國(guó)際企業(yè)管理論文大全11篇

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篇（1）

一、戰(zhàn)略成本管理的特點(diǎn)

戰(zhàn)略成本管理具有長(zhǎng)期性、全局性、外向性、競(jìng)爭(zhēng)性等特點(diǎn)。

(一)長(zhǎng)期性，即戰(zhàn)略成本管理的宗旨，是為了取得持久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以便企業(yè)長(zhǎng)期生存和發(fā)展，立足于長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略目標(biāo)。而傳統(tǒng)的成本管理則立足于短期的成本管理，未從長(zhǎng)遠(yuǎn)的持續(xù)地降低成本的策略上考慮，屬于戰(zhàn)術(shù)性的成本管理。

(二)全局性，是指戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對(duì)象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，其成本管理不僅包括企業(yè)內(nèi)部的價(jià)值鏈分析，而且包括競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手價(jià)值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價(jià)值鏈分析，從而達(dá)到知己知彼，洞察全局的目的，并由此形成價(jià)值鏈的各種戰(zhàn)略。而傳統(tǒng)成本管理的“降低成本”則是站在某一企業(yè)的角度，加強(qiáng)成本管理使其成本最低。成本最低并不表明企業(yè)能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲得成本優(yōu)勢(shì)。如為了降低成本，采用代用材料，可能使產(chǎn)品質(zhì)量有所下降。

(三)外向性，是指戰(zhàn)略成本管理將其著眼點(diǎn)延伸至外部環(huán)境，將成本管理向前延伸到采購(gòu)環(huán)節(jié)，乃至研究開發(fā)與設(shè)計(jì)環(huán)節(jié)，向后延伸至產(chǎn)品銷售和售后服務(wù)環(huán)節(jié)。而傳統(tǒng)成本管理的對(duì)象主要是企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn)過程，對(duì)企業(yè)的供應(yīng)與銷售環(huán)節(jié)則考慮不多，對(duì)于企業(yè)外部的價(jià)值鏈更是視而不見。

(四)競(jìng)爭(zhēng)性，企業(yè)戰(zhàn)略成本管理的目標(biāo)——成本優(yōu)勢(shì)，是關(guān)于企業(yè)在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中如何與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手抗衡的基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略之一，同時(shí)也是企業(yè)針對(duì)來自各方面的許多沖擊、壓力、威脅和困難，迎接這些挑戰(zhàn)的行動(dòng)方案。與傳統(tǒng)的成本管理較少考慮競(jìng)爭(zhēng)、挑戰(zhàn)而單純?yōu)榱烁纳破髽I(yè)現(xiàn)狀、降低產(chǎn)品的做法不同，戰(zhàn)略成本管理主要是為了實(shí)現(xiàn)成本領(lǐng)先，取得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，戰(zhàn)勝對(duì)手，保證自己的生存和發(fā)展。

二、戰(zhàn)略成本管理應(yīng)用于國(guó)際企業(yè)管理的現(xiàn)實(shí)意義

(一)國(guó)際企業(yè)管理的特點(diǎn)之一是經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的國(guó)際導(dǎo)向。國(guó)際企業(yè)雖然以母國(guó)為基地，但僅只是將其作為向東道國(guó)擴(kuò)展的起點(diǎn)，以形成跨國(guó)生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和銷售的系統(tǒng)。對(duì)于跨國(guó)公司而言，其最終目標(biāo)只有一個(gè)——全球市場(chǎng)。跨國(guó)公司的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)是沒有“邊界”的，競(jìng)爭(zhēng)更沒有“邊界”。它們所追求的是全球范圍的利潤(rùn)和全球市場(chǎng)的份額，既以世界范圍為基準(zhǔn)開展經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。戰(zhàn)略成本管理的研究與實(shí)施，可以有效的適應(yīng)其經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略的國(guó)際導(dǎo)向。在企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)不斷加劇、經(jīng)營(yíng)環(huán)境不確定性程度日趨加深的情況下，如果企業(yè)仍然把目光停留在國(guó)內(nèi)，著眼于從國(guó)內(nèi)尋求發(fā)展，勢(shì)必會(huì)失去世界市場(chǎng)的機(jī)遇。在這種背景下，企業(yè)為了爭(zhēng)奪國(guó)外市場(chǎng)，尋找更廣闊的生存發(fā)展空間，就應(yīng)該站在全球戰(zhàn)略的高度，在國(guó)際市場(chǎng)上培育企業(yè)長(zhǎng)期的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，以適應(yīng)不斷變化的競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境。而作為國(guó)際企業(yè)管理重要組成部分的成本管理也應(yīng)該與國(guó)際企業(yè)的全球戰(zhàn)略相配合，將成本管理活動(dòng)提高到全球戰(zhàn)略層次，實(shí)施戰(zhàn)略成本管理。

(二)國(guó)際企業(yè)管理的特點(diǎn)之二是國(guó)際企業(yè)需要從眾多的戰(zhàn)略中，根據(jù)不同國(guó)家、地區(qū)的差異性，選擇出最適合于企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略組合。從根本上講，戰(zhàn)略選擇決定了戰(zhàn)略成本的優(yōu)勢(shì)地位。選擇不同的戰(zhàn)略，將從長(zhǎng)期戰(zhàn)略意義上對(duì)企業(yè)發(fā)展的方向作出判斷，并從源頭和戰(zhàn)略意義上決定成本的可控與可塑程度。戰(zhàn)略成本管理突破了傳統(tǒng)成本管理把成本局限在微觀層面上的研究領(lǐng)域，有利于國(guó)際企業(yè)正確地進(jìn)行成本預(yù)測(cè)、決策，從而依據(jù)子公司所在地區(qū)的差異性，正確地選擇子公司的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，正確處理國(guó)際企業(yè)發(fā)展與加強(qiáng)子公司成本管理的關(guān)系，從而提高國(guó)際企業(yè)整體的經(jīng)濟(jì)效益，形成國(guó)際企業(yè)的成本優(yōu)勢(shì)。

(三)國(guó)際企業(yè)管理的第三個(gè)特點(diǎn)是戰(zhàn)略管理一體化。所謂戰(zhàn)略管理一體化，是指公司的重大決策和關(guān)鍵性的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)高度集中，國(guó)際企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)遍及全世界，其子公司和分支機(jī)構(gòu)往往呈網(wǎng)絡(luò)式輻射。在這樣一個(gè)復(fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國(guó)際企業(yè)則更應(yīng)該更新成本管理的觀念。因?yàn)樵趶?fù)雜的戰(zhàn)略管理體系下，國(guó)際企業(yè)如果要對(duì)各個(gè)子公司的成本節(jié)約進(jìn)行管理和控制是不現(xiàn)實(shí)的。即制定各種細(xì)則力求在生產(chǎn)過程中不徒耗無謂的成本以及改進(jìn)工作方式，以節(jié)約本將發(fā)生的成本支出，不僅需要耗費(fèi)大量的精力，收益也甚少。而如果從戰(zhàn)略成本管理的角度出發(fā)，指導(dǎo)子公司重在成本避免，立足于預(yù)防，則具有更現(xiàn)實(shí)的意義。在進(jìn)行企業(yè)經(jīng)營(yíng)策劃時(shí)就對(duì)國(guó)際企業(yè)各個(gè)子公司的地理位置、市場(chǎng)定位，經(jīng)營(yíng)規(guī)模等一系列具有源流特質(zhì)的成本動(dòng)因進(jìn)行全面綜合的考慮，以從源頭上控制成本的發(fā)生。戰(zhàn)略成本管理的目的不僅在于降低成本，更重要的是為了建立和保持國(guó)際企業(yè)的長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)成本效益比的最大化，也就是說國(guó)際企業(yè)必須探求提高(或不損壞)其競(jìng)爭(zhēng)地位的成本降低途徑。如果某項(xiàng)成本降低的途徑會(huì)削弱國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略地位，則應(yīng)棄之不用；另一方面，如果某項(xiàng)成本的增加有助于增加國(guó)際企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，則這種成本的增加是值得鼓勵(lì)的。

三、戰(zhàn)略成本管理在國(guó)際企業(yè)管理中應(yīng)用的步驟

(一)根據(jù)國(guó)際企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部環(huán)境，站在國(guó)際企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的角度，來制定國(guó)際企業(yè)的戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)。國(guó)際企業(yè)所處的外部環(huán)境與內(nèi)部環(huán)境都比較復(fù)雜，在制定戰(zhàn)略成本管理的總目標(biāo)的過程中，需要考慮諸多因素，著重考慮以下因素。①價(jià)值鏈的關(guān)系。戰(zhàn)略成本管理范圍不能局限于國(guó)際企業(yè)內(nèi)部母公司與子公司之間，還應(yīng)超越企業(yè)邊界進(jìn)行跨組織的成本管理。更為重要的是，在全球經(jīng)濟(jì)一體化的發(fā)展浪潮下，國(guó)際企業(yè)成本管理的視野還應(yīng)在全球范圍內(nèi)重構(gòu)企業(yè)的價(jià)值鏈，以獲取全球經(jīng)濟(jì)的組合優(yōu)勢(shì)；②公司之間的分工與協(xié)作。特別是對(duì)于那些在全球范圍內(nèi)組織生產(chǎn)的國(guó)際企業(yè)，應(yīng)當(dāng)從全球地理位置和資源比較優(yōu)勢(shì)來獲得成本優(yōu)勢(shì)。例如，豐田在美國(guó)，Calty成立了設(shè)計(jì)研究所，在東南亞生產(chǎn)關(guān)鍵零部件，在印度尼西亞生產(chǎn)汽油發(fā)動(dòng)機(jī)，在馬來西亞生產(chǎn)駕駛部件，在菲律賓生產(chǎn)變速器，在泰國(guó)生產(chǎn)內(nèi)燃發(fā)動(dòng)機(jī)。

(二)在戰(zhàn)略成本管理總目標(biāo)的指導(dǎo)下，指導(dǎo)各個(gè)子公司制定其相應(yīng)的戰(zhàn)略成本管理分目標(biāo)。需要注意的是，在子公司制定其目標(biāo)時(shí)，母公司的作用應(yīng)重在指導(dǎo)與協(xié)調(diào)，而不能過分地干預(yù)，因?yàn)樽庸緦?duì)其所處的環(huán)境有時(shí)比母公司更清楚。

篇（2）

盡管管理會(huì)計(jì)的管理方式引入我國(guó)已經(jīng)有30多年了，相關(guān)的管理學(xué)、信息經(jīng)濟(jì)學(xué)的成果也都相繼引入到了國(guó)有企業(yè)的管理之中，管理會(huì)計(jì)中存在的一些不合理的現(xiàn)象也得到了修正，但目前就我國(guó)的實(shí)際情況來看，尤其是國(guó)有企業(yè)管理會(huì)計(jì)的實(shí)際應(yīng)用，它的理論研究并不是全面科學(xué)的，很多方面還都處于定性的分析階段，缺乏對(duì)企業(yè)實(shí)踐情況的指導(dǎo)。在現(xiàn)有的管理會(huì)計(jì)體系理論中，企業(yè)應(yīng)該對(duì)產(chǎn)生存貨堆積的現(xiàn)象嚴(yán)加預(yù)防，并盡量沖減存貨的數(shù)量，直至逼近零存貨。理論上是允許存貨存在的，而且還主張通過計(jì)算出最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量來實(shí)現(xiàn)對(duì)于存貨的控制。然而這種理論往往會(huì)給管理人員造成一種錯(cuò)覺，認(rèn)為只要嚴(yán)格按照最優(yōu)經(jīng)濟(jì)批量來進(jìn)行采購(gòu)，就能夠降低企業(yè)經(jīng)營(yíng)成本，但是實(shí)際卻反而造成了國(guó)有企業(yè)存貨的大量積壓和資金占用。

