緒論:寫作既是個人情感的抒發,也是對學術真理的探索,歡迎閱讀由發表云整理的11篇分包管理問題范文,希望它們能為您的寫作提供參考和啟發。
Abstract: our country most of the construction task in the construction engineering project management is the construction general contracting company will service team and own used machinery and equipment, supplied materials are organized. Low degree of specialization, service quality is not stable, general contracting to spend a lot of manpower and resources to service team management, contractor management level has also been, not improve. Along with the construction market competition is intense, so contract management is quite important, but in the subcontract management in the process of implementation also appeared some problems, this article made a simple discussion on these questions and measures is given.
Key words: the subcontract management; The problem; countermeasures
中圖分類號:TL372+.3文獻標識碼:A文章編號:2095-2104(2013)
1.1分包商工程質量不佳
(1)、分包商材料方面質量問題,以次充好。這一點,無論分包商信譽好壞,均有可能出現。因為分包商在本專業上有信息優勢,技術價格知識較非專業人員豐富,在投標競爭中,得標價已很低的情況下,為了獲取最大利潤,最佳選擇就是以次充好,魚目混珠,材料性能上相近,但品質價格上相差很遠,這樣做既隱秘又安全。如防水涂料,油性的和水性的,結果相近,但價格相差很大;如鋁合金門窗,同樣的樣式,但材料壁厚或合金品質不同,價格懸殊很大;如鋼筋可能檢驗實驗結果均合格,但出產廠家的不同,其質量和價格也相差很大,焊接上就會出問題;如水泥可能實驗結果也合格,但旋窯和立窯水泥的穩定性和價格就會有很大差別;如膠合板幾乎相同的板材,但執行新標準(環保)的和執行舊標準的價格就差別懸殊。材料問題可能使總包方付出了成本,埋下隱患,質量風險還要承擔。材料質量問題很普遍、很隱秘、也很敏感,比較施工質量問題在價值上的損失更大。對策:合同中詳細指明材料品質、品牌、性能參數等,現場嚴把材料關,總包方應深入了解相關材料技術知識和市場信息,提高業務能力,賭住分包商的空子。
(2)、施工質量問題,不符技術規范。這種問題較表面化,容易引起重視。此問題各種研究非常多,此處省略。處理對策:動態檢查,研究質量缺陷、分析原因,指定改進計劃,實施和敦促承包商改進。
1.2分包商現場管理人員和技術工人素質不高由于部分分包商從事簡單工作,人員素質不高,影響工程質量或進度。對策:合同詢價階段注意考察分包商施工技術能力、人員素質;施工前,采用樣板工程的方法,實際考察,防止低劣素質人員進入;總包方要堅決督促分包商采取措施增加投入,更換或培訓或改善現場人員;必要時總包方也可直接介入,安排專人專項管理,以總包方的技術能力支持分包商,彌補分包商的能力不足情況。
1.3分包商工期拖延工期拖延的原因很多,一般來說,雙方都有原因:總包可能整體計劃缺陷,工作面沒有創造出來,協調不夠;分包方可能人力物力投入不足,人員、機械周轉不及,管理不善。對策:總包應先加強現場實際進度的檢查監控,縮小進度更新周期;了解實際的情況制定計劃;根據實際情況,制定趕工措施,包括激勵和懲罰措施;充分溝通,謀取業主和相關各方的理解支持。此問題各種研究非常多,此處略。可查閱相關資料。
1.4分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統性這是分包管理常見問題,處于節約成本,保護自己,分包商總是專注于個體的施工管理的,并且總是內斂的。主要表現在:文明施工逃避責任,可能是別人造成的,不管;生產質量推卸責任,別人污染的缺陷,不修;工具和材料、工作面獨占使用,寧可作廢決不予人。這種局面給項目的管理造成很的困難,總包管理人員往往主要是協調這些東不沾邊西不靠的事情,而且由于相互推委,往往不能很好解決,不僅增加項目成本,而且降低項目整體效率。對策:如前所述,在合同中要求分包商有協調配合義務。現場管理要通過日常協調事件的處理,采用獎勵懲罰等激勵手段,強化分包商主動配合總包商管理的行為,弱化分包商內斂行為。教育分包商樹立項目整體的系統觀念。
1.5總包商逃避自身義務一般來說,總包商由于自身的地位優勢,較容易逃避義務,總包方逃避義務,一定是在分包逃不掉的,能逼使分包方接受的情況下發生。所以對分包商來說,總包逃避義務,則一定面臨損失。對策:分包商應經常的提醒總包商:必須履行合同義務,否則將對項目造成危害。區別的對待具體事件,具體問題具體分析:如果總包逃避義務,我將面臨損失,如不接受,將有更大損失,則考慮接受;如接受與不接受,其損失相當,則考慮不接受,同時要有同期記錄的觀念,以便作為日后談判的條件。
2、對未來建筑工程項目分包管理的探討
2.1、專業化程度更高專業化程度更高,使總包向管理方向分化,分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力,分包商的一些不重要的輔工作將會外包,由更專業的分包商來完成。
2.2、組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團隊也將出現分化,總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建,分包商會更多的參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
2.3、管理將更規范化合同管理的地位將更重要,項目正式信息溝通會更規范,工作程序會更加規范和嚴格。
2.4、分包商授權度更高分包商權力會增大,總包商會更趨向于向業主提供更周到的服務。對分包商的授權會增大,更多的具體施工由分包商完成,善于自我管理的分包商更受歡迎,分包商將趨于更多的自我管理。
3、結語
以上是本人在從事建筑工程項目管理工作中,由自己經驗和知識積累,提出的對分包管理的模式的一些看法。由于市場競爭的加劇,建筑工程項目業主也變得更加專業化,質量和服務水平的要求越來越高,對任何建筑企業都有增強競爭力、降低成本、提高利潤的需求,專業化的趨勢不可避免,企業不會是大而全了,而是精而強了。這種趨勢將使企業壓縮規模,專注于提升核心競爭力,將更多使用外包的形式,利用更有效率的資源。現代項目管理有著很強的整合能力,對完成有外包參與的任務有著很強的管理能力。如何在項目管理中做好分包形式的管理工作呢?相信這樣的問題并不僅僅是建筑領域,也是其他行業所共同面臨的問題。本文提出的“采用集權式的公司發包,授權項目的管理實施,采取矩陣式的組織管理結構,著重于合同管理和生產過程目標管理的方式”,只是分包管理的一種方式,只是提出一種供借鑒的辦法。在實際工作中,怎樣管理,應該在學習借鑒的基礎上,采用“實事求是”的態度,創造性的發揮。
【參考文獻】
前言
經濟的迅猛發展帶動我國建筑行業同樣獲得高速發展,但是對于建筑施工企業來說,大多數企業的管理依然沿用的是傳統的勞務分包的形式,這就造成施工企業的管理層與勞務層并沒有在統一“平面上”,兩者出現了嚴重的“層級分離”。建筑施工勞務市場化已經成為不可逆轉的重要發展趨勢。而且,時代的發著也促使著施工企業的勞務分包管理應當逐漸從勞動密集型向著技術密集型轉變。因此,分析施工企業勞務分包管理中存在的問題,并對其進行優化,提出相應的策略就顯得非常重要。
一、施工企業勞務分包管理重要性
我國對于建筑行業一直非常關注和重視,對于建筑工程質量尤其關注。而建筑工程的發包方與施工方往往并不是一個單位,而施工企業往往會將所承包的項目發包給其他企業進行施工,勞務分包情況也由此而產生。強化施工企業勞務分包管理具有非常重要的意義。首先,做好施工企業的勞務分包管理能夠優化施工企業自身的管理水平,能夠讓施工企業自上而下形成統一整體,對于企業自身管理的優化起到了重要的推動作用。其次,做好施工企業的勞務分包管理能夠提升工程建設質量,施工企業強化勞務分包能夠對分包單位予以規范,保證其工程建設符合施工單位要求,能夠對工程建設的質量予以嚴格規范。第三,做好施工企業的勞務分包管理能夠保證施工單位的自身利益,能夠對雙方的責任予以明確劃分,避免了施工單位因為工程問題而造成難以追回的損失。
