金融渠道管理大全11篇

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“工欲善其事,必先利其器。”商業銀行營銷產品、服務客戶都是通過各種客戶服務渠道完成的,渠道既是零售銀行市場營銷的載體,也是零售銀行的核心競爭力。在網絡化與電子金融蓬勃發展的今天,客戶需求與市場信息瞬息萬變的今天,步履日漸遲緩的零售銀行要獲得新的飛躍與進步,零售銀行業需要在網絡時代浴火重生。但是,目前內地零售產品仍是以自有營業網點為主要陣地,由于營業網點人員配備的有限性、營業時間的局限性、輻射范圍的局部性,零售產品的銷售難以形成強大的沖擊力,相較之下,國外銀行依托電腦網絡技術的強大支撐、自助銀行、網上銀行、電話銀行、手機銀行、電視銀行、掌上銀行均能銷售銀行零售產品,打破了銀行服務在時間和空間上的限制,極大地延伸了傳統銀行的服務范圍和功能。

隨著信息技術的發展和競爭的需要,商業銀行的客戶服務渠道從傳統單一的柜臺服務渠道逐步向多樣化服務渠道發展,是我國商業銀行發展的必由之路。

二、渠道整合管理的國內外文獻綜述

目前國內外關于商業銀行服務渠道管理的文獻有很多,主要的內容集中于美國的渠道管理整合實踐、渠道的作用和沖突、以及國內的渠道管理。《袖珍工商管理大百科全書》1999年版中唐納德•J•鮑爾斯克斯等認為,渠道是商品或服務從提供者的手中,到消費者的手中的途徑,是交換過程的一部分。渠道管理涉及到渠道的設計與選擇,以及渠道戰略的實現。

李桂琴、仲偉俊(2009年)認為,渠道優勢是國有商業銀行核心競爭力的重要組成部分。面對新的競爭環境,國有商業銀行如何發揮優勢,有效地利用渠道資源來增加收入,降低成本,提高持續盈利能力,如何將無形網絡融入有形網點,使二者協同發展,整合創新,滿足日益提高的客戶需求,不僅直接影響著客戶的滿意度,影響著國有商業銀行的投資價值,甚至關系到其生存發展的根基。因此通過加強渠道管理,實施渠道整合,加速培育和提升核心競爭力,是當前國有商業銀行最為緊迫的任務。

三、中行蘇州分行零售銀行業務網點渠道改造為例

傳統的銀行網點由于能夠提供更為方便和面對面的服務,便于處理高價值、復雜性的交易和服務需求,多數人還是偏好通過銀行網點獲取人性化的服務。在包括網點、ATM、網上銀行和呼叫中心在內的多個渠道中,網點是深入挖掘有效客戶的重要工具,同時也是商業銀行最有效的銷售渠道之一。

中行蘇州分行本來的網點效益非常有限,據波士頓咨詢公司2005年6月1日-30日在中國銀行上海分行、江蘇分行南京地區部分網點基線調查中發現,絕大部分網點時間花在非面向客戶的后臺工作上,據統計,網點平均每天只有11%的時間用于零售銷售的相關活動,而在此之中,也只有3-4%用于主動銷售。大部分時間用在了低價值活動上,如處理簡單的電話咨詢、復雜的開戶流程等。另外,中行網點平均有58%的授權,屬于10000元以下的低風險業務,這些授權不僅占用了網點大量時間、人力,也占用了網點客戶的等候時間。相應的,當前銀行網點一個突出的問題,就是客戶排隊現象普遍。

為使網點功能定位更加清晰有序,有利于板塊管理、價值創造、貢獻提升。中行蘇州分行按照以下方面進行網點改造:網點對外銷售轉型設計;網點客戶服務轉型設計:無差異服務轉向差異化服務;網點人力資源轉型設計:技能操作型為主轉向服務營銷型為主;網點業務流程轉型設計:高消耗低效率轉向低消耗高效率等;網點績效管理轉型設計:粗放化分散化轉向標準化統一化;網點內部格局轉型設計:柜臺封閉式轉向功能分區開放式;網點網絡布局轉型設計:粗放化投放轉向精益化投放。

2006年7月,蘇州中行網點轉型再造工作項目正式啟動以來,取得了一些階段性成果。一是網點多產品銷售能力明顯提高:2006年,170家網點人民幣儲蓄新增366717萬元;二是網點及ATM產能結構繼續優化;三是各類渠道業務量繼續放大但結構優化明顯;四是網點人員隊伍質量有明顯提高,網點專兼職大堂經理隊伍質量也得到明顯改善;五是網點業務流程得到初步優化改善:特別是其中的借記卡開卡流程、貸記卡還款流程、薪賬戶處理流程進行了初步優化,得到網點一線的歡迎,并明顯提高了有關業務柜臺處理效率。

四、結論

通過中行蘇州分行的實證分析,可以看出,渠道是零售銀行的重要核心競爭力。加強渠道管理,盡量的減少對于銀行業務增加的限制,跳出渠道問題帶來的瓶頸。多渠道集成是零售銀行降低成本增加收益的一個重要且有效途徑,幫助零售銀行有效協調小額賬戶客戶主要產品的交易渠道。國內零售銀行要運用多渠道集成,必須建立整體的渠道協調機制,因而需要國內零售銀行重新審視渠道構架乃至于營銷組織。

我國的渠道整合建設應該從以下幾個方面著手:首先,加大物理網點整合力度,提高網點盈利能力。根據資源集成理論,對現有網點進行重新布局,對網點資源重新進行優化組合,發揮商業資源優勢,實現網點效益最大化。其次,規范并加快商業銀行自助渠道的建設和管理。同時,加快網上銀行建設,提供高效優質服務。最后,商業銀行在實現多渠道物理整合的同時,要加快后端服務平臺的統一,也就是要盡快整合內部服務系統以及服務設施,包括銀行業務接收和處理系統,接收來自前端不同渠道的服務請求,通過實現所有渠道的統一接入,統一信息交換,使得各渠道成為一個為客戶提供服務的有機整體。對于我國商業銀行而言,必須借助網絡并發揮網點優勢,借鑒國際銀行業在網絡化時代的成功經驗,加大渠道投入,加強渠道管理,全面提升金融服務能力、金融創新能力和持續盈利能力,從而顯著提高核心競爭力,才能在全球化的金融形勢下,占有一席之地。

參考文獻:

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[4]盧泰宏編譯《營銷管理》第13版（中國版）.

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篇（3）

但盡管有范圍如此廣泛的重要機遇，卻很少有公司能夠對其充分利用。可以這樣說，如果有一家成功的渠道創新者，那么至少有十家公司或是未有及時捕捉機遇，或是行動遲緩，無法取得渠道管理的突破性進展。那么，為什么在這樣一個有著如此戰略戰術意義的管理領域，管理界的歷史表現都不甚理想呢!

關鍵有兩個原因。第一，渠道機遇很難發現；第二，渠道決策往往不以理為根本，卻受感情左右。

一、發現渠道機遇，困難重重

篇（4）

與此同時，營運資金管理也越來越受到理論界的關注。通過EBSCOhost數據庫（Business Source Premier）的檢索，標題中包含“營運資金（WORKING CAPITAL）”的文獻數量在20世紀70年代達到后開始回落，但自20世紀90年代以來又開始呈幾何級數增長。我國從1993年開始實行與國際慣例接軌的會計制度后才正式引入“營運資金”概念，1993年以前關于營運資金的研究寥寥無幾。1993年以后關于營運資金的研究顯著增多，2007年以來則更是呈現出空前的增長。通過中國知網的中國學術文獻網絡出版總庫的檢索，近五年標題中包含“營運資金或營運資本”的文獻數量是之前15年發表總量的兩倍左右。由此可見，不論是在國內還是在國外，對營運資金管理的研究均呈現出巨幅增長的態勢。

