，不間斷地進行客戶資料的收集和整理。使得商業銀行對于市場的劃分和細化始終占據市場的前瞻地位。

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以互聯網金融為背景的市場競爭中，各大競爭者拼的不僅是技術和資本，更是與時俱進的商業發展理念。盡管中小商業銀行一直在我國的經濟體制下良好地運行，也從市場中獲得了一些生存空間，但是與互聯網巨頭和大型的商業銀行相比，缺乏足夠的技術和資本，盈利的模式也十分單一，對于資金定價和風險控制等多方面的能力都十分有限。互聯網金融席卷各大銀行以后，如果不能順應形勢，作出改變，找準定位，將很難在市場中生存下來。本文就以互聯網金融為發展背景，以中小商業銀行為研究對象，提出一些合理的發展建議，以期能夠提高中小商業銀行在市場中的競爭力，在市場中贏得自身的生存空間。

一、互聯網金融的背景優勢分析

互聯網金融，是指在互聯網技術和互聯網精神在金融市場中包括交易形式、組織形式等的影響下，突破了傳統金融的諸多局限，在經濟發展中發揮了積極影響的一種新的經濟模式。

（一）服務靈活、發展迅速

在互聯網的發展下，大數據、云計算等多種新型技術被開發出來，有效地利用到了互聯網金融發展中，客戶通過使用銀行中的電子設備自行或者在相關人員的指導下完成自己的經濟需求而無須受到時間和空間的限制。互聯網金融使得服務的平臺更加的廣闊與靈活，客戶無須等待很長時間到窗口排隊辦理業務，極大地提高了服務的效率，促進了經濟的快速發展。[1]

（二）交易成本低、效率高

在過去的金融體系中，由于辦理業務都是人工操作，固定的成本較高，在辦理業務過程中的開戶、接待、轉賬等一系列的服務都需要支付相應的成本。除此之外，由于操作的過程復雜，人工操作難免出現諸多問題，從而影響服務效率。互聯網金融使得辦理業務時，對于一些簡單的匯款、存款業務，客戶能夠自行在電子設備中完成，不再局限于柜臺辦理，提高了交易的效率。

（三）資源配置合理、利用率更高

傳統的資本市場中，進行資本交易的雙方由于條件的限制，雙方提供的信息有較大的偏差，投資者由于無法掌握到準確的信息而難以找到合適的投資項目，從而浪費了很多資源或者造成項目的失敗。互聯網金融發展以來，資金交易的雙方能夠在互聯網平臺上登記自己的信息，然后進行交流，最終完成資金交易。互聯網金融下能夠使得資金得到合理的配置，進一步的提高資金的利用率。

（四）約束小、風險高

由于互聯網金融是最近幾年興起的一種模式，國家對于互聯網金融還沒有做出完善的法律法規，因此在發展過程中受到的約束較小，但是這也為潛在的問題提供了可能。互聯網金融一旦不受控地發展，很有可能損害用戶的利益，所以互聯網金融本身存在約束小、風險大的特點。

二、我國中小商業銀行的發展現狀

中小商業銀行，指的是地方性的商業銀行，其中有城市、農村商業銀行等。

（一）中小商業銀行的自身特點

中小商業銀行具有資產規模小、業務結構形式單一、目標客戶集中等特點。對于大多數的中小商業銀行，總資產一般都在4000億以下，北京的銀行除外。由于中小商業本身受到經營牌照、人才儲備不足等各種因素的影響，所以它的結構形式比較單一，主要的業務包括存貸、結算以及清算等，對于新興的金融產品涉及較少，導致規模不大。由于其結構的單一、規模的局限以及服務水平的局限，中小商業銀行的客戶人群一直都集中在小型企業和房地產企業等融資較難或者受到監管的這類客戶中，對于大型企業和大項目則缺乏吸引力。因此，業務風險的容忍度要遠大于大型的商業銀行。[2]

（二）中小商業銀行發展面臨的挑戰

由于中小商業銀行自身發展的局限，加上當今的形式，中小商業銀行面臨著存款大量流失、風險定價優勢減弱甚至不復存在等多方面的風險。互聯網金融產品的收益由于不受利率的局限，為了獲取更高的利潤，大多數的客戶選擇將存款轉移到互聯網基金產品中。例如，當下十分流行的余額寶等，這樣導致中小商業銀行當中一大部分的客戶轉移，導致了資金的流失，而且一些大的企業已經意識到大額存款對于銀行發展的緊迫性。因此，在銀行存款時待價而沽，這也造成了中小商業銀行自身負債成本的提高。另外，隨著這幾年商業銀行風險容忍度的提高，很多小型、微型企業也可以尋求大型商業銀行的資金擔保，這在一定程度上減弱了傳統商業形勢中中小商業銀行對中小企業以及微型企業的風險定價評估。

三、中小商業銀行的優劣勢

（一）中小商業銀行的優勢

我國的中小商業銀行雖然起步較晚，但是有完善、先進的體制和靈活的治理經營理念，加上中小商業銀行本身規模小、層次少，所以在其經營過程中靈活，提高了決策的效率。采用扁平化管理使得中小商業銀行能夠較快地根據市場的變化和情形及時地作出改變與適應。除此之外，較為集中的客戶為其帶來相對穩定的發展，具有很強的針對性。由于其起步較晚，所以對于電子技術的應用更為嫻熟，在適應互聯網金融進行改革的過程中有“后發優勢”。最后，中小商業銀行有著靈活的用人機制，員工的激勵成本雖小，但是實施過程中的效果卻非常的明顯，因此很容易吸引更多的人才。

（二）中小商業銀行的劣勢

盡管中小商業銀行有上述諸多的發展優勢，但是其劣勢也十分明顯。管理和宣傳各種因素與大型商業銀行的差距導致其信用聲譽和品牌一直都鮮為人知，對其各項業務的開展造成一定的阻礙。除此之外，中小商業銀行中管理與技術等方面的人才儲備明顯不足，在某種程度上影響了其在市場中的競爭力。

四、中小商業銀行在互聯網金融商業模式背景下的發展戰略

（一）中小商業銀行的自身創新

中小商業銀行的自身創新包括理念、技術以及業務三方面的創新。理念的創新是實施創新最為基礎和關鍵的一部分，中小商業銀行只有審時度勢，認清自己的位置，找準方向，創新發展的理念，才能進一步地完善經營的戰略、方式和管理，以適應互聯網金融模式下的高效發展；技術創新，是指在管理經營、運營操作等方面的創新，互聯網金融下，技術是核心發展武器，中小商業銀行要及時地引進云計算、大數據以及先進的搜索引擎等技術，來建立自身的電子商業平臺，促進其發展的多元性。[3]業務創新，是指銀行適時地調整自身結構，增加一些服務的設備，如POS機，以實現服務的便利化。

（二）簡化業務流程、提升客戶體驗

傳統的商業銀行在運行業務過程上十分復雜煩瑣，加上成本不低，造成了諸多客戶的不滿。互聯網金融的到來極大地簡化了業務辦理的流程，中小商業銀行還需根據自身發展的特點，不斷簡化創新業務流程，提高辦理業務的效率。除此之外，以客戶為中心要求銀行提升效率的同時還要提高辦理的速度。注重客戶的需求與服務后的體驗反饋，有利于提升中小商業銀行的信譽。

（三）加強中小商業銀行與互聯網金融企業的合作

隨著互聯網金融的不斷深入，人們消費的首選方式為第三方支付，中小商業銀行應當及時地看到市場的發展趨向，充分、全面地與第三方支付企業進行合作，從而推廣其業務。有效地加強中小商業銀行與互聯網金融的互動合作，能夠讓銀行及時地更新市場動態，了解客戶的需求，改善管理和運營的體制，不斷完善自身的機制，提升客戶的體驗，打造自身的品牌優勢。

（四）引進先進技術人才

由于中小商業在技術人才方面的儲備明顯不足，因此，在互聯網金融的新形勢下，要不斷地培養和引進先進的管理人才與技術人才，對其進行專業的培訓、技能的培訓，以此來滿足客戶的特色需求。也應適當地與高校建立人才的供需培養計劃，必要的時候還要派出學習進修，吸納留學歸來的高質量人才。