二、我國建筑施工企業勞務分包管理的現狀分析
1.勞務隊伍選擇面較為狹窄。
在我國施工企業勞務分包管理中還存在較為明顯的問題,首先,是對勞務分包概念的認識不清楚,使勞務隊伍的選擇面相對狹窄。由于國家法律和政府對于勞務分包的管理相對不嚴格性,沒有合法的工程勞務交易平臺,因此,很多建筑施工企業在勞務分包隊伍的選擇時不敢大張旗鼓的進行,通常都是采取私下交易的方式,避免涉及到與法律相違背的地方。企業在選取勞務分包隊伍時,往往只能通過專人介紹的方式來聯系,使企業在勞務分包管理的選擇面相對狹窄,這種選擇方式不利于我國社會主義市場經濟的發展,亦壓制了我國勞務企業的發展勢頭。對企業來講,這樣的選取方式太過草率且無法在質量上取得足夠的保障。
2.勞務隊伍資質狀況不健全。
由于勞務分包市場內管理規定的不健全,導致勞務隊伍的能力參差不齊,往往可以發現許多沒有資質的勞務隊伍參與到建筑施工中,且此種現象并不少見。由于市場上分包環節的混亂狀態,暴露出許多原則性的問題,沒有資質的勞務隊伍大多技術含量較低,對施工的質量無法做出有效的保證,同時由于這些小隊伍大多以個人承包或是掛靠別的施工隊伍,不具備合法的法人代表,合同對其的約束力略顯不足,一旦發生延誤工期、質量不達標等現象,將會對企業帶來很多麻煩。資質不足的勞務隊伍對員工的管理不達標,管理者或者說是雇傭者將手下的農民工召集起來,卻并沒有簽訂雇蠔賢,也沒有為民工繳納工傷保險,一旦意外發生,領導者逃脫責任或是處理不當,就會導致民工鬧事、封鎖工地現象的發生,嚴重妨礙了正常的施工生產。
3.以包代管現象突出。
施工單位以包代管現象不利于施工過程的控制,尤其在以下幾個方面尤為突出體現,首先,項目部門不對技術方案進行編制,對比較有難度的問題沒有進行探討和技術交底,憑借勞務隊伍的施工經驗進行臨場組織,無法對施工質量起到指導和保證的作用。其次,沒有詳細的施工進度規劃,一味的按照施工條件和資源組織施工,體現出的是勞務隊伍的施工進度管理上缺乏控制性,不利于工期的保證和降低施工成本。項目部門沒有對工程材料進行計劃,對物資供應情況缺乏必要的預見性。已勞務隊伍的經驗和習慣進行施工時由于沒有明確的安全質量標準,無法估計建筑的質量情況,給施工后的建筑帶來安全隱患。
4.合同制定不規范。
在工程施工過程中,安全事故的責任分擔、周轉材料的裝卸、文明施工、安全防護的方面都要考慮到分包合同中。在勞務分包合同中的承包范圍劃分不清或是在合同的談判中從未涉及相關規定,會導致問題發生時總承包方在談判時避而不談,以降低勞務報價。因此,擬定完整詳細的施工合同在整個施工過程中對工期、質量、成本等都是及其重要的大前提。若在施工過程中因為合同不詳細且未做講解的地方出現問題,往往會導致雙方的激烈爭吵,持續僵持甚至罷工停工現象,延誤工期不說,還可能使工人帶著不滿的情緒進行工作,影響施工的質量。而當前的情況則更多地是在合同擬定過程中,對于責任的劃分不明確,責任難以落實。
關鍵詞:
水利水電工程;基本原則;設計外包;市場競爭;質量管理;進度監控
《中國人民共和國招標投標法實施條例》中規定:“中標人不得向他人轉讓中標項目,也不得將中標項目肢解后分別向他人轉讓。中標人按照合同約定或者經招標人同意,可以將中標項目的部分非主體、非關鍵性工作分包給他人完成。接受分包的人應當具備相應的資格條件,并不得再次分包。中標人應當就分包項目向招標人負責,接受分包的人就分包項目承擔連帶責任。”合法的項目分包在水利水電工程建設中是被允許的,但企業必須對分包項目進行監督和管理,并負有連帶責任[1-2]。
1工程設計分包產生的原因
分包是企業在資源有限的條件下,為爭取市場競爭優勢而采取的一種經營管理方式[3]。在現代互聯網普及的大數據時代,各個企業的技術都在飛快進步,企業為了保持競爭優勢,必須集中精力在核心技術上,必須精簡管理層,不然復雜的管理層將成為企業發展的累贅,所以企業為了保證自己的核心競爭力,不得不將部分非主體工程分包出去,采取合作管理的模式,獲得更好的發展。工程設計分包具有自己獨特的優勢,首先工程設計分包可以改善對核心項目的支持作用,使企業盈利變得整體化[5]。其次可以打破傳統的行業界限,形成跨行業戰略合作,有效增強彼此的競爭力,達到合作共贏的效果。最后還有助于企業項目整體成本的降低,使資源得到最優的分配。根據2009-2015年勘測設計業務板塊成本情況(如表1)可看出勘測設計成本呈現的趨勢是先增長后降低,承包企業為了保證核心競爭力與成本的整體性,會將非核心業務進行分包。現代市場競爭環境與工程設計分包獨特的優勢是工程設計分包產生的主要因素。
2工程分包的基本原則
在目前的市場競爭環境中,工程分包是每個水利水電工程企業必須具備的,工程實施的復雜性,也決定了工程分包管理的難度,分包管理的完成度和效果,影響著企業的企業形象和企業利益,所以企業一定要重視水利水電工程的分包管理,要培養高效率、高素質的管理團隊,完善管理制度[4]。企業不能回避工程分包管理,要克服水利水電分包管理中存在的問題,要嚴格遵守水利水電分包管理的原則,使企業健康有序的發展。水利水電工程分包原則如下:1)工程分包的承包人必須依法開展分包工程,杜絕再次分包。2)工程分包商必須持有營業執照,具有法人資格及相應的施工質資。3)工程分包項目的價格不能超出工程項目總價值的30%。4)承包商與分包商之間必須簽訂嚴格的法律合同,分包出去的工程必須嚴格按照合同規定進行施工。
3目前中國水利水電設計分包存在的問題
3.1資源分配不合理
目前國內的水利水電工程勘測設計企業之中尚未在內部成立專門的資源市場部門的情況仍普遍存在,因而使得在企業內部實現資源共享的情況較難實現,從而使得企業在進行新項目的分包時,不能及時了解到自身企業的可用資源,影響到企業進行分包項目時的競爭[6]。由于對自身企業資質了解的不完全也會導致企業自身在進行項目分包時,對分包商的資質以及信譽等評審不夠全面和規范,在影響到企業自身經濟效益的同時,還對整個市場的健康穩健發展產生一定的影響。
3.2分包合同的簽訂規范度不夠
由于水利水電工程勘測設計企業內部資源分配缺陷的存在,也影響到企業內部對于合同訂立規范制定以及審核,比如分包合同更多的停留在形式上、沒有制定或者是制定之后并未推行規范化的分包合同范本,導致分包合同中諸多條款不明確甚至存在分包合同內容不全面的情況,從而導致先干活而后再訂立合同又或者是邊干活邊訂立合同的情況較為普遍的存在,除了容易導致經濟糾紛摩擦發生之外,還對工程的建設質量造成不可估量的影響。
3.3專業人才的缺失
很多分包過程中,第三方一般都在工程建設上,對于設計第三方管理人才甚是缺乏,對于設計方管理,基本都采取設計公司內部人員進行,這對工程來說會存在著一定的偏移,設計公司的管理人員會傾向于自身公司的利益觀,而不注重質量關。而由工程方進行管理則會出現,對設計方所涉及的圖紙產生異議或者不明確設計理念的狀況出現,因此在第三方管理上就應該有這方面的人才,及對水利水電工程具有扎實的功底,同時對設計圖紙與管理又具備一定的專業知識,這樣不但可以保證雙方的工程實施進度,更能夠將設計發揮的更好。確保工程順利進行[7]。
4提高水利水電勘測設計企業的分包管理效率的措施
4.1合理分配資源
根據企業自身優勢以及所具備的資源,對于企業內部資源以及部門進行科學、合理的劃分,以實現企業利益的最大化和辦事效率的高速化。面對強烈的市場競爭,企業需要對自身資源進行靈活的安排和最大化的利用,引進先進的管理理念,在不斷實踐的基礎上進行適當的調整,以適應水利水電勘測設計企業分包合同訂立為目的。如此不僅可以實現企業利潤的增長,還可以促進該行業健康穩健發展。
4.2規范分包合同
有關管理部門積極出臺相關的管理政策,并嚴格執行,對水利水電勘測設計企業的合同進行定期以及不定期的檢查或是抽查,督促企業積極做好合同的規范化。水利水電勘測設計企業內部積極建立健全完善的合同訂立制度,并成立專門部門,對公司簽訂合同進行監察,確保企業自身合同訂立符合企業自身流程,如此不僅可以大大減少經濟糾紛的發生,還可以保障建設工程的質量。
4.3培養和引進專業人才
人才的引進和培養需要企業自身管理部門的培養和提拔。就企業而言,可以建立公平、公正、公開、合理的晉升制度以及人才培養計劃,注重在企業內部進行人才的培養以及提升,企業內部人員最了解公司的實際情況以及行業動態,從企業內部途徑晉升上的人才能夠最大化的滿足企業自身發展的需求。與此同時,也需要管理部門的積極培養[8]。
5結語
綜上所述,本文闡釋水利水電勘測設計企業分包管理產生的原因,分包原則,管理方法,并分析了水利水電勘測設計企業分包管理之中存在的問題,在此基礎之上進行應對策略的分析,以期促進國內水利水電勘測設計分包管理的穩健發展。與此同時,本文由于篇幅有限,相關問題的闡述尚不全面,還需要在今后的理論研究以及實踐之中進行不斷的總結及研究。
參考文獻:
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[6]周文彬,耿成.淺談水利水電工程分包管理的控制對策[J].科技創新與應用,2012(23):175.
