部門工作目標和計劃大全11篇

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根據(jù)職業(yè)教育現(xiàn)代化的需求和我國的實際情況，國家逐步建立起“重點發(fā)展中職教育、積極發(fā)展高職教育、適當發(fā)展多種形式的初等職業(yè)教育”的三級分流模式，從我國目前用工市場需求來看，中等層次人才在今年相當長的一段時間內(nèi)還是占多數(shù)的，他們是從事物質(zhì)生產(chǎn)第一線的主力軍。因此，如何培養(yǎng)高素質(zhì)高水平的一線技能應用型人才，是各所中職學校教育改革的一個永恒主題。目前，很多中職學校為確保培養(yǎng)的學生能夠勝任崗位工作，適應企業(yè)需求，引進了很多先進的管理方法，如ISO9001：2008國際質(zhì)量管理體系等。

1 工作目標管理的必要性

隨著國家職業(yè)教育的不斷發(fā)展，職業(yè)教育也從計劃經(jīng)濟轉(zhuǎn)向市場經(jīng)濟，很多職業(yè)學校在市場競爭的壓力下，如果在管理上因循守舊，墨守陳規(guī)肯定會被市場淘汰。因此目標管理作為一種先進的管理理念在學校得以引入。管理大師彼得？德魯克在其著作《管理實踐》（1954）中認為：目標管理是一種科學且優(yōu)秀的管理模式，正是有了目標才能確定每個人的工作 。它與傳統(tǒng)的管理方法不同，傳統(tǒng)的管理方法要么注重工作，忽視人的因素，要么是以人為中心，忽視人與工作的結(jié)合，很容易導致工作職責不明，工作程序不清，吃大鍋飯現(xiàn)象。特別是在學校，教書育人的工作主要由人來實施，如果員工缺乏主動參與意識，工作無目標無方向，得過且過，工作中缺乏主動性和創(chuàng)造性，必然會阻礙學校的發(fā)展。而目標管理方法的精髓在于注重工作結(jié)果和成果的評定，它能夠全方位啟發(fā)、激勵、調(diào)動員工的積極性，依靠全員參與共同努力，通過對目標的完成獲得成就感和滿足感。因此，在學校實施目標管理是非常必要的。

2 工作目標管理的現(xiàn)狀分析

2.1 工作目標設立的原則

江西現(xiàn)代學院自引進ISO9001：2008國際質(zhì)量管理體系模式后，工作目標已成為管理中的一個重心內(nèi)容。學校在進行教育策劃時就把工作目標作為策劃的重點之一，把工作目標的完成情況作為監(jiān)控教學質(zhì)量和評價考核績效的重要指標。工作目標的設立科學與否，不僅能夠反映教學實際，還能夠促進教學質(zhì)量的穩(wěn)步提高。在設立工作目標是主要遵循以下原則：

2.1.1 工作目標結(jié)合實際情況明確具體。即設立的目標有明確的方向，有具體的要求，能夠出結(jié)果或成果，一般由部門根據(jù)工作性質(zhì)研討后擬定初稿。

2.1.2 工作目標具有可操作性。即設定的工作目標不好高騖遠，不需要投入不切合實際的人力、物力、財力才能夠?qū)崿F(xiàn)的，應根據(jù)學校自身的條件，通過共同努力使資源利用率最大化能夠達到。

2.1.3 工作目標具有可測量性。管理層在設立工作目標時盡可能考慮目標的完成情況能夠通過質(zhì)量、數(shù)量、時間性、顧客期望值、外部評價、成本投入等定性和定量的指標來衡量。

2.1.4 工作目標確認、執(zhí)行的統(tǒng)籌。在設立的工作目標時，先由部門提交，再通過院長辦公會結(jié)合學校的整體工作來統(tǒng)籌計劃，對于工作目標項和細化項，在管理層和實施層之間相互認可，確保工作目標得以實現(xiàn)。

2.1.5 工作目標與學校的質(zhì)量方針相一致。即工作目標的設立不能違背學校的質(zhì)量方針，要與學校的服務宗旨和理念相一致，在具體實施過程中能夠貫徹學校的質(zhì)量方針，體現(xiàn)學校的辦學特色。如我校的質(zhì)量方針里有一條“與顧客需求為導向”，因此，在設立工作目標時把顧客的總體滿意率作為各部門必須完成的指標之一。

2.2 工作目標設立時考慮的因素

目標管理的中心思想就是讓具體化展開的組織目標成為組織每個成員、每個層次、每個部門等行為的方向和激勵，因此，工作目標的設立應考慮到影響行為方向和激勵的諸多因素，根據(jù)我校的情況，學校在設立工作目標時主要考慮了以下因素：（1）結(jié)合學校年度重點工作設立相應的工作目標；（2）考核教學質(zhì)量指標結(jié)合招收的生源特點進行動態(tài)設置；（3）學校現(xiàn)有設施設備資源配置以及即將要投入的設施設備情況；（4）現(xiàn)有師資隊伍整體狀況；（5）各專業(yè)教學改革方向和人才培養(yǎng)目標；（6）學生、家長、用人單位等相關顧客的期望和要求；（7）國家相關的政策法規(guī)要求等。通過分析上述諸因素，本校工作目標歸納為綜合管理目標、教學評價目標、資源管理目標、外部評價目標等4大類。

2.3 工作目標設立的方法

目標管理方法其實質(zhì)就是通過確立總目標，然后對總目標進行分解，通過完成分解目標來支撐總目標的完成。目標的設立應根據(jù)工作的長期性、過程性、輔、重要性等來進行科學設立，在遵循原則的同時考慮組織的內(nèi)部環(huán)境。筆者在學校從事質(zhì)量管理工作多年，在進行工作目標設立時主要從以下幾方面進行：

2.3.1 結(jié)合學校辦學方針和辦學宗旨確立總體工作目標。 每一所學校都有具體的發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，有明確的辦學方針和辦學目標。校管理層在設計學校的總體發(fā)展目標時把貫徹學校的辦學方針，體現(xiàn)學校的辦學特色，又能夠適應國家職業(yè)教育發(fā)展放在首位。比如，在創(chuàng)建國家中職改革發(fā)展示范校期間，各部門按照建設任務書的進程設置了相應的定性和定量的工作目標，對目標的完成期限和質(zhì)量做了具體要求。在辦學規(guī)模和辦學條件上也設置了相應的工作目標。各項工作目標按照時間長短可確立了近期發(fā)展目標和遠期規(guī)劃目標，并以年度來劃分。

2.3.2 根據(jù)設置的組織機構職能和崗位分工將目標細化。學校的總體目標確立后，要靠具體的職能部門協(xié)調(diào)配合，共同努力才能確保目標順利完成。因此，將總體目標按定性和定量兩種方式具體劃分，并按職能部門的主要職責分工進行細化、量化，如涉及到學生管理的工作目標可能劃分給學工處，涉有到教學目標的可以劃分到教務處或教學系部，涉及到德育方面的目標可以劃分給團委，有些目標需要幾個部門配合才能完成的，則應指定牽頭部門負責，相關部門配合協(xié)助完成。職能部門在接到工作目標后又可以根據(jù)崗位分工的不同進一步細化落實下去，使設立的目標有人員去按計劃完成，這樣做的目的不僅能夠讓職能部門的職責明確、任務清晰，做到人盡其用，全員參與。在實施過程中管理層可以通過與職能部門簽訂目標責任狀等形式對目標的實現(xiàn)進行監(jiān)控。一般此項工作我校在每年的年初就要求完成。

2.3.3 工作目標根據(jù)學校教學規(guī)律和質(zhì)量評價要點來設立。學校向顧客提供的產(chǎn)品是教育教學服務質(zhì)量，是一種無形的產(chǎn)品，在衡量產(chǎn)品的質(zhì)量高低時較復雜，在設立工作目標的時切記盲目，要遵循教學規(guī)律，目標的實現(xiàn)要能夠體現(xiàn)一所學校的教育教學管理水平和教學質(zhì)量。在制定工作目標時應通盤考慮整個教學過程和影響教學質(zhì)量水平的關鍵點，對一些重要的教學過程要在實施過程中分階段設定目標，對一些影響教學質(zhì)量和教學水平的關鍵點要設立相應的工作目標。如教學過程中設立專業(yè)課程培養(yǎng)目標，每堂課的知識目標和能力目標、情感培養(yǎng)目標，反映教學質(zhì)量的學生成績考核目標（成績合格率、取證率、操行優(yōu)良率等），評價課堂教學效果考核目標（違紀率、流失率、到課率等），反師資水平的學歷目標、培訓目標、科研目標，社會評價目標（顧客滿意率、投訴率、獲得的榮譽等等）。通過分析教學過程的關鍵點和影響實施過程中的關鍵因素進行分析，按類別分別設置目標值，并按職責分工將目標分解至相關部門及崗位。

