中小商業(yè)銀行發(fā)展大全11篇

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篇（1）

目前，我國中小商業(yè)銀行大多采用跟隨型市場(chǎng)定位戰(zhàn)略。從區(qū)域定位看，一般都定位于中心城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)；從產(chǎn)品定位看，基本上是四大國有獨(dú)資商業(yè)銀行經(jīng)營什么業(yè)務(wù)，中小商業(yè)銀行就經(jīng)營什么業(yè)務(wù)；從客戶定位看，也大都是集中在“兩通、兩高、兩上”（交通、通訊、高校、高科技、上市公司、準(zhǔn)上市公司）上，同化趨勢(shì)明顯。相對(duì)來說，中小商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)明晰，經(jīng)營靈活，但四大國有獨(dú)資商業(yè)銀行擁有強(qiáng)大的網(wǎng)點(diǎn)體系，較完善的清算系統(tǒng)，國家信用的強(qiáng)有力支持。所以雙方優(yōu)劣勢(shì)不同。由于中小商業(yè)銀行堅(jiān)持跟隨型戰(zhàn)略，沒有自己的經(jīng)營特色，因此，至今無論從區(qū)域上，還是從產(chǎn)品上，甚至在某一個(gè)單項(xiàng)業(yè)務(wù)上，都無法打破四大國有獨(dú)資商業(yè)銀行的壟斷格局，沒有突現(xiàn)自己的發(fā)展特色，唯有招商銀行的“一卡通”業(yè)務(wù)似乎能與國有獨(dú)資商業(yè)銀行相抗衡。尤其是近年來，國有獨(dú)資商業(yè)銀行加快了改革和轉(zhuǎn)軌步伐，并將業(yè)務(wù)發(fā)展重點(diǎn)轉(zhuǎn)移到中心城市，使得中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)開拓更加艱難。出現(xiàn)目前這種狀況，與中小商業(yè)銀行的市場(chǎng)定位過于與國有獨(dú)資商業(yè)銀行趨同，沒有根據(jù)自身優(yōu)劣確定其自身發(fā)展方向有一定關(guān)系。所以，這種不研究自身特點(diǎn)，簡單甚至盲目跟著“老大”跑的情況，勢(shì)必會(huì)把中小商業(yè)銀行帶進(jìn)發(fā)展中的死胡同。

2、競爭對(duì)手問題——對(duì)中小商業(yè)銀行形成沖擊最大的不是外資銀行，而是國有獨(dú)資商業(yè)銀行。

加入WTO之后，有人認(rèn)為外資銀行是中小商業(yè)銀行最大的競爭對(duì)手，筆者認(rèn)為，目前對(duì)中小商業(yè)銀行真正形成沖擊的不是外資銀行，而是國有獨(dú)資商業(yè)銀行。這是因?yàn)榈谝唬赓Y銀行在中國拓展業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)較少，業(yè)務(wù)獲圍受到很大限制，難以獲取中國客戶的完備信息。第二，外資銀行完善的客戶經(jīng)營管理系統(tǒng)在中國一時(shí)還難以得到應(yīng)用，其高效的管理需經(jīng)一定的時(shí)限后才能逐步顯現(xiàn)。對(duì)大多數(shù)國民而言，認(rèn)識(shí)、接受外資銀行的理念或產(chǎn)品有一個(gè)過程，這也會(huì)使最初的營銷過程變長。第三，中國市場(chǎng)金融工具的基礎(chǔ)環(huán)境并不完備，限制了外資銀行產(chǎn)品創(chuàng)新能力，資本項(xiàng)目仍然沒有完全開放。因此，外資銀行要將中國市場(chǎng)的資金業(yè)務(wù)、資產(chǎn)管理運(yùn)作納入其全球統(tǒng)一控制架構(gòu)內(nèi)仍會(huì)受到諸多限制。

而國有獨(dú)資商業(yè)銀行就不同了，他們有著本土經(jīng)營的獨(dú)特優(yōu)勢(shì)，有著很高的知名度和信用度，有著熟悉中國的政策、歷史、民俗、人文和環(huán)境的社會(huì)背景；有著已經(jīng)建立起來的相對(duì)穩(wěn)定的客戶群和較為完善并覆蓋全國的本外幣結(jié)算系統(tǒng)；有遍布全國各地的相當(dāng)規(guī)模的營業(yè)網(wǎng)點(diǎn)和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)及豐富的社會(huì)資源；有適合在不同崗位的不同知識(shí)層次、不同專業(yè)、不同年齡層的龐大的銀行從業(yè)人員。特別是近年來，國有獨(dú)資商業(yè)銀行正積極地朝商業(yè)化方向轉(zhuǎn)變，用人、用工機(jī)制、分配制度改革的步伐進(jìn)一步加快，管理能力日漸提高，政府的干涉也日漸減少。更為重要的是，政府出臺(tái)的一系列優(yōu)惠政策，如不良貸款的大量剝離、呆賬的大量核銷、人員的大量精減，使壓在國有獨(dú)資商業(yè)銀行頭上的包袱被逐漸減輕，其競爭活力明顯增強(qiáng)，他們是從沉睡中配來的“四大雄獅”。因此，入世后，中小商業(yè)銀行的主要競爭對(duì)手不是外資銀行，而是國有獨(dú)資商業(yè)銀行。

3、人才制度問題——用人制度是在國有獨(dú)資商業(yè)銀行傳統(tǒng)制度上進(jìn)行修補(bǔ)和改良，靈活的用人機(jī)制仍然可望不可及。

首先，從“進(jìn)入”環(huán)節(jié)看。近年來，中小商業(yè)銀行進(jìn)人表現(xiàn)出越來越“媚俗”的傾向，以高薪、高待遇并沒有引進(jìn)高水平的人才。目前中小商業(yè)銀行的隊(duì)伍狀況可概括為“三多三少”：（1）在整體隊(duì)伍中懂傳統(tǒng)銀行業(yè)務(wù)的人員多，懂現(xiàn)代商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的人才少；（2）在人才類型上操作技能型人員多，專家學(xué)者型人才少；（3）在管理崗位上懂業(yè)務(wù)操作的人員多，善經(jīng)營管理的人才少。目前，中小商業(yè)銀行主要靠的是中等水平的人才打“天下”，因?yàn)椋心芰Φ牟辉竵恚瑹o能力的不敢來。

其次，從“育人”環(huán)節(jié)看。目前，中小商業(yè)銀行由于缺乏建立培訓(xùn)體系的意識(shí)和方式方法，因此，在培訓(xùn)方面表現(xiàn)出了種種令人擔(dān)憂的輕重倒置的現(xiàn)象。（1）在培訓(xùn)的內(nèi)容上重知識(shí)技能輕心態(tài)與觀念教養(yǎng)。雖然目前一些中小商業(yè)銀行的培訓(xùn)，在知識(shí)補(bǔ)充和技能訓(xùn)練上已經(jīng)有了很大的進(jìn)步，但是對(duì)于直接影響員工工作動(dòng)機(jī)的心理教育還缺乏應(yīng)有的重視，如敬業(yè)精神、創(chuàng)造精神、責(zé)任感、使命感、新概念、新觀念的意識(shí)等沒有進(jìn)行系統(tǒng)教育，教育層次相對(duì)低下；（2）在對(duì)培訓(xùn)結(jié)果的理解上重短期效率輕長期效益。一些中小商業(yè)銀行習(xí)慣于以立竿見影的思路來看待培訓(xùn)，缺乏對(duì)人才培養(yǎng)的系統(tǒng)研究及對(duì)中遠(yuǎn)期培訓(xùn)的尊重和耐心。

第三，從“用人”環(huán)節(jié)看。與國有獨(dú)資商業(yè)銀行本質(zhì)無異。干部任命也好，聘任也好，都沒有解決好干部制度的核心問題。關(guān)鍵是現(xiàn)行的干部任免辦法導(dǎo)致各級(jí)行長對(duì)同級(jí)副職缺乏應(yīng)有的約束力，行長無權(quán)對(duì)同級(jí)副職視其工作能力、工作態(tài)度作出使用的選擇。如果一個(gè)領(lǐng)導(dǎo)班子中大家都有很強(qiáng)的敬業(yè)精神、工作責(zé)任感和很強(qiáng)的工作能力，這一矛盾可能被掩蓋，但一旦班子成員中出現(xiàn)能力不強(qiáng)者、事業(yè)心不強(qiáng)者，行長對(duì)同級(jí)副職的處理與選擇就比較困難了。

4、經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)問題——客戶定位和擴(kuò)張欲望是構(gòu)成中小商業(yè)銀行經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)的主客觀因素。

中小商業(yè)銀行限于資金實(shí)力和地域性特點(diǎn)，主要服務(wù)對(duì)象是中小企業(yè)。但目前這類企業(yè)多存在資產(chǎn)負(fù)債比例高，經(jīng)營穩(wěn)定性差、可作抵押的有效財(cái)產(chǎn)較少、發(fā)展后勁不足等問題，少數(shù)中小企業(yè)甚至還存在借資產(chǎn)重組、兼并收購、聯(lián)營或?qū)嵤┢飘a(chǎn)等形式逃廢債現(xiàn)象。面對(duì)經(jīng)營狀況穩(wěn)定性差的客戶群客觀上將承受更多的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)。同時(shí)，我國中小商業(yè)銀行普遍存在著追求“做大”的傾向，在缺乏有效的監(jiān)督制約機(jī)制和自律機(jī)制情況下，過份追求存款規(guī)模、貸款規(guī)模、機(jī)構(gòu)擴(kuò)張，加上一些不合理的制度刺激了這一傾向，其潛在風(fēng)險(xiǎn)不可避免。中國民生銀行一位高層人士曾指出：民生銀行已經(jīng)COPY了四大國有獨(dú)資銀行所有的“病毒”。中國民生銀行作為一家?guī)缀鯚o國有股份的上市銀行尚且如此，其它中小商業(yè)銀行的情形也不例外！

5、資金價(jià)格問題——由于國有獨(dú)資商業(yè)銀行與中小商業(yè)銀行存在規(guī)模上的懸殊，導(dǎo)致資金價(jià)格上將給中小商業(yè)銀行致命一擊。

隨著我國利率市場(chǎng)化進(jìn)程的加快，這一問題就會(huì)顯現(xiàn)出來。由于資金價(jià)格的保本點(diǎn)與資金規(guī)模的大小關(guān)聯(lián)極大，即資金規(guī)模越大，資金價(jià)格保本點(diǎn)越低，這樣國有獨(dú)資商業(yè)銀行在資金價(jià)格上的優(yōu)勢(shì)顯而易見。因?yàn)椋瑖歇?dú)資商業(yè)銀行可以利用利率的浮動(dòng)區(qū)間合法地沖擊中小商業(yè)銀行資金價(jià)格。目前，從我國在溫州試點(diǎn)情況看就證明了這一點(diǎn)。一位國有獨(dú)資商業(yè)銀行負(fù)責(zé)人曾放言：我將利用自身規(guī)模優(yōu)勢(shì)，第一年存款上浮至浮動(dòng)區(qū)間的最高點(diǎn)，貸款利率下浮至浮動(dòng)區(qū)間的最低點(diǎn)，一年拼掉中小銀行，第二年市場(chǎng)就是我的了。對(duì)此中小商業(yè)銀行已開始大聲疾呼，他們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)必然來臨和即將來臨的利率市場(chǎng)化，還真是一個(gè)值得嚴(yán)重關(guān)注的問題。

二、中小商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展的幾點(diǎn)思考

1、中小商業(yè)銀行宜選擇求異型為主、跟隨型為輔的定位戰(zhàn)略。

中小商業(yè)銀行要想在急劇變化的市場(chǎng)環(huán)境中取得競爭優(yōu)勢(shì)，一定要實(shí)事求是地分析研究本銀行的優(yōu)劣勢(shì)，選擇一個(gè)符合其實(shí)際的恰當(dāng)戰(zhàn)略。當(dāng)前要重點(diǎn)研究如何應(yīng)對(duì)國有獨(dú)資商業(yè)銀行的挑戰(zhàn)。我國的中小商業(yè)銀行由于金融資源的有限性和專門技術(shù)資源的短缺性，各方面差別較大，選擇戰(zhàn)略也不應(yīng)相同。從地理區(qū)域、客戶、產(chǎn)品和服務(wù)這四個(gè)方面結(jié)合起來，選擇戰(zhàn)略大體劃分成二類：一類是覆蓋這四個(gè)方面的多元化戰(zhàn)略，另一類則把重心放在上述四個(gè)方面的一個(gè)專門領(lǐng)域中的多種因素上。筆者個(gè)人傾向后者。因?yàn)槲覀兠鎸?duì)強(qiáng)者無法“攻”其全面，只能“攻”其一點(diǎn)。唯有這樣才是中小商業(yè)銀行的發(fā)展出路。招商銀行的“一卡通”業(yè)務(wù)可以證明這一點(diǎn)。

2、聯(lián)合是解決中小商業(yè)銀行發(fā)展瓶頸的有效選擇。

隨著外部環(huán)境的變化及銀行自身問題的積累，中小商業(yè)銀行的量性和質(zhì)性成長遇到了瓶頸。因此在目前情況下，中小商業(yè)銀行可采用聯(lián)合取得更大發(fā)展。一是幾家中小商業(yè)銀行合并，不僅規(guī)模經(jīng)營能力和抗御風(fēng)險(xiǎn)的能力大大增強(qiáng)，而且通過合并還可以精簡機(jī)構(gòu)，精簡人力及設(shè)施，從而降低管理成本和營銷成本。二是利用經(jīng)驗(yàn)曲線效應(yīng)，提高經(jīng)營管理水平。即通過并購在獲得原有銀行各種資產(chǎn)的同時(shí)，還獲得了其它銀行的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)，從而提高經(jīng)營管理水平。三是新技術(shù)在商業(yè)銀行發(fā)展中起著越來越重要的作用，商業(yè)銀行在成本、質(zhì)量、服務(wù)、品種上的競爭往往轉(zhuǎn)化為高新技術(shù)上的競爭，通過并購可以優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)。四是引入國外資本參股，這既是資金引進(jìn)，也是管理經(jīng)驗(yàn)、科技與人才的引進(jìn)。日本原有的二十多家銀行自1999年以來已先后歸并成為五大金融集團(tuán)，在這五大金融集團(tuán)中，除了三井住友銀行外，其余皆采取金融控股公司的整合模式，從資產(chǎn)總規(guī)模排名來看，皆位居全球金融機(jī)構(gòu)的前五位，競爭能力得到極大提高，日本銀行走聯(lián)合發(fā)展之路有可鑒之處。

3、在人力資源管理方面要有重大突破。

現(xiàn)代金融學(xué)被譽(yù)為管理科學(xué)領(lǐng)域中的“火箭科學(xué)”，現(xiàn)代金融業(yè)被比作當(dāng)代西方經(jīng)濟(jì)管理中的“航天工業(yè)”。要經(jīng)營好一個(gè)企業(yè)需要四大資源，即人力資源、經(jīng)濟(jì)資源、物質(zhì)資源和信息資源，其中最主要的是人力資源。誰擁有了一流的人力資源開發(fā)和管理機(jī)制，誰就會(huì)創(chuàng)造一流的業(yè)績，就會(huì)在競爭中穩(wěn)操勝券。目前，中小商業(yè)銀行在干部管理機(jī)制上突出要解決的問題：一是改革各級(jí)行長任免辦法，各級(jí)行長應(yīng)具有對(duì)同級(jí)副職的任免權(quán)。各級(jí)行長有權(quán)對(duì)同級(jí)副職提出任免意見交上級(jí)審批，改變目前同級(jí)副職由上級(jí)行考核任免的辦法。只有這樣才能真正體現(xiàn)行長負(fù)責(zé)制；二是完善教育培訓(xùn)體系，抓兩個(gè)核心問題：第一，教材。教材要體現(xiàn)“三性”，即系統(tǒng)性，教材不要臨時(shí)拼湊；超前性，教材要保持國內(nèi)甚至國際領(lǐng)先水平；完整性，不僅有業(yè)務(wù)操作技能、管理技能方面的知識(shí)，還要有觀念、思想、職業(yè)道德方面的內(nèi)容。第二，方法。方法要體現(xiàn)理論與實(shí)踐相結(jié)合，短期與中長期相結(jié)合。既要進(jìn)行課堂式教育，也要堅(jiān)持掛職鍛煉，既要搞好實(shí)用人才的短期培訓(xùn)，也要抓好高級(jí)管理人才的中長期培養(yǎng)與儲(chǔ)備。

4、從戰(zhàn)略的高度選擇混業(yè)經(jīng)營之路。

從國際金融業(yè)發(fā)展的主流來看，絕大多數(shù)國家都推行的是銀行、證券、保險(xiǎn)、租賃、信托混合經(jīng)營的管理體制。混業(yè)經(jīng)營之所以成為國際金融業(yè)發(fā)展的必由之路，究其根本原因，是現(xiàn)代信息技術(shù)發(fā)展推動(dòng)了貨幣市場(chǎng)化、資本市場(chǎng)化和利率市場(chǎng)化，金融的空間概念大大模糊，分業(yè)經(jīng)營已無法滿足金融業(yè)投資主體對(duì)利潤追求的最大化沖動(dòng)。目前，部分發(fā)達(dá)國家傳統(tǒng)資產(chǎn)負(fù)債業(yè)務(wù)獲利水平已降至銀行收益的50%左右，而新生的混合業(yè)務(wù)、表外業(yè)務(wù)、中間業(yè)務(wù)盈利水平已提升到30%-70%.而我國金融業(yè)混業(yè)經(jīng)營遲早要在法律上解禁，這對(duì)中小商業(yè)銀行來說，盈利方向?qū)?huì)發(fā)生重大轉(zhuǎn)變：銀行將會(huì)更多地參與證券、保險(xiǎn)、租賃、信托等金融業(yè)務(wù)。因此，中小商業(yè)銀行高層管理者對(duì)此必須具有前瞻意識(shí)，在業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略上進(jìn)行戰(zhàn)略超前準(zhǔn)備，加大業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)調(diào)整的力度。同時(shí)，急需儲(chǔ)備組建一支精通證券、信托、保險(xiǎn)、租賃、理財(cái)、咨詢、評(píng)估等新型業(yè)務(wù)的高素質(zhì)人才，為日后的混業(yè)經(jīng)營作準(zhǔn)備，實(shí)現(xiàn)專家經(jīng)營、專家管理、專家治行。

5、大力推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略。

中小商業(yè)銀行應(yīng)在明確其市場(chǎng)定位的基礎(chǔ)上，整合內(nèi)部資源，推行全行系統(tǒng)的大營銷戰(zhàn)略。現(xiàn)行的按銀行自身?xiàng)l塊設(shè)置安排資源的做法，已經(jīng)不能適應(yīng)現(xiàn)代競爭的需要，必須進(jìn)行改革。首先，應(yīng)改變資源配置方式，建立以客戶為中心的考核評(píng)價(jià)體系，根據(jù)客戶對(duì)銀行的貢獻(xiàn)水平配置相應(yīng)的資源。其次，全面推行客戶經(jīng)理制，根據(jù)對(duì)客戶的考核結(jié)果安排不同級(jí)別和數(shù)量的客戶經(jīng)理，對(duì)客戶經(jīng)理實(shí)行嚴(yán)格的利潤指標(biāo)管理。第三，大營銷戰(zhàn)略必須是總分行聯(lián)動(dòng)，以總行開發(fā)為主，分行營銷為輔，形成全國系統(tǒng)的整體聯(lián)動(dòng)，構(gòu)造系統(tǒng)大客戶，這對(duì)網(wǎng)點(diǎn)、人員偏少的中小商業(yè)銀行尤為重要。

6、強(qiáng)化無機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)擴(kuò)張。

篇（2）

一、中小型商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀

1984年，商業(yè)銀行在中國出現(xiàn)，自此便開始為民眾辦理金錢儲(chǔ)蓄業(yè)務(wù)，并逐漸發(fā)展成為貸款業(yè)務(wù)。2005年，中國商業(yè)銀行發(fā)展成為股份制有限公司，并且逐漸走出大陸，向著臺(tái)灣、香港地區(qū)發(fā)展，對(duì)沿海城市也涉及到諸多金融服務(wù)。并且在現(xiàn)代社會(huì)發(fā)展進(jìn)程中，中國商業(yè)銀行將自身分企發(fā)展至全球范圍，以便直接為各國客戶提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)。隨著現(xiàn)代科技的推廣，中國商業(yè)銀行也早已開始發(fā)展網(wǎng)上電子服務(wù)平臺(tái)，并且利用手機(jī)的普及性對(duì)電子網(wǎng)上銀行進(jìn)行推廣。在國際上，商業(yè)銀行已經(jīng)有1400多家合作伙伴，將商業(yè)銀行進(jìn)一步推向高峰。此次通過分析國內(nèi)中小型商業(yè)銀行背景，從其它分行發(fā)展經(jīng)驗(yàn)和當(dāng)前商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)狀入手，總結(jié)了我國主要四大銀行的優(yōu)劣勢(shì)，如以下表格所示：

表 四大銀行種類比較

二、商業(yè)銀行在市場(chǎng)發(fā)展中的存在在問題

1.市場(chǎng)營銷理念不成熟。（1）市場(chǎng)營銷的理念缺乏。雖然我們國家絕大多數(shù)商業(yè)銀行的市場(chǎng)營銷已逐步開展，且借助市場(chǎng)營銷活動(dòng)加入了愈演愈烈的市場(chǎng)競爭，可是相當(dāng)多的銀行依然沒有深刻地意識(shí)到商業(yè)銀行中市場(chǎng)營銷的重要性，仍然沒有把市場(chǎng)營銷提升到銀行經(jīng)營管制所應(yīng)具備的戰(zhàn)略水平。

（2）將營銷視為推銷。截止至今，我國中小型銀行未曾構(gòu)建獨(dú)立部門專管市場(chǎng)調(diào)查與定位工作，把營銷當(dāng)作服務(wù)職能部門的附屬職能，未曾對(duì)營銷人員進(jìn)行專業(yè)性規(guī)范，銀行的各項(xiàng)工作應(yīng)圍繞銷售進(jìn)行，運(yùn)用各種推銷方案及促銷工具對(duì)其進(jìn)行指導(dǎo)管理。