在營運資金管理研究迅速發展的同時，企業的營業觀念和財務理念也發生了明顯的變化。我們習慣于將企業的經濟活動分為經營活動和理財活動，企業的營業活動僅指企業的供、產、銷等基本經營活動，而并未將投資活動涵蓋在內。投資活動與籌資活動一起被稱為理財活動。很顯然，這種對營業活動的理解體現的是一種狹義的營業觀念，相應的營運資金所關注的主要是經營活動中所使用的流動資金。對營運資金管理主體的考察也大都局限于財務經理和業務管理人員，而對營運資金管理產生重要影響甚至是戰略性影響的供應商關系、客戶關系、銀企關系、產權關系等則很少涉及。隨著營業活動包括經營活動和投資活動的觀念的日益加強，財務經理在狹義的經營活動范圍內對營運資金的管理已經變得只不過是冰山之一角，從利益相關者視角來審視在拓展的營業活動基礎上的營運資金管理不僅對提升營運資金管理的整體水平具有重要的實際意義，更對開拓營運資金管理的研究視野、進一步創新和發展營運資金管理理論具有重要的理論意義。

不論是管理實踐對營運資金管理的日益重視，還是理論研究表現出的對營運資金管理的空前關注，都帶來了對營運資金管理基礎數據的巨大需求，營運資金管理調查與數據平臺建設不僅對于營運資金管理具有重要的學術研究價值和重大的實踐應用價值，而且對業務流程再造、渠道管理與供應鏈管理、利益相關者管理等的理論研究和管理實踐也具有重要的支持作用，因此營運資金管理調查與數據平臺建設是整個管理學科具有戰略意義的綜合性基礎建設項目，具有強大的生命力和廣闊的應用前景。

二、我國營運資金管理調查與數據平臺建設的簡要回顧

由于營運資金作為一個財務概念是1993年我國實行與國際慣例接軌的會計制度以后才正式引入的，因此我國真正對營運資金管理的研究是從20世紀90年代后才開始的。早期的研究基本是借鑒國外的理論和方法，相關的指標也只是傳統的基于要素的營運資金管理績效指標。以CSMAR中國上市公司財務分析指標數據庫為例，其中與營運資金管理相關的指標只有：營運資金、營運資金比率、營運資金對總資產比率、速動比率、流動比率、應收賬款周轉率、應收賬款周轉期、存貨周轉率、存貨周轉期、應付賬款周轉率、營運資金周轉率、流動資產周轉率、營業周期等。

2005年以來，王竹泉等將供應鏈管理、渠道關系管理和客戶關系管理等現代管理的理念和方法引入營運資金管理研究中，提出了“企業營運資金管理的重心是渠道控制”的理念，并以營運資金重新分類為切入點，在將營運資金分為經營活動營運資金和理財活動營運資金的同時，進一步將經營活動營運資金按照其與供應鏈或渠道的關系分為營銷渠道的營運資金、生產或內部經營渠道的營運資金和采購渠道的營運資金，以清晰地反映出營運資金在渠道上的分布狀況。在此基礎上，研究設計了全新的“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”，開辟了“基于渠道管理的營運資金管理研究”新領域。之后，連續在《會計研究》發表了“中國上市公司營運資金管理調查：1997-2006”、“中國上市公司營運資金管理調查：2007-2008”、“中國上市公司營運資金管理調查：2009”、“中國上市公司營運資金管理調查：2010”、“中國上市公司營運資金管理調查：2011”。每年的調查分為行業分析、地區分析、專題分析（包括外向型行業、戰略性新興產業以及民營上市公司營運資金管理分析等專題）三個主要部分，每一部分又包括營運資金占用分析、管理績效水平及趨勢分析和營運資金融資結構分析等內容，所采用的調查指標不僅包括傳統的基于要素的營運資金管理績效評價指標，還包括所創立的基于渠道管理的營運資金管理績效評價指標，為推動我國營運資金管理的研究發揮了重要作用。2009年8月，中國海洋大學與中國會計學會合作設立了“中國企業營運資金管理研究中心”，該研究中心同時被作為財政部全國會計領軍人才培養工程的合作研究基地，吸收了一批企業類、學術類領軍人才參與，在推動企業營運資金管理理論和實踐創新方面發揮了重要作用。研究中心自成立以來，除持續開展中國上市公司營運資金管理調查外，還持續舉辦“營運資金管理高峰論壇”，持續編撰出版《營運資金管理發展報告系列叢書》，目前已出版《營運資金管理發展報告2008-2010》、《營運資金管理發展報告2011》和《營運資金管理發展報告2012》三部。

特別值得一提的是，在國家自然科學基金“基于渠道關系管理的營運資金管理理論研究與中國上市公司營運資金管理數據平臺建設”（項目編號：70772024）的支持下，王竹泉帶領的研究團隊除每年“中國上市公司營運資金管理調查”外，還積極研發“中國上市公司營運資金管理數據庫”和“中國上市公司營運資金管理案例庫”，具體內容包括“中國上市公司營運資金管理基礎數據庫”、“中國上市公司營運資金管理績效指標數據庫”、“中國上市公司營運資金管理績效排行榜數據庫”和“中國上市公司營運資金管理案例庫”。其中：“中國上市公司營運資金基礎數據庫”涵蓋非金融類上市公司營運資金組成項目的詳細信息及固定資產、總資產、營業收入、營業成本、營業利潤、現金流量等相關的財務報表基礎數據；“中國上市公司營運資金管理績效指標數據庫”涵蓋非金融類上市公司基于要素的營運資金管理績效指標和基于渠道的營運資金管理績效指標兩大類指標數據，另外還包括營運資金渠道分布的指標數據；“中國上市公司營運資金管理績效排行榜數據庫”涵蓋非金融類上市公司按采購渠道營運資金周轉期、生產渠道營運資金周轉期、營銷渠道營運資金周轉期、經營活動營運資金周轉期（按渠道）、理財活動營運資金周轉期、營運資金周轉期、存貨周轉期、應收賬款周轉期、應付賬款周轉期、經營活動營運資金周轉期（按要素）等指標進行排行的排行名次及其具體指標數值；“中國上市公司營運資金管理案例庫”涵蓋非金融類上市公司營運資金管理先進理念、創新方法和操作模式等的典型總結及部分營運資金管理失敗的典型案例。目前，“中國上市公司營運資金管理數據庫（http：//）”涵蓋了1997年以來除金融類上市公司外全部上市公司營運資金管理數據及相關數據，并已于2011年11月正式開通網絡版，免費向社會開放、實現信息共享。該數據庫填補了營運資金管理專項數據平臺的空白，為我國營運資金管理的理論研究和管理實踐提供了重要的支持。

三、營運資金管理調查與數據平臺建設的簡要評述

盡管國內外營運資金管理研究近年來受到了廣泛的關注并取得了明顯的進展，但是與日新月異的企業營運資金管理實踐相比，已有的研究明顯落后，也沒有在營運資金管理理論體系上有系統的創新和突破。大部分研究所依據的概念和理論與20世紀70～80年代沒有差異，少有將營運資金管理與渠道管理和供應鏈管理相結合的系統研究，更少有從利益相關者視角考察企業營運資金管理的專門研究，公司財務行為的主體仍局限于財務經理，而忽視了對企業營運資金管理具有戰略性影響的利益相關者的研究。從研究內容的側重點來看，大部分研究都聚焦在經營活動營運資金項目（特別是應收賬款、存貨和應付賬款）的管理上，并且主要關注的是如何提高資金運用效率，而對營運資金管理相關的風險關注不足，更缺少在拓展的營業觀念基礎上從利益相關者的戰略層面兼顧效率和風險對營運資金管理進行的系統考察和調查分析。

在營運資金管理數據平臺建設方面，雖然中國企業營運資金管理研究中心在營運資金管理數據庫開發方面形成了優勢，并已成功開發涵蓋1997年以來除金融類上市公司外全部上市公司營運資金管理數據的“中國上市公司營運資金管理數據庫（http：//）”，但是其也僅是在經營活動范圍內開拓了基于渠道的營運資金管理績效評價指標，尚沒有在拓展的營業觀念基礎上界定營運資金并對之進行科學分類和評價，也沒有開發與利益相關者結合的營運資金管理數據信息，這顯然不利于營運資金管理研究視角的開拓和營運資金管理理論的創新發展，更無法為企業利益相關者視角和拓展營業理念下的營運資金管理提供數據支持。