2.3.4 為確保工作目標按質(zhì)按量完成建立必要的監(jiān)控機構。工作目標設立后，最終要確保工作目標按質(zhì)按量完成，確保工作目標的有效性。因此，學校建立了專門的監(jiān)控機構，監(jiān)控機構的職能主要體現(xiàn)以下幾方面：一是監(jiān)控部門工作的規(guī)范性，使部門的工作制度化標準化，工作流程詳細化；二是監(jiān)控影響工作目標完成過程中出現(xiàn)的意外因素，并對不良進行評審分析，制定科學的糾正預防措施；三是監(jiān)控重點數(shù)據(jù)信息，定期采集數(shù)據(jù)進行縱向和橫向甚至梯度對比分析，確保數(shù)據(jù)真實可靠，同時形成分析報告，供決策層參考，作為下一工作目標制定的依據(jù)；四是強化調(diào)控能力，在實際工作中很多工作目標不可能由單一部門完成，工作之間的接口銜接處理不當往往是造成工作推諉的重要因素，因此，監(jiān)控部門還要加強部門職能的調(diào)控，防止推諉扯皮現(xiàn)象的發(fā)生。

3 工作目標管理的成效

自從本校實施工作目標的管理后，學校的辦學方針和辦學宗旨得到了很好的貫徹，全員參與意識增強了，各項工作更加科學規(guī)范化制度化，具體表現(xiàn)在以下幾方面：（1）工作目標的設立進一步提高了學校整體教育教學水平，確保教學質(zhì)量得到了很好的控制。（2）通過設立工作目標，員工的工作積極性有所提高，工作方向進一步明確，能有的放矢的開展工作。（3）通過設立工作目標為管理層定期評價績效提供很好的參考，也為下一學年的決策提供了科學依據(jù)。（4）社會相關方對我校的辦學水平和辦學實力得到了認可，從而提高社會聲譽。（5）通過設立動態(tài)工作目標提升了學校的內(nèi)涵建設，彌補了學校的薄弱環(huán)節(jié)。（6）工作目標的設立確保了學生的到課率、違紀率和流失率等得到很好的控制，營造了很好的學習氛圍。

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關鍵詞 關鍵績效指標 工作目標 績效計劃

一、關鍵績效指標的定義作用及意義

(一)關鍵績效指標的定義

關鍵績效指標,是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析,衡量流程績效的一種目標式量化管理指標;是用于評估和管理被評估者績效的定量化或者行為化的標準體系。也就是說,關鍵績效指標是一個標準體系,它必須是定量化的,如果難以定量化,那么也必須是行為化的。如果難以定量化和行為化這兩個特征都無法滿足,那么就不是符合要求的關鍵績效指標。

(二)關鍵績效指標的作用

1.關鍵績效指標是用于衡量工作人員工作績效表現(xiàn)的量化指標,是績效計劃的重要組成部分。

2.關鍵績效指標體現(xiàn)對組織目標有增值作用的績效指標。

3.通過在關鍵績效指標上達成的承諾,員工與管理人員就可以進行工作期望、工作表現(xiàn)和未來發(fā)展等方面的溝通。

(三)關鍵績效指標的意義

首先,作為公司戰(zhàn)略目標的分解,KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行;

其次,KPI為上下級對職位工作職責和關鍵績效要求有了清晰的共識,確保各層各類人員努力方向的一致性;

第三,KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎;

第四,作為關鍵經(jīng)營活動的績效的反映,KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面;

第五,通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果,管理人員能清晰了解經(jīng)營領域中的關鍵績效參數(shù),并及時診斷存在的問題,采取行動予以改進。

二、工作目標的設定

所謂工作目標設定就是由主管領導與員工在績效計劃時共同商議確定,員工在考核期內(nèi)應完成的主要工作及其效果,考核期結(jié)束由主管領導根據(jù)所設定的目標打分的方式。是對工作職責范圍內(nèi)的一些相對長期性,過程性,輔,難以量化的關鍵工作任務完成情況的考核方法。對于部分職能部門的人員,他們的工作對于公司整體的成功起著至關重要的作用,但卻不能由績效量化指標來衡量。在此情形下,工作目標設定的價值就在于:1.提供了績效管理的客觀基礎和全面衡量標準,以彌補僅用完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面,更加全面地反映員工的工作表現(xiàn)。2.關鍵績效指標與工作目標相互結(jié)合,使上級領導對公司價值關鍵驅(qū)動活動有更加清晰全面的了解。3.各層各類人員都能對本職位職責與工作重點有更加明確的認識。

組織中的每位基層員工對完成整體績效指標起著堅實的基礎作用。然而每位員工由于更多地承擔整體程序中的一部分過程,這種對過程的努力很難用量化指標來衡量。在這種情形下,工作目標設定的價值在于:1.確保這些基層員工同樣能確立下一績效年度的績效計劃以明確組織對自己的績效期望以及自己下一年度的努力方向。2.對那些無法用量化結(jié)果來衡量的工作過程設定衡量使績效表現(xiàn)的差異得到區(qū)分。3.使所有員工的努力方向與組織的整體績效目標相一致。

(一)工作目標設計原則

1.明確具體:有明確具體的結(jié)果或成果。

2.可以衡量的:衡量可以包括質(zhì)量、數(shù)量、時間性或成本等,或能夠通過定性的等級劃分進行轉(zhuǎn)化。

3.相互認可:上級和下屬認可所設定目標。

4.可實現(xiàn)性:既有挑戰(zhàn)性又是可實現(xiàn)的。

5.與企業(yè)經(jīng)營目標密切相關:所設定的目標必須是與企業(yè)緊密相關的。

(二)工作目標設計需具備的技能及背景知識

1.職位分析能力:職位分析是一種對目標職位所從事的活動、主要目的及與其他職位間的相關性進行分析的能力。

2.背景知識:職位分析的結(jié)果是對職位所從事的主要活動的了解。這種了解成了工作目標設定的一種背景知識。同時,由于職位分析還包括了該目標職位與其他職位間的相關性分析,其結(jié)果是了解了目標職位的下道工序或客戶對該職位的所應有產(chǎn)出的期望,這種客戶期望的了解成了設定工作目標的背景知識。

3.工作職責描述能力:職位分析的結(jié)果是了解目標職位所從事的各項工作活動。將這些工作活動歸納合并成關鍵的職位職責并加以描述是設定工作目標所需具備的能力。

4.設定有效衡量的能力:對每一關鍵的職位職責制定出能夠區(qū)分績效差異的衡量,這是整個目標設定的關鍵能力。

三、績效計劃

(一)績效計劃的定義

績效計劃是被評估者和評估者雙方對員工應該實現(xiàn)的工作績效進行溝通的過程,并將溝通的結(jié)果落實為訂立正式書面協(xié)議即績效計劃和評估表,它是雙方在明晰責、權、利的基礎上簽訂的一個內(nèi)部協(xié)議。績效計劃的設計從公司最高層開始,將績效目標層層分解到各級子公司及部門,最終落實到個人。對于各子公司而言,這個步驟即為經(jīng)營業(yè)績計劃過程,而對于員工而言,則為績效計劃過程。

(二)績效計劃的作用

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1.1企業(yè)高層企業(yè)領導班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、確定年度經(jīng)營目標，分解工作目標，并關注企業(yè)各部門、各成員工作目標的完成情況。

1.2企業(yè)中層企業(yè)各部門負責人首先依據(jù)部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據(jù)員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執(zhí)行情況進行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

1.3企業(yè)員工企業(yè)員工根據(jù)“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標;在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

2企業(yè)績效考核的實施

2.1績效考核內(nèi)容企業(yè)員工績效考核內(nèi)容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測評。(1)基于能力。基于能力對員工的要求是持續(xù)改進，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。(2)基于行為。基于行為對員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律:服從領導工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等;服務意識:工作態(tài)度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。(3)基于結(jié)果。基于結(jié)果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間等方面。(4)民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

2.2績效考核方式企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行。

2.3績效考核權重權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋與運用

企業(yè)員工的績效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。部門負責人要在規(guī)定的時間內(nèi)與被考核人員進行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現(xiàn)有績效;對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。績效考核結(jié)果主要應用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘(免職)、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱(技能等級)評聘、評選等的依據(jù)。

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在認真貫徹落實和學習十會議精神中，如何開展進位爭先活動，創(chuàng)新工作思路，促進檢察工作大進位，推動檢察工作向前發(fā)展，應抓好工作任務：“計劃落實、目標定位、細化分解、獎罰分明”這幾方面的工作。這幾個環(huán)節(jié)抓不好，定位不準，目標不明確，獎懲機制不到位，思想不解放，工作作風不實，都很難實現(xiàn)所要達到的工作定位目標。綏陽縣檢察院經(jīng)過全體干警共同努力，不斷探索，勇于實踐，工作向前推進了一大步，由2011年遵義市檢察機關14個縣、區(qū)（市）院工作綜合目標考核排名第11名，上升到2012年第3名，實現(xiàn)了工作大進位，大發(fā)展。

