知識(shí)管理大全11篇

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篇（1）

中圖分類號(hào)：F270 文獻(xiàn)標(biāo)識(shí)碼：A

一、知識(shí)管理的概念和內(nèi)涵

“知識(shí)管理”這個(gè)詞，有人說最早來自于彼得·德魯克的一句話，也有人認(rèn)為是美國恩圖維星國際咨詢公司于10年前提出的。由于研究者研究的角度以及自身的知識(shí)背景不同，到目前為止，各國學(xué)者并沒有達(dá)成共識(shí)。其中比較有代表的定義有：

美國德爾福集團(tuán)執(zhí)行副總裁、企業(yè)知識(shí)管理咨詢專家卡爾·弗拉保羅說：“知識(shí)管理就是運(yùn)用集體的智慧來提高整體的應(yīng)變和創(chuàng)新能力，是讓企業(yè)實(shí)現(xiàn)對于顯性知識(shí)和隱性知識(shí)的共享而提供的新途徑。”

國際咨詢公司的CKO康妮·摩爾認(rèn)為：知識(shí)管理就是對業(yè)務(wù)流程中無序的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化管理，實(shí)現(xiàn)知識(shí)分享和再利用，以提高業(yè)務(wù)水平和效率。

美國生產(chǎn)和質(zhì)量委員會(huì)（APQC）對知識(shí)管理所下的定義為：“知識(shí)管理應(yīng)該是組織有意識(shí)采取的一種戰(zhàn)略，它保證能夠在最需要的時(shí)間將最需要的知識(shí)傳遞給最需要的人。這樣可以幫助人們共享信息，并進(jìn)而將之通過不同的方式付諸實(shí)踐，最終達(dá)到提高組織業(yè)績的目的。”

國內(nèi)學(xué)者汪大海等人將知識(shí)管理定義為：知識(shí)管理是以知識(shí)為核心的管理，是對知識(shí)和運(yùn)用知識(shí)進(jìn)行管理，是通過影響企業(yè)員工的工作態(tài)度和行為，建立起開放和信任的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，是通過知識(shí)共享與集體智慧的運(yùn)用提高組織的應(yīng)變能力和創(chuàng)新能力。

以上知識(shí)管理定義雖各不相同，但是這些定義中也有一些共同點(diǎn)，那就是都強(qiáng)調(diào)了以知識(shí)為核心和充分發(fā)揮知識(shí)的作用。

綜合各家的觀點(diǎn)，筆者認(rèn)為：知識(shí)管理主要是是指組織為了提高創(chuàng)新能力和競爭力，形成持續(xù)的競爭優(yōu)勢，對來自于個(gè)人、團(tuán)體和組織的有價(jià)值的知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)的定義、獲取、存儲(chǔ)、分享、轉(zhuǎn)移、利用和創(chuàng)新等工作。

二、知識(shí)管理的理論流派

根據(jù)國內(nèi)外學(xué)者們對知識(shí)管理的研究，一般可以將知識(shí)管理主要分為三個(gè)學(xué)派：（l） 技術(shù)學(xué)派；（2） 行為學(xué)派；（3） 綜合學(xué)派。

（一）技術(shù)學(xué)派。

技術(shù)學(xué)派認(rèn)為“知識(shí)管理就是對信息的管理”。該領(lǐng)域的研究者和專家們一般都有著計(jì)算機(jī)科學(xué)和信息科學(xué)的教育背景。他們常常被卷入到對信息管理系統(tǒng)、人工智能、重組和群件等的設(shè)計(jì)、構(gòu)建過程中。對他們來說，知識(shí)等于對象，并可以在信息系統(tǒng)當(dāng)中被標(biāo)識(shí)和處理。

技術(shù)學(xué)派研究的角度一般包括：從知識(shí)組織的角度研究知識(shí)表示和知識(shí)庫；從知識(shí)共享的角度研究團(tuán)隊(duì)通信與協(xié)作的技術(shù)；從技術(shù)實(shí)現(xiàn)的角度研究知識(shí)地圖系統(tǒng)、知識(shí)分類系統(tǒng)、經(jīng)驗(yàn)分享系統(tǒng)、統(tǒng)一知識(shí)門戶技術(shù)等；從系統(tǒng)整合的角度研究知識(shí)管理系統(tǒng)與辦公自動(dòng)化（OA）系統(tǒng)、企業(yè)資源計(jì)劃（ERP）等系統(tǒng)的整合等。

（二）行為學(xué)派。

行為學(xué)派認(rèn)為“知識(shí)管理就是對人的管理”。這個(gè)領(lǐng)域的研究者和專家們一般都有著哲學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)或商業(yè)管理的教學(xué)背景。他們經(jīng)常卷入到對人類個(gè)體的技能或行為的評(píng)估、改變或是改進(jìn)過程當(dāng)中。對他們來說，知識(shí)等于過程[9]，是一個(gè)對不斷改變著的技能等一系列復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的安排。這些人在傳統(tǒng)上，要么是像一個(gè)心理學(xué)家那樣熱衷于對個(gè)體能力的學(xué)習(xí)和管理方面進(jìn)行研究，要么就像一個(gè)哲學(xué)家、社會(huì)學(xué)家或組織理論家那樣在組織的水平上開展研究。

行為學(xué)派研究的角度常常包括：從組織結(jié)構(gòu)的角度研究知識(shí)型組織；從企業(yè)文化的角度研究知識(shí)管理觀念，如學(xué)習(xí)型組織；從企業(yè)戰(zhàn)略角度研究企業(yè)知識(shí)管理戰(zhàn)略；從人力資源的績效考評(píng)和激勵(lì)角度研究知識(shí)管理制度；從學(xué)習(xí)模式的角度研究個(gè)人學(xué)習(xí)、團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)和組織學(xué)習(xí)等。

（三）綜合學(xué)派。

綜合學(xué)派認(rèn)為“知識(shí)管理不但要對人的信息進(jìn)行管理，還要將信息和人連接起來進(jìn)行管理；知識(shí)管理要將信息處理能力和人的創(chuàng)新能力相互結(jié)合，增強(qiáng)組織對環(huán)境的適應(yīng)能力。”組成該學(xué)派的專家既對信息技術(shù)有很好的理解和把握，又有著豐富的經(jīng)濟(jì)學(xué)和管理學(xué)知識(shí)，他們推動(dòng)著技術(shù)學(xué)派和行為學(xué)派互相交流、互相學(xué)習(xí)從而融合為自己所屬的綜合學(xué)派。由于綜合學(xué)派能用系統(tǒng)、全面的觀點(diǎn)實(shí)施知識(shí)管理，所以能很快被企業(yè)界接受。

綜合學(xué)派強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理是企業(yè)的一套整體解決方案，在這套解決方案里，第一是知識(shí)管理觀念的問題，第二是知識(shí)管理戰(zhàn)略的問題，第三是知識(shí)型的組織結(jié)構(gòu)問題，第四是知識(shí)管理制度的問題，接下來還有知識(shí)管理模板，如規(guī)范的表格等問題。在此基礎(chǔ)上，將知識(shí)管理制度流程化、信息化，將知識(shí)管理表格和模板界面化、程序化，將企業(yè)知識(shí)分類化、數(shù)據(jù)庫化，在考慮與其他現(xiàn)有系統(tǒng)集成的基礎(chǔ)上，開發(fā)或購買相應(yīng)知識(shí)管理軟件，建設(shè)企業(yè)的知識(shí)管理系統(tǒng)。

由上述學(xué)派的綜述可以看出，國內(nèi)外學(xué)者對知識(shí)管理的研究目前還是側(cè)重于對知識(shí)管理的定義、內(nèi)容、策略以及支持知識(shí)管理的信息技術(shù)等方面，而對于企業(yè)知識(shí)管理的具體方法與手段沒有進(jìn)行深度展開和系統(tǒng)的研究，對企業(yè)而言，缺乏具有操作性的知識(shí)管理方案。

但也有一些學(xué)者開始將知識(shí)管理與企業(yè)管理結(jié)合起來研究，探討有關(guān)知識(shí)管理與人力資源管理、企業(yè)核心競爭力建設(shè)等的相關(guān)問題，例如基于知識(shí)管理的企業(yè)文化研究，基于知識(shí)管理的企業(yè)核心競爭力研究等。這些將知識(shí)管理與企業(yè)管理相結(jié)合的研究題目多是以知識(shí)管理作為一個(gè)研究視角，而重心在于企業(yè)文化、核心競爭力等，未能對知識(shí)管理作一個(gè)較為全面的研究。

三、知識(shí)管理的基本流程

本文認(rèn)為，知識(shí)管理流程主要分為知識(shí)的采集與編碼、積累與存儲(chǔ)、共享與傳播、創(chuàng)新與應(yīng)用等。企業(yè)知識(shí)管理實(shí)際上是圍繞著知識(shí)在企業(yè)中流動(dòng)的過程而進(jìn)行的，企業(yè)知識(shí)流動(dòng)的目的是為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)的應(yīng)用與創(chuàng)新。下圖所示為企業(yè)知識(shí)管理的流程圖：

（一）知識(shí)的采集與編碼。

知識(shí)的采集與編碼是企業(yè)知識(shí)管理的前提。在知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)，知識(shí)已成為企業(yè)最重要的資源，企業(yè)知識(shí)的擁有量己成為企業(yè)與企業(yè)之間競爭的指標(biāo)之一。在某種程度上，企業(yè)擁有的知識(shí)越多，就越容易掌握競爭的主動(dòng)權(quán)。因此，采集知識(shí)就成為企業(yè)知識(shí)流動(dòng)的初始性工作。

在企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的過程中，其首要任務(wù)就是在浩如煙海的知識(shí)海洋中迅速、及時(shí)地采集知識(shí)，并將所獲得的知識(shí)進(jìn)行加工和編碼。對知識(shí)編碼的目的就在于將這些知識(shí)有效的存儲(chǔ)并且以簡明的方式呈現(xiàn)給使用者，使個(gè)人和企業(yè)的知識(shí)更容易進(jìn)行共享與傳播。因而知識(shí)的采集與編碼是企業(yè)知識(shí)管理的重要環(huán)節(jié)，是企業(yè)實(shí)施知識(shí)管理的前提。

（二）知識(shí)的積累和存儲(chǔ)。

知識(shí)的積累和存儲(chǔ)是企業(yè)知識(shí)管理的基礎(chǔ)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)中，企業(yè)實(shí)際上已成為知識(shí)積累的集合體，企業(yè)的效率與可持續(xù)發(fā)展的能力根源于企業(yè)積累的特有知識(shí)。這不僅意味著企業(yè)的生產(chǎn)過程是一個(gè)不斷知識(shí)積累的過程，而且由于企業(yè)內(nèi)部組織結(jié)構(gòu)、人員特征、分工特性以及管理手段等不同，不同的企業(yè)具有不同的知識(shí)積累與協(xié)調(diào)機(jī)制，造成了不同企業(yè)之間所積累的知識(shí)具有較大的差異性，進(jìn)而決定了企業(yè)之間不同的知識(shí)優(yōu)勢，最終形成了企業(yè)以其特有知識(shí)為代表的資源形式。

如果不重視知識(shí)的積累工作，這些知識(shí)就會(huì)隨著某項(xiàng)具體工作的結(jié)束而消失，或者隨著員工的離去而流失，知識(shí)管理也就無從談起。因此，知識(shí)的積累和存儲(chǔ)是企業(yè)知識(shí)管理的基礎(chǔ)性工作，也只有在這個(gè)基礎(chǔ)上，企業(yè)才能對知識(shí)實(shí)施有效的管理。如果企業(yè)具有良好的知識(shí)積累，即使在市場狀況發(fā)生較大的變化時(shí)，它完全可以通過知識(shí)管理提高自身的競爭優(yōu)勢來化解危機(jī)。

（三）知識(shí)的共享與傳播。

知識(shí)的共享與傳播是企業(yè)知識(shí)管理的手段。知識(shí)本身所具有的共享性導(dǎo)致知識(shí)可以低成本地共享，并且共享程度越高，越能體現(xiàn)出知識(shí)的價(jià)值。

知識(shí)共享，就是指把企業(yè)所擁有的信息和知識(shí)要盡可能公開（少數(shù)核心知識(shí)除外），使企業(yè)的每個(gè)成員都能充分了解和使用企業(yè)的知識(shí)。如果企業(yè)的知識(shí)有積累，能共享，但是沒有充分的交流，那么仍然不能算作有效的知識(shí)管理。

知識(shí)能否在企業(yè)中發(fā)揮作用，取決于知識(shí)能否在企業(yè)內(nèi)部順利地進(jìn)行傳播。只有在傳播過程中才能實(shí)現(xiàn)知識(shí)的融合和升華，實(shí)現(xiàn)隱性知識(shí)的顯性化，使知識(shí)交流者得到啟發(fā)和提高，從原有的知識(shí)中派生出新的知識(shí)；也只有在充分傳播的過程中，才能更好地完成知識(shí)的學(xué)習(xí)、利用與創(chuàng)新。

（四）知識(shí)的應(yīng)用與創(chuàng)新。

知識(shí)的應(yīng)用與創(chuàng)新是企業(yè)知識(shí)管理的目標(biāo)。知識(shí)經(jīng)濟(jì)社會(huì)是一個(gè)知識(shí)創(chuàng)新的社會(huì)，知識(shí)創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的動(dòng)力。一個(gè)企業(yè)能否充分利用知識(shí)，不斷地創(chuàng)造新的知識(shí)，是其能否成功的關(guān)鍵因素。只有通過知識(shí)創(chuàng)新，才能真正實(shí)現(xiàn)知識(shí)的增值，才能為企業(yè)帶來效益，才能使企業(yè)獲得可持續(xù)發(fā)展的能力。

知識(shí)的應(yīng)用與創(chuàng)新是企業(yè)知識(shí)管理的最終落腳點(diǎn)，是企業(yè)知識(shí)管理的根本目標(biāo)。在企業(yè)知識(shí)管理的過程中，通過知識(shí)的采集與編碼、積累與儲(chǔ)存、共享與傳播，其目的都是為了實(shí)現(xiàn)知識(shí)的應(yīng)用與創(chuàng)新。創(chuàng)新的知識(shí)再經(jīng)過采集與編碼后重新被利用，由此完成了一個(gè)循環(huán)。

（作者單位：山東英才學(xué)院經(jīng)管學(xué)院）

參考文獻(xiàn)：

[1]奉繼承. 知識(shí)管理理論、技術(shù)與運(yùn)營.中國經(jīng)濟(jì)出版社，2006.

