知識(shí)型員工績(jī)效管理大全11篇

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篇（1）

（一）知識(shí)型員工相關(guān)理論

知識(shí)型員工這一概念的界定，最早是管理學(xué)大師彼得•德魯克提出的，他將其界定為：“知識(shí)型員工即掌握和運(yùn)用符號(hào)、概念，利用知識(shí)或信息服務(wù)或工作的人?！敝?，國(guó)內(nèi)外許多學(xué)者都對(duì)知識(shí)型員工有了進(jìn)一步研究。史振磊認(rèn)為，知識(shí)型員工指以智慧、知識(shí)來(lái)增加產(chǎn)品的附加價(jià)值，而不是用肢體來(lái)生產(chǎn)或推銷產(chǎn)品，或者是創(chuàng)造知識(shí)、使用知識(shí)的員工。本文認(rèn)為，知識(shí)型員工就是運(yùn)用自身智力、經(jīng)驗(yàn)創(chuàng)造知識(shí)、生產(chǎn)產(chǎn)品的工作者。

（二）績(jī)效管理相關(guān)理論

企業(yè)要在日益加劇的競(jìng)爭(zhēng)中長(zhǎng)期生存，就必須要意識(shí)到績(jī)效管理的重要性。對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，國(guó)內(nèi)外學(xué)者有不同的觀點(diǎn)。英國(guó)學(xué)者Bredrup和Rogers將績(jī)效管理看作是一個(gè)系統(tǒng)，認(rèn)為績(jī)效管理就是管理組織績(jī)效的過(guò)程，強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的周期性。Ainsworth也將績(jī)效管理視為一項(xiàng)周期性的活動(dòng)，但他更強(qiáng)調(diào)個(gè)績(jī)效的重要作用。國(guó)內(nèi)學(xué)者李業(yè)昆將績(jī)效管理定義為以員工績(jī)效管理為出發(fā)點(diǎn)，將員工績(jī)效管理與組織績(jī)效管理融合為一體，包括績(jī)效的實(shí)施、計(jì)劃、考評(píng)、反饋和結(jié)果應(yīng)用等一系列環(huán)節(jié)的一個(gè)完整系統(tǒng)。由此看出，績(jī)效管理就是從組織角度出發(fā)，對(duì)組織績(jī)效進(jìn)行有計(jì)劃的組織、協(xié)調(diào)和控制。

二、項(xiàng)目實(shí)施中影響知識(shí)型員工績(jī)效管理的主要因素

項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中會(huì)受各種因素的影響，而知識(shí)型員工作為項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵人員，會(huì)直接影響項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，本文將項(xiàng)目實(shí)施中影響知識(shí)型員工績(jī)效管理的主要因素歸結(jié)為以下幾方面。

（一）項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型

項(xiàng)目一旦確定，公司高管就要選擇合適的項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)類型。通常有職能型、項(xiàng)目型和矩陣型組織結(jié)構(gòu)。職能型組織結(jié)構(gòu)是按照職能和專業(yè)進(jìn)行劃分的，有利于知識(shí)型員工保持技術(shù)的連續(xù)性，但員工責(zé)任意識(shí)淡薄，容易忽略組織目標(biāo)。項(xiàng)目型組織結(jié)構(gòu)是按照項(xiàng)目設(shè)置的，有利于對(duì)知識(shí)型員工的統(tǒng)一指揮和管理，但是員工擔(dān)心隨著項(xiàng)目目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，團(tuán)隊(duì)解體，缺乏事業(yè)上的保障，員工對(duì)組織沒(méi)有歸屬感。矩陣型組織結(jié)構(gòu)是將前兩種組織結(jié)構(gòu)混合而成的一種組織結(jié)構(gòu)，兼有前兩種組織結(jié)構(gòu)的特征，但員工要接受項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門(mén)經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)雙方產(chǎn)生分歧時(shí)，工作協(xié)調(diào)難度大，進(jìn)而影響知識(shí)型員工的工作效率。

（二）薪酬問(wèn)題

在對(duì)知識(shí)型員工的薪酬激勵(lì)中，主要存在以下問(wèn)題。首先，薪酬結(jié)構(gòu)不合理，內(nèi)容單一，缺乏長(zhǎng)期激勵(lì)。其次，對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系信度差、效度低。最后，員工職業(yè)通道狹窄，缺乏對(duì)知識(shí)型員工薪酬的規(guī)范化管理。如果企業(yè)沒(méi)有意識(shí)到薪酬對(duì)于員工的影響，必然會(huì)對(duì)知識(shí)型員工的工作狀態(tài)產(chǎn)生消極影響，甚至造成知識(shí)型員工的流失。

（三）工作匹配度

在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，知識(shí)型員工的工作能力應(yīng)該與其所承擔(dān)的工作難度相對(duì)應(yīng)，這樣才能做到人盡其才，人盡其力。如果員工的工作能力與工作的匹配度相對(duì)較高，則員工就會(huì)從工作中得到滿足感。如果匹配度較低，員工的能力無(wú)法完成項(xiàng)目中分配的任務(wù)，不僅會(huì)影響整個(gè)項(xiàng)目的績(jī)效和目標(biāo)，也會(huì)打擊員工的工作積極性。

（四）項(xiàng)目績(jī)效考核方式

知識(shí)型員工的工作績(jī)效取決于項(xiàng)目組織科學(xué)合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系。目前，在我國(guó)各類項(xiàng)目的考核中，考核結(jié)果只是流于形式。對(duì)于知識(shí)型員工的勞動(dòng)強(qiáng)度、勞動(dòng)技能、崗位差別、工作態(tài)度和工作責(zé)任等，難以建立合理的績(jī)效考核指標(biāo)，而且也難以準(zhǔn)確合理的界定和描述這些指標(biāo)，難以發(fā)揮知識(shí)型員工的潛力。

三、構(gòu)建項(xiàng)目實(shí)施中的知識(shí)型員工績(jī)效管理策略

（一）加強(qiáng)項(xiàng)目溝通管理

項(xiàng)目的管理者尤其是項(xiàng)目經(jīng)理，要全面了解知識(shí)型員工的工作績(jī)效，拉近和知識(shí)型員工的距離，就必須要加強(qiáng)與知識(shí)型員工的溝通。項(xiàng)目管理者要保障溝通的流暢性，就要打造良好的溝通環(huán)境，采用多種溝通渠道進(jìn)行溝通，提高溝通的有效性，降低溝通噪音，從而可以在很大程度上改變知識(shí)型員工的工作態(tài)度，提高其工作績(jī)效。

（二）構(gòu)建全面的項(xiàng)目薪酬體系

對(duì)于項(xiàng)目組織而言，要滿足知識(shí)型員工最基本的需求，就要發(fā)揮薪酬激勵(lì)的真正潛能，解決知識(shí)型員工薪酬激勵(lì)中存在的問(wèn)題，構(gòu)建全面的薪酬激勵(lì)體系。在適當(dāng)提高知識(shí)型員工薪酬水平的同時(shí)，全面的項(xiàng)目薪酬體系還應(yīng)該根據(jù)項(xiàng)目組織的戰(zhàn)略目標(biāo)，制定全方位薪酬戰(zhàn)略。一方面，要做到長(zhǎng)期激勵(lì)與短期激勵(lì)相結(jié)合，做好長(zhǎng)期激勵(lì)計(jì)劃。另一方面，要時(shí)刻關(guān)注影響知識(shí)型員工薪酬績(jī)效的各個(gè)方面，進(jìn)而最大限度地發(fā)揮薪酬績(jī)效對(duì)知識(shí)型員工的積極影響。

（三）合理配置項(xiàng)目人力資源

在項(xiàng)目實(shí)施的不同階段，對(duì)人員的技能和要求是不同的，只有將有用的人才放在項(xiàng)目中的適當(dāng)位置，才能發(fā)掘其最大的潛能。因此，在項(xiàng)目實(shí)施中應(yīng)該對(duì)項(xiàng)目人力資源配置進(jìn)行改進(jìn)。應(yīng)根據(jù)的項(xiàng)目的特點(diǎn)進(jìn)行合理化的人員分工，充分保證知識(shí)型員工的權(quán)利，結(jié)合科學(xué)的管理方法，發(fā)揮知識(shí)型員工的積極性和能動(dòng)性，提高其工作績(jī)效。

（四）完善項(xiàng)目績(jī)效考核指標(biāo)

公平合理的績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)提升知識(shí)型員工的工作熱情尤為重要。項(xiàng)目組織應(yīng)針對(duì)知識(shí)型員工建立一套科學(xué)、合理的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，這一套體系必須是針對(duì)項(xiàng)目實(shí)施中知識(shí)型員工的特點(diǎn)來(lái)建立。因此，在制定考核指標(biāo)時(shí)，必須明確其工作職責(zé)、工作能力、勞動(dòng)強(qiáng)度、所需技能等因素，以確?？?jī)效評(píng)估的公平有效。

（五）提供知識(shí)型員工的教育機(jī)會(huì)

知識(shí)型員工與普通員工不同，除了滿足其最基本的薪酬需求以外，自我提升是其更高層次的需求。因此，應(yīng)該為知識(shí)型員工提供各種深造的機(jī)會(huì)，可以通過(guò)組織培訓(xùn)、參加會(huì)議、技能分享等形式提高自身水平，使其在競(jìng)爭(zhēng)中具有絕對(duì)的優(yōu)勢(shì)。

篇（2）

近幾年，關(guān)于勝任力模型的實(shí)際應(yīng)用受到了企業(yè)界和學(xué)術(shù)界的高度重視，勝任力模型的應(yīng)用已經(jīng)成為國(guó)內(nèi)外人力資源管理領(lǐng)域研究的熱點(diǎn)之一。本文主要以勝任力理論為基礎(chǔ)來(lái)研究知識(shí)型員工的績(jī)效管理，構(gòu)建基于勝任力模型的知識(shí)型員工的績(jī)效管理體系，為實(shí)現(xiàn)對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行有效績(jī)效管理提供思路上的啟示。隨著知識(shí)經(jīng)濟(jì)的到來(lái)，企業(yè)面臨的經(jīng)營(yíng)環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，這對(duì)企業(yè)的管理提出了更高的要求，尤其對(duì)于知識(shí)型員工的管理面臨更多的挑戰(zhàn)?；趧偃瘟δＰ偷目?jī)效管理一改傳統(tǒng)績(jī)效管理模式中只注重績(jī)效目標(biāo)達(dá)成的做法，將員工的勝任力表現(xiàn)也作為績(jī)效評(píng)估內(nèi)容，使績(jī)效管理工作更能針對(duì)與優(yōu)秀工作績(jī)效高度相關(guān)的問(wèn)題。

一、有關(guān)勝任力模型的概念

（一）勝任力的內(nèi)涵

1973年麥克利蘭（David C. McClelland）在《測(cè)試勝任力而非智力》一文中最早提出了勝任力概念。具體而言，勝任力就是指能將某一工作或組織中表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)一般者區(qū)分開(kāi)來(lái)的個(gè)人潛在的、深層次特征，它可以是動(dòng)機(jī)、特質(zhì)、自我形象、態(tài)度或價(jià)值觀、某領(lǐng)域的知識(shí)、認(rèn)知或行為技能，即那些可以被可靠測(cè)量或計(jì)數(shù)的、并且能顯著區(qū)分優(yōu)秀績(jī)效和一般績(jī)效的個(gè)體特征。

（二）勝任力模型的概念

勝任力模型是指擔(dān)任某一特定任務(wù)角色所要求具備的一系列勝任力的總和，一般地，勝任力模型被描述為在水面漂浮的一座冰山——?jiǎng)偃瘟Φ谋侥Ｐ?，該模型的水上部分代表表層特征，如知識(shí)、技能等，這些特征容易被發(fā)現(xiàn)和測(cè)量，也容易通過(guò)培訓(xùn)、訓(xùn)練等形式來(lái)改變和提高；水下部分代表深層的勝任特征，比如社會(huì)角色、價(jià)值觀、自我概念、特質(zhì)和動(dòng)機(jī)等，這些特征較難被發(fā)現(xiàn)和測(cè)量，但卻是決定人的行為及表現(xiàn)的核心因素。目前，勝任力模型在人力資源管理的人員選拔、招聘、培訓(xùn)、績(jī)效考核、薪酬設(shè)計(jì)、職業(yè)生涯規(guī)劃中都有應(yīng)用，已經(jīng)成為企業(yè)人力資源部進(jìn)行選人、育人、留用人才的有效管理工具。

二、知識(shí)型員工的內(nèi)涵

知識(shí)型員工及其工作具有以下一些特征：第一，工作具有較高的創(chuàng)造性和自主性。知識(shí)型員工從事的工作不是簡(jiǎn)單、重復(fù)性的內(nèi)容，而是在多變的環(huán)境中充分發(fā)揮自身的才能，進(jìn)行創(chuàng)造性活動(dòng)。他們注重工作的自主性，強(qiáng)調(diào)工作過(guò)程中的自我支配、自我管理，期望按照自己的工作方式完成各項(xiàng)任務(wù)，這一點(diǎn)更有利于其創(chuàng)造性才能的發(fā)揮。

第二，難以直接監(jiān)控其工作過(guò)程。知識(shí)型員工多數(shù)在復(fù)雜、多變環(huán)境中進(jìn)行創(chuàng)造性工作，很多時(shí)候他們的工作過(guò)程沒(méi)有固定的流程或步驟，其思維性活動(dòng)可能發(fā)生在任意的工作外場(chǎng)所和時(shí)間，這些因素增大了對(duì)知識(shí)型員工工作過(guò)程進(jìn)行直接監(jiān)督、控制的難度。

第三，不易直接測(cè)量和評(píng)價(jià)其工作成果。知識(shí)型員工的工作成果通常以某種思想、創(chuàng)意或技術(shù)發(fā)明等形式呈現(xiàn)，往往不易被直接測(cè)量；而且，他們的工作多數(shù)屬于團(tuán)隊(duì)方式，其工作結(jié)果也是團(tuán)隊(duì)合作努力的結(jié)晶，這樣又加大了評(píng)價(jià)知識(shí)型員工個(gè)人業(yè)績(jī)的難度。

三、基于勝任力模型的知識(shí)型員工績(jī)效管理體系

（一）基于勝任力模型的知識(shí)型員工績(jī)效管理體系的內(nèi)涵與特點(diǎn)