四、營運資金管理調查與數據平臺建設的未來展望

（一）營運資金管理調查與數據平臺建設的總體構想

為了滿足營運資金管理實踐和理論研究創新發展的需求，未來的營運資金管理調查和數據平臺建設將以前期開發建設的“中國上市公司營運資金管理基礎數據庫”、“中國上市公司營運資金管理績效指標數據庫”、“中國上市公司營運資金管理績效排行榜數據庫”和“中國上市公司營運資金管理案例庫”為基礎，拓展運用創新的利益相關者視角的營運資金管理理論和方法對中國上市公司營運資金管理進行調查研究，總結提煉與利益相關者視角的營運資金管理理論相銜接的營運資金管理基礎數據指標體系，開發建設“中國上市公司供應商關系數據庫”、“中國上市公司客戶關系數據庫”、“中國上市公司銀企關系數據庫”、“中國上市公司股東關系數據庫”，實現對中國上市公司營運資金管理數據平臺的擴充建設，為利益相關者視角的企業營運資金管理研究和管理實踐提供數據平臺的支持。2013年8月，王竹泉教授提出的體現上述設想的“利益相關者視角的營運資金管理研究與中國上市公司數據平臺擴充建設”項目獲得國家自然科學基金立項（項目編號：71372111），為營運資金管理調查和數據平臺建設提供了新的契機。在此基礎上，適時地將調查和數據平臺建設拓展到非上市公司以及國際上，重點開展中國國有企業以及標準普爾1200指數公司營運資金管理調查和數據平臺建設，以形成具有國際影響力的調查體系和數據平臺。

（二）營運資金管理調查的未來展望

按國家自然科學基金“利益相關者視角的營運資金管理研究與中國上市公司數據平臺擴充建設”項目（項目編號：71372111）的研究計劃，營運資金管理調查將在前期創立的“基于渠道管理的營運資金管理理論”和“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”基礎上，以利益相關者視角的營運資金管理理論和方法為指導，繼續開展對中國上市公司營運資金管理的調查，調查內容仍將按行業調查、地區調查和專題調查的體系，但在每年的調查內容中除采用補充利益相關者視角的營運資金占用分析、營運資金管理績效水平及趨勢分析和營運資金財務風險分析等內容外，主要增加供應商關系、客戶關系、銀企關系、股東關系、資金共享、信息共享等專項調查內容，持續“中國上市公司營運資金管理調查報告”、《營運資金管理發展報告》和“中國上市公司營運資金管理績效排行榜”，并根據中國上市公司營運資金管理績效調查和利益相關者關系調查的資料持續“中國上市公司財務風險狀況調查報告”，在將“基于渠道管理的營運資金管理績效評價體系”和“利益相關者視角的營運資金管理理論和方法”推廣應用的同時，對“基于渠道管理的營運資金管理理論”和“利益相關者視角的營運資金管理理論和方法”的科學性和適用性進行實證檢驗。

在開展利益相關者視角的營運資金管理調查并在全球經濟一體化和國際競爭大格局下對“基于渠道管理的營運資金管理理論”和“利益相關者視角的營運資金管理理論和方法”的科學性和適用性進行實證檢驗的基礎上，適時將營運資金管理調查從中國上市公司拓展到中國非上市公司和全球上市公司，重點開展中國國有企業暨標準普爾全球1200指數（S&P Global 1200 Index）公司營運資金管理調查，按年度“中國國有企業營運資金管理調查”、“中國國有企業營運資金管理績效排行榜”、“標準普爾全球1200指數公司營運資金管理調查”以及“標準普爾全球1200指數公司營運資金管理績效排行榜”，持續“中國國有企業財務風險狀況調查報告”和“標準普爾全球1200指數公司財務風險狀況調查報告”。

（三）營運資金管理數據平臺建設的未來展望

基于上述對營運資金管理研究和調查的展望分析，營運資金管理數據平臺將重點從兩方面進行擴充建設：一是對中國上市公司營運資金管理數據平臺內容的拓展。擴充后的中國上市公司營運資金管理數據平臺除包含上述四個數據庫外，還將擴充建設“中國上市公司供應商關系數據庫”、“中國上市公司客戶關系數據庫”、“中國上市公司銀企關系數據庫”、“中國上市公司股東關系數據庫”四個特色數據庫，并完成這些新增數據庫1997年以來的數據追溯采集，從而為我國企業營運資金管理的理論研究和管理實踐提供堅實的數據支持。二是適時將營運資金管理數據平臺建設從中國上市公司拓展到中國非上市公司和全球上市公司，并擴充建設“全球企業營運資金管理案例庫”，為營運資金管理理論研究和管理實踐提供更堅實的數據平臺支持。

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到9月末，只與“余額寶”對接的“天弘增利寶”貨幣基金，資金規模已達556.53億元。而經過“雙11”中國購物狂歡節的“洗禮”，截至11月14日，天弘增利寶貨幣基金規模已突破1000億元，開戶數超過2900萬戶。而此前，天弘基金在中國只是一家默默無聞的小公司。

據天弘基金相關負責人介紹，今年“雙11”全天，“余額寶”共接受全國556萬用戶1679萬筆支付申請，順利支付了61.25億元資金。

阿里巴巴的“余額寶”只是中國“互聯網金融”的一個典型代表。在其帶動下。騰訊、新浪等紛紛進入金融行業，侵蝕中國傳統金融巨頭的“既得利益”。

壓力之下，有金融機構向其伸出橄欖枝，化敵為友；有的則自成一體，將經營觸角伸向互聯網領域，互聯網企業與金融業的“雙向融合”已初現端倪。

銀行市場遭遇瓜分

青島某地方性銀行研發部負責人在談到互聯網金融對傳統金融業的沖擊時認為，類似于人人貸和阿里金融這樣服務個人和小微企業的互聯網金融組織并不會對銀行的貸款業務產生很大沖擊，“大家都在談這些互聯網小額貸款的沖擊，但實際上雙方的業務范圍目前并沒有交叉。互聯網金融做的業務一般數額都很小，而由于成本太高，這些業務正是銀行不愿做的。”

不過，隨著新的市場參與者的不斷加入，銀行曾經壟斷的多個市場面里重新瓜分的境遇。近年來，支付領域的創新和市場參與者日益增多，尤其是第三方支付市場快速發展，憑借超脫于銀行的中介地位，加快了在支付結算、賬戶儲值、財務管理甚至是資金融通等各領域的拓展，對電子銀行業務和市場形成了較大的競爭和沖擊。

年末，銀行攬儲大戰再起。不過今年有所不同的是銀行存款外流明顯受到互聯網金融的沖擊。阿里巴巴、百度等紛紛借網絡渠道推出貨幣基金理財產品，吸引了大量客戶的閑散資金進入。

在此情況下，銀行不得不出手以保“地盤”，沖“時點考核”，攬儲手段除了將存款利率“一浮到頂”外，存款送禮的現象也開始抬頭。不少銀行新發行的理財產品預期收益率一度高達6%以上。

銀行攬儲壓力陡增。

央行公布的數據顯示，10月份人民幣新增貸款僅5061億元，創下今年以來新低，與此同時，10月份人民幣存款負增長4027億元。有分析人士指出，貸款投放量降低在一定程度上影響到了派生存款的變動，銀行存款壓力可見一斑。

實際上，2012年下半年先后推出的貨幣基金T+0模式、交易型貨幣基金等創新產品，貨幣基金的流動性和投資便利性逐步提升；互聯網金融模式的崛起，以阿里巴巴和天弘基金聯合推出的余額寶為代表，互聯網渠道為貨幣基金提供了大量客戶，這部分客戶的資金脫離銀行存款渠道轉向電商等互聯網理財渠道。

瑞銀證券銀行業分析師認為，貨幣市場基金的出現對于銀行存款資金造成了直接的壓力，因為在貨幣基金模式下商業銀行原有存款客戶直接變成了資產管理機構貨幣基金客戶，該部分存款資金來源、流向等完全脫離銀行存款的操作過程。

為“我”所用

互聯網金融來勢洶洶。但對于傳統金融而言，仍可以為“我”所用。互聯網金融為改善客戶服務提供了新的解決方案。互聯網普及和網上金融消費習慣形成奠定了客戶群基礎，而搜索引擎、數據挖掘及云計算等發展能將社交網絡、傳遞和共享的廣泛、全面、冗余的個人或機構信息篩選、在加工及組織形成針對性、標準性、動態連續的金融信息，為互聯網金融的發展提供了強大的技術支持。