[2]黃順基. 走向知識(shí)時(shí)代.中國人民大學(xué)出版社，1998.

篇（2）

論文摘要：知識(shí)管理是知識(shí)共享的基礎(chǔ)。當(dāng)前我國的管理體制和技術(shù)、知識(shí)的復(fù)雜性、知識(shí)共享成本收益的不對稱，以及文化氛圍等因素構(gòu)成了知識(shí)共享的障礙。應(yīng)通過政府、科技管理部門以及科技人員的共同努力，促進(jìn)知識(shí)共享。

1　知識(shí)共享的內(nèi)涵

知識(shí)共享是指組織的員工或內(nèi)外部團(tuán)隊(duì)在組織內(nèi)部或跨組織之間，彼此通過各種渠道進(jìn)行知識(shí)交換和討論，其目的在于通過知識(shí)的交流，擴(kuò)大知識(shí)的利用價(jià)值并產(chǎn)生知識(shí)的效應(yīng)。

在知識(shí)管理過程中，知識(shí)共享是關(guān)鍵，它制約著知識(shí)的交流和創(chuàng)新，更關(guān)系到知識(shí)管理的效果，是知識(shí)管理成效的一個(gè)衡量標(biāo)準(zhǔn)。知識(shí)的“雪球效應(yīng)”表明，知識(shí)不會(huì)因過多地應(yīng)用而磨損減少，相反，知識(shí)只有在相互交流時(shí)才得以 發(fā)展 ，從而實(shí)現(xiàn)知識(shí)的增值。如果新知識(shí)不能與現(xiàn)有的知識(shí)相聯(lián)系、不為人所用，這個(gè)知識(shí)就沒有價(jià)值。也就是說，知識(shí)聯(lián)系越多越有價(jià)值，人與知識(shí)關(guān)聯(lián)過程中的分享深度、廣度和速度越大，則知識(shí)管理所成就的價(jià)值也就越大，知識(shí)創(chuàng)新才有可能。

2　當(dāng)前科技人員知識(shí)共享的障礙

盡管知識(shí)共享是實(shí)現(xiàn)知識(shí)價(jià)值最大化的有效途徑，但共享知識(shí)并不是輕而易舉地發(fā)生的，知識(shí)共享存在著諸多障礙。

2．1　條塊分割的管理體制和落后的技術(shù)限制了知識(shí)共享

知識(shí)作為一種資產(chǎn)，對它的有效管理和共享，需要跨越時(shí)間、空間進(jìn)行有效的信息合作技術(shù)和交流技術(shù)平臺(tái)。然而由于我國目前信息技術(shù)基礎(chǔ)薄弱，缺乏統(tǒng)一的協(xié)調(diào)和管理，跨區(qū)域、跨專業(yè)的科技交流渠道不暢，加之受傳統(tǒng)的金字塔式的組織結(jié)構(gòu)局限，在這種組織結(jié)構(gòu)下，社會(huì)內(nèi)部的溝通很難跨越層級(jí)鴻溝，各科研機(jī)構(gòu)等級(jí)森嚴(yán)、層級(jí)過多，各部門各司其職、各自為政，信息系統(tǒng)互不兼容，缺少有效的 網(wǎng)絡(luò) 和通信系統(tǒng)，從而造成開發(fā)研制的技術(shù)信息得不到有效交流和共享，低水平的重復(fù)研究普遍存在，造成人力和物力的極大浪費(fèi)，影響了我國的技術(shù)創(chuàng)新。

2．2　知識(shí)本身的復(fù)雜性影響了知識(shí)共享

知識(shí)管理理論將知識(shí)分為顯性知識(shí)和隱性知識(shí)兩大類。顯性知識(shí)是可以通過語言、書籍、文字、數(shù)據(jù)庫等編碼方式傳播和學(xué)習(xí)的，隱性知識(shí)通常是人們在長期的實(shí)踐中積累獲得的知識(shí)，與個(gè)體的體驗(yàn)和經(jīng)驗(yàn)緊密相關(guān)，往往不易于用語言來表達(dá)，也不易于通過語言和文字等形式來傳承，具有文化、情感和認(rèn)識(shí)因素，需要實(shí)踐與體驗(yàn)才可獲得。對社會(huì)來講可通過隱性傳播方式來學(xué)習(xí)。隱性知識(shí)包含人的價(jià)值觀、信仰、預(yù)見性、經(jīng)驗(yàn)、技能、能力等，因其數(shù)量和重要性遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于顯性知識(shí)，是“知識(shí)資產(chǎn)的冰山下部”。知識(shí)管理理論特別強(qiáng)調(diào)通過隱性知識(shí)顯性化與編碼化使每一個(gè)社會(huì)成員的隱性知識(shí)匯集為組織的知識(shí)資本，以轉(zhuǎn)化為組織的生產(chǎn)力。但由于隱性知識(shí)具有“只可意會(huì)，不可言傳”的天生隱含性，使它無法像顯性知識(shí)那樣作為一種實(shí)體進(jìn)行管理和共享。因此，它無法獲得社會(huì)公共機(jī)構(gòu)及公共權(quán)力的重視和支持，它更多地與個(gè)體的思想和行為過程相聯(lián)系。所以，與顯性知識(shí)相比，隱性知識(shí)的共享程度要低得多。

2．3　利己主義的知識(shí)壟斷觀拒絕知識(shí)共享

在知識(shí) 經(jīng)濟(jì) 條件下，知識(shí)已取代資本、勞動(dòng)和土地這些傳統(tǒng)資源成為 企業(yè) 的關(guān)鍵資源。

與一般的經(jīng)濟(jì)資源相比，知識(shí)有其特殊性。知識(shí)是有價(jià)值的，可以視作資產(chǎn)，知識(shí)作為特殊的資源，知識(shí)創(chuàng)新需要高投入、知識(shí)的獲得是要付出代價(jià)的，特別是那些長期積累下來的經(jīng)驗(yàn)更是如此。一般情況下，知識(shí)被看作是私有物品被某些組織或組織的某些成員所擁有。一方面由于科技人員之間存在一定的競爭關(guān)系，出于對自身利益的考慮，經(jīng)過艱苦積累才獲得知識(shí)的擁有者不愿意輕易與他人共享知識(shí)，他們擔(dān)心將自己掌握而他人缺乏的知識(shí)共享以后會(huì)失去競爭優(yōu)勢，會(huì)導(dǎo)致自身地位的降低，在利益沖突與缺乏互信的情況下，科技人員出于保護(hù)自己“存在價(jià)值”的動(dòng)機(jī)，往往會(huì)選擇知識(shí)壟斷。另一方面知識(shí)共享會(huì)受到知識(shí)接受者的自我封閉心理和偏見的影響，一般不愿意積極主動(dòng)地學(xué)習(xí)別人的知識(shí)。

2．4　知識(shí)共享成本收益不對稱

知識(shí)創(chuàng)新與研究是要付出代價(jià)(成本)的，尤其是在一些知識(shí)密集型組織內(nèi)部，知識(shí)的創(chuàng)新與研究要耗費(fèi)有關(guān)人員的大量精力，而復(fù)制和利用這些知識(shí)的人往往無需付出相應(yīng)的代價(jià)，因此知識(shí)所有者的成本往往得不到應(yīng)有的補(bǔ)償和回報(bào)。這樣成本與收益的不對稱性 自然 會(huì)影響知識(shí)創(chuàng)新人員持續(xù)進(jìn)行知識(shí)共享活動(dòng)的積極性。同時(shí)，在知識(shí)共享過程中存在著風(fēng)險(xiǎn)，容易出現(xiàn)核心技術(shù)泄露，常常導(dǎo)致一系列的嚴(yán)重后果，例如，競爭優(yōu)勢的下降、知識(shí)產(chǎn)權(quán)的被侵犯等，從而使自已的利益受到嚴(yán)重?fù)p害。出于對這種風(fēng)險(xiǎn)的畏懼，知識(shí)捐j有者一般不會(huì)輕易地參與到知識(shí)共享活動(dòng)中來。

2．5　缺乏知識(shí)共享的文化氛圍

在知識(shí)共享的過程中，文化是一個(gè)重要因素。這是因?yàn)椋R(shí)共享需要一個(gè)和諧、信任的環(huán)境。而當(dāng)今社會(huì)存在的知識(shí)霸權(quán)、知識(shí)壟斷以及各種不必要的規(guī)章、保密制度等卻為知識(shí)的共享制造了種種障礙。傳統(tǒng)的對機(jī)密性呈懷疑態(tài)度以及信用的缺失，更營造了一種互不信任的環(huán)境，這種環(huán)境嚴(yán)重阻礙著知識(shí)的共享。

3　促進(jìn)科技人員知識(shí)共享的途徑與策略

研究知識(shí)共享策略，其目的就是要?jiǎng)?chuàng)造一種環(huán)境，形成一種氛圍，推進(jìn)一種機(jī)制，構(gòu)建一種平臺(tái)，形成人的知識(shí)釋放、分享，最終達(dá)到創(chuàng)新之目的。由于知識(shí)類型、知識(shí)載體等的不同，知識(shí)共享的途徑和方式也就不盡相同，但有一個(gè)基本前提，那就是不同思想的邊界要能夠彼此相連，組織成員之間要有足夠的共同語言，使其能夠相互理解、交流、共享彼此的知識(shí)。

3．1　加強(qiáng)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)構(gòu)建知識(shí)共享平臺(tái)

有效的知識(shí)管理必須依靠信息技術(shù)的支持，需要通過互聯(lián)網(wǎng)和區(qū)域科技網(wǎng)的建設(shè)，搭建知識(shí)管理平臺(tái)。需要社會(huì)、政府、科技管理部門通力合作，建立跨區(qū)域、跨專業(yè)、跨學(xué)科的知識(shí)交流與分享的技術(shù)平臺(tái)。需要建立人工智能系統(tǒng)和專家數(shù)據(jù)庫系統(tǒng)，提供相應(yīng)的制度保障和軟硬件條件，把先進(jìn)的信息技術(shù)手段與人的學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力充分結(jié)合起來，從個(gè)人、群體和組織層面，促進(jìn)科技人員知識(shí)的創(chuàng)造、獲取、傳遞、共享和使用，以發(fā)揮知識(shí)的價(jià)值，提升個(gè)人、組織的社會(huì)績效。具體說來可從以下幾個(gè)方面著手：(1)提供完善的 網(wǎng)絡(luò) 設(shè)施。包括科技人員外聯(lián)網(wǎng)、內(nèi)部網(wǎng)，使科技人員可利用 電子 郵件、電子公告欄、電子 論壇 和技術(shù)圖書館等工具，以獲取對業(yè)務(wù)活動(dòng)有價(jià)值的信息，為知識(shí)共享捉供良好的工作環(huán)境。(2)建立知識(shí)地圖。知識(shí)地圖是從知識(shí)網(wǎng)絡(luò)出發(fā)，說明知識(shí)單元的 發(fā)展 變化過程，它是幫助人們知道在哪里可以找到知識(shí)管理工具，是一個(gè)組織知識(shí)資源的導(dǎo)航系統(tǒng)。它顯示知識(shí)的所在位置和來源。它能讓知識(shí)獲取者更方便、更充分地利用組織內(nèi)部的知識(shí)資源，獲得知識(shí)線索。知識(shí)地圖能智能化地引導(dǎo)檢索者迅速找到目標(biāo)信息，從而提高工作績效。(3)建設(shè)知識(shí)庫。知識(shí)庫是知識(shí)資源的集散中心，是專門存儲(chǔ)、管理知識(shí)的機(jī)構(gòu)，它對知識(shí)進(jìn)行系統(tǒng)化地組織、管理和控制，并能存儲(chǔ)、查詢和檢索知識(shí)，是實(shí)施知識(shí)管理的基本工具。為了完善知識(shí)庫，提高知識(shí)庫的易用性，可建立知識(shí)分類制度、知識(shí)顯性化制度和知識(shí)更新制度。