五、結束語

互聯網金融的發展，為市場提供了先進的技術和高效的渠道，對不斷提升業務效率起著關鍵的作用。中小商業銀行在互聯網金融的發展背景下，要及時地觀察市場的動態，適時地對自身存在的問題進行有效的解決，在創新自身的理念的基礎上，以市場和客戶為主導，大力地開發相關金融產品，與第三方進行有效合作，突出自身發展的特點，注重客戶的體驗，在市場中揚長避短，引進先進的復合型人才，培養骨干力量，并有效融合自身的特點和互聯網金融的優勢，不斷地促進中小商業銀行的發展，在激烈的市場競爭中處于不敗之地。

（作者單位為對外經濟貿易大學保險學院）

參考文獻

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文章編號：1003－4625(2009)10－0077－06

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A

美國“次貸危機”給全球金融帶來了深刻的影響，也影響著中國的經濟秩序。此前，中國經濟已備受國際石油價格上漲波動、全球經濟放緩、人民幣匯率升值等國際因素和自身經濟發展過熱、自然災害和通貨膨脹等國內因素的雙重壓力。金融旋風突襲，無疑更使中國經濟處境雪上加霜。

國際金融環境受此次金融危機的影響巨大，各國政府以及金融部門都采取了積極的措施，防止經濟的進一步衰退。我國在此次金融危機中，也受到了一定的影響。從2008年第一季度開始，受影響最大是在2008年第四季度。到2009年第一季度，各項指標都有所回暖。2008年全年國內生產總值300670億元，比上年增長9.0％，2009年第一季度國內生產總值65745億元，按可比價格計算，同比增長6.1％，比上年同期回落4.5個百分點。其中，第一產業增加值4700億元，增長3.5％；第二產業增加值31968億元，增長5.3％；第三產業增加值29077億元，增長7.4％。固定資產投資增長加快，投資結構有所改善。一季度，全社會固定資產投資28129億元，同比增長28.8％，比上年同期加快4.2個百分點。國內市場銷售平穩較快增長，一季度，社會消費品零售總額29398億元，同比增長15.0％，扣除物價因素，實際增長15.9％，同比加快3.6個百分點，比上年全年加快1.1個百分點。對外貿易大幅下降，實際使用外商直接投資減少。一季度，對外貿易進出口總額4287億美元，同比下降24.9％。進出口相抵，順差623億美元，同比增加209億美元。一季度，實際使用外商直接投資218億美元，同比減少56億美元。貨幣信貸增速加快，外匯儲備有所增加。3月末，廣義貨幣供應量(M2)余額53.1萬億元，同比增長25.5％，比上年末加快7.7個百分點；狹義貨幣供應量(M1)17.7萬億元，增長17.0％，加快8.0個百分點；流通中現金(M0)33746億元，增長10.9％，回落1.8個百分點。3月末，國家外匯儲備19537億美元，比上年末增加77億美元。

中小商業銀行作為大銀行的補充，其發展定位在這場危機中也遇到了極大的挑戰。目前，我國中小商業銀行發展良好，盈利能力持續上升，資本充足率也有所改善，經營手段越來越現代化，管理也越來越科學。在后金融危機形勢下，我國中小商業銀行將何去何從?將會受到怎樣的影響和沖擊?針對當前發展形勢，制定怎樣的應對策略從而獲得更大的發展呢?

一、當前金融危機對我國中小商業銀行發展的影響

從2009年披露的財務報表中可以看出，本輪經濟危機對我國中小商業銀行的影響并不是很大。在2009年一季度各中小商業銀行快速發展，盈利能力持續增強，成本費用控制合理，資產質量不斷提高，業務及收入結構更趨合理。我國中小商業銀行如果能夠從加大尋找合作的機會，充分爭取與其他商業銀行的合作，擴大自己的信貸投資量，建立更加有效的風險防范措施人手，我國中小商業銀行一定可以減小在危機中受到的傷害。

雖然危機對我國銀行體系的直接沖擊不大，但隨著危機的蔓延和向實體經濟的滲透，對銀行業資產質量、流動性、資本充足率和利潤等方面的影響將日趨明顯，尤其是中小商業銀行規模很小、實力較弱，風險突出、包袱沉重，內控薄弱、治理缺陷，抵御風險能力相對較弱，受沖擊和影響的程度不可低估。主要表現在以下幾個方面：

(一)操作風險和新業務風險難度的加大

從操作風險的引發因素來看，主要因內部因素而引發，如內部程序、人員和系統的不完善或失效；銀行工作人員越權或從事職業道德不允許的或風險過高的業務，因此操作風險具有很強的內生性；但是銀行作為社會性企業或組織，其業務計劃的完成還需要其他組織予以配合，其他組織同樣也存在內部程序、人員和系統失敗的可能性，因此外部因素也可能導致操作風險的發生，如提供通訊線路租賃業務的電信公司技術故障而導致銀行IT通信系統無法正常運行，因此操作風險也具有一定的外生性。

從歷史經驗看，越是經濟下滑期，企業信貸資金越緊張，越容易爆發利用虛假資本和資產抵押騙貸、利用各類票據單證騙貸、利用信用卡惡意套現欺詐等外部詐騙或內外勾結詐騙案件。在法人治理還不完善和內控機制還不健全的情況下，中小商業銀行“雙降”不容樂觀，大要案有可能重新抬頭，甚至有可能造成很大的負面影響。此外，隨著大型銀行新業務風險不斷暴露和顯現，中小商業銀行已開辦的理財、保函、信用證和貸款承諾等新業務風險逐步上升，也應當予以高度重視。在當前國際、國內嚴峻的經濟、金融形勢下，行業風險、客戶風險、業務品種風險和區域風險互為交織，銀行信貸與非信貸資產質量都將受到威脅。特別是各類系統性、行業性、突發性風險的防范尤為關鍵，銀行業風險防控和保持資產質量穩定的任務異常艱巨，對銀行的風險識別、預警、化解、處置能力以及內部管理和控制能力都帶來了巨大的挑戰。

(二)不良貸款“雙降”難度加大

中小商業銀行服務的對象主要是處于產業鏈中下游的個體和中小企業，成本轉嫁能力弱，利潤空間小。同時隨著經濟下滑的影響不斷從上游向中下游延伸，信用風險也開始從大銀行向小銀行轉移和傳遞，中小商業銀行不良貸款反彈壓力將日益增大。表1為2009年第一季度商業銀行不良貸款情況表。

從表1可以看出，城市商業銀行和農村商業銀行在控制不良貸款方面的壓力仍然很大。

(三)發生擠兌風險的可能性加大

銀行擠兌就是大量的人到銀行去取款，但是銀行現有的現金不足以支付這些取款。也可以說是銀行的流動性出了問題。表2反映了2009年商業銀行流動性情況。

從表2可以看出，2009年第一季度流動性比例低于2008年的比例，商業銀行的流動性確實受到了一定的影響。所以體現出發生擠兌風險的可能性在增大。

(四)確保盈利穩步增加難度加大

1　利息收入增長難度加大

目前，我國中小商業銀行以傳統的存貸款業務為主，利息收入是其主要的收入來源。在經濟下行趨勢下，銀行與客戶議價能力明顯降低，利差水平不斷收窄，保持利潤超常增長的局面難以再現。同時，利率市場化進程不斷加速，同業競爭更加激烈，中小商業銀行各項業務收入增長受到全方位

的影響，能否實現達標升級目標確實堪憂。再者，經濟景氣度的降低，會增加銀行信貸業務的拓展難度，利息收入增長也將受到影響。

但是，我國中小商業銀行采取了增加自助銀行和自助設備分銷網絡，以減少營運成本和提高網點盈利。以中信銀行為例，2009年第一季度，中信銀行實現凈利潤32.29億元，比上年同期下降22.94％，比上年季均下降3.03％。總體來看，我國中小商業銀行在這方面控制得較好。

2　非利息收入增長難度加大

在當前的金融環境下，各類業務的潛在風險上升，銀行抵御風險所提取的撥備可能會有所增加，也會對盈利產生不利影響。目前，非利息收入中比例比較大的是中間業務收入。然而資本市場的走勢直接決定了銀行中間業務收入情況。數據顯示，由于資本市場上行信心尚未得到恢復，中間業務收入也難以實現大幅增長，2009年銀行的傭金及手續費收入增速明顯放緩。

根據國金證券對14家上市銀行一季報統計，商業銀行實現的手續費及傭金收入同比增長5％，盡管總體上仍實現了正增長。但在增速方面，與2008年一季度該項收入185％增速相比，明顯放緩。數據顯示，大型國有商業銀行中，建設銀行2009年一季度非利息凈收入同比增長39.3％，相比上年同期51％的增幅，增速下滑近12個百分點；工商銀行2009年一季度手續費及傭金凈收入135.48億元，同比增長9.66％，與上年的增速相比，也下降超過5個百分點。股份制商業銀行方面，南京銀行、華夏銀行、浦發銀行、深發展分別實現傭金及手續費收入增長216％、43％、25％、30％，居于前列。不過，其增速也大大低于上年同期增速。雖然我國中小商業銀行在此次金融危機中，還沒有受到過大的影響，但是，金融環境的復雜性要求我國中小商業銀行迅速采取相應的措施，應對本輪金融危機的沖擊。

