企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃研究

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企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃研究:關于企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的研究與探討

摘要：員工職業(yè)生涯的管理是企業(yè)人力資源管理的一個重要管理模式，而企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的設計研究有利于促進員工職業(yè)生涯的發(fā)展，讓員工樹立自己的發(fā)展目標。本文就企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道的設計作用和意義、優(yōu)化職業(yè)通道的設想、職業(yè)發(fā)展通道設計的發(fā)展趨勢展開討論。

關鍵詞：職業(yè)發(fā)展通道 體系設計 人力資源 設計步驟

企業(yè)為了得到更好的發(fā)展，設計一個科學有效的員工職業(yè)發(fā)展通道是必不可少的。職業(yè)發(fā)展通道，通俗點說就是指職業(yè)路徑，即職業(yè)生涯階梯。它可以規(guī)劃企業(yè)中員工的發(fā)展路線和職業(yè)晉升，實現(xiàn)員工的職業(yè)理想并達到職業(yè)生涯的目標。這條通道有一個很大的優(yōu)點，就是可以把具有連續(xù)性的職位和組織內(nèi)部的職稱統(tǒng)一起來，充分代表了職業(yè)生涯的發(fā)展水平。企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道一般是由特定組織設定的，所以職工的升遷或轉崗只能在組織內(nèi)部進行；員工個人進行職業(yè)規(guī)劃一般是由員工自己主觀選擇自己喜歡的組織，職業(yè)發(fā)展路徑?jīng)]有邊界。但是在現(xiàn)實生活中，國內(nèi)企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道設計還是沒有落到實處，遠遠落后于理論。所以，對員工發(fā)展通道設計工作進行研究與探討，推行科學有效的員工職業(yè)發(fā)展通道設計與管理，對企業(yè)人力資源管理來說有著非常重要的意義。

一、員工職業(yè)發(fā)展通道設計和管理的作用與意義

第一，員工職業(yè)發(fā)展通道的設計和管理有利于客觀準確地對員工的工作強項進行評價，激發(fā)員工的潛能，調(diào)動員工的積極性，為企業(yè)創(chuàng)造最大的收益。員工職業(yè)發(fā)展通道作為一個新模式，能夠自動匹配員工的職業(yè)與個性，提升員工的職業(yè)技能，讓企業(yè)近距離地了解員工的成長。員工得到重視，就會主動為企業(yè)賣力，為企業(yè)創(chuàng)造價值。

第二，員工職業(yè)發(fā)展通道的設計和管理有利于提升員工隊伍的素質。企業(yè)在擴張的過程中，也伴隨著員工隊伍的不斷擴大，員工的素質也必須跟隨著企業(yè)的發(fā)展而不斷變化。所以，企業(yè)必須根據(jù)自身的發(fā)展狀況來對員工的職位進行不斷地優(yōu)化和改革，使員工的素質始終跟隨者企業(yè)發(fā)展的速度，形成一個科學的職業(yè)發(fā)展階梯。

第三，員工職業(yè)發(fā)展通道的設計和管理有利于企業(yè)明確自身的職業(yè)發(fā)展機會，提升企業(yè)的組織能力，使得企業(yè)戰(zhàn)略得到強化，從而使得人員結構更加科學合理。對企業(yè)員工來說，可以讓員工更加了解自己所在的企業(yè)，明確自己的價值取向和發(fā)展方向，積極向中高層管理隊伍邁進，以獲得更好的發(fā)展。

第四，進行員工職業(yè)發(fā)展通道的設計和管理有利于發(fā)揮人力資源的最佳效益。作為員工一定要有進取精神，要時刻明確自己的目標以及和現(xiàn)狀的差距，要在工作中提升自己的價值。所以，企業(yè)在進行員工職業(yè)發(fā)展通道管理時，一定要最大限度地挖掘員工的才干和能力，每個人都要在合適的崗位上工作，各盡其能。

第五，員工職業(yè)發(fā)展通道的設計和管理有利于企業(yè)選拔和培養(yǎng)高質量的人才，從而促進人力資源管理。為了達到更多的發(fā)展利益，必須設計符合企業(yè)的職業(yè)發(fā)展路徑，所以在培養(yǎng)員工時一定要有針對性，考慮他們的性格、興趣和特長，以便在工作安排時合理地使用人才，使得員工個人效益和企業(yè)效益相互協(xié)調(diào)，共同發(fā)展。

二、解決措施設想

1.增加崗位序列，構建職業(yè)發(fā)展多通道。企業(yè)為了擴大規(guī)模，在發(fā)展過程中有可能會考慮向國際工程公司轉型，所以就要結合本公司的現(xiàn)狀，除了現(xiàn)有的序列之外，增加一些新的崗位序列，如設計項目管理序列、產(chǎn)品產(chǎn)業(yè)化序列等等。為了方便員工之間的相互交流，在通道之間留下接口也是必要的。職業(yè)發(fā)展多通道模式的構建可以為員工的發(fā)展提供更廣闊的空間。

2.實行崗位交流，培養(yǎng)復合型人才。企業(yè)中的中層管理人員和專業(yè)技術人員可以在各組織各部門間隨意調(diào)動。中層管理人員的調(diào)動可以豐富自己的知識，增加對企業(yè)的認識程度，為晉升高一級職務奠定基礎。專業(yè)技術人員的調(diào)動則可以提高自身的技能，為自己今后的發(fā)展拓寬了道路。

3.加強員工職業(yè)道德教育和職業(yè)生涯規(guī)劃輔導，促進員工健康成長。改革開放大大解放了人們的思想，尤其是員工的思想得到了極大地改變，員工職業(yè)道德教育迫在眉睫。因此，企業(yè)在加強員工職業(yè)道德教育上一定要加大功夫，安排員工進行培訓，提升員工的道德素質和知識素養(yǎng)，開闊他們的視野，以便更好地進行職業(yè)生涯規(guī)劃。另一方面，人力資源部門在對員工進行合理的評估和科學的分析時，一定要為他們設計一個長遠的發(fā)展目標，積極為員工提供各方面的資源和信息，促進員工健康地工作和成長。