3．2　建立專門的知識(shí)管理部門

為了應(yīng)對迅速膨脹的知識(shí)和信息，應(yīng)建立專門的知識(shí)管理部門。知識(shí)管理部門要從社會(huì)發(fā)展、技術(shù)創(chuàng)新的全局考慮，全面設(shè)計(jì)、統(tǒng)籌協(xié)調(diào)，引導(dǎo)知識(shí)的流通與碰撞，以實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享。

知識(shí)管理部門不僅要了解哪些技術(shù)有助于知識(shí)的獲取、儲(chǔ)存、利用和共享，而且還應(yīng)把集體知識(shí)開發(fā)、共享和創(chuàng)新視為我國技術(shù)競爭優(yōu)勢的支柱，促使不同知識(shí)主體之問的快速度、多方向地輸入輸出，對所有知識(shí)資源進(jìn)行綜合決策，實(shí)施全面管理。

3．3　采取措施促使隱性知識(shí)共享

隱性知識(shí)顯性化是知識(shí)共享的核心，它是指將科技人員的經(jīng)驗(yàn)、創(chuàng)意等隱性知識(shí)盡量轉(zhuǎn)化為易于交流的形式并提供給尋求知識(shí)者。為了避免由于知識(shí)共享不夠所造成的對某項(xiàng)技術(shù)的重復(fù)開發(fā)、某種技術(shù)訣竅的重復(fù)摸索，知識(shí)管理人員可將科技人員的成功經(jīng)驗(yàn)、技術(shù)訣竅以及優(yōu)秀的方法整理成資料，以供社會(huì)共享。

3．4　尊重知識(shí)產(chǎn)權(quán)保護(hù)知識(shí)提供者的利益

知識(shí)創(chuàng)新的高風(fēng)險(xiǎn)、高成本，要求在知識(shí)共享時(shí)，知識(shí)獲取者要充分尊重知識(shí)提供者的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。科技管理部門可根據(jù)具體情況，既要保護(hù)知識(shí)提供者的 經(jīng)濟(jì) 利益，又要采取措施激勵(lì)和促進(jìn)知識(shí)共享。知識(shí)產(chǎn)權(quán)是一種用市場化的生產(chǎn)方式生產(chǎn)的知識(shí)，其明確的產(chǎn)權(quán)邊界和知識(shí)生產(chǎn)與消費(fèi)之間的交換是以市場為中介的。而知識(shí)共享則是用非市場化的生產(chǎn)方式生產(chǎn)知識(shí)，因而突破了主客體的產(chǎn)權(quán)邊界，實(shí)現(xiàn)了生產(chǎn)與消費(fèi)的直接合一，它不一定以市場為中介進(jìn)行交換。這樣利用知識(shí)產(chǎn)權(quán)就可以保障知識(shí)產(chǎn)權(quán)人的利益，而利用知識(shí)共享則可以充分發(fā)揮知識(shí)的外部性，以支持知識(shí)創(chuàng)新。在這種情況下，科技管理部門應(yīng)注意在知識(shí)共享者和知識(shí)權(quán)利人的經(jīng)濟(jì)利益之問保持均衡，建立激勵(lì)知識(shí)共享的良性循環(huán)和長效機(jī)制。

篇（3）

知識(shí)管理的重要意義已經(jīng)被越來越多的人所認(rèn)識(shí)，它已經(jīng)成為企業(yè)競爭力的核心要素之一。長時(shí)期忽視知識(shí)管理，產(chǎn)生了三方面不良后果：大量無形知識(shí)資產(chǎn)白白流失。尤其是國有企業(yè)的知識(shí)產(chǎn)權(quán)，通過人員流動(dòng)跳槽而白白流失；大量資源投人到互不聯(lián)系的知識(shí)研究領(lǐng)域，這也是大量“科技成果”不能轉(zhuǎn)化為現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力的重要原因之一，因?yàn)樵S多知識(shí)研究沒有系統(tǒng)性，沒有與生產(chǎn)實(shí)踐相結(jié)合，本身沒有可應(yīng)用性，根本無法轉(zhuǎn)化。這是我國知識(shí)資源浪費(fèi)的重要原因之一；知識(shí)管理與人才管理脫節(jié)，忽視人才與知識(shí)的關(guān)系。具體表現(xiàn)為經(jīng)濟(jì)運(yùn)行機(jī)制和利益分配機(jī)制不能充分激發(fā)科技人員的積極性，在宏觀上人才短缺的情況下又存在大量人才積壓，沒有很好發(fā)揮作用。上述三方面問題在國有企業(yè)尤其嚴(yán)重。因此，加強(qiáng)知識(shí)管理對于國有企業(yè)來說尤其重要。我們必須借鑒國外經(jīng)驗(yàn)，切實(shí)重視知識(shí)管理。

確立知識(shí)資產(chǎn)價(jià)值觀

國有企業(yè)，甚至包括一些非國有企業(yè)在內(nèi)，對知識(shí)資產(chǎn)的認(rèn)識(shí)程度非常低，過度重視“硬件”資產(chǎn)，嚴(yán)重忽視知識(shí)資產(chǎn)。這一點(diǎn)無論從企業(yè)投入結(jié)構(gòu)來看，還是從企業(yè)利益分配結(jié)構(gòu)來看，都是十分明顯的。在經(jīng)濟(jì)全球化的大背景下，不樹立知識(shí)資產(chǎn)的觀念，就無法在國際競爭中獲得任何優(yōu)勢，只能出賣勞動(dòng)力，獲取一些就業(yè)和工資收入而已。因此，在我國普及知識(shí)管理的知識(shí)，樹立知識(shí)資產(chǎn)的價(jià)值觀，是加速創(chuàng)新的基礎(chǔ)。增強(qiáng)創(chuàng)新能力是知識(shí)資產(chǎn)的歸屬，認(rèn)識(shí)無形資產(chǎn)的價(jià)值還不夠，還要增強(qiáng)知識(shí)資產(chǎn)轉(zhuǎn)化的能力。這也是知識(shí)管理的重要任務(wù)之一。

構(gòu)建知識(shí)傳播與共享的環(huán)境

知識(shí)的載體包括兩種，各種軟硬設(shè)備和信息知識(shí)資料和掌握了知識(shí)的人才。前者是顯性化或可編碼知識(shí)的載體，后者是顯性化和隱性知識(shí)的雙重動(dòng)態(tài)載體。人才個(gè)體作為隱性知識(shí)的載體是創(chuàng)新的最活躍的要素，是知識(shí)創(chuàng)造的巨大源泉。因此，培養(yǎng)、引入和留住人才，并創(chuàng)造有效的激勵(lì)機(jī)制，充分發(fā)揮人才的積極性和創(chuàng)造性，是知識(shí)管理戰(zhàn)略的重要一環(huán)。但是，一個(gè)組織的知識(shí)資源并不是個(gè)體知識(shí)資源的簡單集合。一個(gè)靈活機(jī)動(dòng)的創(chuàng)新組織必須具備在組織內(nèi)部傳播知識(shí)的能力，使個(gè)體知識(shí)能夠?yàn)檎麄€(gè)組織所共享，才能形成組織的整體優(yōu)勢，保持整個(gè)組織的競爭優(yōu)勢。這就要求組織應(yīng)該促使知識(shí)在內(nèi)部擴(kuò)散。

個(gè)體知識(shí)的隱性特征和私有性阻礙著知識(shí)的轉(zhuǎn)化和傳播。隱性知識(shí)是一系列關(guān)于個(gè)人信仰和個(gè)人價(jià)值方面的東西，具有思想繼承性和知識(shí)從淺到深的縱向聯(lián)系，即使具有隱性知識(shí)的人員愿意將其知識(shí)傳授給他人，由于每個(gè)人的價(jià)值觀存在著差別，隱性知識(shí)也遠(yuǎn)不如顯性知識(shí)那樣容易被第三者獲取。作為組織，必須有目的地對組織內(nèi)部的隱性知識(shí)進(jìn)行顯性化處理，使更多人掌握少數(shù)人具備的隱性知識(shí)。個(gè)體隱性知識(shí)擴(kuò)散必須克服三個(gè)障礙：信息和隱性知識(shí)的擁有是某種特權(quán)和優(yōu)勢的象征，而與其他人共享會(huì)使隱性知識(shí)擁有者喪失在組織內(nèi)部的競爭優(yōu)勢，因此，具有隱性知識(shí)的個(gè)體可能不愿意擴(kuò)散他的知識(shí)；與第一相反，其他人可能因缺乏信息，認(rèn)識(shí)不到作為無形資產(chǎn)的隱性知識(shí)的真正價(jià)值，從而不愿意投入精力或資本去爭取那些雖然十分重要，但自己沒有認(rèn)識(shí)到其價(jià)值的知識(shí)；作為知識(shí)的接受方可能會(huì)在沒有給付的情況下獲得相關(guān)知識(shí)信息，這將進(jìn)一步促使具有隱性知識(shí)積累的個(gè)體保護(hù)自己的知識(shí)產(chǎn)權(quán)。可見，作為一個(gè)組織，為了促使組織內(nèi)部個(gè)體隱性知識(shí)在內(nèi)部的傳播，應(yīng)該采取一系列長期戰(zhàn)略，克服將隱性資產(chǎn)有形化存在的困難。方法之一是建立一個(gè)大家對內(nèi)部知識(shí)共享共有的環(huán)境。例如，讓各個(gè)部門共同參與組織的任務(wù)設(shè)計(jì)；工作人員在不同部門輪流工作，執(zhí)行不同的任務(wù)，這將有利于一個(gè)部門人員的經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)傳播到其他部門，提高組織內(nèi)部知識(shí)傳播的效果；其次是對擁有核心隱性知識(shí)的人給予最高的承認(rèn)，這種承認(rèn)既有物質(zhì)方面的，也要有精神方面的。尤其要使具有隱性知識(shí)的人感覺到，將自己的知識(shí)傳播給適當(dāng)?shù)娜耍亲约旱呢?zé)任。

營造知識(shí)創(chuàng)新的文化氛圍

創(chuàng)新文化是企業(yè)文化的重要組成部分。從社會(huì)環(huán)境來講，政府應(yīng)該創(chuàng)造全社會(huì)崇尚創(chuàng)新的氛圍。在價(jià)值認(rèn)同上，在分配機(jī)制上，在資源分配和制度安排上，都要向創(chuàng)新傾斜。作為一個(gè)組織，應(yīng)特別注意營造一種具有下列特點(diǎn)的內(nèi)部環(huán)境：在組織的所有層面上建立獲取、創(chuàng)造、積累、保護(hù)、探索知識(shí)的機(jī)制。在這方面，建立一種組織知識(shí)評(píng)估機(jī)制，對知識(shí)對組織業(yè)績的貢獻(xiàn)進(jìn)行科學(xué)評(píng)估，在此基礎(chǔ)上對知識(shí)人才的貢獻(xiàn)給予合理的回報(bào)。這是最重要的創(chuàng)新環(huán)境，表明一個(gè)組織對知識(shí)的認(rèn)知水平。鼓勵(lì)工作人員的能動(dòng)性，使每個(gè)員工都能充分發(fā)表自己的看法，與他人分享他們所擁有的知識(shí)。這個(gè)問題說起來容易做起來難。但這對充分發(fā)揮每個(gè)組織成員的積極性確實(shí)很重要。任何一個(gè)組織，只有得到成員的充分認(rèn)可，組織成員才會(huì)有歸屬感，主人感，才能為組織的發(fā)展毫無保留地奉獻(xiàn)聰明才智。建立良好的交流條件，使員工之間能夠具有充分交流的機(jī)會(huì)，加深相互理解的程度。這方面我國與國外存在著相當(dāng)大的差距，員工在組織內(nèi)的交流機(jī)會(huì)很少。缺乏交流場所和交流氣氛，是國內(nèi)各種組織的弊病。我們更加重視政治學(xué)習(xí)，輕視員工對組織內(nèi)部事務(wù)的討論。在一個(gè)非民主的氛圍下，決策的完全不透明性使得成員難以對組織表現(xiàn)出忠誠，知識(shí)和信息擴(kuò)散必然缺乏基礎(chǔ)。