二、我國中小商業銀行的短期發展戰略

(一)加強商業銀行流動性風險管理

在市場經濟條件下，商業銀行產權制度改革的步伐不斷加快，國家信用將不再是商業銀行信譽的支撐者。因此，加強商業銀行流動性風險管理應引起商業銀行和中央銀行的高度重視。健全商業銀行流動性風險管理的基本思路是：改革現行以中央銀行為主體的流動性比例管理，創造條件逐步建立以商業銀行為主體，以所有者權益最大化為核心，以安全性、流動性和盈利性協調統一為宗旨的流動性管理機制，增強銀行核心競爭力。建議進一步增強風險管理的意識；建立獨立的風險管理組織體系；加快貨幣市場發展，拓寬商業銀行的融資渠道加強需求預測和分析，建立有效的風險預警機制。

(二)擴大信貸投資以增加其自身盈利

伴隨著積極財政政策和貨幣政策的信貸額度放開，無論是固定資產投資配套資金的需要，還是向企業注入流動性，都為防止企業因流動性不足出現枯萎。出口需求的大幅消失、居民消費無法短期彌補出口需求短缺遺留下來的缺口，必然反向向上游形成需求萎縮鏈條，從而出現PPI與PMI的急速下跌。

2009年一季度我國居民消費價格(CPI)同比下降0.6％，工業品出產價格(PPI)同比下降4.6％。3月份我國CPI、PPI連續第二個月雙雙“告負”。4月份仍中國物流與采購聯合會(CFLP)中國制造業采購經理指數(PMI)為53.5％，比上月上升1.1個百分點。4月份的PMI指數預示中國經濟將繼續保持回升態勢，從一季度投資、消費和出口增長情況來看，也預示了這種趨勢。3月份中國工業增長率由1-2月份的3.8％提高到8.3％，出現比較明顯的提高，說明12月份以后PMI指數反映的經濟回升趨勢是正確的，PMI指數較早地預示了經濟拐點的出現，正在成為觀察經濟走勢的重要先行指標。

以上數據說明固定資產投資初見成效。但是，要想我國經濟順利渡過難關。還要加大對基建、有色、鋼鐵、水泥、能源、交通等行業的投資力度。所以商業銀行應該把握這個機遇，擴大信貸投資規模，將信貸投資到符合我國產業政策的產業，尤其是民生工程等。

(三)加強全面長效的風險管理戰略

1　加強風險文化建設。商業銀行的經營風險既包括信貸風險，也包括市場風險、操作風險、法律風險、道德風險等。風險管理是商業銀行的基本職能，成功的銀行必須有強烈的風險管理意識。基于此，國內商業銀行必須增強風險意識和質量觀念，牢固樹立“質量是生命”的核心理念，進一步加強風險文化和風險管理建設，使風險控制成為全行員工的自覺行為。

2　完善風險管理系統。在風險管理方面，要充分借鑒國際上先進銀行的經驗，建立起科學的內部信用評級體系和風險管理系統，實施嚴格的風險管理策略，進行全行整體資產風險的分散，規避那些原本不應承擔的風險，獲取與風險匹配的收益。

3　在風險管理體制方面，一是要重新定位各級風險管理部門的職責，完善風險管理的組織體系，健全合理的信貸授權與審批體系，增強風險管理的權威和能力；二是要建立內部資金轉移定價系統，合理引導資金流向；三是要建立權威的信貸稽核體系，對全行的風險管理水平進行適時監督和管理，為決策層提供支持，讓缺乏能力的風險管理人員及時退出。

三、我國中小商業銀行的中長期發展戰略

商業銀行是以盈利為目標的特殊企業。在短期內，由于金融危機的影響，主要目標是使自己在危機中受到的影響最小；而在長期中，還是要以實現更高的利潤為目標。所以我國中小商業銀行也要制定適合自己發展的中長期戰略。

(一)豐富業務體系戰略

加大金融創新力度，發展更具有潛力的核心業務，并在鞏固傳統優勢業務的基礎上，加快發展資產托管、財富管理、投資銀行、私人銀行等新興業務，提高非利息收入占比。

1　構建具有特色的業務體系

客觀把握銀行自身的比較優勢，合理構建具有特色的業務體系。正確的業務定位是事業成功的基礎，國內商業銀行在業務發展方面，必須摒棄同質化的局面。根據自身的比較優勢，做到“人無我有、人有我新、人新我特”，才能贏得客戶，贏得市場，贏得競爭，才能實現穩健快速發展。各家銀行要根據區域經濟發展格局，逐步將業務調整為“以客戶為中心，以技術為手段，以人才為支撐”的矩陣式管理模式；逐步對資金運作、授權授信、會計核算、財務管理、產品研發、稽核審計、干部任免和勞動用工等實行集中管理和流程控制。在業務體系定位上，國內商業銀行要突出個人理財業務、網上銀行、私人銀行、信用卡等，整合各種服務渠道，辦出自己的特色，形成核心競爭力。

2　大力發展表外業務

表外業務(Off-Balance Sheet Activities，簡稱OBS)是指商業銀行從事的，按通行的會計準則不列入資產負債表內，不影響其資產負債總額，但能

影響銀行當期損益，改變資產報酬率的經營活動。發展表外業務，對我國商業銀行來說無疑是一個人才培養的過程，只有使從業人員逐漸在市場活動中接受現代化的金融意識洗禮，不斷感受國際金融業的革新，才能滿足表外業務大力發展的迫切需要。

從總體上看，我國商業銀行開展表外業務，還需具備以下條件：

一是商業銀行經營思想的更新。西方商業銀行的經營管理經歷了資產管理、負債管理以及資產負債管理階段以后，今天已步入了資產負債管理，即表內業務與表外業務綜合直轄管理的階段。我國傳統銀行經營思想能否緊跟國際金融業的發展潮流，是發展表外業務的關鍵。

二是銀行業技術手段的提高。西方商業銀行表外業務的發展與銀行設備的計算機化及各種新型通訊技術的現代化密不可分，從金融產品的設計、評估、定價到營銷、運行和管理，先進的技術設備不可或缺。

三是新型金融人才的培養。表外業務涉及金融稅收財會法律等廣泛領域，需要大批熟悉金融市場業務、善于洞察客戶需要、把握金融創新的最新進展、了解市場法規的高素質人才，從而對銀行從業人員的素質提出了更高更全的要求。

3　大力發展中間業務

中間業務是指商業銀行在資產業務和負債業務的基礎上，利用技術、信息、機構網絡、資金和信譽等方面的優勢，不運用或較少運用銀行的資財，以中間人和人的身份替客戶辦理收付、咨詢、、擔保、租賃及其他委托事項，提供各類金融服務并收取一定費用的經營活動。在資產業務和負債業務兩項傳統業務中，銀行是作為信用活動的一方參與者；而中間業務則不同，銀行不再直接作為信用活動的一方，扮演的只是中介或的角色，通常實行有償服務。

國內商業銀行開始注重中間業務的發展，對中間業務投入了很大的精力，主要原因在于中間業務收入。但是要注意降低這種業務的風險：一是改變現行觀念，在選擇中間業務的種類上及合作方做出正確的評估；二是要加強對中間業務的掌控管理，不能簡單地理解中間業務主要是獲取中間業務收入的，而是為主營業務服務鋪墊的；三是對自己員工的風險教育要加強，樹立正確的責任觀。

(二)加強人才規劃戰略

商業銀行的生命力在于管理、營銷、產品研發，而體現和壯大生命力的是人。所以，國內中小商業銀行要不斷創造條件，加快人力資源的開發和利用，才能真正搶占銀行業競爭的制高點。第一，要優化現有人力資源配置，切實推行末位淘汰、競爭上崗，對用工制度、干部制度、薪酬制度等進行系統改革，建立起符合現代商業銀行的人力資源管理體制。第二，大膽引進各類專業人才。特別是營銷、財務管理、產品研發、保險、基金等各類人才。第三，廣泛系統地培訓員工，促使人力資本增值。通過行內培訓和行外培訓，使全體員工富有市場的意識，開放的心態，學習的熱情，具有較高的業務技能。第四，鼓勵員工到境外學習。制定相關的鼓勵政策，給予境外留學的員工一定資助。第五，加大與外資銀行互派人員的力度，通過“送出去，請進來”的方式培養人才，通過內部化的外部人員隨時診斷國內銀行的業務及管理。

