分包一體化管理大全11篇

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篇（1）

企業文化鑲嵌于業務流程的關鍵步驟分析---以華為公司為例

課題背景

選題的目的：

企業文化能否有效向員工傳遞正能量并且鑲嵌與每個員工的業務流程,促進員工對主流價值觀的認同

,

增強企業凝聚力和向心力

,既需要正面的教育和引導,也需要公司的領導潛移默化地教育和引導。這樣才能把企業文化更好的鑲嵌與業務流程，為公司帶來更大的收益。

選題的目的就在于研究如何把這些企業文化都發散開來，鑲嵌與每個員工的業務流程中去，為企業制造更大的利潤。讓更多的企業知道企業文化鑲嵌與業務流程的重要性。

選題意義:

當前，各國企業都處在一個科學技術飛速發展，產品生命周期越來越短，用戶需求多樣化的時期，面臨著競爭激烈、瞬息萬變的市場環境。如何在新的競爭環境下以最快的速度、最好的質量、最低的成本、最優的服務及最清潔的環境來滿足不同客戶對產品的需求和企業可持續發展的要求是企業所面臨的難題，企業要生存和發展，必須時刻審視自己所處的內外部環境，不斷的調整自己，適應環境的變化。許多企業紛紛采用企業流程再造解決所面臨的難題，希望通過企業流程再造增強企業的競爭力，使企業的管理產生變

革。而成功的企業業務流程離不開企業文化的支撐。

但是如何把企業文華鑲嵌與業務流程，使企業上下都充滿企業的文化范圍，團結一心。這是各個企業都面領的一個挑戰和難題。華為公司在這方面做得就很好，為什么要選這個課題，最大的原因就在于研究了華為的企業文化如何鑲嵌與業務流程以后可以讓更多的企業知道企業文化如何鑲嵌與業務流程的重要性。

現實意義：

在競爭日趨激烈、復雜多變的市場環境中，企業面臨著自己已有的競爭優勢逐漸弱化乃至喪失的危險。通過積極變革和不斷創新，抓住變化中的機會，是企業贏得持續競爭優勢的根本途徑。變革已經成為企業經營中的一種常態。企業文化也是企業變革的一個方面，但是和其他方面相比，企業文化是內涵在員工思想深處的一種無形的因家，企業文化如何鑲嵌與業務流程往往促進或阻礙著其他變革的進行。基于此，本文把企業文化如何鑲嵌與業務流程作為一個獨立的研究對象，并結合華為公司成功變革企業文化鑲嵌與業務的實例分析，探討出企業文化鑲嵌與業務流程的定性影響，希望能給變革中的中國企業一些有益的啟示。

國外研究現狀：

歐美國家在企業文化這方面的研究比較多，但是研究企業文化如何鑲嵌與業務流程這方面的就很少了。從彼得·德魯克的鯰魚效應法鑲嵌企業文化再到菲利普·科特勒從企業文化到業務文化一體化的觀點，就是企業文化包括業務流程的文化，甚至把每個員工的業務以及各個流程都給以一定的文化定義。他的意思是全面鑲嵌的觀點，使企業文化從不同的角度鑲嵌與企業的每一個角落。

杰克琳·謝瑞頓和詹姆斯·斯特恩在其著作《企業文化：排除企業成功的潛在障礙》中談到，企業文化一般是指是企業的環境和個性，以及企業所有的方方面面。它就像是一個人的行為的一樣，擁有其自身與眾不同的特點。

科特和赫斯克特對美國22個行業72家公司的企業文化和經營狀況進行了深入研究，他們發現企業文化對企業績效有著重大的作用。凡是具有重視所有關鍵管理要素(消費者要素、股東要素、企業員工要素)、重視各級管理人員的領導藝術的公司，其經營業績遠勝于那些沒有這些企業文化特征的公司。

約翰·科特和詹姆斯·赫斯克特在其《企業文化與經營業績》中指出，企業中的文化是由兩部分組成的：一是共通的價值觀念，它是指企業中多數成員共同擁有的企業行為方式、重要目標和切身利益；二是部門行為規范，指的是由于企業成員將行為規范傳授給新的企業成員，同時企業實行順者昌逆者亡的措施，企業形成能延續的共通、普遍行為模式。

費舍爾和奧爾福德提出無論企業的大小，無論是何種行業，也不管企業成立時間的長短，企業文化都會從多方面影響企業績效包括財務績效、顧客滿意度、員工的滿意度及創新。

由于大多數發達國家是資本主義國家，所以他們的企業文化不是那么的重要，因為他們只有一個目標最大利益最大化。所以他們很多的專家學者都把研究方向指向了如何用技術用資本達到利益最大化。美國部分學者認為這也是他們的一種企業文化。而且在鑲嵌過程中毫不費力，直接在工作的地方標語誰能完成任務直接獎勵現金。或者在業務中的廣告效應也可以鑲嵌企業文化。

國內研究現狀：

何宏兵教授說：國內研究企業文化的相對較多。但在企業面對國內外激烈競爭的發展過程中，企業管理的內在缺陷也逐漸呈現，企業文化鑲嵌與業務流程建設的缺失成為影響企業發展的重要因素，也成為企業亟待解決的突出問題。就目前中國大多數企業而言，對企業文化鑲嵌與業務流程建設仍停留在粗線條、淺層次的階段，對這個的概念、特點、意義的認識還比較模糊。

國內外對企業文化鑲嵌與業務流程這個話題都越來越重視了，因為文化創新不僅僅是精神層面的文化，企業方面的文化更實用，但是要如何運用鑲嵌與業務中是個嚴肅而且比較現實的問題。

汪鳳桂對企業文化與企業核心競爭力一致性機理分析表明，企業文化通過內部化為員工的行為理念，進而影響企業管理者和一般員工的行為能力，進而對競爭力的形成產生作用，降低企業交易成本。

閆慶收、孫福田分析了企業文化對人力資源管理戰略引導和企業安全生產運營的作用、對員工日常行為的約束和引導及對職工凝聚激勵的作用，以及企業文化在企業人員招聘、人才培養與開發、職工職業生涯規劃和留人方面的作用，強調企業文化與人力資源管理是不可分割的，人力資源管理要靠企業文化來指導，而人力資源管理反過來又豐富了企業文化的內涵。

更尕桑培指出在長期的市場運作中，企業將綜合自身的價值體系、運營經歷等沉淀而形成的企業文化與企業的市場營銷存在著內在而深刻的聯系。企業文化決定著市場營銷的方式和手段，并對企業的營銷起到指引和推進的作用。

夏紅云就企業文化的員工導向和任務導向兩方面對員工情感忠誠、持續忠誠、規范忠誠的影響進行了深入研究，并構建了一個文化導向與員工忠誠度關系的理論模型，為企業提高“知識型”員工的忠誠度提供了解決方法和理論依據。

課題計劃（撰寫步驟、過程、時序安排）

在掌握相關理論知識、材料數據的基礎上，運用歸納、演繹、推理等理論分析方法進行分析，從而對企業文化鑲嵌于業務流程的關鍵步驟分析的相關資料歸納總結。

文獻法。對企業文化鑲嵌于業務流程的關鍵步驟分析采用查閱文獻的辦法。采用的技術路線是圖書館借閱有價值的書籍，并通過中國知網查閱已有的研究成果。查閱的數據庫有：中國優秀碩士學位論文全文數據庫、中國博士學位論文全文數據庫、中國期刊全文數據庫、中國重要報紙全文數據庫、中國重要會議論文全文數據庫。

調查研究法。對企業文化鑲嵌于業務流程的關鍵步驟分析主要采用座談走訪、問卷調查、數據查閱等方法來完成。

1.

確定題目：2018.4.18—2018.4.20

2.

提交開題報告：2018.4.18—2018.4.20

3.

篇（2）

[中圖分類號] R562.25 [文獻標識碼] A [文章編號] 1673-7210（2013）12（a）-0082-04

小兒支氣管哮喘是一種常見病和多發病，臨床主要表現為反復發作的咳嗽和呼吸困難[1]，對患兒的生活和生命產生重要的影響，如不及時治療后果嚴重，近年來沙美特羅替卡松粉吸入劑聯合孟魯司特被廣泛地應用到小兒支氣管哮喘的治療中[2-3]，為探討其療效，本研究對沙美特羅替卡松粉吸入劑聯合孟魯司特對支氣管哮喘患兒細胞免疫及血清血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、嗜酸性粒細胞陽離子蛋白（ECP）、脂質過氧化物（LPO）的影響進行了探討，對榆林市兒童醫院（以下簡稱“我院”）2011年10月～2012年12月收治的90例支氣管哮喘患兒的臨床資料進行了分析，現總結報道如下：

1 資料與方法

1.1 一般資料

90例支氣管哮喘患兒均符合支氣管哮喘防治指南[4]中的診斷標準，其中，男52例，女38例；年齡1.5～11.5歲，平均（7.8±0.9）歲；病程0.2～5.5年，平均（4.3±0.5）年；病情程度：中度53例，重度37例。本次研究通過我院倫理委員會審核，并取得所有患兒的家屬知情并同意。根據患兒的治療方法將90例支氣管哮喘患兒分為研究組與對照組，每組各45例，兩組患兒的年齡、性別、病程、病情等一般資料比較，差異無統計學意義（P > 0.05），具有臨床可比性。兩組患兒的一般資料情況見表1。

1.2 治療方法

對照組患兒入院后給予沙美特羅替卡松粉（英國Glaxo Wellcome UK Limited，H20090240）經口吸入，250 μg/次，每天2次。研究組在對照組的基礎上給予孟魯司特（四川大冢制藥有限公司，國藥準字：H200 64370）治療，≤5歲患兒4 mg/次，>5歲患兒5 mg/次，每天1次，口服。兩組患兒均連續治療12周。