經(jīng)常讓員工分析組織內(nèi)部的多樣性與復(fù)雜性，特別要使員工理解本組織與其他組織之間的差別，認(rèn)同組織的管理。這是建立組織隱性知識(shí)體系的有效途徑。培育和產(chǎn)生知識(shí)專門人才的組織應(yīng)是充滿關(guān)愛的組織，它應(yīng)能激發(fā)員工對知識(shí)的渴望，具有獲取知識(shí)的途徑，能夠允許在創(chuàng)新過程中發(fā)生錯(cuò)誤與失敗。這是營造一種值得信任、有同情心熱心幫助的組織文化所必須的。過去企業(yè)管理強(qiáng)調(diào)科學(xué)管理，將對人的管理，看成是生產(chǎn)過程中的一種特殊機(jī)器部件。這種管理在一定時(shí)期內(nèi)起到過很好的作用，但它抹煞了人的主動(dòng)創(chuàng)造性和能動(dòng)性。后來的行為科學(xué)注意到人的需要與行為的層次性，并據(jù)此開發(fā)了管理的新理論，改變了科學(xué)管理的死板性。但是到了知識(shí)經(jīng)濟(jì)階段，人們的情感需要日益上升，知識(shí)創(chuàng)新具有相當(dāng)?shù)那楦谐煞郑虼耍R(shí)管理需要更多的情感管理和交流，情商已經(jīng)成為一種時(shí)髦的詞匯，得到越來越多的注意。

建立高素質(zhì)知識(shí)管理專家隊(duì)伍

培養(yǎng)知識(shí)管理的專家隊(duì)伍，盡快研究知識(shí)管理的系統(tǒng)理論與方法，是我國的當(dāng)務(wù)之急。應(yīng)該像對待傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中的技術(shù)管理一樣，高度重視知識(shí)管理。創(chuàng)新型組織應(yīng)該建立知識(shí)管理機(jī)構(gòu)，至少是擴(kuò)大技術(shù)管理機(jī)構(gòu)，設(shè)立知識(shí)主管職位，負(fù)責(zé)知識(shí)資產(chǎn)的管理。知識(shí)管理人員的職責(zé)將包括如下幾個(gè)方面：考察和研究組織發(fā)展所需要的知識(shí)，分析哪些知識(shí)已經(jīng)存在于組織內(nèi)部，哪些知識(shí)組織內(nèi)沒有但可以從組織外獲得，哪些知識(shí)需要進(jìn)行新的研究才能獲得；對已經(jīng)有的知識(shí)，應(yīng)該分類理清是誰、在哪里、什么時(shí)間發(fā)明的，它是如何保持下來和進(jìn)一步創(chuàng)新的。這是尋求知識(shí)發(fā)展規(guī)律的基礎(chǔ)，是加快知識(shí)發(fā)展必經(jīng)途徑；嚴(yán)格控制信息和知識(shí)外流，并對形成組織競爭優(yōu)勢的知識(shí)通過專利或內(nèi)部嚴(yán)格的保密措施等加以保護(hù)。尤其要采取切實(shí)的措施防止核心人才外流，因?yàn)槿瞬磐饬魇墙M織隱性知識(shí)外流最主要的渠道；制定人力資源開發(fā)政策，對知識(shí)創(chuàng)新人員，尤其是關(guān)系到組織核心隱性技術(shù)的人員的招聘、選擇、培訓(xùn)、工作評(píng)價(jià)和制定分配政策等工作時(shí)，要有知識(shí)管理人員參與評(píng)估和考察；為組織各部門之間建立知識(shí)溝通與傳播渠道，負(fù)責(zé)內(nèi)部通訊設(shè)施和信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和使用。在這方面，組織的知識(shí)管理人員需要付出艱苦的努力，他們自身也要提高知識(shí)素質(zhì)，拓寬知識(shí)領(lǐng)域。也許他們并不需要在各領(lǐng)域內(nèi)都具有研究與創(chuàng)新能力，但需要知道每個(gè)領(lǐng)域的核心知識(shí)是什么；規(guī)劃和實(shí)施組織知識(shí)庫，決定組織內(nèi)部知識(shí)的輸入與輸出。

知識(shí)管理對于國人來說還是一個(gè)嶄新的領(lǐng)域，國外也只有少數(shù)大型知識(shí)密集型企業(yè)設(shè)立了知識(shí)主管機(jī)構(gòu)或知識(shí)主管人員。因此，加快對知識(shí)管理的研究與實(shí)踐，是我國加快縮小與發(fā)達(dá)國家的差距的一條途徑。

篇（4）

Pillsbury 公司于1996 年在研發(fā)部門進(jìn)行知識(shí)管理活動(dòng)，該部門擁有五百多名科技人員服務(wù)于十四個(gè)業(yè)務(wù)小組，他們主要從事有關(guān)餅干食品類的產(chǎn)品開發(fā)。有一個(gè)科學(xué)家發(fā)現(xiàn)研究的產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定，于是推測研發(fā)組或內(nèi)部支持部門的過程技術(shù)和技術(shù)方案有問題，于是他提議建立一個(gè)論壇，希望所有從事餅干研究生產(chǎn)的人都能對此提出意見。

于是IT 部門在公司里建立了討論餅干的虛擬社區(qū)，并提出了許多令人深思的問題。但可過了六個(gè)月之后，仍沒有人回復(fù)，該項(xiàng)目失敗。這并不是因?yàn)檠邪l(fā)組內(nèi)無相關(guān)的知識(shí)，而是因?yàn)榻M織內(nèi)無激勵(lì)機(jī)制鼓勵(lì)人們愿意花時(shí)間和精力去解答別人的問題，公司存在的文化也對此類活動(dòng)不獎(jiǎng)勵(lì)。

實(shí)際上，他們的上司對于本部門員工幫助其他部門的員工并不贊成。 該項(xiàng)目失敗的原因是項(xiàng)目的發(fā)起人只看到組織的潛在利益，而未考慮到用什么激勵(lì)方法去鼓勵(lì)員工們作貢獻(xiàn)，IT 的員工也只注意技術(shù)解決方案。總之，每一方都試圖解決問題，可沒有人問這是否是要解決的正確問題。

?2．質(zhì)量控制

即使知識(shí)管理的最佳實(shí)施者也經(jīng)常會(huì)犯錯(cuò)誤，Scott Smith作為 IBM 的知識(shí)管理研究院的執(zhí)行董事，專門負(fù)責(zé)將公司在知識(shí)管理領(lǐng)域積累的經(jīng)驗(yàn)及成果提供給其他公司。但是，雖然工作很出色，他還是忽略了對智力資本的管理。

早期時(shí)，該院就注意到保存客戶資料的重要性，因此它建立了積累最佳經(jīng)驗(yàn)的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)知識(shí)庫，但隨著業(yè)務(wù)的擴(kuò)大，咨詢師貢獻(xiàn)給知識(shí)庫經(jīng)驗(yàn)的過程變得難以處理。

為矯正這個(gè)失誤，經(jīng)理們使用了"胡蘿卜加大棒"的激勵(lì)政策迫使他們給公司的智力資本管理系統(tǒng)貢獻(xiàn)更多的經(jīng)驗(yàn)，咨詢師們的貢獻(xiàn)將反映到他們的績效評(píng)估及獎(jiǎng)金發(fā)放上，但更遭的是，由于沒有過程來監(jiān)督這些貢獻(xiàn)的質(zhì)量，最后結(jié)果不大理想。

IBM后來又創(chuàng)立了經(jīng)驗(yàn)遞交委員會(huì)，它是由一組專家組成，他們輪流地對這些遞交上來的 經(jīng)驗(yàn)知識(shí)進(jìn)行評(píng)估。有時(shí)，知識(shí)失敗的事件也有令人歡快的結(jié)局。一旦建立起制度，智力資本管理系統(tǒng)就在IBM的資訊中發(fā)揮了很大作用，1998年，它獲得了最佳知識(shí)管理過程的榮譽(yù)。

    3．足夠的危機(jī)感

一家成功的軟件公司創(chuàng)立了專業(yè)的服務(wù)小組來支持產(chǎn)品線的運(yùn)作，該小組利用創(chuàng)新的技術(shù)為許多客戶解決了復(fù)雜問題，在顧客中也樹立了聲譽(yù)。但它在自己的項(xiàng)目營運(yùn)上卻總是賠錢。為此，公司請來咨詢顧問Lockhart 來探究原因，咨詢顧問們發(fā)現(xiàn)了公司知識(shí)管理上的缺陷。

Stant（咨詢公司總裁）認(rèn)為該公司雖然能提供最好的技術(shù)，但他們并不能管理好自己的知識(shí)。 問題的根源正在于這樣一個(gè)事實(shí)，公司的主席是知識(shí)管理的擁護(hù)者，他有著過多的知識(shí)管理危機(jī)感，因此，期望使用新技術(shù)，重組流程來產(chǎn)生一種合作共享的文化。

然而，Lockhart的分析表明公司急需的不是新技術(shù)，而是文化上的改變使公司適應(yīng)知識(shí)管理。而且，軟件開發(fā)員之間的知識(shí)交流是一個(gè)很難處理的問題，他們對知識(shí)管理總是抱懷疑態(tài)度。但公司并沒有聽從Lockhart的意見，繼續(xù)執(zhí)行新技術(shù)和重組流程，結(jié)果，知識(shí)管理工作還是一籌莫展，六個(gè)月以后，公司宣布專業(yè)服務(wù)小組的工作失敗，他們?nèi)韵萦诠就瑯拥奈幕瘑栴}之中。 因此，可以認(rèn)為激勵(lì)或限制知識(shí)在組織內(nèi)的流動(dòng)是門藝術(shù)，而不是科學(xué)。

?4．害怕承諾

Carl Frappaolo, Delphi 集團(tuán)的創(chuàng)始人，積累著很多知識(shí)管理失敗的例子。其中一個(gè)牽涉到游說選舉的組織，它想改進(jìn)知識(shí)共享并促進(jìn)創(chuàng)新來吸引和保留更多的會(huì)員。因?yàn)樗麄冞^去出現(xiàn)了大量的會(huì)員流失，該組織覺得他們應(yīng)向內(nèi)看，充分發(fā)揮員工的才能。并采用在線合作及午餐聚會(huì)等形式促進(jìn)交流。 但其實(shí)他們并未觸及問題的本質(zhì)。

整個(gè)組織并沒有全心投入知識(shí)管理的工作，管理層口頭上需要知識(shí)管理，但他們的行為似乎又在反對，比如說，不少人仍認(rèn)為他們的職業(yè)地位取決于他們知道其他人所不知道的多少。這種態(tài)度來源于上層，公司里也就存在這樣一種不與其他部門合作的心態(tài)。他們怕若與其他部門合作，其他部門就會(huì)得到更多的錢，而本部門的預(yù)算明年就會(huì)減少。

Delphi 被請來執(zhí)行知識(shí)審計(jì)，作為該過程的第一步，F(xiàn)rappaolo 詢問公司員工若其他部門負(fù)有同樣職責(zé)的員工來問他們的工作時(shí)，他們的反應(yīng)是什么？結(jié)果答案另人失望，員工們會(huì)掩蓋住工作，并問這人為什么探視。這種文化氛圍對于知識(shí)管理無益，要改變它。公司領(lǐng)導(dǎo)就需一身作責(zé)，承擔(dān)起巨大變革的責(zé)任。 該案例失敗的教訓(xùn)在于管理層雖然有明確的知識(shí)管理目標(biāo)，但他們并未真正擔(dān)當(dāng)起知識(shí)管理的責(zé)任。

    5．我們能發(fā)言嗎?