績(jī)效管理是現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理的一個(gè)核心問(wèn)題，它主要由績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效溝通（監(jiān)控與輔導(dǎo)）、績(jī)效評(píng)估和績(jī)效反饋四個(gè)部分組成?；趧偃瘟δＰ偷目?jī)效管理體系沒(méi)有改變這一基本流程，其基本目標(biāo)還是要通過(guò)改善員工工作績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)整體績(jī)效的提升。與傳統(tǒng)的績(jī)效管理模式相比，基于勝任力模型的知識(shí)型員工績(jī)效管理最大的不同就是在建立知識(shí)型員工勝任力模型的基礎(chǔ)上，通過(guò)影響績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定、評(píng)價(jià)指標(biāo)的設(shè)置等賦予績(jī)效管理新的內(nèi)容，即績(jī)效評(píng)估的內(nèi)容不僅包括績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，還包括知識(shí)型員工的工作能力和行為方式等，并逐漸將重點(diǎn)放在了對(duì)勝任力發(fā)展目標(biāo)的評(píng)價(jià)上。這樣的績(jī)效管理體系不僅僅要關(guān)注工作職責(zé)的履行，還要注重工作中的能力和行為表現(xiàn)，通過(guò)尋找獲得優(yōu)秀績(jī)效的員工能力及行為表現(xiàn)來(lái)改善不良績(jī)效，并不斷提升知識(shí)型員工的勝任力，實(shí)現(xiàn)員工勝任力與崗位的動(dòng)態(tài)匹配。基于勝任力模型的績(jī)效管理體系具有以下三個(gè)主要的特點(diǎn)：

1.勝任力模型提供了優(yōu)秀績(jī)效的行為標(biāo)準(zhǔn)

由于勝任力是能夠區(qū)分一般績(jī)效者和優(yōu)秀績(jī)效者的關(guān)鍵因素，所以建立的勝任力模型明確了知識(shí)型員工具備什么樣的素質(zhì)和能力才能做出優(yōu)異績(jī)效，這樣為任務(wù)的具體范圍和要求提供了共同的理解，為對(duì)目標(biāo)進(jìn)行溝通提供了一種共同的語(yǔ)言。

2.勝任力評(píng)估的結(jié)果為員工培訓(xùn)提供了依據(jù)

將對(duì)勝任力評(píng)估的結(jié)果作為員工培訓(xùn)需求評(píng)估的依據(jù)，從而確定知識(shí)型員工的培訓(xùn)內(nèi)容和培訓(xùn)重點(diǎn)，有助于避免企業(yè)培訓(xùn)工作局限于當(dāng)前或盲目跟著流行走，使知識(shí)型員工的技能、潛能得到有效、及時(shí)開(kāi)發(fā)，并促進(jìn)員工績(jī)效的不斷提升。

3.基于勝任力模型的績(jī)效管理保證了在“完成任務(wù)”和“怎樣完成”之間的平衡

與傳統(tǒng)績(jī)效評(píng)估只關(guān)注組織目標(biāo)的達(dá)成相比，基于勝任力模型的績(jī)效管理體系將知識(shí)型員工的勝任力表現(xiàn)也作為評(píng)估內(nèi)容，這樣保證了在“完成任務(wù)”和“怎樣完成”之間的平衡，鼓勵(lì)知識(shí)型員工不斷提高自己的勝任力，最終可以使企業(yè)能夠獲取持續(xù)的競(jìng)爭(zhēng)力。

（二）基于勝任力模型的知識(shí)型員工績(jī)效管理體系的構(gòu)建流程

1.確認(rèn)并建立知識(shí)型員工勝任力模型

以績(jī)效管理為目的而建立的知識(shí)型員工勝任力模型，不僅要界定清楚每一具體勝任力，而且要具體描述員工為實(shí)現(xiàn)特定績(jī)效目標(biāo)而必須做的績(jī)效行為，這些績(jī)效行為既包括與工作績(jī)效緊密相關(guān)的行為表現(xiàn)——形成特定崗位任職者勝任力，也包括支持組織文化和戰(zhàn)略方針?biāo)璧男袨槟Ｊ健环Q為文化勝任力，文化勝任力是組織為實(shí)現(xiàn)其全部愿景、戰(zhàn)略和目標(biāo)所需的、組織內(nèi)所有職位的任職者都必須具備的勝任力。

2.設(shè)定績(jī)效目標(biāo)

在計(jì)劃階段目標(biāo)的設(shè)定主要包括兩個(gè)內(nèi)容：業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定和能力發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定。對(duì)于業(yè)績(jī)目標(biāo)的設(shè)定，主要是通過(guò)采用傳統(tǒng)績(jī)效管理體系中績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定方式來(lái)完成，設(shè)定目的是為了保證部門(mén)目標(biāo)、崗位職責(zé)的履行。對(duì)于能力發(fā)展目標(biāo)的設(shè)定則是以勝任力模型為基礎(chǔ)的，即引入當(dāng)前和計(jì)劃期內(nèi)能夠達(dá)到的勝任特征作為相對(duì)容易衡量的績(jī)效目標(biāo)，這樣可以使員工明白具備什么樣的能力和行為表現(xiàn)才能夠更好地完成工作，更好地符合企業(yè)文化和戰(zhàn)略要求。

3.績(jī)效監(jiān)控與輔導(dǎo)

上級(jí)和員工的持續(xù)績(jī)效溝通是為了預(yù)防或解決員工實(shí)現(xiàn)績(jī)效時(shí)可能發(fā)生的各種問(wèn)題，知識(shí)型員工勝任力模型的建立，使人更加清楚地了解到那些與績(jī)效密切相關(guān)的能力和行為表現(xiàn)，更有利于這種績(jī)效溝通的有效完成，上級(jí)更容易了解員工的工作進(jìn)展、遇到的困難以及勝任力方面的不足，能夠及時(shí)提供反饋、指導(dǎo)和幫助。

4.績(jī)效評(píng)估

在該階段，除了要對(duì)目標(biāo)的完成情況，即工作結(jié)果進(jìn)行評(píng)估外，還要對(duì)員工勝任力及其改進(jìn)情況——完成任務(wù)過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的能力和行為方式進(jìn)行考核，以此來(lái)評(píng)價(jià)員工的潛能，預(yù)測(cè)未來(lái)員工的能力發(fā)展和績(jī)效表現(xiàn)。

5.績(jī)效反饋

與傳統(tǒng)績(jī)效管理模式相比，該階段的績(jī)效反饋也增加了新內(nèi)容，即圍繞勝任力模型和評(píng)價(jià)結(jié)果，使績(jī)效溝通更有針對(duì)性地放在與工作績(jī)效高度相關(guān)的能力和行為表現(xiàn)上。

6.績(jī)效評(píng)估結(jié)果的運(yùn)用

基于勝任力的績(jī)效考核結(jié)果的運(yùn)用途徑更加廣闊，不僅考核結(jié)果可以用于自身的績(jī)效改進(jìn)和人力資源管理的其他領(lǐng)域，而且還可用于補(bǔ)充和修正勝任特征模型等。

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篇（3）

1知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容

1.1知識(shí)型員工的特性：知識(shí)型員工是指那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念、利用知識(shí)和信息工作的人，他們與傳統(tǒng)的員工不同，具有自主性、個(gè)性化、多樣化和較強(qiáng)創(chuàng)新精神等特點(diǎn)。這個(gè)群體員工的個(gè)性特點(diǎn)主要有：首先，掌握專業(yè)知識(shí)，在工作中有較強(qiáng)的自主性；其次，深知自身價(jià)值來(lái)源于所掌握的知識(shí)，對(duì)自己專業(yè)的忠誠(chéng)度往往會(huì)高于對(duì)組織的忠誠(chéng)度；第三，追求自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，具有較強(qiáng)的知識(shí)更新愿望；第四，成就感較強(qiáng)，愿意接受挑戰(zhàn)性工作，需要擁有較大的自與決定權(quán)；第五，較易重新選擇職業(yè)和崗位，發(fā)展的空間與選擇的空間都比較寬廣。

1.2知識(shí)型員工績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容構(gòu)成：知識(shí)型員工的利益相關(guān)者(包括員工自身)，對(duì)績(jī)效產(chǎn)出的要求和關(guān)注內(nèi)容各不相同，心理預(yù)期表現(xiàn)也有所不同?？偟目?，可以歸結(jié)為對(duì)工作成果的關(guān)注、工作行為的關(guān)注和個(gè)人知識(shí)、能力的關(guān)注。因此，對(duì)于知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)內(nèi)容，應(yīng)包含三個(gè)方面，即基于工作產(chǎn)出的成果指標(biāo)、基于組織文化和氛圍的行為指標(biāo)、基于知識(shí)和能力提升的積累指標(biāo)，具體如圖1所示。參與績(jī)效評(píng)估的主體，應(yīng)涵蓋直接上級(jí)、同事、服務(wù)對(duì)象(或工作關(guān)聯(lián)者)、所在的組織和員工自身。

2知識(shí)型員工績(jī)效管理存在的問(wèn)題

2.1組織績(jī)效指標(biāo)與員工績(jī)效指標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高：根據(jù)XX廠績(jī)效管理體系要求，公司下達(dá)的次年利潤(rùn)指標(biāo)、經(jīng)濟(jì)技術(shù)指標(biāo)、質(zhì)量指標(biāo)和費(fèi)用指標(biāo)等，通過(guò)年度組織績(jī)效會(huì)議和工作研討會(huì)，每年年底分解到二級(jí)單位(部、車間、中心)，形成各單位的年組織考核指標(biāo)；各二級(jí)單位依照管理層次再具體分解到班組、技術(shù)組，最后分解到相關(guān)員工，形成員工的年度績(jī)效指標(biāo)。但在實(shí)際工作中，企業(yè)部分知識(shí)型員工的績(jī)效指標(biāo)，在制定之前缺乏有效溝通或面談，也缺乏與各利益相關(guān)者的溝通，導(dǎo)致組織績(jī)效與個(gè)人績(jī)效關(guān)聯(lián)不緊不密。

2.2績(jī)效指標(biāo)可操作性不強(qiáng)：實(shí)現(xiàn)考核目的，績(jī)效指標(biāo)必須明確、可衡量，要求能量化的完全量化，不能量化的盡可能流程化。但在實(shí)踐中，員工績(jī)效計(jì)劃偏重于定性和日常工作，考核指標(biāo)比較模糊，難以進(jìn)行定量考核，再加上知識(shí)型員工貢獻(xiàn)的知識(shí)、技能附加值難以量化，給部分員工造成績(jī)效指標(biāo)完成好壞與考核結(jié)果關(guān)系不大的印象，導(dǎo)致一些知識(shí)型員工制定績(jī)效計(jì)劃時(shí)，存在應(yīng)付了事的情況，缺乏針對(duì)性。

2.3績(jī)效檢查難以融入績(jī)效管理體系：上級(jí)部門(mén)進(jìn)行的績(jī)效檢查與考核，管理責(zé)任大多要落實(shí)在基層單位專業(yè)技術(shù)管理人員身上。由于近年來(lái)安全及生產(chǎn)形勢(shì)變化，各種臨時(shí)性檢查逐步增加，且各項(xiàng)檢查的組織和牽頭部門(mén)各不相同，有的是獨(dú)立進(jìn)行，有的是聯(lián)合檢查，相互之間溝通不太充分，檢查內(nèi)容及發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題也難免重復(fù)。結(jié)果是，一些從事基礎(chǔ)工作的知識(shí)型員工面對(duì)各種檢查經(jīng)常感覺(jué)疲于應(yīng)付，對(duì)五花八門(mén)的考核結(jié)果也感到無(wú)所適從，難以有機(jī)融入員工績(jī)效管理體系之中。

2.4績(jī)效考核結(jié)果激勵(lì)性應(yīng)用不夠：按照績(jī)效管理體系目標(biāo)設(shè)計(jì)，績(jī)效考核結(jié)果主要用于員工評(píng)先選優(yōu)、崗位調(diào)整、培訓(xùn)、晉升等。但在實(shí)際操作過(guò)程中，考核目標(biāo)設(shè)置不夠清晰準(zhǔn)確，考核結(jié)果往往是定性描述，難以準(zhǔn)確反映員工的真實(shí)績(jī)效，也很難把獎(jiǎng)懲直接與考核結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。特別是對(duì)于那些具有強(qiáng)烈成就需求的知識(shí)型員工，缺乏能夠滿足個(gè)性需求的績(jī)效考核結(jié)果，僅僅依靠簡(jiǎn)單的物質(zhì)獎(jiǎng)懲，難以激發(fā)其工作熱情和持續(xù)進(jìn)取的積極性。

2.5適合知識(shí)型員工的績(jī)效管理辦法相對(duì)單一：在XX廠員工績(jī)效管理體系中，雖然對(duì)一般員工和知識(shí)型員工從目標(biāo)設(shè)計(jì)、績(jī)效管理過(guò)程以及結(jié)果應(yīng)用等方面都做了區(qū)分，但管理思路與知識(shí)型員工特性聯(lián)系不緊，管理方法不夠豐富多樣，也缺乏針對(duì)性和實(shí)效性。在考核指標(biāo)上，知識(shí)型員工的行為考核指標(biāo)比一般員工降低10%，業(yè)績(jī)指標(biāo)提高10%(知識(shí)型員工行為指標(biāo)結(jié)果占總結(jié)果比例為30%，業(yè)績(jī)指標(biāo)占70%；一般員工行為指標(biāo)占40%，業(yè)績(jī)指標(biāo)占60%)，單純的比例調(diào)整還難以反映知識(shí)型員工的個(gè)性化需求與較高心理預(yù)期。另外，績(jī)效計(jì)劃制定及結(jié)果運(yùn)用，與知識(shí)型員工的職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合得也不夠緊密，知識(shí)型員工難以通過(guò)績(jī)效管理來(lái)識(shí)別上升空間及晉升階梯，起不到應(yīng)有的激勵(lì)作用。