4.增加職稱層級，實施多層激勵。采用職稱等級的方法可以有效地促進員工工作，然后對員工的業(yè)績和能力做一個綜合的評價，找出工作中的不足之處。另外，建立一個考核晉升制度也可以激勵員工努力工作，增加對工作的熱情。企業(yè)對于業(yè)績好的員工一定要給予獎勵，提高員工工作積極性的同時也為企業(yè)實現(xiàn)了最大的價值。

三、職業(yè)發(fā)展通道設計的發(fā)展趨勢

1.重視職業(yè)興趣和員工滿意度為導向。隨著經(jīng)濟的發(fā)展和社會的進步，企業(yè)員工在要求高工資、高福利、高待遇的同時，更加追求工作的樂趣和挑戰(zhàn)。每個人都希望在工作中能夠不斷地成長，獲取更多的經(jīng)驗。因此，企業(yè)在給員工安排任務時，首先要了解他們的職業(yè)興趣，另外一定要考慮他們的發(fā)展方向和要求，這樣才能夠讓員工滿意，才能方便調(diào)動人員做適合的工作，效率也會大大提高。員工本人在規(guī)劃職業(yè)生涯設計時，也要考慮自己的專業(yè)特長，從實際出發(fā)，做力所能及的工作，做能夠發(fā)揮自身優(yōu)勢的工作，做自己愛的工作。

2.構建多維職業(yè)發(fā)展通道體系。“以人為本”在企業(yè)發(fā)展中十分重要，所以盡可能地優(yōu)化和培養(yǎng)高素質的員工，對企業(yè)的全面協(xié)調(diào)可持續(xù)發(fā)展有著十分重要的意義。另外，構建多維職業(yè)發(fā)展通道，可以給員工提供更多的職業(yè)選擇，但要注意的是，各個通道之間的銜接一定要合理，有效配置人力資源的同時保證員工在職業(yè)路徑上能夠公平流動，健康發(fā)展。

3.在職業(yè)發(fā)展計劃的執(zhí)行過程中應該進行定期的科學評估。職業(yè)生涯設計和職業(yè)生涯評估在一起構成了一個循環(huán)圈，二者相輔相成，既相互聯(lián)系又相互分離，這樣如果在工作過程中出現(xiàn)問題就會很容易發(fā)現(xiàn)，然后及時地找出原因進行修改。職業(yè)發(fā)展通道在實踐過程中，可以為每個員工配一位指導老師，及時為你的工作做出評價，給予你意見和建議。

4.開創(chuàng)點面互動的“雙贏”模式。企業(yè)中，員工作為“點”，員工所在的各個崗位為“面”，不管是“點”還是“面”，都與企業(yè)的發(fā)展息息相關。企業(yè)為員工創(chuàng)造條件，員工為企業(yè)獲取利益，這就是“以點帶面，以面活點”，這也就是職業(yè)生涯規(guī)劃的雙贏之道。“點面”結合，二者共贏就是職業(yè)生涯管理的體現(xiàn)。現(xiàn)如今出現(xiàn)了新型的管理理念，這種理念倡導員工在職業(yè)生涯中實行自我管理，員工是企業(yè)的關鍵所在，為實現(xiàn)“點面共贏”，企業(yè)著眼于員工的發(fā)展需要是十分必要的。

綜上所述，員工職業(yè)發(fā)展通道在設計之前一定要根據(jù)企業(yè)發(fā)展階段的狀況，進行充分的調(diào)研工作，了解通道的結構并嚴格遵守。員工職業(yè)發(fā)展通道的建立及實施可以讓員工做好職業(yè)生涯規(guī)劃，可以有效幫助員工了解自己在企業(yè)中的位置，為將來的發(fā)展提供正確的方向。而且這個通道還可以挖掘員工的潛力，激發(fā)員工的工作熱情，實現(xiàn)企業(yè)利益的最大化。在市場競爭日益激烈的今天，員工職業(yè)發(fā)展通道的有效應用對企業(yè)的長久發(fā)展來說具有深遠的意義。

企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃研究:企業(yè)實施員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的業(yè)務和系統(tǒng)設計

摘要：本文通過對企業(yè)進行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義展開論述，總結了中國企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃工作的現(xiàn)狀、提出業(yè)務提升的目標和需求，給出建議的工作發(fā)放和系統(tǒng)建設方案，最后對實施員工職業(yè)規(guī)劃的收益給出定量和定性分析。

關鍵詞：職業(yè)發(fā)展規(guī)劃 業(yè)務 系統(tǒng) 設計 HR信息化

一、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的意義

以企業(yè)戰(zhàn)略目標和組織發(fā)展需要為中心，形成以崗位體系和職級體系為基礎的職業(yè)發(fā)展通道，結合員工的能力素質水平和個人職業(yè)發(fā)展意愿，將其匹配到最合適的崗位和職業(yè)發(fā)展通道，優(yōu)化企業(yè)的人力資源配置，最終達到提高企業(yè)勞動生產(chǎn)率和員工職業(yè)滿意度的目標。

人力資源是企業(yè)的第一資源，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃是企業(yè)做好人才管理工作的基礎和核心工作，是企業(yè)人力資源管理工作的重要環(huán)節(jié)，對企業(yè)持續(xù)經(jīng)營和長遠發(fā)展意義重大。

對于企業(yè)員工來說，實行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以回答如下的問題：第一，認識到到我能做什么：幫助員工客觀清晰地認識自身的職業(yè)能力和潛力。第二，哪里是我的職業(yè)發(fā)展目標：幫助員工準確定位其個人職業(yè)發(fā)展愿景，包括近期和中長期目標。第三，如何達成我的目標：幫助員工找到實現(xiàn)其職業(yè)愿景的可能和最佳途徑。