一個(gè)有效的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)去除組織，地域，技術(shù)的界限。這個(gè)結(jié)論是一家美國跨國公司的培訓(xùn)部花很大代價(jià)才得到的，該公司的主要顧客是另一家全球組織，為了更好地與他們溝通，培訓(xùn)師與顧客在德國的基于Lotus Notes的網(wǎng)絡(luò)相連，這樣，他們就可以直接進(jìn)入顧客的電子信箱網(wǎng)絡(luò)并允許他們共享培訓(xùn)材料，任務(wù)計(jì)劃安排等。

"我們的工作重點(diǎn)是將信息提供給顧客，但我們使系統(tǒng)運(yùn)行起來時(shí)，卻發(fā)現(xiàn)該系統(tǒng)與我們公司本部的系統(tǒng)不兼容，"該培訓(xùn)部的CKO,抱怨道。公司本部的系統(tǒng)是基于Netscape的網(wǎng)絡(luò)，在該系統(tǒng)中，文件只能在與電子郵件附加情況下才能共享。

使問題更遭的是，在德國用來追蹤項(xiàng)目運(yùn)行狀態(tài)和月報(bào)表的系統(tǒng)與總部的財(cái)務(wù)報(bào)表系統(tǒng)不兼容。所以，文件在發(fā)送前還需轉(zhuǎn)化為電子數(shù)據(jù)表。 "若顧客迫使你聯(lián)入他們的網(wǎng)絡(luò)，那么你會(huì)發(fā)現(xiàn)這樣限制了你與本公司內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系的能力，你就不能充分利用公司資源為顧客服務(wù)。"

該公司的CKO警告說。 這個(gè)問題開始沒給公司造成太大的麻煩，直到顧客的公司為減少開支而決定要求公司將它在全球的培訓(xùn)統(tǒng)一化時(shí)，公司才遇到了巨大麻煩。由于公司不能在歐洲和美國之間進(jìn)行合作，所以他們只能讓德國的培訓(xùn)師飛回總部，借用他們的專長為顧客提出方案，為減少支出，這些人只在總部停留十天，然后，又飛回德國，以后，就不進(jìn)一步請教他們了。

最后，該培訓(xùn)公司雖然達(dá)到了顧客要求，但它卻未充分使用公司在德國的專長和經(jīng)驗(yàn)。而且還得提出新的方案，這使得公司很難保持計(jì)劃，減少了公司的贏利。現(xiàn)在，該公司正在重組基于Notes內(nèi)聯(lián)網(wǎng)的系統(tǒng)，以改變目前的這種狀態(tài)。

?6．避開制造麻煩者

Stowe Boyd, Running Light的總裁，談到知識(shí)管理失敗的原因通常是公司不能將它進(jìn)行到底，比如以前曾大力宣揚(yáng)知識(shí)管理的公司現(xiàn)在卻將知識(shí)管理人員置于一個(gè)無關(guān)緊要的位置, 即使是那些積極向客戶做知識(shí)管理理論推廣的咨詢公司現(xiàn)在也不能說明他們的投資是否值得。

篇（5）

21世紀(jì)是知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)代，在知識(shí)經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，人們?nèi)找嬲J(rèn)識(shí)到知識(shí)管理的重要性。“知識(shí)資本”將成為創(chuàng)造財(cái)富的實(shí)際推動(dòng)力。誰能創(chuàng)新知識(shí)和善用知識(shí)，誰就能制勝，就能獲得較大的利益。因此，知識(shí)管理將成為企業(yè)和個(gè)人競爭的關(guān)鍵。

一、知識(shí)管理的概念

知識(shí)管理是建立在信息管理基礎(chǔ)上的更高級(jí)的管理，它保證能夠在最需要的時(shí)間將最需要的知識(shí)傳送給最需要的人。它強(qiáng)調(diào)如何設(shè)計(jì)一種有效的制度安排，使得信息與信息、信息與人、信息與過程聯(lián)系起來，通過改變員工的思維模式為方式，建立起知識(shí)共享與創(chuàng)新的企業(yè)思維模式和行為方式，建立起知識(shí)共享與創(chuàng)新的企業(yè)內(nèi)部環(huán)境，從而實(shí)現(xiàn)運(yùn)用集體智慧提高應(yīng)變和創(chuàng)新能力，最終達(dá)提高企業(yè)業(yè)績的目的。

二、知識(shí)管理的分類

知識(shí)管理分為組織知識(shí)管理和個(gè)人知識(shí)管理。組織知識(shí)管理是把知識(shí)（信息）作為最重要的資源，把知識(shí)和知識(shí)活動(dòng)作為企業(yè)的財(cái)富和核心，對信息的獲取和傳播、知識(shí)的學(xué)習(xí)和運(yùn)用、知識(shí)的創(chuàng)新、知識(shí)交換，以及企業(yè)內(nèi)部知識(shí)的共享和共享的結(jié)構(gòu)、知識(shí)水平的提高進(jìn)行管理，發(fā)揮員工和集體的智慧，在知識(shí)創(chuàng)新中謀求生存和發(fā)展。

個(gè)人知識(shí)管理是用計(jì)算機(jī)技術(shù)、通訊技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)幫助個(gè)人有效地管理飛速增長的信息，是把個(gè)人認(rèn)為最重要的且將成為個(gè)人知識(shí)庫的信息進(jìn)行整合的框架，它為那些零散的、隨機(jī)的信息轉(zhuǎn)換成可系統(tǒng)利用的和可擴(kuò)展的個(gè)人知識(shí)提供了一種策略。

三、組織知識(shí)管理與個(gè)人知識(shí)管理的關(guān)系

組織知識(shí)管理和個(gè)人知識(shí)管理是相輔相成的。組織知識(shí)管理可以對個(gè)人知識(shí)管理提供幫助，而個(gè)人知識(shí)管理也可以對組織知識(shí)管理有所裨益。

組織知識(shí)管理有如下特點(diǎn)及要求:(1)成本高。進(jìn)行知識(shí)管理的企業(yè)其內(nèi)部必須要有先進(jìn)完善的計(jì)算機(jī)和通信系統(tǒng)用于知識(shí)的收集、傳輸和處理，而且還要有各類專業(yè)技術(shù)人才充分發(fā)揮其才能去開發(fā)和利用知識(shí)。因此，知識(shí)管理必須要以大量的資金和人才投入為前提。(2)高度市場化。知識(shí)管理強(qiáng)調(diào)應(yīng)用性和實(shí)用化，針對市場所需而構(gòu)建知識(shí)管理內(nèi)容。知識(shí)的所有者希望有效利用知識(shí)，使知識(shí)的使用者了解其應(yīng)用價(jià)值，并將知識(shí)運(yùn)用于價(jià)值創(chuàng)造中，從而使其市場價(jià)值最大化。(3)企業(yè)員工間的需要相互信任。進(jìn)行知識(shí)管理的企業(yè)要求在企業(yè)內(nèi)實(shí)現(xiàn)知識(shí)共享與創(chuàng)新，需要企業(yè)員工必須積極協(xié)作、充分信任，營造良好的環(huán)境，在保守企業(yè)秘密的前提下促進(jìn)企業(yè)內(nèi)部知識(shí)互動(dòng)。(4)需要人員和技術(shù)的高度藕合。知識(shí)管理在擁有先進(jìn)技術(shù)設(shè)備的基礎(chǔ)上，需要充分發(fā)揮人的主觀能動(dòng)性，使人和技術(shù)有機(jī)地結(jié)合起來，進(jìn)行有效的開發(fā)、創(chuàng)新，才能產(chǎn)出最大效益。因?yàn)槠髽I(yè)員工的靈感隨時(shí)隨地產(chǎn)生，要給他們提供相應(yīng)的硬件和軟件設(shè)備，使他們隨時(shí)隨地與他人交流而不局限于辦公室，因而企業(yè)的系統(tǒng)知識(shí)平臺(tái)應(yīng)全天候地開放。企業(yè)必須滿足這些要求才能實(shí)施組織知識(shí)管理。

目前，國內(nèi)只有少數(shù)大型企業(yè)具備以上要求，而大部分中小型企業(yè)則不能完全達(dá)到這些要求。所以根據(jù)國內(nèi)企業(yè)的形勢，可以將個(gè)人知識(shí)管理作為企業(yè)實(shí)施組織知識(shí)管理的一個(gè)突破口。因?yàn)閭€(gè)人知識(shí)管理靠的是個(gè)人發(fā)展的需要產(chǎn)生的強(qiáng)烈推動(dòng)力，涉及的東西比較少，實(shí)施起來比較簡單和容易操作。如果大部分人了解、理解、實(shí)施了個(gè)人知識(shí)管理，那么組織知識(shí)管理的實(shí)施就可以擺上日程。

篇（6）

本文就企業(yè)如何制定正確的知識(shí)管理戰(zhàn)略進(jìn)行了探討，提出了兩種不同的戰(zhàn)略模式，即編碼戰(zhàn)略和個(gè)人化戰(zhàn)略。其中涉及到企業(yè)的總體競爭策略、企業(yè)的知識(shí)特性以及相應(yīng)的信息技術(shù)。相信本文的探討為正在尋求知識(shí)管理解決方案的經(jīng)理人提供了深刻的啟示。

知識(shí)管理絕非新生事物。數(shù)百年來，家族企業(yè)的商業(yè)智慧世代相傳；工藝大師們嘔心瀝血授藝于徒；工人們在一起交流心得和技藝亦由來已久。但直到本世紀(jì)90年代，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)們才開始談?wù)撝R(shí)管理。現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)的基礎(chǔ)已從自然資源轉(zhuǎn)為知識(shí)資產(chǎn)，這種變化迫使經(jīng)理人返身審視企業(yè)的知識(shí)基礎(chǔ)及其利用情況。與此同時(shí)，電腦網(wǎng)絡(luò)的日益普及，也使人們能更加便捷和經(jīng)濟(jì)地進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和共享。

兩種戰(zhàn)略模式

對一些企業(yè)而言，知識(shí)管理戰(zhàn)略的核心是電腦。經(jīng)過精心編碼的知識(shí)儲(chǔ)存在數(shù)據(jù)庫中，企業(yè)員工都可方便地調(diào)用。我們稱此為知識(shí)管理的編碼戰(zhàn)略。而在另一些企業(yè)，知識(shí)跟開發(fā)知識(shí)的人員密不可分，知識(shí)主要通過人員之間的直接接觸實(shí)現(xiàn)共享。在這類企業(yè)中，電腦的主要作用是幫助人們交流，而非儲(chǔ)存知識(shí)。我們稱之為知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。選擇企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略并不能隨心所欲，而必須考慮企業(yè)服務(wù)客戶的方式、企業(yè)的經(jīng)濟(jì)狀況以及員工的具體情況。

一些咨詢公司研究發(fā)現(xiàn)，如果企業(yè)在知識(shí)管理戰(zhàn)略方面重點(diǎn)不當(dāng)，或試圖同時(shí)推行兩種戰(zhàn)略，則企業(yè)實(shí)力很快就會(huì)受到削弱。

安達(dá)信咨詢公司（Andersen Consulting）和峨揚(yáng)公司（Ernst & Young）等一些大型咨詢公司，在知識(shí)管理方面遵循的是編碼戰(zhàn)略。在過去五年中，它們開發(fā)了多種精妙的方法來進(jìn)行知識(shí)的編碼、存儲(chǔ)和調(diào)用。知識(shí)的編碼是通過“人員到文檔”的方式實(shí)現(xiàn)的，即知識(shí)首先從開發(fā)者那里提取出來，使之與開發(fā)者分離，再被廣泛用于各種用途。峨揚(yáng)公司商務(wù)知識(shí)中心主任Ralph Poole（普爾）指出：“我們刪除那些只適用于特定客戶的信息，然后從文檔中抽取面談指南、工作日程、借鑒基準(zhǔn)數(shù)據(jù)、細(xì)分市場分析等關(guān)鍵知識(shí)，把它們存儲(chǔ)在電子數(shù)據(jù)庫中以供調(diào)用，由此建立知識(shí)‘對象’。”這種做法讓許多人能搜尋并調(diào)用經(jīng)編碼的知識(shí)，而無須接觸該知識(shí)的最初開發(fā)者。這樣，我們就有可能通過知識(shí)再用實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)，并由此使企業(yè)得以發(fā)展。

與此相對，貝恩（Bain）、波士頓顧問公司（Boston Consulting Group）、麥肯錫（McKinsey）等戰(zhàn)略咨詢公司則強(qiáng)調(diào)知識(shí)管理的個(gè)人化戰(zhàn)略。它們注重的是人員間的直接交流，而不是數(shù)據(jù)庫里的知識(shí)對象。未經(jīng)編碼，可能也無法編碼的知識(shí)通過腦力激蕩和一對一交談得以傳播。咨詢師們就所需解決的問題一起反復(fù)探討，共塑洞見。

為使個(gè)人化戰(zhàn)略在知識(shí)管理方面行之有效，貝恩等公司投入巨資構(gòu)建人員網(wǎng)絡(luò)。知識(shí)的共享不僅可以通過面對面的形式實(shí)現(xiàn)，而且可以通過電話、電子郵件和視頻會(huì)議實(shí)現(xiàn)。麥肯錫公司也通過許多種途徑來培育人員網(wǎng)絡(luò)，如相互調(diào)動(dòng)異地分部職員、倡導(dǎo)立即回復(fù)同事電話的企業(yè)文化、建立專家目錄，以及利用公司內(nèi)部的“咨詢督導(dǎo)”來幫助咨詢項(xiàng)目小組。

這些企業(yè)同時(shí)也建立了電子文檔系統(tǒng)。但其目的不是提供知識(shí)對象，而是讓咨詢師通過查詢相關(guān)文檔，迅速掌握特定領(lǐng)域的相關(guān)知識(shí)，并由此了解公司內(nèi)部誰曾從事過某一課題，然后直接與其聯(lián)系。

如何選擇知識(shí)管理戰(zhàn)略

企業(yè)的知識(shí)管理戰(zhàn)略應(yīng)該反映其總體競爭戰(zhàn)略。比如，企業(yè)如何為顧客創(chuàng)造價(jià)值，如何把該價(jià)值放入一種經(jīng)濟(jì)模式，企業(yè)員工如何實(shí)現(xiàn)這種價(jià)值和經(jīng)濟(jì)模式。

作為企業(yè)經(jīng)理人，必須能夠清楚地闡述顧客為什么購買一個(gè)企業(yè)而非其競爭對手的產(chǎn)品和服務(wù)。顧客期望從企業(yè)獲取什么價(jià)值？企業(yè)中內(nèi)含的知識(shí)如何為顧客增加價(jià)值？如果企業(yè)對上述問題尚無明確答案，就不應(yīng)該急著確定知識(shí)管理戰(zhàn)略，否則容易誤入歧途。