3加強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效管理對(duì)策建議

3.1鼓勵(lì)和支持知識(shí)型員工參與制定績(jī)效指標(biāo)：制定績(jī)效指標(biāo)時(shí)，要明確知識(shí)型員工的崗位職責(zé)，使其充分了解所在崗位在整個(gè)組織中所處的地位、承擔(dān)的工作職責(zé)、工作范圍、管理權(quán)限以及必須具備的工作能力。在此基礎(chǔ)上，要求知識(shí)型員工參與到績(jī)效指標(biāo)的任務(wù)分析中，讓他們結(jié)合自己的崗位職責(zé)，明確自己在完成組織績(jī)效中所應(yīng)承擔(dān)的工作任務(wù)、需要與利益相關(guān)者的協(xié)作關(guān)系以及任務(wù)完成的效果對(duì)整個(gè)組織績(jī)效所產(chǎn)生的影響，等等。由于知識(shí)型員工理論分析及邏輯思維能力更強(qiáng)，無(wú)論在制定年度績(jī)效指標(biāo)還是月度績(jī)效指標(biāo)時(shí)，都會(huì)將個(gè)人績(jī)效指標(biāo)和組織績(jī)效指標(biāo)進(jìn)行對(duì)比分析，他們的有序參與對(duì)于企業(yè)制定績(jī)效管理指標(biāo)很有幫助，有利于企業(yè)制定出更為合理的績(jī)效指標(biāo)計(jì)劃。

同時(shí)，知識(shí)型員工的直接上級(jí)應(yīng)該及時(shí)給予指導(dǎo)，將組織績(jī)效目標(biāo)與個(gè)人績(jī)效目標(biāo)有機(jī)結(jié)合起來(lái)。知識(shí)型員工的績(jī)效計(jì)劃應(yīng)包括以下主要內(nèi)容：明確的任務(wù)；任務(wù)預(yù)期的結(jié)果及時(shí)限；達(dá)到目標(biāo)的原則、方針和行為限度；相互的協(xié)作關(guān)系及可供知識(shí)型員工使用的物力、技術(shù)和組織資源；評(píng)定績(jī)效的標(biāo)準(zhǔn)與考核實(shí)現(xiàn)；以及針對(duì)評(píng)價(jià)結(jié)果設(shè)定的下一步行動(dòng)措施和獎(jiǎng)懲等。經(jīng)過(guò)與知識(shí)型員工之間的充分醞釀、多次溝通，有效解決組織績(jī)效目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)關(guān)聯(lián)度不高的問(wèn)題，進(jìn)一步增強(qiáng)知識(shí)型員工績(jī)效考核的可操作性。

3.2科學(xué)設(shè)置績(jī)效考核體系：結(jié)合目前知識(shí)型員工績(jī)效管理體系中存在的不足，要探索建立更加適合知識(shí)型員工特點(diǎn)的績(jī)效管理體系模型，具體如圖2所示。

在新的績(jī)效管理體系模型中，要充分考慮知識(shí)型員工的特性，以及各項(xiàng)特殊心理預(yù)期，設(shè)立涵蓋以結(jié)果為導(dǎo)向的成果性考核指標(biāo)、以尊重職業(yè)生涯規(guī)劃的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)、以培養(yǎng)對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度為核心的態(tài)度指標(biāo)，以及行為指標(biāo)和各種臨時(shí)指標(biāo)，形成具有較強(qiáng)針對(duì)性的指標(biāo)體系。其中，成果性指標(biāo)要兼顧到組織績(jī)效和個(gè)人績(jī)效，充分考慮到員工各利益相關(guān)者期望，以及與知識(shí)型員工充分溝通基礎(chǔ)上達(dá)成的；學(xué)習(xí)成長(zhǎng)性指標(biāo)則充分考慮到通過(guò)個(gè)人學(xué)習(xí)，提高自身知識(shí)積累的同時(shí)，對(duì)其他員工或同事的指導(dǎo)與幫助，同時(shí)結(jié)合個(gè)人職業(yè)生涯的設(shè)計(jì)和需求，增加對(duì)能力提升的考核；在態(tài)度指標(biāo)中，以對(duì)企業(yè)忠誠(chéng)度考核為核心，兼顧到對(duì)團(tuán)隊(duì)協(xié)作以及業(yè)績(jī)工作積極性的考核；臨時(shí)性指標(biāo)中，將各類臨時(shí)性的考核結(jié)果，根據(jù)重要性等篩選歸類。

3.3進(jìn)一步發(fā)揮績(jī)效考核的激勵(lì)作用：

據(jù)國(guó)外研究結(jié)果，知識(shí)型員工關(guān)注的前四個(gè)因素依次為：個(gè)人成長(zhǎng)(占總量34%)、工作自主(占總量31%)、業(yè)務(wù)成就(占總量28%)和金錢(qián)財(cái)富(占總量7%)。按照需求層次理論，運(yùn)用績(jī)效結(jié)果對(duì)知識(shí)型員工激勵(lì)時(shí)，要運(yùn)用物質(zhì)激勵(lì)手段，更要考慮到滿足知識(shí)型員工對(duì)獲取尊重、成就感和自我發(fā)展的需要。目前，在有限的自主獎(jiǎng)勵(lì)范圍內(nèi)盡量做到公平、公正和公開(kāi)的同時(shí)，注重增加“隱性薪酬”，即給績(jī)效考核結(jié)果優(yōu)秀的知識(shí)型員工，提供不能以量化的貨幣形式的表現(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)措施。如為完成工作提供各種優(yōu)越的便利措施，外出培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)(宣傳報(bào)道等)，協(xié)助建立良好的個(gè)人關(guān)系，建立相互配合的工作環(huán)境，以及特殊情況下的個(gè)人表彰等。其中，結(jié)合知識(shí)型員工自身特點(diǎn)和職業(yè)規(guī)劃的需要，提供培訓(xùn)機(jī)會(huì)尤為重要，不僅有利于調(diào)動(dòng)把握知識(shí)和技術(shù)能力的積極性和主動(dòng)性，更是提高其自身能力，為職務(wù)晉升和提高技術(shù)創(chuàng)新能力提供幫助。

篇（4）

前言

隨著經(jīng)濟(jì)全球化成為不可逆轉(zhuǎn)的必然趨勢(shì)，使我國(guó)企業(yè)生存和發(fā)展面臨著較大的壓力。知識(shí)型員工是企業(yè)重要人力資源，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展奠定堅(jiān)實(shí)的知識(shí)基礎(chǔ)條件，因而企業(yè)應(yīng)加強(qiáng)知識(shí)型員工管理，以增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力。當(dāng)前，企業(yè)雖然構(gòu)建一系列員工績(jī)效管理體系，但對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理有所忽視，難以充分發(fā)揮績(jī)效管理的作用。企業(yè)要實(shí)現(xiàn)健康可持續(xù)發(fā)展，必須不斷提高自身競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，而針對(duì)知識(shí)型員工構(gòu)建有效的績(jī)效管理體系尤為重要，能夠?yàn)槠髽I(yè)發(fā)展提供動(dòng)力。

一、企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效管理中的不足

（一）績(jī)效管理體系不夠系統(tǒng)化

在知識(shí)型企業(yè)員工的績(jī)效管理中，傳統(tǒng)績(jī)效管理體系不具備系統(tǒng)性，導(dǎo)致該體系存在諸多不足，不利于企業(yè)加強(qiáng)知識(shí)型員工管理。首先，在績(jī)效管理中，針對(duì)員工的考核以定期考核為主，使管理考核暴露出單一的劣勢(shì)。其次，企業(yè)實(shí)施績(jī)效管理中，未能根據(jù)知識(shí)型員工而量身定做科學(xué)合理的評(píng)價(jià)指標(biāo)，在一定程度上難以調(diào)動(dòng)員工的工作積極性。一方面，量化指標(biāo)比較突出，雖然能夠反映企業(yè)員工個(gè)體的業(yè)績(jī)，但對(duì)于知識(shí)型員工而言，大多以團(tuán)隊(duì)合作方式而完成任務(wù)，其量化指標(biāo)不合理；另一方面，在績(jī)效管理中，管理者與知識(shí)型員工缺乏必要的溝通，致使員工未能及時(shí)調(diào)整自身的工作計(jì)劃，與企業(yè)目標(biāo)發(fā)生偏離。

（二）忽視對(duì)知識(shí)型員工職業(yè)目標(biāo)與發(fā)展的管理

對(duì)于企業(yè)而言，知識(shí)型員工是企業(yè)重要的核心競(jìng)爭(zhēng)力，為員工樹(shù)立正確的職業(yè)目標(biāo)和提供發(fā)展的機(jī)會(huì)，能夠使企業(yè)獲得健康可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力。但是，企業(yè)針對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理體系忽視其職業(yè)目標(biāo)制定和職業(yè)發(fā)展，導(dǎo)致知識(shí)型員工成長(zhǎng)過(guò)程中缺乏有效的平臺(tái)。其次，許多企業(yè)管理者認(rèn)為，金錢(qián)能夠?qū)χR(shí)型員工給予更多激勵(lì)，所以在員工激勵(lì)過(guò)程中，采用物質(zhì)和金錢(qián)掛鉤的激勵(lì)方式，但卻忽視知識(shí)型員工的職業(yè)成就需求?；诖?，企業(yè)未能從根本上調(diào)動(dòng)員工的積極性，同時(shí)降低企業(yè)績(jī)效管理成效。由此可見(jiàn)，企業(yè)在完善績(jī)效管理體系時(shí)，應(yīng)立足于知識(shí)型員工需求，以強(qiáng)化管理。

（三）知識(shí)型員工的參與度不高

許多企業(yè)在制定和完善績(jī)效管理體系中，能夠廣泛聽(tīng)取員工的意見(jiàn)或建議，有助于企業(yè)從全方位視角而加強(qiáng)知識(shí)管理。但是，知識(shí)型員工的參加相對(duì)較少，導(dǎo)致企業(yè)績(jī)效管理體系制定與完善中，往往忽視知識(shí)型員工群體的實(shí)際需求。首先，績(jī)效管理目標(biāo)可能過(guò)低，使許多員工輕而易舉的而完成指標(biāo)，難以激發(fā)員工的工作潛能；其次，績(jī)效管理目標(biāo)可能相對(duì)較高，不僅使員工在工作實(shí)踐中力不從心，而且不能實(shí)現(xiàn)績(jī)效管理目標(biāo)。可見(jiàn)，由于知識(shí)型員工在績(jī)效管理體系制定完善中的缺席，對(duì)企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效管理產(chǎn)生不良影響，甚至降低團(tuán)隊(duì)凝聚力。

（四）缺乏有效的績(jī)效評(píng)價(jià)

在企業(yè)績(jī)效管理中，針對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果未能及時(shí)反饋，使知識(shí)型員工對(duì)自身的考核評(píng)價(jià)結(jié)果不明確。基于此，對(duì)知識(shí)型員工未來(lái)發(fā)展有不良影響。首先，績(jī)效評(píng)價(jià)是對(duì)知識(shí)型員工工作實(shí)況的有效評(píng)價(jià)，其結(jié)果具有總結(jié)性，能夠?yàn)橹R(shí)型員工提供工作指導(dǎo)，使其在未來(lái)工作中發(fā)揚(yáng)長(zhǎng)處，改善不足。然而，企業(yè)績(jī)效評(píng)價(jià)后，知識(shí)型員工不知曉評(píng)價(jià)結(jié)果，其未來(lái)發(fā)展不具針對(duì)性。其次，績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果如若不能反饋給知識(shí)型員工，使績(jī)效考評(píng)形同虛設(shè)，過(guò)于形式化，難以激勵(lì)員工。

二、企業(yè)知識(shí)型員工績(jī)效管理的影響因素

（一）企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略影響知識(shí)型員工績(jī)效管理

在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下，企業(yè)制定科學(xué)合理的發(fā)展戰(zhàn)略具有必要性，其戰(zhàn)略決定著企業(yè)對(duì)自身發(fā)展的定位，甚至作用于知識(shí)型員工的績(jī)效管理?？梢?jiàn)，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略是影響知識(shí)型員工績(jī)效管理的重要因素。一方面，如果企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略缺乏明確的定位，則知識(shí)型員工不能對(duì)自我加以有效定位，其職業(yè)目標(biāo)、職業(yè)發(fā)展、職業(yè)規(guī)劃等方面暴露出諸多不足之處，對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。另一方面，如果企業(yè)樹(shù)立明確的戰(zhàn)略定位，可以為知識(shí)型員工未來(lái)發(fā)展指明方向，為企業(yè)發(fā)展提供充足動(dòng)力。企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方面的因素有許多，如發(fā)展前景、員工薪酬福利制度、管理制度等方面。

（二）知識(shí)型員工需求影響績(jī)效管理

在企業(yè)發(fā)展中，知識(shí)型員工是比較特殊的群體，其需求具有個(gè)體性。首先，知識(shí)型員工低層次需求得到滿足后，必定向著更高層次的需求而發(fā)展，如升職加薪等。在工作實(shí)踐中，知識(shí)型員工不斷積累自身的經(jīng)驗(yàn)，其能力素質(zhì)水平明顯提升，因而對(duì)企業(yè)有著更高的要求。其次，如果企業(yè)忽視知識(shí)型員工取得的成就，則不能滿足知識(shí)型員工的心理需求，使其產(chǎn)生懈怠心理，甚至跳槽，對(duì)企業(yè)造成無(wú)可挽回的巨大損失。由此可見(jiàn)，企業(yè)在開(kāi)展績(jī)效管理工作時(shí)，應(yīng)對(duì)知識(shí)型員工綜合方面的需求給予高度重視，如為知識(shí)型員工提供廣闊的晉升空間、對(duì)其取得的成績(jī)給予肯定等，可增強(qiáng)知識(shí)型員工對(duì)企業(yè)的歸屬感。

（三）人崗匹配影響績(jī)效管理

對(duì)于企業(yè)知識(shí)型員工而言，人崗是否匹配，對(duì)企業(yè)績(jī)效管理產(chǎn)生重要影響。知識(shí)型員工是企業(yè)生存和發(fā)展的核心競(jìng)爭(zhēng)力，針對(duì)知識(shí)型員工的工作能力、專業(yè)技能水平等方面而合理安排崗位，能夠充分發(fā)揮企業(yè)人力資源優(yōu)勢(shì)，使其為企業(yè)發(fā)展貢獻(xiàn)力量。如若能夠?yàn)橹R(shí)型員工提供能力素質(zhì)要求更高的工作崗位，則可以激發(fā)員工提升自我的熱情，有助于知識(shí)型員工接受挑戰(zhàn)。但是，如果企業(yè)為知識(shí)型員工提供的工作崗位，與其實(shí)際能力不相匹配，則對(duì)企業(yè)發(fā)展產(chǎn)生不良影響。一方面，工作崗位要求過(guò)高，則知識(shí)型員工難以完成工作；另一方面，工作崗位要求過(guò)低，則對(duì)知識(shí)型員工而言，不具備挑戰(zhàn)力，降低企業(yè)整體績(jī)效水平。