對于企業(yè)自身來說，實行職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，可以解決如下的問題：第一，企業(yè)需要什么樣的人才：幫助企業(yè)客觀清晰地認識自己的人才需求。第二，企業(yè)擁有什么樣的人才：幫助企業(yè)及時了解自己目前的人才狀況。第三，提供哪些職業(yè)發(fā)展通道：幫助企業(yè)建立符合業(yè)務戰(zhàn)略發(fā)展的職業(yè)發(fā)展通道并和員工交流。第四，人才是否在合適的崗位上：幫助企業(yè)合理地配置人力資源，做到合適的人在合適的崗位上工作。第五，關鍵崗位是否有后備人才儲備：幫助企業(yè)做好關鍵人才的保留和繼任者安排，減少人員流動對企業(yè)業(yè)務工作帶來的沖擊和影響。

二、國內(nèi)企業(yè)職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的現(xiàn)狀

國內(nèi)企業(yè)目前對員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作有一定的認識，也有一些企業(yè)開始搭建素質模型并定期進行員工的能力素質測評，部分企業(yè)也有接班人計劃或者后備干部的選擇、培養(yǎng)制度。但很多企業(yè)在員工職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作中普遍存在著以下的現(xiàn)象和問題：一是企業(yè)對員工有關職業(yè)發(fā)展的訴求關注不夠；二是能力素質模型的定義和分級不夠完善和清晰；三是崗位體系的定義不夠統(tǒng)一全面；四是沒有清晰定義并量化崗位的能力素質需求（任職資格要求）；五是缺乏及時有效的員工能力素質水平評價制度；六是沒有清晰定義的職業(yè)發(fā)展通道；七是關鍵崗位沒有明確的接班人計劃；八是沒有及時、完備的數(shù)據(jù)信息積累和系統(tǒng)管理平臺，難以支持職業(yè)發(fā)展規(guī)劃的不同角色的應用。

三、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃能力提升的目標

企業(yè)施行員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，目的是要形成以事及崗位為中心、符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展通道規(guī)劃，并選擇合適的人員進入相應的發(fā)展通道，為企業(yè)的長遠、健康發(fā)展選拔、培訓、用好、留住和儲備關鍵核心人才。

要達成以上目標，需要關注以下的人力資源管理能力建設：第一，崗位體系設計能力：形成以崗位職責（“事”）為中心的崗位職級體系。第二，職業(yè)發(fā)展通道設計能力：建立符合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的職業(yè)通道。第三，員工能力評估能力：建立完善的員工能力評估體系。第四，職業(yè)發(fā)展通道與人才匹配能力：支持高效量化的人才遴選和匹配使用。第五，保留和繼任者計劃管理能力：擁有良好的人才保留和繼任計劃，留住企業(yè)關鍵核心人才。

四、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的主要業(yè)務假設

由于企業(yè)類型（外資、國有、私營等）、發(fā)展階段、規(guī)模大小、所處行業(yè)的市場化和競爭程度不同，各個企業(yè)對人才管理特別是員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的需求關注點和緩急程度會有不同。但總體上看，可以歸納出如下具有代表性的一般需求假設：第一，以人（員工）職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理的基本對象，以員工所在部門、崗位、職級的能力素質要求為出發(fā)點，通過不同形式的能力素質測評確定員工的能力素質水平。第二，在企業(yè)明確定義的崗位/職級體系的基礎上，定義可能的多種職業(yè)發(fā)展通道，包括橫向、縱向和混合式的職業(yè)發(fā)展通道，類別可以有技術類、職能類、管理類、服務類、操作類等不同的職業(yè)發(fā)展通道（路徑）。第三，通過周期性員工職業(yè)發(fā)展調(diào)查可以獲取員工的職業(yè)發(fā)展意愿及行動計劃，其中主要的項目為員工從公司提供的各職業(yè)發(fā)展通道中選擇自己希望從事的職業(yè)發(fā)展通道，以及期望的達成職業(yè)目標的措施，如培訓、輪崗、外派工作等；可以按短期、中期和長期的職業(yè)發(fā)展目標分別提交，短期為三年以內(nèi)的職業(yè)規(guī)劃，主要是確定近期目標，可以要求同時提交比較明確的行動計劃，中期一般為三至五年的規(guī)劃，長期為五年以上的職業(yè)規(guī)劃。第四，通過崗位能力素質需求和員工的能力素質水平的匹配提供員工和崗位的匹配圖，以圖形方式如九宮格或者雷達圖輸出，也可以按部門提供部門內(nèi)員工和崗位的平均適配度。第五，對企業(yè)按一定規(guī)則或者按個案選定的關鍵崗位，安排若干名后備人員，并管理后備人員的培養(yǎng)、考核、成熟程度、任職和使用情況，可隨時提供關鍵崗位后備人員安排情況、后備深度和寬度，并對后備人員任職所后備關鍵崗位的情況做動態(tài)跟蹤。

五、職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理系統(tǒng)框架概要設計

要做好企業(yè)員工的職業(yè)規(guī)劃管理，除了有好的想法、思路和方式、方法外，還需要有效的系統(tǒng)工具和平臺支撐。人力資源管理信息系統(tǒng)（eHR）可以對此項工作提供良好的數(shù)據(jù)庫和工具支持。

職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理模塊作為eHR系統(tǒng)的一部分，其框架概要設計如圖所示，圖中的輸入部分為職業(yè)發(fā)展規(guī)劃管理涉及的主要相關對象，來源于核心HR管理模塊；處理部分是系統(tǒng)提供的主要應用和功能；輸出部分為系統(tǒng)提供的應用結果和表單/報表和圖形化分析指標。