一、實現(xiàn)工作大進位，抓好工作目標定位是前提

1、抓好工作計劃，落實定位目標。年初院黨組非常重視，把2012年進位作為一項重要工作來抓，精心組織，專題研究，認真部署。要求在進位工作中：“目標要高、定位要準、工作要細、統(tǒng)一思想、開拓進取、創(chuàng)新思路”。力爭在2012年全市檢察機關年終工作目標考核中擠進前6名，計劃進位6位，以改變2011年全市檢察機關排名第11位的落后帽子。

2、簽訂“三級”目標定位承諾書。一是由分管副檢察長向檢察長簽訂目標定位承諾書；二是由科室負責人向分管副檢察長簽訂目標定位承諾書；三是科室干警向科室負責人簽訂目標定位承諾書。實行層層抓，抓落實的進位工作格局，形成在全院掀起“落實定位，您追我趕，進位爭先，實現(xiàn)目標”的工作氛圍。

3、實行定位把關。要求各科室部門將進位工作目標，提出具體詳實的工作思路，工作措施。在開展本科室部門進位爭先工作中，找準定位，明確目標，落到實處。就怎樣才能實現(xiàn)定位目標，完成下達的工作任務，制定出可行的工作計劃、措施，呈報分管副檢察長審定；分管副檢察長審批后報檢察長審批。各科室部門進位工作，從縱橫向上思考，工作定位準確，方案切實可行，以確保年終工作任務目標的完成。

二、實現(xiàn)工作大進位，抓好工作目標完成是關鍵

1、抓打擊犯罪，促工作發(fā)展。本院在進位工作中，如何摘掉后進帽子，促進工作進位爭先。以打擊刑事犯罪為抓手，促工程項目為契機，推動檢察工作向前發(fā)展。反瀆職侵權局，根據(jù)群眾舉報，掌握了“詩鄉(xiāng)印象”前期征地拆遷安置工作中有違法違紀問題，致使工程項目拖延長達2年時間之久，遲遲不能開工這一情況。以促進項目發(fā)展，推動工作為突破口，立即展開初查。經(jīng)反瀆職侵權部門初查后，發(fā)現(xiàn)住建規(guī)劃、國土部門有違反規(guī)定審批建房的情況，機關工作人員在其中存在違法犯罪行為。經(jīng)過歷時近3月加班加點進行偵查，查明了國土、住建、規(guī)劃等相關部門多名機關工作人員，違反法律規(guī)定的犯罪事實，立案查處案4件6人，追激贓款38.5萬元。一舉將群眾反映強烈，社會關注的熱點問題給予了打擊，將一批“柱蟲”送上了法庭。廣大干部群眾拍手稱快，工作局面順利打開，贏得了群眾的信任，受到了社會各界的好評。此項工作得到了縣委、政府和上級部門的肯定。2012年8月，遵義市檢察機關反瀆職侵權工作經(jīng)驗交流會在綏陽縣召開。反瀆職侵權局2012年榮立集體三等功。

2、創(chuàng)新工作機制，拓展工作思路。民事行政檢察工作，深入開展調(diào)查研究，開辟工作案源，改變以往工作靠座、等辦案的方法，認真開展民事行政檢察工作，注重社會效果和法律效果相結(jié)合，以“走出去，請進來”的辦案方式，把工作沉到基層鄉(xiāng)鎮(zhèn)村寨；積極參與化解社會矛盾糾紛，開展民行檢察息訴工作，成功化解了一起多次進京上訪案件。工作得到進一步推進，工作開展有特色。2012年4月，全市檢察機關民事行政檢察工作經(jīng)驗交流會在綏陽縣召開。

3、加強安全防范，創(chuàng)新編隊管理。法警工作積極參與自偵部門打擊刑事犯罪，確保辦案安全，高標準建設辦案工作區(qū)，加大警用投入，加強硬件設施建設，為檢察工作科學發(fā)展提供了有力的警務保障，工作成績突出，得到了上級院的表彰。2012年獲得最高人民檢察院頒發(fā)的“全國檢察機關司法警察編隊管理示范單位”稱號。

三、實現(xiàn)工作大進位，抓好將懲機制是保障

1、領導帶頭，率先垂范。工作目標定確立后，首先是檢察長親自督促。帶頭示范：其次是分管領導經(jīng)常過問，親自抓，發(fā)現(xiàn)工作中存在問題及時解決，遇到工作上需要予上級部門銜接的時候，積極會同科室部門一道到上級院協(xié)調(diào)，幫助科室解決難題；再次是科室部門相互配合，全體干警的大力支持與幫助。有了組織上的關心，全體干警的積極工作，實現(xiàn)工作目標就有了保障。

2、制定制度，落實措施。檢察工作如何進位爭先，怎樣才能完成年初上級下達的工作任務。怎樣研究思考，如何計劃實施，才能實現(xiàn)年終工作目標，需要一系列整套周密的工作措施。院相續(xù)出臺有近20多個工作制度，規(guī)范管理，促進目標任務的完成。

3、獎勤罰懶，獎罰分明。抓好工作進位，將罰分明是手段，促進進位是目的。如何才能確保完成工作任務，使工作進位達到預期目標，需要有較好的工作激勵機制。本院制定出臺了2012年工作目標考核獎懲辦法，并拿出一定的經(jīng)費作為工作目標任務完成獎勵基金。嚴格執(zhí)行獎懲措施，對各科室部門年終完成工作目標情況兌現(xiàn)獎懲，實行獎勤罰懶，獎罰分明，鼓勵干警積極工作的熱情，以確保工作進位目標的實現(xiàn)。

四、實現(xiàn)工作大進位，后發(fā)趕超是動力

1、反貪工作后發(fā)趕超。2012年反貪工作確立工作目標定位后，認真制定工作計劃，查找不足，逐項落實，找出差距，準確定位，開展打擊貪污賄賂職務犯罪，年初就實現(xiàn)了工作開門紅，立案查處了縣醫(yī)院受賄案4件4人，工作局面得到打開。2012年共立案偵查貪污賄賂案10件10人，挽回經(jīng)濟失損280多萬元，變壓力為動力，后發(fā)趕超，實現(xiàn)了工作大進位。由2011年全市檢察機關部門排名第12位，進到了2012年第6名，大跨步進了6位，完成了年初工作定位目標。實現(xiàn)了工作創(chuàng)先，目標進位。

2、院辦公室工作迎頭趕上。改變工作方法，創(chuàng)新工作思路，對照差距，找不足，縱向經(jīng)常聯(lián)系，橫向加強溝通，加大對外宣傳工作力度，加強宣傳報道，積極向各大報刊、雜志投稿，及時宣傳報道檢察工作，提高稿件的采用率。在搞好上下接待、文字信息、后勤保障上下功夫。積極改善辦公條件，有一個舒適的工作壞境。辦公室工作，經(jīng)過不懈的努力，工作得到了上級院的認可。變后進為先進，工作實現(xiàn)了大進位，由2011年全市檢察機關部門排名11位，上升到了2012年排名的第3名，大跨步進了8個位。

篇（5）

2、通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。

二、了解下屬工作目標、范圍、職責：

1、采用單個約談方式，了解每一個下屬的具體分工和工作內(nèi)容和流程。并要求其在近期內(nèi)提供一份書面的崗位分工操作流程。

2、通過公司制定的《崗位職責說明書》來了解工作目標、范圍、職責。

3、通過約談和觀察了解下屬的工作狀態(tài)和思想情緒問題。

三、了解公司和本部門相關業(yè)務：

1、了解公司的組織架構。

2、了解公司的財務制度和公司、部門的工作流程。

3、了解公司經(jīng)營狀況、財務核算制度、賬務處理、成本核算方法。

4、了解公司的產(chǎn)品、設備、工藝流程。

四、階段性日常工作安排：

1、在了解公司和部門基本情況的的同時，還需要迅速開展起部門的日常工作，監(jiān)督日常工作的有效開展。

2、穩(wěn)定現(xiàn)有財務團隊，保證日常工作開展。

3、依據(jù)公司高層要求或配合其它部門處理相關工作。

4、定期召開部門周例會，在會議上了解更多的信息，解決急需解決的問題。

5、加強與下屬間的交流和溝通，增強部門的凝聚力，提高團隊合作能力。

6、定期將近期工作情況向直屬上司匯報，爭取公司高層更多的資源和支持。通過前期對公司內(nèi)部控制、業(yè)務流程、組織架構、人員等情況的調(diào)研，形成前期調(diào)查報告向直屬上司匯報。

五、后續(xù)工作計劃開展

通過階段性工作狀況的分析，進行合理資源整合，開展工作計劃如下：

1、依據(jù)需求重新梳理財務組織架構、業(yè)務流程、人員分工。

2、依據(jù)需求制定和完善《內(nèi)部控制制度》和工作流程，規(guī)避經(jīng)營和稅務風險。包括貨幣資金、銷售與收款、采購與付款、存貨管理、籌資、成本費用等。

3、依據(jù)需求制定和完善適應本企業(yè)的會計核算制度。包括會計科目的設置、會計報表的編制和分析。

4、建立財務報表體系(包括財務報表、成本費用報表以及各種供財務分析的輔助報表)，制定和下發(fā)財務分析報告撰寫規(guī)定或者說經(jīng)營活動分析撰寫規(guī)定。