（二）缺乏對(duì)管理會(huì)計(jì)的重視

據(jù)調(diào)查，目前管理會(huì)計(jì)工作在我國(guó)企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)的發(fā)展中仍然沒有得到廣泛的重視。管理會(huì)計(jì)相對(duì)較為廣泛的應(yīng)用區(qū)域主要是我國(guó)的沿海地區(qū)，而在我國(guó)的西部與內(nèi)地的企業(yè)則很少應(yīng)用到管理會(huì)計(jì)工作，這和對(duì)管理會(huì)計(jì)方式的應(yīng)用不夠重視、認(rèn)識(shí)不足有著直接的關(guān)系。加上對(duì)管理會(huì)計(jì)的基層教育也很落后，普及率也十分低，很多企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)對(duì)管理會(huì)計(jì)的理論只是基于了解，而對(duì)于應(yīng)用模式的方法及所能產(chǎn)生的經(jīng)濟(jì)效益并沒有十分清楚的認(rèn)識(shí)。企業(yè)中的會(huì)計(jì)人員也只是掌握了經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)的核算等基本業(yè)務(wù)情況。可以說，經(jīng)濟(jì)管理意識(shí)不強(qiáng)是制約企業(yè)管理會(huì)計(jì)推廣應(yīng)用的關(guān)鍵所在。很多國(guó)有企業(yè)對(duì)管理會(huì)計(jì)的認(rèn)識(shí)不夠清楚，不能夠清楚地認(rèn)識(shí)到管理會(huì)計(jì)所產(chǎn)生的直接經(jīng)濟(jì)利益。另外管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用推廣還受會(huì)計(jì)人員素質(zhì)情況的制約，如果本身素質(zhì)不高，缺少應(yīng)有的責(zé)任心，它的結(jié)果勢(shì)必會(huì)影響會(huì)計(jì)信息的質(zhì)量。在我國(guó)國(guó)有企業(yè)的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用中，軟件的開發(fā)也是影響它推廣發(fā)展的一個(gè)重要因素之一。

（三）沒有良好的經(jīng)驗(yàn)可遵循管理會(huì)計(jì)

自在我國(guó)應(yīng)用以來，各大高校陸續(xù)開設(shè)了管理會(huì)計(jì)課程，理論界也逐漸將研究的視角轉(zhuǎn)到管理會(huì)計(jì)中，并取得了有一定深度的研究成果，在實(shí)踐上我國(guó)一些國(guó)有企業(yè)也總結(jié)出了很多相關(guān)的管理會(huì)計(jì)方面的經(jīng)驗(yàn)，但目前我國(guó)會(huì)計(jì)界及大中型企業(yè)都對(duì)現(xiàn)有的成功案例缺少十分系統(tǒng)的研究和歸納總結(jié)，缺少十分具有示范性、樣板性的典型案例可以用作實(shí)踐研究，它的直接結(jié)果就是導(dǎo)致國(guó)有企業(yè)在管理會(huì)計(jì)上沒有良好的管理經(jīng)驗(yàn)和運(yùn)行模式可以遵循。

（四）缺乏職業(yè)化的會(huì)計(jì)師隊(duì)伍

在國(guó)企中管理會(huì)計(jì)的主要任務(wù)和職能就是通過企業(yè)的財(cái)務(wù)部門與成本核算部門一起來承擔(dān)的，并沒有建立起一個(gè)專門的機(jī)構(gòu)和專業(yè)人員來負(fù)責(zé)其工作任務(wù)并履行其職責(zé)。一個(gè)職業(yè)化的會(huì)計(jì)師隊(duì)伍是企業(yè)發(fā)展前進(jìn)的主力，而且我國(guó)國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)管理重點(diǎn)主要是需要進(jìn)行會(huì)計(jì)核算，基本上只能考慮會(huì)計(jì)的實(shí)務(wù)性是否符合經(jīng)濟(jì)工作的慣例，而不是去考慮能否有利于國(guó)有企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，也就致使管理會(huì)計(jì)工作與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)工作的發(fā)展不平衡，從而制約了管理會(huì)計(jì)在國(guó)有企業(yè)中的運(yùn)用。

二、國(guó)有企業(yè)會(huì)計(jì)管理方法的對(duì)策

（一）積極推進(jìn)企業(yè)現(xiàn)代化制度建設(shè)

為管理會(huì)計(jì)營(yíng)造良好環(huán)境會(huì)計(jì)是一個(gè)企業(yè)經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的重要組成部分，因此企業(yè)的經(jīng)濟(jì)管理體制和會(huì)計(jì)工作有著密切的聯(lián)系，我們要建立現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度，這是國(guó)有企業(yè)發(fā)展的必然要求，也是管理會(huì)計(jì)工作進(jìn)行充分運(yùn)用的表現(xiàn)之一。現(xiàn)代化的企業(yè)管理制度最大的特點(diǎn)就是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)是相分離的，這也就使得企業(yè)的經(jīng)營(yíng)者真正擁有了獨(dú)立自主的經(jīng)營(yíng)權(quán)，并運(yùn)用了管理會(huì)計(jì)的合理性來進(jìn)行預(yù)測(cè)、決策與控制等活動(dòng)，來達(dá)到對(duì)我國(guó)國(guó)有資產(chǎn)的保值和增值，從而提高國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。只有積極推進(jìn)現(xiàn)代化企業(yè)制度體系的快速建立，才能為管理會(huì)計(jì)創(chuàng)造出一個(gè)良好的應(yīng)用環(huán)境。為滿足預(yù)測(cè)與決策等成本管理的要求，來達(dá)到計(jì)量的目的，為了滿足控制、考核和分析等成本管理要求的計(jì)量目的，就要要求建立起正確的標(biāo)準(zhǔn)成本、責(zé)任成本計(jì)量制度。

（二）加強(qiáng)管理會(huì)計(jì)知識(shí)的普及

提高從業(yè)人員的專業(yè)素養(yǎng)與專業(yè)的經(jīng)濟(jì)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)人員相比，管理會(huì)計(jì)人員無論是從思維方式上還是專業(yè)知識(shí)積累上來看，都要求經(jīng)濟(jì)管理會(huì)計(jì)人員具有更高層次的管理水平。管理會(huì)計(jì)人員不僅需要精通整個(gè)國(guó)有企業(yè)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)原理、方法及其相關(guān)的法律規(guī)定，而且更要全面地掌握現(xiàn)代化國(guó)有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理理念。不僅要熟悉我國(guó)國(guó)有企業(yè)的實(shí)際財(cái)務(wù)狀況，還要準(zhǔn)確把握好整個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)生產(chǎn)活動(dòng)的全過程。這更是要對(duì)各種經(jīng)濟(jì)資料進(jìn)行全面整合及深加工再利用，以便對(duì)國(guó)有企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)的發(fā)展趨勢(shì)做出提前預(yù)測(cè)或規(guī)劃。此外，還要在高等學(xué)校的教育中，廣泛開設(shè)專業(yè)性的管理會(huì)計(jì)課程，從而改變傳統(tǒng)的直接灌輸式教學(xué)法，運(yùn)用積極的探索或是問答式教學(xué)法，來培養(yǎng)學(xué)生的獨(dú)立思考性、判斷分析能力與運(yùn)用能力。

（三）財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡成為管理會(huì)計(jì)中績(jī)效考核的主要手段

在我國(guó)企業(yè)中尤其是國(guó)有企業(yè)，它的投資報(bào)酬率已經(jīng)逐漸成為引導(dǎo)各個(gè)企業(yè)進(jìn)行投資籌資及收益分配的強(qiáng)有力工具。高投資的報(bào)酬率也逐漸成為績(jī)效投資的代名詞，由于國(guó)有企業(yè)的規(guī)模在日益擴(kuò)大，而且各部門體系也在日益龐雜，與此同時(shí)它的局限性也變得越來越大，甚至有的時(shí)候投資報(bào)酬率也會(huì)給企業(yè)帶來一些錯(cuò)誤的信息信號(hào)，這樣有可能使一些部門的實(shí)際效益被掩蓋，使人們僅是關(guān)注相對(duì)率的計(jì)算從而忽視了對(duì)業(yè)績(jī)的絕對(duì)金額評(píng)價(jià)，而且將投資報(bào)酬率作為衡量企業(yè)績(jī)效的唯一標(biāo)準(zhǔn)的弊端日益顯露，此外，只注重投資效果而忽略了市場(chǎng)的占有率、產(chǎn)品質(zhì)量水平等指標(biāo)，也違背了績(jī)效評(píng)價(jià)的初衷，在未來的管理會(huì)計(jì)工作中，我們可以從對(duì)價(jià)值鏈的分析著手，將財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)的信息相結(jié)合，朝著綜合績(jī)效考評(píng)的方向進(jìn)行發(fā)展。

（四）大力開發(fā)管理會(huì)計(jì)的軟件，加快管理會(huì)計(jì)電算化的發(fā)展步伐

目前我國(guó)的計(jì)算機(jī)財(cái)務(wù)核算軟件發(fā)展十分迅速，但關(guān)于管理會(huì)計(jì)的軟件開發(fā)卻很落后。經(jīng)濟(jì)運(yùn)作的事實(shí)情況是管理會(huì)計(jì)在運(yùn)用的時(shí)侯的計(jì)算法是比財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)復(fù)雜得多的，更加需要運(yùn)用計(jì)算機(jī)來替代人工運(yùn)算，使用計(jì)算機(jī)可以保證運(yùn)算的準(zhǔn)確性，大大減少員工的實(shí)際工作量，使管理會(huì)計(jì)人員能準(zhǔn)確、及時(shí)地為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提供決策方面的信息，從而滿足國(guó)有企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的決策決定。因此，我們要把管理會(huì)計(jì)這項(xiàng)工作盡快應(yīng)用到企業(yè)的管理會(huì)計(jì)中去，從而提高企業(yè)的預(yù)測(cè)決策的準(zhǔn)確程度，真正意義上實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的實(shí)時(shí)控制，同時(shí)使得各個(gè)部門的業(yè)績(jī)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)更加科學(xué)，使更多的人可以通過計(jì)算機(jī)使從事管理會(huì)計(jì)的工作人員可以輕松的工作，這對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用產(chǎn)生較大的推動(dòng)作用。

篇（3）

激勵(lì)機(jī)制是指組織系統(tǒng)中激勵(lì)主體通過激勵(lì)因素或激勵(lì)手段與激勵(lì)客體之間相互作用關(guān)系的總和，也是企業(yè)激勵(lì)內(nèi)在關(guān)系結(jié)構(gòu)、運(yùn)行方式和發(fā)展演變規(guī)律的總和[1]。激勵(lì)機(jī)制所包含的內(nèi)容及其廣泛，既有外部激勵(lì)機(jī)制，又有內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制。外部激勵(lì)機(jī)制是指消費(fèi)者、履行社會(huì)管理職能的政府、社區(qū)公眾等對(duì)企業(yè)的激勵(lì)。內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制是指對(duì)企業(yè)自身包括經(jīng)營(yíng)者和員工的激勵(lì)。企業(yè)內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制主要包括物質(zhì)激勵(lì)和精神激勵(lì)。物質(zhì)激勵(lì)，是企業(yè)以經(jīng)濟(jì)手段來激發(fā)員工的物質(zhì)動(dòng)力，如工資、獎(jiǎng)金福利待遇等而所謂精神激勵(lì)，是指企業(yè)以授予某種具有象征意義的符號(hào)。或?qū)T工的行為方式和價(jià)值觀念給予認(rèn)可、贊賞等作為激勵(lì)手段，以此激發(fā)員工的精神動(dòng)力。