1.3 觀察指標

觀察兩組患兒治療前和治療后6、12周的血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、ECP、LPO及CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8 的水平，并進行統計比較。

1.4 檢測方法

分別于患兒剛入院時、治療后6周和12周時抽取患兒的空腹外周靜脈血進行檢測，采用嗜酸性粒細胞陽離子蛋白（ECP）ELISA 試劑盒檢測患兒的血清ECP、嗜酸性粒細胞趨化因子試劑盒檢測患兒的血清嗜酸性粒細胞趨化因子、人瘦素ELISA試劑盒檢測患兒的血清瘦素、人過氧化脂質/乳過氧化物酶（LPO）ELISA試劑盒檢測患兒的血清LPO，所有試劑盒均由上海工碩生物技術有限公司生產。采用MACSQuant流式細胞儀進行檢測檢測患兒的免疫指標CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8。

1.5 統計學方法

所有數據均采用SPSS 16.0軟件進行統計學處理，計量資料采用均數±標準差（x±s）表示，兩獨立樣本的計量資料采用t檢驗；重復測量的計量資料采用方差分析，兩兩比較采用LSD-t檢驗。計數資料采用χ2檢驗，以P < 0.05為差異有統計學意義。

2 結果

2.1 兩組治療前后各項細胞免疫指標比較

兩組患兒治療后各項細胞免疫指標狀況均好轉。治療前兩組患兒的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，差異無統計學意義（均P > 0.05）。治療6、12周時研究組患兒的CD3+、CD4+、CD4/CD8明顯高于對照組，兩組間比較，差異有統計學意義（均P < 0.05）；而研究組患兒的CD8+明顯低于對照組，兩組間比較，差異有統計學意義（P < 0.05）。具體情況見表2。

2.2 兩組治療前后血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、嗜酸性粒細胞陽離子蛋白、脂質過氧化物比較

兩組患兒治療后血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、ECP、LPO均改善。治療前兩組患兒的血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、ECP、LPO的比較，差異無統計學意義（均P > 0.05）。治療6、12周后研究組患兒的血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、ECP、LPO水平均低于對照組，兩組比較差異有統計學意義（P < 0.05）。具體情況見表3。

3 討論

支氣管哮喘為一種常見病和多發病，任何年齡均可發病，多見于4～5歲以前的小兒[5]，主要臨床表現為反復發作的喘鳴、咳嗽和呼吸困難，有研究認為其發作與變態反應有關[6]。小兒支氣管哮喘發病前患兒常常有上呼吸道感染癥狀，且多在夜間發病，持續時間較長。

小兒支氣管哮喘為一種多因素引起的復雜疾病，近年來有研究表明其與患兒的細胞免疫紊亂有關[7-8]，大量研究證明支氣管哮喘患兒的T淋巴細胞存在涼的改變和功能缺陷[9-11]。本研究中檢測了支氣管患兒的T淋巴細胞亞群中的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，結果顯示，各指標均有量的改變。CD3是鑒定T細胞的重要分子并與T細胞識別抗原受體形成TCR/CD3復合物；CD4主要分布在T細胞的抑制細胞誘導亞群和輔助細胞誘導亞群表面[12]，在T細胞亞群的鑒別中意義重大，CD4+具有重要的免疫功能，時發生免疫缺陷的重要原因；CD8主要分布于殺傷性T淋巴細胞和抑制性T淋巴細胞的表面，對T細胞亞群的鑒別有重要意義。

血清瘦素是一種由脂肪細胞分泌的蛋白質類激素，具有廣泛的生物學效應，據有促炎和免疫調控的作用。嗜酸性粒細胞趨化因子主要由支氣管和肺的表皮細胞產生，是參與變態反應的相關性因子，研究表明，支氣管哮喘時氣道黏膜的嗜酸性粒細胞趨化因子表達顯著增強，與患者的哮喘嚴重程度呈正相關[13]。ECP是一種活化的嗜酸細胞分泌的核糖核酸酶，為引起氣道炎癥的重要因子之一，可引起氣道痙攣和高反應性等，對預測患者的氣道高反應性具有重要作用[14]，可作為監測哮喘患兒病情嚴重程度的指標之一，并指導臨床用藥。LPO可反映患兒氧化應激所處的狀態，對監測患者疾病的嚴重程度有重要意義。

沙美特羅替卡松粉對改善患者的肺功能及預防病情惡化有重要的意義，其主要由沙美特羅與丙酸氟替卡松組成[15]，具有抑制肥大細胞釋放和抗炎作用。孟魯司特具有強效的抗炎作用[16]，對預防和治療支氣管哮喘有顯著療效。

本研究的結果顯示，治療前兩組患兒的CD3+、CD4+、CD8+及CD4/CD8水平，治療6、12周時研究組患兒的CD3+、CD4+、CD4/CD8明顯高于對照組，而研究組患兒的CD8+明顯低于對照組。治療6、12周后研究組患兒的血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、ECP、LPO水平均低于對照組，兩組間比較，差異有統計學意義。與以往報道[10]相符。

綜上所述，沙美特羅替卡松粉吸入劑聯合孟魯司特對支氣管哮喘患兒細胞免疫及血清瘦素、嗜酸性粒細胞趨化因子、ECP、LPO水平的改善有重要作用。

[參考文獻]

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篇（3）

一體化胸卡為感應式芯片卡，正面印有單位名稱、人員姓名、崗位（或工種）、近期免冠照片等基本信息，其中分包人員佩戴的一體化胸卡還應包括所屬分包單位名稱，便于胸卡的快速辨別。胸卡背面印有與崗位（或工種）類別相對應的人員守則或管理職責，便于隨時提醒持卡人員遵守工作制度或執行工作職責。一體化胸卡芯片內在信息需要包括人員姓名、性別、年齡、單位、崗位、進場時間、出場時間、教育培訓情況、考試成績、體檢報告、參保、違章記錄等數據，并保持與電腦上“電子信息卡”數據的同步采集、更新，實現持卡人員的動態管理和全過程評價。

2一體化胸卡管理

所有進入電網建設現場的人員必須佩帶一體化胸卡，該卡集出入證、工作證為一體，可以實現胸卡、門禁、考勤等一卡制管理。施工項目部在隊伍進場前統一收集需進入現場的管理及施工人員信息，統一制作一體化胸卡，由施工項目部集中管理，并建立電子檔案。監理項目部需在胸卡發放前對人員信息進行審核，施工現場需憑一體化胸卡刷卡進出，未持卡人員不允許進入施工現場。在一體化胸卡使用期間，監理項目部需監督“一人一卡”管理情況，對轉借使用、無卡進場等情況，需將當事人清出現場并批評教育，分包隊伍人員的違紀行為要列入資信評價。若一體化胸卡丟失，需及時到施工項目部辦理掛失、補辦業務，并做好記錄。現場應設置一定數量的“臨時出入卡“，提供給物資供貨、廠家安裝調試、檢查、臨時參觀交流等人員使用，但這些人員進場前必須告知作業現場存在的危險點、防范措施、安全注意事項及事故緊急處理措施，并采取相應的措施，確保人員、設備安全。臨時出入卡的發放、回收記錄應與一體化胸卡同步統一管理。

3現場實施

電網建設現場需配備相應的軟硬件設施，在人員進出施工現場刷卡時同步完成考勤，并在施工項目部設置專人負責刷卡機的管理，定期進行檢查維護，并做好采集數據的管理。變電工程現場須設置圍墻，實行封閉式管理，需在入口處結合現場實際情況，選擇合適的位置安裝刷卡機，安裝位置需綜合考慮施工現場總平面布置、進站大門位置及現場結構形式等因素。根據人車分流的原則，刷卡機應優先安裝在人行通道處，便于施工人員通過刷一體化胸卡進出施工現場。對于先期修筑圍墻大門的變電站，刷卡機宜裝設在進站大門處。對于經常進出施工現場的車輛，可通過藍牙開啟門禁，以提高工作效率。線路工程應采用移動便攜式考勤機對現場人員進行管理，通過一體化胸卡有效識別作業人員，進行全程移動管理、流動考勤。手持刷卡機應由施工項目部指定專人進行管理，定期檢查維護，每天定時到各作業現場刷卡考勤，并通過GSM/WCDMA或藍牙及時將數據導入到考勤登記信息系統后臺。

篇（4）

由于我國開展EPC總承包管理時間較短，由于 PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同， PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。（二）管理的關鍵活動每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：接收專利技術包；授予基礎設計合同；專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標；獲得初步設計審批；完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包；完成+/-10%投資估算；定義執行階段的招投標策略。第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

二、PMC管理中進度控制的特點

PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：（一）組織保障：

一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。（二）客戶化的項目工作程序：PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行。

（三）全面性：

由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。（四）整體性：一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。（五）多界面性：

PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。（六）計劃工具的集成化：集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。（七）風險區域的管理：PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。三、影響PMC進度管理的因素

一是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一；二是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。三是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標

（一）加強協調溝通：

保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一。 （二）協調政府關系：

在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

（三）預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現。

（四）盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性，從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

（五）管理技術措施：運用網絡技術，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。 （六）重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。 （七）在項目策劃和實施過程中推行E、P、C深度交叉的管理理念。 （八）實施動態的、針對項目自身工作要求的各類專題培訓是提高工作效率

五、結束語

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。

【參考資料】

篇（5）

中圖分類號： E271 文獻標識碼： A

一、前言

綠色節能環保的理念深入人心，光伏作為一種可再生的綠色能源在工程項目中應用越來越廣泛。近年來，我國的光伏產業發展迅猛，光伏發電技術不斷提高，光伏工程項目承包管理不斷普及，光伏工程已經成為必然趨勢。