（3）把營銷視為產(chǎn)品研發(fā)或商品促銷。由于中小型商業(yè)銀行管理者未能把營銷管理提升至整體業(yè)務(wù)經(jīng)營水平角度，把各項(xiàng)銀行營銷工作交由相關(guān)業(yè)務(wù)機(jī)構(gòu)和行政職能機(jī)構(gòu)進(jìn)行，存貸部門、會(huì)計(jì)部門、計(jì)劃機(jī)構(gòu)以及中間業(yè)務(wù)部門等相互協(xié)調(diào)工作有所欠缺。某些銀行將精力重點(diǎn)投入到產(chǎn)品的研發(fā)及推廣上，而產(chǎn)品的研發(fā)層次又僅限在銀行固有的存貸業(yè)務(wù)上。

2.市場(chǎng)目標(biāo)不明確。不能夠明確目標(biāo)市場(chǎng)。策劃相似、客戶定位相似、產(chǎn)品相似是我國商業(yè)銀行在進(jìn)行目標(biāo)市場(chǎng)選擇時(shí)的基本特點(diǎn)。首先，圍繞策劃相似方面進(jìn)行分析：“注重大中型城市、吸納優(yōu)秀顧客、拓展國際化業(yè)務(wù)、服務(wù)質(zhì)量有所突破”是中國工商銀行的營銷策略；始終堅(jiān)持“一個(gè)方面（城市化、國際化和全能化方向）、兩個(gè)市場(chǎng)（國內(nèi)外市場(chǎng)同時(shí)舉辦）、三個(gè)領(lǐng)域（公司業(yè)務(wù)、營銷業(yè)務(wù)、投資銀行業(yè)務(wù)）、四個(gè)重點(diǎn)（重點(diǎn)地區(qū)、重點(diǎn)行業(yè)、重點(diǎn)客戶、重點(diǎn)產(chǎn)品）”是商業(yè)銀行的營銷戰(zhàn)略；顧客銷售策劃（重要行業(yè)、重大顧客）、對(duì)顧客進(jìn)行區(qū)分的策略（大顧客和中小顧客、官方顧客和個(gè)人顧客）、地區(qū)規(guī)劃戰(zhàn)術(shù)（首先注重對(duì)大中城市的發(fā)展，將資源轉(zhuǎn)移到大中型城市，強(qiáng)調(diào)大中城市行在全行業(yè)務(wù)發(fā)展中的重要地位）是中國建設(shè)銀行的銷售策略，將“優(yōu)秀顧客和優(yōu)秀產(chǎn)業(yè)”作為發(fā)展理念是中國農(nóng)業(yè)銀行的銷售策略。

3.員工能力不夠。（1）由于我國中小型商業(yè)銀行長期以來實(shí)施偏行政的職位管理體系，因此，對(duì)許多崗位是否勝任不能給出明確答案，缺乏市場(chǎng)科學(xué)化的崗位分析能力，產(chǎn)生人員安排和崗位要求不符現(xiàn)象。規(guī)范意識(shí)較差的職位管理方式很難完成對(duì)員工職業(yè)意識(shí)的培養(yǎng)，也不能很好的理解職位具體工作內(nèi)容。

（2）如今，我國商業(yè)銀行的分配制度中對(duì)于責(zé)任和權(quán)利方面的規(guī)定比較明確，而且具有較為完善的分工和授權(quán)制度，值得注意的是，在實(shí)踐過程中，崗位工作責(zé)任模糊，出現(xiàn)職責(zé)重復(fù)和虛設(shè)情況，許多人不但沒有盡到自己的義務(wù)，而且還忽視了一些規(guī)章制度，常常逾越自己的權(quán)限。

（3）金融企業(yè)中人才流失問題嚴(yán)重，銀行也一樣。留住人才的一個(gè)比較重要的因素就是工資，因此，本人對(duì)我國中小型商業(yè)銀行的普通員工工資進(jìn)行了調(diào)查。在網(wǎng)絡(luò)上有很多信息直指銀行待遇不如以前，另外工作壓力、體制問題也是很大的影響因素，尤其是同工同酬制度導(dǎo)致員工缺乏工作積極性。銀行要發(fā)展就是要依靠全體員工的力量，而對(duì)銀行工作人員的待遇也是提高銀行服務(wù)、工作效率的一個(gè)重要影響因素。

三、應(yīng)對(duì)問題的發(fā)展措施

1.發(fā)展新型業(yè)務(wù)。網(wǎng)上銀行的應(yīng)用較為普遍，因?yàn)樗黄屏藭r(shí)間和空間限制，具有操作簡單、交易快捷、成本低廉的優(yōu)點(diǎn)，受到了廣大客戶歡迎。網(wǎng)上銀行是銀行營業(yè)柜臺(tái)的延伸，是商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)相結(jié)合的產(chǎn)物，不受柜臺(tái)服務(wù)時(shí)間限制，也不受銀行業(yè)務(wù)量限制，還可根據(jù)客戶需求制定更加細(xì)致的服務(wù)，設(shè)計(jì)出能滿足更多客戶需求的金融服務(wù)，電腦上一對(duì)一服務(wù)滿足了客戶不少需求，網(wǎng)上銀行的運(yùn)營也大大節(jié)省了成本，為銀行帶來了可觀的盈利額。

加入世貿(mào)組織后，國際先進(jìn)技術(shù)被引入國內(nèi)，市場(chǎng)前景更加廣闊。但是，企業(yè)競爭壓力也隨之增大，外資銀行與我國商業(yè)銀行競爭范圍不斷擴(kuò)張。人民幣業(yè)務(wù)的放開使網(wǎng)上交易成為“兵家必爭之地”。外資銀行采用電子化的個(gè)人理財(cái)服務(wù)，力圖克服所占網(wǎng)點(diǎn)較少的位置缺陷。因此，國內(nèi)商業(yè)銀行應(yīng)更更加重視網(wǎng)上銀行的發(fā)展，這樣才能在競爭激烈的市場(chǎng)環(huán)境中與外資銀行抗衡。

2.市場(chǎng)營銷策略設(shè)計(jì)。（1）產(chǎn)品組合策略。當(dāng)前市場(chǎng)環(huán)境下，公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品不斷創(chuàng)新，我國中小型商業(yè)銀行應(yīng)及時(shí)了解競爭對(duì)手情況，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)需求，改善自身產(chǎn)品結(jié)構(gòu)，為更多的客戶提供多樣化產(chǎn)品選擇，并結(jié)合潛在客戶的業(yè)務(wù)需求為其量身定制業(yè)務(wù)產(chǎn)品。采取跟隨策略，跟蹤市場(chǎng)變化，密切關(guān)注業(yè)內(nèi)動(dòng)向，加快金融創(chuàng)新與風(fēng)險(xiǎn)管理。在銀行產(chǎn)品同質(zhì)化的市場(chǎng)環(huán)境下，時(shí)刻關(guān)注業(yè)界出現(xiàn)的新型業(yè)務(wù)，并迅速對(duì)其進(jìn)行研究借鑒，及時(shí)分析所在企業(yè)市場(chǎng)中的客戶需求，以便金融產(chǎn)品及時(shí)進(jìn)行改進(jìn)和完善。

（2）定價(jià)策略。價(jià)格的制定是企業(yè)營銷成敗的關(guān)鍵因素，定價(jià)成功則能使銀行占領(lǐng)更多的市場(chǎng)份額，贏得更多的利潤。定價(jià)工作主要包括：利率、匯率、費(fèi)率三個(gè)方面，由于業(yè)務(wù)的主要收入來源依然是存貸款利差收入，因此把貸款價(jià)格作為主要問題討論。

（3）分銷渠道策略。目前我國中小型商業(yè)銀行業(yè)務(wù)的營銷渠道主要分為兩部分，一方面是由大客戶形成的集中營銷隊(duì)伍；另一方面是由轄區(qū)內(nèi)各支行構(gòu)成的分銷渠道。二者各有優(yōu)勢(shì)，在營銷與服務(wù)上相互補(bǔ)充，共同支撐起公司整體業(yè)務(wù)，并在以往工作中取得佳績，但仍然存在一些領(lǐng)域的工作模式和管理需要優(yōu)化。

3.部門員工管理模式的改進(jìn)。（1）銀行內(nèi)部控制環(huán)境的組織結(jié)構(gòu)是根據(jù)客戶類型和需求特點(diǎn)進(jìn)行組織的“扁平化”“集中化”結(jié)構(gòu)。一級(jí)分行由內(nèi)部監(jiān)管中心和業(yè)務(wù)中心通過管理和經(jīng)營組成，二級(jí)分行應(yīng)逐步轉(zhuǎn)變?yōu)閰^(qū)域業(yè)務(wù)和產(chǎn)品銷售部門。事業(yè)部組織機(jī)構(gòu)的管理通過客戶要求和市場(chǎng)變化決定，目的是為了制約支行行長的“內(nèi)部約束”。分析在銀行組織中的黨委的職業(yè)要求，作為黨委不能直接干涉銀行的經(jīng)營管理，應(yīng)建立直接負(fù)責(zé)于董事會(huì)的獨(dú)立性風(fēng)險(xiǎn)管理機(jī)構(gòu)。

（2）作為銀行高級(jí)管理人員，必須遵守一定的職業(yè)道德規(guī)范，對(duì)于員工而言也有專門的行為準(zhǔn)則約束。制定具有可行性的短期業(yè)績目標(biāo)是最佳的管理措施，采取適當(dāng)業(yè)績激勵(lì)和控制方法，建立切實(shí)可行的問責(zé)制度，為促進(jìn)銀行員工具有良好個(gè)人行為習(xí)慣，應(yīng)養(yǎng)成誠實(shí)守信規(guī)范，對(duì)于違反規(guī)則制度或者隱瞞實(shí)情的員工嚴(yán)懲不貸，并實(shí)行員工舉報(bào)有獎(jiǎng)策略。

（3）管理部門明確指出特定崗位的專業(yè)水平要求，而且該水平轉(zhuǎn)化為知識(shí)和技能的同時(shí)要求在勝任水平和成本之間估量高低。在我國，銀行業(yè)被要求深入分解每一項(xiàng)經(jīng)營和管理任務(wù)，在對(duì)職位分析的同時(shí)，各項(xiàng)工作也要進(jìn)行正式或者非正式的描述，不論是普通崗位還是核心崗位，其工作職責(zé)和目標(biāo)都要給出明確規(guī)定，只有通過了職業(yè)知識(shí)和專業(yè)技能的考核才能勝任工作。

四、結(jié)論

商業(yè)銀行在發(fā)展的過程中，若只有美好的藍(lán)圖規(guī)劃，卻落實(shí)不到實(shí)際運(yùn)作中，再美好的規(guī)劃也是空談。因此，為了加強(qiáng)中小商業(yè)銀行的競爭實(shí)力，不僅需要保障銀行在改革方面的創(chuàng)新，也要注意及時(shí)引進(jìn)新技術(shù)和人才，為適應(yīng)殘酷的市場(chǎng)動(dòng)態(tài)環(huán)境，不斷對(duì)自身管理形式、生產(chǎn)模式進(jìn)行調(diào)整。

參考文獻(xiàn)：

篇（3）

2004年，中行和建行相繼完成了股份制改造，工行和農(nóng)行的股份制改造也在加快，國有商業(yè)銀行的改革帶給中小商業(yè)銀行的壓力越來越大。隨著我國銀行業(yè)全面開放時(shí)間的臨近，外資銀行對(duì)中國市場(chǎng)的滲入不斷加速，中小商業(yè)銀行所受的沖擊將是前所未有的。面對(duì)國有商業(yè)銀行和外資銀行的雙重夾擊，中小商業(yè)銀行該如何發(fā)展？

我國中小商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

在我國金融體制改革史上，中小商業(yè)銀行是伴隨著改革開放產(chǎn)生和成長起來的。近幾年國民經(jīng)濟(jì)持續(xù)穩(wěn)定快速發(fā)展，為中小商業(yè)銀行的發(fā)展提供了極為有利的外部環(huán)境。中小商業(yè)銀行已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行體系中一支富有活力的生力軍，在諸多方面與國有銀行相比有著一定的優(yōu)勢(shì)。

產(chǎn)權(quán)制度和公司治理結(jié)構(gòu)

中小商業(yè)銀行普遍實(shí)行了產(chǎn)權(quán)多元化，股權(quán)結(jié)構(gòu)主要存在以下幾種形式：一是地方政府控股，城市商業(yè)銀行基本上都由地方政府控股，調(diào)查顯示，20家樣本銀行里，平均只有23.7％的股權(quán)由私有非金融企業(yè)和個(gè)人投資者持有，另外76.3％左右的股權(quán)則集中在包括地方政府、國有企業(yè)等少數(shù)法人大股東之手，大股東數(shù)量大都在10家以下；二是國有法人持股，如招商局集團(tuán)持股招商銀行；三是民營企業(yè)持股，如民生銀行的第一大股東是新希望投資有限公司。隨著銀行業(yè)對(duì)外資開放進(jìn)程的加快，外資股東也出現(xiàn)在中小商業(yè)銀行的股東名單中。

我國中小商業(yè)銀行股權(quán)結(jié)構(gòu)雖然廣泛，但缺乏活力，在股權(quán)結(jié)構(gòu)上還有不盡合理之處，如股權(quán)結(jié)構(gòu)中政府依然占據(jù)核心，這就使政府干預(yù)不易避免，股權(quán)過分集中于地方政府或單個(gè)企業(yè)集團(tuán)，缺乏制約機(jī)制，影響決策的民主性和科學(xué)性。

產(chǎn)權(quán)制度的不同必然導(dǎo)致公司治理結(jié)構(gòu)的差異。國有銀行實(shí)行的是一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下的多層委托組織體制。中小商業(yè)銀行大多建立了較為合理的法人治理結(jié)構(gòu)，健全了股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)，銀行內(nèi)部實(shí)行分權(quán)決策制度，董事會(huì)確立銀行的經(jīng)營目標(biāo)并挑選高級(jí)管理人員。

盈利能力

盈利模式單一、中間業(yè)務(wù)收入占比低是我國商業(yè)銀行的共同弊病。這在一定程度上也是中國銀行業(yè)產(chǎn)品開發(fā)能力薄弱、市場(chǎng)競爭策略趨同的反映。利差收入仍然是我國商業(yè)銀行的主要盈利模式。中小商業(yè)銀行只有通過大量放貸來提高盈利水平。

資產(chǎn)質(zhì)量

與國有商業(yè)銀行相比，中小商業(yè)銀行最大的優(yōu)勢(shì)是資產(chǎn)質(zhì)量較好。從銀監(jiān)會(huì)公布的2005年一季度主要商業(yè)銀行不良貸款情況，可以看出國有商業(yè)銀行的不良貸款率仍高于國際上公認(rèn)的10%的警戒線，股份制商業(yè)銀行平均不良貸款比例為4.9%，還是高于國際上優(yōu)秀商業(yè)銀行3%的比例。這4.9%的平均不良率還存在擴(kuò)張規(guī)模、貸款展期、借新還舊等人為的操作痕跡。可以說，股份制商業(yè)銀行的資產(chǎn)質(zhì)量控制仍任重道遠(yuǎn)，且這一優(yōu)勢(shì)將隨著國有銀行改革的完成而不復(fù)存在。

網(wǎng)絡(luò)分布

在機(jī)構(gòu)布局方面，中小商業(yè)銀行的原則是爭取以較少的網(wǎng)點(diǎn)做更多的業(yè)務(wù)，輻射面廣。國有商業(yè)銀行的分支機(jī)構(gòu)延伸到縣域，現(xiàn)在出現(xiàn)收縮，而中小商業(yè)銀行卻在拼命擴(kuò)張網(wǎng)點(diǎn)。網(wǎng)點(diǎn)的不足使中小商業(yè)銀行業(yè)務(wù)開展受到一定的局限。要發(fā)展又要贏利，要市場(chǎng)也要質(zhì)量，這些都不可偏廢，市場(chǎng)份額較小的中小商業(yè)銀行不得不在夾縫中生存。

激勵(lì)與約束機(jī)制

國有商業(yè)銀行與中小商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度差異決定了兩者在激勵(lì)與約束機(jī)制方面的差異。就激勵(lì)機(jī)制而言，中小商業(yè)銀行作為具有“四自”特征的市場(chǎng)主體，始終貫徹投入與回報(bào)相匹配的原則，使其成為我國現(xiàn)有金融體系中最具活力的部分。從約束機(jī)制看，中小商業(yè)銀行處于競爭的市場(chǎng)環(huán)境中，一般都有較強(qiáng)的約束力。國有商業(yè)銀行一級(jí)法人治理結(jié)構(gòu)下的多層委托關(guān)系的存在，為“尋租”活動(dòng)提供了空間，這直接導(dǎo)致其約束效率的低下。

基于金融功能的金融發(fā)展理論

默頓與博迪關(guān)于金融體系功能的分析

美國學(xué)者默頓和博迪于20世紀(jì)90年代提出基于功能觀點(diǎn)的金融體系改革理論，他們提出了兩個(gè)假設(shè)：金融功能比金融機(jī)構(gòu)更穩(wěn)定，即隨著時(shí)間推移和區(qū)域的變化，金融功能的變化要小于金融機(jī)構(gòu)的變化；金融功能優(yōu)于組織結(jié)構(gòu)，即金融機(jī)構(gòu)的功能比金融機(jī)構(gòu)的組織結(jié)構(gòu)更重要，只有機(jī)構(gòu)不斷創(chuàng)新和競爭才能最終導(dǎo)致金融體系具有更強(qiáng)的功能和更高的效率。他們認(rèn)為從功能觀點(diǎn)看，首先要確定金融體系應(yīng)具備哪些經(jīng)濟(jì)功能，然后據(jù)此來設(shè)置或建立可以最好地行使這些功能的機(jī)構(gòu)。

白欽先對(duì)金融功能演進(jìn)與金融發(fā)展理論的研究

我國著名學(xué)者白欽先在20世紀(jì)80年代中期的《比較銀行學(xué)》一書中已經(jīng)注意到金融功能問題，90年代中期，白欽先在以金融資源學(xué)說為基礎(chǔ)的金融可持續(xù)發(fā)展理論與戰(zhàn)略的研究中，更為明確地提出金融功能問題，將金融功能提到金融資源的高度，將其定位于高層金融資源。2004年，白欽先重新界定了金融功能，探討了金融功能具體是如何演進(jìn)的，最后得出金融功能的演進(jìn)就是金融發(fā)展這一結(jié)論。根據(jù)金融功能所處的不同層次（另一方面也是從產(chǎn)生時(shí)間上的先后順序），白欽先把金融功能劃分為四個(gè)具有遞進(jìn)關(guān)系的層次：基礎(chǔ)功能（服務(wù)功能、中介功能）、核心功能（資源配置）、擴(kuò)展功能（經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)、風(fēng)險(xiǎn)規(guī)避）、衍生功能（風(fēng)險(xiǎn)管理、信息傳遞、公司治理、財(cái)富再分配、引導(dǎo)消費(fèi)）。

我國中小商業(yè)銀行發(fā)展建議

在與國有商業(yè)銀行、外資銀行的競爭中，中小商業(yè)銀行在確立發(fā)展戰(zhàn)略時(shí)應(yīng)遵循這樣的原則：準(zhǔn)確定位，重在做強(qiáng)不在做大；市場(chǎng)細(xì)分，不求齊全只求特色；集中實(shí)力，有所不為才能更有所為；經(jīng)營目標(biāo)，不在規(guī)模而在質(zhì)量。

中小商業(yè)銀行的功能

事實(shí)上，任何一家金融機(jī)構(gòu)所從事的金融業(yè)務(wù)都是在實(shí)現(xiàn)諸多金融功能中的一種、兩種或多種。作為金融體系中的制度安排，中小商業(yè)銀行在我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展中占有重要的位置。

中小商業(yè)銀行對(duì)中小企業(yè)具有獨(dú)特的資源配置功能。中小商業(yè)銀行熟悉經(jīng)營地區(qū)客戶的資信與經(jīng)營狀況，與客戶之間存在“關(guān)系型”融資聯(lián)系，委托層次少，決策迅速，在對(duì)中小企業(yè)的服務(wù)方面具有比較優(yōu)勢(shì)。上海銀行的發(fā)展就是一個(gè)很好的例子。上海銀行緊扣上海經(jīng)濟(jì)建立了以為中小企業(yè)服務(wù)為主的金融服務(wù)體系。首先，上海銀行與中國經(jīng)濟(jì)技術(shù)投資擔(dān)保公司上海分公司共同合作，推出了“中小企業(yè)擔(dān)保基金貸款”；其次與與國家經(jīng)貿(mào)委有關(guān)部門合作，率先在全國建立了中小企業(yè)服務(wù)中心。同時(shí)，上海銀行還開發(fā)了針對(duì)中小企業(yè)的“兼并收購專項(xiàng)貸款”，與國家開發(fā)銀行合作，開發(fā)了中小企業(yè)再貸款項(xiàng)目。

中小商業(yè)銀行在對(duì)中小企業(yè)的業(yè)務(wù)上具有獨(dú)特的風(fēng)險(xiǎn)管理功能。中小商業(yè)銀行可以在更大范圍內(nèi)硬化中小企業(yè)預(yù)算約束。中小商業(yè)銀行能夠通過股權(quán)分散化提高解救企業(yè)的事后成本，還能夠憑信息優(yōu)勢(shì)給優(yōu)質(zhì)的中小企業(yè)提供融資服務(wù)。這還有助于解決道德風(fēng)險(xiǎn)、委托等問題。

中小商業(yè)銀行具有特殊的經(jīng)濟(jì)調(diào)節(jié)功能。防范和化解金融風(fēng)險(xiǎn)是加強(qiáng)和完善政府調(diào)控功能的一個(gè)重要的組成部分，而發(fā)展中小商業(yè)銀行正好可以通過優(yōu)化金融資源配置來做到這一點(diǎn)。事實(shí)上，中小商業(yè)銀行不但可以相應(yīng)降低國有商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)，而且可以在很大程度上消除相應(yīng)的地下金融的風(fēng)險(xiǎn)。另外，中小商業(yè)銀行的發(fā)展也有利于推進(jìn)利率市場(chǎng)化改革。

中小商業(yè)銀行具有特殊的信息發(fā)現(xiàn)、傳遞的功能。中小商業(yè)銀行在為中小企業(yè)提供服務(wù)的同時(shí)，能充分發(fā)揮其精細(xì)靈活、反應(yīng)迅速的優(yōu)勢(shì)，及時(shí)獲取和傳遞各種豐富的信息。