互聯網銀行和大數據技術為信用風險管理提供了新的工具盒相關數據。利用互聯網技術，有效突破地理距離限制，實現小微企業網絡社區化，構建出一個龐大的網絡“熟人社會”。通過捕捉及整合相關人際關系信息，并進行合理分類，小微客戶信用行為透明度大大提高。互聯網收集和監控的是第一手真實信息，做的是“場景性評審”；而銀行傳統的線下審核只能靠客戶經理搜尋各種第三方資料，做的是“轉述性評審”。第一手信息往往比第三方資料更可靠和準確。在信息充分收集的情況下，互聯網和大數據技術將有效地降低信息不對稱狀況。

國泰君安在其“大趨勢大變革大機遇”之“互聯網金融的三重境界”中提到，基于對現有金融體系的影響以及業務發展的成熟度，構建了互聯網金融的三重境界。

分別為，境界一：網絡渠道拓展。傳統金融渠道虛擬化，有效整合交易、支付和理財等業務，利用互聯網為客戶提供一體化多樣化金融解決方案。境界二：大數據運用。互聯網金融可借助大數據挖掘和信息流優勢，實現客戶服務的精確定位和無縫推送。境界三：虛擬信用平臺。其中境界一和境界二是對傳統金融業務的拓展和優化，境界三則是對傳統金融體系的顛覆和重塑，互聯網對現有金融體系的沖擊不斷加強。

先論渠道。2012年，光大銀行在淘寶上建立了自己的網上營業廳并在淘寶上售賣銀行的“定存寶”產品，開了定存觸網的先河。

雖然甫一上線即遭遇曲折，但光大銀行并不氣餒。時任光大銀行零售業務部總經理的張旭陽表示，現在及未來銀行也會越來越多元化。各家銀行必然會越來越多地通過新的產品創新，新的業務品種，新的渠道利用，也需要做渠道的一些改進創新，來應對未來的這種，包括第三方支付公司，包括電商，包括其他的非銀行金融機構的競爭。這對光大銀行而言也是一個渠道創新，對銀行也是一個很好的探索。

與光大銀行不同，建行要打造的是一個電商平臺。

2012年6月28日，建行推出“善融商務”平臺，成為了第一個銀行做電商的先行者。該平臺提供B2B和B2C客戶操作模式，涵蓋商品批發、商品零售、房屋交易等領域，為客戶提供信息、交易撮合、社區服務、在線財務管理、在線客服等配套服務；在金融服務方面，將為客戶提供從支付結算、托管、擔保到融資服務的全方位金融服務。

到2013年6月28日，該平臺正式對外推出一周年時，建行公布的數據顯示，“善融商務”注冊會員數突破150萬，交易額接近百億元大關，融資規模達數十億元。

從外界看，善融商務的關鍵其實就是“該平臺突破銀行支付媒介的電商末端角色，借助電商模式發力，重在推進自身金融業務。”

國外銀行業發展策略

綜合國外多家銀行在信息科技應用與電子銀行業務開展方面的經驗，可將它們的發展策略歸納如下：

構建有效的組織架構。從國外銀行看，主要有兩種模式：第一種，成立渠道管理部，統一管理電子渠道與物理渠道。以加拿大Bank Of Montreal（蒙特利爾銀行）為例，該行專門成立渠道管理部門，將網上銀行、電話銀行、手機銀行以及ATM等電子渠道以及傳統的網點柜臺納入專門的管理，由渠道管理部統一進行管理，向客戶提供一整套的渠道解決方案，這種多渠道整合管理策略為商業銀行合理利用、調配渠道資源奠定了基礎。第二種，電子銀行部作為后臺支持部門。以加拿大The Bankof Nova Scotia（豐業銀行）為例，電子銀行部門作為向其他業務部門提供銷售的支持部門，對電子銀行的產品開發需求通過與科技技術部進行溝通協調，開發完成后的推廣工作再聯系業務部門進行銷售推廣。

篇（6）

審視企業諸多開銷中,渠道建設以及管理成本占據了相當大的一部分。作為營銷4P的重要一極,渠道對于企業來說,是物流、資金流、信息流的載體,“得渠道者得天下”,其重要性是不言而喻的。所有企業都渴望擁有一個快捷、高效的渠道網絡,但是市場環境在不斷變化,企業的經營策略在不斷調整,企業的渠道網絡必須與之相適應,既具有穩定性,又具有靈活性,要做到這一點并不容易。國內渠道優勢明顯、擁有龐大分銷網絡的企業,如華帝、聯想、娃哈哈、雷士照明等,其強大的渠道體系得以建立可以說是積多年之功。然而眾多企業在構建渠道的過程中卻面臨著很多難題,比如竄貨、效率低下、機構臃腫、信息傳遞失真等。特別是信息傳遞失真,對于渠道管控能力不強的企業來說,直接導致其生產、銷售效率低下,貨在什么地方、處于什么狀態、庫存量多少等等,它們完全不清楚,即使它們掌握了相關的數據,由于信息傳遞的延后性以及失真,此時的市場環境早已發生了很大的變化。而且大部分企業采用的是傳統的渠道管理方式,與渠道伙伴進行溝通無非是電話、傳真、電子郵件和業務員定期拜訪,人為的因素過多,容易出現矛盾,導致渠道不暢。

相關統計數據顯示,消費品企業每年用于終端的投入占到其總投入的15%～30%,中國企業每年至少有1萬億元花費在終端建設與運營上。如何提高渠道運作效率、降低渠道維護成本,在這樣一個充滿了不確定性的時代,是每一個企業管理者都必須慎重考慮的問題。

■變革:渠道信息化的必然趨勢

前不久,由《第一財經日報》、《新營銷》、深遠顧問機構主辦的“首屆中國營銷渠道變革高峰論壇”在深圳舉行,并了《2008中國營銷渠道變革藍皮書》。而在此次論壇歸納的“2008中國營銷渠道年度十大關鍵詞”中,渠道信息化是極其重要的一個關鍵詞。

“作為渠道變革的方向之一,信息化對渠道效率和產出將會起到巨大的推動作用。”深遠顧問機構董事長杜建君說。

此次論壇關注的核心問題是:如何及時、準確地掌握和控制貨物在分支機構、區域商和KA終端中的分布?如何加快商品的周轉速度,減少存貨積壓?如何提升供應鏈的預測及管理能力?如何應對市場變化并迅速采取有效的營銷策略?如何準確把握新品上市的終端表現?如何進行品類結構分析以獲取利益最大化?如何在和連鎖賣場的合作中,及時掌握終端的銷售信息和往來對賬信息?如何準確跟蹤貨物流向以維護渠道秩序?如何掌控各個區域終端的流量以有效分配資源?

杜建君介紹說,如今市場充滿了不確定性,對于大多數企業來說,繼續運用傳統的渠道管理技術和管理工具進行渠道改善難度比較大,但是如果運用信息技術,就可以解決以上諸多問題。在國內,一些快速消費品企業進行渠道信息化改造后,渠道管理能力明顯提高。而國外企業的實踐也表明,如果充分利用信息技術,對渠道的供應鏈信息、物流配送信息、客戶資金和信用信息、渠道營銷信息等進行協同管理,優化銷售渠道中的物流、信息流、資金流,企業必然能在激烈的競爭中占有先機。

以深遠藍金渠道信息管理系統為例,該系統由深遠顧問機構渠道變革管理專家顧問團隊以8年多的渠道管理案例沉淀和理論作為支持,聯合深遠渠道信息技術有限公司的信息化專家團隊聯合設計開發,旨在為企業渠道信息采集提供完整的解決方案,為企業提供一個提升渠道伙伴經營管理能力的專業工具。和大部分渠道管理軟件不同,深遠“藍金系統”是將渠道進銷存管理和渠道數據采集管理集二為一,它包含了兩個層次的功能應用,其一是企業渠道數據采集分析,其二是渠道伙伴業務管理。深遠渠道信息技術有限公司總經理劉紅波介紹說:基于“流程標準、業務全面、操作簡單、應用安全”的指導思想,“藍金系統”的業務管理模塊對渠道伙伴的業務運營進行系統管理,以提升其管理能力,提高經營效益;而“藍金系統”實時產生的進銷存等業務數據會逐日自動傳輸到企業的數據采集服務器上,為企業供應鏈計劃預測提供實時、準確和完整的數據分析。