（四）知識(shí)型員工成長(zhǎng)環(huán)境影響績(jī)效管理

企業(yè)針對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理工作實(shí)施中，環(huán)境對(duì)績(jī)效管理水平有重要影響。首先，企業(yè)制度、企業(yè)文化等軟環(huán)境，能夠?qū)χR(shí)型員工發(fā)揮約束和潛移默化的影響。企業(yè)制度的完善與否、企業(yè)文化建設(shè)水平，直接對(duì)知識(shí)型員工績(jī)效管理有影響。其次，知識(shí)型員工通常融入于企業(yè)團(tuán)隊(duì)中，通過(guò)合作而完成工作任務(wù)，因而員工與團(tuán)隊(duì)員工及企業(yè)各部門(mén)人員之間的人際關(guān)系，直接決定著企業(yè)績(jī)效管理水平。因此，知識(shí)型員工的成長(zhǎng)環(huán)境對(duì)績(jī)效管理產(chǎn)生一定程度的影響，只有在良好的企業(yè)環(huán)境中，員工才能更好完成工作，同時(shí)為企業(yè)發(fā)展發(fā)揮著推動(dòng)性作用。

三、知識(shí)型企業(yè)員工績(jī)效管理體系的構(gòu)建思路

（一）明確績(jī)效管理內(nèi)容

就企業(yè)知識(shí)型員工的績(jī)效管理而言，其內(nèi)容主要包括三個(gè)方面。第一，員工績(jī)效是績(jī)效管理的重要內(nèi)容，而確定員工績(jī)效目標(biāo)尤為重要。由于知識(shí)型員工往往通過(guò)團(tuán)隊(duì)合作而完成工作任務(wù)，因而在績(jī)效考核中，該團(tuán)隊(duì)必須在規(guī)定的時(shí)間內(nèi)完成任務(wù)。員工績(jī)效與其工作崗位、工作效率和成果之間存在著密切的聯(lián)系。第二，績(jī)效評(píng)價(jià)是知識(shí)型員工績(jī)效管理中尤為關(guān)鍵的內(nèi)容，通過(guò)科學(xué)合理的評(píng)價(jià)，能夠使知識(shí)型員工明確自身的工作優(yōu)勢(shì)與不足，并堅(jiān)持“有則改之，無(wú)則加勉”的原則而完善自我，積極主動(dòng)參與到企業(yè)各項(xiàng)活動(dòng)中。第三，績(jī)效提升是績(jī)效管理的又一重要內(nèi)容。通過(guò)績(jī)效提升，能夠深入挖掘知識(shí)型員工的潛能，使其更為出色的完成工作任務(wù)。

（二）確定績(jī)效管理流程

企業(yè)針對(duì)知識(shí)型員工而構(gòu)建完善的績(jī)效管理體系時(shí)，必須遵循一定的管理流程，以更好開(kāi)展績(jī)效管理工作。所以，相關(guān)人員應(yīng)確定績(jī)效管理流程。首先，企業(yè)相關(guān)負(fù)責(zé)人針對(duì)績(jī)效管理而制定更為詳盡的計(jì)劃，如針對(duì)知識(shí)型員工個(gè)體特點(diǎn)、工作能力等實(shí)際情況而完善計(jì)劃，在調(diào)動(dòng)知識(shí)型員工積極主動(dòng)性的基礎(chǔ)上，為企業(yè)績(jī)效管理奠定有利條件。其次，在績(jī)效管理實(shí)施過(guò)程中，相關(guān)人員可根據(jù)系列數(shù)據(jù)信息對(duì)績(jī)效管理計(jì)劃加以調(diào)整，使其更具適用性。再次，為增強(qiáng)績(jī)效管理實(shí)施成效，企業(yè)方面有必要針對(duì)管理者和知識(shí)型員工而積極開(kāi)展培訓(xùn)工作，以不斷提高管理者和員工的素質(zhì)，確?？?jī)效管理工作順利實(shí)施。第四，績(jī)效考核評(píng)價(jià)與結(jié)果反饋中，能夠使知識(shí)型員工明確自身工作中的不足等，為后期改進(jìn)創(chuàng)造有利條件。最后，提升績(jī)效目標(biāo)是績(jī)效管理實(shí)施中的最后流程，對(duì)提升知識(shí)型員工績(jī)效目標(biāo)發(fā)揮著重要作用。

（三）設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)

企業(yè)針對(duì)知識(shí)型員工建設(shè)績(jī)效管理體系時(shí)，有必要設(shè)定明確的績(jī)效管理目標(biāo)，不僅有助于企業(yè)發(fā)展的合理定位，而且知識(shí)型員工可以對(duì)自我定位，同時(shí)對(duì)企業(yè)有著高度的認(rèn)同感、歸屬感。知識(shí)型員工績(jī)效管理體系構(gòu)建的根本目標(biāo)在于，通過(guò)采取科學(xué)合理的管理手段，制定更為詳盡的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，并將目標(biāo)精髓與實(shí)際業(yè)務(wù)積極落實(shí)到個(gè)體員工，既發(fā)揮激勵(lì)性作用，又能促進(jìn)企業(yè)績(jī)效水平的提升。因此，企業(yè)在設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)時(shí)，必須對(duì)根本目標(biāo)進(jìn)行有效分解，以制定更為可行的績(jī)效管理目標(biāo)，一是確定企業(yè)績(jī)效管理總目標(biāo)；二是針對(duì)績(jī)效管理流程的實(shí)施與預(yù)期結(jié)果而制定目標(biāo)；三是針對(duì)企業(yè)各部門(mén)而確定目標(biāo)；四是針對(duì)知識(shí)型員工的實(shí)際工作崗位而設(shè)定目標(biāo)。

（四）確定績(jī)效管理指標(biāo)

長(zhǎng)期以來(lái)，我國(guó)企業(yè)未能針對(duì)知識(shí)型員工而設(shè)置科學(xué)合理的績(jī)效管理，因而其傳統(tǒng)績(jī)效管理指標(biāo)過(guò)于量化，與知識(shí)型員工的績(jī)效管理不相適應(yīng)。對(duì)此，針對(duì)知識(shí)型員工而確定績(jī)效管理指標(biāo)。首先，從知識(shí)型員工能力素質(zhì)水平的維度看，可設(shè)立品質(zhì)績(jī)效、工作能力績(jī)效兩個(gè)指標(biāo)，能夠?qū)T工的基本素質(zhì)水平有全面考察。其次，從知識(shí)型員工能力發(fā)揮的維度講，個(gè)體工作任務(wù)績(jī)效、團(tuán)隊(duì)中協(xié)同關(guān)系績(jī)效兩個(gè)指標(biāo)是重要組成部分，可對(duì)知識(shí)型員工有進(jìn)一步考察。最后，從知識(shí)型員工的能力潛質(zhì)層面講，學(xué)習(xí)成長(zhǎng)績(jī)效是重要指標(biāo)，能夠指引知識(shí)型員工不斷提高工作能力，為企業(yè)發(fā)展盡職盡責(zé)。

（五）營(yíng)造企業(yè)軟環(huán)境

針對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理體系建設(shè)，是我國(guó)企業(yè)未來(lái)發(fā)展的主要方向，有助于企業(yè)更好更快發(fā)展。所以，營(yíng)造良好的企業(yè)軟環(huán)境具有必要性。首先，在企業(yè)內(nèi)部營(yíng)造良好的績(jī)效文化環(huán)境，對(duì)知識(shí)型員工發(fā)揮著潛移默化的作用影響，有助于績(jī)效管理的順利實(shí)施。其次，為確保知識(shí)型員工績(jī)效管理工作的全面貫徹和落實(shí)，相關(guān)人員應(yīng)進(jìn)一步完善管理制度，以營(yíng)造良好的企業(yè)軟環(huán)境。

（六）提升知識(shí)型員工的能力素質(zhì)

知識(shí)型員工績(jī)效提升是企業(yè)績(jī)效管理的重要內(nèi)容，因此提升知識(shí)型員工的能力素質(zhì)，能夠?qū)崿F(xiàn)績(jī)效提升，對(duì)提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力和總體績(jī)效水平發(fā)揮著重要作用。所以，相關(guān)人員可從以下方面而開(kāi)展工作。首先，企業(yè)管理者加強(qiáng)與知識(shí)型員工之間的溝通，了解其需求，以制定完善的績(jī)效管理實(shí)施計(jì)劃，推進(jìn)該項(xiàng)工作的發(fā)展進(jìn)程。其次，企業(yè)方面應(yīng)注重對(duì)知識(shí)型員工給予必要的激勵(lì)，注重物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)的有機(jī)結(jié)合，以最大限度滿足知識(shí)型員工的激勵(lì)需求，增強(qiáng)其對(duì)企業(yè)的歸屬感。最后，鼓勵(lì)知識(shí)型員工加強(qiáng)自我約束和管理，不斷提高自身的績(jī)效業(yè)績(jī)。

四、結(jié)論

對(duì)于企業(yè)而言，知識(shí)型員工是企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，對(duì)企業(yè)生存和發(fā)展有著決定性作用?？?jī)效管理體系構(gòu)建，能夠?yàn)槠髽I(yè)更好管理人力資源提供規(guī)范性作用。但是，企業(yè)要加強(qiáng)對(duì)知識(shí)型員工的績(jī)效管理，必須針對(duì)知識(shí)型員工而構(gòu)建系統(tǒng)的、完善的績(jī)效管理體系，以充分激發(fā)員工的工作熱情和積極性，為企業(yè)發(fā)展提供充足動(dòng)力。因此，企業(yè)完善知識(shí)型員工績(jī)效管理體系中，應(yīng)遵循建設(shè)思路，主要包括：明確績(jī)效管理內(nèi)容、確定績(jī)效管理流程、設(shè)定績(jī)效管理目標(biāo)、確定績(jī)效管理指標(biāo)、營(yíng)造企業(yè)軟環(huán)境、提升知識(shí)型員工的能力素質(zhì)等。

參考文獻(xiàn)：

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篇（5）

    知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái),使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革,企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下,作為知識(shí)的載體,知識(shí)型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此,分析知識(shí)型員工的績(jī)效特征,對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的績(jī)效管理,成為當(dāng)務(wù)之急。

    一、知識(shí)型員工的含義及特征

    管理大師彼得·德魯克將知識(shí)型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念,利用知識(shí)或信息工作的人”。弗朗西斯·赫瑞比則認(rèn)為“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們,他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率,另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。

    知識(shí)型員工與組織內(nèi)的一般員工相比,具有以下典型的特征:較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對(duì)權(quán)威的蔑視、工作過(guò)程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性等。這些特征決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績(jī)效特征。

    二、知識(shí)型員工績(jī)效特征

    1.績(jī)效行為難以監(jiān)控

    一般員工的績(jī)效考評(píng)通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上,對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控,從而使得對(duì)工作過(guò)程的考評(píng)科學(xué)有據(jù)。而知識(shí)型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低,沒(méi)有確定的流程和步驟,不存在固定的工作規(guī)則,工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此,其工作過(guò)程往往是無(wú)形的,這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績(jī)效行為很難進(jìn)行過(guò)程上的監(jiān)控與考評(píng)。

    2.績(jī)效成果難以衡量

    由于知識(shí)型員工工作特點(diǎn)的特殊性,他們的工作主要是思維性活動(dòng),勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的,其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期,有些工作甚至具有很大的不確定性,不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此,工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái),更不易量化,這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。

    3.績(jī)效取得的團(tuán)隊(duì)合作性

    知識(shí)的專業(yè)化,使得知識(shí)型員工價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行,因此,知識(shí)型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)完成的,勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶,其績(jī)效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識(shí)型員工的工作團(tuán)隊(duì)中,雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)和個(gè)體的努力密不可分,但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此,很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評(píng)知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效。

    三、關(guān)于知識(shí)型員工績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

    1.加強(qiáng)溝通,鼓勵(lì)參與

    績(jī)效管理應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程。知識(shí)型員工績(jī)效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā),按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序,進(jìn)行逐級(jí)分解。管理者在制定績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中,應(yīng)與每個(gè)知識(shí)型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商,雙方達(dá)成一致后,這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)講,工作意愿是影響他們績(jī)效的最主要因素。用這種績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)型員工的績(jī)效行為,員工自身的能力與業(yè)績(jī)的發(fā)展就能與部門(mén)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來(lái),從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

    此外,由于知識(shí)型員工的工作自主性較高,他們要求及時(shí)了解工作過(guò)程的績(jī)效狀況,及時(shí)得到評(píng)估的反饋結(jié)果,以幫助他們改進(jìn)工作,提高自身的能力水平和業(yè)績(jī)。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效反饋,使知識(shí)型員工可以有機(jī)會(huì)與管理者就績(jī)效考評(píng)結(jié)果做雙向溝通,對(duì)不客觀、不準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會(huì),能夠及時(shí)進(jìn)行改正,管理者與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識(shí)到他們存在的重要性,從而感覺(jué)到被肯定和尊重,滿足了知識(shí)型員工的自我尊重和自主管理的要求,有效地起到激勵(lì)作用。

    2.個(gè)體考評(píng)與團(tuán)隊(duì)考評(píng)相結(jié)合

    由于知識(shí)型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的,這種工作特點(diǎn)決定了評(píng)價(jià)知識(shí)型員工時(shí)不能僅僅針對(duì)員工個(gè)人的工作,還應(yīng)該考評(píng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績(jī)效指標(biāo),則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績(jī)效,缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神,協(xié)作程度差,這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下,甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn),從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí),一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果,另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素,注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系,有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神,鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作,使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

    3.績(jī)效成果與績(jī)效行為綜合考評(píng)

    通常關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考評(píng)以工作結(jié)果為導(dǎo)向,注重工作的最終業(yè)績(jī),評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出;而關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考評(píng)注重員工的工作態(tài)度和能力,評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識(shí)型員工的工作過(guò)程復(fù)雜,績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn),必須綜合考評(píng)其工作過(guò)程與行為結(jié)果。對(duì)非程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),盡量以結(jié)果為主;對(duì)于程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng),可采用基于行為的方法;如果知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果具有很大的不確定性,成果本身又不易量化,價(jià)值體現(xiàn)滯后,專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng),那么在對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí),需要將行為考評(píng)與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合。