具體策略

中小商業(yè)銀行要充分發(fā)揮其功能，既要有自身素質(zhì)的增強(qiáng)，又要有外部環(huán)境的支持。

引入境外戰(zhàn)略投資者、民營資本。隨著我國銀行業(yè)全面開放日期的臨近，國內(nèi)商業(yè)銀行無不深感壓力，首當(dāng)其沖的就是很多銀行都面臨資本金不足的問題。在標(biāo)準(zhǔn)普爾對(duì)中國銀行業(yè)2003年評(píng)級(jí)中，股份制商業(yè)銀行無一例外地被認(rèn)為由于急于增長，現(xiàn)有的資本充足率已不足以應(yīng)付業(yè)務(wù)擴(kuò)張的要求，構(gòu)成了潛在的風(fēng)險(xiǎn)。目前，很多看好中國銀行業(yè)前景的國外投資者都在積極尋找素質(zhì)優(yōu)良、潛力巨大的中小商業(yè)銀行作為戰(zhàn)略合作伙伴。

隨著大批民營企業(yè)的不斷發(fā)展，民營資本的數(shù)量也在迅速膨脹，因此，將民營資本引入商業(yè)銀行，改善資本結(jié)構(gòu)，建立起正常的資本金補(bǔ)充機(jī)制，也成為一種必然。

在資本充實(shí)后，中小商業(yè)銀行可以謀求在境內(nèi)外上市。這樣有利于中小商業(yè)銀行籌集長期、穩(wěn)定資本，提高法人治理結(jié)構(gòu)的有效性，建立規(guī)范化的管理體制與激勵(lì)機(jī)制，減少行政干預(yù)，增強(qiáng)市場(chǎng)監(jiān)督，提高透明度，形成良好的市場(chǎng)化運(yùn)作機(jī)制。

清理中小商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)。參照美國、日本等國家的全行業(yè)資產(chǎn)管理公司模式，建立我國中小商業(yè)銀行全行業(yè)統(tǒng)一的資產(chǎn)管理公司，對(duì)中小商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)進(jìn)行清理。全行業(yè)資產(chǎn)管理公司將銀行的不良資產(chǎn)歸集到一個(gè)資產(chǎn)管理公司，由其統(tǒng)一進(jìn)行管理。例如：美國在解決其儲(chǔ)蓄貸款協(xié)會(huì)的不良資產(chǎn)問題時(shí)，成立了一家“債權(quán)重組信托公司”來負(fù)責(zé)400家以上的有問題銀行的不良資產(chǎn)的管理和清算。或者按照市場(chǎng)運(yùn)作的方式，由中介機(jī)構(gòu)對(duì)中小商業(yè)銀行的不良資產(chǎn)進(jìn)行評(píng)估，然后出售給國有資產(chǎn)管理公司，實(shí)現(xiàn)中小商業(yè)銀行不良資產(chǎn)變現(xiàn)，提高其資產(chǎn)的流動(dòng)性。

支持中小商業(yè)銀行的聯(lián)合。鼓勵(lì)中小商業(yè)銀行按市場(chǎng)化原則實(shí)現(xiàn)較高層次的聯(lián)合。通過聯(lián)合，實(shí)現(xiàn)資源共享，形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，增強(qiáng)系統(tǒng)的穩(wěn)定性，提高中小商業(yè)銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)的能力。

改善中小商業(yè)銀行安全運(yùn)行的外部環(huán)境和保障體系。盡管中國銀行業(yè)的發(fā)展已逐步轉(zhuǎn)向市場(chǎng)競爭，但它仍然帶有明顯的行政色彩。為維持銀行業(yè)的穩(wěn)健發(fā)展，確保中小商業(yè)銀行的安全運(yùn)行，政府的制度選擇也是至關(guān)重要的。

建立公平的存款保險(xiǎn)制度。建立規(guī)范的存款保險(xiǎn)制度有利于保護(hù)存款人的利益，同時(shí)也為中小商業(yè)銀行的運(yùn)行提供社會(huì)保障，消除社會(huì)公眾對(duì)中小商業(yè)銀行清償能力的疑慮。建立全國統(tǒng)一的清算銀行。它將徹底解決中小商業(yè)銀行匯路不暢的狀況，有利于各商業(yè)銀行之間平等的競爭，也使中小商業(yè)銀行從清算體系建設(shè)中解脫出來，避免重復(fù)建設(shè)。靈活監(jiān)管，給金融創(chuàng)新更大的空間。人民銀行、銀監(jiān)會(huì)應(yīng)制定扶持中小商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)創(chuàng)新方面的政策，使其與國有商業(yè)銀行處于平等的競爭地位。

中國的經(jīng)濟(jì)成份、經(jīng)濟(jì)規(guī)模、經(jīng)濟(jì)區(qū)域具有多樣性，中小企業(yè)的蓬勃發(fā)展為中小商業(yè)銀行的生存和發(fā)展提供了廣闊的空間。大銀行與小銀行都是經(jīng)濟(jì)社會(huì)發(fā)展、維護(hù)金融穩(wěn)定的重要組成部分。中小商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)鍵是在金融生態(tài)圈中、在整個(gè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境中找到適合的發(fā)展模式。

篇（4）

1制度缺陷。中小銀行在組建時(shí)，在制度安排上就存在缺陷。其中最主要的表現(xiàn)是作為現(xiàn)代企業(yè)的核心即法人產(chǎn)權(quán)制度存在缺陷。大多數(shù)中小銀行在創(chuàng)立之初，是建立在國有企業(yè)全資附屬的基礎(chǔ)上，即使通過了股份制改造，改變?cè)幸患覈衅髽I(yè)全資附屬的局面，加大了其他國有企業(yè)的股份總額和比例，但是從嚴(yán)格的、實(shí)質(zhì)的意義來分析，這種股份制改造與增資仍未能促成真正意義上股份制公司運(yùn)作機(jī)制的形成，與國外真正的現(xiàn)代商業(yè)銀行存在較大的制度差距，由此也導(dǎo)致了其他制度難以設(shè)立或?qū)嵤Ｖ贫葐栴}是影響中小商業(yè)銀行發(fā)展的一個(gè)根本性問題。

2經(jīng)營策略上存在偏差。中小商業(yè)銀行在自身的市場(chǎng)定位、業(yè)務(wù)規(guī)模、管理體制、風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、信用制度等方面，改革滯后，在競爭中處于劣勢(shì)。出于市場(chǎng)定位戰(zhàn)略不到位，大都采用“跟隨型”市場(chǎng)戰(zhàn)略，即業(yè)務(wù)經(jīng)營重點(diǎn)與國有商業(yè)銀行雷同，但國有銀行有龐大的網(wǎng)點(diǎn)體系、較完善的清算系統(tǒng)、有國家信用的有力支持，因此，中小銀行股份制體制優(yōu)勢(shì)就無法轉(zhuǎn)變?yōu)榻?jīng)營優(yōu)勢(shì)和競爭優(yōu)勢(shì)。

3資產(chǎn)質(zhì)量低下，不良資產(chǎn)難于處理。目前，國家已成立了四家資產(chǎn)管理公司，試圖通過資產(chǎn)證券化等市場(chǎng)手段來分別處理和盤活四家國有商業(yè)銀行不良資產(chǎn)。但是，出于政策和其他一些因素的制約，中小銀行的不良資產(chǎn)處理目前尚限于績效有限的內(nèi)部核銷方式，通過成立資產(chǎn)管理公司方式，運(yùn)用市場(chǎng)化手段進(jìn)行處理目前尚未得到政策許可。

4資本金補(bǔ)充機(jī)制不夠完善。商業(yè)銀行是高負(fù)債的金融企業(yè)，資本充足率不僅直接關(guān)系它的資產(chǎn)規(guī)模，也是衡量商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)承受能力大小和經(jīng)營穩(wěn)健程度的重要標(biāo)志。中小銀行除了深圳發(fā)展銀行、浦東發(fā)展銀行以及民生銀行在資本市場(chǎng)上籌集資本金外，其他銀行只能通過私募擴(kuò)股、留存收益、股東以部分紅利轉(zhuǎn)注資等渠道補(bǔ)充資本。隨著這些銀行的資產(chǎn)規(guī)模的擴(kuò)大，通過上述渠道擴(kuò)充的資本，已遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足它們資產(chǎn)規(guī)模擴(kuò)張的需要。

5風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制薄弱。特別是信貸、資金、財(cái)務(wù)等業(yè)務(wù)關(guān)鍵環(huán)節(jié)，以及對(duì)高級(jí)管理人員的選拔任用與管理考核，還沒有建立規(guī)范化的管理制度，沒有形成有效的風(fēng)險(xiǎn)管理和內(nèi)部控制機(jī)制。具體表現(xiàn)在統(tǒng)一綜合授信制度尚未有效地建立起來，不良資產(chǎn)占比持續(xù)上升，信用證和擔(dān)保等表外業(yè)務(wù)墊款增加，國際業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)加大，大案要案較多，賬外與各種違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象屢禁不止，對(duì)分支機(jī)構(gòu)缺乏有效監(jiān)控現(xiàn)象普遍存在等。

（二）外部因素

1對(duì)中小商業(yè)銀行的政策扶持力度不夠。

具體表現(xiàn)在：在機(jī)構(gòu)布局上，國有商業(yè)銀行下伸力度較大，而中小銀行的網(wǎng)點(diǎn)設(shè)置受到了極強(qiáng)的擠壓，絕大部分被劃定在縣城范圍中；在業(yè)務(wù)范圍上，對(duì)中小銀行的限制較多，如絕大多數(shù)中小銀行無緣開辦房地產(chǎn)信貸、租賃業(yè)務(wù)，無法參與證券買賣，國債投資業(yè)務(wù)，資金運(yùn)用效率較低；在服務(wù)功能上，目前還有相當(dāng)多的中小銀行沒有統(tǒng)一的聯(lián)行賬號(hào)，無法開通全國或一定范圍內(nèi)的資金結(jié)算業(yè)務(wù)，不僅造成部分機(jī)構(gòu)業(yè)務(wù)功能不全；社會(huì)地位較低，更使其難以留住發(fā)展壯大起來的優(yōu)質(zhì)客戶；在資金融通和利率政策上，中小商業(yè)銀行調(diào)劑資金余缺沒有相應(yīng)的市場(chǎng)和手段（如再存款，再貼現(xiàn)以及利率浮動(dòng)權(quán)限方面）。

2不良的信用環(huán)境和不完善的法律制度阻礙了中小銀行的發(fā)展。由于我國企業(yè)的信用觀念比較淡薄，信用關(guān)系的法律保障又不健全，給作為信用中介的中小銀行帶來了不利的影響。3中小商業(yè)銀行的同業(yè)合作狀況不理想。目前，各中小銀行在資產(chǎn)、存款、貸款、機(jī)構(gòu)、人員等指標(biāo)方面，與國有商業(yè)銀行相比較差距甚大，全國銀行市場(chǎng)的85％被工、農(nóng)、中、建四大國有商業(yè)銀行所壟斷。中小銀行只能在市場(chǎng)夾縫中生存。同時(shí)各中小商業(yè)間合作情況并不理想，許多可以聯(lián)手進(jìn)行的業(yè)務(wù)，卻都是各自為戰(zhàn)。

二、促進(jìn)中小商業(yè)銀行進(jìn)一步發(fā)展的對(duì)策

（一）進(jìn)行制度規(guī)范，為中小商業(yè)銀行迎接挑戰(zhàn)創(chuàng)造制度基礎(chǔ)

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商業(yè)銀行是否實(shí)行了規(guī)范的股份制、完善的企業(yè)管理制度、健全的法人治理結(jié)構(gòu)，是決定其競爭力大小的根本。我國中小商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)組織形式還不規(guī)范，有企業(yè)全資附屬、有限責(zé)任公司、上市公司等多種形式，這必然導(dǎo)致銀行內(nèi)部管理機(jī)制不完善和法人治理結(jié)構(gòu)存在缺陷，不利于中小銀行業(yè)務(wù)開拓和風(fēng)險(xiǎn)防范，不利于商業(yè)銀行競爭方式由外延擴(kuò)張型向內(nèi)在制約型的轉(zhuǎn)變，更不利于市場(chǎng)機(jī)制對(duì)銀行管理的有效監(jiān)督。因此，應(yīng)盡快對(duì)中小銀行進(jìn)行規(guī)范的股份化改造，變有限責(zé)任公司性質(zhì)的商業(yè)銀行為股份有限公司性質(zhì)的商業(yè)銀行，吸收社會(huì)公眾入股，實(shí)現(xiàn)股權(quán)多元化，建立起完善的法人治理結(jié)構(gòu)，通過產(chǎn)權(quán)組織形式的變化促使其轉(zhuǎn)變運(yùn)行機(jī)制和經(jīng)營管理方式。制度規(guī)范是中小商業(yè)銀行發(fā)展的前提和基礎(chǔ)，在此基礎(chǔ)上還應(yīng)當(dāng)進(jìn)行規(guī)范化的管理和經(jīng)營，特別是規(guī)范化的風(fēng)險(xiǎn)管理。風(fēng)險(xiǎn)管理是國際銀行界一個(gè)永恒的話題，處在成長階段的中小商業(yè)銀行更應(yīng)該注重防范風(fēng)險(xiǎn)，要建立起嚴(yán)密、先進(jìn)的風(fēng)險(xiǎn)防范體系，同時(shí)還要培養(yǎng)具有風(fēng)險(xiǎn)管理理念的銀行家隊(duì)伍。

（二）中央銀行強(qiáng)力支持，創(chuàng)造一個(gè)有利于中小商業(yè)銀行發(fā)展的外部環(huán)境

1在業(yè)務(wù)經(jīng)營上，逐步取消對(duì)中小銀行的不公平待遇。就業(yè)務(wù)經(jīng)營空間來說：人民銀行在機(jī)構(gòu)網(wǎng)點(diǎn)增設(shè)上應(yīng)支持中小商業(yè)銀行在提高質(zhì)量的基礎(chǔ)上增加機(jī)構(gòu)的數(shù)量。就業(yè)務(wù)范圍來說：①應(yīng)鼓勵(lì)地方財(cái)政性資金、預(yù)算外資金和財(cái)政使用周轉(zhuǎn)金存入地方性金融機(jī)構(gòu)。②對(duì)經(jīng)營規(guī)模較大、經(jīng)營狀況較好、已具備再貼現(xiàn)業(yè)務(wù)基礎(chǔ)的中小商業(yè)銀行開辦再貼現(xiàn)、再貸款業(yè)務(wù)。③放寬國債認(rèn)購資格條件，對(duì)有能力認(rèn)購國債的中小商業(yè)銀行，每年要增加一定數(shù)額的債券認(rèn)購份額。④允許和鼓勵(lì)中小商業(yè)銀行大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)，開辦個(gè)人金融業(yè)務(wù)。

2貨幣信貸政策和稅收政策應(yīng)給予一定的優(yōu)惠。中小商業(yè)銀行由于缺乏國家信譽(yù)作保證，同時(shí)其資金實(shí)力弱，市場(chǎng)份額小，服務(wù)的對(duì)象主要又是中小規(guī)模經(jīng)濟(jì)體，因此政策方面應(yīng)予以一定的優(yōu)惠。在貨幣信貸政策方面應(yīng)適當(dāng)放寬存貸款待利率浮動(dòng)幅度，允許其開辦大額可轉(zhuǎn)讓定期存單業(yè)務(wù)繳存的存款準(zhǔn)備金比率也應(yīng)適當(dāng)下調(diào)；在稅收政策方面可以通過降低稅率、減免稅收或提高征稅起點(diǎn)，提高固定資產(chǎn)折舊率等措施扶持中小商業(yè)銀行發(fā)展。

3盡快組建全國性的清算銀行，為所有金融機(jī)構(gòu)提供同等的資金清算服務(wù)。中小銀行之間、中小銀行與大銀行之間結(jié)算渠道不暢的問題。

4抓緊建立中小商業(yè)銀行的存款保險(xiǎn)制度。與四大國有商業(yè)銀行相比，中小商業(yè)銀行具有多而分散，規(guī)模小，資產(chǎn)單一，資本充足率低，抗風(fēng)險(xiǎn)能力弱，社會(huì)形象、信譽(yù)不高等特性，應(yīng)盡快設(shè)立中小商業(yè)銀行存款保險(xiǎn)公司，對(duì)所有吸收公眾存款的金融機(jī)構(gòu)實(shí)行強(qiáng)制投保，在中小商業(yè)銀行陷入支付困難或破產(chǎn)時(shí)動(dòng)用保險(xiǎn)基金實(shí)施及時(shí)的資金救援或存款理培，從而保證中小商業(yè)銀行的存款安全，增強(qiáng)客戶對(duì)中小商業(yè)銀行的信心，提高其社會(huì)形象和信譽(yù)。

（三）加強(qiáng)銀行間的合作，增強(qiáng)競爭實(shí)力

1加強(qiáng)與國內(nèi)其他銀行的合作。包括同類中小銀行合作，在同城或異地發(fā)展本外幣的清算網(wǎng)絡(luò)；與國內(nèi)政策性銀行建立聯(lián)盟，發(fā)展國外轉(zhuǎn)貸、賣方信貸等本外幣的業(yè)務(wù)；與國有四大銀行合作，擴(kuò)大銀行卡的服務(wù)網(wǎng)絡(luò)和服務(wù)范圍，以應(yīng)對(duì)外資銀行的沖擊。

2發(fā)展與不同類型金融機(jī)構(gòu)的合作。如與證券機(jī)構(gòu)合作，為股票市場(chǎng)的交易和發(fā)展提供銀證聯(lián)合網(wǎng)絡(luò)和實(shí)時(shí)轉(zhuǎn)賬清算服務(wù)；與國內(nèi)外投資銀行建立聯(lián)盟，實(shí)現(xiàn)優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，擴(kuò)大各自的服務(wù)范圍，在企業(yè)兼并和收購、國際資本市場(chǎng)融資和境外上市等方面為銀行客戶提供具有高附加值的新產(chǎn)品或服務(wù)。

3發(fā)展與國外金融機(jī)構(gòu)的合作。中小商業(yè)銀行要與規(guī)模相當(dāng)、業(yè)務(wù)相配的國外同業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略伙伴關(guān)系，建立全方位的業(yè)務(wù)合作和業(yè)務(wù)關(guān)系，間接擴(kuò)大銀行在境外的機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)。要選擇適當(dāng)時(shí)機(jī)，在境外上市，并有選擇地與國外的戰(zhàn)略伙伴銀行互相參股，逐步實(shí)現(xiàn)管理和經(jīng)營的國際化。

（四）選擇“求異型”市場(chǎng)定位戰(zhàn)略

1目標(biāo)客戶的選擇。中小銀行（尤其是城市商業(yè)銀行）主要由地方企業(yè)、地方政府或個(gè)人出資組建，以當(dāng)?shù)刂行∑髽I(yè)和居民服務(wù)對(duì)象，所以他們對(duì)本地區(qū)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展情況、動(dòng)向和企業(yè)情況最為熟悉。因此中小銀行應(yīng)以中小企業(yè)和居民為主要客戶群，這是正確的市場(chǎng)定位。事實(shí)上，我國中小企業(yè)和私營企業(yè)已成為國民經(jīng)濟(jì)的重要增長點(diǎn)，對(duì)這些企業(yè)的貸款業(yè)務(wù)還處于起步階段，市場(chǎng)空間很大，發(fā)展部分業(yè)務(wù)，既可以擴(kuò)大貸款規(guī)模，也可以贏得更大的存款規(guī)模。

篇（5）

二、SWOT理論分析我國中小商業(yè)銀行

中小商業(yè)銀行想要發(fā)展，就必須要正視自己的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)所在。根據(jù)SWOT理論的分析來看：

（一）S（strengths）優(yōu)勢(shì)

相比起我國國有四大銀行，中小商業(yè)銀行市場(chǎng)份額小，中小型客戶居多。因此，受到外界金融風(fēng)險(xiǎn)的影響小。另外，由于地方政府的干預(yù)。所以也比較容易受到地方政府的政策補(bǔ)助。最重要的是，中小商業(yè)銀行規(guī)模小帶來的靈活性使得其改革更為容易，無論是業(yè)務(wù)營銷方式的改變，還是內(nèi)部結(jié)構(gòu)體制的治理，都比國有四大銀行要容易得多。

（二）W（weaknesses）劣勢(shì)

（1）市場(chǎng)定位缺失。一方面，我國的金融市場(chǎng)主要被我國的四大國有銀行劃分，導(dǎo)致我國的金融市場(chǎng)產(chǎn)品導(dǎo)向完全由四大國有銀行控制。因此，使得中小商業(yè)銀行對(duì)于自身的戰(zhàn)略定位缺乏，基本遵從國有銀行經(jīng)營業(yè)務(wù)為導(dǎo)向，國有銀行經(jīng)營什么業(yè)務(wù)，中小商業(yè)銀行便經(jīng)營什么業(yè)務(wù)；另一方面，原本中小商業(yè)銀行還占據(jù)了一些中小城市或者鄉(xiāng)鎮(zhèn)的金融市場(chǎng)。但近年來金融市場(chǎng)改革的進(jìn)行，四大國有商業(yè)銀行憑借網(wǎng)點(diǎn)的拓展和業(yè)務(wù)的擴(kuò)散，其主營的營業(yè)業(yè)務(wù)已然拓展到中小城市和鄉(xiāng)鎮(zhèn)之中。使得中小商業(yè)銀行原有的業(yè)務(wù)自主性和市場(chǎng)份額更為降低，最終使得中小商業(yè)銀行在跟隨國有商業(yè)銀行發(fā)展的過程中被逐漸兼并吞沒。

（2）金融體制欠缺帶來的歧視性。我國特有的中國特色市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)歸根究底就是：政府主導(dǎo)性和壟斷性。一方面，政府的主導(dǎo)性使得我國中小商業(yè)銀行在行政干預(yù)下失去了自身的主導(dǎo)權(quán)，從而在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洪流中，永遠(yuǎn)只能被動(dòng)的改變，而不能主動(dòng)地適應(yīng)市場(chǎng)的變化；另一方面，壟斷性帶來的四大國有銀行的強(qiáng)勢(shì)，面對(duì)中小商業(yè)銀行的業(yè)務(wù)創(chuàng)新又或是業(yè)務(wù)拓展。完全依靠自身的強(qiáng)大資本優(yōu)勢(shì)，直接抄襲或者兼并。二者合一，使得中小商業(yè)銀行的發(fā)展環(huán)境更為的苛刻。