六、實施員工職業(yè)規(guī)劃的收益分析

從定性的角度分析，職業(yè)發(fā)展規(guī)劃主要可以使企業(yè)的人才評價、配置、使用、培訓方法更科學、信息更全面、決策更高效、監(jiān)控更及時，同時變被動使用為主動發(fā)展，增加員工的職業(yè)參與度。對于企業(yè)內(nèi)部不同的角色會有如下的收益：第一，企業(yè)決策層。可以全面掌握支撐企業(yè)人才管理工作和戰(zhàn)略決策的信息；實時掌握員工能力評估、人才后備等工作進度；明確人力資源狀況及相關崗位權責歸屬。第二，管理控制層。確保各人才管理各項關鍵業(yè)務得以實施；確保按照既定的標準執(zhí)行；實時查詢本部門內(nèi)各崗位能力素質要求、員工的能力素質水平；了解本部門員工職業(yè)目標的選擇；追溯本單位（部門）員工的職業(yè)發(fā)展達成情況。第三，操作層。實現(xiàn)職業(yè)規(guī)劃管理業(yè)務所需專業(yè)知識信息的共享并提供簡單易用的系統(tǒng)平臺（識別、推薦、評價、搜索）；實時掌握待辦事項狀態(tài)；實現(xiàn)無紙化、無邊界操作，擺脫地域和時間的束縛。第四，員工。通過職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，員工可以有明確的職業(yè)發(fā)展方向，看清努力和發(fā)展和目標；及時了解當前崗位和意向職業(yè)發(fā)展通道中崗位對任職者的能力素質和資格要求，清晰了解應該補充和提高的知識和技能。員工可以通過系統(tǒng)平臺提交個人的能力素質評價、職業(yè)發(fā)展通道選擇，及時獲取最終個人的能力素質評價結果。

從定量的角度分析，可以使企業(yè)及時掌握并著力提高以下關鍵指標：第一，員工的崗位能力素質匹配度。員工能力素質評價結果和當前任職崗位或者指定崗位的任職要求的計算分析結果，可以折算為百分比顯示。第二，組織的平均能力素質達標率。按單位/部分計算能力素質達標的人數(shù)和占比。第三，員工職業(yè)目標達成率。考量員工實際從事崗位所在的職業(yè)發(fā)展通道和員工期望的職業(yè)通道的符合程度。第四，關鍵崗位后備人員深度。按照崗位的匯報關系樹（或者按組織的隸屬關系樹），考量企業(yè)內(nèi)關鍵崗位后備人員的逐層安排情況；可以按單位統(tǒng)計后備人員的平均深度。第五，關鍵崗位后備人員寬度。按關鍵崗位考量后備人員的人數(shù)，可以按單位、職務、職級統(tǒng)計后備人員的平均人數(shù)。第六，關鍵崗位繼任者培養(yǎng)上崗成功率等指標。考量關鍵崗位后備人員在一定期間內(nèi)成功任職所后備崗位的百分比。

通過以上指標可以度量企業(yè)的人才管理和職業(yè)規(guī)劃工作的效益，通過和行業(yè)、規(guī)模和發(fā)展階段類似企業(yè)的上述數(shù)據(jù)指標對標，可以評估企業(yè)職業(yè)生涯規(guī)劃管理工作的質量和效果，及時發(fā)現(xiàn)存在的問題，通過不斷的優(yōu)化實施方案和積累經(jīng)驗和數(shù)據(jù)，最終達到提升員工對個人職業(yè)發(fā)展的整體滿意度。

七、總結

第一，企業(yè)實施員工職業(yè)生涯規(guī)劃，需要做好一定的基礎工作，如：崗位體系的建設，包括崗位的定義、崗位的分級分類、有規(guī)范、統(tǒng)一定義的崗位說明書；能力素質模型的建設，包括核心能力、領導能力、專業(yè)能力等，對所有能力項目需要有簡單明確的說明，并設立相應的能力分級標準。

第二，要做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃工作，單靠企業(yè)人力資源部門的努力工作很難取得實際的效果。首先需要獲得企業(yè)主管和分管領導的重視和推動，其次是要獲得相應業(yè)務部門負責人的主持和積極參與，最后也是最關鍵的是獲得員工的支持和參與。人力資源部門作為組織發(fā)起和協(xié)調(diào)部門，要做好組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)控和跟進工作，實際施行的效果最終也需要上述各類人員的肯定。

第三，職業(yè)生涯規(guī)劃不是一個可以一蹴而就、立竿見影的工作，需要總體規(guī)劃、分階段實施、穩(wěn)步推進、慢慢積累，同時在推進過程不斷修正工作方法、流程、表單等要素。對下屬企業(yè)多、人數(shù)較多、規(guī)模較大的單位，可以分階段、按步驟實施。比如能力素質模型建設可以先選取核心素質，再領導能力，再選專業(yè)技術和技能操作能力等；素質測評也可以選擇部分單位或者一定級別的部門崗位先行試點，再逐步推廣。

第四，做好員工職業(yè)生涯規(guī)劃，數(shù)據(jù)信息的積累尤為重要，選擇一個穩(wěn)定、持久有較長生命周期的軟件系統(tǒng)平臺尤為重要，不論是自開發(fā)、購買實施商業(yè)軟件或者使用云計算SAAS租用模式的平臺。同時要做好和核心人力資源資源數(shù)據(jù)如機構、崗位、人員、培訓、考核數(shù)據(jù)的雙向集成和接口。

企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃研究:淺談企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展通道建設與實施

【摘要】隨著競爭加劇，企業(yè)越來越需要構筑核心能力、改善組織能力、提升員工能力，其中員工能力在某種程度上具有決定性的作用。大多企業(yè)通過員工能力的整體提升，實現(xiàn)了內(nèi)生核心能力和組織能力的構筑，企業(yè)實現(xiàn)了可持續(xù)發(fā)展。職業(yè)發(fā)展通道的建設與實施，能夠使企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工的個人目標達成一致，實現(xiàn)了企業(yè)與員工的共同發(fā)展。