深遠“藍金系統”的計劃管理模塊可以對渠道伙伴的存貨、在途和出貨數據進行實時監控,對經銷商存貨和廠家計劃進行兩級管理,以合理的存貨限額和周轉速度為控制參數,優化供應鏈運作能力,確保資金快速周轉。“藍金系統”的價格管理模塊可以對零售價格、批發價格、KA價格分類鎖定控制,在保證價格體系安全、保密的前提下,以有效的流程控制保障經銷商內部體系高效運作。“藍金系統”的智能診斷模塊可以對產品品類、銷售區域、分銷模式進行智能分析,確認為企業帶來超值利潤的產品和區域,指導企業合理安排生產計劃和資源傾斜政策,確保產品品類的合理分布,以及幫助企業根據市場變化及時采取應對措施。

據悉,目前深遠“藍金渠道信息系統”已經進入華帝、樂華等渠道體系,并且取得了良好的效果。

■量體裁衣:渠道信息化的理性選擇

在渠道信息化變革漸成趨勢、潮流的時候,渠道管理軟件平臺供應商的隊伍也在不斷擴大,巨大的市場吸引了眾多軟件供應商,如SAP、用友、金蝶、深遠藍金、至德訊通等等。甚至中國移動這樣的電信運營商也依托自己的技術優勢推出了餐飲通、煙草通等渠道信息化管理產品。而一些有實力的廠家、商家在軟件服務商的幫助下,投入大量資源,自己開發渠道管理系統,比如安利、蘇寧等。

事實上,渠道信息化相較于傳統的渠道管理方式,其優勢是顯而易見的,它可以解決信息流優化、渠道客戶關系管理、供應鏈管理等問題。然而,如何在企業的渠道體系中植入信息化系統,完成管理架構的信息化改造,并能夠平穩運行,才是一個根本性的問題。特別是國內企業的渠道體系千差萬別,企業的實力強弱有別,能夠投入的資源也各不相同,因此對于企業來講,應對渠道變革,在選擇渠道信息化產品時,千萬不可盲目追風,“只有適合自己的才是最好的”。

篇（7）

“晨光計劃”

廣納合作伙伴

柯愈強認為，HDS要抓住中國存儲市場的機遇，必須一方面擴大自身在企業市場的優勢，積極拓展非結構化數據存儲市場的機會；另一方面，要擴大渠道覆蓋的區域。為此HDS近期制定并實施了針對各地區渠道合作伙伴的“晨光計劃”。

“我們對發展地區渠道合作伙伴很有興趣。” 日立數據系統（中國）渠道總經理蔣慰慈說。他表示，“晨光計劃”的核心，首先要帶給合作伙伴以信心和價值。“HDS在全球都是以合作伙伴為核心的。這樣的業務模式決定了渠道合作伙伴不僅僅是我們的，更是我們成長的基礎。所以，我們非常關注并保護他們的贏利。同時，我們會關注他們的長期發展理念。”

為此，HDS著力優化渠道管理的架構，強化對渠道的快速反應。“當然，HDS擁有非常好的有競爭力的產品，尤其是今年初正式推出的瞄準中低端需求的AMS2000解決方案，從價格和性能上都有很強的差異性。” 蔣慰慈說，“我們的合作伙伴一般能夠擁有兩位數的盈利空間。”

他還介紹了HDS推出的TNCP―五星級合作伙伴計劃。“其實，合作伙伴最關注的并不是幾個點的折扣，而是原廠家是否關注他們的長遠發展。因此，我們更重視在銷售支持、市場推廣、盈利、渠道管理、溝通、培訓、市場機會和資源等方面給予渠道合作伙伴的支持和協作。”

篇（8）

中圖分類號：F230 文獻標志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）01-0154-02

一、基于渠道理論下營運資金的分類

（一）營運資金及營運資金管理的內函

營運資金是指在企業生產經營活動中占用在流動資產上的資金。營運資金有廣義和狹義之分，廣義的營運資金又稱毛營運資金，是指一個企業流動產的總額；狹義的營運資金又稱凈營運資金，是指流動資產與流動負債的余額。營運資金的管理既包括流動資產的管理，也包括流動負債的管理。流動資產是指可以在一年以內的營業周期內實現變現或運用的資產，主要包括貨幣資金、短期投資、應收票據、應收賬款和存貨。流動資產具有占用時間短、周轉快、易變現等特點。企業擁有較多的流動資產，可在一定程度上降低財務風險。流動負債又稱短期融資，是指需要在一年或者超過一年的一個營業周期內償還的債務，主要包括短期借款、應付票據、應付賬款、應付短期融資券。流動負債具有成本低、償還期短的特點，必須認真進行管理，否則，將使企業承受較大的風險。

（二）渠道管理理論

渠道是使產品或服務能順利消費或使用的相互依存的組織，它有益于消費者與制造商減少交易次數、簡化搜尋過程和交易手續、降低分銷成本。渠道管理主要集中在渠道結構、渠道行為與渠道關系三個方面的管理。生產廠商、中間商與客戶之間相互依賴，形成供應鏈渠道。但由于渠道成員間難免從自己的利益出發考慮問題，因而會產生利益沖突，這種沖突會影響渠道暢通，因此建立無縫渠道便成了人們追求的目標。也就是說，各成員能明確自己在渠道中的地位、權利與義務；渠道中存在一個渠道成員認同度較高的目標；成員間能相互信任和溝通；渠道成員能重視相互之間的依賴關系。總的來講，在渠道系統中主要涉及合作、權利和沖突三個方面。那么，企業將渠道管理理論運用到營運資金管理，須建立自上游供應商、企業、銷售商與終端消費者的渠道控制網，從整體上把握企業營運資金的流轉。

（三）營運資金的分類

傳統的營運資金管理將營運資金分為現金、存貨、應收賬款、應付賬款。基于渠道管理理論，營運資金管理重心向渠道管理轉移，按照營運資金是否直接參加經營活動，將營運資金分為經營活動和理財活動營運資金。經營活動營運資金又可細分為采購渠道營運資金、生產渠道營運資金和銷售渠道營運資金。采購渠道營運資金包括材料存貨、預付賬款、應付賬款、應付票據等；生產渠道營運資金由在產品、半成品、其他應收款、應付職工薪酬、其他應付款、預提費用與待攤費用組成；營銷渠道營運資金主要由成品存貨、應收款項（包括應收賬款與應收票據）、預收賬款、應交稅費等項目組成。理財活動營運資金包括籌資活動營運資金與投資活動營運資金，其中投資活動營運資金還可細分為貨幣資金、交易性金融資產與負債、應收利息、應收股利、一年內到期的非流動負債、短期借款、應付利息、應付股利等。

二、傳統的營運資金管理中存在的問題分析

（一）營運資金分類存在著不足

傳統的營運資金管理簡單地將營運資金分為現金、存貨、應收賬款三個部分，而沒有從企業經營管理的角度考慮其他在經營活動中發生的營運資金，例如材料存貨、在產品存貨、庫存商品、應收票據、預付賬款、其他應收款、應付票據、預收賬款、應付職工薪酬、應交稅費、其他應付款等項目。而對某個行業或企業而言，這些項目的數額可能占據企業營運資金的絕大部分，不能忽略不計。

（二）營運資金管理缺乏整體性

傳統的營運資金的重在調控營運資金的規模，分配營運資金的結構，管理重心集中在對營運資金的主要項目的管理上，忽略了營運資金項目之間的內在聯系。而在企業整體的價值鏈管理中，營運資金管理涉及到采購、生產、銷售等幾個階段，與企業的供應鏈管理、生產管理、成本控制、客戶關系管理都緊密相關。營運資金各項目的單獨管理使本來相互緊密聯系的各部分營運資金分離開來，不能對統一有機整體的營運資金進行有效管理，難以從總體上把握營運資金的發展和變化，從而導致企業很難提高資金使用效率。

（三）營運資金管理績效評價體系存在缺陷

傳統的營運資金管理績效評價體系主要對應收賬款、存貨和應付賬款周轉績效進行評價，采用的指標包括應收賬款周轉率（次數）或周轉天數、存貨周轉率（次數）或周轉天數和應付賬款周轉率（次數）或周轉天數。在計算時，大多數統一采用銷售收入作為周轉額除以占用的營運資金平均余額，不能準確恰當地評價營運資金的實際周轉效率。