（3）規(guī)模限制帶來的風(fēng)險(xiǎn)。一方面，在我國的金融市場(chǎng)觀念之中，資本的大小決定了公信力的多少。因此，我國的國有銀行才會(huì)穩(wěn)固地占據(jù)著金融市場(chǎng)巨頭的領(lǐng)導(dǎo)地位。而中小商業(yè)銀行因?yàn)橘Y本的限制，導(dǎo)致了規(guī)模不夠巨大，使得公信力不足，限制了市場(chǎng)的發(fā)展；另一方面，金融機(jī)構(gòu)想要發(fā)展，就必須依靠強(qiáng)大的資本作為后盾。而中小商業(yè)銀行自身的規(guī)模限制，導(dǎo)致資本規(guī)模得不到擴(kuò)充，業(yè)務(wù)的拓展缺少資本的支持。從而使得中小商業(yè)銀行陷入資本怪圈，發(fā)展的越來越慢，直至被淘汰。

（4）內(nèi)部控制體系缺陷。我國的中小商業(yè)銀行的產(chǎn)權(quán)制度、法人管理結(jié)構(gòu)和董事會(huì)監(jiān)事會(huì)制度都不完善，業(yè)務(wù)自我發(fā)展能力和約束機(jī)制的欠缺導(dǎo)致了產(chǎn)權(quán)的不明。董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)制度的缺少使得風(fēng)險(xiǎn)管控體系喪失，引發(fā)中小商業(yè)銀行的風(fēng)險(xiǎn)增加。

（三）O（opportunities）機(jī)會(huì)

2014年的金融體制改革，國家開始允許民營銀行的出現(xiàn)，而私人投資銀行和外資銀行的進(jìn)入，使得我國原本四大國有銀行為主的金融格局有了重新地劃分。在這個(gè)前提下，我國的中小商業(yè)銀行得以參照新興的外資銀行和私人銀行重新進(jìn)行改革，從而在新的金融環(huán)境之中轉(zhuǎn)換出一套特色化的中小商業(yè)銀行發(fā)展模式

（四）T（threats）威脅

金融改革的進(jìn)行，使得民營銀行合法化和外資銀行更為強(qiáng)勢(shì)地進(jìn)入。這樣的改革雖然使得中小商業(yè)銀行原有的威脅解除，不在受四大國有銀行影響。但同樣的，金融市場(chǎng)的競爭也更為的激烈，中小商業(yè)銀行原有的市場(chǎng)也將重新進(jìn)入新的競爭者，增加了風(fēng)險(xiǎn)程度。

三、我國中小商業(yè)銀行的發(fā)展策略

（一）確立市場(chǎng)定位，走特色化道路

我國中小商業(yè)銀行想要發(fā)展，就必須要結(jié)合當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)發(fā)展環(huán)境。通常來說，不同的市場(chǎng)環(huán)境有著不同的市場(chǎng)劃分，而不同的劃分必然有著不同的金融需求。中小商業(yè)銀行想要發(fā)展，和國有四大銀行同業(yè)務(wù)競爭顯然是不可取的，無論是資本上還是人力上，乃至于內(nèi)部的管理方式上，國有四大銀行都占據(jù)了絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)地位。

因此，中小商業(yè)銀行在發(fā)展之初，就要為自己確立好一個(gè)明確的市場(chǎng)定位，將業(yè)務(wù)重心放在中小企業(yè)的市場(chǎng)之上，以個(gè)性化服務(wù)和針對(duì)性產(chǎn)品，在中小企業(yè)市場(chǎng)占據(jù)自己的一席之地。

（二）轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y方式

我國中小商業(yè)銀行的規(guī)模限制，一直是限制中小商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)鍵所在。因此，中小商業(yè)銀行想要發(fā)展，就必須轉(zhuǎn)變?nèi)谫Y方式。改變?cè)械恼栀J，他行貸款模式，而將民間資本和個(gè)人資本加入進(jìn)來。通過多元化的融資方式，結(jié)合一切可利用的資金源。使得一方面，通過脫離資本控制，而使得我國中小商業(yè)銀行的自主化；另一方面，通過融資的多元化，擴(kuò)大我國中小商業(yè)銀行的資本規(guī)模，從而使得中小商業(yè)銀行規(guī)模限制的問題得到解決。

（三）內(nèi)部控制體系改革

中小商業(yè)銀行的發(fā)展不能單純地依靠外在條件的改革，而更多的是需要銀行企業(yè)的改革。我國中小商業(yè)銀行當(dāng)主動(dòng)的進(jìn)行內(nèi)部控制體系的改革，使得管理權(quán)和經(jīng)營權(quán)分離，明細(xì)每一個(gè)部門的全責(zé)，并確立出切實(shí)可行的獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制。使得中小企業(yè)銀行內(nèi)部的積極性提高，主動(dòng)的進(jìn)行產(chǎn)品的創(chuàng)新和利潤的追求。從而推動(dòng)其對(duì)市場(chǎng)的規(guī)劃，應(yīng)對(duì)不同時(shí)間和環(huán)境，制定出相對(duì)應(yīng)的市場(chǎng)定位。

（四）技術(shù)支持，建立IT系統(tǒng)

雖然我國現(xiàn)今的中小商業(yè)銀行已經(jīng)脫離了手寫的局面，但對(duì)于客戶資源的整理和客戶數(shù)據(jù)庫的建立卻明顯缺失。市場(chǎng)的劃分在于對(duì)客戶群的劃分，而客戶群的劃分就來源于對(duì)客戶資料的整理和收集。因此，一套IT系統(tǒng)的建立，將是整個(gè)商業(yè)銀行發(fā)展的基礎(chǔ)所在。因此，我國中小商業(yè)銀行想要發(fā)展，就必須建立完整的IT系統(tǒng)，不間斷地進(jìn)行客戶資料的收集和整理。使得商業(yè)銀行對(duì)于市場(chǎng)的劃分和細(xì)化始終占據(jù)市場(chǎng)的前瞻地位。

篇（6）

以互聯(lián)網(wǎng)金融為背景的市場(chǎng)競爭中，各大競爭者拼的不僅是技術(shù)和資本，更是與時(shí)俱進(jìn)的商業(yè)發(fā)展理念。盡管中小商業(yè)銀行一直在我國的經(jīng)濟(jì)體制下良好地運(yùn)行，也從市場(chǎng)中獲得了一些生存空間，但是與互聯(lián)網(wǎng)巨頭和大型的商業(yè)銀行相比，缺乏足夠的技術(shù)和資本，盈利的模式也十分單一，對(duì)于資金定價(jià)和風(fēng)險(xiǎn)控制等多方面的能力都十分有限。互聯(lián)網(wǎng)金融席卷各大銀行以后，如果不能順應(yīng)形勢(shì)，作出改變，找準(zhǔn)定位，將很難在市場(chǎng)中生存下來。本文就以互聯(lián)網(wǎng)金融為發(fā)展背景，以中小商業(yè)銀行為研究對(duì)象，提出一些合理的發(fā)展建議，以期能夠提高中小商業(yè)銀行在市場(chǎng)中的競爭力，在市場(chǎng)中贏得自身的生存空間。

一、互聯(lián)網(wǎng)金融的背景優(yōu)勢(shì)分析

互聯(lián)網(wǎng)金融，是指在互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)和互聯(lián)網(wǎng)精神在金融市場(chǎng)中包括交易形式、組織形式等的影響下，突破了傳統(tǒng)金融的諸多局限，在經(jīng)濟(jì)發(fā)展中發(fā)揮了積極影響的一種新的經(jīng)濟(jì)模式。

（一）服務(wù)靈活、發(fā)展迅速

在互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展下，大數(shù)據(jù)、云計(jì)算等多種新型技術(shù)被開發(fā)出來，有效地利用到了互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展中，客戶通過使用銀行中的電子設(shè)備自行或者在相關(guān)人員的指導(dǎo)下完成自己的經(jīng)濟(jì)需求而無須受到時(shí)間和空間的限制。互聯(lián)網(wǎng)金融使得服務(wù)的平臺(tái)更加的廣闊與靈活，客戶無須等待很長時(shí)間到窗口排隊(duì)辦理業(yè)務(wù)，極大地提高了服務(wù)的效率，促進(jìn)了經(jīng)濟(jì)的快速發(fā)展。[1]

（二）交易成本低、效率高

在過去的金融體系中，由于辦理業(yè)務(wù)都是人工操作，固定的成本較高，在辦理業(yè)務(wù)過程中的開戶、接待、轉(zhuǎn)賬等一系列的服務(wù)都需要支付相應(yīng)的成本。除此之外，由于操作的過程復(fù)雜，人工操作難免出現(xiàn)諸多問題，從而影響服務(wù)效率。互聯(lián)網(wǎng)金融使得辦理業(yè)務(wù)時(shí)，對(duì)于一些簡單的匯款、存款業(yè)務(wù)，客戶能夠自行在電子設(shè)備中完成，不再局限于柜臺(tái)辦理，提高了交易的效率。

（三）資源配置合理、利用率更高

傳統(tǒng)的資本市場(chǎng)中，進(jìn)行資本交易的雙方由于條件的限制，雙方提供的信息有較大的偏差，投資者由于無法掌握到準(zhǔn)確的信息而難以找到合適的投資項(xiàng)目，從而浪費(fèi)了很多資源或者造成項(xiàng)目的失敗。互聯(lián)網(wǎng)金融發(fā)展以來，資金交易的雙方能夠在互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)上登記自己的信息，然后進(jìn)行交流，最終完成資金交易。互聯(lián)網(wǎng)金融下能夠使得資金得到合理的配置，進(jìn)一步的提高資金的利用率。

（四）約束小、風(fēng)險(xiǎn)高

由于互聯(lián)網(wǎng)金融是最近幾年興起的一種模式，國家對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)金融還沒有做出完善的法律法規(guī)，因此在發(fā)展過程中受到的約束較小，但是這也為潛在的問題提供了可能。互聯(lián)網(wǎng)金融一旦不受控地發(fā)展，很有可能損害用戶的利益，所以互聯(lián)網(wǎng)金融本身存在約束小、風(fēng)險(xiǎn)大的特點(diǎn)。

二、我國中小商業(yè)銀行的發(fā)展現(xiàn)狀

中小商業(yè)銀行，指的是地方性的商業(yè)銀行，其中有城市、農(nóng)村商業(yè)銀行等。

（一）中小商業(yè)銀行的自身特點(diǎn)

中小商業(yè)銀行具有資產(chǎn)規(guī)模小、業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)形式單一、目標(biāo)客戶集中等特點(diǎn)。對(duì)于大多數(shù)的中小商業(yè)銀行，總資產(chǎn)一般都在4000億以下，北京的銀行除外。由于中小商業(yè)本身受到經(jīng)營牌照、人才儲(chǔ)備不足等各種因素的影響，所以它的結(jié)構(gòu)形式比較單一，主要的業(yè)務(wù)包括存貸、結(jié)算以及清算等，對(duì)于新興的金融產(chǎn)品涉及較少，導(dǎo)致規(guī)模不大。由于其結(jié)構(gòu)的單一、規(guī)模的局限以及服務(wù)水平的局限，中小商業(yè)銀行的客戶人群一直都集中在小型企業(yè)和房地產(chǎn)企業(yè)等融資較難或者受到監(jiān)管的這類客戶中，對(duì)于大型企業(yè)和大項(xiàng)目則缺乏吸引力。因此，業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)的容忍度要遠(yuǎn)大于大型的商業(yè)銀行。[2]

（二）中小商業(yè)銀行發(fā)展面臨的挑戰(zhàn)

由于中小商業(yè)銀行自身發(fā)展的局限，加上當(dāng)今的形式，中小商業(yè)銀行面臨著存款大量流失、風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)優(yōu)勢(shì)減弱甚至不復(fù)存在等多方面的風(fēng)險(xiǎn)。互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品的收益由于不受利率的局限，為了獲取更高的利潤，大多數(shù)的客戶選擇將存款轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)基金產(chǎn)品中。例如，當(dāng)下十分流行的余額寶等，這樣導(dǎo)致中小商業(yè)銀行當(dāng)中一大部分的客戶轉(zhuǎn)移，導(dǎo)致了資金的流失，而且一些大的企業(yè)已經(jīng)意識(shí)到大額存款對(duì)于銀行發(fā)展的緊迫性。因此，在銀行存款時(shí)待價(jià)而沽，這也造成了中小商業(yè)銀行自身負(fù)債成本的提高。另外，隨著這幾年商業(yè)銀行風(fēng)險(xiǎn)容忍度的提高，很多小型、微型企業(yè)也可以尋求大型商業(yè)銀行的資金擔(dān)保，這在一定程度上減弱了傳統(tǒng)商業(yè)形勢(shì)中中小商業(yè)銀行對(duì)中小企業(yè)以及微型企業(yè)的風(fēng)險(xiǎn)定價(jià)評(píng)估。

三、中小商業(yè)銀行的優(yōu)劣勢(shì)

（一）中小商業(yè)銀行的優(yōu)勢(shì)

我國的中小商業(yè)銀行雖然起步較晚，但是有完善、先進(jìn)的體制和靈活的治理經(jīng)營理念，加上中小商業(yè)銀行本身規(guī)模小、層次少，所以在其經(jīng)營過程中靈活，提高了決策的效率。采用扁平化管理使得中小商業(yè)銀行能夠較快地根據(jù)市場(chǎng)的變化和情形及時(shí)地作出改變與適應(yīng)。除此之外，較為集中的客戶為其帶來相對(duì)穩(wěn)定的發(fā)展，具有很強(qiáng)的針對(duì)性。由于其起步較晚，所以對(duì)于電子技術(shù)的應(yīng)用更為嫻熟，在適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)行改革的過程中有“后發(fā)優(yōu)勢(shì)”。最后，中小商業(yè)銀行有著靈活的用人機(jī)制，員工的激勵(lì)成本雖小，但是實(shí)施過程中的效果卻非常的明顯，因此很容易吸引更多的人才。

（二）中小商業(yè)銀行的劣勢(shì)

盡管中小商業(yè)銀行有上述諸多的發(fā)展優(yōu)勢(shì)，但是其劣勢(shì)也十分明顯。管理和宣傳各種因素與大型商業(yè)銀行的差距導(dǎo)致其信用聲譽(yù)和品牌一直都鮮為人知，對(duì)其各項(xiàng)業(yè)務(wù)的開展造成一定的阻礙。除此之外，中小商業(yè)銀行中管理與技術(shù)等方面的人才儲(chǔ)備明顯不足，在某種程度上影響了其在市場(chǎng)中的競爭力。

四、中小商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融商業(yè)模式背景下的發(fā)展戰(zhàn)略

（一）中小商業(yè)銀行的自身創(chuàng)新

中小商業(yè)銀行的自身創(chuàng)新包括理念、技術(shù)以及業(yè)務(wù)三方面的創(chuàng)新。理念的創(chuàng)新是實(shí)施創(chuàng)新最為基礎(chǔ)和關(guān)鍵的一部分，中小商業(yè)銀行只有審時(shí)度勢(shì)，認(rèn)清自己的位置，找準(zhǔn)方向，創(chuàng)新發(fā)展的理念，才能進(jìn)一步地完善經(jīng)營的戰(zhàn)略、方式和管理，以適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)金融模式下的高效發(fā)展；技術(shù)創(chuàng)新，是指在管理經(jīng)營、運(yùn)營操作等方面的創(chuàng)新，互聯(lián)網(wǎng)金融下，技術(shù)是核心發(fā)展武器，中小商業(yè)銀行要及時(shí)地引進(jìn)云計(jì)算、大數(shù)據(jù)以及先進(jìn)的搜索引擎等技術(shù)，來建立自身的電子商業(yè)平臺(tái)，促進(jìn)其發(fā)展的多元性。[3]業(yè)務(wù)創(chuàng)新，是指銀行適時(shí)地調(diào)整自身結(jié)構(gòu)，增加一些服務(wù)的設(shè)備，如POS機(jī)，以實(shí)現(xiàn)服務(wù)的便利化。

（二）簡化業(yè)務(wù)流程、提升客戶體驗(yàn)

傳統(tǒng)的商業(yè)銀行在運(yùn)行業(yè)務(wù)過程上十分復(fù)雜煩瑣，加上成本不低，造成了諸多客戶的不滿。互聯(lián)網(wǎng)金融的到來極大地簡化了業(yè)務(wù)辦理的流程，中小商業(yè)銀行還需根據(jù)自身發(fā)展的特點(diǎn)，不斷簡化創(chuàng)新業(yè)務(wù)流程，提高辦理業(yè)務(wù)的效率。除此之外，以客戶為中心要求銀行提升效率的同時(shí)還要提高辦理的速度。注重客戶的需求與服務(wù)后的體驗(yàn)反饋，有利于提升中小商業(yè)銀行的信譽(yù)。

（三）加強(qiáng)中小商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融企業(yè)的合作

隨著互聯(lián)網(wǎng)金融的不斷深入，人們消費(fèi)的首選方式為第三方支付，中小商業(yè)銀行應(yīng)當(dāng)及時(shí)地看到市場(chǎng)的發(fā)展趨向，充分、全面地與第三方支付企業(yè)進(jìn)行合作，從而推廣其業(yè)務(wù)。有效地加強(qiáng)中小商業(yè)銀行與互聯(lián)網(wǎng)金融的互動(dòng)合作，能夠讓銀行及時(shí)地更新市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，了解客戶的需求，改善管理和運(yùn)營的體制，不斷完善自身的機(jī)制，提升客戶的體驗(yàn)，打造自身的品牌優(yōu)勢(shì)。

（四）引進(jìn)先進(jìn)技術(shù)人才

由于中小商業(yè)在技術(shù)人才方面的儲(chǔ)備明顯不足，因此，在互聯(lián)網(wǎng)金融的新形勢(shì)下，要不斷地培養(yǎng)和引進(jìn)先進(jìn)的管理人才與技術(shù)人才，對(duì)其進(jìn)行專業(yè)的培訓(xùn)、技能的培訓(xùn)，以此來滿足客戶的特色需求。也應(yīng)適當(dāng)?shù)嘏c高校建立人才的供需培養(yǎng)計(jì)劃，必要的時(shí)候還要派出學(xué)習(xí)進(jìn)修，吸納留學(xué)歸來的高質(zhì)量人才。

五、結(jié)束語

互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展，為市場(chǎng)提供了先進(jìn)的技術(shù)和高效的渠道，對(duì)不斷提升業(yè)務(wù)效率起著關(guān)鍵的作用。中小商業(yè)銀行在互聯(lián)網(wǎng)金融的發(fā)展背景下，要及時(shí)地觀察市場(chǎng)的動(dòng)態(tài)，適時(shí)地對(duì)自身存在的問題進(jìn)行有效的解決，在創(chuàng)新自身的理念的基礎(chǔ)上，以市場(chǎng)和客戶為主導(dǎo)，大力地開發(fā)相關(guān)金融產(chǎn)品，與第三方進(jìn)行有效合作，突出自身發(fā)展的特點(diǎn)，注重客戶的體驗(yàn)，在市場(chǎng)中揚(yáng)長避短，引進(jìn)先進(jìn)的復(fù)合型人才，培養(yǎng)骨干力量，并有效融合自身的特點(diǎn)和互聯(lián)網(wǎng)金融的優(yōu)勢(shì)，不斷地促進(jìn)中小商業(yè)銀行的發(fā)展，在激烈的市場(chǎng)競爭中處于不敗之地。

（作者單位為對(duì)外經(jīng)濟(jì)貿(mào)易大學(xué)保險(xiǎn)學(xué)院）

參考文獻(xiàn)

篇（7）

文章編號(hào)：1003－4625(2009)10－0077－06

中圖分類號(hào)：F832.33 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

美國“次貸危機(jī)”給全球金融帶來了深刻的影響，也影響著中國的經(jīng)濟(jì)秩序。此前，中國經(jīng)濟(jì)已備受國際石油價(jià)格上漲波動(dòng)、全球經(jīng)濟(jì)放緩、人民幣匯率升值等國際因素和自身經(jīng)濟(jì)發(fā)展過熱、自然災(zāi)害和通貨膨脹等國內(nèi)因素的雙重壓力。金融旋風(fēng)突襲，無疑更使中國經(jīng)濟(jì)處境雪上加霜。

國際金融環(huán)境受此次金融危機(jī)的影響巨大，各國政府以及金融部門都采取了積極的措施，防止經(jīng)濟(jì)的進(jìn)一步衰退。我國在此次金融危機(jī)中，也受到了一定的影響。從2008年第一季度開始，受影響最大是在2008年第四季度。到2009年第一季度，各項(xiàng)指標(biāo)都有所回暖。2008年全年國內(nèi)生產(chǎn)總值300670億元，比上年增長9.0％，2009年第一季度國內(nèi)生產(chǎn)總值65745億元，按可比價(jià)格計(jì)算，同比增長6.1％，比上年同期回落4.5個(gè)百分點(diǎn)。其中，第一產(chǎn)業(yè)增加值4700億元，增長3.5％；第二產(chǎn)業(yè)增加值31968億元，增長5.3％；第三產(chǎn)業(yè)增加值29077億元，增長7.4％。固定資產(chǎn)投資增長加快，投資結(jié)構(gòu)有所改善。一季度，全社會(huì)固定資產(chǎn)投資28129億元，同比增長28.8％，比上年同期加快4.2個(gè)百分點(diǎn)。國內(nèi)市場(chǎng)銷售平穩(wěn)較快增長，一季度，社會(huì)消費(fèi)品零售總額29398億元，同比增長15.0％，扣除物價(jià)因素，實(shí)際增長15.9％，同比加快3.6個(gè)百分點(diǎn)，比上年全年加快1.1個(gè)百分點(diǎn)。對(duì)外貿(mào)易大幅下降，實(shí)際使用外商直接投資減少。一季度，對(duì)外貿(mào)易進(jìn)出口總額4287億美元，同比下降24.9％。進(jìn)出口相抵，順差623億美元，同比增加209億美元。一季度，實(shí)際使用外商直接投資218億美元，同比減少56億美元。貨幣信貸增速加快，外匯儲(chǔ)備有所增加。3月末，廣義貨幣供應(yīng)量(M2)余額53.1萬億元，同比增長25.5％，比上年末加快7.7個(gè)百分點(diǎn)；狹義貨幣供應(yīng)量(M1)17.7萬億元，增長17.0％，加快8.0個(gè)百分點(diǎn)；流通中現(xiàn)金(M0)33746億元，增長10.9％，回落1.8個(gè)百分點(diǎn)。3月末，國家外匯儲(chǔ)備19537億美元，比上年末增加77億美元。

中小商業(yè)銀行作為大銀行的補(bǔ)充，其發(fā)展定位在這場(chǎng)危機(jī)中也遇到了極大的挑戰(zhàn)。目前，我國中小商業(yè)銀行發(fā)展良好，盈利能力持續(xù)上升，資本充足率也有所改善，經(jīng)營手段越來越現(xiàn)代化，管理也越來越科學(xué)。在后金融危機(jī)形勢(shì)下，我國中小商業(yè)銀行將何去何從?將會(huì)受到怎樣的影響和沖擊?針對(duì)當(dāng)前發(fā)展形勢(shì)，制定怎樣的應(yīng)對(duì)策略從而獲得更大的發(fā)展呢?