二、 建筑工程中的光伏發電系統簡述

1、建筑工程中的光伏發電系統構成。 建筑工程所用的光伏發電系統有兩種方式，一種是太陽能轉換成熱能再轉換成電能，另一種是太陽能直接轉換成電能。

光能、熱能至電能轉換主要是通過太陽輻射產生熱能轉移成電發電，過程是太陽能集熱器把本身吸收的光能轉換成熱能，使汽輪機運動產能電能。光能轉成熱能后再轉換成電能，類似與普通火力發電。但太陽能熱發電并不適合和建筑；太陽能直接轉換成電能則是利用光電效應，直接把光能轉化成為電能，這種直接轉移的設備就是太陽能電池。太陽能電池是因為光生伏特效應作用而將太陽輻射直接轉化為電能的元件，太陽能電池作為光電二極管，當太陽光照到二極管上時，它會自動將太陽能轉化電能進而產生電流。當把多個太陽能電池串、并聯后，就形成了在輸出功率的電池方陣。

2、建筑工程中的光伏發電系統分類。 獨立光伏發電：由光伏器件、控制器及蓄電池組成。獨立光伏發電系統適合偏遠和無電地區應用，獨立光伏發電系統發電容易受到氣象、環境等影響，相對不夠穩定，所以供電時要添加安裝管理和儲備能量的裝置。

并網光伏發電：并網光伏發電系統主要發電原理是，太陽能電池通過逆變器將直流電轉換為交流電后并入供電電網中。這個系統的組成主要是光伏陣列和光伏并網逆變電源，并網逆變電源負責將光伏陣列產生的電能轉換成與電網同頻同相的交流電，同時負責跟蹤、控制和平衡電池的最大功率點和并網功率。

建筑光伏發電系統使得建筑物的屋頂面積被有效利用，無需占用寶貴的土地資源。既能有效減少建筑能耗，實現建筑節能，又能有效地緩解電網高峰用電，降低輸配電損耗。同時光伏發電系統沒有噪音，沒有污染物排放，不消耗任何燃料，具有綠色環保概念，可增加樓盤的綜合品質。

3、建筑工程中的光伏發電系統檢測和維護。 為保證建筑工程施工中的光伏發電系統正常運行，就要對其進行日常檢測及維護，主要要做到：檢測及維護光伏組件和逆變系統。主要檢查設備外觀是否符合發生破損，檢查、測量并記錄電池陣列的電壓、電阻，以備進行定期維護時參考；檢查和維護逆變器，主要是降低設備被腐蝕和損耗，以保持外觀正常、布線不受損傷、線路未發生松動，還要檢查溫度是否正常、環境能否保持干燥等，以增加設備的使用壽命；為使光伏系統正常運行，要設專職人員管理、檢查、維護系統，若有問題及時發現及時解決；定期檢查，手動清潔太陽能電池，時刻保證光伏系統的正常發電并且輸出功率最大；配電及并網系統的檢查和維護工作則是天天檢查系統運轉是否正常、定期按照維護要求進行維護和檢修，要求三個月一小檢，每半年一中檢，一年一大檢，以提高系統運行效率，時刻保持最優發電狀態。、

三、光伏發電技術在建筑工程中的應用

光伏建筑一體化是光伏技術、建筑學和社會效應的統一體，已經成為了光伏應用的選擇。光伏建筑設計是一個綜合過程，把光伏建筑技術的能源意識和環保意識加到建筑學上，是一種最有希望的未來光伏技術市場，它像一座橋梁，把光伏技術應用從小規模新型產品過渡到大型發電中心技術。隨著光伏發電成本的降低，光伏技術和建筑學會很好地結合在一起，光伏建筑技術和整體光伏技術市場將會越來越大。

1、BIPV建筑一體化

太陽能光伏―建筑一體化（BIPV）是應用太陽能發電的一種新概念：在建筑為維護結構外表面鋪設光伏陣列提供電力。可以說在眾多可再生能源發電技術中，光伏發電是最綠色最環保也是最值得期待的一項技術。

2、光伏與建筑相結合的形式

光伏與建筑的結合有兩種方式。一種是建筑與光伏系統的結合，把封裝好的光伏組件平板或曲面板安裝在居民住宅或建筑物的屋頂上，建筑物作為光伏陣列載體，起支撐作用，然后光伏陣列再與逆變器、蓄電池、控制器、負載等裝置相連。建筑與光伏系統相結合是一種常用的光伏建筑一體化形式，特別是與建筑屋面的結合。

另一類是建筑與光伏組件相結合。建筑與光伏組件相結合是光伏建筑一體化的一種高級形式，它對光伏組件的要求較高。光伏組件不僅要滿足光伏發電的功能要求，同時還要兼顧建筑的基本功能要求。

四、光伏工程項目加強分承包管理的必要性

1、建筑市場逐步向完善的專業化分包體系發展

（一）建筑市場競爭加劇，分工更趨專業化建筑市場早已是賣方市場了，奪標競爭激烈無比，利潤空間被壓縮得越來越小。提高競爭力，將集中于提高專業技術能力，管理服務水平，提高本專業的知識信息深度，即在產品的附加值上展開競爭。專業的才是最好的，建筑行業的管理整體正向著成熟的管理體系邁向一大步。

（二）以顧客為中心的市場需要，促使專業化管理和專業化的分包企業的分化由于市場競爭的激烈，以顧客為中心的管理觀念得以突出。對顧客來說，顧客的要求和顧客所掌握的知識同時增長，都越來越高、越來越挑剔，而非價格最低，為判斷標準的。

（三）國家政策法規促使專業化的分承包體系完善新的建筑業資質劃分，高層次的向專業管理型建筑綜合承包商發展，低層次的向專業化的分承包企業發展。新頒布的建筑工程項目管理規范也預示了項目管理的發展，要求建立完善的分包體系。

2、建筑企業的專業化趨勢

（一）為增強核心競爭力對大型建筑總承包企業來說。所面對的顧客，要求其具有良好的管理服務能力，項目管理能力將是企業的核心競爭力。勞務隊將發生分化，勞務隊中的優秀管理和技術人員將逐漸穩定下來，成為固定的職業人員，而非農民工，勞務隊將由自身技術管理能力的差異，分化為大大小小的專業承包企業，既走勞務承包，又走專項工程承包的道路。專業施工能力是專業分包企業的核心競爭力。

（二）降低成本，提高利潤率、生產率的需求。大型建筑企業一旦拋棄低端資源，必然更多地依賴于分包商來完成任務，分包管理能力要增強；而專業的分包隊伍和勞務隊必須提高管理能力、技術水平，使用新型機械設備，提高生產率，降低成本，從而獲得更高的生產率和利潤率。

五、實踐中分包管理常見問題及應對措施

1、分包商工程質量不佳

分包商材料方面質量問題，以次充好；施工質量不符技術規范。對策：合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等，現場嚴把材料關，總包方深入了解相關材料知識和市場信息，提高業務能力，堵住分包商的空子。

2、分包商現場管理人員和技術工人素質不高

對策：合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質；施工前，采用樣板工程的辦法，實際考察，防止低劣素質隊伍進入；總包方督促分包采取措施增加培訓投入，必要時直接介入專項管理。

3、分包商工期拖延

對策：總包加強現場進度檢查監控，制定激勵、獎罰措施，與有關各方及時溝通。

4、分包商只顧自身施工管理，忽略項目整體系統性

對策：在合同中要求分包商承擔直轄市配合義務，現場管理采用將罰等激勵措施，強化分包商主動配合總包管理的行為，弱化分包商內斂行為，教育分包商樹立項目整體的系統觀念。

5、總包商逃避自身義務

對策：分包商要與總包方建立利益共同體的觀念，切實履行合同，承擔各自義務；同時建立同期記錄，完善書面憑證。

六、結束語

以上是對光伏工程項目承包管理的探討，在這個科技發展迅猛的時代，光伏發電在建筑工程中的作用將會越來越大，光伏工程項目承包管理也隨之普及。每個企業都應該重視分承包管理的重要性，這樣才能取得最大的經濟效益。

參考文獻：

[1]李鋼 工程項目承包管理特點的探討 現代裝飾?理論-2011年5期

篇（6）

電子商務交易系統，是電子商務活動與信息技術和網絡技術的有機結合。其實質是以信息網絡為平臺提供的商務服務。

電子商務交易系統首先是網絡時代的產物，而它所涉及的外包客體又是網絡本身，所以它所適用的外包模式應具有鮮明的時代特點，同時還要符合網絡/IS（Information System）./IT(Information Technology)這種特殊客體的外包特點。

新經濟時代最基礎的七種業務外包類型。主要包括:

1.委托型外包模式。委托型業務外包分四個層次：（1）OEM（Original Equipment Manufacture）這是最低層次的業務外包，原設備或零部件與品牌都是制造商的，供應商只是受委托為制造商進行定牌生產；（2）ODM（Original Design Manufacture）指按原設計制造零部件和整機，供應商技術水平提高了一步；（3）DMS（Design Manufacture Service）指設計、制造和服務都交給供應商，這是臺灣供應商接受較多的一種外包模式；（4）EMS（Engineering Manufacture Service）。在這種模式下，品牌廠商（制造商）只需提出其產品更新換代的大體“構想”，供應商幾乎包攬一切。

2.橫向虛擬一體化外包模式。斯科公司將80%的產品生產和配送業務通過“生產在線”網站實行外包。斯科公司利用局域網將企業資源計劃（ERP）系統與全球100多個以及供應商連接，一級供應商被授權與斯科公司共享訂單，再將部分業務分包給其他分包商，這樣他就能制造所有的組建和完成90%的局部裝配工作，還能承擔60%的總裝任務。

3.利用中介服務組織的業務外包模式。客戶將需要的產品和服務交由服務中介組織提供，服務中介組織通過互聯網對服務供應商的相關信息進行收集和分類后，再與客戶需求信息進行比對，并參與雙方的撮合和協商，并最后提供交易合同供雙方確認。