三、基于渠道理論營運資金管理模式的分析

（一）營運資金管理與渠道緊密結合，改善了營運資金的管理

基于渠道理論的營運資金的管理，將供應鏈管理、渠道關系管理、客戶關系管理廣泛地應用于營運資金的管理中，這些理論改善了企業的業務管理，通過信息共享平臺同時獲取各渠道的信息，使各渠道任務目標明確，使企業與客戶、供應商打交道的時候得到更多的信息，解決了渠道間信息不對稱、發送不及時的缺陷，大大提高了各部門的工作效率，提升決策者決策的正確性，最重要的是能夠加強對各渠道資金的掌控情況，從而大大提高營運資金的管理效率。

（二）營運資金管理與流程管理相結合，體現了營運資金管理的整體性

傳統營運資金管理模式，具體在改善營運資金管理的時候，總是孤立地去改善應收賬款、存貨、應付賬款，例如，發現應收賬款周轉率下降了，就想去改變賒銷政策和信用政策，雖然考慮到風險和收益，但是有可能治標不治本。基于渠道理論的營運資金管理，則是從業務管理出發，利用20 世紀在企業管理領域最廣泛的理論――供應鏈管理等理論去改善與上下游企業的關系。從而，實現縱向一體化的資金鏈管理，充分了解客戶的需求，與客戶達成共識，建立長久良好的合作關系，使企業快速、方便地獲得上下游企業的庫存、采購、生產、銷售等方面的信息，實時準確地掌握客戶的需求，進一步科學地合理安排生產經營活動，從整體上優化部門間資金的使用，提高存貨周轉率，降低營運資金周轉期，實現了營運資金的有效管理。

（三）營運資金管理績效評價體系具體到各渠營運資金的周轉期，更具有科學性

在新模式下，營運資金按渠道進行分類并對各渠道營運資金需求進行規范分析的基礎上，構建了基于渠道的營運資金管理績效評價體系。具體指標如下：

1.營銷渠道營運資金周轉期=365/（全年銷售收入/營銷渠道營運資金）=365×（平均成品存貨+平均應收賬款+平均應收票據-平均預收賬款-平均應交稅費）/全年銷售收入

2.生產渠道營運資金周轉期=365/（全年完工產品成本/生產渠道營運資金）=365×（平均在產品存貨+平均半成品存貨+平均其他應收款+平均待攤費用-平均應付職工薪酬-平均其他應付款-平均預提費用）/全年完工產品成本

3.采購渠道營運資金周轉期=365/（全年材料采購金額/生產渠道營運資金）=365×（平均材料存貨+平均預付賬款-平均應付賬款-平均應付票據）/全年材料采購金額

4.經營活動營運資金周轉期=365/經營活動營運資金總額÷（全年銷售收入）=（營銷渠道營運資金+生產渠道營運資金+采購渠道營運資金）÷（全年銷售收入/365）

5.非經營活動營運資金周轉期=365/非經營活動營運資金周轉率=365×全年銷售收入÷非經營活動營運資金總額

6.營運資金周轉期=營運資金總額÷（全年銷售收入/365）=（經營活動營運資金+非經營活動營運資金）÷（全年銷售收入/365）=經營活動營運資金周轉期+非經營活動營運資金周轉期

上述評價指標具體到各渠道營運資金周轉期，不但避免了各要素之間的矛盾和沖突，又體現了渠道管理的思想。在基于渠道理論的營運資金分類方法下，從供應鏈管理和渠道控制、流程優化的角度去尋求改善營運資金管理的途經，建立指標體系，去考察企業營銷渠道、生產渠道、采購渠道營運資金、總體營運資金的利用情況，既評價了局部營運資金的管理好壞，又評價了營運資金整體的績效管理水平。因此，基于渠道理論的營運資金的績效評價更具有科學性。

四、結論

營運資金運營的好壞直接取決于業務流程的管理，即在供應鏈、客戶關系、營銷等的管理。隨著供應鏈、渠道、客戶關系理論和實踐的不斷完善，嘗試以供應鏈渠道為基礎的產業融合已成為一種趨勢。通過產業融合，大大提高增加值、擴大銷售、降低風險等目的，同時加緊上下游產業鏈條的銜接，實現從原料到市場的一體化管理，有利于企業更加靈活、迅速地應對市場變化，進而加快資金周轉，提高營運資金管理效率。基于渠道理論的營運資金管理模式，開辟了一種研究營運資金管理的新思路。這一管理模式的提出，將企業的采購、生產、營銷緊密地結合在一起，通過全面系統地分析，去尋找業務管理的缺陷，通過對業務管理的改善，從而達到營運資金管理的改善，最大限度地從全局實現對營運資金的管理。

參考文獻：

[1] 黃瑋勤.財務報表注釋[M].上海：上海教育出版社，2003.

篇（9）

中圖分類號：F832.33 文獻標識碼：A 文章編號：1003-9031（2015）03-0025-04 DOI：10.3969/j.issn.1003-9031.2015.03.05

互聯網的發展尤其是移動互聯的普及，對銀行的渠道建設提出了新的挑戰。銀行既要面對手機在銀行網絡中重要性日益上升、帶來渠道管理、產品形態和客戶關系管理的新轉變，又要推動原有龐大的物理網點的智能化轉型，重新定位網點功能。

一、線上：手機成為銀行網絡的重要端口帶來新挑戰

（一）渠道：從銀行專有到客戶隨身

在前互聯網時代，銀行的渠道是專有的，不僅網絡是封閉的專網，渠道所有的端口都是銀行的設備，比如網點、ATM、POS。在互聯網時代，網上銀行的發展使得客戶的PC機成為銀行渠道的重要端口；在移動互聯時代，智能手機成為銀行網絡的重要端口，并且在銀行渠道中的重要性日益上升。美國著名銀行專欄作家Brett King指出：“銀行不再是你要去的地方，而是你要做的事”（Banking is no longer somewhere you go， but something you do）[1]。

從數量來看，2013年末，全國銀行業金融機構有20.9萬個網點①；2014年末，全國有61.49萬臺ATM，1593.50萬網POS機②。但是，手機銀行客戶端的數量更為巨大。建設銀行和工商銀行手機銀行客戶總數已經超過1億戶，交通銀行、農業銀行、中國銀行客戶總數也超過5000萬戶。股份制銀行中，招商銀行、光大銀行超過1000萬戶、民生銀行超過800萬戶，僅是上述8家大中型上市銀行的手機銀行客戶數就超過4億戶③。

銀行渠道終端從銀行的專業設備變為客戶的通用設備，從固定變為移動，對銀行渠道管理帶來了巨大挑戰。首先，銀行管理更加扁平。以往是總行――分行――網點――客戶的多層級管理，現在變成了銀行――客戶的兩層級管理。其次，客戶即渠道。手機移動端越來越成為銀行業務的主要入口，銀行自建渠道或者自有渠道的重要性下降。第三，渠道建設硬件投入的重要性下降，軟件開發的重要性上升。第四，業務交易從銀行柜員操作變為客戶自己操作，客戶對交易響應速度要求上升，銀行需要整合內部流程，整合各個產品的交易系統，減少客戶按鍵次數，流暢交易頁面切換，更快速地完成交易、返回信息。第五，客戶身份確認由當面變為遠程，從強實名變為弱實名，安全風險管理的重要性上升。第六，后臺系統支持的要求進一步提高。在渠道端口都是銀行自有的情況下，交易流量是可控的，即使出現高峰，也體現為客戶的排隊、而不是系統的擁擠。但在客戶手機移動端直接連接銀行系統的情況下，銀行無法對進入系統的流量進行控制，系統壓力和宕機風險加大，基于自有服務器的系統架構已經不能適應新形勢需要，云計算等新技術的引入成為現實而迫切的議題。

（二）產品：由繁入簡，從實到虛

傳統銀行講的是“產品線”，產品線不斷細分，每一個產品線又有多個產品，功能重復，差別細微，不要說客戶，連銀行本身的職員都不一定搞得清楚。單就講信用卡，每一家銀行都有多個系列，一個客戶有同一家銀行的多張卡很普遍。