關鍵詞:建筑工程;項目分包管理;解決措施
Abstract: with the domestic construction project management system reform, the implementation of the construction project management also arises at, but the present in the management of the project still exist many the shortcomings and problems needing attention. This paper focus on the construction project and the problems that should be paid attention to in the management of discussions, more detailed introduced the domestic engineering project management of the current situation and existing problems, and the measures to solve these problems, and puts forward the management of engineering project I the future development prospect opinion, hope the content can effectively help improve the problem, the effective promote the construction of the development of the project management.
Keywords: building engineering; The project management; measures
中圖分類號:C93文獻標識碼:A文章編號:
自工程項目管理體制改革推行以來,國內的建筑工程施工形成了以施工總承包為龍頭、以專業施工企業為骨干、以勞務作業為依托的企業組織結構形式。不過,這樣的設想并沒有在工程實際施工中取得預想的成效。工程的大部分施工作業還是由建筑總承包的工程公司自行完成,僅有很少部分的施工任務是由專業施工分包企業來完成。然而這樣的管理模式已經遠遠不能滿足當代建筑工程施工的需求了。特別隨著國外建筑企業的加入,國內建筑行業的競爭將會日趨激烈,這就需要我們不斷的完善建筑工程項目分包管理,以適應當今建筑行業的發展,在激烈的競爭中立于不敗之地。
關于建筑工程分包管理體系
在國外,有很多的大型工程承包公司,這些承包公司和我們國內的一些承包企業相比,無論是人員素質,還是管理模式方面都要遠遠優于我國的同一行業的承包公司。國外的工程承包公司會將工程施工中的具體任務分而劃之,分別的承包給不同的施工企業,而承包公司就專心致力于工程項目的管理工作,這樣一來將大大提高工程項目的建設效率。同時將工程的具體施工任務分別承包給專門做這方面施工的企業,即節省了管理精力,也能確保工程的施工質量。而一些小型的專業分包公司則會配備有高素質的員工和齊全的設備,雖然公司規模相對比較小,但是也方便管理工作。這樣就形成了良性的競爭機制,一方面不斷促進這些分包公司的發展和完善,同時也提高了工程施工建設的速度,也能夠確保工程質量。
國內雖然還沒有形成這樣的競爭機制,但是隨著市場經濟的發展,市場機制的作用效果將越來越明顯,日趨激烈的競爭和企業生存發展的壓力都將推動我國建筑市場必將走上專業化分包體系發展的道路上來。社會在發展,時代在進步,我們總是想著最優的發展道路上走,所以建筑市場也必將走向這種高效合理的分包管理體系。而且,國內的承包公司想要謀求進一步的發展,在激烈的競爭中有足夠的發展空間,就要不斷的完善自身的管理制度和體系,一方面滿足市場的需要,一方面也要不斷的提高自身的競爭力。
隨著建筑行業的相關領域的進步和發展,做工程的客戶方面也會對工程的管理和施工有著更高的要求,從而有效的推動承包公司向專業化管理公司的轉變,同時也會促進專業分包公司的發展和完善。而且,我國的《建筑工程項目管理規范》中也明確的規定了這方面的要求。
2.國內分包管理工作中存在的問題和解決方式
(1)分包出去的工程存在質量問題。這一現象在國內的分包公司中是普遍存在的。這主要是由于這些分包公司為了在投標競爭中取得頭籌,會將將相關的投資預算做到最低程度。而這些分包企業都對自身所在行業的相關信息有著充分的了解,這些都會在做投資預算時計算在內,這樣一來投資預算固然是低了,但是其所擁有的利益空間卻已經很小了。為了追求最大的利益,采取一些不正規的手段也就不足為奇。這樣既符合工程預算要求,也為公司追求了足夠的利益,但是工程的質量方面就無法保證了。其實分包工程中,這些質量問題是很平普遍的,這將嚴重的影響整個工程的質量。
應對措施:將工程具體的施工任務分抱出去時,在相關的協議書或合同中明確的規定工程施工所需用到的材料品質、性能等,做工程實際施工的材料管理工作,嚴把質量關,作為總承包公司也要對分包出去的工程任務的相關內容進行了解,做到心中有數,不能被動的挺承包公司介紹,要主動的去了解這些內容,提前擋住這些分包商的投機心理。
在工程施工方面也會出現質量問題。在這一方國內還是比較重視的,這方面的相關研究也比較充分,這里就不在進行闡述。這一問題的處理辦法是:嚴把工程質量關,做好監督管理工作,從問題出發尋找原因,實施和敦促承包商進行改進。
(2)現場施工工地的管理人員和技術人員素質度。分包出去的工程中,會存在一些相對比較簡單工程,而承包這一工程的公司的員工普遍素質比較低,這將有可能導致工程的施工效率和施工質量。
應對措施:①工程總承包商在進行工程分包時,要對分包工程的承包公司有足夠的了解,并對相關的施工人員的素質和技術水平有所了解;②嚴格管理施工現場的人員的出入問題,避免素質低的人進入工地,影響工程進度;③作為總承包商也可提出讓分包公司做好其公司人員的培訓工作,提高其員工的技術水平和人員素質;如果總承包方認為需要其直接進行介入,那么也可向該公司安排專業人才進行管理施工,以確保工程質量。
(3)分包公司拖延工程工期。這方面的問題可能總包和分包都有原因:工程的綜承包公司在進行工程建設施工的整體規劃時存在設計缺陷,存在著協調調度問題,沒有給分包公司足夠的施工空間;也可能是分包商沒有做好相應的準備工作,出現了施工人員和施工設備不足的現象,也沒有形成系統的管理,因而拖延了工期。
應對措施:作為工程的總承包方應加強對施工的監督管理工作,提高工程施工效率,盡量減少影響工程進度的因素,從而有效地縮短工程工期;可結合施工現場和施工單位的實際情況,綜合考慮各種影響因素,并制定出合理的趕工方案,總承包方也可適當的給予技術支持和相應的獎懲制度。其實關于工期問題,還是有很多相關方面的研究的,這里就不在一一介紹。
結論:本文通過對工程分包管理工作的探討研究,詳細介紹了相關領域內存在著的問題,并結合這些問題提出了一些解決方案。這些問題分別是分包工程質量問題,施工管理人員和技術人員素質不高問題以及分包商拖延工期等問題,要有效的解決這問題,總包公司就要做好其管理工作,嚴格監督管理這些分包公司的施工,把好人員素質關和工程質量關,本文中提到的內容稍顯不足,但是依然希望能夠有效的解決建筑工程分包管理工作中存在的問題,從而推動建筑承包公司的發展。
參考文獻:
[1] 王銀虎. 試論建筑工程項目分包管理[J]. 內蒙古石油化工, 2009,(05)
關鍵詞:承包管理 模式 建筑 應用
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言,按發包方層次的不同,可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式,公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道,公司的采購發包管理更為規范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關系的優勢,公司集中管理發包,能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是,項目團隊在執行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道,這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權項目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發包便捷,更貼近實際,項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理,公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同,一般是投標者按招標要求,與招標方達成一個總價,在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據,投標者只填報單價,而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同,指業主在支付工程實際成本后,再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動,應用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間,就著手擬訂項目分包計劃,初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃,便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容,而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”,包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