關鍵詞：職業(yè)、通道、建設、實施

一、開展職業(yè)發(fā)展通道建設的背景與意義

人才強企戰(zhàn)略就是要緊抓人才培養(yǎng)、鍛煉、使用等環(huán)節(jié)，采取有效措施，全面推進人才隊伍建設，為企業(yè)又好又快發(fā)展提供堅強的人才保障和智力支持。建設與實施員工職業(yè)發(fā)展通道，可以增強員工的企業(yè)歸屬感，激發(fā)他們的工作積極性，全面推進企業(yè)專業(yè)化人才隊伍建設，形成核心競爭力，進而推進企業(yè)戰(zhàn)略的落實。

（一）企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀分析

大多數(shù)企業(yè)職業(yè)生涯管理仍處于萌芽階段，尚未建立起科學規(guī)范的職業(yè)生涯管理體系，在人才隊伍建設方面存在以下方面的問題：

1. 員工職業(yè)發(fā)展依然單一。目前，企業(yè)雖然初步形成了經(jīng)營管理、專業(yè)技術、生產(chǎn)技能三類職業(yè)發(fā)展方向，但由于受傳統(tǒng)管理體制的慣性影響，加上員工的觀念尚未有效轉變，無論從個人價值實現(xiàn)、待遇提高、發(fā)展空問等方面來看，技術、技能通道都無法和管理通道相比，職位晉升仍是職工認可的價值實現(xiàn)的唯一途徑。

2. 通道的劃分過于粗放。只是通過簡單的職類劃分，形成了三類大的通道，沒有真正運用工作分析的方法，在職類劃分的基礎上進行職種的細化研究和劃分，通道設計缺乏可操作性。

3. 管理、技術、技能通道之間變更隨意。在人才使用方面，仍然沿襲傳統(tǒng)的思路和方式，當選的技術、技能專家不管是否具備管理能力，往往被提拔到管理崗位，導致這些專家人才的專業(yè)發(fā)展停滯或退化，造成人才的使用浪費。

（二）企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道建設與實施的意義

1. 實現(xiàn)人才從輸血向造血功能過渡，保證企業(yè)未來人才的需要。企業(yè)可以根據(jù)發(fā)展的需要，選擇特質、潛力、價值觀與企業(yè)的文化、戰(zhàn)略及制度一致的人，這是選擇人才的過程，也是輸血的過程。一個企業(yè)要形成長遠的發(fā)展，形成相對穩(wěn)定核心人員團隊，應注重造血功能。預測未來的人力資源需求，通過對員工的職業(yè)生涯設計，為員工提供發(fā)展空間、人力資源開發(fā)的鼓勵政策以及與職業(yè)發(fā)展機會相關的信息，進行有針對性培養(yǎng)，保證企業(yè)未來發(fā)展對人才的需要，避免出現(xiàn)職位空缺而找不到合適人才的現(xiàn)象。

2. 多重職業(yè)生涯發(fā)展通道，有助于留住企業(yè)優(yōu)秀人才。對優(yōu)秀人才來講，他們最關心的是自己事業(yè)發(fā)展，如果自己的才能得到應有的發(fā)揮，個人發(fā)展得到應有保證，他們就不會輕易跳槽。如果將公司中所有的崗位分成不同的崗位族、崗位類，建立起不同的專業(yè)發(fā)展通道，讓員工在各自的專業(yè)領域里自由發(fā)展，各行其道，為優(yōu)秀人才晉升和發(fā)展提供希望和幫助，鼓勵人才更加努力工作。這就加強了對核心人才的激勵，避免了人才浪費。

3. 促進企業(yè)人力資源得到有效的開發(fā)。通過明確各職業(yè)通道不同層級崗位對能力、經(jīng)歷、知識、成果等方面的任職資格標準，可以為評價和配置員工、績效考核，組織培訓等人力資源管理提供客觀的依據(jù)；通過筆試、面試、實操等環(huán)節(jié)認證，結果用于晉升、提拔、薪酬調(diào)整，提供價值分配方式；建立與之配套的薪酬管理體系，形成有效的牽引機制和激勵機制，實現(xiàn)人力資源管理各個環(huán)節(jié)的相互配合、相互促進、整體提升。

二、企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道工作的建設

（一）規(guī)劃適合企業(yè)人才戰(zhàn)略的職業(yè)發(fā)展通道。

1. 職業(yè)發(fā)展通道設置。職業(yè)發(fā)展通道是通過總結出各類人員能力成長的內(nèi)在規(guī)律，開辟各類人員的發(fā)展方向和一個人在企業(yè)的職業(yè)發(fā)展軌跡。企業(yè)擬建設縱橫兩個方向發(fā)展通道。

（1）縱向發(fā)展通道崗位分析。基于企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營理念，通過崗位分析與崗位梳理，根據(jù)一定的分類標準將企業(yè)所有職位劃分為相應的崗位族與崗位類，進而按照同一崗位類中從業(yè)人員勝任能力的差異性劃分不同的等級，從而建立起各職類的縱向職業(yè)發(fā)展通道。通過崗位分析，明確兩方面內(nèi)容：一是明確企業(yè)組織架構，從而在一定程度上掌握企業(yè)各部門的縱向與橫向關系，以及所有崗位的基本信息。二是以部門為單位，明確每個部門的每一個職崗位的基本信息，上下級關系，主要職責和任職條件。通過進行崗位族、崗位類劃分，將組織中一系列職責、管理范圍、工作性質相似，任職者所需要的知識、技能、素質和行為標準也相似的職位進行分類歸并而形成的職位集合。

崗位族、崗位類別劃分示例表

崗位族是崗位最大的集合，可細分成崗位類，應考慮以下幾方面：一是崗位的重要程度。如果某類崗位是實現(xiàn)企業(yè)階段戰(zhàn)略目標的關鍵類別崗位，就應單設一個通道，否則可以與其他類似的崗位類別放在一起管理。這樣可以增強職業(yè)發(fā)展通道的針對性，降低管理成本。二是崗位數(shù)量的多少。各類崗位數(shù)量是否足以設置一個通道。如果某些崗位具有獨特的工作特點且較為重要，但由于崗位數(shù)量非常少則不宜單設一個通道。三是各通道間的崗位是否能夠保持相對的獨立。通道間應盡量避免崗位重合，如果某崗位能夠歸入不同地崗位，在通道設計的時就要考慮是否放在一個通道，或者對這些崗位的歸屬給出明確的界定。