篇（6）

知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代的到來(lái)，使得企業(yè)的生存方式和管理模式發(fā)生了深刻的變革，企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力已經(jīng)轉(zhuǎn)向知識(shí)和科技。而在知識(shí)經(jīng)濟(jì)條件下，作為知識(shí)的載體，知識(shí)型員工扮演著關(guān)鍵的作用。因此，分析知識(shí)型員工的績(jī)效特征，對(duì)知識(shí)型員工實(shí)施有效的績(jī)效管理，成為當(dāng)務(wù)之急。

一、知識(shí)型員工的含義及特征

管理大師彼得?德魯克將知識(shí)型員工描述為“那些掌握、運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。弗朗西斯?赫瑞比則認(rèn)為“知識(shí)型員工就是那些創(chuàng)造財(cái)富時(shí)用腦多于用手的人們，他們通過(guò)自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設(shè)計(jì)給產(chǎn)品帶來(lái)附加價(jià)值?！敝R(shí)型員工一方面能充分利用現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)知識(shí)提高工作的效率，另一方面他們本身具備較強(qiáng)的學(xué)習(xí)知識(shí)和創(chuàng)新知識(shí)的能力。

知識(shí)型員工與組織內(nèi)的一般員工相比，具有以下典型的特征：較強(qiáng)的自主性、較高的創(chuàng)造性、對(duì)權(quán)威的蔑視、工作過(guò)程難以監(jiān)督控制、強(qiáng)烈的實(shí)現(xiàn)自我價(jià)值的愿望、較高的流動(dòng)性等。這些特征決定了在對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)時(shí)表現(xiàn)出不同于一般員工的績(jī)效特征。

二、知識(shí)型員工績(jī)效特征

1.績(jī)效行為難以監(jiān)控

一般員工的績(jī)效考評(píng)通常建立在工作規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的基礎(chǔ)上，對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)化的工作內(nèi)容便于進(jìn)行過(guò)程監(jiān)控，從而使得對(duì)工作過(guò)程的考評(píng)科學(xué)有據(jù)。而知識(shí)型員工創(chuàng)造性的工作特點(diǎn)決定了他們的工作一般重復(fù)程度較低，沒(méi)有確定的流程和步驟，不存在固定的工作規(guī)則，工作方式發(fā)生了根本性的變化。因此，其工作過(guò)程往往是無(wú)形的，這種非標(biāo)準(zhǔn)化的自主性強(qiáng)的工作內(nèi)容及非程序化的績(jī)效行為很難進(jìn)行過(guò)程上的監(jiān)控與考評(píng)。

2.績(jī)效成果難以衡量

由于知識(shí)型員工工作特點(diǎn)的特殊性，他們的工作主要是思維性活動(dòng)，勞動(dòng)過(guò)程往往是無(wú)形的，其績(jī)效結(jié)果的取得一般需要較長(zhǎng)的時(shí)間或經(jīng)歷一定的時(shí)間周期，有些工作甚至具有很大的不確定性，不會(huì)馬上產(chǎn)生效益。因此，工作成果在短期內(nèi)難以體現(xiàn)出來(lái)，更不易量化，這使傳統(tǒng)的基于行為和結(jié)果的績(jī)效評(píng)價(jià)體系受到了挑戰(zhàn)。

3.績(jī)效取得的團(tuán)隊(duì)合作性

知識(shí)的專業(yè)化，使得知識(shí)型員工價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)以分工與協(xié)作的形式進(jìn)行，因此，知識(shí)型員工的許多工作任務(wù)都是以團(tuán)隊(duì)的形式來(lái)完成的，勞動(dòng)成果多是團(tuán)隊(duì)智慧和勞動(dòng)的結(jié)晶，其績(jī)效的取得更多依賴于團(tuán)隊(duì)的合作而非個(gè)人的力量。在知識(shí)型員工的工作團(tuán)隊(duì)中，雖然團(tuán)隊(duì)的工作業(yè)績(jī)和個(gè)體的努力密不可分，但團(tuán)隊(duì)合作的成果卻很難分割到每個(gè)人身上。因此，很難量化地界定出某個(gè)人貢獻(xiàn)了多少并以此為依據(jù)考評(píng)知識(shí)型員工的個(gè)人績(jī)效。

三、關(guān)于知識(shí)型員工績(jī)效管理的幾點(diǎn)思考

1.加強(qiáng)溝通，鼓勵(lì)參與

績(jī)效管理應(yīng)是一種雙向的交互過(guò)程。知識(shí)型員工績(jī)效指標(biāo)的確定應(yīng)該從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，按照企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標(biāo)、部門(mén)目標(biāo)、個(gè)人目標(biāo)的邏輯順序，進(jìn)行逐級(jí)分解。管理者在制定績(jī)效指標(biāo)過(guò)程中，應(yīng)與每個(gè)知識(shí)型員工就目標(biāo)所涉及的主要工作與衡量標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行反復(fù)溝通協(xié)商，雙方達(dá)成一致后，這些工作和標(biāo)準(zhǔn)就成為績(jī)效評(píng)價(jià)的依據(jù)。對(duì)于知識(shí)型員工來(lái)講，工作意愿是影響他們績(jī)效的最主要因素。用這種績(jī)效指標(biāo)指導(dǎo)知識(shí)型員工的績(jī)效行為，員工自身的能力與業(yè)績(jī)的發(fā)展就能與部門(mén)的目標(biāo)、企業(yè)的戰(zhàn)略緊密地結(jié)合起來(lái)，從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工的雙贏。

此外，由于知識(shí)型員工的工作自主性較高，他們要求及時(shí)了解工作過(guò)程的績(jī)效狀況，及時(shí)得到評(píng)估的反饋結(jié)果，以幫助他們改進(jìn)工作，提高自身的能力水平和業(yè)績(jī)。管理者應(yīng)鼓勵(lì)知識(shí)型員工參與績(jī)效反饋，使知識(shí)型員工可以有機(jī)會(huì)與管理者就績(jī)效考評(píng)結(jié)果做雙向溝通，對(duì)不客觀、不準(zhǔn)確的評(píng)估結(jié)果有一個(gè)申訴的機(jī)會(huì)，能夠及時(shí)進(jìn)行改正，管理者與員工之間主動(dòng)的、持續(xù)的溝通可以讓員工充分意識(shí)到他們存在的重要性，從而感覺(jué)到被肯定和尊重，滿足了知識(shí)型員工的自我尊重和自主管理的要求，有效地起到激勵(lì)作用。

2.個(gè)體考評(píng)與團(tuán)隊(duì)考評(píng)相結(jié)合

由于知識(shí)型員工在很多情況下是以團(tuán)隊(duì)合作的形式進(jìn)行工作的，這種工作特點(diǎn)決定了評(píng)價(jià)知識(shí)型員工時(shí)不能僅僅針對(duì)員工個(gè)人的工作，還應(yīng)該考評(píng)整個(gè)團(tuán)隊(duì)的工作狀況。如果只考慮個(gè)人績(jī)效指標(biāo)，則可能使員工只注重自身工作質(zhì)量和績(jī)效，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神，協(xié)作程度差，這種情況將導(dǎo)致整個(gè)團(tuán)隊(duì)工作效率低下，甚至于團(tuán)隊(duì)成員各自為戰(zhàn)，從而整體工作陷入混亂。因此在設(shè)計(jì)考評(píng)指標(biāo)時(shí)，一方面要考慮員工個(gè)人的工作行為和工作成果，另一方面要考慮所在工作團(tuán)隊(duì)的工作進(jìn)展、工作質(zhì)量和團(tuán)隊(duì)凝聚力等要素，注意個(gè)體指標(biāo)與團(tuán)隊(duì)指標(biāo)的融合及一致性。將團(tuán)隊(duì)指標(biāo)納入知識(shí)型員工的績(jī)效評(píng)價(jià)體系，有利于提高員工的團(tuán)隊(duì)精神，鼓勵(lì)員工之間團(tuán)結(jié)協(xié)作，使團(tuán)隊(duì)能夠高質(zhì)高效地完成既定目標(biāo)。

3.績(jī)效成果與績(jī)效行為綜合考評(píng)

通常關(guān)注結(jié)果的績(jī)效考評(píng)以工作結(jié)果為導(dǎo)向，注重工作的最終業(yè)績(jī)，評(píng)估內(nèi)容主要集中在工作的實(shí)際產(chǎn)出；而關(guān)注過(guò)程的績(jī)效考評(píng)注重員工的工作態(tài)度和能力，評(píng)估內(nèi)容主要集中在員工工作過(guò)程中的行為、努力程度和工作態(tài)度。知識(shí)型員工的工作過(guò)程復(fù)雜，績(jī)效有較明顯的復(fù)合性的特點(diǎn)，必須綜合考評(píng)其工作過(guò)程與行為結(jié)果。對(duì)非程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng)，盡量以結(jié)果為主；對(duì)于程序性知識(shí)型員工績(jī)效的考評(píng)，可采用基于行為的方法；如果知識(shí)型員工的績(jī)效結(jié)果具有很大的不確定性，成果本身又不易量化，價(jià)值體現(xiàn)滯后，專業(yè)性、創(chuàng)新性強(qiáng)，那么在對(duì)其績(jī)效進(jìn)行考評(píng)時(shí)，需要將行為考評(píng)與結(jié)果考評(píng)相結(jié)合。

篇（7）

中圖分類號(hào)：F24

文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

文章編號(hào)：16723198（2014）02009802

1引言

高新技術(shù)產(chǎn)品生命周期的不斷縮短，不僅強(qiáng)調(diào)企業(yè)創(chuàng)新的重要性，而且預(yù)示著知識(shí)在經(jīng)濟(jì)活動(dòng)中扮演角色的重要性。企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)中不僅要投入大量的有形資產(chǎn)，而且需要幫助企業(yè)科研團(tuán)隊(duì)形成專利，將其融入到自己的產(chǎn)品和服務(wù)中。特別是知識(shí)型企業(yè)，強(qiáng)化運(yùn)營(yíng)管理能力，獲取競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是其面臨的主要課題。近年來(lái)，知識(shí)型企業(yè)對(duì)知識(shí)管理的關(guān)注程度提升，同時(shí)學(xué)術(shù)界對(duì)于知識(shí)管理能力的深入研究，致使知識(shí)型企業(yè)知識(shí)管理能力的提升。然而，在與知識(shí)型企業(yè)訪談過(guò)程中，我們發(fā)現(xiàn)高層管理者對(duì)于如何評(píng)價(jià)員工知識(shí)管理能力，以及采用何種手段有針對(duì)性的提高員工知識(shí)管理能力仍然存在疑問(wèn)。因此，本文在已有的理論研究基礎(chǔ)上，采用實(shí)證分析方法，探討在知識(shí)型企業(yè)中員工知識(shí)管理能力與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系，以期提供給企業(yè)管理者的知識(shí)管理能力提高策略。

2理論分析與研究假設(shè)

知識(shí)管理能力是指組織創(chuàng)造、整合、轉(zhuǎn)移并應(yīng)用知識(shí)資源的能力，是將知識(shí)與其他資源和能力綜合的過(guò)程中所表現(xiàn)出來(lái)的能力。企業(yè)知識(shí)管理能力主要以四個(gè)過(guò)程管理構(gòu)成：知識(shí)獲取、知識(shí)整合、知識(shí)轉(zhuǎn)化和知識(shí)創(chuàng)新。企業(yè)中這四個(gè)環(huán)節(jié)是相互聯(lián)系的。企業(yè)績(jī)效是企業(yè)實(shí)現(xiàn)市場(chǎng)、運(yùn)營(yíng)、成長(zhǎng)和財(cái)務(wù)目標(biāo)的程度，是企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)、核心能力、創(chuàng)新能力的外在表現(xiàn)形式。企業(yè)績(jī)效的衡量指標(biāo)并不是單一的，一般包括財(cái)務(wù)績(jī)效和非財(cái)務(wù)績(jī)效。在知識(shí)型企業(yè)中，由于其產(chǎn)品具有特殊性，重點(diǎn)衡量其財(cái)務(wù)績(jī)效不恰當(dāng)，因此本文以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，并將財(cái)務(wù)指標(biāo)以主觀判斷方式進(jìn)行評(píng)定。

企業(yè)通過(guò)知識(shí)管理的四個(gè)環(huán)節(jié)形成有效的知識(shí)管理活動(dòng)，然后將新知識(shí)應(yīng)用到企業(yè)的最終產(chǎn)品和服務(wù)中，提高企業(yè)的市場(chǎng)份額，以實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，最大化的降低生產(chǎn)及管理成本。知識(shí)管理的實(shí)施使得企業(yè)員工知道誰(shuí)擁有什么知識(shí)，方便他們信息的交流，從而提高企業(yè)績(jī)效。知識(shí)型企業(yè)可以更準(zhǔn)確地評(píng)估潛在機(jī)會(huì)的價(jià)值，并有能力從這些機(jī)會(huì)中提取價(jià)值。知識(shí)管理影響企業(yè)績(jī)效，管理者是有限理性的，面對(duì)環(huán)境的復(fù)雜性和不確定性，需要利用組織生產(chǎn)的信息和創(chuàng)造的知識(shí)來(lái)協(xié)調(diào)組織活動(dòng)。

根據(jù)上述討論，本文提出如下假設(shè)：

H：?jiǎn)T工管理能力與企業(yè)績(jī)效有顯著的正相關(guān)關(guān)系。

通過(guò)對(duì)已有的研究進(jìn)行梳理，本文構(gòu)建以下概念模型及假設(shè)關(guān)系。

3研究設(shè)計(jì)

3.1研究樣本

本文采用滾雪球方式，以成都市企業(yè)為中心，對(duì)處于成都市內(nèi)的企業(yè)采用紙質(zhì)問(wèn)卷調(diào)查，處于市區(qū)外的企業(yè)一般由朋友紙質(zhì)或者直接發(fā)送電子版問(wèn)卷。此次調(diào)查涉及的行業(yè)有高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、金融保險(xiǎn)業(yè)、教育咨詢業(yè)以及通訊服務(wù)業(yè)等。問(wèn)卷填寫(xiě)人員為各企業(yè)的管理人員，此次問(wèn)卷均為結(jié)構(gòu)化問(wèn)卷。問(wèn)卷發(fā)放的時(shí)間范圍為2013年9月到2013年12月，共回收有效問(wèn)卷95份，回收率為82%。