(三)重視銀行營銷戰略

1　建立營銷管理的新觀念

面臨新競爭格局時代的銀行，特別是我國中小商業銀行，在深化改革的同時，要通過建立系統的營銷組織、開展系統的營銷活動和進行有效的營銷創新來提升銀行的競爭能力。建立商業銀行營銷管理的新觀念。一要確立新的“客戶群”觀念。新的“客戶群”不僅僅要按行業、規模、年齡、職業等來劃分，更重要的是要按客戶與銀行的往來關系、客戶本身的經營和收入狀況來劃分。對客戶區進行合理劃分，一方面有助于銀行針對不同客戶提供不同的服務，可降低單位經營成本，另一方面也有利于根據不同的客戶群的風險狀況調整定價，獲取更大的收益。二要確立“整體客戶滿意經營”的觀念。銀行一切努力就是要使客戶滿意作為一種品牌，被客戶所接受。對銀行而言，要落實客戶滿意的經營要求，不僅要滿足客戶對產品與服務的現實需求。還要滿足客戶對產品與服務的潛在需求。潛在需求是一種期望，如果客戶的潛在需求不能得到滿足，便會產生現實需求與期望需求之間的差異，一項只能滿足客戶基本需求而無法滿足客戶潛在需求的產品和服務，會帶來預期缺口。一旦客戶發現這一缺口能被其他金融機構所填補，他便會重新選擇新的金融機構。因此一家商業銀行要使客戶滿意，就必須提高其產品和服務的質量，使這種產品和服務更完善。

2　注重銀行營銷的服務質量

商業銀行通常都更注意提高服務的質量，這是因為產品可以完全模仿，而服務則不可能完全模仿。銀行提供服務實際上都是有代價地提供給客戶的，而不是無償的。由于銀行服務具有無形性、不可分性、可變性、不能儲藏等特點，所以衡量銀行服務質量的標準就是適時和適度，即要在客戶最需要的時候，提供最需要的服務。另外還要求銀行提供服務的態度熱情、工作高效、程序簡單、環境良好。

3　完善“客戶中心主義”的經營模式

“客戶中心主義”是現代商業銀行的基本經營模式。在這種模式框架下，銀行一切行動的出發點都以客戶為中心，以市場為導向。對于國內商業銀行來講，要贏得與國外銀行的競爭，其一，必須強化整體營銷與服務的觀念，認清其目標客戶所在，明白客戶的真正需要，為客戶提供量身訂造的產品與服務，實現與客戶雙贏。其二，進一步健全新產品研發機制，建立市場導向的新產品研發中心，完善與客戶溝通的渠道，通過各種方式迅速集中市場反饋的各種信息，及時對客戶的各種需求進行歸納整理，大膽引進西方商業銀行先進的服務及產品，加大新產品開發的力度。其三，推行客戶關系管理，建立強有力的營銷服務體系。國內商業銀行要建立健全管理制度、體制和機制，推進組織架構、業務系統、業務流程與信息網絡技術的結合，推行客戶關系管理策略，建立強有力的營銷體系和服務體系，滿足客戶個性化服務的需要。

4　發展營銷重點客戶群

重點發展有吸引力的客戶群，致力于成為大型企業和中高端個人客戶的首選銀行，并有選擇地在具有成長性的中小企業客戶中開拓業務機會。既面向一般客戶提供標準化的通用類產品和服務，又面向中高端客戶提供個性化的專業類產品和服務。

(四)審慎推進國際化戰略

根據西方商業銀行國際化的經驗，國內商業銀行的國際化必須堅持“依托國內業務，審慎發展，規模適度”的原則。第一，加強與國際金融機構和外國銀行的交流、學習、借鑒，引進先進的管理理念、管理規則、管理技術、管理體制、經營機制、服務手段，在管理制度上盡快向國際先進的商業銀行靠攏。第二，引進國際戰略投資者，策劃并完成境外上市，國有商業銀行加快股份制改革步伐。完善資本金補充機制。第三，重視引進戰略性人才。在管理層率先引進管理專家，在員工中錄用外

籍人員，推進境外機構率先實現員工本地化。第四，審慎推進經營網點的國際化，合理確定境外機構的業務定位。支持和鼓勵海外分行遵照當地監管當局的要求，提前按國際標準運作，為國內商業銀行的國際化經營積累經驗。第五，探索通過購并、合作、參股等方式進人文化差異較大的國家和地區，購并對象可以是一種產品、一家分行，探索與外資銀行聯網和交換數據等，實現形式和內容的國際化。

(五)加大金融創新戰略

創新是銀行業健康發展永恒的主題，它在我國商業銀行未來的發展戰略中占有重要的地位，是商業銀行可持續發展的必然要求。金融創新能力和力度大小決定了商業銀行在市場競爭中所處的地位。一家金融機構如果要在市場競爭中占據有利地位，就必須擁有良好的創新能力；同時，金融創新是商業銀行經營效益提高的主要動力之一。而我國商業銀行的收入結構不合理，對傳統利息收入的依賴性很大。所以，通過金融體制、工具品種、服務等多方面的創新，尋找新的突破口，已經成為我國商業銀行追求的目標。

1　金融理念創新。理念創新意味著對傳統認識的突破，新觀念的產生為制度變遷提供了可能。人們對新觀念的普遍認同，為新制度的確立和正常運作提供了保證。只有觀念領先，我國商業銀行才能在變化的環境中占據有利的市場地位。所以，我國商業銀行要增強金融創新理念，抓住機遇，以創新不斷提高市場競爭力。

篇（8）

從國際范圍上來看，最優秀的現金管理服務提供者都是知名的大銀行，從包括匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行及荷蘭銀行等國際大銀行現金管理業務的經營情況看，具有以下特點。

首先，銀行通常將該項業務部門作為行內獨立核算的利潤中心，有獨立的客戶經理和產品經理，在會計核算系統中可以很清楚看到每項產品營業收入和每位銷售經理的銷售收入，并以此作為對產品經理和銷售經理激勵的依據。

其次，銀行服務的范圍不僅僅局限在某一地區，一般都提供跨國服務，先進的歐美銀行提供的現金管理業務能夠做到查詢全球分支機構的各銀行賬戶信息，如賬號、借／貸情況等詳細信息，支持跨行收款和信息報告，以便客戶進行自動對賬。

第三，銀行服務手段高度電子化和自動化，以德意志銀行為例，通過為公司客戶提供功能強大的現金管理核心平臺――

DB-Direct，可以為集團企業的最高決策者提供針對所有地區/國家、所有機構、所有業務、所有銀行、所有賬戶、所有貨幣的財務最優化調節方案，以及最佳的實施路徑，并負責完整的自動化執行。

第四，組織結構相對固定。與國內銀行許多不同層次客戶經理對應客戶不同層次的分支機構的常見做法不同，國外銀行通過一位集團客戶經理或一個經理小組來提供該客戶所需的全部現金管理服務。

國內商業銀行現金管理業務現狀

在中國，現金管理業務是隨著外資銀行在中國人民幣業務的發展和大型跨國企業地區總部向中國遷移，而為國內商業銀行界所熟知的，促使中資銀行開始提供現金管理產品和推出自己的品牌，但這也僅限于幾家大型國有商業銀行和極少數領先的股份制商業銀行。從2002年開始，中資銀行陸續全面搶灘國內企業甚至跨國公司的現金管理業務，2005年中國工商銀行推出現金管理品牌“財智賬戶”和“十大解決方案”，截止2007年9月底現金管理客戶已超過5萬戶，主要客戶有中德合資上海克虜伯、柯達（中國）、東方航空等中外大企業。招商銀行在2005年11月提供“集團通”本外幣現金池服務的基礎上，2007年9月又正式推出批發銀行業務品牌“點金|公司金融”旗下以“C+”為標識的現金管理品牌體系以及“跨銀行現金管理平臺（CBS）”服務，實現跨銀行的賬戶管理和付款交易管理，目前招商銀行現金管理服務企業客戶近4000戶。