（2）橫向發(fā)展通道崗位分析。立足于模型把橫向職業(yè)發(fā)展通道通過技術崗位的一專多能、管理崗位的崗位輪換來實現(xiàn)。一是技術崗位的一專多能。企業(yè)的發(fā)展需要員工的能力精干與交叉，如生產(chǎn)型、維修型員工既要熟練掌握本崗位專業(yè)技能，又要了解與領會本崗位上下游的能力要求，甚至要學習與掌握本崗位邊緣性的、相關性的技能，豐富自身的技術知識，增強自己的崗位選擇、崗位適應能力。這也符合現(xiàn)代企業(yè)人力資源開發(fā)的目標要求，降低現(xiàn)代企業(yè)的人力成本。二是管理崗位的崗位輪換。這主要是指將員工從一個崗位( 職業(yè)) 調(diào)整到另外一個崗位( 職業(yè))。從企業(yè)看，這可以使員工成為多面手、從不同角度加強對企業(yè)的理解，使企業(yè)由于員工快速成熟起來；從員工看，可以豐富員工的工作經(jīng)歷、經(jīng)驗，培養(yǎng)、拓寬員工的業(yè)務能力，為員工走向更高的管理崗位創(chuàng)造條件。

2. 職業(yè)發(fā)展通道的層次結構分析。根據(jù)同一崗位類人員所承擔職責大小、所需知識的深度、廣度、技能掌握的熟練程度、素質行為的高低等，可以將在各個崗位類內(nèi)切分出不同的職級，并對每個職級都賦予不同的角色定義，強調(diào)同一崗位類中從業(yè)人員勝任能力的差異性。職級的劃分意味著員工能力的質變，對應著不同的資格標準。每個職級內(nèi)又劃分成不同的職等，職等的劃分意味著員工能力的量變。職業(yè)發(fā)展通道進行階段性的等級劃分，讓員工按照人才發(fā)展規(guī)律循序漸進地提升，有利于員工了解自己的能力現(xiàn)狀，制訂下一階段的職業(yè)發(fā)展目標。同時，通過員工所在的層級，有效區(qū)分關鍵崗位和骨干員工，為日常的員工管理和制定與員工發(fā)展相關的政策制度時提供依據(jù)。

3. 通道內(nèi)各等級的職數(shù)（比例）控制。職數(shù)( 比例)的提出與通道內(nèi)崗位的特點和對崗位的定位有關。管理崗位、專業(yè)技術崗位、操作崗位職數(shù)設置在定編定員的基礎上，確定各職級崗位的合理結構比例和具體職數(shù)，實行職數(shù)控制，方法是依據(jù)崗位結構做好數(shù)量控制和比例控制。

4. 通道中的等級任職資格標準設置。任職資格標準是職業(yè)發(fā)展通道設計中非常重要的一個工作，所有的層級劃分、職數(shù)（比例）控制等都不是憑空想象的，需要結合企業(yè)實際，對哪些員工能夠進哪些通道哪個層級有一個大致的預期，進而分析每個通道每個層級上員工的基本情況，包括學歷、職稱、工作年限、知識技能、業(yè)績、能力水平等方面，并進行提煉歸納，形成企業(yè)的任職資格標準。任職資格標準由基本條件、業(yè)務能力、基本素質構成。其中，基本條件從學歷、專業(yè)、經(jīng)驗、相關證書、績效等方面進行設計。業(yè)務能力標準又稱為行為標準，是員工業(yè)務能力在工作中的行為表現(xiàn)，主要由業(yè)務能力項、行為標準及達標要求構成。基本素質是指驅動任職者出色達成高績效的動機、個性和興趣等個人特征要求，是影響和決定員工長期業(yè)績表現(xiàn)的更為重要的元素。

（二）設計出與職業(yè)發(fā)展通道配套的管理體系

1. 建立相匹配的績效管理體系。建立以員工職業(yè)發(fā)展為導向的績效管理，將能力標準作為績效考核的內(nèi)容，從而確定是否匹配其在職業(yè)發(fā)展通道系統(tǒng)中現(xiàn)有的位置，更重要的是評價員工未來的工作發(fā)展?jié)摿Γ偈箚T工通過自身的能力和業(yè)績在設計合理的職業(yè)發(fā)展通道上繼續(xù)前進。同時，績效的高低一定程度決定了員工職業(yè)階梯等級的升降，員工唯有創(chuàng)造高績效，才可能獲得職業(yè)階梯的提升。

2. 完善相匹配的薪酬管理體系。改變過去僅由崗位、工齡等決定薪酬的狀況，將員工職業(yè)能力作為薪酬分配的要素之一，將職業(yè)能力等級與薪酬級別相對應，拉開不同能力等級員工的薪酬差距，激勵員工不斷提升知識及技能水平，以獲得職業(yè)能力等級的晉升，實現(xiàn)職業(yè)生涯發(fā)展。

3. 建立相匹配的培訓管理體系。任職資格標準為培訓管理機制的運作提供了依據(jù)，使企業(yè)能夠有目的地培養(yǎng)開發(fā)未來所需的核心能力，不斷增強核心競爭力。同時，通過職業(yè)能力評價，幫助員工了解自身能力的優(yōu)弱項，進而通過有針對性的培訓課程及開發(fā)方法，彌補能力差距，實現(xiàn)職業(yè)能力水平的提升。

4. 建立職業(yè)發(fā)展檔案體系。上述三項體系建成之后，建立基于員工職業(yè)發(fā)展通道的生涯管理電子檔案，記錄員工在職業(yè)發(fā)展過程中的各種經(jīng)歷，為員工今后更高層次的發(fā)展提供參考。