關鍵詞:承包管理 模式 建筑 應用
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言,按發包方層次的不同,可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式,公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道,公司的采購發包管理更為規范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關系的優勢,公司集中管理發包,能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是,項目團隊在執行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道,這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權項目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發包便捷,更貼近實際,項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理,公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同,一般是投標者按招標要求,與招標方達成一個總價,在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據,投標者只填報單價,而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同,指業主在支付工程實際成本后,再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動,應用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間,就著手擬訂項目分包計劃,初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃,便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容,而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”,包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂,對總承包有利,分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確,變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程,實質是監督合同的執行情況,努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4,合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作,合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點,它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式,并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品,偏重于過程控制。但項目生產的特點,以及強調滿足顧客要求為中心的今天,項目質量管理不僅要關注過程,更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題,項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容,轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為,對分包的質量管理,應以目標管理的方式,貫徹質量管理原則的過程,來完成分包任務。目標融人過程,過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析,進度管理仍然要采用目標管理的方式,總包方應做好下列工作:
2.1制定目標,計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣,生產是連續的,分包商只承擔了工程的某一個部分的工作,受其他分包影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的,根據實際情況隨時調整的,總包商要讓分包方認識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標,務必要仔細計劃,符合實際。
一、有關分承包管理模式的基本情況
(一)發包模式就總包方內部而言,按發包方層次的不同,可分為公司集權式組織發包和項目團隊組織發包兩種方式。
1.公司集權式的發包方式這是應用較為廣泛的分包發包方式。分包商與總包商都以法人的地位簽署分包合同,合同的法律地位自然。由公司的發包職能部門選擇合適的分包商承攬總包項目的分包工程,簽定分包合同,其工程施工交由項目團隊管理執行。這種方式,公司掌握著較項目更為廣泛的信息渠道,公司的采購發包管理更為規范和程序化,又有能與承包商建立長久合作關系的優勢,公司集中管理發包,能夠在市場中找到更有價值的(性價比最佳)分包價格,有利于公司對項目成本的宏觀控制。缺點是,項目團隊在執行中,存在一些信息不明,形成“難管”局面,但通過建立良好的管理組織架構和溝通渠道,這個問題是可以克服的。
2.項目團隊發包這是由項目團隊根據項目需要,自行尋找和選擇分包商,由公司授權項目與分包商簽定分包合同,工程管理由分包商直接管理。這種方式效率高,發包便捷,更貼近實際,項目管理較為有力。
3.公司發包與項目發包結合式這是上述兩項的結合,對大中型的、復雜程度高的、合同額較大的分項由公司集中控制;小型的、簡單的、合同額不大的采用項目自行處理,公司審批的方式。
(二)合同管理(分包)
1.合同類型以下為按合同支付方式分類的合同類型:
1.1總價合同也稱約定總價合同,一般是投標者按招標要求,與招標方達成一個總價,在總價格下完成合同規定內容。
1.2單價合同
a.估計工程量單價合同以估計的工程量為依據,投標者只填報單價,而計算出的合同價格的發包方式。b.純單價合同工程量未知,僅以單價簽定合同c.單價合同與總價合同結合對工程量明確的部分,可使用總價合同,變化較大,不確定的以單價合同簽定協議。
1.3成本補償合同也叫成本加酬金合同,指業主在支付工程實際成本后,再按實現約定的方式支付給承包商管理費用及利潤(酬金)。這種合同方式靈活機動,應用的巧妙的話,可起到非常好的激勵作用。
2.合同準備項目分包合同準備包括下列內容:分包計劃一合同范圍確定一詢價(招投標)一合同談判一形成合同文件
2.1總包商應在對業主的投標期間,就著手擬訂項目分包計劃,初步確定工作范圍、數量、開竣工時間等。
2.2確定合同范圍根據分包計劃,便可對分包工程進行合同內容確定。這里所說“合同范圍”不僅指工作內容,而是指“對分包工程合同價格構成影響的所有因素”,包括工作內容、質量標準、技術規范、材料規格、開竣工時間、進度安排、責任和義務、使用設備、枝術和管理人員、風險分攤等等因素。
2.3詢價詢價是一個選擇分包商的決策過程。詢價過程具有法律效力。根據分包合同范圍說明.