(二)國(guó)內(nèi)外激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

1.外國(guó)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

外資企業(yè)十分注重培養(yǎng)員工個(gè)人的成就感，以員工的滿意度為工作重點(diǎn)，鼓勵(lì)員工充分發(fā)揮創(chuàng)造性和自主性，提升員工的團(tuán)隊(duì)精神。企業(yè)的這一體制是赫茲伯格雙因素理論的具體體現(xiàn)。赫茲伯格認(rèn)為使員工感到不滿意的因素與使員工感到滿意的因素是不同的，前者往往是由外界的工作環(huán)境所引起的（即保健因素），而后者通常是由工作本身所產(chǎn)生的（即激勵(lì)因素）(赫茲伯格的《雙因素論》)[2]。員工在工作上的成就感，責(zé)任感，得到的認(rèn)可和贊賞，都屬于激勵(lì)因素。對(duì)于一個(gè)企業(yè)來說，使員工意識(shí)到他們有潛力不斷進(jìn)步比制定目標(biāo)更重要。因?yàn)橹挥挟?dāng)員工發(fā)揮了主動(dòng)性，為企業(yè)出謀劃策，才能使企業(yè)以最快的速度發(fā)展。因此，對(duì)于管理者來說，要讓員工明白他們是受重視的，以及他們對(duì)于企業(yè)的重要性，使員工們感覺到他們是一個(gè)成功團(tuán)隊(duì)的一部分，同時(shí)自己也為著這個(gè)團(tuán)隊(duì)的成功獻(xiàn)出的每一份貢獻(xiàn)也都是可以預(yù)見的到回報(bào)的。激勵(lì)因素的改善，往往能夠給員工以很大的激勵(lì)，產(chǎn)生工作的滿意感，有助于充分、有效、持久地調(diào)動(dòng)員工的積極性。

2.國(guó)內(nèi)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

作為國(guó)有企業(yè)，應(yīng)根據(jù)高科技企業(yè)的特點(diǎn)激勵(lì)多條跑道，以效益為主導(dǎo)，同時(shí)，由于國(guó)企員工的年齡結(jié)構(gòu)普遍斷層，年輕職員的自我意識(shí)通常都比較強(qiáng)；所以國(guó)企在組織結(jié)構(gòu)上淡化領(lǐng)導(dǎo)層的貴族化傾向，強(qiáng)調(diào)每個(gè)員工的公平發(fā)展[3]。例如不做經(jīng)理可以走技術(shù)職稱的道路，有突出業(yè)績(jī)的業(yè)務(wù)人員和銷售人員的工資和獎(jiǎng)金比他們的上司還高許多。多數(shù)國(guó)企認(rèn)為激勵(lì)機(jī)制應(yīng)該是一個(gè)永遠(yuǎn)開放的系統(tǒng)，要隨著時(shí)代、環(huán)境、市場(chǎng)形式的變化而不斷變化。通過以上的研究，不難發(fā)現(xiàn)，對(duì)于企業(yè)來說，建立激勵(lì)機(jī)制有著深遠(yuǎn)的意義。但是因?yàn)槠髽I(yè)的性質(zhì)各不相同，管理者在運(yùn)用激勵(lì)機(jī)制的時(shí)候切不可生搬硬套，只有根據(jù)企業(yè)自身的特點(diǎn)量體裁衣，選擇適合的體制，這樣才能達(dá)到事半功倍的效果。

二、激勵(lì)機(jī)制模式采取的原則

(一)激勵(lì)形式具有針對(duì)性，能滿足員工需求

“激勵(lì)理論”可以簡(jiǎn)單地概括為：需要引起動(dòng)機(jī)，動(dòng)機(jī)決定行為。員工的需要使員工產(chǎn)生了動(dòng)機(jī)，行為是動(dòng)機(jī)的表現(xiàn)和結(jié)果[4]。也就是說，是否對(duì)員工產(chǎn)生了激勵(lì)，取決于激勵(lì)政策是否滿足員工的需要。要做到這一點(diǎn)，首先就要了解員工的需求。在需求理論中，最著名的要數(shù)美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛提出的“需求層次理論”。該理論運(yùn)用到管理上，就是要求管理者要考慮員工不同層次的需要，并為每一層的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施。而且管理者還要考慮每個(gè)員工特殊的需要，要了解員工現(xiàn)在哪一層次的需要占主導(dǎo)地位，從而相應(yīng)地為該層次需要的滿足提供條件。具體來說，從縱向上看，不同層次的員工(知識(shí)層次、薪酬層次)處于不同的需求狀態(tài)，如對(duì)于薪酬較低的員工，則要側(cè)重滿足他們的生理需求和安全需求(即提高他們的生存水平)；對(duì)薪酬較高的員工，更需滿足他們的尊重需求和自我實(shí)現(xiàn)的需求。從橫向上看，對(duì)于同等層次的員工，由于他們的個(gè)性和生活環(huán)境不同，他們的需求側(cè)重也有不同，如有些員工很看重物質(zhì)待遇，有些員工則喜歡娛樂和消遣，還有些員工以鉆研某項(xiàng)技術(shù)為樂，工作需求強(qiáng)烈。員工的需求是復(fù)雜和多樣的，企業(yè)的激勵(lì)方式應(yīng)該因時(shí)而變，因人而異，更有針對(duì)性，才能更具有成效。

(二)采取物質(zhì)與精神兼顧，實(shí)施前面薪酬激勵(lì)

“全面薪酬戰(zhàn)略”是目前發(fā)達(dá)國(guó)家普遍推行的一種薪酬支付方式，也是基于員工各方面需求而制定的一種比較科學(xué)的激勵(lì)機(jī)制。它將薪酬分為外在的和內(nèi)在的兩大類，兩者的組合，被稱之為“全面薪酬”[5]。外在的激勵(lì)主要是指為受聘者提供的可量化的貨幣性價(jià)值。比如：基本工資、獎(jiǎng)金等短期激勵(lì)薪酬，股票期權(quán)等長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬，失業(yè)保險(xiǎn)金、醫(yī)療保險(xiǎn)等貨幣性的福利以及公司支付的其他各種貨幣性的開支。內(nèi)在的激勵(lì)則是指那些員工提供的不能以量化的貨幣形式表現(xiàn)的各種獎(jiǎng)勵(lì)價(jià)值。比如對(duì)工作的滿意度、為完成工作而提供的各種順手的工具(比如好的電腦)、培訓(xùn)的機(jī)會(huì)、提高個(gè)人名望的機(jī)會(huì)、吸引人的公司文化、相互配合的工作環(huán)境以及公司對(duì)個(gè)人的表彰和謝意等等。

外在的激勵(lì)與內(nèi)在的激勵(lì)各自具有不同的功能。它們相互補(bǔ)充，缺一不可。據(jù)不久前中國(guó)社會(huì)調(diào)查事務(wù)所的統(tǒng)計(jì)，當(dāng)代大學(xué)生擇業(yè)的主要考慮的因素依次為：個(gè)人發(fā)展前途、薪金水平、公司的實(shí)力、公司的管理水平、職位、人際關(guān)系和工作環(huán)境。可見，人們對(duì)物質(zhì)和精神的激勵(lì)都是需要的，我們?cè)谥贫?lì)政策時(shí)，要兼顧員工這兩個(gè)方面的需求。

(三)考慮個(gè)性化差異制定激勵(lì)機(jī)制

企業(yè)要根據(jù)不同的類型和特點(diǎn)制定激勵(lì)制度，而且在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到個(gè)體差異。例如女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為看重，而男性則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展；在年齡方面也在差異一般20~30歲之間的員工自主意識(shí)比較強(qiáng)，對(duì)工作條件等各方面要求的比較高，因此“跳槽”現(xiàn)象較為嚴(yán)重，而31~45歲之間的員工則因家庭等原因比較安于現(xiàn)狀，相對(duì)而言比較穩(wěn)定；在文化方面有較高學(xué)歷的人一般更看重自我價(jià)值的實(shí)現(xiàn)，既包括物質(zhì)利益方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足，例如工作環(huán)境、工作興趣、工作條件等，這是因?yàn)樗麄冊(cè)诨拘枨竽軌虻玫奖Ｕ系幕A(chǔ)上而追求精神層次的滿足，而學(xué)歷相對(duì)較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務(wù)方面，管理人員和一般員工這間的需求也有不同，因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

三、激勵(lì)機(jī)制在企業(yè)的現(xiàn)狀問題

(一)激勵(lì)機(jī)制失去“相對(duì)公平”

為了能夠吸引、激勵(lì)和保留有能力的員工，公平的薪酬機(jī)制是必不可少的。公平是指員工被公平看待的感受。薪酬方案應(yīng)該在所有相關(guān)方面公正實(shí)施，而且還應(yīng)讓人感覺到是公平的。絕對(duì)公平是沒有的，但應(yīng)力求做到“相對(duì)公平”。在人力資源管理方面，絕大多數(shù)企業(yè)沒有準(zhǔn)確地對(duì)專業(yè)的崗位進(jìn)行描述和建立績(jī)效評(píng)價(jià)體系。績(jī)效考核結(jié)果的失真就導(dǎo)致薪酬激勵(lì)失去“相對(duì)公平”。主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面[6]：一是在績(jī)效難以量化的崗位，如管理、輔助、部分基礎(chǔ)性研發(fā)等崗位，員工普遍認(rèn)為績(jī)效考核結(jié)果不能真實(shí)、準(zhǔn)確反映員工的“投入產(chǎn)出”；二是不同職能業(yè)務(wù)部門、不同管理層次之間的薪酬差距不盡合理。許多員工抱怨不理解評(píng)估他們績(jī)效的方法，而且他們不清楚績(jī)效和報(bào)酬之間的聯(lián)系。這種“相對(duì)不公平”的后果是較為嚴(yán)重的，會(huì)造成組織的內(nèi)部矛盾、凝聚力減弱、人才流失等問題。

(二)激勵(lì)措施針對(duì)不強(qiáng)，長(zhǎng)期激勵(lì)不足

現(xiàn)代企業(yè)對(duì)員工的最佳需要的捕捉仍然停留在簡(jiǎn)單的粗略估計(jì)上，沒有進(jìn)行調(diào)查研究，沒有真實(shí)的調(diào)查和科學(xué)的需要分析為基礎(chǔ)，結(jié)合公司自身的特點(diǎn)來制定激勵(lì)政策和措施，就會(huì)導(dǎo)致有些激勵(lì)政策缺乏針對(duì)性和及時(shí)性。企業(yè)對(duì)普遍生產(chǎn)性員工缺乏中長(zhǎng)期激勵(lì)，對(duì)普通生產(chǎn)性員工的激勵(lì)多采用薪酬激勵(lì)的方式，而不采用利潤(rùn)分享、股權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等中長(zhǎng)期激勵(lì)方式。而且薪酬多少只與公司上一月的產(chǎn)量相關(guān)，而與公司長(zhǎng)期發(fā)展無關(guān)。這種短期激勵(lì)的激勵(lì)方式，使得員工與公司間的雇傭關(guān)系短期化，員工隨時(shí)都可能離開公司，去別處發(fā)展。

(三)薪酬福利體系不合理

國(guó)內(nèi)中小型企業(yè)大多是我國(guó)傳統(tǒng)國(guó)企，雖然近年來已不斷通過企業(yè)改革，建立了現(xiàn)代企業(yè)制度。但由于我國(guó)企業(yè)的傳統(tǒng)運(yùn)作模式，其許多體制仍不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的需要，部分中小企業(yè)也沒有建立科學(xué)合理的薪酬福利體制，其薪酬還沿用傳統(tǒng)的薪酬體制，沒有將員工的薪酬與其績(jī)效真正掛鉤。