隨著國有大銀行現金管理業務的開展，部分中小商業銀行也已經開始對現金管理業務進行積極嘗試，如廣東發展銀行在2007年下半年借鑒國內外先進銀行開展現金管理業務經驗，將相關公司業務產品和服務進行整合，并逐步完善系統和研發配套新產品，在全行重點推出了現金管理業務，引起客戶強烈反響，成功營銷百勝餐飲(廣東)有限公司、江蘇舜天國際集團和中山市萬榮營銷有限公司等一批集團客戶，為這些集團公司制定了切實可行的現金管理解決方案，能夠幫助集團企業降低財務成本、提高資金使用效率，并且通過集團統一管理及調配內部資金實現子公司賬戶零余額管理。

近年來，我國商業銀行現金管理業務初具規模，具有獨特的網點優勢和巨大的客戶資源優勢是外資銀行所不能代替的，但是包括中小商業銀行在內的國內商業銀行現金管理業務發展與國外先進商業銀行相比，在發展現金管理業務過程中存在較大差距，主要表現在以下方面：

觀念滯后，現金管理業務發展緩慢。目前，一些中小商業銀行將現金管理業務狹隘地理解為只是為客戶提供簡單的現金收、付款業務，而對包括結算、銀行賬戶管理、融資、投資、咨詢、賬戶透支、現金池和公務用卡等在內的一系列廣義的現金管理業務認識不夠深刻，還沒有意識到為企業設計現金管理財務解決方案可以幫助企業解決融資問題和為企業提供咨詢服務，并能為銀行帶來收入，增加銀行效益；尤其是沒有認識到現金管理業務是當前以至將來商業銀行競爭重點優質客戶的一種重要手段，因此，部分中小商業銀行的現金管理業務發展還是較為緩慢。

組織架構松散，缺乏“一站式”服務的現金管理理念。國外先進銀行現金管理核心競爭優勢在于通過垂直化條線管理為客戶提供綜合的資金管理解決方案，并以有效的交付渠道整體實現方案功能，而不是向客戶分散地銷售現金管理產品。我國商業銀行目前一般多為總分行體制，沒有專門的現金管理業務線，而涉及到現金管理業務的各項產品及服務多分散在公司業務、國際業務、會計結算、電子銀行和科技等多個部門管理，而且各個部門在職責劃分和管理目標上相對獨立，不是以現金管理業務發展和收益增加為統一目標，跨部門管理帶來矛盾和沖突難以避免，特別是在拓展新業務方面普遍存在條塊分割、管理分散、協調配合不力的現象，已不適應商業銀行自身發展和競爭需要，這樣一方面造成推廣效率低、客戶信息需求反饋慢、產品升級換代慢；另一方面，客戶使用不同的現金管理產品時，往往需要聯系多個部門，手續繁瑣。

經營模式的差異，缺少專業化的營銷隊伍和管理核算系統。與國外銀行不同，我國的商業銀行大多沒有專業的現金管理服務團隊，而是由身兼數職的客戶經理承擔，客戶經理既負責現金管理產品的銷售，也負責信貸產品的銷售，還負責客戶關系的日常維護和客戶需求的挖掘等工作，無法將全部精力投入現金管理業務中，在信貸產品短期內利益更大的情況下，現金管理服務的銷售得不到保證。在產品銷售的過程中，國內銀行也大多沒有專業的產品經理團隊為客戶經理提供專業支持，在銷售完成后，缺乏專業的實施和客戶服務團隊保證實施效率和售后服務質量。

由于缺乏有效的管理核算系統，無法清晰計算出每個產品營業收入和每個銷售經理的銷售收入，并以此作為對產品經理和銷售經理獎勵，就無法針對性地制定考核和激勵制度，如果采用現行考核和激勵制度，在各個環節都可能出現由于考核和激勵不到位造成的脫節現象，難以達到發展現金管理業務的目標。

產品創新能力不足，缺乏科學高效完善的產品研發機制。我國商業銀行與外資銀行現金管理產品在大類上沒有顯著區別，但各類產品的深度還遠遠不夠，只提供了最基本的服務，沒有深入挖掘客戶需求，收費缺乏科學量化依據，并且我國商業銀行現金管理產品由多個部門管理，研發力量分散，有限的研發資源不能集中使用，難以發揮其應有的作用。同時，業務部門對產品研發的預算沒有決定權，依賴于電子信息技術的新產品和原有產品新功能的研發主導權在電子銀行和信息技術部門，研發速度遠遠跟不上市場發展的速度，不能滿足業務發展的需要。

缺乏品牌經營意識，無強勢營銷的規劃。除個別商業銀行已經在探索以市場運作規則對產品進行有效包裝、打造品牌外，國內大部分銀行現金管理產品品牌宣傳多數停留在產品功能宣傳上，缺乏品牌經營意識和無強勢營銷的規劃，要不就是“東施效顰”，品牌大而空，市場定位模糊，針對性不強，不能取到強有力的宣傳效果。

中小商業銀行發展現金管理業務的策略和途徑

隨著我國金融政策的放松管制和直接融資的快速發展，優質企業“融資脫媒”現象日益突出，特別是中小商業銀行通過積極發展現金管理業務，有助于增加中間業務收入，建立與客戶長期業務合作關系，并逐步實現銀行盈利模式轉型，改變目前規模有限，在息差收入上占比較高的現狀。針對中小商業銀行經營機制靈活的自身特點和優勢，目前可以應用現金管理業務的目標客戶主要有以下幾類。

集團型和連鎖型企業客戶。隨著經營環境和經營觀念的變化，國內許多大型企業集團和連鎖型公司開始關注提高資金使用效率、降低資金成本、增加資金收益，這一切都迫切要求銀行為其量身定制綜合化、最優化和個性化的現金管理方案，現金管理這一利潤豐厚的中間業務已經成為商業銀行競爭的新焦點。

政府機關、事業法人客戶。此類客戶具有以下幾個特點：具有一定的社會影響，可以決定某一行業或者某些行業的發展、某一或某些大項目的投向；客戶信用良好，是非常優質的客戶，一般只有存款和結算的金融需求，對其他金融產品的需求并不強；具有非常高的附加價值，通過與此類客戶的合作，可以為銀行帶來大量潛在的客戶和利潤；對銀行內部系統網絡支持、銀行服務效率、銀行的品牌和形象等比較關注。

目前，政府部門與銀行合作的典型形式是商業銀行利用其強大的結算網絡而為政府部門、事業法人客戶提供一定范圍內的收付款服務，這樣的服務水準還維持上簡單現金管理水平上。所以，這類業務還有很大的空間來提升銀行的現金管理水平。

金融同業客戶。隨著商業銀行經營領域的拓展，中小商業銀行可以利用其比較優勢來為銀行同業、證券公司、保險公司和基金管理公司提供專業的現金管理服務，使它們能夠更專注于自己更有優勢的業務領域。因為金融同業客戶對現金管理也比較了解，所以這類客戶可能會對商業銀行的現金管理有著更高的要求。但因為成本和比較優勢的原因，他們主觀上更情愿將現金管理服務外包給商業銀行。中小商業銀行應該抓住這一機遇，提高自己的現金管理水平，針對每一類金融同業客戶的具體需求，為其設計出更符合其利益的現金管理方案，從而實現銀行與客戶的雙贏。從目前銀行與金融同業合作的情況來看，在現金管理上還有很大的提高空間。

為解決中小商業銀行開展現金管理業務時遇到的問題，并結合自身優勢和市場定產位，提出以下重點發展現金管理業務的策略和途徑。

轉變經營觀念，重視現金管理業務的拓展。中小商業銀行應高度重視并充分認識到現金管理業務是當前以至將來的競爭焦點和手段，相比國內外先進銀行，也不要盲目悲觀，雖然在業務系統和產品方面與其他銀行有差距，但只要集中力量重點發展現金管理業務，憑借綜合實力和發展速度，完全有可能在現金管理業務的某一點（方面）或某個重點區域（客戶基礎好的分行轄地）取得突破，達到出奇制勝的效果。同時，廣泛借鑒國外商業銀行先進經驗，關注國內外銀行發展趨勢，密切注視市場動態，并根據客戶需求的變化，做好現金管理業務的創新，在條件成熟時，推出新型的、高檔次的、高技術含量的現金管理業務產品，以使我國中小商業銀行現金管理業務的發展逐步接近國內銀行業的先進水平，穩步推進現金管理業務的持續發展。