篇（6）

“三位一體”目標管理是企業(yè)提升管理效能，打造學習型、創(chuàng)新型、高效型的干部隊伍的重要手段，是激發(fā)各級管理人員創(chuàng)新發(fā)展、干事創(chuàng)業(yè)的積極性，提高管理工作的主動性、創(chuàng)造性的先進辦法。

一、“三位一體”目標管理的構建

1.明確企業(yè)的總體目標。企業(yè)總體目標的設定是關乎企業(yè)發(fā)展的重要決策，一般要由企業(yè)高層領導和主要部門共同研究制定。一般來說，企業(yè)的總體目標分為長期發(fā)展目標和短期發(fā)展目標，長期發(fā)展目標可以是三至五年，短期發(fā)展目標一般為一年。在制定總體目標時要充分分析國內(nèi)外形勢，根據(jù)企業(yè)自身實力、競爭對手實力、各種環(huán)境變化而制定，切忌好高騖遠，也不能停滯不前。一個適合企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略目標的制定，將引領企業(yè)走向更高的發(fā)展平臺。

2.科學制定各部門目標。企業(yè)各部門目標的制定過程就是對企業(yè)總體目標的分解過程。在制定各部門目標時，首先，要完善各部門的崗位職責，明確責任分工，讓每一位員工都清楚自己的工作范圍，杜絕人浮于事的現(xiàn)象；其次，目標制定要精確，在分解目標的過程中，各部門分工要合理，任務量要精確，這是“三位一體”目標管理中最重要的一環(huán)，如果不能將目標量化到具體數(shù)字，那么考核也將成為空談。

3.準確界定目標管理的內(nèi)涵。“三位一體”目標管理在構建上主要分三個部分，即：常態(tài)性目標、發(fā)展性目標、研究性目標。常態(tài)性工作目標主要指根據(jù)崗位、部門職責和工作要求，所要履行的最基本的工作和管理目標。發(fā)展性工作目標主要指體現(xiàn)重點和關鍵性工作項目推進，與常態(tài)性工作目標比較具有提升空間的工作目標。研究性工作目標主要指崗位、部門在主線管理效能上，涉及企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)目標、企業(yè)年度部署的重點工作項目或工作的重點領域而確立的探究與創(chuàng)新的課題性目標。

4.完善組織和制度保障。要保障“三位一體”目標管理工作的順利實施，必須建立完善的組織和制度保障。一是成立目標評審委員會。評審委員會要以企業(yè)董事會為中心，選拔一些具有較高業(yè)務能力和理論水平的人擔任委員，確保制定的各級目標科學合理，并隨時對考核進行監(jiān)督。二是成立考核工作組。考核工作組要直接隸屬于董事會，不受其他部門的管轄，直接對各部門工作進行考核，確保考核公正性。三是建立考核激勵機制。建立考核結(jié)果與員工工資、干部評先、干部選拔等直接掛鉤的激勵機制，切實將考核工作落到實處。

二、“三位一體”目標管理的實施

1.目標制定。在確定企業(yè)總體目標的基礎上，各部門要根據(jù)自己的崗位職責，從常態(tài)性目標、發(fā)展性目標、研究性目標三個方面制定月度工作計劃，月度工作計劃中各項工作要做到量化，階段性工作要階段性量化，各部門的計劃經(jīng)評審委員會確認后可以備案。

2.組織實施。各部門根據(jù)各自制定的月度工作計劃，以部門為單位，有計劃、有組織地實施，部門負責人要加強內(nèi)部管理，確保每位員工將工作落實到位。

3.過程督導。針對企業(yè)的重點工作，考核工作組要不定期對其落實情況進行督導，并將責任部門的推進情況及時向考核委員會匯報。

4.實施考核。月度結(jié)束后，考核工作組按照各部門的工作計劃，逐條進行考核，對各部門沒有完成的工作要進行相應的扣分。

5.兌現(xiàn)結(jié)果。根據(jù)考核結(jié)果，直接兌現(xiàn)在員工工資中，一般可拿出員工20%—30%的工資進行績效考核。

三、“三位一體”目標管理的先進性

第一，常態(tài)性工作考核100分，聯(lián)掛目標工資2/3；發(fā)展性工作考核140分、研究性工作考核30分，共聯(lián)掛目標工資1/3。

第二，目標考核得分=2/3×常態(tài)性工作得分+1/3×（發(fā)展性工作得分+研究性工作得分）。

“三位一體”目標管理的先進性在于它打破了考核百分制原則，它將總得分設定在了123分，也就是說，如果一個人的考核得分為123分，那么他將拿到123%的工資水平，這充分彰顯了企業(yè)對于做出突出貢獻的人的高度重視；另一方面，常態(tài)性工作的總得分為66.6分，這意味著員工如果僅僅完成常態(tài)性工作是拿不到100%的工資的，這就要求員工必須有發(fā)展的意識，有研究的氣魄，就是要讓員工明白，沒有發(fā)展、固步自封是沒有出路的，因循守舊不但會害到自己，也害了企業(yè)。只有所有員工都有發(fā)展目標，都有創(chuàng)新想法，才能實現(xiàn)企業(yè)的管理提升，促進企業(yè)的長遠發(fā)展，這也正是實施“三位一體”目標管理的初衷。

總之，開展“三位一體”目標管理工作，就是要促使企業(yè)各級管理人員都能夠認真梳理崗位職責，找準提升空間，把管理工作課題化，使每位員工都成為本崗位的管理專家，使集團公司形成一支專家型管理隊伍，推動企業(yè)又好又快發(fā)展。

參考文獻

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[中圖分類號]F271[文獻標識碼]A[文章編號]1005-6432（2013）22-0039-02

企業(yè)人力資源管理中，績效管理是重要的一部分，而在績效管理中，績效考核則是最為關鍵的一個環(huán)節(jié)，對高質(zhì)量、高效率的績效管理而言，其重要性不言而喻。績效考核質(zhì)量和效率的高低，對整個績效管理活動具有決定性的影響，也對企業(yè)人力資源管理起著非常重要的作用。

1企業(yè)績效考核的概念

企業(yè)的績效考核是一項系統(tǒng)性、復雜性、長期性的工作。企業(yè)績效考核就是企業(yè)在既定的經(jīng)營目標下，運用特定的標準和指標，對員工的工作行為、工作能力及取得的工作業(yè)績進行評估和測評，并運用考核的結(jié)果對員工以后的工作行為和工作業(yè)績產(chǎn)生正面引導的過程和方法。企業(yè)績效考核的結(jié)果在一定程度上會影響到員工的績效工資和職位晉升。

2企業(yè)績效考核的目的

從企業(yè)績效考核的概念，就可以明確企業(yè)績效考核的目的。企業(yè)在制定經(jīng)營目標時，為了更好地完成這個目標需要把目標分解到每個員工，使全體員工明確自己所完成工作的具體內(nèi)容和責任，最大限度地把員工個人發(fā)展目標與企業(yè)目標的實現(xiàn)結(jié)合起來，提高企業(yè)的整體績效管理水平，增強企業(yè)競爭力，同時也為員工職業(yè)生涯的持續(xù)發(fā)展提供平臺。也就是說企業(yè)績效考核的最終目的并不是單純地進行利益分配，而是促使企業(yè)人力資源得到合理配置，進而敦促企業(yè)與員工的共同成長。

3企業(yè)績效考核的有效實施

3.1企業(yè)績效考核職責劃分

3.1.1企業(yè)高層

企業(yè)領導班子制定企業(yè)戰(zhàn)略目標、確定年度經(jīng)營目標，分解工作目標，并關注企業(yè)各部門、各成員工作目標的完成情況。

3.1.2企業(yè)中層

企業(yè)各部門負責人首先依據(jù)部門職責，制定部門月度工作目標，然后根據(jù)員工崗位職責，分解月度工作目標，并定期與本部門員工就工作目標執(zhí)行情況進行溝通、分析，解決執(zhí)行中存在的問題，幫助員工完成工作目標。同時負責本部門員工的績效考核，通過給本部門員工進行量化打分等方法，幫助員工制定績效改進措施。

3.1.3企業(yè)員工

企業(yè)員工根據(jù)“員工績效考核表”及崗位職責制定個人工作目標，并努力完成既定目標；在部門負責人的指導下，填寫工作計劃，工作完成情況，并制定改進計劃，不斷提高工作能力。

3.2企業(yè)績效考核的實施

3.2.1績效考核內(nèi)容

企業(yè)員工績效考核內(nèi)容包括四個方面，分別為基于能力、基于行為、基于結(jié)果和民主測評。

（1）基于能力。基于能力對員工的要求是持續(xù)改進，全面發(fā)展。主要考核員工個人勝任特征，包括創(chuàng)新能力、知識能力、計劃能力、溝通協(xié)調(diào)能力等方面。