2.4合同談判合同談判一般要對以下幾點進行深人的討論和澄清:a.合同范圍因合同范圍一般由總承包方擬訂,對總承包有利,分包商往往對合同范圍要進行討價還價。b.變更進一步明確,變更的處理程序和辦法、費用。c.甲乙方責任和義務d.違約責任明確包括質量、工期等方面的懲罰規定
3.合同執行執行階段的合同管理是一個動態的管理過程,實質是監督合同的執行情況,努力促使合同賣方按合同要求認真完整地履行合同義務。
4,合同文件管理系統建立合同文件管理系統是合同管理的基礎性工作,合同文件管理系統應有兩方面的工作:合同文件的文檔化管理、合同事件的程序化管理。
二、分包生產過程管理分包生產過程主要的工作
1.質量管理建筑工程項目分包工程具有任務型工作的特點,它區別于工廠重復性作業的特點。傳統的質量保證體系起源于工廠作業型的質量生產方式,并不適用于任務型的生產方式。傳統的質量保證體系認為合格的輸人和合格的生產過程就能夠得到合格的產品,偏重于過程控制。但項目生產的特點,以及強調滿足顧客要求為中心的今天,項目質量管理不僅要關注過程,更要關注結果(目標)。因此新版的I S 09000也提出了如何在項目環境里建立質量體系的問題,項目多采用目標管理的方式完成任務。新版的IS 09000弱化了建立龐大的剛性體系內容,轉而突出了柔性的8大質量管理原則。筆者認為,對分包的質量管理,應以目標管理的方式,貫徹質量管理原則的過程,來完成分包任務。目標融人過程,過程實現目標。
2.進度控制根據前面分析,進度管理仍然要采用目標管理的方式,總包方應做好下列工作:
2.1制定目標,計劃進度分包商的工作不一定是象總包那樣,生產是連續的,分包商只承擔了工程的某一個部分的工作,受其他分包影響,分包的工作可能是間斷的,所以總包對分包的工期目標或進度計劃也是動態的,根據實際情況隨時調整的,總包商要讓分包方認識到這一點,在合同中予以明確,以免分包商因非自身原因的工期耽誤,向總包提出過多索賠。總包的計劃或工期目標,務必要仔細計劃,符合實際。
2.2整體協調由于上面的原因,總包商在指定計劃時,必須整體協調,不能專注于某一項,整體協調包括時間上、空間上的、與其他施工單位的系統協調,這是總包在項目管理中必須要做好的管理義務。
2.3動態檢查進度管理的基本工作就是進度檢查,這跟過程方法時相一致的。“加快進度的最有效方法,就是縮短進度檢查的時間間隔。”項目進度在不斷變化,只有動態的檢查進度,才能控制進度。
3.總分包協調項目總分包之間是由合同這一法律關系來確定的權利義務關系,與企業內部的行政關系不同。
三、對未來建筑工程項目分包管理的預側
1專業化程度更高專業化程度更高,使總包向管理方向分化,分包商則向專業施工更精分化。總包對分包的依賴度要增加,更多的具體施工任務要尋找分包商來完成;分包商將專注于其專業核心競爭力,分包商的一些不重要的輔工作將會外包,由更專業的分包商來完成。
2組織更靈活,組織界限將模糊,總包項目團隊也將出現分化,總分包將更多的以針對任務的臨時性團隊組合(任務小組)來完成工作。項目組織將會更趨靈活的組建,分包商會更多的參與總包的項目團隊工作,合同的聯系使各方更趨于平等合作的關系。項目會有更多的補充協議。
關鍵詞:建筑分承包管理問題對策
由于我國建筑市場的開放性程度逐漸提高,使得我國的政策法規也逐漸走向標準化、規范化和國際化,建筑工程項目管理也在向現代的項目管理方式轉型。建筑分承包形式的管理有著很強的整合與管理能力,是建筑項目管理中一個至關重要的內容,本文分析了建筑分承包管理方式存在的問題,并提出了相應的解決措施。
1、建筑分承包管理方式存在的問題
1.1分包商材料方面質量問題,以次充好
在分包商的材料問題上,其實無論是信譽好還是不好的分包商,都會出現這樣的情況,因為分包商在本專業上具備一定的優勢,他們的價格知識都要比一些非專業的人較豐富,所以在投標的時候,在得標價低的狀況下,就會利用材料性能差的材料來代替好的材料,以次充好,從中獲取較大的利潤。例如一些油性的或者水性的防水涂料,雖然在價格上相差很遠,但是使用起來效果是一樣的,此外,一些鋼筋也是如此,雖然檢驗的的時候結果都是合格的,但是實際他們的生產的廠家不同,也會使產品的質量和價格相差較遠,在焊接的時候就會出現一些問題。由此可見,分包商的材料雖然也付出了一定的成本,但是它也給建筑工程埋下了隱患,無法保證質量。
1.2分包商只顧自身施工管理,忽略項目整體系統性
作為分包商為了能夠降低成本,保護自己原有的施工狀態,他們往往只是專注在屬于自己個體的施工管理上面。因此,就造成了在施工中出現問題,就會推卸責任說是別人造成的,不去理會,如果生產的質量出現了問題,就說是別人污染的缺陷,不管。此外,他們的工具和材料都是單獨使用,寧愿浪費都不會給其他人使用,這就造成了建筑項目管理出現較大的問題,使問題越滾越大,不能得 到有效的解決,這不但增加了項目的運營成本,還降低了項目的工作效率。
1.3雙方權利不均等,總包商回避履行義務
在建筑工程項目中,一些總包商由于自身出于優勢的地位,使得他們較容易逃避責任和義務,在簽訂合同的時候,總包商掌握了大部分的主動權,合同的條款對總包商的約束力不夠,這就造成了總包商和分包商之間存在權利不均的情況。在這樣的一個狀態下,一旦出現問題總包商就會把自己的責任和義務推到分包商的身上去,并且使用各種條款和手段逼使分包方無條件的接受,分包商為了能夠獲得項目,只有簽下這份不平等的條約,這就造成分包商一直處于被動的狀態。對分包商來說總包商逃避基本的責任和義務,在無形中增加了他們的成本,這就造成了分包商和總包商的矛盾日益加劇,從而影響了整個建筑工程的工期和質量。
2、建筑分承包管理應對措施
2.1提高效率和應變能力
由于建筑工程項目是直接面對顧客的,所以他們對客戶的需求和市場的變化是較為了解的,企業想要全面了解市場的動態,就必須更加接近顧客,減少中間層,從而有利于信息的傳遞。為了能夠使建筑工程項目更快的適應市場的變化,就必須壓縮現有的組織形式,建立專業的項目管理機構,在分包管理上面要建立相應的小型專業施工隊伍,對施工隊伍的要求要相應的提高,使管理和技術都得到一定程度的提高,從而提高自身的競爭力。在建筑分承包管理中,分包商要不斷的提高自身的設備資源和增加抗風險的能力,對一些突發的情況要及時的應對,做到專業化分工,使資源能夠得到有效的利用,減少生產物質的消耗,從而有利于建筑工程項目的優化。
2.2制定工期目標或進度計劃
在建筑工程項目的建設中,分包商的工作并不是像總包商那樣的,總包商的生產是一個連續的過程,而分包商的工作這是其中的一個小部分,分包商的工作還要受到總包商的影響,這就造成了分包商的工作呈現間接的情況,所以他們在制定工期目標和進度計劃的時候也是會出現相應的變化。因此,作為總包商,在和分包商簽訂合同的時候,就應該明確的告訴分包商這點,并在合同上予以明確,此外,總包商在制定工期目標和進度計劃的時候,一定要做到仔細規劃,并切合分包商的實際情況來進行,確保工期的質量。
2.3對分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察
所謂對竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察,主要是指分包商對動態特征的評定,這種評定的結果主要是對分包商的能力進行評價。從分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察結果上面來看,很多的分包商都具備相應的分包資格,但是他們卻對企業的經營活動需求存在不相符的情況。大部分的分包商雖然具備基礎的能力,但是卻不具備為企業帶來更多經濟效益和社會效益的能力,因此,企業必須把這樣的分包方拒之門外。除此之外,一些總承包公司想要尋找一些條件好的分包商,確定長期合作的關系,就應該在分包隊伍已竣工工程業績和在建工程狀況的實地考察上面去了解,看分包商的能力如何,是否具備總承包公司所需要的分包商隊伍,在此基礎上尋找長期合作的伙伴。對長期合作的分包商要堅決督促分包商采取措施增加投入,并且做好定期的培訓工作,提高分包隊伍的素質和能力。總承包商在此基礎上,還應該安排專人專項管理,給分包商想要的技術支持,這樣才可以極大程度的提高整個建筑工程項目的質量。
3、結束語
綜上所述,由于分承包管理總是貫穿在總承包企業經營活動當中的,并設計的建筑工程項目中的各個方面,所以,總承包企業一定要做好分包管理的工作,建立一套完整的分包管理體系,落實分包管理的基本職責,嚴格把控分包商隊伍在經營活動中的作用,不斷提高分包管理的能力和水平,使我國的建筑分承包管理方式逐漸走向成熟穩定的道路。
參考文獻:
[1]邱宏達,尹邵紅.建設工程施工分包管理存在的問題及對策[J].建筑經濟,2003,(11) .
Abstract: This paper analyzes the construction project management system problems, and puts forward some measures for the subcontract management system of construction engineering and management.