三、職業(yè)發(fā)展通道工作的實施保障

（一）取得企業(yè)高層領導的支持和推動

職業(yè)發(fā)展通道體系的變革涉及到薪酬管理、績效管理以及培訓等各方面，涉及到企業(yè)所有員工也關系到改革設計活動的人員配備、資金投入、政策推動、實施追蹤等一系列問題，如果沒有得到高層領導的支持和鼓勵，各項工作都將舉步維艱。所以，必須使企業(yè)高層領導從觀念上認識到員工職業(yè)發(fā)展通道設計的重要性，堅持以員工發(fā)展為本的理念，積極支持員工職業(yè)發(fā)展通道體系的建設，營造出良好的變革大氛圍，制定相應的政策及措施，配備相關人員，保證員工職業(yè)發(fā)展通道真正有效地實施。

（二）建立組織和人員的保障機制

實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革必定會帶來一定甚至較大的管理工作量，這就必須要求企業(yè)在組織上、人員上給予相關的保證。實施員工職業(yè)發(fā)展通道改革設計，必須成立相關的組織機構并配備相關的專業(yè)人員。其中，領導組成人員負責具體規(guī)劃和審核員工職業(yè)發(fā)展等事宜，員工職業(yè)發(fā)展管理專職人員專門負責員工職業(yè)發(fā)展管理的各項具體性工作。

（三）做好宣傳動員工作

員工職業(yè)發(fā)展通道設計和管理是一個系統(tǒng)復雜的過程，涉及到的問題是多層次的也是多方面，需要進行廣泛宣傳和動員。要將體系建設、發(fā)展路徑、任職資格標準宣傳貫徹到基層，調(diào)動員工積極性，讓員工的個人目標與企業(yè)職業(yè)發(fā)展通道建設相結合，取得切實效果。

企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃研究:建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系構建與實施

摘要：越來越多的建筑企業(yè)期望建設一套完善的員工職業(yè)發(fā)展體系，而如何建設困擾過很多人，實踐證明一套完整的員工職業(yè)發(fā)展體系是由一個核心四個要素和六種角色組成的。一個核心是職業(yè)標準，四個要素是學習、實踐、鑒定和發(fā)展，六種角色是專家、學員、培訓師、評估師、教練和人力資源工作者，只有將一個核心四個要素六種角色有機結合才能搭建出一套完整的員工職業(yè)發(fā)展體系，盡而成就員工個人和組織的未來。

關鍵詞：建筑企業(yè)；員工職業(yè)發(fā)展體系；構建與實施

一、引言

在建筑企業(yè)中每個人和組織都有自己的未來和夢想，而實現(xiàn)夢想的最小單元是員工個人，員工夢想與組織夢想共命運。建筑企業(yè)員工作為各級組織的“有形資產(chǎn)”，而員工的價值又那么的無形。如何將無形的價值有形化成為諸多有夢想企業(yè)的研究話題，也是諸多人力資源管理者或員工發(fā)展管理者的難題。破解難題的關鍵是建筑企業(yè)要建立一套切實可行的員工職業(yè)發(fā)展體系，通過建筑業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系的建設轉化員工價值，也正因為如此，搭建完善的員工職業(yè)發(fā)展體系已是大勢所趨。實踐證明，一個完善的職業(yè)發(fā)展體系，應該由一個核心四個要素六種角色組成：一個核心是職業(yè)標準，四個要素是學習、實踐、鑒定和發(fā)展，六種角色是員工、專家、培訓師、教練、評估師、人力資源工作者，在四個要素中分別發(fā)揮不同的作用。本人通過對建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系的建設工作做了分析，來說明建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系在整個建筑行業(yè)中占據(jù)著重要的位置。

二、建筑企業(yè)員工的職業(yè)發(fā)展體系在生活中所占據(jù)的位置

建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系不是獨立的體系，與業(yè)務、職位、薪酬、榮譽等體系相互關聯(lián)。而搭建員工職業(yè)發(fā)展體系的核心是通過組織業(yè)務的梳理建立分類分級的員工職業(yè)發(fā)展標準，依據(jù)職業(yè)標準開展員工學習、實踐、鑒定和發(fā)展工作。職業(yè)標準建設的關鍵是要來源于組織業(yè)務，服務于員工的職業(yè)發(fā)展，而圍繞職業(yè)標準開展員工學習、實踐、鑒定和發(fā)展工作需要六種角色的參與，否則便成了無源之水，六種角色是體系運轉的必備資源。六種角色分別是專家、學員、培訓師、評估師、教練和人力資源工作者。六種角色需要在組織內(nèi)、外部進行挖掘和發(fā)現(xiàn)，六種角色組織成相應的虛實結合的隊伍，通過一定的管理制度和技術方法建設職業(yè)標準、學習、實踐、鑒定、發(fā)展工作所需要的資源。

建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系服務的對象是全體員工以及企業(yè)的戰(zhàn)略目標，而受益的就不僅僅是員工本人了，還有員工的領導以及員工所在組織等。完善的員工職業(yè)發(fā)展體系能夠讓員工清楚自身的職業(yè)發(fā)展方向，知道干什么以及干什么的標準；清楚學習學什么以及學什么的標準；清楚實踐什么以及實踐的標準；清楚鑒定什么以及鑒定標準，清楚發(fā)展什么以及發(fā)展標準。建筑企業(yè)員工的領導可以在職業(yè)標準的指引下幫助員工成長，而企業(yè)通過搭建員工職業(yè)發(fā)展體系可以將隱性的價值顯性化，即沉淀了組織知識，而且建立員工持續(xù)發(fā)展的機制。