（2）基于行為。基于行為對員工的要求是自我規(guī)范行為，嚴格要求自己。主要考核員工的工作態(tài)度及工作行為，包括勞動紀律和服務意識。勞動紀律：服從領導工作安排、按照公司規(guī)章制度辦事、按時參加各類會議、堅守崗位、按時上下班等；服務意識：工作態(tài)度、配合團隊工作能力、大局意識等方面。

（3）基于結(jié)果。基于結(jié)果對員工的要求是求真務實，客觀公正。主要考核員工的工作結(jié)果，包括員工完成工作的質(zhì)量、數(shù)量、成本、時間等方面。

（4）民主測評。基于民主測評考核的是員工認可和群眾滿意。主要考核員工的群眾認可度。包括德、能、勤、績、廉五個方面。

3.2.2績效考核方式

企業(yè)績效考核方式分為月度、季度和年度考核三個部分，具體考核在部門和員工兩個層面進行，如表1所示。

3.2.3績效考核權重

權重是一個相對的概念，某一指標的權重是指該項指標在整體績效考評中的相對重要程度。

4企業(yè)績效考核結(jié)果的反饋與運用

企業(yè)員工的績效考核結(jié)果分優(yōu)秀、良好、合格、不合格四個等級。原則上優(yōu)秀占同層次人員總數(shù)的15%。

根據(jù)員工所在部門及員工年終考核成績，由企業(yè)績效考核領導小組確定員工年度考核等次。績效考核領導小組在年底考核分析會上分析和總結(jié)各部門在考核期間的績效完成情況，提出改進意見，并對下一期績效考核計劃提出安排。

部門負責人要在規(guī)定的時間內(nèi)與被考核人員進行績效面談。對優(yōu)秀、良好等級的員工鼓勵其維持現(xiàn)有績效；對合格等級員工，重點通過客觀分析，查找存在問題的原因，找出差距，重新制定績效改進計劃。

績效考核結(jié)果主要應用于員工績效工資的發(fā)放。通過一定的公式計算每個人的績效工資，并給予發(fā)放，體現(xiàn)了績效考核的有效性。

人力資源管理部門為員工建立績效考核檔案，考核結(jié)果作為獎金、評選先進、誡勉、解聘（免職）、薪酬調(diào)整、崗位調(diào)整、職稱（技能等級）評聘、評選等的依據(jù)。

5結(jié)論

篇（8）

二、適用范圍

本辦法適用于與公司簽訂勞動合同的所有員工。

三、考核依據(jù)及內(nèi)容

考核依據(jù)為員工的崗位，共分為五類人員，管理人員、工程技術人員、基本生產(chǎn)人員、輔助生產(chǎn)人員、服務人員、由各部門的二級工資管理委員會負責本部門的具體考核辦法，公司工資管理委員會負責監(jiān)督管理，各部門可以結(jié)合單位具體情況制定相應的考核細則并實施。

對管理人員以崗位工作職責為依據(jù)，認真核定每個崗位的工作量，具體到每一項工作的分值，從工作目標，質(zhì)量、方法、進展、反饋等方面，在創(chuàng)新、執(zhí)行、決策、應變能力及廉潔奉公、團結(jié)互助，責任心等要素上，實行量化考核。

對工程技術人員按技術項目，以技術的領先程度、難易程度、完成時間、完成制裁等因素，核定工作量，制定出易于操作的量化標準，量化分值，實行考核。

對基本生產(chǎn)人員的量化考核，以每個崗位的工時定額、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實行量化考核。

對輔助生產(chǎn)人員的量化考核，以工作任務、質(zhì)量、物耗、安全、勞動紀律等為主要依據(jù)，結(jié)合考核要素，實行量化考核。對服務人員的量化考核，以崗位工作目標和責任為主要依據(jù)，在工作任務、質(zhì)量、廉潔奉公、團結(jié)互助，責任心等方面，結(jié)合考核要素，實行量化考核。

實施員工的考核必須懷本人所從事的崗位相對應，嚴禁員工拿崗位的報酬而從事低崗位的工作，凡發(fā)現(xiàn)此違章行為將對部門和員工進行處罰。

四、考核管理

（一）個人月度業(yè)績綜合考核

1．月度考核根據(jù)考核者當月工作計劃完成情況、工作質(zhì)量、工作態(tài)度、工作協(xié)作等四個方面、十六個考核要素等因素綜合評分，考核指標應盡可能合理量化，易于操作，考核力求客觀、真實、公正、公開。

2．個人考核由所在單位（部門）自行組織，考核結(jié)果上報公司人事勞動部，確定認后，在單位（部門）張榜公布。

3．當個人考核得分小于50分時，M3=0，即崗位業(yè)績工資為零。

4．崗位業(yè)績工資按月發(fā)放，由單位（部門）根據(jù)個人考核結(jié)果進行二次分配，余額作為單位（部門）獎勵基金。

5．考核基本生產(chǎn)工人時，如果當月完成工時數(shù)超過定額部分，可由各單位（部門）制定相應的獎勵條例。

（二）單位（部門）月度綜合考核

1．單位（部位）月度綜合考核由公司綜合管理部責成有關部門制定具體考核細則并負責實施。

2．分廠管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分，其中生產(chǎn)管理40分，成本管理30分，質(zhì)量管理15分，質(zhì)量控制15分。

3．部室管理項目綜合考核分數(shù)滿分為100分。其中分廠對相關工作作風考核20分，管理費用30分，工作效率20分，質(zhì)量體系（工作質(zhì)量）30分。

4．考核結(jié)查由綜合管理部負責評審確認，金額由人事勞動部負責計算，財務部負責發(fā)放。

5．當單位（部門）綜合考核分數(shù)小于60分時，N2=0，即單位所有人員的崗位業(yè)績工資為零。

五、考核及調(diào)薪管理

（一）員工實行考核晉檔制度，每年調(diào)整一次，考核方式與考核標準見《公司員工年度考核制度》。

（二）根據(jù)崗位靠競爭、收入靠貢獻的原則，實行考核晉級、降級制度和末尾淘汰制度。

（三）本年度年終考核成績?yōu)椤皟?yōu)”的員工，可在本崗位上晉升一檔工資。

（四）連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤傲肌钡膯T工，可在本崗位上晉升一檔工資。

（五）連續(xù)兩年考核成績?yōu)椤爸小被虮灸甑啄杲K考核成績?yōu)椤安睢暗膯T工，在本崗位降低一檔工資。

（六）對于已達到崗位最高檔次工資的員工，年度考核時不再晉檔。

（七）本年度年終考核成績?yōu)椤安睢辈⑦M入末尾淘汰的員工，按公司的有關規(guī)定執(zhí)行。

考核體系結(jié)構圍繞"靜態(tài)的職責+動態(tài)的目標"兩條主線展開，建立起目標與職責協(xié)調(diào)一致的崗位責任考核體系。考核實施體系的框架包括四個部分:職責分解、目標分解、目標與職責結(jié)合、考核實施。

靜態(tài)職責分解

靜態(tài)職責分解是以職責和目標為二條主線，建立以"工作流程"和"目標管理"為核心，適應新的組織結(jié)構和管理模式的大崗位責任體系。

確立部門職責。部門職責指部門為實現(xiàn)其宗旨而應履行的工作責任和應承擔的工作項目，它確定了部門在公司增值流程中的工作范圍和職責邊界。宗旨確定部職責的方面和方向，職責是對宗旨的細化和具體演繹。部門職責能起到明確工作職責邊界、減少部門之間工作職責交叉、確定部門崗位設置、制定工作流程的作用。

建立工作流程。工作流程包括工作本身的過程、信息與管理控制過程。它在部門內(nèi)部、在獨立的部門與部門之間、處與處之間，建立職責的聯(lián)系、規(guī)章和規(guī)范。

如一臺電腦從開發(fā)到最終消費要經(jīng)過:需求調(diào)研——產(chǎn)品規(guī)劃——產(chǎn)品定義——產(chǎn)品開發(fā)——測試鑒定——工程轉(zhuǎn)化——采購——生產(chǎn)準備——生產(chǎn)制造——品質(zhì)測試——產(chǎn)品運輸——市場準備——分銷——用戶服務——信息反饋諸多環(huán)節(jié)。

制定崗位職責。在理清了由公司宗旨、部門職責以及部門為履行職責而應遵循的工作流程后，需要將具體職責最終落實到每個崗位上。崗位職責具體明確一個標準崗位應承擔的職責、崗位素質(zhì)、工作條件、崗位考核等具體規(guī)定。它是以《崗位指導書》的形式出現(xiàn)的。崗位職責來源于部門職責的細化和工作流程的分解。比如，一個部門經(jīng)理的職責由三部分組成:一是由本人具體完成的；二是將一部分職責分解為下屬承擔的，三是由本部門牽頭，并由幾個部門共同承擔的。

動態(tài)目標分解

一個崗位僅僅知道"做什么"、"怎么做"還不夠，還要知道什么時間要做到什么程度、達成什么目標。動態(tài)目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協(xié)調(diào)起來。首要過程是戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃的過程是將企業(yè)目標具體化。