Key words: building engineering; subcontract management; system; measures
中圖分類號:TU71
所謂建筑工程管理中的工程分包,就是經工程發包人同意之后,承包人按照法律相關規定將所承包的部分工程轉交給第三方去完成的行為。這里的工程承包人包括工程的施工者以及設計者,并在分包的過程中,承包人只能將所承包建筑工程中的某一部分或者某幾部分發包給發包人,然后在承包人和發包人之間需要簽訂分包合同。而承包人所應向發包人承擔的全部義務責任不會受到分包行為以及分包合同的影響。
1. 建筑工程中分包管理概述
從一般意義上來說,建筑工程中的發包人是直接從建設單位進行的工程任務承接的建筑企業,而分包人就是從發包人手中進行工程任務承接的勞務承包企業或者是專業承包企業,這兩者之間的市場地位是平等的。相關的工商行政管理機關以及建設行政主管部門不是分包市場的主體,而建設單位也不是,這些是都是市場管理中的主體,和市場主體之間是通過建設市場的管理活動而聯系在一起的。建筑工程項目中對項目進行分工的主要原因首先在于技術上需求,由于在合同工程的總體范圍之內包含了的很多不同專業工程上的施工能力,但是對于承包商而言很難做到所有的施工能力都具備,因此需要通過工程分包的方式來實現對總承包商在技術、設備、資金以及人力等方面上的不足,而利用這種分包方可以實現呈報商在經營范圍上的擴大,從而便于承包商承接一些無法獨立承擔的項目;其次屬于經濟上的目的。由于總承包商獨立的承擔分項工程可能會承擔經濟虧本上風險,但是利用分包的方式可以讓一些報價較低但同時具備能力的分包商來實現對成本上的承擔,這樣總承包商可以實現對風險部分向分包建筑企業上的轉嫁,共擔風險,從而實現工程經濟效益上的提高;最后也是為了滿足業主的要求。在很多情況下都是業主要求對工程進行分包,主要包括兩個方面的原因:一方面是有些分項工程要求特殊技能和特殊專業,而業主往往只會對某些專業性較強的承包商有信心,因此往往會建議承包商將這些專業性的分項工程分包給自己信任的承包商,也就是說由業主來指定分包商;另一方面主要體現在某些國際大建筑工程中,一些國家出于對本國建筑企業的保護,規定當外國承包商實現工程承接之后必須要將其中一定數量的工程分包給本國的承包商,或者說總體承包商只能由本國的建筑商來承包,外國的承包商只能進行分包。而就以上兩種情況來說,都會對分包商的資質進行嚴格審查,同時也會提出較高要求,如果沒有得到業主的同意不能隨便進行分項工程上的分包。
2. 建筑工程管理中加強分包管理的意義所在
隨著目前我國社會經濟的不斷發展,實現建筑工程中的分包完善是市場經濟增長的重要突破口。為了更好的實現對顧客需求上的滿足以及日益激烈市場競爭的適應,要求我國所有的建筑企業都能夠逐漸走向專業化的發展道路,同時建設企業實現分包管理體系上的完善也是自身完善以及提高企業市場競爭力的重要表現。一方面利用工程分包的方式可以幫助中小型建筑企業更快的步入專業化的發展的道路,在企業發展中由勞動密集型朝向管理密集型的方向實現轉換的同時增強企業的核心競爭力。企業在承包上如果想要實現施工承包向工程承包上的邁進,就必須注重對項目管理上的專注而拋棄相對而言較為低端的生產資源。而對于勞務隊伍以及專業的分包隊伍而言,必須要提高自身管理能力的同時培養出高素質高技能的專業技術人員,并注重科技含量較高的機械設備來提高施工能力上專業化.另一方面這種分包方式也有利于實現施工企業應變能力和效率上的提高。由于建筑工程項目一般工期都較長,其工程規模也較大,在實際施工過程中可能出現的不確定因素非常多。施工企業為了避免這種不確定因素對工程建設造成不良影響,其中一個重要手段就是要加強對分包工程的管理,而管理上的專業化和系統化也會在很大程度上提高了施工企業的施工效率以及對影響因素的應變能力。
3工程分包管理中存在的問題
3.1對分包合同的管理不完善
分包合同的管理在分包管理中具有非常重要的作用。合同是項目建設和進行的保證,是處理出現問題的依據。但是,在工程分包的管理中,合同的管理還存在著一些問題。首先是對合同的重要性的認識不足,一些管理人員對合同缺乏必要的風險意識,沒有認識到合同也是分包管理中的重要組成部分。對合同管理的認識不足,往往容易導致合同原本的丟失或者破損,而合同管理人員的素質和水平也不夠高,對合同的管理的審查也不夠嚴格,合同管理與其他部門之間也缺乏必要的溝通,使合同只能成為束之高閣的文本。
3.2分包商的水平和素質參差不齊
在分包工程的管理中,分包商的素質和水平都極為重要,直接決定著分包工程的進度和質量。在實際的分包工程中,個別分包商素質偏低,對待工程的態度不是很認真,甚至存在著質量的問題,例如,在材料的使用中以次充好,導致施工質量不符技術規范,對施工合同中詳細指明的材料品質、品牌和相關的性能參數置之不理等。分包商的個人素質也參差不齊,具體的施工人員的專業技術水平和素質也存在著差異。
4. 建筑工程管理的中分包管理體系的構建
4.1注重管理機制的完善以及管理體系的健全
企業需要對工程項目分包管理機制進行完善,首先需要在企業內部建立起相關的管理機構,在企業的職權管理體系中實現對協作隊伍上的管理,并且確定管理策劃、有力控制以及以人為本的協助分包管理思路。同時在分包協作隊伍管理中對各自的工作責任進行細分,以及對相關人員職責和部門管理職能進行確定。此外在對分包協作隊伍一體化的構建上需要符合管理手段程序化以及管理流程制度化等方面的要求,具體內容上包括分包施工的過程控制、分包隊伍的引進、施工人員日常生活管理、權益保障以及教育培訓等方面,這樣才能形成分包工程管理和協作隊伍的制度體系和工作機制,從而為分包工程管理以及協作隊伍管理提供制度保證和組織保證,實現分包管理在運行上的規范化。
4.2注重人才隊伍引進和市場準入
做好建筑企業法分包管理和協作隊伍管理的基礎就在于分包人才隊伍的引進,具體要求隊伍素質上實現資質達標、管理有素、經驗豐富、實力雄厚以及誠信守約。面對目前建筑分包商市場上的良莠不齊、魚龍混雜,對于一些需要施工專業化程度較高的工程項目,分包管理機構應該采取專業整體承包施工的方式,依靠項目部的建立對分包進行整體管理。如果需要對其他協作分包隊伍進行引進,必須要嚴格按照企業分包管理制度以及國家相關的政策法規來對工作程序進行規,從而實現對隊伍引進上的嚴格管理。首先需要對審批程序進行嚴格執行,企業的分包管理機構需要根據具體生產進度要求來提出相應的分包立項申請,待企業審批通過之后,需要上交分包人資質、財務狀況、信用業績等方面的資料內容給監理和業主項目部來進行審核;其次需要對確定下來的招標程序實現嚴格執行。分包管理機構需要依據所立項的分包向合格的分包商進行招標,并組織成立招標評審委員會對分包商的技術方案以及報價進行評價,將各個分包商的報價作為重要但并不是是唯一的參考標準,同時還要對其人員狀況、設備配置情況,近三年施工質量安全情況、類似工程的施工經驗及資信程度等做出全面綜合的考核評價,報企業領導審批,最后選擇合格的分包商,從而在市場準入方面實現建筑工程管理中分包管理的系統性和科學性;三是嚴格執行準入程序。分包商選定后,簽訂分包合同,合同內容明確規定:禁止轉包和再分包,必須有滿足施工需要的設備和機具,必須有健全的組織機構,配備有與企業資質相匹配的具有專業職稱的技術、質量、施工和有關管理人員,以及比例適當的技術工人。
4.3強化施工管理和過程管控
分包管理工作是一項系統工程,引進合格的分包隊伍,關鍵是對其在施工過程中進行科學、規范管控,保證分包隊伍在施工實踐中履行合同承諾,保障質量、安全受控,維護民工正常的生產、生活秩序。同時需要建立起科學嚴謹的內控體系,加強過程控制,保證質量管理的持續改進。此外,分包建筑企業還需要成立質量管理部門,對整個項目分包工程的施工質量實行全面監控,從而加強對協作隊伍和民工的質量技術控制管理力度。綜上所述,加強對建筑工程中的分包管理,是建筑企業自我完善,提高自身競爭力的客觀要求,同時也是適應市場發展,規范我國建筑市場的必然要求。隨著目前市場經濟的不斷發展以及大量國外先進的建筑企業在我國建筑市場上的融入,以及國內所出現越來越多的新興建筑企業,這都必然會給建筑市場帶來更為激烈的市場競爭。我們必須要不斷的加強和完善我國建筑工程分包管理體系,提高自身的專業性和競爭力,才能更好的促進企業的發展,從而推動我國建筑市場的發展。