4.金字塔型縱向一體化外包模式。這種模式主要體現在日本的汽車制造產業，制造商采用一級分包、二級分包和三級分包，甚至是四級分包的金字塔型外包體系。一級分包商負責提供發動機部件、電器部件和車體地盤等子系統組件和總裝;二級、三級本報上則為一級分包商提供次級零配件。

5.公司內部的模擬外包模式。1996年以來，歐美少數大公司令其下屬分廠實行業務上的獨立核算、自負盈虧；如果下屬分廠能夠達到大公司的質量和成本要求，公司就將兩部件生產業務分包給下屬分廠；反之，則將業務分包給公司外部的廠商。

6.企業研發的外包模式。它包括兩種形式:（1）針對新產品研發的有型概念產品外包模式。個體設計者或小公司在推出為大公司研究開發的任何新產品之前，獲取在線評價和購買反映，并據此完善概念產品;（2）針對新工藝研發的加工車間型外包模式。外包伙伴通過改進生產技術和減少生產環節來使得外包主體能利用這些可控的環節進行自己的柔性設計，以滿足廣大消費者的需要。

7.新項目外包的在線團隊模式。如果公司靠內部的力量難以完成新項目的話，就需要在互聯網上描述、招聘人員、迅速組建在線團隊來完成新項目。

這些外包模式的分類是從突出網絡時代的某些特點角度而進行的，并非是相互排他而孤立存在的。就電子商務交易系統建設來講，由于外包伙伴對外包客體的技術和能力要大大超過外包主體，但同時又必須受外包主體的宏觀規劃控制，所以適合采用間于DMS和EMS兩者之間的授權級別;由于外包的規模將空前巨大，自有能力無法為內部的模擬外包提供物質基礎。

從20世紀60年代到90年代，企業所遇到不同的IS問題產生了不同的IS外包特點，而不同的IS外包形式又產生了一些新的IS問題。Grover,Joong與Teng（1996）將90年代的IS外包與70年代、80年代做了一些比較，發現有如下區別:（1）更大規模的企業開始參與外包;（2）外包服務的廣度和深度明顯增加；（3）服務供應商接受了更多的管理責任和風險；（4）外包雙方關系的特點正發生改變。而當今的IS外包更是出現了另兩個顯著的特點:①大量的資金投入。②外包協議與外包合作的長期性。Ketler和Walstrom（1993）曾對此作了一些有益的總結（表1）。從(表1)中可以發現，到了九十年代，外包的主要動因是企業無法適應IS/IT領域日新月異的技術變革，而并非僅僅為了彌補自身IS能力的不足，而所采用的外包形式被當時的Ketler和Walstrom稱為部分外包（Partial outsourcing）。然而，這種所謂的“部分外包”在更多的時候被稱為“選擇性外包”（Selected outsourcing）。

表1

表2將上述IS外包的收益和風險做了簡單的歸納和對比。

表2

從IS外包的發展過程也可以看出，IS外包模式是適應不同時期、不同需要而存在的。

選擇性外包（部分外包Partial outsourcing）是一種目前看來較為先進的模式，它實質上是將IS環節視為獨立的產業鏈進行再次細分，從而以更細膩的生產環節為單位選擇外包客體，從而對傳統的粗獷的外包模式進行了改進。這樣做的好處包括:（1）多元化經營部分保留了IS環節而表現出相對多元化，減少了外包伙伴對外包主體的“互補性”從而減少了各種形式的套牢風險;（2）外包主體保留了對外包伙伴形成“替代性”的生產活動，對外包伙伴形成一定的競爭激勵，有效避免供應商的響應不足等風險、降低了契約管理和監督的成本;（3）同業交易的知識溢出效應為組織間學習提供了順暢的知識傳遞渠道，便較容易將外包伙伴的專業知識嫁接到外包主體內部，從而能夠增強自身的IS實力;（4）外包主體在與外包伙伴的合作中，形成了一個IS同業市場競爭，有效規范了外包客體的生產標準和成本利潤，也同時消除了外包主體內部的官僚作風和低效率;（5）擁有相同的產業背景增強了雙方企業文化的互融，減少了交易摩擦，加強了外包主體對IS的總體把握和決策控制力。

電子商務交易系統建設需要有一個高的起點，這個高起點不僅體現在巨大的投資量和建設規模上，而且也體現在所采用技術、制度、生產方式的先進性上。所以在建設規劃期，我們就應該將“選擇性外包模式”的思想融入到設計藍圖中去，為將來在電子商務交易系統成熟期進行IS結構調整做好充分的準備。具體的說就是首先要識別出未來的核心生產元素是什么，然后在建設投入、人員培訓、授權級別、內部控制等方面做到有所偏重。這些工作將在成熟期實現選擇性外包，漸漸形成自有IS部門的雛形。

然而，選擇性外包的主要作用是對企業進行IS結構調整，并不能解決目前緊迫的IS增量供應問題，我們必須尋找一種外包模式來迅速實現漸變一體化治理結構和IS環節的橫向擴張。

漸變一體化(Tapered integration)，指的是對某一生產環節的整體進行橫向產量切割，本文把實現這種治理結構的外包模式稱為“非完全外包”（以下簡稱為“非”模式）。它是指這樣一種外包模式：對于某一生產環節，企業在保留一部分自給自足的前提下將剩余的輸入品或服務需求交給其他企業來完成。

漸變一體化是“非完全外包”模式合作關系的存在方式，而非完全外包是實現漸變一體化的途徑和手段；而“完全外包”在這里對中間性組織的分類方法中不能找到嚴格的對應關系，它在日本主要表現為采購商和供應商之間緊密的半正式關系，而在西方國家很多時候表現為長期的隱含契約。

將“非”模式與另外兩種典型的生產模式――完全外包和縱向一體化進行比較，從而得到了它們的不同特點（表3）。

電子商務交易系統的漸變一體化結構并不屬于縱向一體化任何一個發展方向的結果，它是一種橫向一體化的擴張。首先，電子商務交易系統將電子商務服務和信息網絡這兩個原本并不相干的獨立產業高度有機地結合在一起，實際上是通過行業整合創造出了一個新行業，而并不是在產業鏈內部進行的治理結構調整；其次， 現有的電子商務交易系統雛形已經擁有了自己的IS部門，在今后的發展中不可能對它進行削減，反而需要大大提高IS服務供給量，在這個前提下我們將大規模的后續網絡擴充任務外包給專業的IS供應商，是一個橫向吸收另一個產業能力和資源的過程。所以電子商務交易系統的非完全外包是從橫向一體化的發展方向來實現漸變一體化治理結構的，這一點是由電子商務交易系統的本質、生產供應特性以及現階段特點共同決定的。

通過前文所述各生產模式的特點，將各種生產模式和治理結構類型之間的對應關系歸納如(表4)。

篇（7）

EPC總承包是指工程總承包商按照與業主的合同約定，獨自承擔工程設計（Engineering）、采購（Purchasing）、施工（Construction）等項目全過程，并對整個工程質量、安全、管理等負全責，直至工程竣工，最終實現向業主“交鑰匙”的工程承包模式。通過集成化的項目執行和管理，實現了三大要素的整合：第一是技術和工藝，第二是設備和材料，第三是施工。EPC總承包的主流模式是以設計為龍頭，這種以設計為先導的集成模式，不但能夠有效地整合上下游資源，更為重要的是EPC承包商對先進工藝技術的開發，對設備材料國產化的開發能夠協同化，集成化，從而通過工程項目的實施不斷完善工藝方案和成套設備的解決方案，在國際市場中逐漸樹立技術優勢，形成核心競爭力，打破國外對關系到國民經濟命脈的工業領域的技術壟斷。

一、從成本控制到資源管理

在一般財務會計概念上來講，成本是企業在日常活動中發生的、會導致所有者權益減少的、與向所有者分配利潤無關的經濟利益的流出。所以根據這個定義，為增加企業利潤，從而增加所有者權益，就要控制成本。這就是成本控制理論的根源所在。但我們從另外一個角度來考慮，成本對應的是收入，因為有成本的支出，才會有收入的獲取，從這個角度來講，我們認為成本是一種資源投入，這種投入是以獲取收益為目的的，包括有形的收益和無形的收益，也可以分為貨幣性收益和非貨幣性收益。在這里我們更傾向于認為成本是一種資源投入而非資源耗費或者是資源付出，因為投入對應的概念更應該是收益，也就意味著成本本身已經蘊含著收益的因子。所以要把成本控制的思想轉變到對投入資源的管理上來，而衡量資源管理水平的標準則是資源投入所創造的效益的高低。

二、EPC總承包項目戰略成本管理的思路

工程公司EPC總承包項目的戰略成本管理能力就是企業為項目實施配置資源的能力。若是企業配置資源的能力不足，作為具體EPC項目的成本管理只能是成本控制，存在著先天不足。我們知道，企業中一個項目組的成本管理能力要依賴于這個項目組所在的企業，要依賴于企業在市場上配置資源的能力，我們也可以稱之為頂層設計，頂層設計決定了成本管理的邊界值和層級區間。作為EPC總承包項目，其成本要素主要包括設計成本、采購成本和施工成本，對項目成本的影響要素主要包括要素價格和要素質量。全球各地的要素價格和質量是不一樣的，比如人工成本，歐美發達國家人工成本相對較高，素質也較高，越南、孟加拉、斯里蘭卡人工成本相對較低，素質也較低，中國、印度可能比較適中；比如設備材料的價格，在各個國家和地區也不同，同時還會受當地采購企業的市場議價能力的影響。所以作為項目組織本身，并不具備全球配置資源的能力，這需要工程公司具備全球化戰略思維，具備在全球配置資源的能力，從而在資源的質量和價格之間進行最優組合。