某大型的戰(zhàn)略規(guī)劃分為三個層次:集團戰(zhàn)略發(fā)展綱要、子公司戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務部門戰(zhàn)略規(guī)劃。子公司層次的戰(zhàn)略規(guī)劃是業(yè)務部門年度業(yè)務規(guī)劃的重要指導，業(yè)務規(guī)劃的結(jié)果落實到每年的經(jīng)營預算，各業(yè)務模塊的預算都必須與業(yè)務規(guī)劃相聯(lián)系，在"能量化的量化、不能量化的細化"的原則指導下，業(yè)務規(guī)劃按責任中心和時間進度，分解落實成具體的成本、利潤、銷量、時間、滿意度等指標。業(yè)務規(guī)劃要求首先確立宗旨、職責，根據(jù)宗旨和職責，在非常詳細的環(huán)境分析基礎上得出全年的目標。之后，進行經(jīng)營預算、業(yè)務規(guī)劃、管理規(guī)劃。

目標分解

為保證各項規(guī)劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。各部門根據(jù)《年度發(fā)展規(guī)劃與目標》，按職責一一時間分解為部門內(nèi)各處的年度目標、各季度的工作目標和實施計劃，形成《部門季度計劃》。處級經(jīng)理以上干部，要按季度分解季度目標，并列入處級經(jīng)理以上干部的考核之中，形成《處季度(月)工作計劃隊重要干部或崗位，要按月分解，制定月工作計劃。

具體到員工要落實到與崗位責任書對應，比如電腦公司采用了"目標任務書"進行方針目標管理，其要點是:針對部門目標和薄弱環(huán)節(jié)，重點抓關鍵環(huán)節(jié)和重要步驟，對重點工作制定改進措施和計劃，并重點推進監(jiān)控實施，以保證最終實現(xiàn)目標。確定最重要的又確實有能力解決的工作目標。一個部門或崗位一個季度的重點工作目標為3至4項，日常職責則不在"目標任務書"上體現(xiàn)。把企業(yè)宗旨和目標分解到個人的"崗位責任書"和"目標任務書"，為監(jiān)控和考核打下了扎實基礎。

將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清晰的分解和對應關系，為了建立這種聯(lián)系，集團管理部門協(xié)助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是某大型電腦公司的"屋頂圖"。"屋頂圖"是某大型電腦公司根據(jù)管理會計原理，結(jié)合自己的產(chǎn)品成本結(jié)構建立的一個量化的產(chǎn)品經(jīng)營核算體系。

電腦公司臺式機事業(yè)部通過"屋頂圖"，將所有的費用細分成廣告費、部門費，成本分成材料、制造、運輸、技術服務、積壓、財務六塊，再把前兩年的歷史數(shù)據(jù)裝進去，就得到清晰的產(chǎn)品成本結(jié)構。這六塊成本都可以落實到一個最直接的部門，比如說廣告費是由市場部負責，部門費用是經(jīng)營管理部負責等等。這樣就建立起一個架構，使開源節(jié)流的任務分解到每一個部門，控制成本的任務進而分解到每一個崗位上去，就把每項費用變成它最直接的部門考核指標。

專核評價

設定職責和目標后，利用制度化的手段對各層員工進行考核評價:

1.定期檢查評議。以干部考核評價為例，干部每季要寫對照上季工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。

篇（9）

但在實踐中，一些高職院校并沒有建立一套行之有效的內(nèi)部績效考評體系，導致工作中無目標、有目標無檢查、有檢查無整改、有整改無成效，吃大鍋飯與苦樂不均同時存在，因此構建一套完整有效的績效考評體系，對高職院校而言是一件非常重要的事情。

一、問題的提出

1.學校發(fā)展的需要。構建一套科學合理且符合實際的績效考評體系是學校發(fā)展的需要，更是提升自身治理能力的基本一環(huán)。在教育部《高等職業(yè)教育創(chuàng)新發(fā)展行動計劃（2015―2018年）》中，提出了“制訂體現(xiàn)高等職業(yè)教育特點的教師績效評價標準”的要求。一套完整科學且針對性強的考評體系，有利于合理劃分各部門的工作職責，有利于工作目標的完成，有利于進一步提升管理的效能。

2.目的性不強。現(xiàn)代大學的四個職責是：教育教學、科學研究、社會服務與文化傳承。高校已從社會的邊緣轉(zhuǎn)向社會經(jīng)濟的中心，如何更好地完成這四個目標，是擺在高職院校面前的一個難題。績效考評體系應緊緊圍繞這四個目的來設置考評指標，以達到調(diào)動人的積極性來更好地完成時代所賦予的職責的重任。一些院校的績效考評體系沒有體現(xiàn)這些目的導向。

3.指標不科學。要將高校的四大職能細化為考評指標。一些考評指標沒有建立在可靠的可供測量的數(shù)據(jù)基礎上，而是更多地體現(xiàn)為一種定性的評價，因此指標的科學性不強。比如有的院校將工作紀律納入到對教工的考核，但又沒有對工作紀律的考勤記錄。學生對教師的評教，由于沒有一套客觀的指標體系，反而導致那些對學生認真負責嚴格要求的教師，得分更低。

4.效果不明顯。由于認識不到位、目的不明確、指標不科學，所以考核出來的結(jié)果不但達不到激勵人的效果，甚至還帶來很大的負面作用：（1）學校的目標沒有完成；（2）沒有科學合理地評價一個部門與一個人的工作；（3）沒有起到激勵人的作用，導致做得多、錯得多的局面出現(xiàn)，結(jié)果是大家都不愿意做事。這與學校起先所開展的績效考評體系的原意背道而馳。

二、內(nèi)部績效考評性評價體系構建的理論基礎

內(nèi)部績效考評性體系具有其理論依據(jù)，主要來自以下幾種。

1.X理論。X理論是麥格雷戈對把人的工作動機視為獲得經(jīng)濟報酬的“實利人”的人性假設理論的命名。主要觀點是：人類本性懶惰，厭惡工作，盡可能逃避；絕大多數(shù)人沒有雄心壯志，怕負責任，寧可被領導罵；多數(shù)人必須用強制辦法乃至懲罰、威脅，使他們?yōu)檫_到組織目標而努力；激勵只在生理和安全需要層次上起作用；絕大多數(shù)人只有極少的創(chuàng)造力。借鑒X理論，要用制度來制約極少數(shù)不認真負責的人，使他們能夠按要求完成自己的本職工作。

2.Y理論。一般人本性不是厭惡工作，如果給予適當機會，人們喜歡工作，并渴望發(fā)揮其才能；多數(shù)人愿意對工作負責，尋求發(fā)揮能力的機會；能力的限制和懲罰不是使人去為組織目標而努力的唯一辦法；激勵在需要的各個層次上都起作用；想象力和創(chuàng)造力是人類廣泛具有的。借鑒Y理論，高職院校構建科學的內(nèi)部績效考評體系，是為了激勵絕大多數(shù)人的工作激情與創(chuàng)造力，從而使單位發(fā)展得更好。

3.成就動機理論。麥克利蘭認為，具有強烈的成就需求的人渴望將事情做得更為完美，提高工作效率，獲得更大的成功，他們追求的是在爭取成功的過程中克服困難、解決難題、努力奮斗的樂趣，以及成功之后的個人的成就感，他們并不看重成功所帶來的物質(zhì)獎勵。個體的成就需求與他們所處的經(jīng)濟、文化、社會、政府的發(fā)展程度有關，社會風氣也制約著人們的成就需求。借鑒成就動機理論是為了激勵少數(shù)優(yōu)秀精英人才，創(chuàng)造性地搞好本職工作，帶領單位前進。

4.需求層次理論。馬斯洛理論把需求分成生理需求、安全需求、愛和歸屬感、尊重和自我實現(xiàn)五類，依次由較低層次到較高層次排列。在自我實現(xiàn)需求之后，還有自我超越需求，但通常不作為馬斯洛需求層次理論中必要的層次，大多數(shù)會將自我超越合并至自我實現(xiàn)需求當中。根據(jù)這一理論，當人的基本生活問題解決后，就會產(chǎn)生一種自我實現(xiàn)以及別人對其認可與尊重的需要，因此在高校里，要更多地尊重教??的個性與人格，而不能以一種對待一線生產(chǎn)工人的方式來管理大學教師。

三、內(nèi)部績效考評性評價體系的構建

內(nèi)部績效考評性評價體系構建的邏輯聯(lián)結(jié)點是以事的完成來檢查人的工作成果付出，以人的工作激勵來促進事的完成。必須將事和人結(jié)合起來。考評性評價的基礎是設定年度工作目標，將教學科研、招生就業(yè)、內(nèi)涵發(fā)展、校企合作、安全穩(wěn)定等內(nèi)容，融入分解到年度工作目標中。