如果對企業(yè)的競爭戰(zhàn)略已經(jīng)了然于胸，經(jīng)理人還需考慮下列三個(gè)問題，以幫助自己選定基本的知識(shí)管理戰(zhàn)略。雖然答案的含義似乎不言自明，但經(jīng)理人很有必要非常明確地指出公司的競爭戰(zhàn)略與利用知識(shí)支持這一競爭戰(zhàn)略之間的關(guān)聯(lián)。

你提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品還是定制產(chǎn)品?提供標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)品的企業(yè)，銷售的產(chǎn)品幾無變化。盡管戴爾（Dell）按訂單組裝的電腦比大批量上市的產(chǎn)品差異要大，但戴爾公司的產(chǎn)品仍可視為標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品。對于生產(chǎn)標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品的企業(yè)而言，采用基于知識(shí)再用的知識(shí)管理戰(zhàn)略較為合適

提供定制產(chǎn)品或服務(wù)的企業(yè)，其工作重點(diǎn)在于滿足特定顧客的獨(dú)特需求。由于這些需求存在較大差異，編碼知識(shí)的作用對它們很有限。采取定制產(chǎn)品策略的企業(yè)，應(yīng)該考慮個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略模式。

你的產(chǎn)品是成熟產(chǎn)品還是創(chuàng)新產(chǎn)品？基于成熟產(chǎn)品的商業(yè)戰(zhàn)略，通常從再用模式中受益良多。成熟產(chǎn)品的開發(fā)和銷售過程包含多種為大家所熟知的工作和能夠編碼的知識(shí)。反過來，建立在產(chǎn)品創(chuàng)新基礎(chǔ)上的戰(zhàn)略，最好配以個(gè)人化的知識(shí)管理戰(zhàn)略。在尋求創(chuàng)新的企業(yè)中，員工必須共享信息，因?yàn)檫@些信息往往會(huì)散失在文檔中。

員工靠顯性知識(shí)還是隱性知識(shí)解決問題？顯性知識(shí)是指可以編碼的知識(shí)，如簡單的軟件代碼和市場數(shù)據(jù)。如果企業(yè)員工依靠顯性知識(shí)完成工作，“人員到文檔”的方法最有效。相反，隱性知識(shí)很難用書面形式表述，需要通過個(gè)人經(jīng)歷來獲取。它包括科學(xué)專長、操作訣竅、對行業(yè)的洞察力、商業(yè)判斷力以及技術(shù)專長。如果人們最常利用隱性知識(shí)解決問題，人與人直接交流的方式絕對有效。

有時(shí)侯，經(jīng)理人試圖把本是隱性的知識(shí)變成顯性知識(shí)。這樣做會(huì)帶來很大麻煩。例如，施樂公司（Xerox）一度嘗試把服務(wù)和維修技師的相關(guān)技能植入專家系統(tǒng)，安裝在復(fù)印機(jī)上。他們希望，接到維修服務(wù)電話的技師可以在該專家系統(tǒng)的指導(dǎo)下遠(yuǎn)距離完成維修任務(wù)。但最終結(jié)果是，技師們光靠該系統(tǒng)無法解決問題。復(fù)印機(jī)設(shè)計(jì)人員進(jìn)一步研究后發(fā)現(xiàn)，技師們是通過分享自己維修機(jī)器的實(shí)例互相學(xué)習(xí)。專家系統(tǒng)并不能再現(xiàn)面對面交談過程中的微末細(xì)節(jié)。

對上述三個(gè)問題的回答，往往可以預(yù)示應(yīng)該采用哪種知識(shí)管理戰(zhàn)略。但有時(shí)候，另外兩個(gè)因素往往使問題復(fù)雜化：即公司內(nèi)部多個(gè)事業(yè)部的并存和知識(shí)的商品化。

讓兩種知識(shí)管理模式共存于同一企業(yè)的不同事業(yè)部中，是一種誘人的設(shè)想。它們的確能共存，但只限于各事業(yè)部象獨(dú)立公司一樣營運(yùn)的企業(yè)中。比如通用汽車（General Motors），它的汽車事業(yè)部與信貸金融事業(yè)部幾乎沒有什么關(guān)系。在這種企業(yè)里，各事業(yè)部實(shí)際上可以施行不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略。但是，在各事業(yè)部密切整合的企業(yè)中，應(yīng)該只采用一種知識(shí)管理戰(zhàn)略，或者將不適合既定知識(shí)管理戰(zhàn)略模式的事業(yè)部分離出去。

一些知識(shí)密集型的產(chǎn)品和服務(wù)，比如業(yè)務(wù)流程重組咨詢，隨著時(shí)間的推移，會(huì)日漸成熟，逐漸演變?yōu)榇蟊娀a(chǎn)品。在一開始，業(yè)務(wù)流程重組的過程需要獨(dú)特的解決方案。但不久后，便需要一種按部就班的解決方法。CSC Index（編者譯：CSC指數(shù)咨詢公司）一開始用個(gè)人化的知識(shí)管理模式支持定制產(chǎn)品策略，這種組合是正確的。但隨著業(yè)務(wù)流程重組概念的演變，這種做法就逐漸變得不合時(shí)宜了。這時(shí)，公司面臨抉擇：要么改變知識(shí)管理戰(zhàn)略，要么退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢業(yè)務(wù)。該公司在兩個(gè)方面都無所作為，最后面臨時(shí)日困難只能以破產(chǎn)告終。

在高效企業(yè)中，盡管新的產(chǎn)品和服務(wù)日漸成熟，知識(shí)管理戰(zhàn)略模式仍能保持不變。對致力于提供高度差異化解決方案的咨詢公司來說，明智之舉是在解決方案變成大眾化產(chǎn)品之前，退出業(yè)務(wù)流程重組咨詢這樣的領(lǐng)域。重復(fù)利用知識(shí)和解決方案的公司則剛好相反。這類企業(yè)可趁方法成熟之機(jī)大加利用。峨揚(yáng)公司的合伙人Peter Novins（諾文斯）說道：“我們盡可能迅速地使某個(gè)領(lǐng)域的技術(shù)專長變成大眾化產(chǎn)品，使其達(dá)到一定規(guī)模并重復(fù)利用，客戶和我們都能從中得益。”

不要孤立看知識(shí)管理

一些公司的行政總裁極為重視知識(shí)管理，另一些企業(yè)則不象對待成本削減、結(jié)構(gòu)重組或全球化擴(kuò)張那樣予以重視。在后一種企業(yè)中，即使有知識(shí)管理，也只存在于人力資源或信息技術(shù)等職能部門。然而，孤立對待知識(shí)管理的企業(yè)有可能收不到效益。只有當(dāng)知識(shí)管理與人力資源、信息技術(shù)和競爭戰(zhàn)略相協(xié)調(diào)時(shí)，企業(yè)才能受到最大效益。

要實(shí)現(xiàn)這種協(xié)調(diào)，需要有總經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)。如果行政總裁和總經(jīng)理積極投入，選擇知識(shí)管理策略以支持明確的競爭戰(zhàn)略，企業(yè)和顧客將共同受益。如果高層管理人員未能相應(yīng)選擇，則企業(yè)和顧客雙方都受損。結(jié)果，顧客花錢購買定制方案，而其實(shí)一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化方案就已足矣。要么是，客戶在面臨特殊問題需要幫助時(shí)，只得到萬金油式的建議。在企業(yè)組織內(nèi)部，員工沒有了輕重緩急。問題很快演變成權(quán)力斗爭，人們?yōu)闋帄Z資源而不顧大局。這時(shí)，只有強(qiáng)有力的領(lǐng)導(dǎo)方能指明企業(yè)的前進(jìn)方向，帶領(lǐng)企業(yè)克服阻力、選定和實(shí)施新的知識(shí)管理戰(zhàn)略。

有效的激勵(lì)

人們需要激勵(lì)，才會(huì)參與共享知識(shí)的過程。兩種不同的知識(shí)管理戰(zhàn)略要求不同的激勵(lì)體制。在編碼模式的知識(shí)管理戰(zhàn)略中，經(jīng)理人必須建立制度，鼓勵(lì)員工寫下自己了解的東西，并把所生文件存入電子數(shù)據(jù)庫。要促使人們采取這些行動(dòng)，需要真正有效的激勵(lì)方式，而不是小刺激。實(shí)際上，員工向文件數(shù)據(jù)庫所供內(nèi)容的水準(zhǔn)和質(zhì)量，應(yīng)該成為他們年度績效評(píng)估的一部分。比如，峨揚(yáng)公司就是這么做的。在它們的績效評(píng)估中，咨詢師要接受五個(gè)方面的考評(píng)，其中之一就是他們“對公司知識(shí)資產(chǎn)的貢獻(xiàn)和利用。”

在采用個(gè)人化知識(shí)管理戰(zhàn)略的企業(yè)中，鼓勵(lì)知識(shí)共享的激勵(lì)手段不盡相同。經(jīng)理人必須獎(jiǎng)勵(lì)那些直接與別人共享知識(shí)的員工。在貝恩公司，每年都會(huì)在各個(gè)方面對合伙人進(jìn)行考評(píng)，其中包括他們給予同事多少直接幫助。公司合伙人高達(dá)1/4的年度薪酬，取決于他與公司其它人員進(jìn)行了多高質(zhì)量的人際對話。

篇（7）

二、檔案知識(shí)管理進(jìn)程中應(yīng)解決的幾個(gè)問題

1.檔案知識(shí)表征問題。檔案知識(shí)管理的實(shí)現(xiàn)依賴于檔案信息的編碼和存儲(chǔ)，即檔案知識(shí)信息的表征，有的也稱之為檔案知識(shí)信息的知識(shí)表示。所謂的檔案知識(shí)表征就是檔案信息在系統(tǒng)或組織內(nèi)的建構(gòu)和再認(rèn)的方式。檔案知識(shí)管理最終目的是為了檔案知識(shí)信息的有效利用，因而，檔案知識(shí)信息在檔案管理信息系統(tǒng)內(nèi)的表征形式應(yīng)符合用戶的認(rèn)知習(xí)慣，應(yīng)與用戶的記憶形式相對應(yīng)。研究表明：知識(shí)大部分以分布的形式存儲(chǔ)在大腦的神經(jīng)元之中，神經(jīng)元之間相互聯(lián)結(jié)，當(dāng)存在知識(shí)需要時(shí)，這些聯(lián)結(jié)就會(huì)相互激活，共同形成所需要的知識(shí)內(nèi)容。因此，在對檔案信息進(jìn)行編碼時(shí)，應(yīng)將檔案信息分解為不同的知識(shí)單元，并將這些知識(shí)單元登記入檔案管理系統(tǒng)，形成共同的知識(shí)網(wǎng)絡(luò)。當(dāng)前，云計(jì)算影響深遠(yuǎn)，它可以實(shí)現(xiàn)數(shù)據(jù)的分布式表征，檔案的知識(shí)信息可以在不同的網(wǎng)絡(luò)節(jié)點(diǎn)存儲(chǔ)，在用戶利用檔案信息時(shí)，系統(tǒng)可以進(jìn)行并行分布加工，提高檔案信息的輸出效率和精確性。同時(shí)，云計(jì)算也實(shí)現(xiàn)了檔案知識(shí)信息的云備份，即使某一節(jié)點(diǎn)的數(shù)據(jù)受損，也不影響檔案知識(shí)管理系統(tǒng)的正常運(yùn)轉(zhuǎn)。

2.知識(shí)共享問題。通過對檔案知識(shí)信息進(jìn)行分布式表征，依據(jù)一定的標(biāo)準(zhǔn)將離散的檔案數(shù)據(jù)集合在一起，為檔案知識(shí)共享奠定了基礎(chǔ)。然而，實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)就要求檔案部門構(gòu)建知識(shí)庫。知識(shí)庫的構(gòu)建并非一朝一夕能夠完成，它是一個(gè)系統(tǒng)的工程。不同的檔案，構(gòu)建知識(shí)庫的方式也就不同。如，誠信檔案就需要全國銀行系統(tǒng)共同建設(shè)；而人事檔案則是由各級(jí)人事部門和人才市場共同建設(shè)；檔案館的特色檔案知識(shí)庫建設(shè)卻由該檔案館獨(dú)自建設(shè)。值得一提的是，這些不同檔案的知識(shí)庫的兼容和鏈接至關(guān)重要。