(四)忽視員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃

當(dāng)前企業(yè)遭遇人才大量外流很大程度上是由于企業(yè)沒有為人才進(jìn)行科學(xué)合理的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃，沒有為人才預(yù)留足夠的發(fā)展空間。這主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：第一，缺乏科學(xué)的人才流動(dòng)機(jī)制。以電信企業(yè)為例，企業(yè)沒有讓人才在企業(yè)內(nèi)部充分的流動(dòng)，導(dǎo)致不合格的員工沒有被淘汰，優(yōu)秀的員工卻得不到提升。第二，未形成合理的人才梯隊(duì)。尤其是在一些技術(shù)領(lǐng)域，往往只有一、兩名優(yōu)秀的技術(shù)人才，而其它人才與這些優(yōu)秀人才水平相差甚遠(yuǎn)，一旦這些優(yōu)秀技術(shù)人才離開之后，企業(yè)就面臨技術(shù)風(fēng)險(xiǎn)。第三，企業(yè)沒有明確的晉升機(jī)制。我國(guó)電信企業(yè)往往沒有明確的晉升機(jī)制，許多優(yōu)秀員工在企業(yè)中看不到自己的未來、職業(yè)的前途，因此選擇了離開企業(yè)。

(五)忽視精神激勵(lì)對(duì)員工作用

我國(guó)大部分企業(yè)在構(gòu)建企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制時(shí)往往僅僅注重物質(zhì)激勵(lì)，缺少或忽視精神激勵(lì)的作用。精神激勵(lì)雖然處在對(duì)物質(zhì)激勵(lì)輔助補(bǔ)充的地位，但其作用仍不容忽視。通過精神激勵(lì)，企業(yè)可以滿足對(duì)員工的精神需求，充分調(diào)動(dòng)員工的積極性，精神激勵(lì)還可以培養(yǎng)員工的集體榮譽(yù)感、歸屬感以及工作責(zé)任感。此外，通過精神激勵(lì)，還可以緩解因物質(zhì)利益分配不均而造成的矛盾。有效的精神激勵(lì)還可以統(tǒng)一企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)與員工的個(gè)人目標(biāo)。

(六)績(jī)效評(píng)估制度不完善

首先，企業(yè)對(duì)于績(jī)效評(píng)估缺乏一套系統(tǒng)、客觀的評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，在具體評(píng)估過程中只考慮員工的績(jī)效，而不注意影響績(jī)效的各方面因素，比如員工的工作環(huán)境、機(jī)會(huì)的偶然性等。其次，評(píng)估結(jié)束后，不把評(píng)估結(jié)果與員工的培訓(xùn)與發(fā)展結(jié)合起來。由于員工得不到對(duì)自己行為評(píng)價(jià)意見的及時(shí)反饋，工作的激情衰減很快，加之考評(píng)中采用“強(qiáng)制分檔，末尾受損”的危險(xiǎn)規(guī)則，員工不僅得不到“雙因素”中所謂的“激勵(lì)”，就連“保健因素”都存在很大問題，(赫茲伯格的《雙因素論》)員工對(duì)工作不滿意是在情理之中[2]。再次，員工績(jī)效目標(biāo)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相脫節(jié)。企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與員工績(jī)效目標(biāo)相脫節(jié)，多數(shù)員工工作中不能有效地將部門目標(biāo)分解為員工個(gè)體績(jī)效目標(biāo)；存在著較嚴(yán)重的主觀臆斷和“一刀切”現(xiàn)象。最后，評(píng)估者對(duì)被評(píng)估員工帶有偏見，或者僅以員工短期工作行為作為長(zhǎng)期工作表現(xiàn)的評(píng)估依據(jù)等。

四、健全和完善企業(yè)激勵(lì)機(jī)制的途徑

面對(duì)劇烈的變革，企業(yè)要么提高生產(chǎn)率，要么只有關(guān)門。如何激勵(lì)自己的員工？如何滿足客戶需要？如何改善產(chǎn)品和服務(wù)質(zhì)量？如何提高企業(yè)的生產(chǎn)率和利潤(rùn)？這些無一例外地對(duì)企業(yè)激勵(lì)機(jī)制提出新的變革要求。管理的重要任務(wù)是管理人，其核心是激勵(lì)員工。激勵(lì)是面向?qū)ο蟮囊环N精神力量，能起激發(fā)和推動(dòng)作用，并且指導(dǎo)和引導(dǎo)行為指向目標(biāo)。激勵(lì)機(jī)制是通過一套理性化的制度來反映激勵(lì)客體相互作用方式。有效的激勵(lì)機(jī)制是企業(yè)將其經(jīng)營(yíng)設(shè)想轉(zhuǎn)化為具體事實(shí)的重要手段。

(一)進(jìn)行分層次激勵(lì)

馬斯洛認(rèn)為，人類需要的強(qiáng)度并不是相等的，他將人需要由低到高分為五種類型生理需要、安全需要、歸屬和愛的需要、尊嚴(yán)的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要[7]。根據(jù)其需求層次理論，企業(yè)的不同層次的員工對(duì)于激勵(lì)的需求是不盡相同的，很多企業(yè)在實(shí)施激勵(lì)措施時(shí)，并沒有對(duì)員工的需求進(jìn)行認(rèn)真的分析，“一刀切”地對(duì)所有人采用同樣的激勵(lì)手段，效果不理想甚至適得其反。

從事簡(jiǎn)單勞動(dòng)的員工，創(chuàng)造的價(jià)值較低，人力市場(chǎng)供應(yīng)充足，對(duì)于他們采用物質(zhì)激勵(lì)是適用的和經(jīng)濟(jì)的，采用物質(zhì)激勵(lì)會(huì)更有效。相反，高層次的技術(shù)人員和管理人員，來自于內(nèi)在精神方面對(duì)成就的需要更多些，而且他們是企業(yè)價(jià)值的重要?jiǎng)?chuàng)造者，公司希望將他們留住。因此，公司除盡量提供優(yōu)厚的物質(zhì)待遇外，還要注重精神激勵(lì)和工作激勵(lì)，如優(yōu)秀員工獎(jiǎng)、晉升、授予更重要的工作、創(chuàng)造寬松的工作環(huán)境以及盡量提供有挑戰(zhàn)性的工作來滿足這些人的需要。

(二)實(shí)施個(gè)性化激勵(lì)

激勵(lì)機(jī)制包含兩個(gè)要素：第一，發(fā)現(xiàn)他需要什么，然后用這個(gè)事物作為員工完成工作的報(bào)酬。第二，確定他的能力是否完成這項(xiàng)工作，也就是說，需要和能力是實(shí)現(xiàn)激勵(lì)功能的兩個(gè)要素[8]。激勵(lì)并不是無條件地簡(jiǎn)單滿足員工的任務(wù)需要，而是要以能在一定程度上導(dǎo)致組織績(jī)效提高的方式來滿足員工的需要，要對(duì)需要滿足的方式和程度予以控制。例如員工在上班時(shí)間有社交需要，他可能會(huì)擅離職守去會(huì)友來滿足這種需要，這種需要的滿足不僅不會(huì)導(dǎo)致組織績(jī)效的提高，反而對(duì)組織有害。而且有些需要被過度滿足后反而會(huì)導(dǎo)致績(jī)效下降。

在管理實(shí)踐中，如何對(duì)企業(yè)中的個(gè)人實(shí)施有效的激勵(lì)，首先是以對(duì)人的認(rèn)識(shí)為基礎(chǔ)的。要想激勵(lì)員工，必須了解其動(dòng)機(jī)或需求。管理者首先要明確兩點(diǎn)：一是沒有相同的員工；二是在不同的階段，員工有不同的需求。對(duì)于不同的員工應(yīng)當(dāng)考慮個(gè)體差異，具體分析，找到激勵(lì)他們的因素，采取不同的激勵(lì)方法，有針對(duì)性進(jìn)行激勵(lì)。

例如，年輕員工比較重視擁有自及創(chuàng)新的工作環(huán)境，中年員工比較重視工作與生活的平衡及事業(yè)發(fā)展的機(jī)會(huì)，年齡較大的員工則比較重視工作的穩(wěn)定性。女性員工相對(duì)而言對(duì)報(bào)酬更為重要，而男性員工則更注重企業(yè)和自身的發(fā)展。因此企業(yè)在制定激勵(lì)機(jī)制時(shí)一定要考慮到企業(yè)的特點(diǎn)和員工的個(gè)體差異，這樣才能收到最大的激勵(lì)效力。

(三)完善薪酬激勵(lì)體系

薪酬直接關(guān)系到員工的物質(zhì)生活保障和改善，因此企業(yè)薪酬體系在企業(yè)的激勵(lì)機(jī)制中發(fā)揮著無可替代的作用。本文認(rèn)為，企業(yè)要建立科學(xué)合理的薪酬體系，必須做到公正、公平，同時(shí)又能充分的激發(fā)員工的工作積極性，提高企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益。具體來說：首先，企業(yè)應(yīng)減低薪酬等級(jí)，拉大等級(jí)內(nèi)薪酬浮動(dòng)范圍。企業(yè)要對(duì)各崗位的主要影響因素進(jìn)行分析，通過價(jià)值分析科學(xué)的評(píng)價(jià)出各崗位的價(jià)值。崗位對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)越大，崗位級(jí)別就應(yīng)該越高。其次，員工的工資應(yīng)分為幾大塊，包括基本工資、崗位工資、獎(jiǎng)金、績(jī)效工資、等幾部分。基本工資作為保健因子也可稱為津貼補(bǔ)貼，應(yīng)根據(jù)企業(yè)當(dāng)?shù)氐奈飪r(jià)指數(shù)等確定，滿足員工的基本生活保障，崗位工資則直接與崗位級(jí)別有關(guān)，而績(jī)效工資則與員工的工作業(yè)績(jī)掛鉤。

(四)完善員工職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?rùn)C(jī)制

職業(yè)發(fā)展也稱職業(yè)生涯，職業(yè)計(jì)劃等，對(duì)于員工個(gè)人而言，他們具有在工作中得到成長(zhǎng)、發(fā)展的意愿，因此為了實(shí)現(xiàn)這種愿望和要求[9]。他們不斷追求理想的職業(yè)，來設(shè)計(jì)自己的職業(yè)目標(biāo)。對(duì)于國(guó)內(nèi)企業(yè)而言，應(yīng)從以下幾個(gè)方面來完善企業(yè)的員工的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃?rùn)C(jī)制。第一，建立多渠道的人才晉升機(jī)制。例如：企業(yè)應(yīng)打通營(yíng)銷、技術(shù)、管理等業(yè)務(wù)的晉升通道，使管理崗位的員工可以走技術(shù)發(fā)展的序列，也可以讓技術(shù)序列的員工走營(yíng)銷序列的晉升通道，從而使員工在企業(yè)內(nèi)可以流動(dòng)起來，從而激發(fā)全公司的營(yíng)銷、技術(shù)、管理人員的工作積極性。第二，幫助員工進(jìn)行正確的自我評(píng)價(jià)。企業(yè)應(yīng)幫助員工清楚的認(rèn)清其在企業(yè)中所擔(dān)任的角色，同時(shí)幫助員工評(píng)估自己的專業(yè)技術(shù)、銷售、管理能力，從而為員工制定合理的職業(yè)發(fā)展方向。第三，建立科學(xué)合理的人才梯隊(duì)。我國(guó)企業(yè)應(yīng)對(duì)不同年齡段的員工制定不同的職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。

(五)精神激勵(lì)與物質(zhì)激勵(lì)并重

激勵(lì)是激發(fā)員工的工作動(dòng)機(jī)，也就是說用各種有效的方法去調(diào)動(dòng)員工的積極性和創(chuàng)造性，使員工努力去完成組織的任務(wù)，實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)[10]。人的需求多種多樣，既有物質(zhì)方面的，又有精神方面的。過于強(qiáng)調(diào)物質(zhì)利益，會(huì)使私欲不斷膨脹，形成自私自利的思想，工作積極性將無從談起；然而，過于強(qiáng)調(diào)精神方面的內(nèi)容又會(huì)形成望梅止渴的現(xiàn)象，解決不了實(shí)際問題。因此，在對(duì)員工進(jìn)行激勵(lì)時(shí)，要注意物質(zhì)獎(jiǎng)勵(lì)與精神獎(jiǎng)勵(lì)相結(jié)合。同時(shí)，還應(yīng)大力提倡社會(huì)主義思想道德，形成講犧牲、講貢獻(xiàn)的良好企業(yè)氛圍，以精神內(nèi)容的引導(dǎo)升華職工的各種勞動(dòng)行為，充實(shí)職工的思想和生活，給他們以強(qiáng)大的精神力量，使之有目標(biāo)可奔，有方向可尋。