一、當(dāng)前金融危機(jī)對(duì)我國中小商業(yè)銀行發(fā)展的影響

從2009年披露的財(cái)務(wù)報(bào)表中可以看出，本輪經(jīng)濟(jì)危機(jī)對(duì)我國中小商業(yè)銀行的影響并不是很大。在2009年一季度各中小商業(yè)銀行快速發(fā)展，盈利能力持續(xù)增強(qiáng)，成本費(fèi)用控制合理，資產(chǎn)質(zhì)量不斷提高，業(yè)務(wù)及收入結(jié)構(gòu)更趨合理。我國中小商業(yè)銀行如果能夠從加大尋找合作的機(jī)會(huì)，充分爭取與其他商業(yè)銀行的合作，擴(kuò)大自己的信貸投資量，建立更加有效的風(fēng)險(xiǎn)防范措施人手，我國中小商業(yè)銀行一定可以減小在危機(jī)中受到的傷害。

雖然危機(jī)對(duì)我國銀行體系的直接沖擊不大，但隨著危機(jī)的蔓延和向?qū)嶓w經(jīng)濟(jì)的滲透，對(duì)銀行業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量、流動(dòng)性、資本充足率和利潤等方面的影響將日趨明顯，尤其是中小商業(yè)銀行規(guī)模很小、實(shí)力較弱，風(fēng)險(xiǎn)突出、包袱沉重，內(nèi)控薄弱、治理缺陷，抵御風(fēng)險(xiǎn)能力相對(duì)較弱，受沖擊和影響的程度不可低估。主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：

(一)操作風(fēng)險(xiǎn)和新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)難度的加大

從操作風(fēng)險(xiǎn)的引發(fā)因素來看，主要因內(nèi)部因素而引發(fā)，如內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)的不完善或失效；銀行工作人員越權(quán)或從事職業(yè)道德不允許的或風(fēng)險(xiǎn)過高的業(yè)務(wù)，因此操作風(fēng)險(xiǎn)具有很強(qiáng)的內(nèi)生性；但是銀行作為社會(huì)性企業(yè)或組織，其業(yè)務(wù)計(jì)劃的完成還需要其他組織予以配合，其他組織同樣也存在內(nèi)部程序、人員和系統(tǒng)失敗的可能性，因此外部因素也可能導(dǎo)致操作風(fēng)險(xiǎn)的發(fā)生，如提供通訊線路租賃業(yè)務(wù)的電信公司技術(shù)故障而導(dǎo)致銀行IT通信系統(tǒng)無法正常運(yùn)行，因此操作風(fēng)險(xiǎn)也具有一定的外生性。

從歷史經(jīng)驗(yàn)看，越是經(jīng)濟(jì)下滑期，企業(yè)信貸資金越緊張，越容易爆發(fā)利用虛假資本和資產(chǎn)抵押騙貸、利用各類票據(jù)單證騙貸、利用信用卡惡意套現(xiàn)欺詐等外部詐騙或內(nèi)外勾結(jié)詐騙案件。在法人治理還不完善和內(nèi)控機(jī)制還不健全的情況下，中小商業(yè)銀行“雙降”不容樂觀，大要案有可能重新抬頭，甚至有可能造成很大的負(fù)面影響。此外，隨著大型銀行新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)不斷暴露和顯現(xiàn)，中小商業(yè)銀行已開辦的理財(cái)、保函、信用證和貸款承諾等新業(yè)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)逐步上升，也應(yīng)當(dāng)予以高度重視。在當(dāng)前國際、國內(nèi)嚴(yán)峻的經(jīng)濟(jì)、金融形勢(shì)下，行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)、客戶風(fēng)險(xiǎn)、業(yè)務(wù)品種風(fēng)險(xiǎn)和區(qū)域風(fēng)險(xiǎn)互為交織，銀行信貸與非信貸資產(chǎn)質(zhì)量都將受到威脅。特別是各類系統(tǒng)性、行業(yè)性、突發(fā)性風(fēng)險(xiǎn)的防范尤為關(guān)鍵，銀行業(yè)風(fēng)險(xiǎn)防控和保持資產(chǎn)質(zhì)量穩(wěn)定的任務(wù)異常艱巨，對(duì)銀行的風(fēng)險(xiǎn)識(shí)別、預(yù)警、化解、處置能力以及內(nèi)部管理和控制能力都帶來了巨大的挑戰(zhàn)。

(二)不良貸款“雙降”難度加大

中小商業(yè)銀行服務(wù)的對(duì)象主要是處于產(chǎn)業(yè)鏈中下游的個(gè)體和中小企業(yè)，成本轉(zhuǎn)嫁能力弱，利潤空間小。同時(shí)隨著經(jīng)濟(jì)下滑的影響不斷從上游向中下游延伸，信用風(fēng)險(xiǎn)也開始從大銀行向小銀行轉(zhuǎn)移和傳遞，中小商業(yè)銀行不良貸款反彈壓力將日益增大。表1為2009年第一季度商業(yè)銀行不良貸款情況表。

從表1可以看出，城市商業(yè)銀行和農(nóng)村商業(yè)銀行在控制不良貸款方面的壓力仍然很大。

(三)發(fā)生擠兌風(fēng)險(xiǎn)的可能性加大

銀行擠兌就是大量的人到銀行去取款，但是銀行現(xiàn)有的現(xiàn)金不足以支付這些取款。也可以說是銀行的流動(dòng)性出了問題。表2反映了2009年商業(yè)銀行流動(dòng)性情況。

從表2可以看出，2009年第一季度流動(dòng)性比例低于2008年的比例，商業(yè)銀行的流動(dòng)性確實(shí)受到了一定的影響。所以體現(xiàn)出發(fā)生擠兌風(fēng)險(xiǎn)的可能性在增大。

(四)確保盈利穩(wěn)步增加難度加大

1　利息收入增長難度加大

目前，我國中小商業(yè)銀行以傳統(tǒng)的存貸款業(yè)務(wù)為主，利息收入是其主要的收入來源。在經(jīng)濟(jì)下行趨勢(shì)下，銀行與客戶議價(jià)能力明顯降低，利差水平不斷收窄，保持利潤超常增長的局面難以再現(xiàn)。同時(shí)，利率市場(chǎng)化進(jìn)程不斷加速，同業(yè)競爭更加激烈，中小商業(yè)銀行各項(xiàng)業(yè)務(wù)收入增長受到全方位

的影響，能否實(shí)現(xiàn)達(dá)標(biāo)升級(jí)目標(biāo)確實(shí)堪憂。再者，經(jīng)濟(jì)景氣度的降低，會(huì)增加銀行信貸業(yè)務(wù)的拓展難度，利息收入增長也將受到影響。

但是，我國中小商業(yè)銀行采取了增加自助銀行和自助設(shè)備分銷網(wǎng)絡(luò)，以減少營運(yùn)成本和提高網(wǎng)點(diǎn)盈利。以中信銀行為例，2009年第一季度，中信銀行實(shí)現(xiàn)凈利潤32.29億元，比上年同期下降22.94％，比上年季均下降3.03％。總體來看，我國中小商業(yè)銀行在這方面控制得較好。

2　非利息收入增長難度加大

在當(dāng)前的金融環(huán)境下，各類業(yè)務(wù)的潛在風(fēng)險(xiǎn)上升，銀行抵御風(fēng)險(xiǎn)所提取的撥備可能會(huì)有所增加，也會(huì)對(duì)盈利產(chǎn)生不利影響。目前，非利息收入中比例比較大的是中間業(yè)務(wù)收入。然而資本市場(chǎng)的走勢(shì)直接決定了銀行中間業(yè)務(wù)收入情況。數(shù)據(jù)顯示，由于資本市場(chǎng)上行信心尚未得到恢復(fù)，中間業(yè)務(wù)收入也難以實(shí)現(xiàn)大幅增長，2009年銀行的傭金及手續(xù)費(fèi)收入增速明顯放緩。

根據(jù)國金證券對(duì)14家上市銀行一季報(bào)統(tǒng)計(jì)，商業(yè)銀行實(shí)現(xiàn)的手續(xù)費(fèi)及傭金收入同比增長5％，盡管總體上仍實(shí)現(xiàn)了正增長。但在增速方面，與2008年一季度該項(xiàng)收入185％增速相比，明顯放緩。數(shù)據(jù)顯示，大型國有商業(yè)銀行中，建設(shè)銀行2009年一季度非利息凈收入同比增長39.3％，相比上年同期51％的增幅，增速下滑近12個(gè)百分點(diǎn)；工商銀行2009年一季度手續(xù)費(fèi)及傭金凈收入135.48億元，同比增長9.66％，與上年的增速相比，也下降超過5個(gè)百分點(diǎn)。股份制商業(yè)銀行方面，南京銀行、華夏銀行、浦發(fā)銀行、深發(fā)展分別實(shí)現(xiàn)傭金及手續(xù)費(fèi)收入增長216％、43％、25％、30％，居于前列。不過，其增速也大大低于上年同期增速。雖然我國中小商業(yè)銀行在此次金融危機(jī)中，還沒有受到過大的影響，但是，金融環(huán)境的復(fù)雜性要求我國中小商業(yè)銀行迅速采取相應(yīng)的措施，應(yīng)對(duì)本輪金融危機(jī)的沖擊。

二、我國中小商業(yè)銀行的短期發(fā)展戰(zhàn)略

(一)加強(qiáng)商業(yè)銀行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，商業(yè)銀行產(chǎn)權(quán)制度改革的步伐不斷加快，國家信用將不再是商業(yè)銀行信譽(yù)的支撐者。因此，加強(qiáng)商業(yè)銀行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理應(yīng)引起商業(yè)銀行和中央銀行的高度重視。健全商業(yè)銀行流動(dòng)性風(fēng)險(xiǎn)管理的基本思路是：改革現(xiàn)行以中央銀行為主體的流動(dòng)性比例管理，創(chuàng)造條件逐步建立以商業(yè)銀行為主體，以所有者權(quán)益最大化為核心，以安全性、流動(dòng)性和盈利性協(xié)調(diào)統(tǒng)一為宗旨的流動(dòng)性管理機(jī)制，增強(qiáng)銀行核心競爭力。建議進(jìn)一步增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的意識(shí)；建立獨(dú)立的風(fēng)險(xiǎn)管理組織體系；加快貨幣市場(chǎng)發(fā)展，拓寬商業(yè)銀行的融資渠道加強(qiáng)需求預(yù)測(cè)和分析，建立有效的風(fēng)險(xiǎn)預(yù)警機(jī)制。

(二)擴(kuò)大信貸投資以增加其自身盈利

伴隨著積極財(cái)政政策和貨幣政策的信貸額度放開，無論是固定資產(chǎn)投資配套資金的需要，還是向企業(yè)注入流動(dòng)性，都為防止企業(yè)因流動(dòng)性不足出現(xiàn)枯萎。出口需求的大幅消失、居民消費(fèi)無法短期彌補(bǔ)出口需求短缺遺留下來的缺口，必然反向向上游形成需求萎縮鏈條，從而出現(xiàn)PPI與PMI的急速下跌。

2009年一季度我國居民消費(fèi)價(jià)格(CPI)同比下降0.6％，工業(yè)品出產(chǎn)價(jià)格(PPI)同比下降4.6％。3月份我國CPI、PPI連續(xù)第二個(gè)月雙雙“告負(fù)”。4月份仍中國物流與采購聯(lián)合會(huì)(CFLP)中國制造業(yè)采購經(jīng)理指數(shù)(PMI)為53.5％，比上月上升1.1個(gè)百分點(diǎn)。4月份的PMI指數(shù)預(yù)示中國經(jīng)濟(jì)將繼續(xù)保持回升態(tài)勢(shì)，從一季度投資、消費(fèi)和出口增長情況來看，也預(yù)示了這種趨勢(shì)。3月份中國工業(yè)增長率由1-2月份的3.8％提高到8.3％，出現(xiàn)比較明顯的提高，說明12月份以后PMI指數(shù)反映的經(jīng)濟(jì)回升趨勢(shì)是正確的，PMI指數(shù)較早地預(yù)示了經(jīng)濟(jì)拐點(diǎn)的出現(xiàn)，正在成為觀察經(jīng)濟(jì)走勢(shì)的重要先行指標(biāo)。

以上數(shù)據(jù)說明固定資產(chǎn)投資初見成效。但是，要想我國經(jīng)濟(jì)順利渡過難關(guān)。還要加大對(duì)基建、有色、鋼鐵、水泥、能源、交通等行業(yè)的投資力度。所以商業(yè)銀行應(yīng)該把握這個(gè)機(jī)遇，擴(kuò)大信貸投資規(guī)模，將信貸投資到符合我國產(chǎn)業(yè)政策的產(chǎn)業(yè)，尤其是民生工程等。

(三)加強(qiáng)全面長效的風(fēng)險(xiǎn)管理戰(zhàn)略

1　加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化建設(shè)。商業(yè)銀行的經(jīng)營風(fēng)險(xiǎn)既包括信貸風(fēng)險(xiǎn)，也包括市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、操作風(fēng)險(xiǎn)、法律風(fēng)險(xiǎn)、道德風(fēng)險(xiǎn)等。風(fēng)險(xiǎn)管理是商業(yè)銀行的基本職能，成功的銀行必須有強(qiáng)烈的風(fēng)險(xiǎn)管理意識(shí)。基于此，國內(nèi)商業(yè)銀行必須增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)和質(zhì)量觀念，牢固樹立“質(zhì)量是生命”的核心理念，進(jìn)一步加強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)文化和風(fēng)險(xiǎn)管理建設(shè)，使風(fēng)險(xiǎn)控制成為全行員工的自覺行為。

2　完善風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)。在風(fēng)險(xiǎn)管理方面，要充分借鑒國際上先進(jìn)銀行的經(jīng)驗(yàn)，建立起科學(xué)的內(nèi)部信用評(píng)級(jí)體系和風(fēng)險(xiǎn)管理系統(tǒng)，實(shí)施嚴(yán)格的風(fēng)險(xiǎn)管理策略，進(jìn)行全行整體資產(chǎn)風(fēng)險(xiǎn)的分散，規(guī)避那些原本不應(yīng)承擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)，獲取與風(fēng)險(xiǎn)匹配的收益。

3　在風(fēng)險(xiǎn)管理體制方面，一是要重新定位各級(jí)風(fēng)險(xiǎn)管理部門的職責(zé)，完善風(fēng)險(xiǎn)管理的組織體系，健全合理的信貸授權(quán)與審批體系，增強(qiáng)風(fēng)險(xiǎn)管理的權(quán)威和能力；二是要建立內(nèi)部資金轉(zhuǎn)移定價(jià)系統(tǒng)，合理引導(dǎo)資金流向；三是要建立權(quán)威的信貸稽核體系，對(duì)全行的風(fēng)險(xiǎn)管理水平進(jìn)行適時(shí)監(jiān)督和管理，為決策層提供支持，讓缺乏能力的風(fēng)險(xiǎn)管理人員及時(shí)退出。

三、我國中小商業(yè)銀行的中長期發(fā)展戰(zhàn)略

商業(yè)銀行是以盈利為目標(biāo)的特殊企業(yè)。在短期內(nèi)，由于金融危機(jī)的影響，主要目標(biāo)是使自己在危機(jī)中受到的影響最小；而在長期中，還是要以實(shí)現(xiàn)更高的利潤為目標(biāo)。所以我國中小商業(yè)銀行也要制定適合自己發(fā)展的中長期戰(zhàn)略。

(一)豐富業(yè)務(wù)體系戰(zhàn)略

加大金融創(chuàng)新力度，發(fā)展更具有潛力的核心業(yè)務(wù)，并在鞏固傳統(tǒng)優(yōu)勢(shì)業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，加快發(fā)展資產(chǎn)托管、財(cái)富管理、投資銀行、私人銀行等新興業(yè)務(wù)，提高非利息收入占比。

1　構(gòu)建具有特色的業(yè)務(wù)體系

客觀把握銀行自身的比較優(yōu)勢(shì)，合理構(gòu)建具有特色的業(yè)務(wù)體系。正確的業(yè)務(wù)定位是事業(yè)成功的基礎(chǔ)，國內(nèi)商業(yè)銀行在業(yè)務(wù)發(fā)展方面，必須摒棄同質(zhì)化的局面。根據(jù)自身的比較優(yōu)勢(shì)，做到“人無我有、人有我新、人新我特”，才能贏得客戶，贏得市場(chǎng)，贏得競爭，才能實(shí)現(xiàn)穩(wěn)健快速發(fā)展。各家銀行要根據(jù)區(qū)域經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局，逐步將業(yè)務(wù)調(diào)整為“以客戶為中心，以技術(shù)為手段，以人才為支撐”的矩陣式管理模式；逐步對(duì)資金運(yùn)作、授權(quán)授信、會(huì)計(jì)核算、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、稽核審計(jì)、干部任免和勞動(dòng)用工等實(shí)行集中管理和流程控制。在業(yè)務(wù)體系定位上，國內(nèi)商業(yè)銀行要突出個(gè)人理財(cái)業(yè)務(wù)、網(wǎng)上銀行、私人銀行、信用卡等，整合各種服務(wù)渠道，辦出自己的特色，形成核心競爭力。

2　大力發(fā)展表外業(yè)務(wù)

表外業(yè)務(wù)(Off-Balance Sheet Activities，簡稱OBS)是指商業(yè)銀行從事的，按通行的會(huì)計(jì)準(zhǔn)則不列入資產(chǎn)負(fù)債表內(nèi)，不影響其資產(chǎn)負(fù)債總額，但能

影響銀行當(dāng)期損益，改變資產(chǎn)報(bào)酬率的經(jīng)營活動(dòng)。發(fā)展表外業(yè)務(wù)，對(duì)我國商業(yè)銀行來說無疑是一個(gè)人才培養(yǎng)的過程，只有使從業(yè)人員逐漸在市場(chǎng)活動(dòng)中接受現(xiàn)代化的金融意識(shí)洗禮，不斷感受國際金融業(yè)的革新，才能滿足表外業(yè)務(wù)大力發(fā)展的迫切需要。

從總體上看，我國商業(yè)銀行開展表外業(yè)務(wù)，還需具備以下條件：

一是商業(yè)銀行經(jīng)營思想的更新。西方商業(yè)銀行的經(jīng)營管理經(jīng)歷了資產(chǎn)管理、負(fù)債管理以及資產(chǎn)負(fù)債管理階段以后，今天已步入了資產(chǎn)負(fù)債管理，即表內(nèi)業(yè)務(wù)與表外業(yè)務(wù)綜合直轄管理的階段。我國傳統(tǒng)銀行經(jīng)營思想能否緊跟國際金融業(yè)的發(fā)展潮流，是發(fā)展表外業(yè)務(wù)的關(guān)鍵。

二是銀行業(yè)技術(shù)手段的提高。西方商業(yè)銀行表外業(yè)務(wù)的發(fā)展與銀行設(shè)備的計(jì)算機(jī)化及各種新型通訊技術(shù)的現(xiàn)代化密不可分，從金融產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、評(píng)估、定價(jià)到營銷、運(yùn)行和管理，先進(jìn)的技術(shù)設(shè)備不可或缺。

三是新型金融人才的培養(yǎng)。表外業(yè)務(wù)涉及金融稅收財(cái)會(huì)法律等廣泛領(lǐng)域，需要大批熟悉金融市場(chǎng)業(yè)務(wù)、善于洞察客戶需要、把握金融創(chuàng)新的最新進(jìn)展、了解市場(chǎng)法規(guī)的高素質(zhì)人才，從而對(duì)銀行從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高更全的要求。

3　大力發(fā)展中間業(yè)務(wù)

中間業(yè)務(wù)是指商業(yè)銀行在資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，利用技術(shù)、信息、機(jī)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)、資金和信譽(yù)等方面的優(yōu)勢(shì)，不運(yùn)用或較少運(yùn)用銀行的資財(cái)，以中間人和人的身份替客戶辦理收付、咨詢、、擔(dān)保、租賃及其他委托事項(xiàng)，提供各類金融服務(wù)并收取一定費(fèi)用的經(jīng)營活動(dòng)。在資產(chǎn)業(yè)務(wù)和負(fù)債業(yè)務(wù)兩項(xiàng)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)中，銀行是作為信用活動(dòng)的一方參與者；而中間業(yè)務(wù)則不同，銀行不再直接作為信用活動(dòng)的一方，扮演的只是中介或的角色，通常實(shí)行有償服務(wù)。

國內(nèi)商業(yè)銀行開始注重中間業(yè)務(wù)的發(fā)展，對(duì)中間業(yè)務(wù)投入了很大的精力，主要原因在于中間業(yè)務(wù)收入。但是要注意降低這種業(yè)務(wù)的風(fēng)險(xiǎn)：一是改變現(xiàn)行觀念，在選擇中間業(yè)務(wù)的種類上及合作方做出正確的評(píng)估；二是要加強(qiáng)對(duì)中間業(yè)務(wù)的掌控管理，不能簡單地理解中間業(yè)務(wù)主要是獲取中間業(yè)務(wù)收入的，而是為主營業(yè)務(wù)服務(wù)鋪墊的；三是對(duì)自己員工的風(fēng)險(xiǎn)教育要加強(qiáng)，樹立正確的責(zé)任觀。