5結語
綜上所述,目前對我國建筑業的工程分包行為而言,其分包的可以是專業的工程施工,也可以是勞務行為,同時根據目前我國現行的《建筑工程質量管理條例》以及《建筑法》相關規定,將工程分包行為活動確定為在建筑工程設計、投標招標、具體施工等階段過程中所進行的工程分包活動。從其法律規定中我們可以看出實踐中的工程分包行為在表現形式上比較多樣化,同時在形式上也比較復雜,需要對其進行較為系統和科學化的管理,因此淺談建筑工程管理中分包管理體系具有十分重要的現實意義。
參考文獻:
[1]施永華.論建筑企業分包管理[J]. 上海企業. 2008(06)
1.引言
隨著建筑業的高速發展,建筑施工管理從粗放型逐漸向集約型遞進,分工也越來越明細。在一些技術比較復雜的項目中或者總承包商不具備某些特殊工作能力時,出于對工程的質量及自身利益的考慮,為達到降低成本等目的,業主通常會選擇指定分包。指定分包一詞源起于英國,在施工合同條件(紅皮書)中通常指在大型國際工程中,承包商都要在監理工程師的同意下雇用分包商,分包出去某些工作,對于工程中的相關特別專業的關鍵部位或永久設備,業主通常希望令有經驗有專長,并且較為熟悉和信賴的專業公司進行承攬,以確保質量及業主其他特殊要求同時,業主可(自行決定)不通過總承包商,而直接向指定分包商支付相應工程款項。[1]
目前國內法律、法規對指定分包的概念沒有嚴格的界定,指定分包一般是指在大型項目中,業主(工程師)把部分工程項目(尤其是一些專業性較強的項目)直接發包給分包商,同時,分包商與(總)承包商簽訂分包合同,由承包商對他們進行統一協調和管理(具體關系如圖1)。在這個過程中,分包商的選擇和定價主要是由業主完成的,指定分包商與業主往往有實際的權利義務關系;承包商雖然名義上與分包商簽訂分包合同,但承包商實際上更接近項目管理公司的角色。
由于指定分包商是與總承包商簽訂分包合同,因而在合同關系和管理關系方面與一般分包商處于同等地位,對其施工過程中的監督、協調工作應該納入主承包商的管理之中。在施工管理中需要注意的是:無論指定分包還是一般分包,工程分包不能解除主承包商任何責任與義務。主承包商應在分包場地派駐相應監督管理人員,保證本合同的履行,分包單位的任何違約行為、安全事故或疏忽導致工程損害或給業主造成其他損失,主承包商承擔連帶責任。然而在指定分包的情況下,由于總承包商對于指定分包商的權利和義務的不對等常常會給施工帶來一些問題。
2.指定分包情況下施工管理中存在的問題
就指定分包工程而言,業主與總承包商之間是一種委托管理關系,而不再是一般意義上的發承包關系。相應的,總承包商與指定分包商之間,也不再是一般意義上的總分包關系和名義上的支付關系,而是前者在委托范圍內,對后者實施的監督管理和配合關系。業主和指定分包商之間,則不僅僅是一種事實上(但無合同依據)的權利義務關系[2],業主對指定分包商有著一些特殊的保護性措施。由于業主的直接干預, 總承包方對指定分包的管理矛盾突出, 主要表現在以下幾方面:
2.1總承包管理失效
從理論上講,施工總承包對指定分包的管理范圍有限, 如僅負責指定分包現場施工的進度配合工作,按照業主要求轉移支付等責任,甚至無需對指定分包商的施工工藝及質量承擔責任,然而,實際情況卻并非如此。施工總承包方是整個項目施工的管理主體,負責協調各專業、各分包商之間及其與業主之間的關系, 對整個項目的實施、進展及交付成果全面負責。而業主介入總包對指定分包的管理,往往造成總包權威缺失、管理難度增大,經常出現“管卻不聽”的現象; 在有些問題上常常出現業主繞過總包, 直接與指定分包溝通現象。這種承擔管理義務卻無法實施有效管理的尷尬局面,導致了總承包方對指定分包管理的失效。這種現象在對總承包方的管理權威造成影響的同時,也嚴重影響了總承包合同的履行質量。
2.2 安全事故和質量缺陷
目前建筑安全事故頻發,絕大部分是表現在分包商身上,不少分包單位認為安全工作是總包單位的事,他們最多跟安全監督部門搞搞關系,安全投入嚴重不足。有些項目中的業主與一些指定分包之間存在不正當關系,指定分包單位缺少正式資質及經驗豐富的相關施工人員,在技術、資源、管理等方面不具備相應的能力, 而這類指定分包通常因關系復雜而使管理難度增大,其工程質量更難保證。
2.3 成本費用的增加
在指定分包商數量相對較多的情況下,相關工序間施工協作隊伍的頻繁更替無形中加大了管理難度,根據相關合同條款規定,業主有權不經過總承包方直接支付指定分包商工程款,所以,一旦發生大額虧損便會直接導致指定分包商中途退場,而為避免因指定分包商退場對工程造成影響,業主需重新選擇指定分包商進行施工,無形中又加劇了相互協作間的指定分包商更替
3.對指定分包有效管理途徑的探討
3.1 承包商層面的對策
雖然在現階段的指定分包中存在著許多問題,但總承包方需要認真對待,本著為項目負責的態度,發揮自身的專業優勢,積極、主動地尋求有效的管理方法,加強以下幾方面的工作:
(1)建立與業主的良好溝通
業主是建設項目的發起人和受益人,在我國建設項目法人負責制模式下,對項目建設負有最終責任[3]。雖然大多數業主存在著專業局限性,但做好項目建設工作的愿望應比總承包方更為強烈。因此,總承包方應充分發揮自身的專業優勢,從有利于項目建設大局的角度出發,給業主做好參謀,在贏得業主認同和信任的同時,爭取參與指定分包商的選擇決策,提前了解分包隊伍的狀況,加深對分包隊伍的認識,減少總分包的磨合時間, 避免出現被晾在一邊的尷尬狀況。
(2)細化總承包合同中涉及指定分包的相關條款
合同管理是工程項目管理的核心,規定了合同雙方的責任、權利與義務。總承包方在合同談判中應爭取增加相應條款,對總承包、分包、指定分包單位的協調管理范圍和內容進行詳細約定,明確各自的職責,避免可能出現的糾紛,維護自身的合法權益。這樣可使后續工作有法可依、有據可查,既為工作的順利開展奠定基礎,也能為總包方今后的管理工作提供依據和保障。
(3)做好自己的本職工作
積極承擔對施工及現場的管理責任,真正履行對總管理、總協調、總監督、總配合及總進度控制的作用,以對業主高度負責的態度,取得業主對自己的信任。作為整個工程施工的組織者和現場資源的調配者, 總承包方應對指定分包提供支持與幫助,及時提供施工場地、施工資源( 如水電、運輸工具) 等條件,及時解決技術界面問題,做到既有利于分包項目和整個項目的順利進行,也有利于提高本企業的信譽度。
3.2 業主層面的對策
業主在指定分包商的選擇上應該認真審核其公司資質,不應礙于情面隨意制定分包商,在三方關系處理上,業主應在合同中對承包商承擔的對指定分包的協調管理責任做詳細約定。另外,業主應該制定詳細的獎懲規則,充分調動承包商的積極性,使其加強對指定分包合同的評審和管理,積極主動與業主、指定分包商溝通,力求將合同風險降低至最低。對于交叉配合界面以及易 混淆的工作內容,業主應要求承包商盡量列出詳細的工作量清單,以明確施工界面和雙方的責任,清楚地界定雙方在對指定分包管理過程中的責任和義務。[4]這樣,才能有法可依、有據可查,有效防止或減少三方之間互相推卸責任、相互扯皮。
4.總結
在指定分包商的情況下,如何恰當處理同業主指定分包商間的相互關系,是決定工程成敗的重要因素。從工程整體考慮,實現溝通合作共榮,是工程得以順利進行的主旋律,當業主指定分包商后,對實際過程中發生的問題,及時同業主進行溝通,在實際施工中,同指定分包商通力合作,最終實現業主、總承包商、指定分包商三者的共榮,即業主獲得優質的成品工程,總承包商指定分包商獲得行業信譽與利潤的雙贏,此模式應是三方共同努力的方向。(馬愛國(1979—),男,浙江省杭州市人,浙江科技學院本科畢業,浙江馳成建設有限公司一級建造師,工程師。研究方向:建筑施工技術與管理。)
參考文獻:
[1]王曼.論我國指定分包之法律規制一一以FIDIC合同條件為視角「J].法律經緯,2012,3:60-62.