對(duì)于一些工作表現(xiàn)比較突出的優(yōu)秀員工，我們可以采用精神激勵(lì)的方法，給予必要的榮譽(yù)獎(jiǎng)勵(lì)。例如，管理者可以向干得好的員工表示祝賀，最簡(jiǎn)單的方式是說一句“干得不錯(cuò)”，對(duì)他們的工作表示認(rèn)可對(duì)于渴望社會(huì)贊同的員工，管理者可公開對(duì)他們的成績(jī)表示認(rèn)可，把工作出色的員工的名字貼在公司大樓內(nèi)，獎(jiǎng)勵(lì)他們并大張旗鼓地宣傳，滿足他們的成就感；也可以設(shè)計(jì)一定的級(jí)別和頭銜并有足夠的層次以便讓員工一次又一次地提升。為了加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)的凝聚力和戰(zhàn)斗力，管理者還可以召開會(huì)議表揚(yáng)那些有成效的團(tuán)隊(duì)。

(六)制定合理、公正的績(jī)效評(píng)估體系

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2.人力資源配置危機(jī)。大多數(shù)國(guó)有企業(yè)員工工作的積極性不高，企業(yè)中不乏專業(yè)能力優(yōu)秀的人才，單就人才個(gè)人的能力而言，有些甚至是同行業(yè)的佼佼者，但是，將這些人才集中到企業(yè)當(dāng)中，其發(fā)揮的共同效應(yīng)往往小于每個(gè)人所能發(fā)揮的效應(yīng)總和，這就是我們所說的人員內(nèi)耗。人員內(nèi)耗造成了人力資源配置危機(jī)，即企業(yè)員工對(duì)崗位的勝任力越來越差；另外值得注意的問題是，國(guó)有企業(yè)在人力資源儲(chǔ)備方面也面臨著這樣的配置危機(jī)，一方面，原本儲(chǔ)備的人力資源因?yàn)槠髽I(yè)經(jīng)營(yíng)方向的轉(zhuǎn)變而“派不上用場(chǎng)”，造成大量閑置；另一方面，企業(yè)要招新的、符合企業(yè)需要的員工比較困難。一時(shí)之間，企業(yè)人力資源管理出現(xiàn)了“青黃不接”的現(xiàn)象。

3.員工激勵(lì)無效。國(guó)有企業(yè)的激勵(lì)措施也存在一定的弊端。在物資方面，國(guó)有企業(yè)大多按照國(guó)家的統(tǒng)一的工資標(biāo)準(zhǔn)發(fā)放工資，干多干少一個(gè)樣、干和不干一個(gè)樣，員工的付出和收益不成比例，員工的積極性和進(jìn)取性難以被調(diào)動(dòng)；在精神方面，國(guó)有企業(yè)大多還在沿用過去的企業(yè)文化管理方式，使用開會(huì)、口號(hào)宣傳等方式，希望員工能夠以“貢獻(xiàn)”為工作的職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)。但事實(shí)上，員工受到現(xiàn)代經(jīng)濟(jì)社會(huì)的影響，更加重視自身的勞動(dòng)價(jià)值體現(xiàn)，傳統(tǒng)的道德激勵(lì)方式并不能產(chǎn)生有效的作用。

二、國(guó)有企業(yè)人力資源危機(jī)管理的產(chǎn)生原因

1.企業(yè)員工忠誠(chéng)度管理不足。員工流失危機(jī)并不只存在于國(guó)有企業(yè)，但是，其他類型企業(yè)的員工流失并沒有給企業(yè)發(fā)展帶來巨大的困難，甚至可以說，員工流失會(huì)很快補(bǔ)足，企業(yè)經(jīng)營(yíng)也并不會(huì)受到太大影響。這其中的區(qū)別在于，國(guó)有企業(yè)在員工忠誠(chéng)度管理方面存在不足。無論是私營(yíng)企業(yè)還是外資企業(yè)，都強(qiáng)調(diào)在員工就職的過程中充分尊重員工個(gè)人發(fā)展意愿，而國(guó)有企業(yè)在員工就職過程中，宣揚(yáng)的是希望員工以企業(yè)發(fā)展為工作的第一責(zé)任。現(xiàn)代管理學(xué)認(rèn)為科學(xué)的企業(yè)管理能夠?qū)崿F(xiàn)員工和企業(yè)的共同發(fā)展，這是員工忠誠(chéng)度得以保證的基礎(chǔ)，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)做不到這一點(diǎn)，員工流失自然會(huì)給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來不利影響。

2.企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理。盡管國(guó)有企業(yè)經(jīng)歷過改制，在企業(yè)制度方面發(fā)生了巨大的變化，但是企業(yè)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)并沒有完全分開，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)沒有聘任專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)進(jìn)行企業(yè)組織結(jié)構(gòu)分析和調(diào)整，整個(gè)企業(yè)員工冗余、人浮于事的現(xiàn)狀始終難以改善。企業(yè)內(nèi)部員工認(rèn)為自身的職業(yè)前景渺茫，優(yōu)秀的人才不認(rèn)同企業(yè)環(huán)境，也不想加入企業(yè)。

3.勞動(dòng)分配不夠公平。“多勞多得，少勞少得，不勞不得”，是最公平的、基本的分配方式，這其中還包括對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的科學(xué)評(píng)價(jià)和估算。但是，我國(guó)大多數(shù)國(guó)有企業(yè)在勞動(dòng)分配方面還達(dá)不到這樣的公平。除了勞動(dòng)量與薪酬待遇的比例失調(diào)之外，對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的估量也是缺乏科學(xué)性。很多國(guó)有企業(yè)為了體現(xiàn)對(duì)勞動(dòng)工作者的重視，使生產(chǎn)工人和技術(shù)型工人的勞動(dòng)報(bào)酬基本持平，不根據(jù)崗位價(jià)值定工資，而是根據(jù)職稱和工齡定工資，這樣的勞動(dòng)分配方式不但打消了年輕一代積極進(jìn)取的工作熱情，還助長(zhǎng)了老員工消極、應(yīng)付的工作心態(tài)。

三、應(yīng)對(duì)人力資源管理危機(jī)的策略

1.加強(qiáng)企業(yè)文化建設(shè)。國(guó)有企業(yè)員工的忠誠(chéng)度管理，應(yīng)該以企業(yè)文化建設(shè)的強(qiáng)化為主要方式。建議國(guó)有企業(yè)在企業(yè)文化建設(shè)方面進(jìn)行創(chuàng)新，在以黨團(tuán)思想教育工作為基礎(chǔ)的企業(yè)文化建設(shè)基礎(chǔ)上，開展更加符合現(xiàn)代員工發(fā)展需要的文化建設(shè)方式，例如，針對(duì)不同發(fā)展需要的員工，給予不同的職業(yè)教育或者采用拓展訓(xùn)練、員工業(yè)余興趣愛好組織建設(shè)等方式，將員工凝聚在一起，使他們感受到國(guó)有企業(yè)對(duì)員工發(fā)展的重視和關(guān)注，以此營(yíng)造一種和諧的、充滿關(guān)愛的企業(yè)氛圍，使員工的忠誠(chéng)度提高，進(jìn)而緩解員工流失危機(jī)。

2.優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)。企業(yè)組織結(jié)構(gòu)不合理帶來的明顯后果是，一些不必要的部門仍然存在于企業(yè)內(nèi)部并消耗著企業(yè)資源，而一些亟待發(fā)展的部門因?yàn)槿狈Y源和空間，不能得到長(zhǎng)足的發(fā)展。要使員工之間很好的合作，激發(fā)員工的工作積極性，才能減少企業(yè)的內(nèi)消耗，使企業(yè)人力資源分配逐漸優(yōu)化。要做到這一點(diǎn)，改良企業(yè)組織結(jié)構(gòu)是十分必要的。建議國(guó)有企業(yè)將企業(yè)按照企業(yè)盈利配比評(píng)估企業(yè)各部門在企業(yè)發(fā)展中的貢獻(xiàn)程度，大膽合并或者裁撤冗余的部門，聘任專業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)參與企業(yè)組織建設(shè)，優(yōu)化企業(yè)組織結(jié)構(gòu)，使企業(yè)人力資源分配更加科學(xué)。

3.創(chuàng)新勞動(dòng)分配的方式。刻板的勞動(dòng)分配方式是員工激勵(lì)效果不佳的主要原因，為了解決這一問題，創(chuàng)新勞動(dòng)分配方式是十分必要的。建議國(guó)有企業(yè)向私營(yíng)企業(yè)和外資企業(yè)學(xué)習(xí)，按照崗位貢獻(xiàn)率，而不是按照工齡和職稱評(píng)定來規(guī)定薪酬的等級(jí)；在績(jī)效考評(píng)方面做到一視同仁，堅(jiān)決遏制管理層的特權(quán)行為；即便由于政策的限制不能給與員工較高工資和績(jī)效獎(jiǎng)金，但是國(guó)有企業(yè)也應(yīng)該通過創(chuàng)新勞動(dòng)分配方式，使員工對(duì)企業(yè)有信心，對(duì)工作有動(dòng)力。在不改變國(guó)有企業(yè)的性質(zhì)的前提下，使員工掌握相應(yīng)的股份，從而增強(qiáng)員工的主人翁意識(shí)，這種勞動(dòng)分配方式，足以彌補(bǔ)國(guó)有企業(yè)“大鍋飯”分配的弊端；另外，對(duì)勞動(dòng)價(jià)值的肯定并不一定是物質(zhì)形式的，國(guó)有企業(yè)可以通過靈活分配假期，給予員工休假補(bǔ)助等方式，使員工肯定自身的工作價(jià)值，進(jìn)而對(duì)工作更有動(dòng)力。

篇（5）

一、績(jī)效與績(jī)效管理

績(jī)效是指過程的輸出結(jié)果和從產(chǎn)品、服務(wù)中獲得的結(jié)果，它一般是指員工或部門的行為狀態(tài)及行為結(jié)果。績(jī)效管理是通過將員工個(gè)人目標(biāo)和企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)相結(jié)合，并挖掘員工潛力，提高員工業(yè)績(jī)來實(shí)現(xiàn)企業(yè)發(fā)展目標(biāo)的一個(gè)不斷循環(huán)往復(fù)的過程。績(jī)效管理不僅針對(duì)員工以往的業(yè)績(jī)進(jìn)行考核，還包括績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定與分解、績(jī)效跟蹤、考核與反饋、指導(dǎo)輔助、績(jī)效改善計(jì)劃制定等環(huán)節(jié)。績(jī)效管理包括戰(zhàn)略目的、管理目的和改進(jìn)目的的三個(gè)方面的目的。一個(gè)完善的績(jī)效管理系統(tǒng)首先要根據(jù)公司的戰(zhàn)略目標(biāo)制定各職能部門或團(tuán)隊(duì)、員工的目標(biāo)，成為分解壓力、落實(shí)公司戰(zhàn)略目標(biāo)的重要手段之一。績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)貫穿目標(biāo)分解、溝通、指導(dǎo)、輔導(dǎo)、考核、激勵(lì)、等多種管理措施，使企業(yè)管理更加有效。績(jī)效管理應(yīng)立足當(dāng)前，著眼未來。以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績(jī)效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

二、我國(guó)企業(yè)績(jī)效管理中存在的若干問題

1.缺乏對(duì)績(jī)效管理是一個(gè)完整系統(tǒng)的認(rèn)識(shí)