(二)加強(qiáng)人才規(guī)劃戰(zhàn)略

商業(yè)銀行的生命力在于管理、營銷、產(chǎn)品研發(fā)，而體現(xiàn)和壯大生命力的是人。所以，國內(nèi)中小商業(yè)銀行要不斷創(chuàng)造條件，加快人力資源的開發(fā)和利用，才能真正搶占銀行業(yè)競爭的制高點(diǎn)。第一，要優(yōu)化現(xiàn)有人力資源配置，切實(shí)推行末位淘汰、競爭上崗，對(duì)用工制度、干部制度、薪酬制度等進(jìn)行系統(tǒng)改革，建立起符合現(xiàn)代商業(yè)銀行的人力資源管理體制。第二，大膽引進(jìn)各類專業(yè)人才。特別是營銷、財(cái)務(wù)管理、產(chǎn)品研發(fā)、保險(xiǎn)、基金等各類人才。第三，廣泛系統(tǒng)地培訓(xùn)員工，促使人力資本增值。通過行內(nèi)培訓(xùn)和行外培訓(xùn)，使全體員工富有市場(chǎng)的意識(shí)，開放的心態(tài)，學(xué)習(xí)的熱情，具有較高的業(yè)務(wù)技能。第四，鼓勵(lì)員工到境外學(xué)習(xí)。制定相關(guān)的鼓勵(lì)政策，給予境外留學(xué)的員工一定資助。第五，加大與外資銀行互派人員的力度，通過“送出去，請(qǐng)進(jìn)來”的方式培養(yǎng)人才，通過內(nèi)部化的外部人員隨時(shí)診斷國內(nèi)銀行的業(yè)務(wù)及管理。

(三)重視銀行營銷戰(zhàn)略

1　建立營銷管理的新觀念

面臨新競爭格局時(shí)代的銀行，特別是我國中小商業(yè)銀行，在深化改革的同時(shí)，要通過建立系統(tǒng)的營銷組織、開展系統(tǒng)的營銷活動(dòng)和進(jìn)行有效的營銷創(chuàng)新來提升銀行的競爭能力。建立商業(yè)銀行營銷管理的新觀念。一要確立新的“客戶群”觀念。新的“客戶群”不僅僅要按行業(yè)、規(guī)模、年齡、職業(yè)等來劃分，更重要的是要按客戶與銀行的往來關(guān)系、客戶本身的經(jīng)營和收入狀況來劃分。對(duì)客戶區(qū)進(jìn)行合理劃分，一方面有助于銀行針對(duì)不同客戶提供不同的服務(wù)，可降低單位經(jīng)營成本，另一方面也有利于根據(jù)不同的客戶群的風(fēng)險(xiǎn)狀況調(diào)整定價(jià)，獲取更大的收益。二要確立“整體客戶滿意經(jīng)營”的觀念。銀行一切努力就是要使客戶滿意作為一種品牌，被客戶所接受。對(duì)銀行而言，要落實(shí)客戶滿意的經(jīng)營要求，不僅要滿足客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的現(xiàn)實(shí)需求。還要滿足客戶對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)的潛在需求。潛在需求是一種期望，如果客戶的潛在需求不能得到滿足，便會(huì)產(chǎn)生現(xiàn)實(shí)需求與期望需求之間的差異，一項(xiàng)只能滿足客戶基本需求而無法滿足客戶潛在需求的產(chǎn)品和服務(wù)，會(huì)帶來預(yù)期缺口。一旦客戶發(fā)現(xiàn)這一缺口能被其他金融機(jī)構(gòu)所填補(bǔ)，他便會(huì)重新選擇新的金融機(jī)構(gòu)。因此一家商業(yè)銀行要使客戶滿意，就必須提高其產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量，使這種產(chǎn)品和服務(wù)更完善。

2　注重銀行營銷的服務(wù)質(zhì)量

商業(yè)銀行通常都更注意提高服務(wù)的質(zhì)量，這是因?yàn)楫a(chǎn)品可以完全模仿，而服務(wù)則不可能完全模仿。銀行提供服務(wù)實(shí)際上都是有代價(jià)地提供給客戶的，而不是無償?shù)摹Ｓ捎阢y行服務(wù)具有無形性、不可分性、可變性、不能儲(chǔ)藏等特點(diǎn)，所以衡量銀行服務(wù)質(zhì)量的標(biāo)準(zhǔn)就是適時(shí)和適度，即要在客戶最需要的時(shí)候，提供最需要的服務(wù)。另外還要求銀行提供服務(wù)的態(tài)度熱情、工作高效、程序簡單、環(huán)境良好。

3　完善“客戶中心主義”的經(jīng)營模式

“客戶中心主義”是現(xiàn)代商業(yè)銀行的基本經(jīng)營模式。在這種模式框架下，銀行一切行動(dòng)的出發(fā)點(diǎn)都以客戶為中心，以市場(chǎng)為導(dǎo)向。對(duì)于國內(nèi)商業(yè)銀行來講，要贏得與國外銀行的競爭，其一，必須強(qiáng)化整體營銷與服務(wù)的觀念，認(rèn)清其目標(biāo)客戶所在，明白客戶的真正需要，為客戶提供量身訂造的產(chǎn)品與服務(wù)，實(shí)現(xiàn)與客戶雙贏。其二，進(jìn)一步健全新產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制，建立市場(chǎng)導(dǎo)向的新產(chǎn)品研發(fā)中心，完善與客戶溝通的渠道，通過各種方式迅速集中市場(chǎng)反饋的各種信息，及時(shí)對(duì)客戶的各種需求進(jìn)行歸納整理，大膽引進(jìn)西方商業(yè)銀行先進(jìn)的服務(wù)及產(chǎn)品，加大新產(chǎn)品開發(fā)的力度。其三，推行客戶關(guān)系管理，建立強(qiáng)有力的營銷服務(wù)體系。國內(nèi)商業(yè)銀行要建立健全管理制度、體制和機(jī)制，推進(jìn)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)系統(tǒng)、業(yè)務(wù)流程與信息網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的結(jié)合，推行客戶關(guān)系管理策略，建立強(qiáng)有力的營銷體系和服務(wù)體系，滿足客戶個(gè)性化服務(wù)的需要。

4　發(fā)展?fàn)I銷重點(diǎn)客戶群

重點(diǎn)發(fā)展有吸引力的客戶群，致力于成為大型企業(yè)和中高端個(gè)人客戶的首選銀行，并有選擇地在具有成長性的中小企業(yè)客戶中開拓業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)。既面向一般客戶提供標(biāo)準(zhǔn)化的通用類產(chǎn)品和服務(wù)，又面向中高端客戶提供個(gè)性化的專業(yè)類產(chǎn)品和服務(wù)。

(四)審慎推進(jìn)國際化戰(zhàn)略

根據(jù)西方商業(yè)銀行國際化的經(jīng)驗(yàn)，國內(nèi)商業(yè)銀行的國際化必須堅(jiān)持“依托國內(nèi)業(yè)務(wù)，審慎發(fā)展，規(guī)模適度”的原則。第一，加強(qiáng)與國際金融機(jī)構(gòu)和外國銀行的交流、學(xué)習(xí)、借鑒，引進(jìn)先進(jìn)的管理理念、管理規(guī)則、管理技術(shù)、管理體制、經(jīng)營機(jī)制、服務(wù)手段，在管理制度上盡快向國際先進(jìn)的商業(yè)銀行靠攏。第二，引進(jìn)國際戰(zhàn)略投資者，策劃并完成境外上市，國有商業(yè)銀行加快股份制改革步伐。完善資本金補(bǔ)充機(jī)制。第三，重視引進(jìn)戰(zhàn)略性人才。在管理層率先引進(jìn)管理專家，在員工中錄用外

籍人員，推進(jìn)境外機(jī)構(gòu)率先實(shí)現(xiàn)員工本地化。第四，審慎推進(jìn)經(jīng)營網(wǎng)點(diǎn)的國際化，合理確定境外機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)定位。支持和鼓勵(lì)海外分行遵照當(dāng)?shù)乇O(jiān)管當(dāng)局的要求，提前按國際標(biāo)準(zhǔn)運(yùn)作，為國內(nèi)商業(yè)銀行的國際化經(jīng)營積累經(jīng)驗(yàn)。第五，探索通過購并、合作、參股等方式進(jìn)人文化差異較大的國家和地區(qū)，購并對(duì)象可以是一種產(chǎn)品、一家分行，探索與外資銀行聯(lián)網(wǎng)和交換數(shù)據(jù)等，實(shí)現(xiàn)形式和內(nèi)容的國際化。

(五)加大金融創(chuàng)新戰(zhàn)略

創(chuàng)新是銀行業(yè)健康發(fā)展永恒的主題，它在我國商業(yè)銀行未來的發(fā)展戰(zhàn)略中占有重要的地位，是商業(yè)銀行可持續(xù)發(fā)展的必然要求。金融創(chuàng)新能力和力度大小決定了商業(yè)銀行在市場(chǎng)競爭中所處的地位。一家金融機(jī)構(gòu)如果要在市場(chǎng)競爭中占據(jù)有利地位，就必須擁有良好的創(chuàng)新能力；同時(shí)，金融創(chuàng)新是商業(yè)銀行經(jīng)營效益提高的主要?jiǎng)恿χ弧６覈虡I(yè)銀行的收入結(jié)構(gòu)不合理，對(duì)傳統(tǒng)利息收入的依賴性很大。所以，通過金融體制、工具品種、服務(wù)等多方面的創(chuàng)新，尋找新的突破口，已經(jīng)成為我國商業(yè)銀行追求的目標(biāo)。

1　金融理念創(chuàng)新。理念創(chuàng)新意味著對(duì)傳統(tǒng)認(rèn)識(shí)的突破，新觀念的產(chǎn)生為制度變遷提供了可能。人們對(duì)新觀念的普遍認(rèn)同，為新制度的確立和正常運(yùn)作提供了保證。只有觀念領(lǐng)先，我國商業(yè)銀行才能在變化的環(huán)境中占據(jù)有利的市場(chǎng)地位。所以，我國商業(yè)銀行要增強(qiáng)金融創(chuàng)新理念，抓住機(jī)遇，以創(chuàng)新不斷提高市場(chǎng)競爭力。

篇（8）

從國際范圍上來看，最優(yōu)秀的現(xiàn)金管理服務(wù)提供者都是知名的大銀行，從包括匯豐銀行、德意志銀行、渣打銀行及荷蘭銀行等國際大銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的經(jīng)營情況看，具有以下特點(diǎn)。

首先，銀行通常將該項(xiàng)業(yè)務(wù)部門作為行內(nèi)獨(dú)立核算的利潤中心，有獨(dú)立的客戶經(jīng)理和產(chǎn)品經(jīng)理，在會(huì)計(jì)核算系統(tǒng)中可以很清楚看到每項(xiàng)產(chǎn)品營業(yè)收入和每位銷售經(jīng)理的銷售收入，并以此作為對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理激勵(lì)的依據(jù)。

其次，銀行服務(wù)的范圍不僅僅局限在某一地區(qū)，一般都提供跨國服務(wù)，先進(jìn)的歐美銀行提供的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)能夠做到查詢?nèi)蚍种C(jī)構(gòu)的各銀行賬戶信息，如賬號(hào)、借／貸情況等詳細(xì)信息，支持跨行收款和信息報(bào)告，以便客戶進(jìn)行自動(dòng)對(duì)賬。

第三，銀行服務(wù)手段高度電子化和自動(dòng)化，以德意志銀行為例，通過為公司客戶提供功能強(qiáng)大的現(xiàn)金管理核心平臺(tái)――

DB-Direct，可以為集團(tuán)企業(yè)的最高決策者提供針對(duì)所有地區(qū)/國家、所有機(jī)構(gòu)、所有業(yè)務(wù)、所有銀行、所有賬戶、所有貨幣的財(cái)務(wù)最優(yōu)化調(diào)節(jié)方案，以及最佳的實(shí)施路徑，并負(fù)責(zé)完整的自動(dòng)化執(zhí)行。

第四，組織結(jié)構(gòu)相對(duì)固定。與國內(nèi)銀行許多不同層次客戶經(jīng)理對(duì)應(yīng)客戶不同層次的分支機(jī)構(gòu)的常見做法不同，國外銀行通過一位集團(tuán)客戶經(jīng)理或一個(gè)經(jīng)理小組來提供該客戶所需的全部現(xiàn)金管理服務(wù)。

國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)現(xiàn)狀

在中國，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是隨著外資銀行在中國人民幣業(yè)務(wù)的發(fā)展和大型跨國企業(yè)地區(qū)總部向中國遷移，而為國內(nèi)商業(yè)銀行界所熟知的，促使中資銀行開始提供現(xiàn)金管理產(chǎn)品和推出自己的品牌，但這也僅限于幾家大型國有商業(yè)銀行和極少數(shù)領(lǐng)先的股份制商業(yè)銀行。從2002年開始，中資銀行陸續(xù)全面搶灘國內(nèi)企業(yè)甚至跨國公司的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，2005年中國工商銀行推出現(xiàn)金管理品牌“財(cái)智賬戶”和“十大解決方案”，截止2007年9月底現(xiàn)金管理客戶已超過5萬戶，主要客戶有中德合資上海克虜伯、柯達(dá)（中國）、東方航空等中外大企業(yè)。招商銀行在2005年11月提供“集團(tuán)通”本外幣現(xiàn)金池服務(wù)的基礎(chǔ)上，2007年9月又正式推出批發(fā)銀行業(yè)務(wù)品牌“點(diǎn)金|公司金融”旗下以“C+”為標(biāo)識(shí)的現(xiàn)金管理品牌體系以及“跨銀行現(xiàn)金管理平臺(tái)（CBS）”服務(wù)，實(shí)現(xiàn)跨銀行的賬戶管理和付款交易管理，目前招商銀行現(xiàn)金管理服務(wù)企業(yè)客戶近4000戶。

隨著國有大銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的開展，部分中小商業(yè)銀行也已經(jīng)開始對(duì)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)進(jìn)行積極嘗試，如廣東發(fā)展銀行在2007年下半年借鑒國內(nèi)外先進(jìn)銀行開展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)經(jīng)驗(yàn)，將相關(guān)公司業(yè)務(wù)產(chǎn)品和服務(wù)進(jìn)行整合，并逐步完善系統(tǒng)和研發(fā)配套新產(chǎn)品，在全行重點(diǎn)推出了現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，引起客戶強(qiáng)烈反響，成功營銷百勝餐飲(廣東)有限公司、江蘇舜天國際集團(tuán)和中山市萬榮營銷有限公司等一批集團(tuán)客戶，為這些集團(tuán)公司制定了切實(shí)可行的現(xiàn)金管理解決方案，能夠幫助集團(tuán)企業(yè)降低財(cái)務(wù)成本、提高資金使用效率，并且通過集團(tuán)統(tǒng)一管理及調(diào)配內(nèi)部資金實(shí)現(xiàn)子公司賬戶零余額管理。

近年來，我國商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)初具規(guī)模，具有獨(dú)特的網(wǎng)點(diǎn)優(yōu)勢(shì)和巨大的客戶資源優(yōu)勢(shì)是外資銀行所不能代替的，但是包括中小商業(yè)銀行在內(nèi)的國內(nèi)商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展與國外先進(jìn)商業(yè)銀行相比，在發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)過程中存在較大差距，主要表現(xiàn)在以下方面：

觀念滯后，現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展緩慢。目前，一些中小商業(yè)銀行將現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)狹隘地理解為只是為客戶提供簡單的現(xiàn)金收、付款業(yè)務(wù)，而對(duì)包括結(jié)算、銀行賬戶管理、融資、投資、咨詢、賬戶透支、現(xiàn)金池和公務(wù)用卡等在內(nèi)的一系列廣義的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)認(rèn)識(shí)不夠深刻，還沒有意識(shí)到為企業(yè)設(shè)計(jì)現(xiàn)金管理財(cái)務(wù)解決方案可以幫助企業(yè)解決融資問題和為企業(yè)提供咨詢服務(wù)，并能為銀行帶來收入，增加銀行效益；尤其是沒有認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是當(dāng)前以至將來商業(yè)銀行競爭重點(diǎn)優(yōu)質(zhì)客戶的一種重要手段，因此，部分中小商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展還是較為緩慢。

組織架構(gòu)松散，缺乏“一站式”服務(wù)的現(xiàn)金管理理念。國外先進(jìn)銀行現(xiàn)金管理核心競爭優(yōu)勢(shì)在于通過垂直化條線管理為客戶提供綜合的資金管理解決方案，并以有效的交付渠道整體實(shí)現(xiàn)方案功能，而不是向客戶分散地銷售現(xiàn)金管理產(chǎn)品。我國商業(yè)銀行目前一般多為總分行體制，沒有專門的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)線，而涉及到現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的各項(xiàng)產(chǎn)品及服務(wù)多分散在公司業(yè)務(wù)、國際業(yè)務(wù)、會(huì)計(jì)結(jié)算、電子銀行和科技等多個(gè)部門管理，而且各個(gè)部門在職責(zé)劃分和管理目標(biāo)上相對(duì)獨(dú)立，不是以現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)發(fā)展和收益增加為統(tǒng)一目標(biāo)，跨部門管理帶來矛盾和沖突難以避免，特別是在拓展新業(yè)務(wù)方面普遍存在條塊分割、管理分散、協(xié)調(diào)配合不力的現(xiàn)象，已不適應(yīng)商業(yè)銀行自身發(fā)展和競爭需要，這樣一方面造成推廣效率低、客戶信息需求反饋慢、產(chǎn)品升級(jí)換代慢；另一方面，客戶使用不同的現(xiàn)金管理產(chǎn)品時(shí)，往往需要聯(lián)系多個(gè)部門，手續(xù)繁瑣。

經(jīng)營模式的差異，缺少專業(yè)化的營銷隊(duì)伍和管理核算系統(tǒng)。與國外銀行不同，我國的商業(yè)銀行大多沒有專業(yè)的現(xiàn)金管理服務(wù)團(tuán)隊(duì)，而是由身兼數(shù)職的客戶經(jīng)理承擔(dān)，客戶經(jīng)理既負(fù)責(zé)現(xiàn)金管理產(chǎn)品的銷售，也負(fù)責(zé)信貸產(chǎn)品的銷售，還負(fù)責(zé)客戶關(guān)系的日常維護(hù)和客戶需求的挖掘等工作，無法將全部精力投入現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)中，在信貸產(chǎn)品短期內(nèi)利益更大的情況下，現(xiàn)金管理服務(wù)的銷售得不到保證。在產(chǎn)品銷售的過程中，國內(nèi)銀行也大多沒有專業(yè)的產(chǎn)品經(jīng)理團(tuán)隊(duì)為客戶經(jīng)理提供專業(yè)支持，在銷售完成后，缺乏專業(yè)的實(shí)施和客戶服務(wù)團(tuán)隊(duì)保證實(shí)施效率和售后服務(wù)質(zhì)量。

由于缺乏有效的管理核算系統(tǒng)，無法清晰計(jì)算出每個(gè)產(chǎn)品營業(yè)收入和每個(gè)銷售經(jīng)理的銷售收入，并以此作為對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理和銷售經(jīng)理獎(jiǎng)勵(lì)，就無法針對(duì)性地制定考核和激勵(lì)制度，如果采用現(xiàn)行考核和激勵(lì)制度，在各個(gè)環(huán)節(jié)都可能出現(xiàn)由于考核和激勵(lì)不到位造成的脫節(jié)現(xiàn)象，難以達(dá)到發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)。

產(chǎn)品創(chuàng)新能力不足，缺乏科學(xué)高效完善的產(chǎn)品研發(fā)機(jī)制。我國商業(yè)銀行與外資銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品在大類上沒有顯著區(qū)別，但各類產(chǎn)品的深度還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，只提供了最基本的服務(wù)，沒有深入挖掘客戶需求，收費(fèi)缺乏科學(xué)量化依據(jù)，并且我國商業(yè)銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品由多個(gè)部門管理，研發(fā)力量分散，有限的研發(fā)資源不能集中使用，難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。同時(shí)，業(yè)務(wù)部門對(duì)產(chǎn)品研發(fā)的預(yù)算沒有決定權(quán)，依賴于電子信息技術(shù)的新產(chǎn)品和原有產(chǎn)品新功能的研發(fā)主導(dǎo)權(quán)在電子銀行和信息技術(shù)部門，研發(fā)速度遠(yuǎn)遠(yuǎn)跟不上市場(chǎng)發(fā)展的速度，不能滿足業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

缺乏品牌經(jīng)營意識(shí)，無強(qiáng)勢(shì)營銷的規(guī)劃。除個(gè)別商業(yè)銀行已經(jīng)在探索以市場(chǎng)運(yùn)作規(guī)則對(duì)產(chǎn)品進(jìn)行有效包裝、打造品牌外，國內(nèi)大部分銀行現(xiàn)金管理產(chǎn)品品牌宣傳多數(shù)停留在產(chǎn)品功能宣傳上，缺乏品牌經(jīng)營意識(shí)和無強(qiáng)勢(shì)營銷的規(guī)劃，要不就是“東施效顰”，品牌大而空，市場(chǎng)定位模糊，針對(duì)性不強(qiáng)，不能取到強(qiáng)有力的宣傳效果。

中小商業(yè)銀行發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的策略和途徑

隨著我國金融政策的放松管制和直接融資的快速發(fā)展，優(yōu)質(zhì)企業(yè)“融資脫媒”現(xiàn)象日益突出，特別是中小商業(yè)銀行通過積極發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，有助于增加中間業(yè)務(wù)收入，建立與客戶長期業(yè)務(wù)合作關(guān)系，并逐步實(shí)現(xiàn)銀行盈利模式轉(zhuǎn)型，改變目前規(guī)模有限，在息差收入上占比較高的現(xiàn)狀。針對(duì)中小商業(yè)銀行經(jīng)營機(jī)制靈活的自身特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，目前可以應(yīng)用現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的目標(biāo)客戶主要有以下幾類。