3.2變量測(cè)量

本研究主要采用問(wèn)卷調(diào)查法，用Likert5點(diǎn)量表的形式對(duì)變量進(jìn)行測(cè)量，1～5表示從“很低”到“很高”依次過(guò)渡，分別為“很低、較低、一般、較高、很高”。

知識(shí)管理能力的測(cè)量，在參考Gold所提出的量表的基礎(chǔ)上進(jìn)行了調(diào)整和修改，包括員工知識(shí)獲取技術(shù)狀況、高層對(duì)知識(shí)獲取的重視程度、知識(shí)獲取途徑數(shù)量、知識(shí)共享的技術(shù)狀況等9個(gè)變量。

企業(yè)績(jī)效的測(cè)量，本文所采用的是員工個(gè)人對(duì)于企業(yè)績(jī)效與同行業(yè)平均水平相比的感知程度，它包含了產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量、市場(chǎng)開(kāi)拓能力、科研能力、新業(yè)務(wù)創(chuàng)造的效益、客戶滿意度等5個(gè)指標(biāo)。

3.3問(wèn)卷信度、效度分析

本問(wèn)卷的分量表的Cronbachs值均達(dá)到了0.8，信度良好；通過(guò)對(duì)知識(shí)管理能力和企業(yè)績(jī)效兩個(gè)潛變量下的14個(gè)指標(biāo)進(jìn)行了驗(yàn)證性因子分析，實(shí)證分析結(jié)果表明，知識(shí)管理能力和企業(yè)績(jī)效通過(guò)了效度驗(yàn)證，如表1。

4研究結(jié)果

運(yùn)用相關(guān)關(guān)系分析，對(duì)員工知識(shí)管理能力與企業(yè)績(jī)效的關(guān)系進(jìn)行研究，從表2中可以看出，在顯著性水平=0.05的情況下，企業(yè)績(jī)效與員工知識(shí)管理能力的相關(guān)系數(shù)達(dá)到了0.61，說(shuō)明員工知識(shí)管理能力與企業(yè)績(jī)效的兩變量之間的關(guān)系顯著，且為正向相關(guān)關(guān)系，即員工知識(shí)管理能力越強(qiáng)，企業(yè)績(jī)效越好，文章假設(shè)得到論證。

5研究結(jié)論與管理啟示

以四川省知識(shí)企業(yè)為研究背景，基于大量問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析的基礎(chǔ)上，得出：知識(shí)型企業(yè)員工知識(shí)管理能力與企業(yè)績(jī)效之間存在顯著的正向相關(guān)關(guān)系。

本文的研究過(guò)程及結(jié)論對(duì)于我國(guó)知識(shí)型企業(yè)的管理者有較好的指導(dǎo)和實(shí)踐意義。

在企業(yè)績(jī)效的評(píng)定上，管理者應(yīng)改變已有的以財(cái)務(wù)指標(biāo)為唯一衡量標(biāo)準(zhǔn)的觀念。企業(yè)的非財(cái)務(wù)指標(biāo)，特別是客戶滿意度等指標(biāo)在企業(yè)長(zhǎng)久發(fā)展中占著舉足輕重的作用。本文在評(píng)價(jià)企業(yè)績(jī)效中，以非財(cái)務(wù)指標(biāo)為重點(diǎn)，得出員工知識(shí)管理能力可以正向促進(jìn)企業(yè)非財(cái)務(wù)指標(biāo)帶來(lái)的企業(yè)績(jī)效的增加，有利于企業(yè)的持續(xù)發(fā)展。

在知識(shí)管理能力的測(cè)量上，管理者可以通過(guò)對(duì)管理過(guò)程的四個(gè)環(huán)節(jié)的評(píng)價(jià)程度來(lái)測(cè)量員工的知識(shí)管理能力，分別是員工知識(shí)獲取能力，知識(shí)整合能力，知識(shí)轉(zhuǎn)化能力和知識(shí)創(chuàng)新能力。知識(shí)型企業(yè)可以通過(guò)自身知識(shí)管理能力的提高和各環(huán)節(jié)因素的不同組合，構(gòu)建知識(shí)型企業(yè)的獨(dú)特創(chuàng)新模式并以此獲得企業(yè)的持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。

參考文獻(xiàn)

[1]Tanriverdi H. Information technology relatedness， knowledge management capability， and performance of multi business firms[J].MIS Quarterly，2005，29（2）.

篇（8）

知識(shí)型員工(knowledge worker)的概念最早由管理學(xué)大師彼得?德魯克提出,他在1959年出版的著作《明天的里程碑》( Landmarks of Tomorrow)中將其界定為“那些掌握和運(yùn)用符號(hào)和概念，利用知識(shí)或信息工作的人”。Davenport(1996)認(rèn)為，知識(shí)型員工主要是獲取、創(chuàng)造、整理和應(yīng)用知識(shí)的人;而趙慧軍(2004)認(rèn)為，知識(shí)型員工是指在組織中具備一定知識(shí)和技術(shù)，從事獲取、創(chuàng)造和應(yīng)用知識(shí)等工作的員工。本文所探討的知識(shí)型員工是指在企業(yè)中從事生產(chǎn)、創(chuàng)造、擴(kuò)展和應(yīng)用知識(shí)的活動(dòng)，為企業(yè)(或組織)帶來(lái)知識(shí)資本增值并以此為職業(yè)的人員。

對(duì)知識(shí)型員工進(jìn)行績(jī)效評(píng)價(jià)的最終目的是提升員工個(gè)人和組織的績(jī)效，提高企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力和滿足顧客需求的能力。Tampoe (1996)經(jīng)過(guò)調(diào)查分析后認(rèn)為，與一般員工相比，知識(shí)型員工更加重視自身的成長(zhǎng)，要求給予自，而且金錢(qián)的邊際價(jià)值有所降低等。而Zingheim和Schuster(2001)經(jīng)過(guò)調(diào)查研究后，又提出了與上述結(jié)果不一致的四種人才激勵(lì)因素。但這些研究所給出的激勵(lì)策略缺乏實(shí)證支持，其有效性尚有待驗(yàn)證，而且僅僅側(cè)重于某個(gè)方面，缺乏對(duì)各策略間相互作用的系統(tǒng)考慮。

一、人格特征和工作績(jī)效

Barrick等人在2001年把20世紀(jì)有關(guān)人格與績(jī)效關(guān)系的研究分為兩個(gè)階段。他認(rèn)為第一個(gè)階段結(jié)束于20世紀(jì)80年代中期，這一階段主要是用比較廣泛的各類人格測(cè)驗(yàn)工具來(lái)研究人格與績(jī)效的關(guān)系，而研究結(jié)果卻表明人格與工作績(jī)效并不存在跨特質(zhì)和跨情境的有意義的關(guān)系。第二個(gè)階段開(kāi)始于20世紀(jì)80年代中期，這一階段主要是將大五人格理論運(yùn)用于選拔研究中，并采用元分析的方法總結(jié)各種研究中五因素人格特征和工作績(jī)效的關(guān)系。

Barrick &Mount(1991)在總結(jié)前人研究的基礎(chǔ)上，認(rèn)為運(yùn)用人格變量來(lái)預(yù)測(cè)工作績(jī)效是可行的。Hough(1992), Salgado(1997),Tett, Jackson&Rothstein(1991)的研究也顯示出人格結(jié)構(gòu)與工作績(jī)效相關(guān)。Hogari(1993)認(rèn)為不同職業(yè)類型中責(zé)任意識(shí)與工作績(jī)效的關(guān)系完全不同，如在藝術(shù)類工作中呈現(xiàn)出負(fù)相關(guān)。Maxine Dalton& Meena Wilson(2000)在來(lái)自中東移民的管理者的人格與其工作績(jī)效的研究中發(fā)現(xiàn)，被試的綜合工作績(jī)效與責(zé)任感和親和性存在顯著的正相關(guān)，分別為0.47和0.494。

二、知識(shí)管理和工作績(jī)效

Wiig(1997)認(rèn)為知識(shí)管理是指組織有系統(tǒng)、明確地對(duì)其知識(shí)資產(chǎn)進(jìn)行充分地探索與運(yùn)用，以提升組織內(nèi)相關(guān)工作的績(jī)效，并能達(dá)到報(bào)酬的極大化。Harvard Business School(1998)則認(rèn)為知識(shí)管理是組織產(chǎn)生、傳遞及杠桿運(yùn)用知識(shí)的方法，是信息經(jīng)濟(jì)下競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的主要來(lái)源。黃金木(2002)知識(shí)管理是以知識(shí)為主體的管理，透過(guò)人員、知識(shí)、文化、科技與測(cè)量等重要因素的互動(dòng)，促使知識(shí)產(chǎn)生動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)化，并提升個(gè)人及組織價(jià)值的歷程。梁淑惠(2003)認(rèn)為知識(shí)管理是系統(tǒng)化的程序，促使組織內(nèi)部與外部知識(shí)、顯性與隱性知識(shí)產(chǎn)生交流，進(jìn)行確認(rèn)、最佳化與積極管理，以極大化知識(shí)價(jià)值的活動(dòng)，進(jìn)而提高組織績(jī)效與因應(yīng)變動(dòng)的競(jìng)爭(zhēng)力。

企業(yè)知識(shí)管理是對(duì)一個(gè)企業(yè)集體的知識(shí)與技能的捕獲，然后將這些知識(shí)與技能分布到能夠幫助企業(yè)實(shí)現(xiàn)最大產(chǎn)出的任何地方的過(guò)程。知識(shí)管理作用于企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的提高是一個(gè)非線性過(guò)程，一旦知識(shí)管理帶來(lái)企業(yè)核心能力的增長(zhǎng)并轉(zhuǎn)換為長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，其價(jià)值將是不可估量的。

三、工作特性和知識(shí)管理

Beach和Mitchell(1987)在組織行為的文獻(xiàn)上探討決策任務(wù)特征時(shí)，他們將工作特性分成兩個(gè)任務(wù)維度，即決策問(wèn)題和決策環(huán)境。決策問(wèn)題還可以具體細(xì)分成不熟悉度、目標(biāo)、決策方案、限制和無(wú)效用的模糊度、復(fù)雜度以及不穩(wěn)定等因素;決策環(huán)境則反映了不可逆性、顯著性、責(zé)任性以及時(shí)間和金錢(qián)限制。

張志育(1998)認(rèn)為，工作特性除了泛指經(jīng)工作設(shè)計(jì)后決定該做什么、如何做、在什么地方做、由誰(shuí)來(lái)做等事項(xiàng)外，還要將成員的權(quán)責(zé)、以及垂直和水平關(guān)系作出界定。

Irma和Rajiv(2001)以工作領(lǐng)域與工作導(dǎo)向所形成的二維矩陣，將工作特性劃分為四種類型。在工作領(lǐng)域方面分為廣泛及集中，而在工作導(dǎo)向方面則分為程序?qū)蚣皟?nèi)容導(dǎo)向，最后將工作特性分為集中－程序?qū)?、集中－?nèi)容導(dǎo)向、廣泛－程序?qū)颍约皬V泛－內(nèi)容導(dǎo)向四種類型。

一般來(lái)說(shuō)，知識(shí)型員工的工作與其他類型的工作有著顯著的不同，我們總結(jié)知識(shí)型員工的工作特性為:一是富有創(chuàng)造性和挑戰(zhàn)性；二是個(gè)性化強(qiáng)；三是成果難以測(cè)量；四是流動(dòng)性大。因此，知識(shí)型員工可能對(duì)組織的忠誠(chéng)度較低，而更多地忠誠(chéng)于他們的專業(yè)，出于對(duì)自己職業(yè)的感覺(jué)和發(fā)展前景的強(qiáng)烈追求，導(dǎo)致這一類型員工在企業(yè)間流動(dòng)頻繁。

Krogh(1998)指出欲使知識(shí)管理發(fā)揮成效，工作特性的配合十分重要；如果員工認(rèn)為自己所從事的工作是有意義的，他們就會(huì)特別關(guān)心工作,并促使彼此間相互信賴、積極投入和盡力合作，進(jìn)而影響到組織知識(shí)的獲取、創(chuàng)造、轉(zhuǎn)移和整合。Zarrage和Garcia-Falcon(2003)也通過(guò)實(shí)證研究，證明了工作重要性對(duì)知識(shí)轉(zhuǎn)移、整合和存儲(chǔ)的影響。

林毅倫(2005)把工作特性分為“自主型工作特性”及“反饋型工作特性“兩類，研究工作特性與知識(shí)管理成效的關(guān)系。該研究發(fā)現(xiàn)，當(dāng)工作的自主性及反饋性較強(qiáng)時(shí)，知識(shí)管理成效較好;在權(quán)重的比較上,“自主型工作特性”及“反饋型工作特性”對(duì)“運(yùn)用成效”影響最大。

有專家指出:提高知識(shí)型員工績(jī)效應(yīng)該從了解知識(shí)型員工的工作價(jià)值入手。由于知識(shí)型員工重視自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn),工作本身的價(jià)值以及工作任務(wù)的重要性在他們看來(lái)是自我價(jià)值的一種表現(xiàn)。另外,由于知識(shí)型員工從事的是以腦力勞動(dòng)為主的工作,他們的工作任務(wù)不像手工工作者那樣事先每一步都制訂好只需按部就班去做,因此他們一旦進(jìn)入工作狀態(tài)就不想因工作目標(biāo)不明確,工作任務(wù)不連續(xù)等因素而影響其工作進(jìn)展。因此,一項(xiàng)工作任務(wù)是否明確、穩(wěn)定會(huì)影響其工作績(jī)效。

四、研究展望

綜合上述觀點(diǎn)可知，知識(shí)員工的人格特征，具體的說(shuō)是成就需要、控制源和自我效能感，會(huì)影響工作特征以及工作績(jī)效的關(guān)系。例如，高成就需要的人從事低工作重要性的工作時(shí)，他們的整體工作績(jī)效將會(huì)低于低成就需要的人從事類似的工作;但是，當(dāng)高成就需要的人從事高工作重要性的工作時(shí)，他們的整體工作績(jī)效會(huì)高于低成就需要的人從事這種類似的工作。由于工作特性會(huì)影響到員工的工作積極性，進(jìn)行影響到組織知識(shí)的管理的效果，最終也會(huì)反應(yīng)出其工作績(jī)效。我認(rèn)為，未來(lái)可研究的知識(shí)員工的人格特征、工作特性和知識(shí)管理意識(shí)間的交叉關(guān)系，進(jìn)而影響工作績(jī)效，并建立了如下模型以供未來(lái)研究參考：