三、EPC總承包項目戰略成本管理的原則

EPC總承包項目戰略成本管理的原則應該是基于總成本最優原則。也就是說能夠在全球范圍內整合優化設計、供應商和施工分包單位的資源，為業主提供集成化的EPC總承包服務。

四、對設計資源的整合

（一）學習曲線

將公司或者個人的累積產出量與單位產品耗費的勞動時間或者單位產品的成本函數關系描繪成的曲線就是學習曲線。學習曲線表示，隨著累積產出量的增加所體現的學習程度的提高，單位產品在生產中所耗費的勞動時間遞減，生產效率的提高從而帶來成本的遞減。學習曲線要發生作用的前提就是要實現專業化分工，只有專業化分工才能實現技術的積累和生產效率的提高。

作為集團化的工程公司，一定會有多個成員單位或協作伙伴，但是眾多的成員單位和協作伙伴大都是隨著市場區域化而發展起來的，在所在區域市場內開拓市場、承接項目，屬于塊狀經營模式。而作為內部高度專業化管理的集團公司，應該是線條狀的經營管理模式，每家成員企業應該都有自己獨特而鮮明的技術特長和優勢，在集團總部的協調下，在全球范圍內開拓屬于本成員單位技術特長和優勢的市場。在這種戰略方向指引下，根據“學習曲線”的理論，每家成員單位都會在市場上形成獨特的具備競爭力的技術優勢，從而在集團公司統一的管理體系下，發揮航母編隊的集合優勢。

（二）實現專業化分工的措施

1.一體化的設計管理體系

集團化的工程公司要形成與國際接軌的設計管理體系，所有成員單位或協作伙伴都必須要在這個統一的管理體系內來進行作業。沒有統一的設計管理體系，各個企業的技術優勢就不可控，項目的質量、進度不可控，成本當然也難以控制。

2.對成員單位和協作伙伴的專業化定位

根據集團公司對當前和未來市場的判斷，結合各家企業的歷史情況和當前的技術積累和比較優勢，來對各成員單位和協作伙伴進行專業化定位。

3.建立持續不斷推動專業化定位發展的保障機制

建立一體化的設計管理體系和對成員企業的專業化定位相對比較容易做。但是如何來確保成員單位按照專業化定為來持續推動各項工作是一個非常現實和深具挑戰性的問題。

集團化工程公司的成員單位由于歷史情況、現實情況等各種原因，發展不平衡，很多成員企業是地域化的市場優勢，而不是專業化的優勢，在企業所在地什么項目都做，沒有明顯的專業化優勢。更難以取舍的是，拿到手的合同額和利潤額比較高的項目卻不一定是本成員企業的專業化定為范圍內的項目。這就造成了集團總部和成員企業尤其是成員企業推動專業化定位的矛盾心理，甚至成為推動專業化的阻礙。這種情況得不到解決，就會造成專業化戰略難以落地。

（1）經營一體化

把市場經營業績從各成員企業綜合考核中抽離中來單獨考核，分為專業定位市場考核指標和非專業定位市場指標，對符合專業市場定位的指標設置較高的考核權重，對非專業定位的市場指標設置較低的考核權重。本企業承接的非專業定位的項目交由其他專業定位對應的成員企業來執行。

這樣一方面確保項目不會流失到集團外部，一方面激勵成員企業以更大力度開拓與本企業專業定位相對應的市場。這樣通過經營一體化的管理，使得所有成員企業執行的項目都是與本企業專業定位相對應的項目，從而不斷產生技術積累，逐漸形成技術優勢和執行優勢。

（2）專業化前提下的項目執行一體化

專業化前提下的項目執行一體化指的是集團各專業事業部和對應的專業定位的成員企業一體化。對各專業事業部和對應的專業成員企業建立一體化的考核，對各專業事業部的考核要把對應的專業成員企業的各項指標納入進來，促使各專業事業部主動積極的為提高專業成員企業的技術能力、專業素質和項目執行能力提供最大程度的支持。

另外，我們必須清醒地認識到：作為各專業成員企業，習慣站在本企業的角度上思考問題和處理問題的情況是客觀存在的，也是比較多的，因為處在初級的發展階段，更多的考慮的是盡最大努力拿到盡可能多的項目，至于是否符合本企業的專業化定位，加強內部管理，加強專業人才隊伍建設，技術開發和積累，理順機制、提升項目執行效率這些往往流于形式。我們可以把專業化的戰略稱為“理想”，那么成員企業的這種立足于本企業生存的思維稱為“現實”，在成員企業內，最后的結果往往是“理想”屈從于“現實”，從而影響集團公司整體目標的達成。所以要確保成員企業服務于專業化戰略，就要改變成員企業的生存式思維，把成員企業轉變成“利潤中心”，利潤中心的考核模式會促使企業把工作重點放在爭取高附加值的、高技術含量的項目和加強內部管理、提升項目執行效率、合理使用資源、降低成本上來，而不是把過多的精力放在做大營業額上去。

（3）對協作伙伴的選擇

對于海外項目的承接和執行，國際化工程公司應該更多考慮設計資源的全球化優化組合，去尋找更為熟悉項目所在地標準和規范的協作伙伴來執行，而作為本公司來講，要建立一只專業化、專家化的管理隊伍來確保協作伙伴按照公司全球統一的管理體系來執行項目，以實現項目執行效率、質量和成本的有機統一。

五、對設備材料供應商和施工分包單位的資源整合

在EPC總承包模式下，P、C這兩個環節的工作往往是工程公司負責采購和施工的管理，而具體的設備材料供應和施工安裝工作分別由制造廠商和施工分包單位來執行。所以在這種角度上我們可以把制造廠和施工分包單位統一來為供應商，不過是制造廠供應的是設備材料，施工分包單位供應的是勞務。在這里我們引入“戰略采購成本管理”和“供應價值鏈”的思維。

（一）戰略采購成本管理

主要針對的是整合供應價值鏈，使得總成本最低，在EPC承包商這里主要針對的是供應商和施工分包商，都屬于采購的對象，一個是采購產品，一個是采購服務。我們統一把其稱為戰略采購，戰略采購成本管理與普遍意義上的采購區別是前者注重的是“最低總成本”而后者注重的是“單一最低采購價格”。簡單地說，戰略采購是以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，一般采購是以獲取具體產品采購價格最低的簡單交易。

從供應價值鏈管理的思想來講，供應商和施工分包單位都可以看做是EPC總包商的供應價值鏈，一個提供的是設備材料，一個提供的是施工安裝勞務。我們知道，在EPC總承包項目中，采購和施工階段的成本占項目總成本比列要達到85%以上，如何管理好這兩部分的成本，對項目總成本的控制至關重要。我們認為，項目本身的成本管理固然重要，但更為重要的是EPC總承包商對供應鏈價值的管理能力，這要求EPC總包商要成為一個全球化的企業。衡量一個企業是否是全球化的，一個核心就是該企業是否能在全球范圍內進行優勢資源配置。如果EPC總承包商能夠具備獲取全球資源的能力，根據全球不同地區的資源優勢進行配置，那么就會極大提高其在工程市場上的競爭能力。具體來講，EPC總承包商能否在全球范圍內找到最具優勢的供應商和施工分包商，則在很大程度上決定了其對EPC總承包項目的成本管理能力。戰略采購成本管理主要是它以大的采購品類的總成本最低為目標來建立供應渠道，通過整合供應價值鏈，使得總成本最低。這種管理模式把傳統模式中EPC總承包商與供應商之間的對立博弈關系改變為合作協同關系，從而在節約總成本的同時，共同創造更大的價值，并進行價值分享。

（二）實施戰略采購成本管理的措施

1.建立供應價值鏈

作為EPC承包商首要的問題是要確立對供應商管理的戰略思維和管理模式，才能培養自己與供應商的合作能力。要想實現在全球配置優勢資源，就需要找到優秀的、能夠且愿意提供長期合作機會的供應商，進而才能實現價值鏈管理。這是前提，那么如何匯集吸引優勢供應商資源呢？

（1）建立集中采購平臺。集中采購的優勢主要在于實現規模化采購的效益，為供應商帶來更多采購量的同時，從而獲得對供應商更多的議價能力。EPC承包商在實施分散采購時或者單個項目進行采購時，每個項目特點不同、進度要求不同、質量要求不同，同時要要根據本項目資金、預算的安排來實施，往往是每次采購量不大，無法獲得供應商批量采購的優惠。集中采購不然，通過集中采購平臺，把各項目對同類產品的需求匯集起來，發揮批量采購的優勢，獲得供應商給予的更多優惠，降低整體采購成本，同時集中采購也減少了訂貨次數，節約物流運輸開支。更為關鍵的一點就是，通過集中采購平臺，將會對各種產品統一訂貨渠道，形成固定的合作關系，在這個過程中，供應商優勝劣汰，就形成了優質的供應商與承包商的戰略合作關系，也就形成了EPC承包商的價值鏈。

（2）與施工分包商合作關系的建立。作為EPC承包商同樣要在執行EPC總承包項目的過程中，不斷建立自己的施工分包商長名單，并在每個項目執行完畢后，進行后評價，不斷優化篩選，最終確定自己的施工分包單位短名單，與其建立戰略合作關系，形成利益共同體。共同為承接總承包項目分享優勢資源，發揮協同效應，從而降低EPC總承包項目的總成本，形成市場競爭優勢。

2.EPC供應商的開發

供應商開發的內容與步驟為：采購物資分類對相應物資市場的競爭狀況分析潛在供應商的評估詢價和報價確定潛在合作伙伴對潛在合作伙伴進行綜合評價確定合作伙伴，建立合作伙伴關系。