集團(tuán)型和連鎖型企業(yè)客戶。隨著經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營觀念的變化，國內(nèi)許多大型企業(yè)集團(tuán)和連鎖型公司開始關(guān)注提高資金使用效率、降低資金成本、增加資金收益，這一切都迫切要求銀行為其量身定制綜合化、最優(yōu)化和個(gè)性化的現(xiàn)金管理方案，現(xiàn)金管理這一利潤豐厚的中間業(yè)務(wù)已經(jīng)成為商業(yè)銀行競爭的新焦點(diǎn)。

政府機(jī)關(guān)、事業(yè)法人客戶。此類客戶具有以下幾個(gè)特點(diǎn)：具有一定的社會(huì)影響，可以決定某一行業(yè)或者某些行業(yè)的發(fā)展、某一或某些大項(xiàng)目的投向；客戶信用良好，是非常優(yōu)質(zhì)的客戶，一般只有存款和結(jié)算的金融需求，對(duì)其他金融產(chǎn)品的需求并不強(qiáng)；具有非常高的附加價(jià)值，通過與此類客戶的合作，可以為銀行帶來大量潛在的客戶和利潤；對(duì)銀行內(nèi)部系統(tǒng)網(wǎng)絡(luò)支持、銀行服務(wù)效率、銀行的品牌和形象等比較關(guān)注。

目前，政府部門與銀行合作的典型形式是商業(yè)銀行利用其強(qiáng)大的結(jié)算網(wǎng)絡(luò)而為政府部門、事業(yè)法人客戶提供一定范圍內(nèi)的收付款服務(wù)，這樣的服務(wù)水準(zhǔn)還維持上簡單現(xiàn)金管理水平上。所以，這類業(yè)務(wù)還有很大的空間來提升銀行的現(xiàn)金管理水平。

金融同業(yè)客戶。隨著商業(yè)銀行經(jīng)營領(lǐng)域的拓展，中小商業(yè)銀行可以利用其比較優(yōu)勢(shì)來為銀行同業(yè)、證券公司、保險(xiǎn)公司和基金管理公司提供專業(yè)的現(xiàn)金管理服務(wù)，使它們能夠更專注于自己更有優(yōu)勢(shì)的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。因?yàn)榻鹑谕瑯I(yè)客戶對(duì)現(xiàn)金管理也比較了解，所以這類客戶可能會(huì)對(duì)商業(yè)銀行的現(xiàn)金管理有著更高的要求。但因?yàn)槌杀竞捅容^優(yōu)勢(shì)的原因，他們主觀上更情愿將現(xiàn)金管理服務(wù)外包給商業(yè)銀行。中小商業(yè)銀行應(yīng)該抓住這一機(jī)遇，提高自己的現(xiàn)金管理水平，針對(duì)每一類金融同業(yè)客戶的具體需求，為其設(shè)計(jì)出更符合其利益的現(xiàn)金管理方案，從而實(shí)現(xiàn)銀行與客戶的雙贏。從目前銀行與金融同業(yè)合作的情況來看，在現(xiàn)金管理上還有很大的提高空間。

為解決中小商業(yè)銀行開展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)時(shí)遇到的問題，并結(jié)合自身優(yōu)勢(shì)和市場(chǎng)定產(chǎn)位，提出以下重點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的策略和途徑。

轉(zhuǎn)變經(jīng)營觀念，重視現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的拓展。中小商業(yè)銀行應(yīng)高度重視并充分認(rèn)識(shí)到現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是當(dāng)前以至將來的競爭焦點(diǎn)和手段，相比國內(nèi)外先進(jìn)銀行，也不要盲目悲觀，雖然在業(yè)務(wù)系統(tǒng)和產(chǎn)品方面與其他銀行有差距，但只要集中力量重點(diǎn)發(fā)展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)，憑借綜合實(shí)力和發(fā)展速度，完全有可能在現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的某一點(diǎn)（方面）或某個(gè)重點(diǎn)區(qū)域（客戶基礎(chǔ)好的分行轄地）取得突破，達(dá)到出奇制勝的效果。同時(shí)，廣泛借鑒國外商業(yè)銀行先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，關(guān)注國內(nèi)外銀行發(fā)展趨勢(shì)，密切注視市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，并根據(jù)客戶需求的變化，做好現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的創(chuàng)新，在條件成熟時(shí)，推出新型的、高檔次的、高技術(shù)含量的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)產(chǎn)品，以使我國中小商業(yè)銀行現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的發(fā)展逐步接近國內(nèi)銀行業(yè)的先進(jìn)水平，穩(wěn)步推進(jìn)現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展。

調(diào)整組織架構(gòu)，建立產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理相互協(xié)作的營銷體系。借鑒國內(nèi)外先進(jìn)商業(yè)銀行以產(chǎn)品為主線的管理模式，設(shè)立以效益考核為核心的專門現(xiàn)金管理服務(wù)部門，建立一個(gè)產(chǎn)品經(jīng)理和客戶經(jīng)理合理分工、相互協(xié)作的營銷體系。在產(chǎn)品研發(fā)階段，產(chǎn)品經(jīng)理主要負(fù)責(zé)對(duì)客戶需求的梳理、制定規(guī)劃并參與研發(fā)工作;在產(chǎn)品的后期管理階段，由客戶經(jīng)理主要負(fù)責(zé)制定營銷策劃、產(chǎn)品分銷渠道的管理、產(chǎn)品的銷售支持以及產(chǎn)品的市場(chǎng)考評(píng)。產(chǎn)品經(jīng)理、客戶經(jīng)理分工不同、職責(zé)明確，但二者又是相互協(xié)作的。由于客戶需求的多元化，客戶經(jīng)理更強(qiáng)調(diào)對(duì)客戶的縱向了解，并將信息反饋給產(chǎn)品經(jīng)理，產(chǎn)品經(jīng)理在客戶經(jīng)理的幫助下，加強(qiáng)對(duì)產(chǎn)品的縱向了解，二者相互配合共同完成產(chǎn)品的推銷。這種中小商業(yè)銀行營銷體系在扁平式架構(gòu)下，相比機(jī)構(gòu)龐大的國有商業(yè)銀行，內(nèi)部信息傳遞更加迅速，為客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)上可以突出效率和速度。

建立和完善現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)的管理機(jī)制，爭取競爭主動(dòng)權(quán)。首先，是建立客戶綜合貢獻(xiàn)度評(píng)價(jià)機(jī)制。目前，國內(nèi)商業(yè)銀行普遍缺少對(duì)客戶綜合貢獻(xiàn)度的深層次分析評(píng)價(jià)機(jī)制。一般都是從日均存貸量、中間業(yè)務(wù)收入等存量指標(biāo)審視客戶價(jià)值，難以進(jìn)行長期、規(guī)范和有效的客戶跟蹤分析和反饋，由于沒有統(tǒng)一的客戶管理系統(tǒng)和分析手段單一又使國內(nèi)商業(yè)銀行無法利用豐富的信息資源對(duì)客戶需求潛力進(jìn)行深度挖掘，特別是現(xiàn)有的或潛在的現(xiàn)金管理需求，來提供相應(yīng)的現(xiàn)金管理服務(wù)。中小商業(yè)銀行應(yīng)該著手建立全面的客戶綜合貢獻(xiàn)評(píng)價(jià)機(jī)制，使用客戶信息系統(tǒng)對(duì)客戶進(jìn)行跟蹤和分析。其次，是建立完善的現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)考核和利益補(bǔ)償機(jī)制。現(xiàn)金管理所服務(wù)的大型集團(tuán)客戶往往涉及不同地區(qū)和不同部門的橫向業(yè)務(wù)協(xié)作，而目前國內(nèi)商業(yè)銀行在開展現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)是強(qiáng)調(diào)“主辦行為主，相關(guān)分行配合”的原則，依靠行政管理方式多于市場(chǎng)機(jī)制方式，缺乏以利益為導(dǎo)向的考核和利益補(bǔ)償機(jī)制，造成業(yè)務(wù)發(fā)展中利益分配的不均衡，這在一定程度上也阻礙了現(xiàn)金管理服務(wù)的全面推廣和深度發(fā)展。中小商業(yè)銀行特別在向集團(tuán)型客戶提供現(xiàn)金管理服務(wù)方案時(shí)，必須要有良好的內(nèi)部協(xié)調(diào)機(jī)制。

整合現(xiàn)有產(chǎn)品，提高銀行綜合競爭力。我國中小商業(yè)銀行現(xiàn)有的現(xiàn)金管理產(chǎn)品，雖然已經(jīng)具備了賬戶實(shí)時(shí)查詢、資金實(shí)時(shí)劃撥和初步的資金歸集等基本功能，但離客戶個(gè)性化、綜合化的服務(wù)需求還有很大差距，比較優(yōu)勢(shì)不明顯，且系統(tǒng)的功能也相對(duì)單一。為此，中小商業(yè)銀行必須樹立起以客戶的綜合化需求為基礎(chǔ)、個(gè)性化需求為核心的現(xiàn)金管理服務(wù)理念，滿足客戶最優(yōu)化的需要，著手解決以下兩個(gè)問題：

第一，整合現(xiàn)有資源，完成對(duì)資金歸集和現(xiàn)金池兩大系統(tǒng)的升級(jí)改造，提升產(chǎn)品的整體功能。從現(xiàn)金歸集方面來看，雖然較多商業(yè)銀行原有的網(wǎng)上銀行網(wǎng)絡(luò)已經(jīng)初步實(shí)現(xiàn)了集團(tuán)母子公司之間、主賬戶與子賬戶之間的歸集，但是由于現(xiàn)有系統(tǒng)不完善和研發(fā)力量薄弱等原因，導(dǎo)致現(xiàn)金池很多功能難以實(shí)現(xiàn)延伸和優(yōu)化，客戶需求不能得到有效滿足，例如當(dāng)客戶實(shí)現(xiàn)全國范圍收款時(shí)，沒能得到付款方的信息；現(xiàn)有的小額支付系統(tǒng)已經(jīng)開通跨行或跨地區(qū)現(xiàn)金歸集時(shí)，而網(wǎng)上銀行卻一直沒有實(shí)現(xiàn)等。因此，亟待整合現(xiàn)有資源，對(duì)原有系統(tǒng)進(jìn)行升級(jí)改造，滿足客戶高層次現(xiàn)金管理的需求。

另外，在對(duì)現(xiàn)金池的管理方面：首先需要對(duì)現(xiàn)有產(chǎn)品進(jìn)行有效地梳理整合，為客戶提供多種多樣的產(chǎn)品服務(wù)模式；其次，在保證實(shí)現(xiàn)各子賬戶的零余額管理的同時(shí)，還需逐步提供虛擬現(xiàn)金池、投融資服務(wù)、集團(tuán)內(nèi)部結(jié)算和外匯衍生工具等高層次現(xiàn)金管理產(chǎn)品。

第二，解決好產(chǎn)品管理分散和營銷分散的問題。商業(yè)銀行要充分利用現(xiàn)金管理這條主線，將低層次、低效益產(chǎn)品與電子銀行、銀行卡、供應(yīng)鏈融資、風(fēng)險(xiǎn)管理等高層次業(yè)務(wù)進(jìn)行有效整合和包裝，集中力量做大、做強(qiáng)精品業(yè)務(wù)，使現(xiàn)金管理產(chǎn)品充分體現(xiàn)綜合化、最優(yōu)化和個(gè)性化的特點(diǎn)，從而全面提高中小商業(yè)銀行的整體競爭力。

強(qiáng)化品牌建設(shè)，全面發(fā)掘市場(chǎng)機(jī)會(huì)。眾所周知，開發(fā)一個(gè)新客戶的成本是維護(hù)一個(gè)老客戶的5～10倍，尤其一旦一家客戶選定某一銀行為其現(xiàn)金管理業(yè)務(wù)主要合作銀行后，客戶的大部分經(jīng)營活動(dòng)和財(cái)務(wù)管理都將依存這家銀行，這也就是品牌忠實(shí)度問題。為更好地服務(wù)于優(yōu)質(zhì)客戶，提升客戶的忠誠度，中小商業(yè)銀行整合相關(guān)產(chǎn)品和服務(wù)后，根據(jù)不同行業(yè)存在現(xiàn)金管理需求制定相關(guān)行業(yè)現(xiàn)金管理解決方案，加快打造極具市場(chǎng)沖擊力的“強(qiáng)勢(shì)品牌”，實(shí)現(xiàn)品牌增值和業(yè)務(wù)發(fā)展的良性互動(dòng)，并要注意品牌營銷全國統(tǒng)一策劃，統(tǒng)一宣傳渠道。

篇（9）

跨區(qū)域設(shè)置分支行是銀行發(fā)展的一般模式，但是要面對(duì)很多挑戰(zhàn)。一方面，大城市競爭更激烈，許多銀行都在爭設(shè)分行。另一方面，政策審批難度大、要求高，而且政策變數(shù)大。除此之外，分行模式將對(duì)總行風(fēng)險(xiǎn)控制能力、管理能力、人才儲(chǔ)備提出更高要求，而且分行本身的任何風(fēng)險(xiǎn)都將直接歸于總行。

而通過設(shè)立村鎮(zhèn)銀行搶占全國金融市場(chǎng)，其面臨的機(jī)會(huì)就要好得多：一是國家政策極力鼓勵(lì)，并出臺(tái)許多配套措施激勵(lì)商業(yè)銀行發(fā)起村鎮(zhèn)銀行。二是政策強(qiáng)制性保護(hù)發(fā)起銀行的唯一大股東地位，可以并表管理。三是可以起到“一石激起千層浪”的效果，且只需付出較少資金（每個(gè)村鎮(zhèn)銀行占股20%），就可一舉多得。

發(fā)起村鎮(zhèn)銀行是商業(yè)銀行當(dāng)前探索控股經(jīng)營模式的重大機(jī)遇，也是個(gè)別地方性商業(yè)銀行實(shí)施跨區(qū)域發(fā)展的最佳途徑和最好機(jī)遇。制訂系統(tǒng)的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃、策略模型，構(gòu)建科學(xué)的法人治理是實(shí)現(xiàn)兩大目標(biāo)的前提與保證。

中小商業(yè)銀行發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的戰(zhàn)略規(guī)劃

中小商業(yè)銀行應(yīng)該把發(fā)展村鎮(zhèn)銀行當(dāng)成跨區(qū)域與快速發(fā)展的重要戰(zhàn)略選擇和新的機(jī)遇，對(duì)于發(fā)展村鎮(zhèn)銀行應(yīng)當(dāng)有個(gè)中長期的規(guī)劃，至少應(yīng)建立三步戰(zhàn)略：

第一，三至五年內(nèi)完成全國布局，投入5億元左右的資金規(guī)模，設(shè)立村鎮(zhèn)銀行30～50家，進(jìn)而帶動(dòng)其他社會(huì)投資25億～35億元。利用大銀行在這部分業(yè)務(wù)的空缺獨(dú)辟蹊徑。

第二，完成布局后，再用三年時(shí)間穩(wěn)健發(fā)展，力爭每家村鎮(zhèn)銀行規(guī)模總量達(dá)到20億元左右，這一塊完全可以做到1000億元的規(guī)模。

第三，到第七年后，可以在全國重組一部分村鎮(zhèn)銀行，兼并一些經(jīng)營不好的其他銀行發(fā)起成立的村鎮(zhèn)銀行，成立一個(gè)集團(tuán)性的村鎮(zhèn)銀行，快速推進(jìn)中小商業(yè)銀行的村鎮(zhèn)銀行事業(yè)再上一個(gè)臺(tái)階。

中小商業(yè)銀行發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的重要策略

總部成立村鎮(zhèn)銀行管理部

從戰(zhàn)略研究、機(jī)構(gòu)發(fā)展、技術(shù)支持、管理、人事等角度對(duì)已經(jīng)設(shè)立或擬設(shè)立的村鎮(zhèn)銀行進(jìn)行綜合考量和管理，使下屬村鎮(zhèn)銀行只有一個(gè)口徑對(duì)接總行，這樣也利于統(tǒng)一行動(dòng)和管理。

有目的、有條件的選擇發(fā)起組建村鎮(zhèn)銀行的具體縣（市）域

在我國，目前村鎮(zhèn)銀行處于重點(diǎn)支持的階段，準(zhǔn)入指標(biāo)相對(duì)豐富。中小商業(yè)銀行組織專業(yè)隊(duì)伍選擇全國條件相對(duì)成熟的區(qū)域發(fā)起成立商業(yè)銀行控股的村鎮(zhèn)銀行，選擇條件可以參考以下幾條：無城市商業(yè)銀行且金融總量達(dá)到300億元以上的地區(qū)；與發(fā)起銀行有一定資源關(guān)系；合作伙伴的人品、實(shí)力和能力均較好；大城市周邊的縣市優(yōu)先考慮；優(yōu)先考慮有運(yùn)作潛力的縣市，如可以帶來政治影響力的，或是地方經(jīng)濟(jì)情況較好的縣市。

簡單核算一下，如果拿出5億元，就可以在全國發(fā)起成立30～50家村鎮(zhèn)銀行，就會(huì)誕生出30～50個(gè)子銀行。幾年之后，這些子銀行中總會(huì)有些發(fā)展較好，在某個(gè)區(qū)域，有的村鎮(zhèn)銀行3～5年可以做到100億元以上，少則也可以做到1億～2億元的規(guī)模。這是上千億元的大事業(yè)，而中小商業(yè)銀行只需撥出5億元資金，在建立良性的利益機(jī)制的基礎(chǔ)上，五年內(nèi)就能分紅收回所投股本金。所以說，這是天賜良機(jī)于中小商業(yè)銀行。

中小商業(yè)銀行不宜搞分支行模式

在大城市設(shè)立分行很好，但將來也會(huì)出現(xiàn)一些問題。隨著總盤子的增大，分行越多，資產(chǎn)與資金均統(tǒng)一于總行，對(duì)人才、風(fēng)險(xiǎn)控制、管理的要求就很高。但如果把村鎮(zhèn)銀行搞成分行模式，必將后患無窮，原因有三：

其一，村鎮(zhèn)銀行主要分布于農(nóng)村或二三線城市，這些地方工業(yè)相對(duì)落后，信用環(huán)境比較差，分行模式難于管理。

其二，工商銀行、建設(shè)銀行、農(nóng)業(yè)銀行等正是因其分行體制無法適應(yīng)農(nóng)村而逐漸淡出，而中小商業(yè)銀行的實(shí)力比三大行要差，更不適合把村鎮(zhèn)銀行搞成分行。

其三，分行模式難以調(diào)動(dòng)其他股東的積極性，如果總行派出人員又不占有股份，體制上就存在缺陷，只有靠高管們的道德操守來保證，但派出人員會(huì)不自覺地按總行習(xí)慣做事，如處理不善，就會(huì)加大股東間的矛盾。

也有人說，其他股東根本就不必參與，讓發(fā)起行運(yùn)作就行，其他股東只等著分錢就是了。這個(gè)觀點(diǎn)是不恰當(dāng)?shù)摹Ｖ行∩虡I(yè)銀行到一個(gè)新地區(qū)，如何占領(lǐng)該地市場(chǎng)是個(gè)重要問題。二三線城市的金融市場(chǎng)規(guī)模較小，而且市場(chǎng)化程度很低，資源相對(duì)于大城市也有限得多。村鎮(zhèn)銀行可能只有本地化發(fā)展才有出路，如果沒有本地股東的積極參與，一個(gè)幾千萬元的小盤子，做得不好兩年內(nèi)完全可能血本無歸。更為重要的是，銀行最關(guān)鍵的不是吸存和放款，而是收款。如沒有強(qiáng)有力的手段回收貸款，必然出現(xiàn)有錢不還的情況，如果不把這種責(zé)任交給當(dāng)?shù)毓蓶|，村鎮(zhèn)銀行最終是搞不好的。針對(duì)這一問題，比較好的做法是：發(fā)起行只相對(duì)控股，輸出管理模式、技術(shù)平臺(tái)和服務(wù)理念，派人掌控財(cái)務(wù)和信貸，實(shí)際經(jīng)營者務(wù)必要有投資，而且一定要本地化經(jīng)營才有機(jī)會(huì)。權(quán)、責(zé)、利明確且統(tǒng)一才不易出事。

在風(fēng)險(xiǎn)可控的情況下，對(duì)村鎮(zhèn)銀行的控股可以選擇20%策略

目前，商業(yè)銀行發(fā)起的村鎮(zhèn)銀行，有相對(duì)控股的，也有絕對(duì)控股的。從戰(zhàn)略而言，在可控的情況下，建議商業(yè)銀行應(yīng)更多選擇只控股20%～40%，這樣能夠保證控股銀行的利益最大化與可持續(xù)。

首先，占股份越多，需要投入資金就越多，分行意識(shí)和內(nèi)設(shè)機(jī)構(gòu)的模式就將更重，不利于獨(dú)立的控股銀行的商業(yè)可持續(xù)發(fā)展。

其次，銀行不像一般的企業(yè)，是一個(gè)接受各種監(jiān)管的公眾機(jī)構(gòu)。盡管國家政策強(qiáng)制性保護(hù)發(fā)起行的唯一大股東地位，有了強(qiáng)制性政策，商業(yè)銀行就永遠(yuǎn)都是處于主導(dǎo)地位，其他股東都是配角，均是合作者。但實(shí)際上，花20%的錢就能達(dá)到目的，并沒有必要花51%的資本金。

此外，發(fā)起行從銀行的專業(yè)角度把關(guān)即可。一般來說，銀行有四大權(quán)力，貸款權(quán)、人事權(quán)、財(cái)權(quán)、事權(quán)，發(fā)起銀行把住貸款權(quán)、財(cái)權(quán)、人事權(quán)，其他具體執(zhí)行的權(quán)力一定要下放給當(dāng)?shù)厝藛T。20%策略也有利于調(diào)動(dòng)其他股東的積極性，成功與否重在機(jī)制，重在合作股東的認(rèn)同與經(jīng)營團(tuán)隊(duì)對(duì)市場(chǎng)資源、行政資源的調(diào)動(dòng)。

通過五年多在村鎮(zhèn)銀行實(shí)踐中的參與，筆者認(rèn)為，健康、有效并可持續(xù)發(fā)展的村鎮(zhèn)銀行之路，主要有兩點(diǎn)：

一是村鎮(zhèn)銀行務(wù)必得有一個(gè)好的股東結(jié)構(gòu)，形成好的法人治理。發(fā)起行出資20%～40%就永遠(yuǎn)是一個(gè)大股東，國家保護(hù)發(fā)起行的大股東地位，誰都不絕對(duì)控股，任何去經(jīng)營的人才會(huì)有畏懼，才會(huì)用心去做，才會(huì)形成好的管理團(tuán)隊(duì)，才能形成好的風(fēng)險(xiǎn)控制。