反觀具有互聯網基因的第三方支付產品，都是功能高度整合的。以支付寶為例，既有支付、轉賬、收款等基礎功能，還有理財（余額寶等）、國際匯款、信用卡還款、交水電費、手機充值、網購代付、記賬本等擴展功能，還有打車、買彩票、電影票、飛機票、境外退稅等場景。

隨著智能手機日益成為銀行業務的主要入口，銀行必須將各類產品整合到一個APP中，以此讓客戶更好地識別和進入銀行，也能夠讓客戶全方位地使用銀行服務。因為如果有多個APP，勢必會增加客戶的識別難度，也會使銀行產品分散于各個APP中。

但是，這種整合恰恰是傳統銀行與第三方支付的差距。第三方支付中領先的支付寶、財付通都只是唯一的APP，但是銀行卻是多個APP。筆者2015年1月17日在Apple APP Store中的搜索，部分銀行的APP數量如下：工行4個、農行2個、中行25個、建行5個、平安12個、民生6個、銀聯17個。

除了入口的唯一性對產品整合的要求，銀行產品還出現了以下三方面的重大變化：

一是交易門檻降低。余額寶的1元起投完全拆除了理財市場的門檻，使理財市場的客戶從家庭月收入1萬元以上的5000多萬客戶擴大到月收入1萬元以下的近2億客戶[2]。

二是交易速度加快。互聯網使社會生活速度加快，也使得客戶等待的耐心下降。客戶需要快速完成交易，并即時得到反饋。這就要求銀行交易全流程電子化處理。對于目前需要人工審批的信用類產品，未來的發展將是兩大方向：或者是事先識別客戶，主動提前給予授信；或者是采取基于大數據的風險評估模型，在客戶申請時自動計算其風險評分，并即時給出同意與否的結果。

三是產品的載體從實到虛，即從實物載體到虛擬產品。銀行傳統上的存折、存單、交易傳票已經在很大程度上電子化，相當一部分客戶在交易時已經不需要。隨著手機作為電子錢包的功能越來越完善，信用卡也將虛擬化成為手機功能的一部分。實際上，相當一部分網上支付已經是基于信用卡、但是不需要實體卡了，比如快捷支付。在NFC支付標準統一之后，當手機可以作為線下支付的載體時（比如支付寶，已經實現了掃碼支付），信用卡虛擬化的進程將大大加快。

（三）客戶：從單點接觸到隨時在線

當客戶的手機成為銀行渠道網絡的一部分，客戶與銀行的聯系就從過去間斷性地利用銀行終端，轉變為隨時隨地都可能與銀行進行交易或交流。這種接觸方式的改變，提高了客戶與銀行聯系的便利性，也提高了客戶金融交易的頻率。根據一項調查，普通人一天中使用APP的時間平均大約為94分鐘，收發電子郵件可能達到每天100次，每月使用手機銀行20-30次，每月使用網上銀行7-10次，但是一年中到銀行網點只有幾次。以前客戶可能間隔一定時間才到銀行辦理業務，現在一天進行幾筆支付交易很正常；傳統的定期存款最短三個月，現在做銀行理財是按天計算；以前貸款的客戶數量少、并且一輩子就一兩次，現在網上借貸隨借隨還已經逐漸普遍。

客戶交易頻率的提高，強化了金融“剛需”的性質，同時也為挖掘客戶需求、識別客戶風險提供了更多的可能和依據。

客戶與銀行關系變化的另一大特點是從交易到互動。與移動互聯的社交化趨勢相適應，客戶不僅關心具體交易的執行和完成，而且還需要在出現問題時即時與銀行溝通解決方法，或者在辦理理財、跨境、信貸等復雜業務時與銀行進行交流，獲取決策所需要的充分信息和專業建議，甚至是與銀行客戶經理進行個性化、生活化的溝通。這種變化既為銀行深化客戶關系、推送業務信息、挖掘業務機會提供了空間，也要求銀行學會在與客戶在隨時互動中滿足需求和進行動態的客戶關系管理，倒逼銀行對服務流程進行根本性的改進，以做到集全行智慧支持客戶經理的前線服務。

在客戶大幅度降低到網點的頻率的情況下，電話呼叫中心是目前客戶隨時與銀行聯系的主要方式。但是，由于客服人員接聽電話的隨機性和陌生感，客戶（尤其是中高端客戶）難以進行持續、深入的溝通。因此，銀行需要建立一個專門平臺來提供與客戶進行聯系的渠道，為客戶經理提供與客戶持續性的聯系，并以消除客戶通過微信、QQ等公共平臺進行溝通的不安全感，保證金融交易信息的私密性。

在這方面，工商銀行已經先行探索，于2014年12月推出“融e聯”即時通訊平臺，為客戶提供語音、文字、圖片、視頻等方式的即時通信服務，并在客戶經理、呼叫中心、行內單位和行外客戶之間建立起交流圈，形成信息急速匯集、快速傳播①。

二、線下：物理網點的智能化轉型

在互聯網金融的沖擊下，作為線下渠道中最重要的銀行網點，需要重新轉型。比如，工商銀行在全國的智能網點已有7家，建設銀行在12座大型城市的智慧銀行已經開業，中國銀行也將在2015年重點布局智能網點[3]。

與傳統銀行網點相比，智能型網點更注重客戶體驗，對業務流程也進行了再造。具體來說，客戶可在網點自助了解銀行產品、辦理業務，同時，在流程方面也由人工向智能方向發展，鋪設了智能設備、VTM（遠程視頻柜員機）等。

根據筆者的觀察，目前智能網點的定位主要是“連接線上”，包括更多的智能設備、產品二維碼掃描墻、遠程視頻服務等等。其出發點是希望通過智能轉型，將傳統網點接入互聯網線上，以發揮原有的、已經有巨大投入的線下網點優勢，實現O2O線上和線下的協同。但是，無論是從線上到線下，還是從線下到線上，從來就不是簡單的復制和遷移，而是應該針對網點功能變化趨勢、創造出特定場景、提供差異化、有價值的服務。傳統銀行網點在轉型中，需要思考以下幾個關鍵問題：

（一）連接還是場景

在手機日益成為銀行網絡的渠道端口的情況下，傳統網點的轉型已經不能從渠道的角度考慮，不能以“連接”或者以“渠道端”為出發點，而必須以“場景創造”為出發點。

在客戶手機成為銀行渠道入口的情況下，銀行要做的應該是讓客戶盡可能地通過手機獲取信息、辦理業務，而不是讓客戶到銀行網點進行“再連接”。在信息傳遞速度日益加快的今天，銀行應該是讓客戶通過自己的手機即時獲取信息和進行交易來提升客戶體驗，而不是讓客戶到網點來體驗銀行服務。從另一個方面來看，在智能手機功能快速發展的情況下，銀行投入巨資打造的智能網點，其新穎性將很快消失。

場景創造應該從兩個方面考慮：一是從客戶被動的角度考慮，哪些業務辦理或者信息溝通是線上無法處理或者效果很差、客戶需要到網點來辦理的，銀行如何在網點為其高效地辦理；二是從銀行主動的角度考慮，銀行如何有針對性地吸引目標客戶到網點，進行深度溝通，通過提供個性化的服務挖掘業務機會。甚至網點只是體現銀行存在的標志，只是客戶經理辦公的場所，客戶經理依托網點擴展場景，走出去上門為客戶提供服務。

場景創造和連接線上兩種不同出發點對網點的環境、設備和人員的要求是完全不同的。前者需要營造交流的氛圍，提供一對一的服務，對人員素質要求更高，信息展現或者交易辦理不是主要的，甚至可以完全在客戶的手機上進行。后者則是以設備智能化為重點，展現的客戶面前的是各種自助智能設備。

未來，在“人機交互”成為主流的情況下，網點不再成為交易的主要場所，而是成為銀行與客戶之間“人人交互”的主要平臺，成為客戶經理“走出去”就近服務的支撐節點，通過場景創造和擴展，體現獨特價值。