調整組織架構，建立產品經理和客戶經理相互協作的營銷體系。借鑒國內外先進商業銀行以產品為主線的管理模式，設立以效益考核為核心的專門現金管理服務部門，建立一個產品經理和客戶經理合理分工、相互協作的營銷體系。在產品研發階段，產品經理主要負責對客戶需求的梳理、制定規劃并參與研發工作;在產品的后期管理階段，由客戶經理主要負責制定營銷策劃、產品分銷渠道的管理、產品的銷售支持以及產品的市場考評。產品經理、客戶經理分工不同、職責明確，但二者又是相互協作的。由于客戶需求的多元化，客戶經理更強調對客戶的縱向了解，并將信息反饋給產品經理，產品經理在客戶經理的幫助下，加強對產品的縱向了解，二者相互配合共同完成產品的推銷。這種中小商業銀行營銷體系在扁平式架構下，相比機構龐大的國有商業銀行，內部信息傳遞更加迅速，為客戶提供現金管理服務上可以突出效率和速度。

建立和完善現金管理業務的管理機制，爭取競爭主動權。首先，是建立客戶綜合貢獻度評價機制。目前，國內商業銀行普遍缺少對客戶綜合貢獻度的深層次分析評價機制。一般都是從日均存貸量、中間業務收入等存量指標審視客戶價值，難以進行長期、規范和有效的客戶跟蹤分析和反饋，由于沒有統一的客戶管理系統和分析手段單一又使國內商業銀行無法利用豐富的信息資源對客戶需求潛力進行深度挖掘，特別是現有的或潛在的現金管理需求，來提供相應的現金管理服務。中小商業銀行應該著手建立全面的客戶綜合貢獻評價機制，使用客戶信息系統對客戶進行跟蹤和分析。其次，是建立完善的現金管理業務考核和利益補償機制。現金管理所服務的大型集團客戶往往涉及不同地區和不同部門的橫向業務協作，而目前國內商業銀行在開展現金管理業務是強調“主辦行為主，相關分行配合”的原則，依靠行政管理方式多于市場機制方式，缺乏以利益為導向的考核和利益補償機制，造成業務發展中利益分配的不均衡，這在一定程度上也阻礙了現金管理服務的全面推廣和深度發展。中小商業銀行特別在向集團型客戶提供現金管理服務方案時，必須要有良好的內部協調機制。

整合現有產品，提高銀行綜合競爭力。我國中小商業銀行現有的現金管理產品，雖然已經具備了賬戶實時查詢、資金實時劃撥和初步的資金歸集等基本功能，但離客戶個性化、綜合化的服務需求還有很大差距，比較優勢不明顯，且系統的功能也相對單一。為此，中小商業銀行必須樹立起以客戶的綜合化需求為基礎、個性化需求為核心的現金管理服務理念，滿足客戶最優化的需要，著手解決以下兩個問題：

第一，整合現有資源，完成對資金歸集和現金池兩大系統的升級改造，提升產品的整體功能。從現金歸集方面來看，雖然較多商業銀行原有的網上銀行網絡已經初步實現了集團母子公司之間、主賬戶與子賬戶之間的歸集，但是由于現有系統不完善和研發力量薄弱等原因，導致現金池很多功能難以實現延伸和優化，客戶需求不能得到有效滿足，例如當客戶實現全國范圍收款時，沒能得到付款方的信息；現有的小額支付系統已經開通跨行或跨地區現金歸集時，而網上銀行卻一直沒有實現等。因此，亟待整合現有資源，對原有系統進行升級改造，滿足客戶高層次現金管理的需求。

另外，在對現金池的管理方面：首先需要對現有產品進行有效地梳理整合，為客戶提供多種多樣的產品服務模式；其次，在保證實現各子賬戶的零余額管理的同時，還需逐步提供虛擬現金池、投融資服務、集團內部結算和外匯衍生工具等高層次現金管理產品。

第二，解決好產品管理分散和營銷分散的問題。商業銀行要充分利用現金管理這條主線，將低層次、低效益產品與電子銀行、銀行卡、供應鏈融資、風險管理等高層次業務進行有效整合和包裝，集中力量做大、做強精品業務，使現金管理產品充分體現綜合化、最優化和個性化的特點，從而全面提高中小商業銀行的整體競爭力。

強化品牌建設，全面發掘市場機會。眾所周知，開發一個新客戶的成本是維護一個老客戶的5～10倍，尤其一旦一家客戶選定某一銀行為其現金管理業務主要合作銀行后，客戶的大部分經營活動和財務管理都將依存這家銀行，這也就是品牌忠實度問題。為更好地服務于優質客戶，提升客戶的忠誠度，中小商業銀行整合相關產品和服務后，根據不同行業存在現金管理需求制定相關行業現金管理解決方案，加快打造極具市場沖擊力的“強勢品牌”，實現品牌增值和業務發展的良性互動，并要注意品牌營銷全國統一策劃，統一宣傳渠道。

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跨區域設置分支行是銀行發展的一般模式，但是要面對很多挑戰。一方面，大城市競爭更激烈，許多銀行都在爭設分行。另一方面，政策審批難度大、要求高，而且政策變數大。除此之外，分行模式將對總行風險控制能力、管理能力、人才儲備提出更高要求，而且分行本身的任何風險都將直接歸于總行。

而通過設立村鎮銀行搶占全國金融市場，其面臨的機會就要好得多：一是國家政策極力鼓勵，并出臺許多配套措施激勵商業銀行發起村鎮銀行。二是政策強制性保護發起銀行的唯一大股東地位，可以并表管理。三是可以起到“一石激起千層浪”的效果，且只需付出較少資金（每個村鎮銀行占股20%），就可一舉多得。

發起村鎮銀行是商業銀行當前探索控股經營模式的重大機遇，也是個別地方性商業銀行實施跨區域發展的最佳途徑和最好機遇。制訂系統的發展戰略規劃、策略模型，構建科學的法人治理是實現兩大目標的前提與保證。

中小商業銀行發展村鎮銀行的戰略規劃

中小商業銀行應該把發展村鎮銀行當成跨區域與快速發展的重要戰略選擇和新的機遇，對于發展村鎮銀行應當有個中長期的規劃，至少應建立三步戰略：

第一，三至五年內完成全國布局，投入5億元左右的資金規模，設立村鎮銀行30～50家，進而帶動其他社會投資25億～35億元。利用大銀行在這部分業務的空缺獨辟蹊徑。

第二，完成布局后，再用三年時間穩健發展，力爭每家村鎮銀行規模總量達到20億元左右，這一塊完全可以做到1000億元的規模。

第三，到第七年后，可以在全國重組一部分村鎮銀行，兼并一些經營不好的其他銀行發起成立的村鎮銀行，成立一個集團性的村鎮銀行，快速推進中小商業銀行的村鎮銀行事業再上一個臺階。

中小商業銀行發展村鎮銀行的重要策略

總部成立村鎮銀行管理部

從戰略研究、機構發展、技術支持、管理、人事等角度對已經設立或擬設立的村鎮銀行進行綜合考量和管理，使下屬村鎮銀行只有一個口徑對接總行，這樣也利于統一行動和管理。

有目的、有條件的選擇發起組建村鎮銀行的具體縣（市）域

在我國，目前村鎮銀行處于重點支持的階段，準入指標相對豐富。中小商業銀行組織專業隊伍選擇全國條件相對成熟的區域發起成立商業銀行控股的村鎮銀行，選擇條件可以參考以下幾條：無城市商業銀行且金融總量達到300億元以上的地區；與發起銀行有一定資源關系；合作伙伴的人品、實力和能力均較好；大城市周邊的縣市優先考慮；優先考慮有運作潛力的縣市，如可以帶來政治影響力的，或是地方經濟情況較好的縣市。

簡單核算一下，如果拿出5億元，就可以在全國發起成立30～50家村鎮銀行，就會誕生出30～50個子銀行。幾年之后，這些子銀行中總會有些發展較好，在某個區域，有的村鎮銀行3～5年可以做到100億元以上，少則也可以做到1億～2億元的規模。這是上千億元的大事業，而中小商業銀行只需撥出5億元資金，在建立良性的利益機制的基礎上，五年內就能分紅收回所投股本金。所以說，這是天賜良機于中小商業銀行。

中小商業銀行不宜搞分支行模式

在大城市設立分行很好，但將來也會出現一些問題。隨著總盤子的增大，分行越多，資產與資金均統一于總行，對人才、風險控制、管理的要求就很高。但如果把村鎮銀行搞成分行模式，必將后患無窮，原因有三：