篇（10）

計劃的重要性認識不足主要表現(xiàn)在，一是管理層對計劃管理重視不夠，這是因為新建發(fā)電企業(yè)由于營利空間較大，管理層在考慮問題時，往往更多是保證安全生產(chǎn)需要，在資源配置時顯得過于“大手大腳”，成本因素常常被忽略，沒有精打細算觀念。二是部門領導對部門的計劃管理工作重視不夠，部門的計劃工作更多的是為了應付上級的要求而做的工作，不能真正用來指導部門開展工作。三是計劃項目的實施，隨意性較大，缺乏有效的審批流程。

1.2公司目標傳遞不到位

公司目標不能得到有效傳遞，最多只能傳遞到部門；部門對公司的目標不能做到層層分解，層層落實，進行有效細分；部門不能把目標有效傳遞到班組和個人。部門制定計劃時，未能有效針對公司的目標和重點工作計劃，制定出切實可行的實施方案，并且安排布置到人，各崗位基本按部就班的完成自己日常工作，對現(xiàn)階段的工作重點，不能有所側(cè)重。職能部門之間、崗位之間，缺乏全年工作目標之間的溝通，使得上下左右之間的工作配合不夠順暢。

1.3計劃編制整體質(zhì)量不高

公司在編制各年度工作計劃時，流于形式，實際指導意義不大；年度專項計劃的編制，隨意性、簡單抄襲、審查不到位；月度計劃編制不系統(tǒng)，年度計劃和月度計劃、部門計劃和員工崗位計劃不能有效銜接；計劃編制格式不規(guī)范，目標不具體。

1.4計劃缺少全過程的動態(tài)

管理計劃管理沒有形成一個閉環(huán)管理。過程管理重視程度不夠，計劃工作常常出現(xiàn)有頭無尾的現(xiàn)象，對計劃編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)督、檢查與考核等環(huán)節(jié)不能進行有效管理。

2新建發(fā)電企業(yè)建立完整計劃管理體系的對策

2.1提高計劃管理意識

首先必須提高管理層的計劃管理理念，作為最為基礎的管理工作，計劃為龍頭的管理理念必須建立起來。要通過制度的建立、優(yōu)化和落實來保證計劃管理工作，要通過不斷的培訓強化計劃管理理念，通過績效的導向建立計劃管理。企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營活動的全過程，都直接關系到企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營總目標的實現(xiàn)。計劃管理就是要求企業(yè)不同層次、不同部門、不同階段與環(huán)節(jié)的活動，都必須服從于企業(yè)的目標與要求。計劃管理是以全企業(yè)、全過程和全員管理為特征的，即是由企業(yè)全體職工都參加計劃的制定，執(zhí)行和檢查。企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營總目標及其計劃均分解落實到每個人，每個人都應有自己的工作計劃，并且都能納入企業(yè)統(tǒng)一計劃的軌道。計劃管理的具體實現(xiàn)必須通過管理工作目標化和計劃管理系統(tǒng)化來進行。

2.2要實現(xiàn)公司年度目標的有效傳遞，必須要建立以公司年度綜合計劃為基礎的計劃管理體系

（1）公司年度綜合計劃；（2）部門年度主要工作任務計劃；（3）崗位年度工作計劃；（4）專項工作計劃；（5）部門月度工作計劃；（6）崗位月度工作計劃。這一計劃管理體系的完善，將可以做到計劃管理所希望的：逐層有計劃、人人有計劃、事事有計劃、時時有計劃，公司的目標也基本上能達到有效傳遞。

2.3實現(xiàn)公司年度目標的有效傳遞

2.3.1部門對公司年度目標的有效傳遞公司目標的有效傳遞，部門是關鍵。部門一是要圍繞公司的年度目標、重點工作和生產(chǎn)經(jīng)營目標責任狀的要求，根據(jù)部門職責制定部門全年的重點工作任務計劃，細化分解公司的年度目標和重點工作；二是要根據(jù)年前制定的各專項工作計劃（如：檢修計劃、技改、反措、安措、培訓等），根據(jù)時間次序的安排，進行詳細分解，落實到具體時間節(jié)點和崗位上；三是要結(jié)合部門的工作職責和去年部門工作情況制定部門本年度需要改進的主要工作。

2.3.2崗位對部門目標的有效傳遞個人要根據(jù)部門的全年主要工作任務計劃編制崗位的全年主要工作任務計劃。崗位全年工作計劃最好由兩部門組成：一是日常固定的工作任務；二是階段性的工作任務。

2.3.3月度計劃對全年工作目標的有效傳遞年度計劃的落實主要體現(xiàn)在月度計劃上，部門要根據(jù)職責范圍，提交責任范圍的月度計劃工作，由公司計劃職能部門統(tǒng)籌后形成公司的月度計劃；在落實公司的月度計劃項目時，部門要根據(jù)責任分工落實到各崗位。

2.3.4平行崗位之間的“目標”傳遞在某種意義上來說，目標的傳遞也可以說是任務的傳遞，包括平行崗位之間工作任務的互相傳遞和要求。例如年度招投標計劃的制定和落實，就需要部門之間、崗位之間的目標任務傳遞：（1）全年各項工作計劃（如：大小修項目、技改、特殊項目）確定后，全年的招投標計劃就要根據(jù)前述的計劃進行編排；根據(jù)招投標制度（如項目費用大小）的要求，項目實施部門應提交本年度需招投標的項目清單傳遞給經(jīng)營部；（2）經(jīng)營部根據(jù)招投標項目編制全年的招投標計劃，明確配合部門需提供的資料的時間節(jié)點，計劃形成后傳遞各部門；（3）各相關部門和崗位根據(jù)該計劃有次序開展工作，各施其責，從而實現(xiàn)部門之產(chǎn)、崗位之間的目標傳遞。

2.4實現(xiàn)計劃全過程的動態(tài)管理

計劃管理必需是個動態(tài)的管理，計劃的制定下達、執(zhí)行、檢查、反饋，要有個全過程的跟蹤直到閉環(huán)。

2.4.1計劃執(zhí)行的監(jiān)督

計劃一旦制定，就一定要執(zhí)行，體現(xiàn)計劃的權威性和嚴肅性，計劃職能部門可用抽查的方式進行監(jiān)督。（1）加強對部門月度工作計劃編制的監(jiān)督：各年度專項計劃一定要分解到部門的月度工作計劃中，通俗講，就是說各專項工作計劃的某一項任務，一定能在部門的某一個月度工作計劃中能找到，這樣做的目的，是為了監(jiān)督這些專項計劃有沒有得到落實；（2）加強對專項計劃項目執(zhí)行的監(jiān)督：對于一些由于客觀原因不能執(zhí)行的計劃項目，要有部門和公司分管領導的批準手續(xù)。

2.4.2計劃編制、審批監(jiān)督

計劃制定階段要嚴謹、客觀、實際，而不是為了應付而隨便定的計劃。計劃部門要加強對計劃的編制、審批環(huán)節(jié)的監(jiān)督，督促各職能部門在計劃編制階段嚴加管理、在計劃審批環(huán)節(jié)嚴格控制。

2.4.3計劃完成情況的監(jiān)督

加強對部門月度工作和專項計劃完成情況匯報的監(jiān)督。部門的月度計劃要嚴格執(zhí)行，每月都需要詳細匯報月度計劃項目的完成情況，客觀原因不能完成的，要根據(jù)制定規(guī)定履行審批手續(xù)；同時，要建立專項計劃的定期匯報體系，做到每季有小結(jié)、年終有總結(jié)，定期梳理專項計劃的完成情況；同時，要加強計劃項目完成質(zhì)量的監(jiān)督，通過專業(yè)技術人員、部門仍至分管領導對計劃項目的完成質(zhì)量進行監(jiān)督。

2.5規(guī)范計劃編制流程、提高計劃編制水平

2.5.1完善專項計劃的相關制度

各職能部門要通過各專項計劃管理制度的完善，從定義上明確計劃的內(nèi)容和性質(zhì)，明確計劃編制的程序、內(nèi)容、時間節(jié)點等要求。例如技術改造管理制度，明確規(guī)定了每年年中就開始準備明年技改的編制工作，規(guī)定了技改計劃應如何編制，明確技改項目需要編寫可行性研究報告，規(guī)定了技改項目的審批流程等等。有些新企業(yè)，由于概念的模糊，計劃編制時往往把一些日常工作列入到年度計劃中，不能突出重點，因此，要通過專項的管理制度，明確應編入計劃的內(nèi)容，使得計劃簡明扼要、更具體、有可操作性。

2.5.2要加強歷史數(shù)據(jù)的收集和分析，作為專項計劃編寫的依據(jù)