績(jī)效管理是一項(xiàng)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它包括了企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定、戰(zhàn)略目標(biāo)的分解與傳遞、績(jī)效計(jì)劃的制定、績(jī)效評(píng)估、員工的激勵(lì)等多個(gè)環(huán)節(jié)所組成的一個(gè)循環(huán)不斷的過程。把“績(jī)效管理”簡(jiǎn)單地理解為“績(jī)效評(píng)估”，這一現(xiàn)象在我國(guó)企業(yè)較為普遍。這些企業(yè)將績(jī)效管理簡(jiǎn)化為對(duì)一張或幾張?jiān)u估表格的年初設(shè)計(jì)、年終的填報(bào)和認(rèn)定工作，而進(jìn)一步的績(jī)效分析、績(jī)效反饋與溝通、改進(jìn)與提高等環(huán)節(jié)的工作并沒有真正開展。事實(shí)上績(jī)效評(píng)估僅僅是績(jī)效管理過程中的一個(gè)環(huán)節(jié)，一個(gè)環(huán)節(jié)的工作做好了并不等于整個(gè)系統(tǒng)的各項(xiàng)工作都完成了。

2.績(jī)效評(píng)估的目的誤以為只用于利益分配

傳統(tǒng)的人事管理系統(tǒng)，績(jī)效評(píng)估是根據(jù)過去的表現(xiàn)來進(jìn)行個(gè)人的評(píng)價(jià)和獎(jiǎng)勵(lì)的。它是一種“立足現(xiàn)在看過去”的考核方法。在這種觀念支配下，績(jī)效評(píng)估只是作為年終獎(jiǎng)金發(fā)放或工資調(diào)整的工具。其實(shí)這是對(duì)績(jī)效評(píng)估作用的片面理解，使人們將績(jī)效評(píng)估簡(jiǎn)單地與利益分配聯(lián)系起來，甚至誘發(fā)矛盾沖突。而且，由于只將注意力集中在利益分配上，從而忽視了績(jī)效評(píng)估最終的目的是實(shí)現(xiàn)績(jī)效的改進(jìn)和提高的真諦，導(dǎo)致績(jī)效管理的真正目的無法實(shí)現(xiàn)。企業(yè)的績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)該是“立足現(xiàn)在看將來”。績(jī)效評(píng)估結(jié)果的最重要的用途，是員工或部門拿它同企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行比較，找出差距，進(jìn)一步改進(jìn)工作，不斷提升績(jī)效。

3.誤認(rèn)為績(jī)效管理僅是人力資源部門的工作

目前，還有一個(gè)很普遍的現(xiàn)象，就是績(jī)效管理僅僅是人力資源部門的事，而并非所有部門、所有人員共同參與的事。事實(shí)上，績(jī)效管理是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)工程，它需要多個(gè)部門、各級(jí)人員的通力協(xié)作。人力資源部門在績(jī)效管理中所能完成的任務(wù)是將企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略、發(fā)展目標(biāo)有效地分解到每個(gè)部門和每個(gè)員工，負(fù)責(zé)制定考核原則、方針和政策，組織和協(xié)調(diào)各部門的考核工作，員工是企業(yè)目標(biāo)的最終完成者。員工積極參與、配合和支持的程度才是績(jī)效管理工作成敗的關(guān)健。

三、我國(guó)企業(yè)建立績(jī)效管理體系的對(duì)策

1.強(qiáng)調(diào)績(jī)效管理的“績(jī)效提升功能”

績(jī)效管理體系對(duì)于任何一個(gè)企業(yè)來說都具有極為重要的戰(zhàn)略意義。績(jī)效管理是人力資源部為業(yè)務(wù)部門開發(fā)的，以幫助業(yè)務(wù)部門和員工提高績(jī)效水平的管理工具，各級(jí)管理人員與員工應(yīng)該積極地參與到績(jī)效管理的各項(xiàng)工作中去。高層管理人員應(yīng)該對(duì)績(jī)效管理高度重視，不能簡(jiǎn)單地把績(jī)效管理視為人力資源部的一項(xiàng)常規(guī)工作，而應(yīng)該從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度來認(rèn)識(shí)績(jī)效管理的重要性，考慮如何借助績(jī)效管理來提升整個(gè)企業(yè)的績(jī)效水平，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.加強(qiáng)培訓(xùn)確保績(jī)效管理的有效實(shí)施

我國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理會(huì)出現(xiàn)前面所述的各種各樣的問題，其中一個(gè)最主要的原因就是，各級(jí)人員的觀念、技能與技巧跟不上。企業(yè)必須加大對(duì)績(jī)效管理的培訓(xùn)力度。培訓(xùn)的對(duì)象包括高層管理人員、人力資源部門、中層管理人員，甚至普通員工。培訓(xùn)的內(nèi)容應(yīng)該包括績(jī)效管理的理念與技能、工具和方法。只有向各級(jí)人員都提供績(jī)效管理方面的培訓(xùn)，績(jī)效管理體系才有可能順利實(shí)施。通過培訓(xùn)，提高企業(yè)各級(jí)人員對(duì)績(jī)效管理的認(rèn)識(shí)，增強(qiáng)員工的自覺參與意識(shí)，激發(fā)他們的積極性和創(chuàng)造性，讓企業(yè)各個(gè)層面的人員都能夠積極參與到從企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的制定到績(jī)效評(píng)估等各個(gè)環(huán)節(jié)。并通過參與來提升整個(gè)企業(yè)的績(jī)效管理水平，深化整個(gè)企業(yè)的績(jī)效意識(shí)。

3.確保績(jī)效管理循環(huán)的有效運(yùn)行

績(jī)效評(píng)估只是績(jī)效管理系統(tǒng)中一個(gè)環(huán)節(jié)。為確保績(jī)效管理系統(tǒng)的有效運(yùn)行，必須認(rèn)真對(duì)待績(jī)效評(píng)估后的績(jī)效反饋與績(jī)效獎(jiǎng)勵(lì)環(huán)節(jié)，這個(gè)環(huán)節(jié)的有效實(shí)施，將為本輪績(jī)效管理循環(huán)畫上一個(gè)圓滿的句號(hào)，并為進(jìn)入下一個(gè)績(jī)效管理循環(huán)做好鋪墊。績(jī)效管理并不是以得出績(jī)效評(píng)估結(jié)果為主要目的，而應(yīng)將通過每位員工工作績(jī)效的改進(jìn)來提升企業(yè)的整體績(jī)效作為最高目標(biāo)。因此，績(jī)效評(píng)估后必須認(rèn)真安排、精心組織好績(jī)效反饋與溝通工作。這樣既可以使員工了解自己的績(jī)效狀況，包括所取得的成績(jī)與存在的不足。同時(shí)也可將企業(yè)的發(fā)展目標(biāo)進(jìn)一步傳遞給每位員工，使他們更加明確下一步的奮斗目標(biāo)。從而為企業(yè)總體績(jī)效的提升而努力。

參考文獻(xiàn)：

篇（6）

前言

績(jī)效管理是企業(yè)管理者通過一定的方法和制度，以確保企業(yè)的績(jī)效成果能夠與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)保持一致，并促進(jìn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的過程。績(jī)效管理是員工和管理者就績(jī)效問題所進(jìn)行的雙向溝通的過程，在這個(gè)過程中，管理者幫助員工制定績(jī)效發(fā)展目標(biāo)，通過持續(xù)溝通，對(duì)員工的績(jī)效能力進(jìn)行輔導(dǎo)，幫助員工不斷地實(shí)現(xiàn)績(jī)效目標(biāo)。因此，績(jī)效管理涉及到企業(yè)管理的各個(gè)方面，包括文化、戰(zhàn)略、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、決策支持、控制等，而且每個(gè)方面都會(huì)在很大程度上影響企業(yè)的績(jī)效。

一、企業(yè)背景

Z公司是一家有著50多年歷史的國(guó)有大型企業(yè)，屬行業(yè)龍頭企業(yè)，其產(chǎn)品廣泛應(yīng)用于冶金、機(jī)械、地質(zhì)、煤炭、石油、化工、電子、輕紡及國(guó)防軍工等領(lǐng)域，是一個(gè)基礎(chǔ)性產(chǎn)業(yè)，關(guān)系到國(guó)民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的質(zhì)量和水平。

公司集生產(chǎn)、科研、經(jīng)營(yíng)和出口于一體，建有國(guó)家級(jí)技術(shù)中心、分析測(cè)試中心和具有國(guó)際先進(jìn)水平的研發(fā)中心，擁有較強(qiáng)的技術(shù)創(chuàng)新和市場(chǎng)開拓能力，產(chǎn)品國(guó)內(nèi)市場(chǎng)占有率30%左右，并銷往世界70多個(gè)國(guó)家和地區(qū)。

近年來，公司經(jīng)營(yíng)管理與市場(chǎng)接軌，強(qiáng)力推進(jìn)三項(xiàng)制度改革，完成了主輔分離、組織結(jié)構(gòu)調(diào)整、員工競(jìng)爭(zhēng)上崗等多項(xiàng)現(xiàn)代企業(yè)制度改革，建立了員工能進(jìn)能出的用工機(jī)制、干部能上能下的用人機(jī)制、收入能升能降的分配機(jī)制。

二、企業(yè)績(jī)效管理現(xiàn)狀

Z公司的基本管理模式是集權(quán)式管理，公司組織結(jié)構(gòu)分為高管層、職能層和生產(chǎn)層，對(duì)獨(dú)立法人資格的子公司實(shí)行宏觀管理。在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境中，為了適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展要求，公司的績(jī)效管理體系也在不斷改進(jìn)與完善，以便能更加充分地調(diào)動(dòng)員工積極性，提升業(yè)績(jī)水平，增加公司的競(jìng)爭(zhēng)能力。應(yīng)該說，z公司在近幾年的發(fā)展呈上升趨勢(shì)，各項(xiàng)管理工作也在不斷的完善和提升，建立了相對(duì)完備的管理體系，績(jī)效管理作為人力資源管理最重要的內(nèi)容，自然也在其中。

Z公司人力資源部根據(jù)公司中長(zhǎng)期發(fā)展規(guī)劃，將工作目標(biāo)逐年分解到部門和員工，績(jī)效管理以評(píng)價(jià)當(dāng)前工作業(yè)績(jī)?yōu)橹攸c(diǎn)，兼顧未來績(jī)效改進(jìn)與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。

績(jī)效考核分為對(duì)二級(jí)單位的工效掛鉤考核和對(duì)員工的業(yè)績(jī)考核。對(duì)生產(chǎn)單位的考核以工效掛鉤的模式為主，以關(guān)鍵經(jīng)濟(jì)指標(biāo)作為掛鉤指標(biāo)，以對(duì)完成掛鉤指標(biāo)起主要作用的管理指標(biāo)作為績(jī)效指標(biāo)；對(duì)職能部門的考核以重點(diǎn)工作和部門管理職責(zé)作為績(jī)效指標(biāo)。在對(duì)員工的考核上，對(duì)技術(shù)人員按職責(zé)進(jìn)行年度考核，研發(fā)人員實(shí)行項(xiàng)目考核獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)管理人員進(jìn)行月度績(jī)效考核，實(shí)行崗位工資獎(jiǎng)勵(lì)；對(duì)工人按產(chǎn)量和工時(shí)考核，按月兌現(xiàn)工資；對(duì)營(yíng)銷人員實(shí)行目標(biāo)考核和價(jià)格貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)。

三、存在的主要問題

Z公司在現(xiàn)代企業(yè)改制以來，不斷深化三項(xiàng)制度改革，取得了矚目的成就，但作為一家國(guó)有企業(yè)，機(jī)制體制問題始終是困擾發(fā)展的阻力，特別是關(guān)系到員工利益方面的問題如考核、分配、獎(jiǎng)懲、勞動(dòng)用工等等，對(duì)管理者提出了更高的要求。