其一，村鎮銀行主要分布于農村或二三線城市，這些地方工業相對落后，信用環境比較差，分行模式難于管理。

其二，工商銀行、建設銀行、農業銀行等正是因其分行體制無法適應農村而逐漸淡出，而中小商業銀行的實力比三大行要差，更不適合把村鎮銀行搞成分行。

其三，分行模式難以調動其他股東的積極性，如果總行派出人員又不占有股份，體制上就存在缺陷，只有靠高管們的道德操守來保證，但派出人員會不自覺地按總行習慣做事，如處理不善，就會加大股東間的矛盾。

也有人說，其他股東根本就不必參與，讓發起行運作就行，其他股東只等著分錢就是了。這個觀點是不恰當的。中小商業銀行到一個新地區，如何占領該地市場是個重要問題。二三線城市的金融市場規模較小，而且市場化程度很低，資源相對于大城市也有限得多。村鎮銀行可能只有本地化發展才有出路，如果沒有本地股東的積極參與，一個幾千萬元的小盤子，做得不好兩年內完全可能血本無歸。更為重要的是，銀行最關鍵的不是吸存和放款，而是收款。如沒有強有力的手段回收貸款，必然出現有錢不還的情況，如果不把這種責任交給當地股東，村鎮銀行最終是搞不好的。針對這一問題，比較好的做法是：發起行只相對控股，輸出管理模式、技術平臺和服務理念，派人掌控財務和信貸，實際經營者務必要有投資，而且一定要本地化經營才有機會。權、責、利明確且統一才不易出事。

在風險可控的情況下，對村鎮銀行的控股可以選擇20%策略

目前，商業銀行發起的村鎮銀行，有相對控股的，也有絕對控股的。從戰略而言，在可控的情況下，建議商業銀行應更多選擇只控股20%～40%，這樣能夠保證控股銀行的利益最大化與可持續。

首先，占股份越多，需要投入資金就越多，分行意識和內設機構的模式就將更重，不利于獨立的控股銀行的商業可持續發展。

其次，銀行不像一般的企業，是一個接受各種監管的公眾機構。盡管國家政策強制性保護發起行的唯一大股東地位，有了強制性政策，商業銀行就永遠都是處于主導地位，其他股東都是配角，均是合作者。但實際上，花20%的錢就能達到目的，并沒有必要花51%的資本金。

此外，發起行從銀行的專業角度把關即可。一般來說，銀行有四大權力，貸款權、人事權、財權、事權，發起銀行把住貸款權、財權、人事權，其他具體執行的權力一定要下放給當地人員。20%策略也有利于調動其他股東的積極性，成功與否重在機制，重在合作股東的認同與經營團隊對市場資源、行政資源的調動。

通過五年多在村鎮銀行實踐中的參與，筆者認為，健康、有效并可持續發展的村鎮銀行之路，主要有兩點：

一是村鎮銀行務必得有一個好的股東結構，形成好的法人治理。發起行出資20%～40%就永遠是一個大股東，國家保護發起行的大股東地位，誰都不絕對控股，任何去經營的人才會有畏懼，才會用心去做，才會形成好的管理團隊，才能形成好的風險控制。

二是村鎮銀行一定要到農村去，適應縣域的經濟發展與社會轉軌金融服務需求，因地制宜辦出自己的特色。如涉及農戶信貸，方法就是駐村聯絡官和信用互助組模式，是一種金融的農村直銷模式。農村有廣闊市場，只要用心去做，又有一支講效益的銀行團隊，村鎮銀行設立的初衷就一定會實現。如拓展重點戶、專業戶和新型企業，則有標準化、特色化的專營業務模式和價值鏈條的多樣化業務配套。如涉及工業化、城鎮化，則需要配合控股銀行和財政、擔保及銀行同業開展多層次合作，緩解縣域的信貸供求困難。努力就近、就地媒介資金，支持縣域經濟發展，避免縣域經濟繼續出現“空心化”。

中小商業銀行發展村鎮銀行的配套措施

在中央全面建設小康社會，全面推進社會主義新農村建設的大背景下，村鎮銀行能夠做好、做大。關鍵要求相應的配套措施，以支持總行大力發展村鎮銀行的宏偉目標。

一是人才配套。目前制約中小商業銀行發展的關鍵是人才，中小商業銀行主要應該從兩方面做：一方面是在本土培養對企業絕對忠誠的人才，需要他們對發起行足夠忠誠，并要有較強的觀察能力，這些人將來大量地進入各村鎮銀行充當主管財務和信貸的副行長（也可以任命其為常務副行長），他們是監督和保證者。另一方面是大量地吸納村鎮銀行所屬地的優秀人才加入發起銀行，利用他們快速發展業務，將發起銀行文化帶入當地，使企業本地化。

二是技術支持。全面給予商業銀行技術支持，建立商業銀行對控股村鎮銀行的統一技術平臺，這也是控制銀行運作的一條生命線。

三是管理支持。在總部設立村鎮銀行行長培訓制度，通過培訓提高各級村鎮銀行行長們的管理水平。

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隨著中國加入世貿組織帶來的外資銀行全面入駐,以及經濟全球化的不斷縱深發展,中國金融市場經過多年的發展,在一線城市,特別是上海、北京等金融經濟中心,市場格局早已由中農工建完全壟斷的局面轉變為由中農工建交主導,多家中小股份制商業銀行參與競爭的局面。

但我們也可以看到,隨著銀行監管與國際標準的接軌,監管日趨完善,老百姓對四大行根深蒂固的認同觀念,債券市場為企業提供有效的融資平臺,外資銀行全新的管理方式和運營理念,地方政府對本地銀行的政策傾斜,使我國中小股份制銀行的發展面l臨著前所未有的沖擊與挑戰。

筆者曾在某家中小股份制商業銀行的對私條線工作過半年,對于我國中小股份制商業銀行的發展之路,特別是針對零售條線以及一線服務領域頗有感受,因此筆者今天從一名基層工作者角度出發淺析我國中小股份制商業銀行的發展之路。

一、準確進行市場定位,合理布局網點建設

在當前的市場環境中,應該樹立正確的發展經營理念,找準自己的市場位置。“堅持效益、質量、規模的協調發展”是商業銀行經營的通常準則,但各家銀行在經營時對三者的排序會因自身的發展情況與目標而有所差異。

中小股份制商業銀行在網點建設上無論是因為資金實力原因亦或是城市規劃等外在原因,在短期甚至是長期內都無法達到像四大行網點的遍及程度,因此在這三個要素的選擇上,規模相對會要排在后續位置。那么在網點相對不足的情況下,中小銀行就應該在已有的網點建設上突出質量,繼而創造效益。

(一)柜臺人員要快,熟,準的辦理業務,提高業務速度,一是增加業務筆數,創造利潤;二是縮短客戶排隊等候的時間,打效率牌。

(二)提高自助設備使用率。客戶在網點辦理業務時,自助設備可以有效的緩解柜臺壓力,分流客戶,其次,對于網點相對較少的中小銀行,自助設備是一條有效增加網點覆蓋范圍的途徑,有條件的銀行可以在自助設備配備一名專業人員指導客戶進行操作。

二、在同質化的環境中保持創新精神,推出特色服務

金融行業是一個特殊的競爭領域,一般沒有知識產權壁壘,同時銀監會,人民銀行,國際慣例等有一系列規范條款制約著銀行業務的創新,因此金融領域同質化現象非常嚴重,一家銀行推出一項新的服務,接著就是各家銀行換一個包裝名詞隨后推出,瓜分市場利潤,因此如何在這樣的競爭環境中,不斷保持創新再創新,將是中小銀行提前搶占市場贏得利潤的源泉。我們可以看到招商銀行信用卡就是堅持創新,主題卡,概念卡,聯名卡等卡種的推出搶先贏得了眾多客戶的認同,占據了信用卡市場的主導地位。

三、重塑服務內涵,制定統一的服務標準

在當今競爭自熱化的金融領域,銀行業儼然已經是一個服務行業,同樣尊崇顧客至上的理念,各家中小銀行乃至四大行都在打服務牌,在服務種類同質化的情況下,大多數顧客都會在服務質量上尋找差異,筆者認為服務并不是一個低端廉價的行業,統一標準,整齊劃一的服務條例,給予客戶誠實認真的業務建議,在不違反相關法律的前提下最快最有效的解決顧客問題就是最好的服務。筆者曾在銀行大廳做過一個簡單的調研,讓客戶選擇是愿意讓柜臺人員起立服務還是起立后舉手示意服務,結果大多客戶并沒有從這兩項當中選擇反而是補充寫到并不介意起立或是舉手服務,客戶更注重的是將手中未解決的問題快速有效的解決。因此,筆者認為過于追求表面形式,而忽略銀行服務的內涵并不能成功打造銀行品牌。