二是村鎮(zhèn)銀行一定要到農(nóng)村去，適應(yīng)縣域的經(jīng)濟(jì)發(fā)展與社會(huì)轉(zhuǎn)軌金融服務(wù)需求，因地制宜辦出自己的特色。如涉及農(nóng)戶信貸，方法就是駐村聯(lián)絡(luò)官和信用互助組模式，是一種金融的農(nóng)村直銷模式。農(nóng)村有廣闊市場(chǎng)，只要用心去做，又有一支講效益的銀行團(tuán)隊(duì)，村鎮(zhèn)銀行設(shè)立的初衷就一定會(huì)實(shí)現(xiàn)。如拓展重點(diǎn)戶、專業(yè)戶和新型企業(yè)，則有標(biāo)準(zhǔn)化、特色化的專營業(yè)務(wù)模式和價(jià)值鏈條的多樣化業(yè)務(wù)配套。如涉及工業(yè)化、城鎮(zhèn)化，則需要配合控股銀行和財(cái)政、擔(dān)保及銀行同業(yè)開展多層次合作，緩解縣域的信貸供求困難。努力就近、就地媒介資金，支持縣域經(jīng)濟(jì)發(fā)展，避免縣域經(jīng)濟(jì)繼續(xù)出現(xiàn)“空心化”。

中小商業(yè)銀行發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的配套措施

在中央全面建設(shè)小康社會(huì)，全面推進(jìn)社會(huì)主義新農(nóng)村建設(shè)的大背景下，村鎮(zhèn)銀行能夠做好、做大。關(guān)鍵要求相應(yīng)的配套措施，以支持總行大力發(fā)展村鎮(zhèn)銀行的宏偉目標(biāo)。

一是人才配套。目前制約中小商業(yè)銀行發(fā)展的關(guān)鍵是人才，中小商業(yè)銀行主要應(yīng)該從兩方面做：一方面是在本土培養(yǎng)對(duì)企業(yè)絕對(duì)忠誠的人才，需要他們對(duì)發(fā)起行足夠忠誠，并要有較強(qiáng)的觀察能力，這些人將來大量地進(jìn)入各村鎮(zhèn)銀行充當(dāng)主管財(cái)務(wù)和信貸的副行長（也可以任命其為常務(wù)副行長），他們是監(jiān)督和保證者。另一方面是大量地吸納村鎮(zhèn)銀行所屬地的優(yōu)秀人才加入發(fā)起銀行，利用他們快速發(fā)展業(yè)務(wù)，將發(fā)起銀行文化帶入當(dāng)?shù)兀蛊髽I(yè)本地化。

二是技術(shù)支持。全面給予商業(yè)銀行技術(shù)支持，建立商業(yè)銀行對(duì)控股村鎮(zhèn)銀行的統(tǒng)一技術(shù)平臺(tái)，這也是控制銀行運(yùn)作的一條生命線。

三是管理支持。在總部設(shè)立村鎮(zhèn)銀行行長培訓(xùn)制度，通過培訓(xùn)提高各級(jí)村鎮(zhèn)銀行行長們的管理水平。

篇（10）

隨著中國加入世貿(mào)組織帶來的外資銀行全面入駐,以及經(jīng)濟(jì)全球化的不斷縱深發(fā)展,中國金融市場(chǎng)經(jīng)過多年的發(fā)展,在一線城市,特別是上海、北京等金融經(jīng)濟(jì)中心,市場(chǎng)格局早已由中農(nóng)工建完全壟斷的局面轉(zhuǎn)變?yōu)橛芍修r(nóng)工建交主導(dǎo),多家中小股份制商業(yè)銀行參與競爭的局面。

但我們也可以看到,隨著銀行監(jiān)管與國際標(biāo)準(zhǔn)的接軌,監(jiān)管日趨完善,老百姓對(duì)四大行根深蒂固的認(rèn)同觀念,債券市場(chǎng)為企業(yè)提供有效的融資平臺(tái),外資銀行全新的管理方式和運(yùn)營理念,地方政府對(duì)本地銀行的政策傾斜,使我國中小股份制銀行的發(fā)展面l臨著前所未有的沖擊與挑戰(zhàn)。

筆者曾在某家中小股份制商業(yè)銀行的對(duì)私條線工作過半年,對(duì)于我國中小股份制商業(yè)銀行的發(fā)展之路,特別是針對(duì)零售條線以及一線服務(wù)領(lǐng)域頗有感受,因此筆者今天從一名基層工作者角度出發(fā)淺析我國中小股份制商業(yè)銀行的發(fā)展之路。

一、準(zhǔn)確進(jìn)行市場(chǎng)定位,合理布局網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)

在當(dāng)前的市場(chǎng)環(huán)境中,應(yīng)該樹立正確的發(fā)展經(jīng)營理念,找準(zhǔn)自己的市場(chǎng)位置。“堅(jiān)持效益、質(zhì)量、規(guī)模的協(xié)調(diào)發(fā)展”是商業(yè)銀行經(jīng)營的通常準(zhǔn)則,但各家銀行在經(jīng)營時(shí)對(duì)三者的排序會(huì)因自身的發(fā)展情況與目標(biāo)而有所差異。

中小股份制商業(yè)銀行在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)上無論是因?yàn)橘Y金實(shí)力原因亦或是城市規(guī)劃等外在原因,在短期甚至是長期內(nèi)都無法達(dá)到像四大行網(wǎng)點(diǎn)的遍及程度,因此在這三個(gè)要素的選擇上,規(guī)模相對(duì)會(huì)要排在后續(xù)位置。那么在網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)不足的情況下,中小銀行就應(yīng)該在已有的網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)上突出質(zhì)量,繼而創(chuàng)造效益。

(一)柜臺(tái)人員要快,熟,準(zhǔn)的辦理業(yè)務(wù),提高業(yè)務(wù)速度,一是增加業(yè)務(wù)筆數(shù),創(chuàng)造利潤;二是縮短客戶排隊(duì)等候的時(shí)間,打效率牌。

(二)提高自助設(shè)備使用率。客戶在網(wǎng)點(diǎn)辦理業(yè)務(wù)時(shí),自助設(shè)備可以有效的緩解柜臺(tái)壓力,分流客戶,其次,對(duì)于網(wǎng)點(diǎn)相對(duì)較少的中小銀行,自助設(shè)備是一條有效增加網(wǎng)點(diǎn)覆蓋范圍的途徑,有條件的銀行可以在自助設(shè)備配備一名專業(yè)人員指導(dǎo)客戶進(jìn)行操作。

二、在同質(zhì)化的環(huán)境中保持創(chuàng)新精神,推出特色服務(wù)

金融行業(yè)是一個(gè)特殊的競爭領(lǐng)域,一般沒有知識(shí)產(chǎn)權(quán)壁壘,同時(shí)銀監(jiān)會(huì),人民銀行,國際慣例等有一系列規(guī)范條款制約著銀行業(yè)務(wù)的創(chuàng)新,因此金融領(lǐng)域同質(zhì)化現(xiàn)象非常嚴(yán)重,一家銀行推出一項(xiàng)新的服務(wù),接著就是各家銀行換一個(gè)包裝名詞隨后推出,瓜分市場(chǎng)利潤,因此如何在這樣的競爭環(huán)境中,不斷保持創(chuàng)新再創(chuàng)新,將是中小銀行提前搶占市場(chǎng)贏得利潤的源泉。我們可以看到招商銀行信用卡就是堅(jiān)持創(chuàng)新,主題卡,概念卡,聯(lián)名卡等卡種的推出搶先贏得了眾多客戶的認(rèn)同,占據(jù)了信用卡市場(chǎng)的主導(dǎo)地位。

三、重塑服務(wù)內(nèi)涵,制定統(tǒng)一的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)

在當(dāng)今競爭自熱化的金融領(lǐng)域,銀行業(yè)儼然已經(jīng)是一個(gè)服務(wù)行業(yè),同樣尊崇顧客至上的理念,各家中小銀行乃至四大行都在打服務(wù)牌,在服務(wù)種類同質(zhì)化的情況下,大多數(shù)顧客都會(huì)在服務(wù)質(zhì)量上尋找差異,筆者認(rèn)為服務(wù)并不是一個(gè)低端廉價(jià)的行業(yè),統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn),整齊劃一的服務(wù)條例,給予客戶誠實(shí)認(rèn)真的業(yè)務(wù)建議,在不違反相關(guān)法律的前提下最快最有效的解決顧客問題就是最好的服務(wù)。筆者曾在銀行大廳做過一個(gè)簡單的調(diào)研,讓客戶選擇是愿意讓柜臺(tái)人員起立服務(wù)還是起立后舉手示意服務(wù),結(jié)果大多客戶并沒有從這兩項(xiàng)當(dāng)中選擇反而是補(bǔ)充寫到并不介意起立或是舉手服務(wù),客戶更注重的是將手中未解決的問題快速有效的解決。因此,筆者認(rèn)為過于追求表面形式,而忽略銀行服務(wù)的內(nèi)涵并不能成功打造銀行品牌。

同時(shí),服務(wù)中必須提高對(duì)高端客戶的個(gè)性化專有化服務(wù),二八定律在銀行中同樣適用,20%的客戶創(chuàng)造著80%的利潤甚至更多,因此對(duì)行內(nèi)VIP客戶必須重點(diǎn)挖掘,深度服務(wù),為其制定專屬的財(cái)富計(jì)劃。

四、交叉營銷,公私聯(lián)動(dòng),推動(dòng)零售業(yè)務(wù)發(fā)展

在銀行業(yè)務(wù)中,對(duì)私條線處在一線崗位,與大量普通老百姓客戶接觸,營銷的大多屬于個(gè)人客戶,需要長時(shí)間的積累才能達(dá)到一定存量,但公司業(yè)務(wù)不同,對(duì)公條線接觸的大多是單位集團(tuán),所屬機(jī)構(gòu)旗下有多個(gè)員工,在發(fā)展對(duì)公業(yè)務(wù)時(shí)如能同時(shí)營銷對(duì)私業(yè)務(wù),如批量信用卡,電子銀行,理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù),勢(shì)必將起到事半功倍的效果。

此外,在銀行大廳中,個(gè)別銀行存在著駐點(diǎn)營銷人員多。雜,亂的現(xiàn)象,甚至出現(xiàn)非銀行人員接待銀行客戶,最終誤導(dǎo)客戶購買產(chǎn)品的現(xiàn)象,嚴(yán)重?fù)p害了銀行的品牌形象,招商銀行現(xiàn)已將保險(xiǎn)人員撤出營業(yè)網(wǎng)點(diǎn),由銀行內(nèi)部人員培訓(xùn)后進(jìn)行規(guī)范化銷售,值得中小銀行借鑒。

五、人才管理

21世紀(jì)的競爭,歸根結(jié)底是人才的競爭,如何在金融領(lǐng)域中制勝,人才的引進(jìn),培養(yǎng),管理是制勝的根本原因。

但通過筆者在銀行半年的觀察。銀行人員也存在著流動(dòng)性高,激勵(lì)機(jī)制不合理的情況。

一是,在人員招聘中,大量非金融專業(yè)的人員流入銀行,在沒有真正實(shí)踐熟悉銀行業(yè)務(wù)的前提下就已經(jīng)提前上崗,嚴(yán)重?fù)p害了銀行的服務(wù)效率與品質(zhì)。

二是,在員工獎(jiǎng)金激勵(lì)方面存在著手表定理的現(xiàn)象,通常是保底工資加提成的薪金模式,但在銷售過程,大多是風(fēng)險(xiǎn)高的產(chǎn)品能夠獲得高的提成收入,而符合客戶利益的產(chǎn)品往往沒有業(yè)績收入,這樣就存在著個(gè)人收入與銀行客戶流失之間的沖突。

針對(duì)上述的情況,筆者建議中小商業(yè)銀行可與金融高校展開合作管理培訓(xùn)方式,對(duì)高校相關(guān)專業(yè)的大三大四學(xué)生進(jìn)行聯(lián)動(dòng)培訓(xùn),待畢業(yè)時(shí)可以直接從培訓(xùn)生中招聘,省去了大量的招聘培訓(xùn)時(shí)間。

綜上所述,雖然中小銀行在發(fā)展過程中仍然還存在大量的問題,但隨著廣大居民財(cái)富的迅速增長為中小股份制商業(yè)銀行的零售銀行業(yè)務(wù)發(fā)展帶來廣闊市場(chǎng)空間,大力發(fā)展零售銀行業(yè)務(wù)又符合國家擴(kuò)大內(nèi)需的經(jīng)濟(jì)政策下,只要中小股份制商業(yè)銀行銳意進(jìn)取,不斷探索實(shí)踐,堅(jiān)持創(chuàng)新,最終將會(huì)在國內(nèi)金融市場(chǎng)乃至全球金融市場(chǎng)上大放異彩。

參考文獻(xiàn):

篇（11）

一、邢臺(tái)市中小企業(yè)金融服務(wù)現(xiàn)狀

邢臺(tái)市主要以中小企業(yè)為主，中小企業(yè)行業(yè)、品種、數(shù)量眾多，區(qū)域特點(diǎn)明顯。例如，寧晉縣形成了以光伏、紡織服裝、電線電纜、生物制藥等行業(yè)集群，聚集了中小企業(yè)4000多家；沙河市形成了玻璃、炭黑、陶瓷、新型建材等產(chǎn)業(yè)集群，中小企業(yè)數(shù)量也接近4000家；清河羊絨、臨西軸承的在全國占比很大。因此，中小企業(yè)是邢臺(tái)經(jīng)濟(jì)的重要支撐。

近年來，受經(jīng)濟(jì)下行影響，邢臺(tái)當(dāng)?shù)刂еa(chǎn)業(yè)――煤炭、水泥、鋼鐵等受國家政策限制，企業(yè)發(fā)展遭遇嚴(yán)重困難。在此情況下，商業(yè)銀行的信貸資金遇到了項(xiàng)目短缺、有錢無貸的難題。相比而言，邢臺(tái)中小企業(yè)發(fā)展卻生機(jī)勃勃，這為商業(yè)銀行發(fā)展中小企業(yè)金融業(yè)務(wù)提供了很好的契機(jī)。

目前，邢臺(tái)中小企業(yè)金融服務(wù)情況與中小企業(yè)在當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展中的地位卻是不相匹配，融資困難成為中小企業(yè)面臨的主要問題。

二、商業(yè)銀行開展中小企業(yè)授信面臨的困難和挑戰(zhàn)

（一）銀企信息不對(duì)稱

多數(shù)中小企業(yè)難以提供正規(guī)的財(cái)務(wù)報(bào)表，財(cái)務(wù)信息透明度不足，財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)普遍失真，導(dǎo)致了銀企間的信息不對(duì)稱，這是銀行中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)發(fā)展面臨的首要問題，也是造成企業(yè)資金不足與銀行惜貸并存的主要原因。目前，邢臺(tái)多數(shù)中小企業(yè)管理水平不高，不具備完善的公司治理結(jié)構(gòu)，財(cái)務(wù)管理制度和會(huì)計(jì)制度不健全，通過財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)難以了解其真實(shí)經(jīng)營情況。相比銀行，中小企業(yè)能更全面掌握自身經(jīng)營狀況、收益與風(fēng)險(xiǎn)狀況等，如果其不如實(shí)告知銀行，或由于其他原因銀行無法獲得準(zhǔn)確全面的信息，將直接影響銀行對(duì)于企業(yè)情況的判斷，從而可能發(fā)生逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)，增加了中小企業(yè)貸款難度。

（二）中小企業(yè)抗風(fēng)險(xiǎn)能力不足

目前，邢臺(tái)的很多中小企業(yè)成立時(shí)間較短、規(guī)模偏小，自身的競爭力、償還債務(wù)能力及抗風(fēng)險(xiǎn)能力均嚴(yán)重不足，一旦國內(nèi)外經(jīng)濟(jì)發(fā)生較大波動(dòng)，很多中小企業(yè)將出現(xiàn)賬期延長、應(yīng)收賬款增多的情況，將會(huì)面臨資金鏈斷裂風(fēng)險(xiǎn)，使生產(chǎn)經(jīng)營出現(xiàn)較大困難，甚至破產(chǎn)。

（三）中小企業(yè)抵押物不足

目前，抵押物不足是中小企業(yè)無法獲得貸款的最重要原因。中小企業(yè)受自身規(guī)模及自有資本等的限制，一般在銀行獲得的評(píng)級(jí)較低，同時(shí)很多中小企業(yè)存在廠房規(guī)模小、機(jī)器設(shè)備簡陋或老化、產(chǎn)品技術(shù)含量低等問題，所持有資產(chǎn)不足以覆蓋貸款的風(fēng)險(xiǎn)敞口，難以將其作為抵押物辦理貸款業(yè)務(wù)。

（四）管理模式落后，經(jīng)營管理水平較差

中小企業(yè)的發(fā)展?jié)摿χ饕芷髽I(yè)控制人的限制，控制人的知識(shí)水平、管理水平、戰(zhàn)略規(guī)劃能力直接決定了企業(yè)的未來發(fā)展。近年來，邢臺(tái)中小企業(yè)發(fā)展迅速，管理水平不斷提升，但多數(shù)中小企業(yè)仍未建立現(xiàn)代企業(yè)制度，管理人員素質(zhì)參差不齊，經(jīng)營管理中缺乏理論基礎(chǔ)及實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)不明確，隨意性較強(qiáng)，對(duì)市場(chǎng)的把握能力有限，不能適應(yīng)社會(huì)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的需要。

三、發(fā)展中小企業(yè)金融服務(wù)的建議

（一）轉(zhuǎn)變經(jīng)營理念，實(shí)現(xiàn)公司業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)型

中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)有著較高的風(fēng)險(xiǎn)“溢價(jià)”，能帶動(dòng)銀行對(duì)公對(duì)私業(yè)務(wù)共同發(fā)展。中小企業(yè)數(shù)量多，分布在多個(gè)行業(yè)，為中小企業(yè)提供信貸能夠避免商業(yè)銀行授信過度依賴單一客戶、單一行業(yè)，有效地分散了信貸風(fēng)險(xiǎn)。商業(yè)銀行在為中小企業(yè)辦理信貸業(yè)務(wù)的基礎(chǔ)上，可聯(lián)動(dòng)營銷中小企業(yè)管理人員辦理信用卡、基金、理財(cái)?shù)葮I(yè)務(wù)，從而促進(jìn)個(gè)人金融業(yè)務(wù)發(fā)展。因此，商業(yè)銀行要轉(zhuǎn)變以往一直圍繞“大客戶、大項(xiàng)目”開展信貸的經(jīng)營理念，將發(fā)展中小企業(yè)授信業(yè)務(wù)提升到戰(zhàn)略高度，激勵(lì)管理人員和員工拓展中小企業(yè)客戶群，進(jìn)一步優(yōu)化客戶結(jié)構(gòu)，積極將經(jīng)營管理、風(fēng)險(xiǎn)控制的制度和政策等向中小企業(yè)傾斜，提升對(duì)中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)的管理水平，實(shí)現(xiàn)商業(yè)銀行對(duì)公業(yè)務(wù)的轉(zhuǎn)型。

（二）加強(qiáng)產(chǎn)品和服務(wù)創(chuàng)新

國內(nèi)商業(yè)銀行要積極借鑒國外銀行的先進(jìn)貸款技術(shù)，針對(duì)特定的中小企業(yè)群開發(fā)新產(chǎn)品，優(yōu)化信貸流程。例如，科技型中小企業(yè)具有多個(gè)成長階段，銀行可根據(jù)每階段特點(diǎn)開發(fā)不同的標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品，引進(jìn)保險(xiǎn)和擔(dān)保公司提供擔(dān)保；對(duì)于優(yōu)質(zhì)的、信用級(jí)別較高的中小企業(yè)，銀行可以為其提供信用貸款，免除擔(dān)保及抵押；部分服務(wù)型中小企業(yè)直接面對(duì)終端消費(fèi)者，且具有穩(wěn)定的現(xiàn)金流，銀行可利用POS機(jī)控制企業(yè)現(xiàn)金流，為企業(yè)發(fā)放短期流動(dòng)資金貸款；中小企業(yè)如果銷售業(yè)績穩(wěn)定，銀行可以利用保理公司進(jìn)行回購擔(dān)保，解決企業(yè)抵押品不足的問題；貿(mào)易型中小企業(yè)最大的特點(diǎn)為現(xiàn)金流、物流、信息流匹配度高，銀行可利用授信產(chǎn)品組合滿足企業(yè)需求。

（三）完善組織結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)精細(xì)化管理

商業(yè)銀行對(duì)中小企業(yè)業(yè)務(wù)的重視程度不斷提升，一般均已在內(nèi)部成立扁平的組織架構(gòu)――中小企業(yè)部，但在支行層面并沒有專門的管理中小企業(yè)的部門。為實(shí)現(xiàn)對(duì)中小企業(yè)的精細(xì)化管理，商業(yè)銀行應(yīng)在支行層面設(shè)立專業(yè)團(tuán)隊(duì)，由專職的中小企業(yè)客戶經(jīng)理負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)發(fā)展以及客戶關(guān)系的維護(hù)和拓展，從而降低“軟信息”在傳遞過程中的成本。

（四）流程再造，實(shí)行信貸工廠模式

信貸工廠模式，即銀行對(duì)中小企業(yè)貸款的設(shè)計(jì)、申報(bào)、審批、發(fā)放、風(fēng)控等實(shí)行流水作業(yè)，批量操作，這樣也降低了信息傳遞過程中的成本，提高了工作效率。以邢臺(tái)建行為例，該行對(duì)中小企業(yè)信貸業(yè)務(wù)實(shí)行精細(xì)化管理，在營銷、銷售、業(yè)務(wù)申報(bào)、審批、支用、客戶維護(hù)和貸后管理等每個(gè)階段都實(shí)行專人專崗，通過“流水線”管理和效率控制，將信貸審批時(shí)效日限定為2天，大大縮短了審批時(shí)間，實(shí)現(xiàn)了專業(yè)化經(jīng)營、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)、中后臺(tái)集中操作的流程式服務(wù)。

（五）創(chuàng)新信貸服務(wù)機(jī)制