參考文獻(xiàn):

篇（9）

一、學(xué)習(xí)型組織的特征和內(nèi)涵

雖然圣潔博士沒(méi)有在《第五修煉》中明確的給出學(xué)習(xí)型組織的定義，但我們可以從他的描繪中感受到，學(xué)習(xí)型組織編織了完美的組織藍(lán)圖，也就是人們可以利用工作來(lái)實(shí)現(xiàn)共同的愿望、在工作當(dāng)中明了生命的意義。學(xué)習(xí)型組織的成員心懷遠(yuǎn)大又能夠踏踏實(shí)實(shí)，敢于挑戰(zhàn)又能團(tuán)結(jié)一致，共同努力實(shí)現(xiàn)他們所期望看到的“景色”。學(xué)習(xí)型組織的優(yōu)點(diǎn)是：能夠進(jìn)行深度的溝通，團(tuán)結(jié)一致努力的實(shí)現(xiàn)愿望；組織全體人員進(jìn)行創(chuàng)造性持續(xù)的學(xué)習(xí)，使所有成員有前瞻性、全新的思維方式；適應(yīng)正在變化的環(huán)境，進(jìn)行不斷的創(chuàng)新和改革，完善自身并推動(dòng)組織的發(fā)展?？傮w來(lái)說(shuō)，學(xué)習(xí)型組織是一種更符合人性、很有前景的組織模式。

學(xué)習(xí)型組織有其鮮明的特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)，總體來(lái)說(shuō)主要表現(xiàn)于：（1）管理的思想：從重視集中控制轉(zhuǎn)為強(qiáng)調(diào)基層為重，將主張管理的重心向下移；（2）管理的效果：?jiǎn)T工的創(chuàng)造力和學(xué)習(xí)能力加強(qiáng)了，從低效率的按部就班工作方式轉(zhuǎn)變?yōu)楦咝实幕盍λ囊绲墓ぷ鞣绞剑唬?）領(lǐng)導(dǎo)者角色的定位：領(lǐng)導(dǎo)者從行政長(zhǎng)官轉(zhuǎn)為教練、設(shè)計(jì)師以及仆人，與員工成為對(duì)等的伙伴關(guān)系；（4）員工的內(nèi)心感受以及精神面貌：從只是被動(dòng)的接受指令，轉(zhuǎn)變?yōu)橹鲃?dòng)進(jìn)行新答案的創(chuàng)造。

二、高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理和學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合的具體舉措

1.凸顯學(xué)習(xí)的意識(shí)。學(xué)習(xí)型組織的一個(gè)本質(zhì)特征是要求擅長(zhǎng)不斷的學(xué)習(xí)，高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理想要實(shí)行學(xué)習(xí)型組織模式，自然需要重視學(xué)習(xí)意識(shí)，具備不斷學(xué)習(xí)的理念。而且這種學(xué)習(xí)看重終身學(xué)習(xí)，因此每一位成員都需要具有終身學(xué)習(xí)的能力、意識(shí)以及習(xí)慣，這樣才有助于形成學(xué)習(xí)的氣氛；這種學(xué)習(xí)還看重全員學(xué)習(xí)，組織當(dāng)中的每一位成員都要成為主動(dòng)學(xué)習(xí)者，全身心的投入到學(xué)習(xí)中去。

強(qiáng)調(diào)學(xué)習(xí)指的是正確的處理好時(shí)間、學(xué)習(xí)以及工作之間的關(guān)系。在運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織模式的辦公室，各個(gè)成員由于工作沒(méi)完成而抱怨是不行的，更不能以工作為借口而不去學(xué)習(xí)。并且每一位成員都需要糾正“長(zhǎng)時(shí)間工作等于高效率”這個(gè)錯(cuò)誤的時(shí)間觀念，強(qiáng)調(diào)抽出一段時(shí)間來(lái)進(jìn)行反思和學(xué)習(xí)，逐漸的改善工作的流程，拒絕沒(méi)有意義的應(yīng)酬，不討論沒(méi)有事先準(zhǔn)備的問(wèn)題，“擠”出更多時(shí)間，不要被時(shí)間所掌控，而要成為時(shí)間的主人。

2.建立起共同的愿景。共同的愿景指的是組織的成員共同的目標(biāo)、理想、遠(yuǎn)景和愿望。高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理和學(xué)習(xí)型組織相結(jié)合的基本前提是建立共同的愿景，信仰的力量是強(qiáng)大的，這會(huì)讓所有的教職員工的內(nèi)心充滿感召，被一股內(nèi)在的力量所感動(dòng)。就一個(gè)組織來(lái)說(shuō)，沒(méi)有建設(shè)共同的愿景最多只能造就適應(yīng)性的學(xué)習(xí)，不會(huì)產(chǎn)生倍受人們關(guān)注的創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)。

高校二級(jí)學(xué)院辦公室建立共同的愿景，需要先傾聽(tīng)各個(gè)成員的愿景，然后通過(guò)所有員工的智慧以及與學(xué)校的工作重點(diǎn)和中心相結(jié)合，逐漸的形成具備感召力的目標(biāo)和理想，并產(chǎn)生很強(qiáng)烈的動(dòng)力以及希望去將這個(gè)愿景實(shí)現(xiàn)。其次需要正確的安排好愿景目標(biāo)中每一位成員的位置以及應(yīng)當(dāng)發(fā)揮出的作用，個(gè)人的目標(biāo)結(jié)合組織的目標(biāo)，客觀科學(xué)、不偏不倚的確定自己的實(shí)施計(jì)劃以及發(fā)展的目標(biāo)，讓每一位成員都能夠成為組織發(fā)展必要的成分，使得辦公室成員的信心和熱心被激發(fā)出來(lái)。最后需要在愿景形成的過(guò)程之中，凝練出核心的價(jià)值觀，比如說(shuō)客觀、服務(wù)、高效、協(xié)作等，這樣才能夠保證具體目標(biāo)得以完整實(shí)現(xiàn)。

3.發(fā)揮團(tuán)隊(duì)的力量。學(xué)習(xí)型組織很重視團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)以及團(tuán)隊(duì)整體合力的優(yōu)勢(shì)發(fā)揮。所以運(yùn)用學(xué)習(xí)型組織模式的高校二級(jí)學(xué)院辦公室應(yīng)當(dāng)積極的組織成員來(lái)進(jìn)行團(tuán)隊(duì)的有組織的學(xué)習(xí)，不僅要重視開(kāi)發(fā)個(gè)人的智力以及個(gè)人的學(xué)習(xí)能力，還要注重所有成員之間的團(tuán)隊(duì)智力開(kāi)發(fā)以及合作學(xué)習(xí)開(kāi)發(fā)，形成的觀點(diǎn)方式要高于、大于個(gè)體的智慧和能力，從而將核心的競(jìng)爭(zhēng)力提高上來(lái)、團(tuán)體的合力發(fā)揮出來(lái)。因?yàn)檗k公室?guī)в行姓ぷ鲗傩裕栽谶M(jìn)行團(tuán)體交流時(shí)有的成員有不想得罪人、好好先生的情況，這些情況在發(fā)現(xiàn)后要及時(shí)的避免，如果為了不破壞團(tuán)體的團(tuán)結(jié)、為了保全自己的面子而不提不確定的問(wèn)題、為了避免惹禍上身只進(jìn)行折中的發(fā)言、為了顧全別人的面子而不提出任何的質(zhì)疑等，這樣只會(huì)導(dǎo)致問(wèn)題埋藏的更深，個(gè)人不能真實(shí)的表達(dá)自己的意愿，更談不上發(fā)揮整體的智慧了，所以應(yīng)當(dāng)提前制定好一系列的規(guī)則，避免這些事情的發(fā)生。

4.在高校二級(jí)學(xué)院辦公室管理的學(xué)習(xí)型組織中，辦公室的領(lǐng)導(dǎo)轉(zhuǎn)變角色是很關(guān)鍵的一步。美國(guó)有一位著名的心理學(xué)家認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)者在首創(chuàng)精神、社交能力、知道怎樣行事、毅力、對(duì)事物的洞察力以及敏感度、自信、表達(dá)能力、知名度、合作能力以及適應(yīng)能力這十個(gè)方面在很大程度上要優(yōu)于被領(lǐng)導(dǎo)者。因此需要由領(lǐng)導(dǎo)者完成辦公室理念愿景的實(shí)施和設(shè)計(jì)以及對(duì)員工的協(xié)調(diào)、鼓勵(lì)和幫助。并且學(xué)習(xí)型組織領(lǐng)導(dǎo)還要成為表率者、設(shè)計(jì)者以及服務(wù)者。辦公室的領(lǐng)導(dǎo)作為表率者就需要在學(xué)習(xí)以及工作之中以身作則、率先垂范，用很強(qiáng)的自學(xué)能力、創(chuàng)新能力以及全面的思考力團(tuán)結(jié)、號(hào)召和凝聚所有的辦公室成員，同時(shí)在組織的當(dāng)中不斷的提高自己的領(lǐng)導(dǎo)能力，不斷的學(xué)習(xí)他人的長(zhǎng)處，促使學(xué)習(xí)型組織能夠創(chuàng)建成功；作為設(shè)計(jì)者就不必局限于辦公場(chǎng)所瑣碎的日常事務(wù)，不必沉浸在工作的處理，而是應(yīng)當(dāng)加大思考的廣度和深度，緊抓重要環(huán)節(jié)和關(guān)鍵問(wèn)題，確保辦公室能夠?qū)崿F(xiàn)最大的行政效能。

三、總結(jié)

辦公室作為高校二級(jí)學(xué)院的行政工作的中樞，有其重要的靈活性以及彈性，以便適應(yīng)應(yīng)急事件以及臨時(shí)狀況的需求。在實(shí)行學(xué)習(xí)型組織管理時(shí)，需要及時(shí)的進(jìn)行階段性的反思和總結(jié)，及時(shí)的向辦公室成員展示成效，辦公室成員才會(huì)擁護(hù)學(xué)習(xí)型組織的管理模式，才能夠確保學(xué)習(xí)型組織在本院的鞏固和發(fā)展。

參考文獻(xiàn)：

篇（10）

文章編號(hào)：ISSN1006―656X（2013）12-0067-01

電力公司要在行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中不被淘汰，就需要在技術(shù)管理上深化改革。市場(chǎng)化程度不斷提高，促進(jìn)了電力企業(yè)深入發(fā)展，并能夠面對(duì)各種挑戰(zhàn)。多年來(lái)，人力資源管理對(duì)于促進(jìn)電力公司持續(xù)而穩(wěn)定地發(fā)展起到了重要的推動(dòng)作用，特別是績(jī)效管理，作為人力資源管理中不可或缺的重要部分，對(duì)于企業(yè)的管理職能日漸凸顯出來(lái)。隨著市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力的不斷加大，人力資源組織中的績(jī)效管理水平作為重要的方法，影響著電力公司的未來(lái)發(fā)展。

一、電力公司人力資源管理現(xiàn)狀

電力公司的人力資源管理隨著時(shí)代的變遷而不斷地調(diào)整。具有歷史意義的一次變革是在二十世紀(jì)90年代。在90年代以前，電力公司有單獨(dú)的人事管理部門(mén)從事企業(yè)的人事管理工作。為了提高人事管理的工作效率，電力公司人事部門(mén)對(duì)于事物的管理是職能的中心環(huán)節(jié)，而人則是完成事物管理的工具。作為一個(gè)企業(yè)，人事管理是一個(gè)獨(dú)立的部門(mén)，與其他部門(mén)很少溝通往來(lái)。進(jìn)入90年代，電力公司開(kāi)始實(shí)施勞動(dòng)合同制度，勞動(dòng)人事部門(mén)也參與到企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)當(dāng)中，工資制度也相應(yīng)地做出了調(diào)整，不再是原有的平均分配。電力公司的干部不再是終身制，而是競(jìng)爭(zhēng)上崗、能上能下。采取這種靈活的人力資源管理機(jī)制，是基于世界經(jīng)濟(jì)的發(fā)展以及中國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)所呈現(xiàn)出來(lái)的動(dòng)態(tài)的發(fā)展態(tài)勢(shì)。電力公司運(yùn)用新的人力資源管理制度激發(fā)企業(yè)員工的能動(dòng)性，隨之，人力資源管理不再局限于人和事的管理，而是將人力作為一種資源。這就意味著人力資源管理對(duì)于電力的發(fā)展具有重要的作用，不但管理地位有所提升，而且可以為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策提供可參考性建議。

二、電力公司人力資源管理現(xiàn)狀

（一）依然采用傳統(tǒng)的人事管理模式

進(jìn)入到新的歷史時(shí)期，電力公司為提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，做出了內(nèi)部管理上的調(diào)整。人力資源管理改革被提到企業(yè)的日常管理工作當(dāng)中。但是進(jìn)入到具體操作階段，人力資源管理改革并沒(méi)有對(duì)于企業(yè)的發(fā)展發(fā)揮實(shí)質(zhì)性的作用，依然延續(xù)著傳統(tǒng)的人事管理模式。人員的招聘、干部的選拔任用、工資管理以及公司檔案管理等等，而且每一個(gè)環(huán)節(jié)都沒(méi)有創(chuàng)新。特別是干部的選拔和任用，采用的模式依然是傳統(tǒng)方法，工資管理也沒(méi)有實(shí)施系統(tǒng)化管理。總體上來(lái)看，電力公司在人力資源管理上是應(yīng)上級(jí)的要求而在形式上有所更新，卻沒(méi)有建立起科學(xué)性管理系統(tǒng)，與現(xiàn)代化人力資源管理制度大相徑庭。

（二）人力資源管理浮于表面

電力企業(yè)要提高競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，就需要提高人才的競(jìng)爭(zhēng)力。然而在人力資源管理上，由于缺乏科學(xué)性和系統(tǒng)性，因此工作僅僅浮于表面，注重形式，而沒(méi)有真正意義地為企業(yè)帶來(lái)經(jīng)濟(jì)效益。關(guān)于人才的評(píng)價(jià)，電力企業(yè)并沒(méi)有建立起科學(xué)的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，主要是基于主觀因素而建立起人才評(píng)價(jià)指標(biāo)，諸如員工的專業(yè)技術(shù)水平、工作績(jī)效以及職業(yè)道德等等，導(dǎo)致在評(píng)價(jià)的過(guò)程中也是主觀評(píng)定，沒(méi)有制定合理性的標(biāo)準(zhǔn)。雖然電力公司已經(jīng)建立起了競(jìng)爭(zhēng)上崗機(jī)制，但是在缺少競(jìng)爭(zhēng)力的企業(yè)環(huán)境當(dāng)中，無(wú)法真正落實(shí)到位，多數(shù)的崗位延續(xù)著“配給制”。對(duì)于電力公司的人員考評(píng)所采用的方式依然是考試與考核項(xiàng)結(jié)合，輔之以民主測(cè)評(píng)的方式，其中依然包含著主觀因素。特別是在績(jī)效管理上，沒(méi)有制定合理的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，使考評(píng)結(jié)果很難具有說(shuō)服力。