同時,服務中必須提高對高端客戶的個性化專有化服務,二八定律在銀行中同樣適用,20%的客戶創造著80%的利潤甚至更多,因此對行內VIP客戶必須重點挖掘,深度服務,為其制定專屬的財富計劃。

四、交叉營銷,公私聯動,推動零售業務發展

在銀行業務中,對私條線處在一線崗位,與大量普通老百姓客戶接觸,營銷的大多屬于個人客戶,需要長時間的積累才能達到一定存量,但公司業務不同,對公條線接觸的大多是單位集團,所屬機構旗下有多個員工,在發展對公業務時如能同時營銷對私業務,如批量信用卡,電子銀行,理財等業務,勢必將起到事半功倍的效果。

此外,在銀行大廳中,個別銀行存在著駐點營銷人員多。雜,亂的現象,甚至出現非銀行人員接待銀行客戶,最終誤導客戶購買產品的現象,嚴重損害了銀行的品牌形象,招商銀行現已將保險人員撤出營業網點,由銀行內部人員培訓后進行規范化銷售,值得中小銀行借鑒。

五、人才管理

21世紀的競爭,歸根結底是人才的競爭,如何在金融領域中制勝,人才的引進,培養,管理是制勝的根本原因。

但通過筆者在銀行半年的觀察。銀行人員也存在著流動性高,激勵機制不合理的情況。

一是,在人員招聘中,大量非金融專業的人員流入銀行,在沒有真正實踐熟悉銀行業務的前提下就已經提前上崗,嚴重損害了銀行的服務效率與品質。

二是,在員工獎金激勵方面存在著手表定理的現象,通常是保底工資加提成的薪金模式,但在銷售過程,大多是風險高的產品能夠獲得高的提成收入,而符合客戶利益的產品往往沒有業績收入,這樣就存在著個人收入與銀行客戶流失之間的沖突。

針對上述的情況,筆者建議中小商業銀行可與金融高校展開合作管理培訓方式,對高校相關專業的大三大四學生進行聯動培訓,待畢業時可以直接從培訓生中招聘,省去了大量的招聘培訓時間。

綜上所述,雖然中小銀行在發展過程中仍然還存在大量的問題,但隨著廣大居民財富的迅速增長為中小股份制商業銀行的零售銀行業務發展帶來廣闊市場空間,大力發展零售銀行業務又符合國家擴大內需的經濟政策下,只要中小股份制商業銀行銳意進取,不斷探索實踐,堅持創新,最終將會在國內金融市場乃至全球金融市場上大放異彩。

參考文獻:

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一、邢臺市中小企業金融服務現狀

邢臺市主要以中小企業為主，中小企業行業、品種、數量眾多，區域特點明顯。例如，寧晉縣形成了以光伏、紡織服裝、電線電纜、生物制藥等行業集群，聚集了中小企業4000多家；沙河市形成了玻璃、炭黑、陶瓷、新型建材等產業集群，中小企業數量也接近4000家；清河羊絨、臨西軸承的在全國占比很大。因此，中小企業是邢臺經濟的重要支撐。

近年來，受經濟下行影響，邢臺當地支柱產業――煤炭、水泥、鋼鐵等受國家政策限制，企業發展遭遇嚴重困難。在此情況下，商業銀行的信貸資金遇到了項目短缺、有錢無貸的難題。相比而言，邢臺中小企業發展卻生機勃勃，這為商業銀行發展中小企業金融業務提供了很好的契機。

目前，邢臺中小企業金融服務情況與中小企業在當地經濟發展中的地位卻是不相匹配，融資困難成為中小企業面臨的主要問題。

二、商業銀行開展中小企業授信面臨的困難和挑戰

（一）銀企信息不對稱

多數中小企業難以提供正規的財務報表，財務信息透明度不足，財務數據普遍失真，導致了銀企間的信息不對稱，這是銀行中小企業授信業務發展面臨的首要問題，也是造成企業資金不足與銀行惜貸并存的主要原因。目前，邢臺多數中小企業管理水平不高，不具備完善的公司治理結構，財務管理制度和會計制度不健全，通過財務數據難以了解其真實經營情況。相比銀行，中小企業能更全面掌握自身經營狀況、收益與風險狀況等，如果其不如實告知銀行，或由于其他原因銀行無法獲得準確全面的信息，將直接影響銀行對于企業情況的判斷，從而可能發生逆向選擇和道德風險，增加了中小企業貸款難度。

（二）中小企業抗風險能力不足

目前，邢臺的很多中小企業成立時間較短、規模偏小，自身的競爭力、償還債務能力及抗風險能力均嚴重不足，一旦國內外經濟發生較大波動，很多中小企業將出現賬期延長、應收賬款增多的情況，將會面臨資金鏈斷裂風險，使生產經營出現較大困難，甚至破產。

（三）中小企業抵押物不足

目前，抵押物不足是中小企業無法獲得貸款的最重要原因。中小企業受自身規模及自有資本等的限制，一般在銀行獲得的評級較低，同時很多中小企業存在廠房規模小、機器設備簡陋或老化、產品技術含量低等問題，所持有資產不足以覆蓋貸款的風險敞口，難以將其作為抵押物辦理貸款業務。

（四）管理模式落后，經營管理水平較差

中小企業的發展潛力主要受企業控制人的限制，控制人的知識水平、管理水平、戰略規劃能力直接決定了企業的未來發展。近年來，邢臺中小企業發展迅速，管理水平不斷提升，但多數中小企業仍未建立現代企業制度，管理人員素質參差不齊，經營管理中缺乏理論基礎及實踐經驗，企業經營目標不明確，隨意性較強，對市場的把握能力有限，不能適應社會經濟發展的需要。

三、發展中小企業金融服務的建議

（一）轉變經營理念，實現公司業務轉型

中小企業授信業務有著較高的風險“溢價”，能帶動銀行對公對私業務共同發展。中小企業數量多，分布在多個行業，為中小企業提供信貸能夠避免商業銀行授信過度依賴單一客戶、單一行業，有效地分散了信貸風險。商業銀行在為中小企業辦理信貸業務的基礎上，可聯動營銷中小企業管理人員辦理信用卡、基金、理財等業務，從而促進個人金融業務發展。因此，商業銀行要轉變以往一直圍繞“大客戶、大項目”開展信貸的經營理念，將發展中小企業授信業務提升到戰略高度，激勵管理人員和員工拓展中小企業客戶群，進一步優化客戶結構，積極將經營管理、風險控制的制度和政策等向中小企業傾斜，提升對中小企業信貸業務的管理水平，實現商業銀行對公業務的轉型。

（二）加強產品和服務創新

國內商業銀行要積極借鑒國外銀行的先進貸款技術，針對特定的中小企業群開發新產品，優化信貸流程。例如，科技型中小企業具有多個成長階段，銀行可根據每階段特點開發不同的標準化產品，引進保險和擔保公司提供擔保；對于優質的、信用級別較高的中小企業，銀行可以為其提供信用貸款，免除擔保及抵押；部分服務型中小企業直接面對終端消費者，且具有穩定的現金流，銀行可利用POS機控制企業現金流，為企業發放短期流動資金貸款；中小企業如果銷售業績穩定，銀行可以利用保理公司進行回購擔保，解決企業抵押品不足的問題；貿易型中小企業最大的特點為現金流、物流、信息流匹配度高，銀行可利用授信產品組合滿足企業需求。

（三）完善組織結構，實現精細化管理

商業銀行對中小企業業務的重視程度不斷提升，一般均已在內部成立扁平的組織架構――中小企業部，但在支行層面并沒有專門的管理中小企業的部門。為實現對中小企業的精細化管理，商業銀行應在支行層面設立專業團隊，由專職的中小企業客戶經理負責業務發展以及客戶關系的維護和拓展，從而降低“軟信息”在傳遞過程中的成本。

（四）流程再造，實行信貸工廠模式

信貸工廠模式，即銀行對中小企業貸款的設計、申報、審批、發放、風控等實行流水作業，批量操作，這樣也降低了信息傳遞過程中的成本，提高了工作效率。以邢臺建行為例，該行對中小企業信貸業務實行精細化管理，在營銷、銷售、業務申報、審批、支用、客戶維護和貸后管理等每個階段都實行專人專崗，通過“流水線”管理和效率控制，將信貸審批時效日限定為2天，大大縮短了審批時間，實現了專業化經營、標準化作業、中后臺集中操作的流程式服務。

（五）創新信貸服務機制