“十二五”期間,新疆電網將建成750千伏電壓等級的環網,哈密-鄭州、準東-重慶多條特高壓直流工程也將建成,電網建設任務將十分繁重,安全管理的難度、風險將進一步加大,尤其是本人作為從事過施工和業主的工程建設者,感受到工程分包安全管理一直是電網安全管理的薄弱點,下面本人就電網工程分包安全管理存在的問題及控制措施進行探討。
一、存在的問題及原因
回顧2010年國網部分單位發生的基建人身及電網事故,暴露出工程分包安全管理的基礎薄弱、管理責任不落實、安全監管不到位等問題仍然突出,主要原因是:
1、工程分包安全管理制度雖然多,但可操作性不強;制度執行力不到位,許多制度束之高閣,流于形式。
2、工程分包安全管理不分對象,對分包隊伍這一群體的特性沒有仔細分析、研究,管理粗放,各類培訓、考試不分層次、不分階段、不注重現場實際,管理效益低。
3、施工企業管理模式與人員素質不能滿足電力建設工程安全管理的要求,大量使用分包隊伍承擔電力建設任務,特別是輸電工程主要依靠分包隊伍完成,基礎施工采用專業分包,主體工程采用勞務分包的現象比較多,在勞務分包中現場監管人員素質偏低,不能發揮指導、督查和保障作用,現場安全沒有做到能控、可控、在控。
4、工程分包安全管理牽涉范圍廣,建設、監理、施工等單位都有相應的安全責任,但是各方責任制的落實沒有建立考核機制,在責任制落實上還缺乏剛性。
二、抓好工程分包安全管理的具體措施
電力建設工程分包安全管理要嚴格依法依規進行,不能違反國家有關法律法規和新下發的《國家電網公司基建安全管理規定》及《國家電網公司建設工程施工分包安全管理規定》的有關要求,要進一步細化內部管理,通過加強工程分包過程控制,實現工程分包安全管理的可控、能控、在控。
(一)高強勢、高態勢營造加強工程分包安全管理的氛圍
1、 制定落實工程分包安全管理目標。各單位要把工程分包安全管理納入本單位安全管理的總體布局,特別是施工企業在制定本單位安全生產目標時,要同步細化、明確工程分包安全生產管理目標。要把工程分包安全管理作為一項重點工作,落實在本單位日常工作之中,確保工程分包安全管理各項安全措施到位。
2、 落實各單位、部門責任制。工程建設單位是工程分包安全的管理責任主體,監理單位是工程分包安全的監管責任主體,施工單位是工程分包安全的主要責任主體。各單位行政正職,對本單位的分包工程安全負全面責任,各單位安監部門是分包工程安全管理的監督責任主體,各單位工程、技術、技經等管理部門是本單位分包工程安全生產的管理責任主體。各單位、部門要根據各自的職責,認真落實工程分包安全管理的各項要求。
3、 工程分包單位加強內部安全管理。工程分包單位作為依法成立的獨立法人單位,必須具有完整的安全管理體系,依法開展安全管理工作,落實工程項目業主和發包方的安全管理要求。
4、強化對分包單位工器具的管理。不符合有關安全標準、安全性能低下、危及安全生產的落后裝備,要在合同中明確予以強制性淘汰,在入場時和實施中要加強監督檢查。對存在落后技術裝備、構成重大安全隱患的,要責令限期整改,逾期未整改的依法予以清退。
5、 充分發揮監理在分包工程安全管理中的作用。監理代表業主行使職權,一定要保證監理資源的有效投入,加強責任心,堅持原則,發揮監理作用,促進分包工程安全管理水平的提高。
(二)嚴格工程分包隊伍的安全準入
1、 嚴格分包隊伍的資質審查。分包商資質條件必須符合國家建筑業企業資質管理的相關規定,具備相應的營業執照、施工資質證書、以及安全生產許可證。工程建設單位、施工發包單位、監理單位必須嚴格履行規定的審查、審批職責。施工單位和監理單位對分包商提供的本工程所需的特種作業人員應認真審核其取證情況,并進行入場驗證,發現人、證不符的應及時限令停工并限期整改。
嚴格執行分包單位“三禁止”制度:即嚴禁錄用未經資質審查或資質審查不合格的分包商;嚴禁超分包商的資質范圍進行工程分包;嚴禁施工項目部越權自行招用分包隊伍。
2、 開展對分包隊伍安全施工能力的評估。建設、施工單位在工程發、分包招標時,必須對承、分包隊伍的施工承載力進行分析,確保選擇配置合格、人員優秀、技術能力強的施工隊伍。工程發包單位在分包隊伍進場時,必須對分包隊伍的項目負責人、技術負責人、質量管理人員、安全管理人員根據工程特點及實際情況組織進行嚴格的考試、考核,確保其具備必要的組織、管理安全生產的能力。
3、 建立完善分包隊伍資信評價體系。嚴格按照規定要求建立分包隊伍A、B、C三級資信評價體系,工程發、分包招標時實行資信評價高者優先、擇優錄取的原則。
A級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力強,工程安全、質量保障能力強,上年度無施工安全質量事故,無公司查處的違章現場;B級資信分包隊伍必須資質審查合格、施工技術能力較強,有獨立的工程安全、質量保障能力,上年度無施工安全質量事故,無公司查處的嚴重違章現場;C級資信分包隊伍必須資質審查合格、有獨立的施工技術能力,上年度無施工安全質量事故。
4、 嚴格執行“黑名單”制度。各單位必須繼續嚴格執行工程分包隊伍及項目負責人“黑名單”制度,嚴禁錄用列入黑名單的分包隊伍和人員,違者將嚴厲追究有關人員的管理責任。由省公司基建部每年初及時將合格分包商及需列入黑名單的分包隊伍和人員掛網通報。
(三)嚴格分包隊伍的安全管理
1、 嚴格區別對待工程專業分包、勞務分包的不同管理要求。應根據工程實際,合理選擇分包方式,并嚴格依法簽訂好相關合同和安全協議。原則上能進行專業分包的要選擇專業分包的方式;采取勞務分包時,必須由施工承包商負責編制勞務分包作業的施工方案、作業指導書等技術文件、辦理安全施工作業票,并在勞務作業前對勞務分包人員進行安全技術交底。
專業分包不得“以管代包”、勞務分包不得“以包代管”。專業分包要重在對分包隊伍的安全管理進行檢查督促;勞務分包要重在對分包人員在作業現場的指導和監督檢查。無論是專業分包和勞務分包,分包單位都必須建立完善的安全管理體系,并按照要求組織開展安全教育、安全培訓等安全活動。
2、 加強建設項目工程分包安全管理。強化工程分包核準、審批,加強分包隊伍的日常安全監管,嚴格落實審批、監管的責任。對存在違法分包、轉包等行為的,追究項目業主、承包方等各方責任。工程項目監理單位必須嚴格執行分包安全監理制度,承擔分包管理的安全監管責任,特別是要把好入場驗證關。
3、 強化對分包單位的自身安全管理工作的要求。按照國家法律和國家電網公司規定,專業分包商要開展對新進分包人員的三級安全教育培訓、身體健康檢查,為分包人員配備合格工器具及安全防護用品,按規定對自帶的工機具進行規范管理,建立自身的技術、安全、應急救援、風險預控等組織體系,依法依規開展各項安全管理活動等;勞務分包商應按照要求配備項目負責人和安全管理人員、特種作業人員,建立完善的安全管理體系,依法依規組織開展安全教育、安全培訓等各項安全管理活動,依法組織勞務人員的身體檢查,向發包商選派在冊的體檢合格的人員等。
(四)實施更加有力的安全監督管理
1、 進一步加大工程分包安全監管力度。強化安全監察部門對工程分包安全管理的監管,嚴格落實國家電網公司《加強建設工程分包安全監督若干重點要求》,以強有力措施查處資質不合格分包隊伍、安全監管不到位的監理人員以及資質審查不嚴、安全管理不到位的發包單位。
2、 嚴格監督分包隊伍加強自身安全管理
建設單位(業主項目部)、監理單位、施工發包單位應嚴格加強對分包隊伍自身安全管理工作的督促和監管力度,對安全管理工作開展不好的分包隊伍,應及時依法清退。對監管不力的單位,應依法依規嚴肅考核其單位、有關負責人和管理人員。
3、 強化分包工程的現場安全生產監督管理。各單位安全監察部門對工程每個分包隊伍至少進行一次安全監督檢查,每半年至少應組織一次工程分包專項監督檢查。檢查時要對分包隊伍安全生產狀況及安全生產管理能力進行安全標準化分級考核評價,評價結果作為分包隊伍資信評級的重要參考依據。
(五)更加嚴格的實行考核和責任追究
1、 嚴格落實工程分包管理目標考核。對各單位工程分包中發生的事故,列入各單位年度安全生產目標進行嚴格考核,對在工程分包管理中違法違規、弄虛作假的,要依法依規從嚴追究相關人員和單位、部門的法律責任。
2、加大對事故單位的處罰力度。對于在工程分包管理中發生安全責任事故的單位,以及存在重大隱患整改不力的單位,進行省公司通報,并依據有關規定嚴肅處罰。
三、結論
筆者從實際出發,針對目前輸變電工程分包安全管理存在問題及采取措施的探討,對從事電網工程的業主、監理、施工及分包方加強分包工程的安全管理具有一定的參考價值和借鑒意義。