供應商開發中，一般需遵循四項基本原則：質量、成本、交付、服務，簡要稱為“Q.C.D.S”原則。

在這四項基本原則中，質量是首要因素，首先要考察供應商是否已建立一套行之有效的質量管理體系并取得了認證證書，然后再考察產品的認證情況，其次要考察其生產技術能力即其主要生產設備、工藝流程和設計、技術研發能力。然后是考察其產品的生產成本和銷售價格，對EPC總承包商的項目所需的產品進行成本分析，進行建立在雙贏基礎上的價格談判來實現成本節約。在交付方面，要考察供應商的生產能力、交貨周期、增減訂貨的響應能力、主要技術和生產人員狀況。最后要考察供應商的售前、售后服務的紀錄，這一定也非常重要。

3.實施合作型關系的供應商管理

篇（8）

項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(ProjectManagementContract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、項目信息管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。

一、PMC管理的階段劃分及主要活動項

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。

1.PMC管理的階段劃分

PMC將項目劃分為三個不同但連續的階段來執行。

第一階段—前期規劃階段：

是從項目定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD（BasicOfDesign）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規劃階段主要由業主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。

第二階段—FEL階段：

在PMC管理活動中FEL(FrontEndLoading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA-ExportCreditAgency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP-BasicDesignEngineeringPackage）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP-ChinaPreliminaryDesignPackage）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優化、平面優化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。

第三階段—EPC實施階段

是項目建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。

由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。

2.PMC管理的關鍵活動

每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例，PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：

接收專利技術包

授予基礎設計合同

專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標

獲得初步設計審批

完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包

完成+/-10%投資估算

定義執行階段的招投標策略

第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。

第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。

另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

二、PMC管理中進度控制的特點

無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：

1.組織保障：

一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。

2.客戶化的項目工作程序：

PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：

項目的WBS結構和WBS編碼

進度計劃體系和進度檢測程序

項目FEL階段工效檢測和報告程序

項目EPC階段工效檢測和報告程序

項目進度控制軟件使用程序

其它工作程序和作業指導書

這些程序在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規范了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。

3.全面性：

由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。

4.整體性：

一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。

5.多界面性：

PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（WorkBreakDownStructure）體系和計劃活動編碼體系（ActivityCodeSystem），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與ActivityCode的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。

6.計劃的分級管理：

一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：

計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；

計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。

通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。

7.強調計劃及協調重要性：

在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃=60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。

8.計劃工具的集成化：

集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。

9.風險區域的管理：

PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。

三、影響PMC進度管理的因素

任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：

一是對大型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。

二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。

三是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。

四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。

四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標

1.加強協調溝通：

保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。

2.協調政府關系：

在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：

嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。

在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。

進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。

設立進度激勵和懲罰條款。

4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性

從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

5.管理技術措施：

運用網絡技術，以PrimaveraProjectPlanner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。

6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。

篇（9）

項目管理在國外發達國家已經運行了多年，發展至今已逐漸形成了一套完整的科學體系。以往中國石化工程建設公司（下稱SEI）對多個項目實施了EPC（設計、采購、施工）總承包管理，近年來隨著PMC即項目管理承包(Project Management Contract)這一先進的管理模式的引入，給我們帶來了大型/一體化項目執行的經驗、工作集成的經驗、管理工程采購/工程采購施工和施工承包商的專家、全球采購和后勤專業的知識、雄厚的財務狀況、風險管理能力、項目信息管理經驗等，在中國石化工程建設領域，SEI通過與國際工程公司合作，對大型、復雜的投資項目進行了PMC管理，本文通過PMC項目階段及主要工作內容的介紹，對這一管理模式中的進度控制管理的特點、關鍵活動及影響因素等方面進行了分析，提出了為確保實現PMC項目進度目標應采取的有效措施。

一、PMC管理的階段劃分及主要活動項

PMC管理涉及從項目最初的概念到建成后裝置試運行，直至業主接收全過程各個發展階段中所有管理活動。過去傳統的做法是業主用自己的人力組建一個項目管理組來承擔此部分管理工作，但隨著業主內部的組織機構不斷變更重組；國內中外合資項目不斷增加，合資方中外方要求將PMC這一國際通行模式運用于項目的建設中以及金融機構提出的要求，使得業主越來越多地使用專業的PMC承包商，通過PMC承包商管理來確保項目的進度、質量、投資，并確保建成的裝置安全可靠，符合環保要求。在這種情況下，PMC的角色相當于業主組織機構的延伸，其在與所有第三方的合作中，要確保業主利益最大化。

1.PMC管理的階段劃分

PMC將項目劃分為三個不同但連續的階段來執行。

第一階段—前期規劃階段：

是從項目定義、確定經濟的工藝路線到成立業主合資公司，其中主要包括：可行性研究報告的編制及政府審批、定義PMC工作范圍、初步組建業主合資公司、PMC投標、完成BOD （Basic Of Design）、成立業主合資公司等活動的管理。綜合SEI正在執行的南海PMC項目及即將開展的其它項目，在前期規劃階段主要由業主委托一家工程設計公司開展可行性研究報告編制及組織協調審批工作，其中可行性研究報告的編制是項目開展的基礎，而對PMC招投標及確定其工作范圍是PMC開始投入的起點。

第二階段—FEL階段：

在PMC管理活動中FEL(Front End Loading)階段是項目自概念設計到項目實施階段前的所有活動的總稱，其中主要包括：授予PMC合同（FEL階段）、材料管理戰略、基礎設計文件的編制及審批、提交初步出口信貸（ECA -Export Credit Agency）資料、EPC承包策略、完成基礎設計包（BDEP -Basic Design Engineering Package）、提交+/-10%估算、確定ECA、完成初步設計包（CPDP -China Preliminary Design Package）并獲得審批、確定項目貸款。PMC管理在計劃、進度方面重在對所有管理活動進行策劃，而在FEL階段PMC通過對全廠的工藝優化、平面優化，建立項目標準規范、EPC合同策略的規劃，+/-10%估算等各項活動的管理，為項目貸款的審批及EPC實施階段的開展奠定了基礎。由此看來，FEL階段是PMC管理投入的重要階段。

第三階段—EPC實施階段

是項目建設過程中最長的一個階段，主要管理活動包括：授予PMC合同（EPC階段）、授予EPC或EP+C合同、施工分包商招投標、各裝置設計/采購/施工全過程活動管理、機械竣工、試車及開車、驗收。

由于我國開展EPC總承包管理已近20年，對于EPC實施階段的很多管理活動我們并不陌生，但采用PMC管理的項目與以往的EPC總承包項目有所不同，即其通常是一個大型綜合的工程項目，如SEI正在進行的南海項目即包含11套工藝裝置及配套公用工程和輔助設施。PMC作為業主組織機構的延伸，在EPC實施階段的主要任務側重于運用現代化、集成化的管理軟件，通過制定一系列的管理程序，協調各EPC（或EP+C）分包商、國內外采購供貨廠商、國內外專利商、其他第三方等界面關系，其中自然包括對各分包商所負責的各級計劃、進度的管理以達到項目目標。

2.PMC管理的關鍵活動

每個工程項目在各個階段都有其重點，即關鍵活動，控制好這些關鍵活動直接影響項目目標的實現。關鍵路徑上的活動就是進度控制的重點，以某一項目為例， PMC在項目統籌級計劃中的主關鍵路徑是：

接收專利技術包

授予基礎設計合同

專利商及基礎設計分包商提供各項公用工程消耗指標

獲得初步設計審批

完成公用工程、界外設施及基礎設施的基礎設計包

完成+/-10%投資估算

定義執行階段的招投標策略

第二層關鍵路徑是：發展執行階段合同策略、EPC或EP+C分包商資格預審及投標過程。

第三層關鍵路徑是：從財務規劃到最終融資確定。

另外，在FEL階段前90天應完成的關鍵任務是：確定PMC辦公室及人員動遷計劃、發展項目標準規范、確定+/-20%估算、BDEP分包商招投標及授標。

二、PMC管理中進度控制的特點

無論是國內、還是國外，是EPC總承包、還是PMC管理，在計劃、進度的管理理論和基本方法上是大致相同的，但 PMC管理因其項目大型化、復雜化及高投資特點決定了其進度控制具有以下諸多特點：

1.組織保障：

一體化的PMC組織體系強調建立并保持項目計劃管理和進度控制的核心管理組，設立核心項目計劃進度經理，通過編制控制方法程序、進行業務培訓、指導所有FEL、EPC項目組的計劃進度工作，為進度控制的實施提供有力的組織保障。

2.客戶化的項目工作程序：

PMC在中標意向書發出前，成立特別的聯合工作小組，結合業主的要求、希望和PMC的經驗，制定項目特定的計劃進度程序，確保其在項目實施過程中不斷革新完善和嚴格執行，如SEI的某個一體化項目特定的進度管理和進度控制程序包括以下幾個方面：

項目的WBS結構和WBS編碼

進度計劃體系和進度檢測程序

項目FEL階段工效檢測和報告程序

項目EPC階段工效檢測和報告程序

項目進度控制軟件使用程序

其它工作程序和作業指導書

這些程序在充分體現業主利益最大化原則的基礎上規范了進度管理流程，為進度控制創造了良好的氛圍。

3.全面性：

由項目階段的劃分可見PMC管理涉及項目從概念開始直至項目運行全過程的所有管理活動，計劃進度的管理更是大到一體化項目的總體統籌計劃、各階段進度計劃，細到業主審批文件計劃，其中涉及項目融資、專利商選擇、合同分包策略、HES策略、質量策劃、采購/施工/EPC分包商資質預審、各裝置/公用工程及輔助生產設施/碼頭等各部分FEL階段、EPC實施階段直至項目運行、交付全過程進度。

4.整體性：

一個工程建設項目壽命周期內各階段有其內在的規律和必然聯系，PMC管理通過系統地組織、計劃使各相關活動有序地、合理地交叉，各階段按項目發展一環扣一環，其計劃既遵循統籌網絡計劃，又是各階段工作進一步的細化，這樣大大縮短了工期，加快了工程進度。