雖然，目前銀行客戶的交易習慣仍然處于從線下到線上的轉型當中、網點的交易性、查詢性、解決問題性的服務壓力仍然很大，銀行為手機客戶端提供的服務和交易仍然有限，銀行網點轉型完全基于場景創造還不現實。但是，銀行應該認識到移動互聯網時代網點轉型的連接線上和場景創造兩種不同出發點的差異，并在實踐中逐步探索場景創造，發揮網點的獨特價值。

（二）業務交易還是營銷服務

傳統的銀行網點主要有四大功能：一是交易，辦理各種業務；二是獲客，即營銷拓展新客戶；三是解難，幫助客戶解決各種問題；四是為客戶提供個性化的方案設計和增值服務。

目前，一般性的金融信息已經是線上隨手可得，在不遠的未來，銀行支付、匯兌類交易將陸續標準化和線上化，小額貸款和投資的線上化程度也會迅速提高。從支付交易結構可以看出，容易線上化的信用卡交易和匯兌業務的筆數占到了非現金支付筆數的99%；移動支付的交易筆數更是保持了三位數的增長，占非現金支付筆數的比例從2013年的3.34%，僅三個季度就提升到7.92%。從現金交易來看，隨著網絡支付的發展，其需求也是逐步下降的，這從M0供應量的變化就可以看出，2011―2014年M0增長率分別為13.71%、7.71%、7.16%、2.88%①，下降趨勢明顯。在這種趨勢下，銀行網點的業務交易和信息提供的功能將逐步弱化。

根據抽樣調查顯示，50.4%的用戶是在營業廳看到或聽到有關手機銀行的介紹，71.0%的用戶是直接到營業廳開通手機銀行的②。這說明在互聯網金融逐步普及的過程中，在監管機構對開戶要求還滯后于技術發展的情況下，客戶還是需要從傳統的入口進入網絡金融世界。

為客戶解決諸如ATM吞卡、折卡掛失等問題也是當前網店的基本功能，也是需要通過電子化提升客戶體驗的重要方面。隨著支付類產品的電子化、虛擬化，隨著存款、信用卡成為手機中的一個APP的時候，網點這方面的服務需求將大幅下降（畢竟會有一部分年齡偏大的客戶拒絕使用手機銀行）。支付寶已經是很好的例子。

隨著金融交易自助程性和金融信息可獲得性的提高，交易操作和一般性的信息提供已經不是客戶到網點的目的所在，未來網點應該主要著眼于為客戶提供個性化的產品設計和增值服務，尤其是涉及到信用風險和市場風險管理的、對于客戶而言需要審慎決策的大額貸款和投資服務，為客戶解決復雜問題、提供個性化服務、深化客戶關系將成為網點工作的主流。

參考文獻：

[1]Brett King.Bank 3.0[M]. John Wiley & Sons， 2013.

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在醫療器械領域里科學技術水平的快速發展,讓我國醫療器械制造行業逐漸與世界接軌,國外大量醫療設備生產商大量涌入中國,使國內市場競爭變得日趨白熱化。在這樣的競爭中,如何選擇合理的營銷手段將至關重要。作為國內的醫療耗材企業,選擇合理的營銷渠道勢在必行,運用合理的營銷手段也將是讓我國醫療器械營銷狀況走向良性循環的過程。

1 我國醫療器械營銷現狀

1.1 企業數量逐年增多,競爭形勢日益惡化

目前我國國內注冊的醫療器械工業企業達到了近6000家,其中專營廠為3000家,具有一定生產規模的企業為600家。從地域上來說,這些醫療器械廠家主要集中在長江中下游地區,這些地區的醫療器械生產產品市場占有率達到了國內市場的六成以上,顯示了這些地區對于醫療器械制造行業發展的重視,這也直接為就業輸出和社會穩定作出了貢獻。但是由于產品數量生產集中也導致了這些地區競爭的日益激烈,尤其是在2008年的金融危機影響下,醫療器械制造行業也遭遇了“冷冬”,近1/3的企業倒閉、重組、整合,行業發展也陷入到一個瓶頸期,這對營銷發展提出了嚴峻的挑戰。

1.2 生產產品單一,缺乏核心競爭產品

我國國內數量眾多的醫療器械制造企業,每年生產的醫療器械達到了幾千萬件,但是數量巨大的背后,卻是產品的單一、重復制造、科技含量低的產品充斥著市場。國外的醫療制造企業每年推出的新品都達到上百種,甚至是幾百種之多,而我國醫療器械每年卻只有幾十種新產品上市,而且這些產品科技含量較低,與國外產品競爭中明顯處于下風。例如,我國國內生產的近視眼手術刀已經處于世界一流水平,但是在國內各大醫院內卻鮮有訂貨需求,屢屢遭受冷遇,國外相關產品雖然在技術上略有差距,但是卻受到青睞,這種現象的產生也直接影響我國醫療器械正常營銷活動的開展,企業利潤獲取額度增長也比較緩慢,為了將產品營銷出去,很多制造企業不得不將產品價格進一步下降,以保證正常經營活動的進行。

1.3 營銷渠道不暢通,模式滯后帶來經營效果不理想

目前來看,我國醫療器械需求量巨大,雖然國內市場中被國外企業壟斷現象較為嚴重,但是市場空間還是具有一定的存量。由于終端客戶需求量增加,對于國內一些醫療器械制造企業要求不再是簡單的生產,而且在物流端的配送需要合理配置。雖然生產企業的銷售不可能全部占據整個銷售渠道,但是如果確立合適的物流配送體系也將提高企業的競爭力,這樣的成功案例舉不勝舉。誰要是占領了市場的主要渠道,誰的市場占有率就會提升,他的銷售量就會提高,但是目前來看,我國很多醫療器械制造企業對于外部營銷渠道開發還有所欠缺,物流體系建立還有待健全,內外部溝通上的不健全已經讓企業營銷屢屢遭受挫折,營銷模式上不主動已經不再適應行業的發展。

2 醫療器械營銷渠道管理的創新建議

2.1 走出誤區,走品牌營銷之路

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“生態圈合作伙伴”計劃是去年中興通訊面向政企網渠道合作伙伴推出的渠道發展計劃。這一計劃主要是為了配合中興通訊政企網業務的轉型：從以硬件產品為重心的業務轉向以行業應用和增值服務為核心的業務。去年此計劃時，中興通訊副總裁常金蕓就曾表示，中興通訊政企網開展這一渠道計劃的初衷，是和各個行業內的ISV深度合作、優勢互補，形成互通有無、分工合作的信息化“生態圈”，在渠道領域開拓更廣闊的空間。

中興通訊渠道策略的變化，也投射出政企網市場機遇的變化，智慧城市項目形成的商機無疑是一個重要因素。事實上，近年來，在中興通訊參與的智慧城市項目中，其一直在嘗試打造類似的合作伙伴“生態圈”。

在常金蕓看來，構建“生態圈”和以往的渠道拓展模式有很大不同。以智慧城市為例，中興通訊面向的合作伙伴會比過去更為復雜，不僅要和當地的總包、總集成合作伙伴展開深度合作，還要與金融、民資領域的合作伙伴接洽，還要將中興通訊在政府信息化領域的專業合作伙伴引入相關項目，在當地還要培訓專業的服務、運營團隊等。在智慧城市基礎平臺搭建完成后，往往會帶動一些新產業、新公司的出現，新的合作伙伴也會參與到智慧城市的服務項目中，與中興通訊產生合作關系。每完成一個這樣的項目，中興通訊就會營造一個互通有無、分工合作的“生態圈”。

到目前為止，中興通訊已參與建設了衡陽、益陽、秦皇島等多個智慧城市項目，與當地眾多ISV形成了“生態圈”合作伙伴關系。常金蕓表示，在智慧城市項目中，一些合作伙伴在與中興通訊合作的過程中找到了“一招鮮”的業務，擺脫了同質化競爭的困擾；一些合作伙伴還被中興通訊帶到了新的智慧城市項目中，得到了更廣闊的發展空間。“生態圈合作伙伴計劃”如今在智慧城市 、智慧教育、智慧礦山、金融等領域已初見成效。

通過智慧城市項目，幫助地方構建產業生態鏈，形成產業集群效應，是各地方政府投資建設智慧城市相關項目的重要目標。中興通訊的“生態圈合作伙伴計劃”與此目標不謀而合，這或許正是其不斷斬獲智慧城市項目的“法寶”。

合作前就能預期未來收益