3.資源集成問題。由于在檔案知識(shí)管理過程中遵循了分布式知識(shí)表征的方法和途徑，因而實(shí)現(xiàn)了不同檔案信息的可鏈接性，為檔案知識(shí)信息的共享奠定了基礎(chǔ)。隨著社會(huì)的不斷進(jìn)步，廣大民眾對于檔案信息的需要也呈多樣性的趨勢。然而，傳統(tǒng)的檔案管理依據(jù)檔案的載體形態(tài)及檔案信息的屬性進(jìn)行分別管理，造成了不同檔案之間存在著人為的鴻溝和壁壘，不僅不利于檔案的管理，更不利于用戶的使用。檔案的知識(shí)管理消除了這樣的障礙，對檔案知識(shí)信息內(nèi)容進(jìn)行分布式表征，可以將不同載體、不同內(nèi)容、不同功能的檔案信息整合在一起，實(shí)現(xiàn)了檔案資源的集成管理。當(dāng)然，檔案資源集成管理的實(shí)現(xiàn)離不開信息技術(shù)和網(wǎng)絡(luò)技術(shù)的支撐。當(dāng)前，檔案資源管理系統(tǒng)也五花八門，不同類型的系統(tǒng)之間兼容性較差，容易造成“信息孤島”現(xiàn)象，也不利于檔案知識(shí)信息的一站式服務(wù)。因此，實(shí)施檔案知識(shí)管理，不僅要實(shí)現(xiàn)檔案信息內(nèi)容的集成，而且要管理系統(tǒng)的軟硬件的表征的一致性，這樣知識(shí)管理才能落到實(shí)處。

三、檔案知識(shí)管理對檔案服務(wù)的啟示和影響

篇（8）

知識(shí)的創(chuàng)造與傳播在知識(shí)管理中處于關(guān)鍵地位。知識(shí)的內(nèi)涵不光包括傳統(tǒng)意義上的知識(shí)，也可以包括感覺、經(jīng)驗(yàn)、思想、智慧甚至心理活動(dòng)、思維模式等，只要它們相對于受用主體是有用的信息并且是能受控的即能為主體操作利用的信息。組織中的知識(shí)主要分為顯性知識(shí)與隱性知識(shí)兩種。知識(shí)傳播過程劃分為四個(gè)階段：即社會(huì)化、外化、組合和內(nèi)化。

社會(huì)化是從隱性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化過程。即知識(shí)共享主體通過知識(shí)共享手段共同分享其他主體擁有的隱性知識(shí)，而這類知識(shí)轉(zhuǎn)化過程一般是在社會(huì)行為中各主體之間主動(dòng)形成的，因此，稱為社會(huì)化。

外化是指由隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化過程，即把隱性知識(shí)表達(dá)成顯性概念的過程。由于外化是把抽象的隱性知識(shí)轉(zhuǎn)化為便于交流和理解的顯性知識(shí)，而顯性知識(shí)可以借助通訊、網(wǎng)絡(luò)、出版物等先進(jìn)技術(shù)和媒體進(jìn)行傳播，因此外化是促進(jìn)隱性知識(shí)大量傳播的關(guān)鍵性步驟。隱性知識(shí)的巨大能力只有在顯性化后，才能為更多人所共享共用。

組合是從顯性知識(shí)到顯性知識(shí)，即將零碎的顯性知識(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)化和復(fù)雜化的過程。經(jīng)過社會(huì)化和外化過程，員工頭腦中的顯性知識(shí)還是一些零碎的知識(shí)，將這些零碎的知識(shí)組合起來，并用專業(yè)語言表述出來，這就完成了組合的過程。在組合的過程中，個(gè)人知識(shí)轉(zhuǎn)化為組織知識(shí)。

內(nèi)化是指從顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的過程。內(nèi)化意味著新創(chuàng)造的顯性知識(shí)（組織知識(shí)）又轉(zhuǎn)化為組織中其他成員的隱性知識(shí)。經(jīng)過組合過程，新知識(shí)得以在組織成員間傳播。組織中的成員接收了這些新知識(shí)后，可以將其用到工作中去，并創(chuàng)造出新的隱性知識(shí)。

個(gè)人的隱性知識(shí)經(jīng)過社會(huì)化、外在化、組合和內(nèi)化四個(gè)階段，實(shí)現(xiàn)了個(gè)人之間、個(gè)人與組織之間知識(shí)的傳遞，并最終又產(chǎn)生了新的隱性知識(shí)。這個(gè)過程中，知識(shí)的轉(zhuǎn)化、傳遞和創(chuàng)造是一個(gè)動(dòng)態(tài)的、遞進(jìn)的過程，稱做知識(shí)螺旋。當(dāng)個(gè)人的隱性知識(shí)完成一次知識(shí)螺旋運(yùn)動(dòng)、轉(zhuǎn)化為新的隱性知識(shí)后，新的知識(shí)螺旋運(yùn)動(dòng)又開始了。

二、開發(fā)知識(shí)管理技術(shù)

科研機(jī)構(gòu)知識(shí)管理的中心任務(wù)就是要提供必要的技術(shù)條件，鼓勵(lì)員工自己將其所擁有的隱性知識(shí)顯性化，或者經(jīng)社會(huì)化后進(jìn)一步顯性化，然后經(jīng)過組合轉(zhuǎn)化為系統(tǒng)化的顯性知識(shí)，通過某種技術(shù)平臺(tái)實(shí)現(xiàn)顯性知識(shí)共享；同時(shí)要?jiǎng)?chuàng)造必要的組織環(huán)境，促進(jìn)面對面的隱性知識(shí)共享。

知識(shí)管理技術(shù)是在數(shù)據(jù)管理技術(shù)和信息管理技術(shù)的基礎(chǔ)上，針對知識(shí)的特性而開發(fā)的一些具有特殊功能的、能夠協(xié)助知識(shí)管理人員和知識(shí)工作者進(jìn)行知識(shí)活動(dòng)的技術(shù)，具體包括建立內(nèi)部信息網(wǎng)以便于員工進(jìn)行知識(shí)交流，利用各種知識(shí)數(shù)據(jù)庫、專利數(shù)據(jù)庫存放和積累信息，利用網(wǎng)絡(luò)和群件技術(shù)，將企業(yè)運(yùn)作的所有環(huán)節(jié)連在一起，打破原有的上下級(jí)之間、部門之間的交流壁壘，使整個(gè)企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速的實(shí)時(shí)通信和溝通，從而在企業(yè)內(nèi)部營造有利于員工生成、交流和驗(yàn)證知識(shí)的寬松環(huán)境。

三、建立知識(shí)共享機(jī)制

知識(shí)只有交流才能發(fā)展，只有實(shí)現(xiàn)知識(shí)的共享，激發(fā)科研人員把分散在頭腦中的知識(shí)資源整合成強(qiáng)有力的知識(shí)力量，才能不斷提高知識(shí)創(chuàng)新能力。科研機(jī)構(gòu)知識(shí)管理的中心內(nèi)容在于建立激勵(lì)知識(shí)共享的機(jī)制，培養(yǎng)組織創(chuàng)新和集體創(chuàng)造力。建立知識(shí)共享機(jī)制的辦法中最有效的是團(tuán)隊(duì)建設(shè)

首先，建立以興趣為核心的團(tuán)體。人們通常也愿意與擁有共同興趣的人共享知識(shí)，在這些團(tuán)體中，知識(shí)共享都是不自覺情況下發(fā)生。據(jù)有關(guān)調(diào)查，科研人員在工作場所獲取的知識(shí)中，有70％來自與非正式團(tuán)體成員的交流和溝通。因此，創(chuàng)建正式的工作團(tuán)體，培育非正式的學(xué)習(xí)團(tuán)體，使二者互為補(bǔ)充，是科研機(jī)構(gòu)知識(shí)管理過程中發(fā)揮“人”的因素的組織基礎(chǔ)。

篇（9）

中國惠普展開知識(shí)管理是在二00一年的下半年。當(dāng)時(shí)的念頭是中國惠普高層領(lǐng)導(dǎo)對于知識(shí)經(jīng)濟(jì)時(shí)期的認(rèn)識(shí),感到“過去1個(gè)企業(yè)更多的是管理你的財(cái)務(wù),你的工廠,你的工人,而未來愈來愈多的管理者面對于的是知識(shí)員工,所以管理知識(shí)員工和知識(shí)員工頭腦里面的這些知識(shí)成為未來的癥結(jié)”。于是在0一年9月成立了知識(shí)管理委員會(huì)來推進(jìn),制訂了以提高組織智商、減少重復(fù)工作、防止組織失憶的知識(shí)管理目標(biāo)。為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo),展開了下列知識(shí)管理實(shí)踐流動(dòng):

(一)知識(shí)文檔“寫下來”流動(dòng)

這包含分類收拾匯總1系列的標(biāo)準(zhǔn)文件。內(nèi)容涵蓋從企業(yè)發(fā)展至如何與客戶溝通等多個(gè)方面,使員工迅速掌握關(guān)于企業(yè)和如何拓展業(yè)務(wù)流程的基本常識(shí)。

(二)經(jīng)驗(yàn)知識(shí)“師帶徒”流動(dòng)

中國惠普最初對于知識(shí)管理的施行手腕沒有運(yùn)用IT手腕,而是以抓人為主。通過集中培訓(xùn)以及1種被稱為“師傅帶門徒”的流動(dòng),使員工有機(jī)會(huì)從行業(yè)專家吸收消化經(jīng)驗(yàn)以及開闊視線。在惠普內(nèi)部已經(jīng)經(jīng)構(gòu)成了1個(gè)優(yōu)良的機(jī)制激勵(lì)員工介入知識(shí)分享,并與個(gè)人事跡考查掛鉤。

(三)方式法子“標(biāo)準(zhǔn)化”流動(dòng)

中國惠普力求在公司里樹立1種公認(rèn)的工作方式、法子。通過培訓(xùn)讓員工接觸一樣的思想、法子、工具,共用1致的標(biāo)準(zhǔn),以求在工作中到達(dá)方式、法子上的統(tǒng)1。

(四)事務(wù)流程“規(guī)范化”流動(dòng)

當(dāng)時(shí)中國惠普很注重流程規(guī)范,認(rèn)為知識(shí)管理工作的重點(diǎn)就在于是不是把現(xiàn)有流程中的1些環(huán)節(jié)與知識(shí)管理的價(jià)值鏈相結(jié)合,并且對于結(jié)合的效果進(jìn)行量化。

(五)基礎(chǔ)知識(shí)“讀書會(huì)”流動(dòng)

二00一年底,在總經(jīng)理的支撐下,經(jīng)由兩個(gè)月的努力,中國惠普成立了讀書會(huì)。按期舉辦所有員工介入的讀書會(huì),舉薦員工瀏覽相干業(yè)務(wù)書籍以及個(gè)人成長書籍,并進(jìn)行讀后交換。惠普的讀書小組1度到達(dá)了七0個(gè)。二00二年一月,位于中國惠普大廈九層的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)中心以及惠普商學(xué)院建成。

(六)知識(shí)貢獻(xiàn)事跡評(píng)估與鼓勵(lì)

中國惠普還把這類分享與以及員工每一年個(gè)人的事跡評(píng)估結(jié)合在1起。員工樂于分享,將取得額外的加分。 除了了事跡評(píng)估外,此外,惠普在管理軌制上也給1些聲譽(yù)上的激勵(lì),比如在員工銘牌上標(biāo)明“星級(jí)”,對于那些樂于與大家分享知識(shí)員工個(gè)人銘牌上加之星形標(biāo)志。在物資獎(jiǎng)勵(lì)上,分享知識(shí)也是惠普認(rèn)可的1個(gè)方面。

中國惠普的知識(shí)管理推進(jìn)計(jì)劃為3個(gè)階段:先有文化、再有內(nèi)容、后有系統(tǒng)。可以說,12階段當(dāng)時(shí)正在構(gòu)成以及充實(shí),但第3階段還未開始。跟著惠普與康柏的合并,第3階段沒法開始,且第12階段的成果也在成為故事。

縱觀中國惠普的知識(shí)管理,不管在國際仍是在國內(nèi),無論怎么,都做患上有板有眼,確切為知識(shí)管理實(shí)踐做了許多開辟性的嘗試。

2、知識(shí)管理不能“濟(jì)困扶危”,也不是“錦上添花”

在與中國惠普前高層領(lǐng)導(dǎo)接觸中,他們對于知識(shí)管理有“只能錦上添花,不能濟(jì)困扶危”的觀點(diǎn),也就是認(rèn)為惠普在面臨IT冬季及變革中,知識(shí)管理起不了甚么作用,而在事業(yè)不亂、效益日增時(shí),知識(shí)管理才更有效果。看來,恰是這類觀點(diǎn)為中國惠普知識(shí)管理實(shí)踐失敗埋下了禍根。

現(xiàn)在,知識(shí)管理的觀點(diǎn)良多。有從目標(biāo)去論述的,有從價(jià)值去論述的,有從進(jìn)程去論述的,有從內(nèi)容去論述的,還有從方案去論述的,等等。從不同的角度以及不同的層次都會(huì)患上到不同的觀點(diǎn)。但不管哪一種觀點(diǎn),都要從本色去認(rèn)識(shí)。這個(gè)本色就在于知識(shí)管理對于(人類)組織的工作流動(dòng)之影響。