5.多界面性：

PMC執行的是大型、復雜的一體化項目，工作內容在FEL和EPC階段不可避免地與第三方專利商、分承包商和制造商之間發生管理界面聯系，在項目FEL階段初期由PMC核心控制組建立并保持有效的項目工作分解結構（Work Break Down Structure）體系和計劃活動編碼體系（Activity Code System），并嚴格規定各級計劃所涉及的WBS與Activity Code的要求，各級計劃的分層匯總必須服從編碼體系的要求，即PMC通過統一檢測及匯總準則、統一進度報告要求實施計劃、進度一體化的多界面管理。

6.計劃的分級管理：

一般項目的計劃、進度由各EPC分承包商編制、控制而PMC管理的項目其一級與二級計劃由PMC核心控制組管理與控制；對此兩級計劃所涉及的任何里程碑的建議、修改與變動都要報送PMC同意和批準；制造商、分承包商和第三方專利商在服從于由PMC確定的項目的一級和二級計劃的前提下，編制和執行各自的控制計劃（三級計劃）和作業計劃（四級計劃），并規定：

計劃的任何調整和變更如若滿足二級計劃的進度要求，即里程碑要求，則無須報告PMC；

計劃的調整和變更如若影響了二級計劃的進度里程碑要求，則必須報告PMC；制造商、EPC或EP+C分承包商和第三方專利商的進度更新必須滿足有關PMC二級計劃所確定的工作結構分解（WBS）和活動代碼方面的要求。

通過計劃的分級管理，不但使整個項目達到統籌管理、協調一致，同時也降低了PMC在計劃進度方面的風險。

7.強調計劃及協調重要性：

在PMC的管理思路中計劃、協調、進度的關系是：計劃= 60%、協調=25%、進度=15%，其中可見計劃在進度控制中的地位，簡單地說計劃就是將工作范圍用時間（進度）和資金（估算）表示出來，它是所有管理活動分析、控制和預測的基礎；反映了項目執行過程中各管理活動及內外部交付文件的相互關系。溝通則是以良好的管理理念為前提，綜合各方面的信息、經驗、建議并與相關人員討論問題所在及可能出現結果的過程。計劃、協調、進度三者的比例關系為進度檢測及動態性、全員性進度管理創造了良好的前提條件。

8.計劃工具的集成化：

集成化的項目管理軟件是現代的項目管理與控制的支柱，擁有集成化的管理軟件的各大國際工程公司在PMC項目管理中不容質疑地處于主導地位，如美國FLUOR公司從QuickPlant軟件可以快速地生成OptimEyes三維模型，從而建立三維平面布置模型、實施平面優化、進行早期大宗材料鑒別、開發裝置三維可視化，通過可視化模型進行平面布置優化、可施工性研究，減少了項目周期內的費用支出、縮減了工程進度，同時生成的各專業工程量為P3軟件提供了進度控制基礎數據，由此在項目初期通過數據庫有效地連接了設計、采購、施工各階段的管理。

9.風險區域的管理：

PMC通常認為安全、質量、項目控制（費用和進度）是管理活動中的風險區域，并按橫向的專業劃分或縱向的區域劃分將整個施工工作分成若干個分包商，通過將工作轉移到表現較好的承包商那里來降低項目的費用和進度風險。

三、影響PMC進度管理的因素

任何先進的管理理念和管理手段，在實施過程中因其諸多因素影響，都會出現各種各樣的問題，對影響PMC進度管理的要素及時進行分析，是盡早尋求解決辦法的前提，根據SEI正在執行的PMC項目進度管理過程，我們認為以下幾個方面尤為突出：

一是對大型、復雜的資本投資項目進行PMC管理的模式在世界其它地方已經廣泛采用，但在我國卻剛剛起步，由于文化、工作流程等方面的差異，中外PMC雙方、中外各個業主間管理理念及參與項目管理的深度在定義項目執行的工作程序等方面存在較大差異，進而影響了整個項目的進程。

二是審批工作是項目在不同階段（FEL和EPC）最大的進度風險之一，具有法律強制性和復雜多樣性的特點，在不同程度上影響著工程的進展。

三是PMC管理為降低費用及進度風險常常采用多家分包商管理策略，但界面的增多使得管理處于多分支狀態，為進度檢測數據的可靠性帶來一定困難。

四是承擔PMC管理的國際公司通常具有融資能力，但外部融資的程度也會影響項目進度周期。

五是由于PMC工作流程決定在FEL階段前期其工作地點在國際PMC辦公室啟動，隨著工作的深入又轉至國內，詳細設計進行到足夠深度再進入項目現場，這樣工作地點過于分散，致使項目管理及技術人員的階段性動遷，一定程度上影響了項目的進展。

四、采取有效措施確保實現PMC項目進度目標

1.加強協調溝通：

保證項目成員之間以及項目各類信息的溝通順暢，是提高項目工作效率，縮短有效工期的根本辦法之一，項目的溝通管理包括溝通計劃的確立，建立和保持有效的項目內外的溝通程序、團隊建設、項目信息平臺的運行等諸多方面。

2.協調政府關系：

在項目組織機構中設立專門的審批和許可組織機構，專門負責與有關政府部門的聯系和溝通，協調和歸口管理項目所有審批工作，可以提高工作效率，實現審批成果的一體化，并達到保證和縮短項目總工期的目的。

3.預防分承包商的進度拖延，確保整個項目總進度工期目標的實現，可采取如下措施：

嚴格進行分承包商關于項目進度控制方法和業績的資格預審。

在分承包合同中明確項目進度管理體系和進度控制的要求。

進度款支付：采用里程碑付款方式，不用或盡量少用依據分承包商進展完成百分比付款的合同方式。

設立進度激勵和懲罰條款。

4.盡早將PMC辦公室移至項目所在國，保持資源（關鍵人員、工作程序與工作平臺等）投入的連續性

從FEL階段轉移至EPC階段的連續性，以及在項目生命周期各階段內投入資源的連續性，這樣可以減少由于資源交替帶來的弊病，提高效率，縮短有效的工期。

5.管理技術措施：

運用網絡技術，以Primavera Project Planner(P3)為進度計劃與進度控制的工具，重點關注關鍵線路和關鍵活動的邏輯關系極其活動時間（工期），通過合理改變關鍵活動的持續時間、調整關鍵活動間的管理邏輯關系、利用工作交叉等傳統方式，達到優化和縮短項目總工期的目的；對于非關鍵線路上的大量活動，充分利用其浮動時間，在資源利用和資源平衡方面獲取管理效益；即：“對關鍵線路促使工期縮短，對非關鍵線路實現資源優化”。

6.重點關注關鍵線路上的關鍵活動，對長周期設備的采購活動予以特別重視。

篇（10）

中圖分類號：TV736 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3791（2017）02（c）-0031-02

相對于其他大型水電站來說，小型水電站對應的級別容量小，所需的成本低，在大多數企業工廠中得到了應用。但與此同時，也導致一系列小型水電站安全管理問題出現。該文主要對小型水電站項目EPC建設模式，“運檢一體”安全管理模式，梯級電站統一管理自動化模式進行創新與探討。

1 小型水電站項目EPC建設模式研究

小型水電站項目EPC建設模式EPC，也可以稱為小型水電站項目“交鑰匙”模式。工程總承包公司，主要負責和落實小型水電站項目質量、造價管理以及工程進度等工作，且完全遵循合同當中的約定要求與事項[1]。總承包企業可以根據法律規定選擇分包商，分擔和負責總承包的小型水電站項目建設工作。工程總承包能夠有效發揮小型水電站工程項目設計的指引作用，確保項目設計以及事實方案的可行性與最優化，促進小型水電站項目工程各個階段的交叉互補[2]。小型水電站項目EPC建設模式主要有兩種。在進行模式創新的時候，也要從以下兩方面入手：

第一，以總承包商作為設計單位。針對總承包商來說，往往具備較強的項目實施方案設計能力，且擁有滿足項目設計資質與要求的小型水電站項目設計院，總包商往往可以獨立落實好小型水電站項目工程的設計工作，不需要對外分包。總包商除只負責小型水電站項目工程設計工作和核心水電設備采購工作，其他工作都由各個分包商來落實。

第二，以總承包商作為施工單位。通常來說，總承包商往往對應的是那些足夠成熟的水利水電施工企業，或者是資質比較高的施工公司。工程中標之后，主要選擇對外分包的方式，將小型水電站項目設計工作分包給符合要求的水利水電設計單位，相應的小型水電站工程施工工作則交給承包商的內部子公司[3]。

2 小型水電站“運檢一體”安全管理模式研究

在小型水電站實際運行過程中，變電運維和變電檢修之間的關系非常密切。所以，要想實現這兩大工作的有效融合，必須創新與完善小型水電站“運檢一體”安全管理模式。下面主要分析小型水電站“運檢一體”安全管理模式的優化措施。

2.1 加大對“運、檢雙能”高素質人才的培養力度

要想不斷地優化小型水電站“運檢一體”安全管理模式，必須培養出足夠多的“運、檢雙能”高素質人才。具體來說，要先加強對小型水電站運維工作人員和檢修工作人員的理論知識培訓，在他們掌握基礎理論知識之后，加強實踐技能培訓。在進行實踐技能培訓的過程中，主要運用了小型水電站檢修、運維專業培訓“雙向滲透”的方法。只有不斷提升檢修工作人員的檢修技能，才能真正使得大多數工作人員滿足小型水電站“運檢一體”的工作要求。

2.2 加大組織領導力度，強化裝備管理

要想創新與完善小型水電站“運檢一體”安全管理模式，還要加大組織領導力度，實現相關裝備的一體化管理，各個部門必須緊密聯系、協調工作，一旦發現問題要共同解決，促進小型水電站“運檢一體化”工作的有序開展。只有確保小型水電站運檢設備配置足夠完善、管理到位，才能確保小型水電站各運檢工作的有效開展，提升小型水電站施工質量。