計劃編制的幾個階段中（確定目標、認清現(xiàn)狀、研究過去、確定計劃前提條件、確定方案），認清現(xiàn)狀和研究過去，都需要有數(shù)據(jù)的收集和分析。計劃的編寫，是對未來的預判，所以必然需要在總結(jié)歷史數(shù)據(jù)的基礎上進行科學的估算，才能使計劃趨于合理、準確。計劃編寫的數(shù)據(jù)，來源于對歷史數(shù)據(jù)的收集、整理、分析的結(jié)果。計劃的編寫要注重平時工作的積累，年度計劃的編制準備工作，不是短短的半個月、一個月或幾個月的時間就能完成，也不是純粹拍拍腦袋就可以想清楚的，需要在平時的工作中，日積月累，記錄下來。比如，我們在平時的工作中，要把一些一時不能根本解決的缺陷記錄下來，作為下一年度設備維護計劃的一部分；要把往年發(fā)現(xiàn)的一些對人身安全或設備安全存在著隱患而一時又不能整改的記錄下來，作為制定安措或者反事故措施計劃內(nèi)容；要統(tǒng)計一年來備品備件的消耗情況，作為每年的零星采購計劃、備件采購計劃的參考；要把每一年氮氣、CO2、氫氣、水、滑油等大宗材料的具體使用情況，比較詳細的記錄下來并進行分析，作為大宗材料采購計劃的依據(jù)；要把平時工作中的新思路、新想法記錄下來，進行思考研究，作為明年技術改造計劃的項目。

2.5.3部門月度計劃的編寫

月度工作計劃，一定要有效傳遞、分解、執(zhí)行全年的工作任務的作用。公司月度工作計劃，應突出公司的工作重點，例如比較重大工作、需部門協(xié)調(diào)配合的工作、較重要的專項工作（如技改項目）等等。部門的月度工作計劃，應能指導部門的月度工作，實現(xiàn)部門月度工作目標。部門月度工作計劃的制定，應與公司的總體計劃、部門間的工作計劃、部門各崗位個人計劃有機結(jié)合。月度工作計劃的編寫，要統(tǒng)一規(guī)范要求，計劃的基本要素要具備，計劃的內(nèi)容應簡單扼要，目標詳細具體，責任部門要分清，完成時間要明確。

篇（11）

制定有效的績效計劃，應該嚴格的遵守一定的步驟，總結(jié)來說，績效計劃的制定全過程共分十大步驟：

第一步，全員績效基礎理念培訓

績效管理要想真正走向成功，真正為企業(yè)戰(zhàn)略的實現(xiàn)提供保障，那么就必須讓每個員工都理解并接受績效管理。實際上，績效管理應該是每個員工都應該渴求的管理舉措。很多企業(yè)，經(jīng)理人或者員工抵觸甚至對抗績效管理，實際上是他們沒有正確認識績效管理，當然也不乏績效管理的推行者也把績效管理給搞錯了。績效管理的真諦不在于考核，而在于改善行為，最終提升績效。通過正確的績效管理，能夠改善提升員工的績效，能夠幫助員工更好的發(fā)展自我，更好的勝任工作。

通過全員績效管理理念的培訓，員工就能夠積極主動地參與績效管理活動。讓每個員工都認識到，參與績效管理這是每個員工的權利，也是每個員工的基本義務。這樣就為績效計劃的有效制定奠定了堅實的基礎。

第二步，詮釋企業(yè)的發(fā)展目標

績效管理是為企業(yè)戰(zhàn)略服務的，那么績效計劃也應該來自于戰(zhàn)略。經(jīng)理人和員工都應該了解企業(yè)的戰(zhàn)略，了解企業(yè)發(fā)展的具體目標。因為，績效計劃實際上就是來源于企業(yè)發(fā)展目標的層層分解。

同時，企業(yè)領導詮釋企業(yè)發(fā)展目標還可以增強員工的主人翁意識，增強員工的主動精神。員工對企業(yè)發(fā)展目標了解越多，那么就越容易認同企業(yè)的發(fā)展目標。通過企業(yè)發(fā)展目標的層層分解，最終就能夠形成各個崗位的績效計劃與目標。

第三步，將企業(yè)發(fā)展目標分解為各個部門的特定目標

部門目標來自于企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解。不但企業(yè)的發(fā)展目標可以分解到生產(chǎn)、銷售等業(yè)務性部門，而且對于財務、人力資源等業(yè)務輔部門，其工作目標也與整個企業(yè)發(fā)展目標緊密相連。

經(jīng)理人要善于根據(jù)企業(yè)的發(fā)展目標分解出本部門的目標。有了部門目標，才能夠進一步分解制定每個員工的崗位目標。

第四步，員工為自己制定績效計劃草案

在設定績效計劃之前，員工應該對本崗位的工作描述進行回顧，重新思考職位存在的目的和主要工作職責。經(jīng)理人可以根據(jù)崗位的實際變化調(diào)整工作職責。制定績效計劃，員工首先要非常清晰自己所在崗位的工作職責。

清楚自己崗位的主要工作職責之后，員工要根據(jù)部門的目標，結(jié)合自身實際，草擬自己的績效計劃與目標。績效計劃的主要內(nèi)容不僅包括工作任務目標，還包括要達到的績效具體標準，主要考核指標，工作目標的權重，工作結(jié)果測量方法等等。

這個步驟非常重要，一方面可以培養(yǎng)員工的績效計劃意識，另一方面也可以了解員工對自己、對崗位、對績效計劃的認知和定位。

第五步，經(jīng)理人審核員工制定的績效計劃

經(jīng)理人要詳細審核員工的績效計劃。有些員工制定的績效計劃不切合實際，有的偏高，有的偏低，或者不夠具體等情況。經(jīng)理人要善于發(fā)現(xiàn)績效計劃的問題所在，分析員工為什么會把績效目標定得太高，或者太低。同時，經(jīng)理人還應該利用SMART原則來分析員工制定計劃和目標的有效性。

所謂SMART原則，實際上就是有效制定績效計劃的五個標準。S是Specific，就是績效計劃必須具體、明確；M是Measureable，即績效計劃必須是可衡量的；A是Actionable，績效計劃必須是可執(zhí)行的；R代表Real，即績效計劃必須是員工能力的真實反映，是可以實現(xiàn)的；T是TimeBound，績效計劃必須要有時間限制。

經(jīng)理人審核員工的績效計劃，可以發(fā)現(xiàn)員工的真實心理，可以根據(jù)每個員工的具體情況對癥下藥。

第六步，經(jīng)理人與員工就績效計劃進行溝通

經(jīng)理人和員工都應該確定一個專門的時間用于每年的績效計劃的溝通。經(jīng)理人和員工都應該高度重視績效計劃的溝通。在績效計劃溝通的時候，氣氛一定要盡可能寬松，不要給員工太大的壓力，經(jīng)理人要把焦點集中在開會的原因和應該取得的結(jié)果上。

績效計劃的溝通，先要由員工闡述自己績效計劃制定的出發(fā)點；經(jīng)理人要首先肯定雙方一致的部分；經(jīng)理人要就不一致部分提出修改意見，雙方不斷的進行友好性協(xié)商。

第七步，經(jīng)理人與員工就績效計劃達成共識

績效計劃過程結(jié)束時，經(jīng)理人和員工應該能以同樣的答案回答關于績效指標等重要問題，以確認雙方是否對績效計劃達成了共識。

經(jīng)理人與員工要對績效計劃達成共識的內(nèi)容主要有：

員工在本績效管理周期內(nèi)的工作任務職責有哪些？

員工的具體工作任務目標有哪些？

員工的工作任務目標重要性如何，權重如何？

哪項目標是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

對員工的考核，主要指標有哪些？

員工在行動過程中可能會出現(xiàn)哪些主要障礙？

經(jīng)理人會對員工提供哪些幫助？

員工在績效計劃實施過程中，遇到困難如何辦？

就以上問題，經(jīng)理人和員工如果能夠達成共識，那么績效計劃的制定就完成了絕大部分內(nèi)容。

第八步，明確界定考核指標以及具體考核標準

讓每個員工都非常清晰的了解自己崗位的具體考核指標，以及關于這些指標的數(shù)據(jù)來源，計算方式，計分方法，要達到的具體的量化或者定性的標準。

很多企業(yè)的員工對自己崗位的考核指標都不清楚、不了解，這樣的績效管理怎么可能成功呢？

員工對本崗位的績效考核指標越了解，那么他就越清楚工作的重點和工作的具體目標，這樣完成績效計劃的可能性才會更大。

第九步，經(jīng)理人協(xié)助員工制定具體行動計劃

如果說績效計劃說明我們想做的事情，那么行動計劃說明我們怎樣去實現(xiàn)績效計劃。也就是說，每個績效計劃都要有一個行動計劃。

經(jīng)理人要善于協(xié)助員工就績效計劃制定詳細周密的行動計劃。同時，經(jīng)理人在以后的績效輔導與事實過程中，還應該及時監(jiān)督并控制員工行動計劃的實施情況。

第十步，最終形成績效協(xié)議書，雙方簽字認可

績效計劃制定最后一步，就是形成一個經(jīng)過雙方協(xié)商討論達成共識的協(xié)議書——這就是績效協(xié)議書。績效協(xié)議書中應該包括員工的工作目標，主要工作結(jié)果，衡量工作結(jié)果的指標和標準，各項工作所占的權重，每項工作目標的主要行動計劃等內(nèi)容。