（三）沒(méi)有建立起符合現(xiàn)代企業(yè)管理制度的薪酬管理機(jī)制

電力公司要發(fā)展，做好薪酬管理工作可以激勵(lì)員工主動(dòng)承擔(dān)自己的工作職責(zé)，將職業(yè)生涯與企業(yè)發(fā)展相結(jié)合，從而積極地為企業(yè)服務(wù)。目前電力公司的薪酬管理并沒(méi)有傾向于工作能力，依然是重學(xué)歷、重職稱，并且薪酬的制定并不是建立在崗位的基礎(chǔ)上，而是因人而設(shè)，很難起到激勵(lì)的作用。

三、電力公司實(shí)施績(jī)效管理的必要性

（一）做好績(jī)效評(píng)價(jià)工作，對(duì)于電力公司經(jīng)營(yíng)管理具有重要影響

電力公司實(shí)施人力資源管理，建立起績(jī)效考核方式，可以激發(fā)員工的工作熱情，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展具有實(shí)踐意義。電力工資在發(fā)展的進(jìn)程中，要按照正確的軌道前行以實(shí)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目標(biāo)，就要建立起管理者與企業(yè)員工之間的共同橋梁。績(jī)效管理所起到的作用，就是對(duì)于企業(yè)員工的工作作出評(píng)價(jià)，以為企業(yè)的經(jīng)營(yíng)發(fā)展提供可供參考資料。

（二）電力公司的薪酬管理要以績(jī)效為主要依據(jù)

將后勤保障服務(wù)轉(zhuǎn)由社會(huì)來(lái)承擔(dān)，是降低電力企業(yè)成本的一個(gè)途徑。電力工程長(zhǎng)期以來(lái)都為企業(yè)的職工提供了各種服務(wù)，但是由于缺少競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)，導(dǎo)致服務(wù)質(zhì)量無(wú)法令人滿意，而且成本加劇。對(duì)于企業(yè)的一些后勤服務(wù)，電力公司可以采用外包的方式交給社會(huì)來(lái)承擔(dān)，而企業(yè)則強(qiáng)化主業(yè)的運(yùn)作和管理以促進(jìn)企業(yè)市場(chǎng)化發(fā)展，提高經(jīng)濟(jì)效益。

電力公司要發(fā)展，員工的專業(yè)技術(shù)水平以及管理水平是關(guān)鍵，因此對(duì)于這些崗位的薪酬要重點(diǎn)管理，做到重績(jī)效、輕職稱，讓企業(yè)員工形成崗位的競(jìng)爭(zhēng)意識(shí)。一些電力公司在薪酬管理上做到了同崗?fù)辏⒏鶕?jù)員工的工作績(jī)效來(lái)提高公司待遇。一些表現(xiàn)優(yōu)秀的職工還可以獲得接受培訓(xùn)的機(jī)會(huì)，以提高企業(yè)員工的工作積極性。

（三）將企業(yè)文化與績(jī)效管理相融合，建立精神激勵(lì)

電力公司要促進(jìn)員工工作的積極性，就要將符合員工心理的激勵(lì)機(jī)制建立起來(lái)。物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)，可以激發(fā)起員工工作的熱情，特別是以獎(jiǎng)金的形式鼓勵(lì)表現(xiàn)優(yōu)秀的員工，可以帶動(dòng)其他員工也同樣努力為企業(yè)盡職盡責(zé)。要使企業(yè)員工的工作積極性穩(wěn)定地持續(xù)下去，更需要建立起精神激勵(lì)。每一個(gè)企業(yè)都有自己的文化，其是企業(yè)發(fā)展的理念，以達(dá)到提高企業(yè)員工凝聚力的作用。將企業(yè)文化與績(jī)效管理相融合，在鼓勵(lì)員工提高自我工作能力的同時(shí)，還會(huì)創(chuàng)造出一個(gè)輕松和諧的企業(yè)工作環(huán)境，讓企業(yè)員工感受到集體的溫暖。

四、結(jié) 語(yǔ)

綜上所述，對(duì)于一個(gè)企業(yè)來(lái)講，建立人力資源管理是一項(xiàng)系統(tǒng)工程。電力公司要發(fā)展，就要從戰(zhàn)略的高度審視市場(chǎng)大環(huán)境，根據(jù)企業(yè)實(shí)際建立起人力資源管理體系。企業(yè)要發(fā)展，改革是動(dòng)力。電力公司要實(shí)施人力資源管理改革，就要將績(jī)效管理工作深入持久地開(kāi)展起來(lái)，以推動(dòng)電力公司健康持續(xù)地發(fā)展。

篇（11）

新形勢(shì)下，為適應(yīng)高職院校自身發(fā)展，普遍進(jìn)行了管理體制改革，使得學(xué)校的教學(xué)職能和社會(huì)服務(wù)職能越來(lái)越多地下放到系里，使系部從一個(gè)單純的教學(xué)組織轉(zhuǎn)變?yōu)橛幸欢?quán)利責(zé)任的綜合管理部門(mén)，既要組織教學(xué)和科研工作，又要想方設(shè)法通過(guò)社會(huì)服務(wù)實(shí)現(xiàn)創(chuàng)收，給系部教職工創(chuàng)造福利和獎(jiǎng)金，還要負(fù)責(zé)學(xué)生的就業(yè)、思政教育、招生、資產(chǎn)管理、職稱工作等等，其功能小而全，所承擔(dān)的工作職能紛繁復(fù)雜。而系部辦公室作為全系的綜合管理部門(mén)，其管理水平、人員素質(zhì)等方面關(guān)乎著全系的穩(wěn)定發(fā)展。

1 系部辦公室的工作特點(diǎn)和職能

工作特點(diǎn)：在實(shí)際工作中系部辦公室人員大多一人多崗，精干高效，系部辦公室日常保持著與學(xué)校相關(guān)職能部門(mén)的對(duì)口聯(lián)系，為保證各項(xiàng)工作的穩(wěn)步推進(jìn)，這些條線工作都是由系部辦公室人員來(lái)分擔(dān)和兼任的。

系部辦公室承擔(dān)著承上啟下、協(xié)調(diào)關(guān)系的任務(wù)，是保證整個(gè)系部有效運(yùn)行的調(diào)度中心。辦公室工作人員的職責(zé)是服務(wù)和協(xié)調(diào)好各方面的工作，很多事務(wù)性的工作常常千頭萬(wàn)緒，綜合起來(lái)主要有以下職能：（1）組織、管理和協(xié)調(diào)的職能。系部辦公室是保證工作運(yùn)行、政令暢通的軸心。平衡各方關(guān)系，協(xié)調(diào)各方工作，化解各方矛盾是最重要的工作職能之一。（2）檢查監(jiān)督的職能。系部工作細(xì)、雜、繁、忙，有時(shí)需要各部門(mén)協(xié)同配合，有時(shí)又需要各部門(mén)獨(dú)立完成，往往很多事情都有時(shí)間節(jié)點(diǎn)的限制，系部辦公室在此時(shí)就要根據(jù)事情的輕重緩急和具體的工作安排，及時(shí)進(jìn)行監(jiān)督檢查和落實(shí)，確保系部工作的正常運(yùn)行。（3）服務(wù)系部的職能。系部辦公室工作人員的工作性質(zhì)是服務(wù)性的，牢固樹(shù)立服務(wù)意識(shí)是做好辦公室工作的前提，將領(lǐng)導(dǎo)的部署和決策落實(shí)到具體工作中。在工作中還需講求方式方法，建立一套科學(xué)規(guī)范的工作制度、工作流程，圓滿高效地完成好各項(xiàng)工作。

2 系部辦公室從業(yè)人員應(yīng)具備的素養(yǎng)

2.1 熟悉業(yè)務(wù)，學(xué)無(wú)止盡

辦公室人員工作的質(zhì)量和水平很大程度上取決于其的知識(shí)儲(chǔ)備和學(xué)習(xí)能力?？偟膩?lái)說(shuō)，一名合格的從業(yè)人員要求具有協(xié)調(diào)能力，語(yǔ)言表達(dá)能力，計(jì)算機(jī)操作和維護(hù)能力，熟練掌握各種辦公技術(shù)知識(shí)，具備這些基本的能力有利于提高工作效率和工作質(zhì)量。在熟悉業(yè)務(wù)工作的同時(shí)，還要加強(qiáng)教育學(xué)、社會(huì)學(xué)、管理學(xué)、心理學(xué)方面的知識(shí)積累，做到語(yǔ)言條理清晰、措辭得當(dāng)，提高和師生的溝通效果。

2.2 團(tuán)結(jié)協(xié)作，嚴(yán)謹(jǐn)細(xì)致

系部辦公室的很多工作是需要和各部門(mén)以及各成員間通力協(xié)作才能完成的，辦公室人員在其中協(xié)調(diào)著各方關(guān)系，起著“上情下達(dá)、下情上報(bào)”的作用，協(xié)調(diào)工作做得好，各方受益，協(xié)調(diào)得不好，工作受損。同時(shí)，事務(wù)繁多，容易顧此失彼，有時(shí)從業(yè)人員的一點(diǎn)小差池會(huì)直接影響到整個(gè)系部或系部其他成員的下一步工作開(kāi)展，為了能夠盡量少地出現(xiàn)工作失誤，在眾多頭緒中理清思路，還需要從業(yè)人員做到謹(jǐn)慎有條理，一絲不茍，確保萬(wàn)無(wú)一失。

2.3 樂(lè)于奉獻(xiàn)，講究方法

辦公室工作的屬性要求每一名從業(yè)者在工作中不去計(jì)較個(gè)人得失，樂(lè)于奉獻(xiàn)，以全心全意服務(wù)好全體師生為宗旨，竭盡全力做好本職工作。與此同時(shí)，還應(yīng)該及時(shí)跟進(jìn)，密切關(guān)注各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況，多聽(tīng)取各方意見(jiàn)，深入了解實(shí)際工作中出現(xiàn)的各種情況。

3 現(xiàn)階段存在的問(wèn)題

3.1 校方重視程度不夠

當(dāng)前，學(xué)校各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)辦公室行政人員的重視程度普遍不高，在實(shí)際工作中“重使用，輕培養(yǎng)”的現(xiàn)象較為突出，很多系部辦公室人員是從別的部門(mén)或別的崗位上調(diào)來(lái)的，對(duì)所在系的歷史、規(guī)模，業(yè)務(wù)流程都不甚熟悉，很難對(duì)所做工作做到業(yè)務(wù)純熟。對(duì)辦公室行政管理人員的不重視，還表現(xiàn)在收入分配的差異，機(jī)會(huì)均等的缺失，這就導(dǎo)致部分辦公室人員經(jīng)過(guò)自身努力想要轉(zhuǎn)到專任教師的崗位上去。另外，系部辦公室事務(wù)繁多，工作隨機(jī)性較強(qiáng)，過(guò)度強(qiáng)調(diào)精兵簡(jiǎn)政，一人多崗，使得從業(yè)人員疲于應(yīng)付日常的工作事務(wù)，難以突破創(chuàng)新，甚至還會(huì)影響工作效率。

3.2 從業(yè)人員缺乏創(chuàng)新意識(shí)

長(zhǎng)期以來(lái)，陳舊的思維觀念，壓制了從業(yè)人員的創(chuàng)新能力，對(duì)辦公室工作沒(méi)有創(chuàng)新的成分，總是被動(dòng)地接受工作，在實(shí)際工作中不敢或不愿多事和多言，較少提出建設(shè)性的新方案，遇到問(wèn)題不是想著主動(dòng)出擊，努力尋找方法解決，而是找出各種客觀理由來(lái)逃避問(wèn)題，這種精神狀況很不能適應(yīng)新形勢(shì)的需要，迫切需要從業(yè)人員樹(shù)立創(chuàng)新觀念，開(kāi)拓進(jìn)取，提高創(chuàng)新能力。

4 改進(jìn)的方法

4.1 給予制度保證，完善規(guī)章制度

首先，學(xué)校上下應(yīng)轉(zhuǎn)變觀念，提高對(duì)辦公室工作重要性的認(rèn)識(shí)，把系部辦公室行政人員的隊(duì)伍建設(shè)擺在與師資隊(duì)伍建設(shè)同等重要的位置，建立健全系部辦公室人員的繼續(xù)教育機(jī)制，各高職院校應(yīng)出臺(tái)相關(guān)文件，使繼續(xù)教育得以制度化，鼓勵(lì)從業(yè)人員通過(guò)各類繼續(xù)教育提高自身素質(zhì)，只有這樣，才能提高系部各項(xiàng)工作的完成質(zhì)量；其次，進(jìn)行人事制度分配改革，提高系部辦公室行政管理人員的地位和待遇，打破現(xiàn)行平均主義分配原則，實(shí)行多勞多得，獎(jiǎng)勵(lì)突出貢獻(xiàn)；再次，出臺(tái)各級(jí)各類規(guī)章制度，規(guī)范從業(yè)人員的行為，使之有條不紊地開(kāi)展工作，明確分工，理順結(jié)構(gòu)，嚴(yán)格崗位責(zé)任制，實(shí)行量化管理和階段考核相結(jié)合的模式。

4.2 轉(zhuǎn)變觀念，強(qiáng)化服務(wù)意識(shí)

在工作中應(yīng)強(qiáng)化以人為本理念，牢固樹(shù)立“為教學(xué)服務(wù)，為師生著想”的思想意識(shí)，真心實(shí)意地為師生搞好教學(xué)工作創(chuàng)造條件，提供優(yōu)良的具有人情味的服務(wù)，保證系部和學(xué)校的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。在工作中主動(dòng)轉(zhuǎn)變方式方法，對(duì)待同事、學(xué)生要有耐心，設(shè)身處地地為他們著想，這樣，才能營(yíng)造出和諧、穩(wěn)定、有序的新局面。