1、考核模式存在缺陷

生產(chǎn)單位的考核模式為按員工人數(shù)核算工資總額，在此基礎(chǔ)上對(duì)產(chǎn)量、利潤(rùn)進(jìn)行掛鉤考核。這一考核模式的缺點(diǎn)在于單位只注重產(chǎn)量和利潤(rùn)的完成，不考慮人工成本和勞動(dòng)生產(chǎn)率，又因?yàn)閲?guó)企復(fù)雜的人際關(guān)系，造成員工人數(shù)居高不下，人浮于事的現(xiàn)象普遍存在。

2、績(jī)效指標(biāo)體系不夠健全

現(xiàn)行的考核周期單一，成長(zhǎng)性指標(biāo)不足。考核周期一般為一年，沒有中、長(zhǎng)期業(yè)績(jī)的考核。然而公司屬于制造型企業(yè)，各單位工作業(yè)績(jī)的好壞不能完全在短時(shí)期內(nèi)顯現(xiàn)。

3、員工認(rèn)識(shí)比較模糊

基層管理人員甚至部分中層管理人員對(duì)于績(jī)效管理的目的和意義認(rèn)識(shí)不夠清晰，認(rèn)為績(jī)效管理就是績(jī)效考核，考核結(jié)果主要是用于浮動(dòng)工資獎(jiǎng)金，沒有關(guān)注員工和企業(yè)的持續(xù)發(fā)展；對(duì)績(jī)效反饋環(huán)節(jié)也沒有引起足夠的重視，沒有及時(shí)與員工進(jìn)行充分的有效的績(jī)效溝通，以幫助其績(jī)效的提升；普通員工也只知道績(jī)效考核的結(jié)果和能否兌現(xiàn)多少工資獎(jiǎng)金，因此，在績(jī)效管理的過程中，大部分員工處于一種被動(dòng)接受的心理，對(duì)績(jī)效管理的目標(biāo)及意義不理解，沒有形成員工認(rèn)同的績(jī)效文化。

4、激勵(lì)機(jī)制存在問題

生產(chǎn)廠擁有內(nèi)部考核與分配權(quán)，由于各單位的內(nèi)部考核辦法有差異，對(duì)員工的激勵(lì)手段也出現(xiàn)一些差異，出現(xiàn)考核分配的不平衡；還有一些激勵(lì)手段無法調(diào)動(dòng)員工工作積極性，從而使考核流于形式。

四、完善企業(yè)績(jī)效管理體系建設(shè)的解決方案

1、創(chuàng)新績(jī)效考核模式，建立以“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量”為基礎(chǔ)的考核模式

推出“標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資”的概念，就是將員工收入直接與標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量、效益及勞動(dòng)生產(chǎn)率掛鉤。通過對(duì)過去若干年標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量工資含量的測(cè)算，確定單位的噸位工資含量（即完成一噸產(chǎn)品需支付的人工工資水平），這樣標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)量越高，勞動(dòng)生產(chǎn)率越高，員工工資水平就越高，從而更進(jìn)一步強(qiáng)化了按勞分配、多勞多得的分配原則。實(shí)踐表明，以該種方式為導(dǎo)向的考核模式，月度考核中，產(chǎn)量等各項(xiàng)指標(biāo)完成好的單位，員工工資額度就高，反之，工資額度就低，月度考核中差距拉大了，并能及時(shí)兌現(xiàn)，提高了員工工作的積極性，同時(shí)達(dá)到的人員精簡(jiǎn)的效果。

2、以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立短期績(jī)效考核與長(zhǎng)期激勵(lì)相結(jié)合的績(jī)效考核管理體系

在績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)中，只有做到短期績(jī)效指標(biāo)和長(zhǎng)期績(jī)效指標(biāo)的充分結(jié)合，才能最大化地發(fā)揮績(jī)效管理的杠桿作用，保證企業(yè)和員工雙方實(shí)現(xiàn)共贏。

對(duì)高管實(shí)行股權(quán)激勵(lì)。公司設(shè)計(jì)了主要針對(duì)高管的股權(quán)激勵(lì)政策。即在年初確定一個(gè)較為合理的業(yè)績(jī)目標(biāo)，當(dāng)高管在年末時(shí)達(dá)到預(yù)定的目標(biāo)時(shí)，則公司授予其一定數(shù)量的業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)，在高管服務(wù)到一定年限時(shí)業(yè)績(jī)獎(jiǎng)勵(lì)兌現(xiàn)。

建立企業(yè)年金制度，將員工個(gè)人績(jī)效與企業(yè)和長(zhǎng)期成長(zhǎng)掛鉤。公司為每個(gè)員工設(shè)立企業(yè)年金，到員工退休時(shí)一次性支付。年金標(biāo)準(zhǔn)與員工的工齡、崗位工資等級(jí)和企業(yè)績(jī)效掛鉤浮動(dòng)。對(duì)于突出貢獻(xiàn)的專家、科研成果、先進(jìn)工作者標(biāo)兵等有另外的一次性年金獎(jiǎng)勵(lì)。

建立管理、技術(shù)、操作等各類人員的晉升通道。設(shè)置不同的晉升等級(jí)和對(duì)應(yīng)的崗位薪酬，將員工的績(jī)效與崗位工資掛鉤，最高可達(dá)公司高層待遇。通過樹立“人人是人才”的大“人才”觀念，實(shí)施不唯學(xué)歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份的“四不唯”評(píng)價(jià)體系，突出各類員工特點(diǎn)，建立并完善各類人員的績(jī)效考核辦法，突出貢獻(xiàn)和能力指標(biāo)，以考核結(jié)果作為晉升的依據(jù)，引導(dǎo)員工立足本職崗位，在自己最擅長(zhǎng)的專業(yè)領(lǐng)域不斷創(chuàng)造新佳績(jī)，從而真正實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值。

3、建立雙向溝通機(jī)制，確保績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處，幫助個(gè)人成長(zhǎng)

績(jī)效管理的核心行為在于管理溝通、指導(dǎo)部屬與監(jiān)督執(zhí)行。在績(jī)效管理過程中，一定要注意與員工的溝通，營(yíng)造平等和諧的溝通氛圍對(duì)于做好績(jī)效管理工作起著非常重要的作用。溝通應(yīng)該貫穿于整個(gè)績(jī)效管理過程當(dāng)中。主管在與員工溝通之前要先做好績(jī)效診斷工作，分析存在問題的原因和改進(jìn)低績(jī)效的辦法。在進(jìn)行溝通時(shí)，主管不僅要告訴員工考評(píng)的結(jié)果，更重要的是要指出存在的問題和改進(jìn)方向，并與員工共同確定下一績(jī)效管理周期的績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)點(diǎn)，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)提升績(jī)效的目的。

4、建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，激發(fā)員工內(nèi)在動(dòng)力，積極主動(dòng)地為企業(yè)創(chuàng)造優(yōu)秀業(yè)績(jī)

績(jī)效文化是指企業(yè)基于長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向和愿景，通過對(duì)公司戰(zhàn)略、人力資源、財(cái)務(wù)、團(tuán)隊(duì)建設(shè)等一系列有效的整合與績(jī)效評(píng)價(jià)、考核體系的建立與完善，讓員工逐步確立起企業(yè)所倡導(dǎo)的共同價(jià)值觀，逐步形成以追求高績(jī)效為核心的優(yōu)秀企業(yè)文化。以人為本的績(jī)效文化強(qiáng)調(diào)的是人性化的管理，要從正面引導(dǎo)、激勵(lì)來挖掘員工自身的潛力，使員工始終對(duì)自己充滿信心，熱誠(chéng)地投入工作，培養(yǎng)企業(yè)良好的工作氛圍，取得企業(yè)績(jī)效管理的最大效益。

首先要廣泛宣傳績(jī)效管理的意義、作用和方法。要把整個(gè)公司的愿景、戰(zhàn)略、目標(biāo)、方針策略用績(jī)效指標(biāo)的形式表達(dá)出來，并使之真正傳達(dá)給每一位員工，讓全體員工都能夠理解公司的目標(biāo)是什么，使員工在制定各自的目標(biāo)時(shí)，能夠與公司的目標(biāo)相適應(yīng)。對(duì)企業(yè)和每個(gè)員工來說，追求優(yōu)良的績(jī)效是企業(yè)與員工的共同目標(biāo)。那么首先在觀念上要追求績(jī)效的高標(biāo)準(zhǔn)，目標(biāo)設(shè)定要具有挑戰(zhàn)性，通過合理的資源配置和有效的激勵(lì)手段，調(diào)動(dòng)員工積極性，激發(fā)員工內(nèi)在的動(dòng)力。

五、績(jī)效管理中應(yīng)注意的問題

1、緊密貼合企業(yè)戰(zhàn)略

企業(yè)管理者萬不可脫離企業(yè)的戰(zhàn)略而空談績(jī)效。無論你的績(jī)效方法有多么科學(xué)，無論你的績(jī)效理念有多么先進(jìn)，一旦脫離的企業(yè)戰(zhàn)略，那么對(duì)于企業(yè)來講，你的東西就一錢不值，甚至?xí)a(chǎn)生負(fù)價(jià)值而破壞企業(yè)的運(yùn)營(yíng)。

2、全面分析企業(yè)現(xiàn)狀

績(jī)效管理有很多通用的方法和指標(biāo)，有專家甚至做出了幾千個(gè)指標(biāo)的KPI數(shù)據(jù)庫。這些是很好的參考資料。但是每個(gè)企業(yè)的實(shí)際運(yùn)作和具體特點(diǎn)都是不同的，需要績(jī)效管理者具體問題具體分析，萬不可照搬照抄。合適的才是可取的。所以，需要全面的對(duì)企業(yè)進(jìn)行調(diào)研。只有通透的了解到企業(yè)的方方面面，熟悉了企業(yè)的流程運(yùn)轉(zhuǎn)，才可能找到適用的績(jī)效方法，提取出合適的考評(píng)指標(biāo)。

3、多方了解員工意愿

員工是企業(yè)的寶貴財(cái)富，而員工的訴求往往不盡相同。出于種種原因，員工往往缺乏通暢的溝通和表達(dá)途徑，所以很多時(shí)候員工不得不壓制自我，委曲求全。這不是一種良好的企業(yè)狀態(tài)。績(jī)效管理工作者，就應(yīng)該開辟出能夠讓員工相對(duì)順暢表達(dá)自我的通路，最好能形成一種機(jī)制。

4、選擇合適的績(jī)效考核方法

績(jī)效考核方法多種多樣，有人會(huì)推崇360度，有人會(huì)喜歡KPI，有人會(huì)采取BSC……，都是很好的方法。問題是如何使績(jī)效考核科學(xué)有效。在選用和設(shè)計(jì)績(jī)效考核方案時(shí)，要有針對(duì)性和適用性，績(jī)效考核是一把“雙刃劍”，好的績(jī)效考核方案可以激活整個(gè)組織，但如果做法不當(dāng)，可能會(huì)產(chǎn)生許多意想不到的阻力和負(fù)面影響，甚至?xí)靷麊T工的積極性。

六、結(jié)語

績(jī)效管理作為國(guó)有企業(yè)管理的重要組成部分，它是提高國(guó)有企業(yè)績(jī)效，實(shí)現(xiàn)國(guó)有企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有效途徑。國(guó)有企業(yè)要想完善績(jī)效管理體系，發(fā)揮績(jī)效管理的效用，這就需要明確企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略，使績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合；以企業(yè)戰(zhàn)略為導(dǎo)向，建立科學(xué)合理的績(jī)效考核指標(biāo)體系；建立雙向溝通機(jī)制，確保績(jī)效反饋與績(jī)效改進(jìn)落到實(shí)處；建立以人為本的企業(yè)績(jī)效文化，調(diào)動(dòng)員工自我提高、服務(wù)企業(yè)的積極性。

參考文獻(xiàn)：

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[2] 黃 媛.淺談績(jī)效管理中有效績(jī)效溝通的實(shí)現(xiàn)[J].三峽大學(xué)學(xué)報(bào)(人文社會(huì)科學(xué)版),2009(S1).