實(shí)際上,考察1下組織的工作流動(dòng),可以看到:工作流動(dòng)就是組織中工作者對于工作(內(nèi)容)在產(chǎn)生作用。而工作者是不是能作用? 作用有多大效力? 作用有多好的效果? 這都取決于組織中工作者的工作能力。 工作能力就是認(rèn)識(shí)、理解、判斷、設(shè)計(jì)、行為。而其中,“認(rèn)識(shí)、理解、判斷、設(shè)計(jì)”是素質(zhì)能力,“行為”則是素質(zhì)施展能力。工作者的素質(zhì)能力的全體基礎(chǔ)是知識(shí),所以知識(shí)管理的本色也就是使工作者擁有或者增添知識(shí),進(jìn)而擁有或者增強(qiáng)素質(zhì)能力。也能夠說,組織的工作知識(shí)是組織的核心素質(zhì),知識(shí)管理的本色就是樹立以及增強(qiáng)組織核心素質(zhì)能力。

顯然,知識(shí)管理其實(shí)不是對于工作(內(nèi)容)自身、也不是對于工作(行為)進(jìn)程自身進(jìn)行管理。知識(shí)管理與咱們通常熟識(shí)的

財(cái)務(wù)管理、人力資源管理、ERP管理、辦公自動(dòng)化(OA)管理等是不同的,但又是緊密聯(lián)絡(luò)的,且“緊密聯(lián)絡(luò)”層就是這些管理中之管理者以及工作者的能力要通過知識(shí)管理來保障。 從上述知識(shí)管理的本色及與其它管理的瓜葛,就能夠說:知識(shí)管理不能“濟(jì)困扶危”。由于現(xiàn)實(shí)中1件1件的工作內(nèi)容、工作事務(wù)仍是靠“行為”去完成的,而并不是靠“認(rèn)識(shí)”就能夠完成。例如,惠普以及康柏的合并是解決IT冬季“雪中”問題的策略,這個(gè)決策確是惠普以及康柏的領(lǐng)導(dǎo)層在掌握大量IT發(fā)展的信息以及知識(shí)后作出的,而作出后的每一1件“雪中”工作需要每一個(gè)工作者去“行為”。

再從知識(shí)管理的本色看, 也能夠說知識(shí)管理也不是“錦上添花”。 由于現(xiàn)實(shí)中所有工作的工作者,他們無時(shí)無刻都在由知識(shí)驅(qū)動(dòng)著。有無好的信息、經(jīng)驗(yàn)、方式、法子以及思路等知識(shí)是每一1個(gè)工作者的期盼,這類期盼就是要知識(shí)管理。還拿上面惠普以及康柏的合并的例子來說,“雪中”大量工作的有效完成,還要靠每一1個(gè)行為者都有好的方式以及法子,而這恰是需要知識(shí)管理來保障的。把知識(shí)管理看成是“錦上添花”,實(shí)際上就否定了新知識(shí)對于工作者現(xiàn)實(shí)能力的基礎(chǔ)支持,也否定了知識(shí)管理對于現(xiàn)實(shí)工作的保障作用。

3、知識(shí)管理的生命力根植在業(yè)務(wù)工作中

篇（10）

①管理知識(shí)的平臺(tái)：知識(shí)的載體（電子文本）和流轉(zhuǎn)通道，例如企業(yè)的知識(shí)庫和共享規(guī)則等；

②管理知識(shí)的來源渠道：信息提交，將多渠道、多來源的信息集中存放管理，與企業(yè)有關(guān)的任何人員，包括員工、客戶競爭對手、媒體等都是信息的提供者；

③管理知識(shí)的認(rèn)定：將有價(jià)值的信息認(rèn)定成企業(yè)知識(shí)，需要專門的人員承擔(dān)；

④管理知識(shí)的共享權(quán)限：按崗位職責(zé)各取所需，即避免知識(shí)泛濫，又避免了企業(yè)重要機(jī)密知識(shí)的泄露；

篇（11）

知識(shí)的管理可分為四類：

隱性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這是在個(gè)人間分享隱性知識(shí)，是知識(shí)社會(huì)化的過程，主要通過觀察、模仿和親身實(shí)踐等形式使隱性知識(shí)得以傳遞，師傳徒受就是個(gè)人間分享隱性知識(shí)的典型形式。這種“學(xué)徒制”的轉(zhuǎn)化方式，效率是很低的。將隱性知識(shí)傳達(dá)到更大的范圍的過程，就是知識(shí)的社會(huì)化的過程。以“學(xué)徒制”的方式將知識(shí)社會(huì)化是非常緩慢的。

隱性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這是對隱性知識(shí)的顯性描述，將其轉(zhuǎn)化為別人容易理解的形式，這個(gè)轉(zhuǎn)化所利用的方式有類比、隱喻和假設(shè)、傾聽和深度會(huì)談等。

顯性知識(shí)到顯性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這是一種知識(shí)擴(kuò)散的過程，通常是將零碎的顯性知識(shí)進(jìn)一步系統(tǒng)化和復(fù)雜化。經(jīng)過隱性到隱性、隱性到顯性的轉(zhuǎn)化過程，人們頭腦中的顯性知識(shí)還是零碎的，也不是格式化的。將這些零碎的知識(shí)進(jìn)行整合并用專業(yè)語言表述出來，個(gè)人知識(shí)就上升為了組織知識(shí)，能更容易地為更多人共享和創(chuàng)造組織價(jià)值。

顯性知識(shí)到隱性知識(shí)的轉(zhuǎn)化。這意味著，企業(yè)的顯性知識(shí)轉(zhuǎn)化為企業(yè)中各成員的隱性知識(shí)。也就是說，知識(shí)在企業(yè)員工間傳播，員工接收了這些新知識(shí)后，可以將其用到工作中去，并創(chuàng)造出新的隱性知識(shí)。

二、知識(shí)管理的難點(diǎn)

知識(shí)管理的第一個(gè)難點(diǎn)是知識(shí)共享性問題。知識(shí)對于個(gè)人來說是一種力量的源泉，是一種資本，也是一種資源。與同事分享有價(jià)值的知識(shí)，對個(gè)人來說就是冒著降低自己在組織中的價(jià)值的風(fēng)險(xiǎn)。潛在的意義，也就是自己已經(jīng)不再是不可或缺的了。這個(gè)難點(diǎn)也可以轉(zhuǎn)化為知識(shí)的估價(jià)問題。以隱性形式存在于個(gè)人腦中的知識(shí)，在和他人分享的過程中，首先考慮的是回報(bào)，也就是知識(shí)的估價(jià)問題。一般來說，人們認(rèn)為得到的是較低的價(jià)值回報(bào)。因此，也只有了解每個(gè)人對自己隱性知識(shí)的評(píng)估，以及了解組織內(nèi)部知識(shí)市場所產(chǎn)生的價(jià)值，知識(shí)共享才成為可能。

第二個(gè)難點(diǎn)是知識(shí)的概念化，是如何將隱性知識(shí)顯性化。每個(gè)人的隱性知識(shí)都是以自己的方式建立的。每個(gè)人的方式都是不同的，在不同的方式完成知識(shí)的共享和交流，需要知識(shí)概念化。不同的知識(shí)背景和不同的知識(shí)基礎(chǔ)環(huán)境使知識(shí)概念化非常困難。隱性知識(shí)顯性化的技術(shù)和方法一直是管理學(xué)研究的重要方面。

三、知識(shí)管理思路和層面

知識(shí)管理的思路、方式、層面等，最近幾年得到不斷探索，似乎可以從兩個(gè)思路和兩個(gè)層面來對之予以考查。

思路一：知識(shí)管理等于對信息的管理。這個(gè)領(lǐng)域的研究者和專家們一般都有著計(jì)算機(jī)科學(xué)和信息科學(xué)的教育背景。他們常常被卷入到對信息管理系統(tǒng)、人工智能、重組和群件等的設(shè)計(jì)、構(gòu)建過程當(dāng)中。對他們來講，知識(shí)等于對象，并可以在信息系統(tǒng)當(dāng)中被標(biāo)識(shí)和處理。這一思路是較新的，并由于得到IT技術(shù)發(fā)展的支持，現(xiàn)在發(fā)展很快。這樣的管理思路現(xiàn)在是實(shí)踐界的主流，同時(shí)也是期刊、文摘以及專業(yè)書籍的主流。

思路二：知識(shí)管理等于對人的管理。這個(gè)領(lǐng)域的研究者和專家們一般都有著哲學(xué)、心理學(xué)、社會(huì)學(xué)或商業(yè)管理的教育背景。他們經(jīng)常卷入到對人類個(gè)體的技能或行為的評(píng)估、改變或是改進(jìn)過程當(dāng)中。對他們來說，知識(shí)等于過程，是一個(gè)對不斷改變著的技能與“知道怎樣做”等的一系列復(fù)雜的、動(dòng)態(tài)的安排。這些人在傳統(tǒng)上，要么是像一個(gè)心理學(xué)家那樣熱衷于對個(gè)體能力的學(xué)習(xí)和管理方面進(jìn)行研究，要么就像一個(gè)哲學(xué)家、社會(huì)學(xué)家或組織理論家那樣在組織的水平上開展研究。這個(gè)思路非常古老，而且發(fā)展得也不快。現(xiàn)在很少人繼續(xù)探討。

層面一：個(gè)體的視角。研究和實(shí)踐的焦點(diǎn)在于個(gè)體。

層面二：組織的視角。研究和實(shí)踐的焦點(diǎn)在于組織。

四、知識(shí)管理的探討

其實(shí)，知識(shí)不是數(shù)據(jù)，知識(shí)不是信息。數(shù)據(jù)是客觀事實(shí)，不提供任何判斷和相互之間的聯(lián)系。當(dāng)數(shù)據(jù)被歸類、分析、總結(jié)和發(fā)生聯(lián)系時(shí)即成為信息。然而，持有知識(shí)管理等于信息管理思路的人認(rèn)為當(dāng)信息被用來比較、評(píng)估結(jié)果、建立聯(lián)系和參與對話時(shí)就發(fā)展成了知識(shí)。這種思路從技術(shù)環(huán)節(jié)更容易實(shí)現(xiàn)，但是不完全。信息管理和知識(shí)管理只能是一個(gè)交集。知識(shí)更多的應(yīng)該是對人的管理。

科學(xué)管理之父泰羅也是知識(shí)管理的先行者。工作分析、動(dòng)作研究、作業(yè)研究研究的就是研究隱性知識(shí)“知道怎么做”，并且把隱性知識(shí)顯性化。泰羅受到當(dāng)時(shí)知識(shí)分子的抵制也受到工會(huì)的抵制。把手藝技能作為密法，以師傅帶徒弟的傳授是當(dāng)時(shí)普遍接受的，這個(gè)過程一般需要5到7年，用泰羅的方法只需要幾十天就可以培訓(xùn)出一流的焊接工、造船工等制造工人，這無疑嚴(yán)重侵犯了很多人的利益。

把知識(shí)管理等于信息管理的思路，把信息技術(shù)的手段應(yīng)用與知識(shí)管理，只能是知識(shí)管理的一個(gè)組成部分，是泰羅思想在現(xiàn)在的延續(xù)和變化，是知識(shí)管理的一種技術(shù)方式。本文不對知識(shí)管理進(jìn)行技術(shù)層面的探討，只探討隱性知識(shí)如何顯性化以及管理措施。

首先是建立隱性知識(shí)顯性化的制度條件。對于每個(gè)人說，要把個(gè)人的隱性知識(shí)顯性化，只有在以下三種情況下可以發(fā)生：一是顯性化的過程是相互的，也就是個(gè)人將自己的知識(shí)顯性化，在現(xiàn)在或?qū)砜赡艿玫絼e人有價(jià)值的知識(shí)作為回報(bào)。一旦認(rèn)為個(gè)人將作為資本和資源的隱性知識(shí)與大家共享而沒有同等或額外的回報(bào)，隱性知識(shí)顯性化將受阻。二是將自己的隱性知識(shí)顯性化，能夠被認(rèn)可。例如被認(rèn)為有專長技術(shù)，被認(rèn)為是專家，也就是組織對知識(shí)的源泉的認(rèn)可。假如沒有制度保證這種認(rèn)可，個(gè)人會(huì)將隱性知識(shí)私藏，而不是共享。第三種情況是個(gè)人認(rèn)為某個(gè)主題很有吸引力，個(gè)人將自己的想法、感受和對這個(gè)主題認(rèn)識(shí)表達(dá)出來，和別人討論它們，這也是隱性知識(shí)顯性化的過程。第三種情況要求組織設(shè)立開放式論壇。論壇的建立可以借助一些技術(shù)手段。但在論壇中，要用規(guī)章制度或運(yùn)作方式保證開放、公平，同時(shí)主題足夠吸引人上面隱性知識(shí)顯性化都要求所在的環(huán)境有相應(yīng)的制度保證。也就要求組織內(nèi)部建立一個(gè)內(nèi)部知識(shí)市場，在這個(gè)市場滿足上面三個(gè)條件的支付機(jī)制。在個(gè)人層面上就是信任，在組織層面上就是建立一種組織文化，來鼓勵(lì)和獎(jiǎng)賞知識(shí)共享，勸阻和懲罰知識(shí)私藏。這樣的企業(yè)文化首先是企業(yè)制度的建設(shè)，因此，知識(shí)管理也是一種制度的管理，是一種企業(yè)文化管理。