2.3 建立健全小型水電站運檢一體化制度

針對小型水電站運檢一體工作來說，實現了相同部門承擔運與檢兩大職責的目的。因此也必須轉變以往陳舊的規章制度。必須合理分配和確定各工作人員的工作職責，明確不同崗位工作人員之間的工作規范，確定不同角色所承擔的職責范圍，進而優化小型水電站運檢一體化制度管理俗肌⒑誦囊滴窳鞒獺R根據小型水電站運檢一體工作模式的基本要求，重整業務流程與技術標準，創新與完善現代化運檢一體化制度體系，并合理編制小型水電站運檢一體化現場標準作業指導書[4]。此外，還要健全相應的安全保障機制，加強項目風險評估。

3 小型水電站梯級電站統一管理自動化模式研究

如今，小型水電站梯級電站開發建設的速度不斷加快，相應的梯級電站統計管理問題日益突出。在這樣的情況下，小型水電站梯級電站統一管理自動化模式得到了創新和應用，其按流域（河段）實現了梯級電站的集中管理和自動化管理，是小型水電站全程安全管理的必經之路。下面主要分析小型水電站梯級電站統一管理自動化模式的改善措施。

3.1 消除思想障礙

如今，阻礙小型水電站梯級電站統一管理自動化進程的思想障礙如下：相關部門領導對該項工作缺乏重視；規劃設計部門往往忽視梯級電站全程安全管理的長久發展問題；管理工作人員的管理意識不夠強、不夠新。因此，必須消除這些思想障礙，避免小型水電站梯級開發和統一管理相脫節，促進現代梯級電站向統一自動化管理模式的有效過渡。

3.2 列入規劃與設計程序

要想完善小型水電站梯級電站統一管理自動化模式，避免小型水電站梯級電站開發與統一管理相脫節，必須在最初規劃的時候，實現梯級電站統一管理和河流規劃以及勘測設計工作的有效結合，將小型水電站梯級統一管理工作列入流規劃法的內容當中，確保小型水電站梯級電站統一管理自動化模式的有效應用與實施[5]。

3.3 分步實現小型水電站梯級電站的統一管理

第一，針對那些已經建好的小型水電站梯級，最好依靠足夠穩定的隊伍，實現編制卡死，并加強技術改造，循序漸進地調整電站統一管理方案。最初要避免已有隊伍的不斷膨脹，創造良好的條件，加強對已有裝機設備的科學性改造，不斷地增容擴建，從根本上提升集中化管理水平，嚴格按照計劃與方案調整小型水電站統一管理方式以及相應的基地。

第二，針對正在建設過程中的小型水電站梯級，相關部門人員必須及時針對梯級電站的統一管理問題進行分析，并加強通盤研究，并充分利用已經具有的條件，嚴格結合小型水電站梯級統一管理的要求，及時完善和應用管理模式、機構以及相關管理設施，根據不同梯級電站的相繼投產，從各個環節入手來實現全程安全管理[5]。

第三，針對那些新建的小型水電站梯級，最好采用現代化、高水平的新設施，并有效地統一管理的新方法。要具備較高的戰略眼光，適當抬高技術水準起點，為此后的小型水電站梯級開發和集中管理奠定基礎。

4 結語

綜上所述，小型水電站可以為產品生產提供必需的水電資源，因此得到了廣泛的應用。但在我國當前的小型水電站管理過程中，還存在一系列不足之處，要想促進小型水電站的有效運行，必須不斷創新與完善小型水電站全程安全管理模式。

參考文獻

[1] 王強.小型水電站建設工程中的安全管理[J].黑龍江水利科技，2013（4）：158-160.

[2] 王向東.小型水電站設備技改的技術與安全管理[J].中國新技術新產品，2014（24）：112.

篇（11）

引言

承包體系上的差異是我國建筑企業與國外同行之間最大的差距所在。在發達國家中，大型建筑企業主要從事總承包工作，憑借自身先進的技術實力和管理能力，實施項目管理工作。而各種必要的分包服務則主要是由大量的中小型企業來負責進行的，形成松散的戰略聯盟體系。在政府政策的引導下，我國承包企業也在積極的通過縱向一體化和橫向戰略聯盟的方式，進行總承包交易能力的培育，建筑企業發展總承包應是其自身發展的內在要求。

1、我國建筑企業的市場行為和市場效果現狀

我國建筑企業所有制結構比較單一，產權不清晰，企業內部的激勵機制和約束機制無法得到有效發揮，人浮于事，權力尋租行為時有發生。行業利潤水平低，工程拖欠款和墊資成本以及融資體系上的障礙使得我國大多數建筑企業面臨資金短缺的困難。國外企業技術人員的比例遠遠高于我國建筑企業。工程技術、質量、安全管理等水平最終取決于人員素質，建筑業從業人員的結構反映了我國與發達國家和地區建筑業技術水平和管理能力方面的差距。與其他行業相比建筑業總體技術和管理水平依然不高，這是制約行業發展和進步的瓶頸問題。

由于行政體制、各部委分條管理等原因使得我國建筑企業對所屬行業或所在地有很強的依賴性。在外地或行業外所占市場份額極小。規模經濟企業極少，進入門檻低，供給遠大于需求，產業內過度競爭日趨嚴重，建筑施工企業競爭層次單一。企業退出機制不活，局部地區甚至行政上不允許退出。建筑業資源的配置還沒有完全市場化，效率低下。

目前，我國建筑業市場退出機制不完善，短期內資源不能有效退出，造成賣方內部的“相互擠壓”。作為個體的建筑企業就會采取低價策略以爭取更多的買方市場份額。因為雖然單個需求是剛性的，整個需求總量也是剛性的，但單個賣方面對的需求卻是彈性的，它可以通過降低價格來爭取更多的單個買方。這種行為的結果，就會導致整個建筑市場供給價格的下降 （在Po 以下）。雖然單個賣方可能爭取了更多的買方需求，但整個買方的總需求量是剛性的，這樣最終的結果，就是整個建筑業總收入的降低。社會資源在建筑業中不能有效退出，處于一種低效率的配置狀態，造成了資源的極大浪費。

2、建筑企業縱向一體化供給模式的動因分析

2.1 建筑企業縱向一體化的必要性

建筑業的產業特性和生產方式決定了其應是縱向一體化程度相對較高的產業。在建筑產品的產業鏈上， 上游產品質量直接影響了下游工作的質量。而且，上下游工作間存在大量的往復過程， 這種往復過程的存在需要大量的協調工作， 協調過程伴隨著交易費用的提高， 有時還會因為各主體利益的不一致， 使協調工作不能達到各方統一， 對工程的質量、進度和投資造成不良影響。此外，現代工程項目高科技含量大，是研究、開發、建設、運營的結合，特別是施工過程的重要性、難度相對降低，而項目投資管理、經營管理、資產管理的任務和風險加重，難度加大，作為投資主體的業主，他的要求也發生了極大的改變，他希望建筑業能夠像其他工業部門一樣提供以最終使用功能為主體的服務，要求一個或較少的承包商承擔從項目構思到運營管理全過程的責任。

再者，建筑企業交易費用的大量存在使縱向一體化成為了必要。信息不對稱、有限理性、機會主義和生產過程的行政割裂等都制造了建筑企業大量的交易費用，當市場中企業之間進行交易的成本高于在企業內部進行管理協調成本時候，基于節約市場交易成本的縱向一體化對企業來就成為了必要。

2.2 減少交易成本是企業縱向一體化的內在動因之一

企業的行為是由其利益驅動的，它總是不斷追求自身利益的最大化。企業總是渴望追求成本的降低和取得超額利潤。建筑企業進行總承包交易能力的培育，進行一體化戰略，就是為了追求一體化帶來的交易成本的降低和獲得規模經濟。

所謂企業的縱向關系是指一個最終產品形成的全部過程中， 各個企業在原材料采購、生產和銷售以及與此相關的產品支持如信息、技術、人事、服務中的產業地位與市場行為的結合， 這種關系可以通過產權和契約的不同組合連接起來。而縱向一體化是指某一企業在一個最終產品的產業鏈中， 參與兩個或以上不同階段的工作， 按照進入的方向可以分為后向一體化和前向一體化， 企業向自己所處的生產階段的上游投資或兼并稱為后向一體化， 反之為前向一體化。

交易費用理論基本論點有：

①市場和企業是兩種不同的交易機制，并且可以相互替代，因而企業可以取代市場實現交易，并且企業取代市場實現交易有可能減少交易的費用；

② 企業的存在就是為了節約市場交易費用；

③企業在“內化”市場交易的同時會增加管理費用，當管理費用增加的數量

2.2 范圍經濟是建筑企業進行縱向一體化的內在動因之二

建筑企業設計部門的技術專家、管理專家和設計人員是知識密集的，在進行項目設計時，必須收集許多關于最終產品、施工、運營及維護方面的有關資料和信息。在設計過程中，他們也同時會產生有關施工、運營和維護相關的產品或技術的設想和知識。這些相關的設想和知識無需設計人員作太多的努力和投入就可以轉化為下游階段的實施成果。同樣，在施工階段也會產生對設計具有指導意義的設想和知識，在運營和維護階段發現的問題是對上游設計和施工階段知識的一個極大地補充，能夠促進各階段的不斷完善，并提高工程項目的效益。在傳統交易模式下這些范圍經濟會無聲無息的流失掉。在設計、施工與運營維護過程中，所產生的關于多種產品（分別看成設計產品、施工產品）的技術、管理知識與經營信息是企業重要的資源。如果企業只生產一種產品，這些多維資源就得不到充分利用，產生浪費。這種浪費比我們想象的要大得多。