三、建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系構建模型

一個核心：職業(yè)標準。

建筑企業(yè)組織可以根據(jù)員工工作特性劃分為管理類、專業(yè)技術類以及操作類。然后再根據(jù)專業(yè)不同劃分出不同的職業(yè)類別和層級，比如：專業(yè)技術類分為財務專業(yè)、人力資源專業(yè)、客戶服務專業(yè)等，級別分為三級、二級、一級等，而操作類分為管道工、場站工等，級別分為初級、中級、高級等。職業(yè)標準的編制可以借鑒國家職業(yè)資格編制技術規(guī)程。當然，建立職業(yè)標準的前提是將職業(yè)分類梳理清楚，否則職業(yè)范圍界定不清。職業(yè)標準建立完成后，組織可以組織相關角色建立相應資源，如：組織培訓師設計開發(fā)培訓資源；組織教練開展崗位實踐；組織評估師開發(fā)技能水平鑒定；組織人力資源管理者開展員工職業(yè)發(fā)展兌現(xiàn)等。而員工根據(jù)所從事的職業(yè)，緊緊圍繞職業(yè)標準，規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，展開職業(yè)技能學習、實踐、鑒定和發(fā)展。這四部分即相互獨立，又相互關聯(lián)。四部分全部圍繞職業(yè)標準展開，而區(qū)別是學習是非工作環(huán)境中進行，實踐是工作環(huán)境中進行，鑒定是中立環(huán)境中進行，發(fā)展是鑒定后對結果的應用。

要素一：學習。學習是在非工作環(huán)境中進行的，指員工職業(yè)技能的學習。員工要達到職業(yè)標準的要求，需要清楚的知道學習什么，怎么學習，學多久，如何測試自己的學習情況。比如：我是一名初級培訓師，想成為中級培訓師，那么我要清楚知道中級培訓師的職業(yè)標準是什么。職業(yè)標準中明確中級培訓師的工作領域、工作內(nèi)容、技能要求、知識要求以及學習的方式、時間、資源和評估方式。當我拿到中級培訓師的學習規(guī)劃后，即可采取相應的學習行動了。在這個環(huán)節(jié)中學員和培訓師是至關重要的兩角色。學員學習知識和技能，培訓師傳授知識和技能。

要素二：實踐。實踐是在工作環(huán)境中進行的，指員工職業(yè)技能的實踐。員工在非工作環(huán)境中學會了，還需要到實際的工作環(huán)境中去反復驗證是否真正擁有了相關的知識和技能，同時所擁有的知識和技能在工作是否能夠有成果產(chǎn)出。員工要達到職業(yè)標準的要求，需要清楚的知道在實際的工作中需要實踐什么，怎么實踐，實踐多久，如何驗證自己的實踐情況。在這個環(huán)節(jié)中學員和教練是至關重要的兩個角色。學員實踐知識和技能，教練觀察和輔導學員知識和技能的實踐情況。

要素三：鑒定。鑒定是在中立的環(huán)境中進行的，指員工職業(yè)技能水平的鑒定。員工學會了，也能用了，是否完全具備了相關職業(yè)標準的要求，需要由一支專門的評估隊伍來完成，并出具客觀的鑒定結果。在這個環(huán)節(jié)中學員和評估師是至關重要的兩個角色。學員參加鑒定，評估師依據(jù)標準衡量學員水平。

要素四：發(fā)展。員工學習了，實踐了，鑒定也符合了職業(yè)標準要求，組織需要按照配套政策兌現(xiàn)其職業(yè)發(fā)展，比如：職級、職務或薪酬、榮譽的變化。在這個環(huán)節(jié)中學員和人力資源工作者是至關重要的兩個角色。學員擁有能力等級后，人力資源工作者按照能力等級兌現(xiàn)相關激勵政策。

四、建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系構建實施

（一）縱向發(fā)展：一般指建筑企業(yè)員工在崗位所在的通道內(nèi)由低層級崗位向高層級崗位發(fā)展。員工要實現(xiàn)縱向的發(fā)展，一般需要滿足以下幾個條件：

1、任職資格是否達到上一層級的基本要求。

2、建筑企業(yè)員工的業(yè)績表現(xiàn)。通常企業(yè)會通過績效考核來反映員工的業(yè)績表現(xiàn)，并不是所有符合上一層級任職資格要求的員工都有晉升的機會，而往往是從符合條件的員工中選取業(yè)績比較好的員工給予晉升。

3、上一層級是否有職數(shù)／比例的限制。如有限制，那么在建筑企業(yè)員工晉升時是否有職數(shù)／比例的空缺，也是決定員工是否能夠晉升的重要條件。

(二)橫向發(fā)展：一般指建筑企業(yè)員工從本通道的崗位上往其他通道的崗位上發(fā)展。建筑企業(yè)員工要實現(xiàn)橫向發(fā)展，一般需要滿足以下幾個條件：

1、通道間崗位是否具有一定的相似性，體現(xiàn)在任職資格上即任職標準是否類似。一般來講，橫向發(fā)展主要是針對相關崗位的發(fā)展，如從純技術人員轉為技術管理人員， 如果通道問任職資格標準差距過大，則表明通道間崗位特性差異較大，特別是對于一般員工，實現(xiàn)這樣的橫向發(fā)展比較困難。

2、建筑員工的業(yè)績表現(xiàn)及個人意愿。與縱向發(fā)展類似，業(yè)績表現(xiàn)也是決定員工是否能實現(xiàn)橫向發(fā)展的重要條件，與縱向發(fā)展不同的是橫向發(fā)展可能還會涉及到個人意愿問題，如在實際中會出現(xiàn)做技術的員工不愿意去做管理崗位的情況。

3、其他通道崗位是否有職稱／比例限制。與縱向發(fā)展類似，在限制許可的范圍內(nèi)，橫向發(fā)展才有可能。

結束語：

建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系是由一個核心四個要素和六種角色組成的。一個核心是職業(yè)標準，是方向，四個要素是學習、實踐、鑒定和發(fā)展，是道路，六種角色是專家、學員、培訓師、評估師、教練和人力資源工作者，是建設者和應用者，只有將一個核心四個要素六種角色有機結合才能搭建出完善的建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系，而建筑企業(yè)員工職業(yè)發(fā)展體系的持續(xù)有效運行將成就個人和組織的未來，實現(xiàn)個人和組織的夢想。