篇（7）

在我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境不斷變化的今天,我國(guó)國(guó)有企業(yè)最突出的一個(gè)特點(diǎn)就是具有多重價(jià)值目標(biāo)。在多重價(jià)值目標(biāo)的影響下,國(guó)有企業(yè)產(chǎn)品使用價(jià)值、勞動(dòng)使用價(jià)值、剩余價(jià)值的實(shí)現(xiàn)程度會(huì)存在一定的差異。在此種情況下,國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將會(huì)收到影響,具體表現(xiàn)為生產(chǎn)技術(shù)、產(chǎn)品制造成本、產(chǎn)品生產(chǎn)時(shí)間等方面將會(huì)受到影響,波動(dòng)程度較高,相應(yīng)的企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的效果將會(huì)受到影響,國(guó)有企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的績(jī)效結(jié)構(gòu)將會(huì)復(fù)雜化。如此一來,國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)工作的落實(shí)及績(jī)效判斷難度將會(huì)增加。

1.2國(guó)有企業(yè)承擔(dān)企業(yè)特定經(jīng)濟(jì)和社會(huì)管理職責(zé),對(duì)其績(jī)效審計(jì)有一定難度

處于物質(zhì)生產(chǎn)領(lǐng)域的國(guó)有企業(yè),所開展的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)及各項(xiàng)工作主要是服務(wù)于政府和社會(huì)的,促進(jìn)國(guó)家經(jīng)濟(jì)繁榮,社會(huì)良好發(fā)展。可以說,承擔(dān)政府特定經(jīng)濟(jì)和社會(huì)管理職責(zé)的國(guó)有企業(yè),其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)與政府或社會(huì)牽連很大,對(duì)國(guó)有企業(yè)進(jìn)行績(jī)效審計(jì)工作,其牽扯的范圍較廣,這大大增加了國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)工作的難度。

1.3審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)水平達(dá)不到要求

在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)環(huán)境的今天,我國(guó)審計(jì)機(jī)關(guān)對(duì)國(guó)有企業(yè)審計(jì),先以財(cái)務(wù)真實(shí)、合法性審計(jì)為主,后以財(cái)務(wù)責(zé)任為基礎(chǔ)的國(guó)有企業(yè)負(fù)責(zé)人經(jīng)濟(jì)責(zé)任審計(jì)為主。在此種情況下,財(cái)務(wù)審計(jì)人員一定要具有較強(qiáng)的、較專業(yè)的知識(shí)結(jié)構(gòu),這樣才能夠在國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)工作中充分發(fā)揮作用,高質(zhì)高效的完成國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)工作。但事實(shí)上卻不盡相同。目前我國(guó)大多數(shù)審計(jì)人員知識(shí)結(jié)構(gòu)難以適應(yīng)深化國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)要求,促使審計(jì)人員不能夠有效的審計(jì)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù),致使國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)工作受到很大影響。

2深化國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)的有效對(duì)策

對(duì)于深化國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)存在諸多難點(diǎn)的情況下,加強(qiáng)國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)工作是非常必要的。那么,如何深化國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)工作?

2.1對(duì)國(guó)有企業(yè)布局予以調(diào)整

合理的國(guó)有企業(yè)布局,不僅是國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理部門決定國(guó)有企業(yè)價(jià)值目標(biāo)取向的基礎(chǔ),而且是審計(jì)機(jī)關(guān)客觀評(píng)價(jià)國(guó)有企業(yè)績(jī)效的前提。在我國(guó)經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展的今天,國(guó)有企業(yè)依舊保持以往的經(jīng)營(yíng)狀態(tài),國(guó)有企業(yè)將難以在競(jìng)爭(zhēng)激烈的社會(huì)中更好的發(fā)展,更好的承擔(dān)政府的經(jīng)濟(jì)和履行社會(huì)管理職責(zé)。綜合當(dāng)前我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)際情況,對(duì)國(guó)有企業(yè)布局予以合理的調(diào)整和規(guī)劃,促使其具有現(xiàn)代時(shí)代的特點(diǎn),國(guó)家審計(jì)機(jī)關(guān)將可以對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效進(jìn)行科學(xué)合理的審計(jì),得到真實(shí)、有效的績(jī)效審計(jì)結(jié)果,真實(shí)的反應(yīng)國(guó)有企業(yè)實(shí)際情況,為國(guó)有企業(yè)做出正確的決定創(chuàng)造條件。

2.2完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系

構(gòu)建科學(xué)的、完善的、國(guó)有企業(yè)績(jī)效指標(biāo)也是解決國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)深化難的有效措施。對(duì)于完善國(guó)有企業(yè)績(jī)效指標(biāo)體系的具體措施是,根據(jù)當(dāng)前國(guó)有企業(yè)績(jī)效整體情況,確定與國(guó)有企業(yè)績(jī)效相關(guān)的各個(gè)方面,從而確定評(píng)價(jià)國(guó)有企業(yè)績(jī)效的指標(biāo)。而對(duì)于績(jī)效指標(biāo)的確定,主要是根據(jù)當(dāng)前我國(guó)審計(jì)機(jī)關(guān)對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效審計(jì)的要求,從而確定規(guī)范的國(guó)有企業(yè)績(jī)效指標(biāo),對(duì)國(guó)有企業(yè)績(jī)效予以科學(xué)、合理的審計(jì)。

篇（8）

隨著企業(yè)改制以及高管薪酬改革的推進(jìn)，高管薪酬水平普遍得到了質(zhì)的提高，這體現(xiàn)了對(duì)人才的尊重和人力資本的價(jià)值體現(xiàn)。但是，我們也要看到，國(guó)有企業(yè)高管的薪酬過高等問題也隨之出現(xiàn)，引發(fā)了社會(huì)的高度關(guān)注和爭(zhēng)議。如何建立公正合理的中國(guó)國(guó)有企業(yè)管理者薪酬制度問題就顯得尤為重要。

一、我國(guó)國(guó)有企事業(yè)高管薪酬分配管理存在的問題分析

（1）不同行業(yè)與地域之間國(guó)企差異明顯。以2010年為例，2010年中國(guó)高管薪酬市場(chǎng)呈現(xiàn)兩極分化嚴(yán)重的現(xiàn)象，除去零薪酬現(xiàn)象，最大值和最小值的差距為986萬元。將近70%的上市公司高管薪酬低于平均值，且近30%的上市公司低于平均值的一半。首先，從行業(yè)角度分析，近年來，高管薪酬排行金融、保險(xiǎn)和房地產(chǎn)行業(yè)成為高管平均薪酬的領(lǐng)頭行業(yè)，2010年金融、保險(xiǎn)行業(yè)的高管薪酬水平是280萬元，而末尾的農(nóng)、林、牧、漁業(yè)僅為36.65萬元；從地區(qū)差距來看，2010年東部地區(qū)高管薪酬水平繼續(xù)領(lǐng)先中西部地區(qū)，東部地區(qū)上市公司高管薪酬水平為66.75萬元，明顯高于中部地區(qū)48.41萬元和西部地區(qū)41.26萬元。其中，廣東、北京、上海排在前三位，分別為91.24萬元、86.69萬元和72.41萬元；而排在末三位的為、甘肅和黑龍江，分別為20.17萬元、27.68萬元和32.21萬元。（2）企業(yè)內(nèi)部薪酬分配差距過大。與企業(yè)高管薪酬水平急劇上升的事實(shí)相比，企業(yè)內(nèi)部普通員工的勞動(dòng)收入提高速度明顯較慢。2008年，國(guó)企高管與職工收入差從2006年的6.72倍擴(kuò)至到2008年的17.95倍；從1997年至2007年，企業(yè)盈余從21.23%升至31.29%，勞動(dòng)者報(bào)酬卻從53.4%降至39.74%。2002年至2009年，我國(guó)GDP年遞增幅度10.13%，職工工資扣除物價(jià)因素年均增長(zhǎng)8.18%，23.4%的職工5年內(nèi)未增加工資。（3）高管薪酬與公司業(yè)績(jī)相關(guān)性不強(qiáng)，績(jī)效評(píng)價(jià)不突出。由于企業(yè)內(nèi)部的激勵(lì)機(jī)制不健全，執(zhí)行不到位，我國(guó)一些國(guó)企高管的薪酬與企業(yè)自身的經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀聯(lián)系不緊密，一些國(guó)企中只存在獎(jiǎng)勵(lì)，即使由于高管的經(jīng)營(yíng)不善企業(yè)連年虧損，高管也不用承擔(dān)任何責(zé)任和懲罰。（4）薪酬結(jié)構(gòu)不合理。一是薪酬結(jié)構(gòu)方面，固定報(bào)酬多，變動(dòng)報(bào)酬少，長(zhǎng)期激勵(lì)薪酬少，絕大多數(shù)高管的報(bào)酬形式為工資＋獎(jiǎng)金＋補(bǔ)貼＋福利；二是對(duì)高管個(gè)人消費(fèi)與職務(wù)消費(fèi)的界定和約束不夠，存在過度的職務(wù)消費(fèi)甚至腐敗的現(xiàn)象。

二、我國(guó)國(guó)有企事業(yè)高管薪酬分配管理存在問題的原因分析

（1）公司治理不完善，存在內(nèi)部人控制現(xiàn)象。一是公司治理機(jī)制不完善。按照現(xiàn)代企業(yè)制度的要求，公司高管在薪酬決策過程中可以實(shí)現(xiàn)相互制約，但我國(guó)國(guó)有金融企業(yè)公司治理不完善，決策人利益相對(duì)一致，弱化了制約的效果；二是公司治理結(jié)構(gòu)不完善。不少股東會(huì)議很大程度上成為國(guó)有股東“自家會(huì)議”，董事會(huì)成員和監(jiān)事會(huì)成員基本都是國(guó)有股代表，經(jīng)理人員也主要是國(guó)有股代表或受國(guó)有股控制的人員；三是嚴(yán)重的內(nèi)部人控制現(xiàn)象也干擾了公司的薪酬監(jiān)督機(jī)制。（2）垂直管理體制有所欠缺。一是管理多頭造成監(jiān)管弱化。當(dāng)前除國(guó)資委外，還有其他部門如銀監(jiān)會(huì)、保監(jiān)會(huì)在履行出資人職責(zé)等，這不利于高管薪酬的統(tǒng)籌管理；二是當(dāng)前國(guó)資系統(tǒng)采取的分級(jí)管理模式，導(dǎo)致管理層級(jí)多，對(duì)下屬企業(yè)管理者的薪酬管理管控力不夠。（3）對(duì)企業(yè)的考核體系還不完善，無法客觀的反映出高管經(jīng)營(yíng)績(jī)效。一是是業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系不健全，不能全面反映管理者的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)；二是考核標(biāo)準(zhǔn)難以體現(xiàn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境、參與市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的程度、承擔(dān)的市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)、資產(chǎn)質(zhì)量、歷史包袱、生產(chǎn)周期、區(qū)位條件的差別。（4）對(duì)高管人員聘用制與考核機(jī)制不合理，建立能進(jìn)能出的獎(jiǎng)罰機(jī)制。當(dāng)前，國(guó)有企業(yè)管理者的委派制還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有轉(zhuǎn)變?yōu)槠跫s合同制和董事會(huì)聘用制，還沒有成為競(jìng)爭(zhēng)上崗、市場(chǎng)化選聘的職業(yè)經(jīng)理人，通過市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)選拔和淘汰企業(yè)管理者的市場(chǎng)機(jī)制也還遠(yuǎn)未形成。（5）有關(guān)法律法規(guī)體系不健全。目前，我國(guó)專門針對(duì)高管年薪制的法律法規(guī)體系還不健全，這就使得我們?cè)诮鉀Q管理者薪酬制度實(shí)施過程中，缺乏法律依據(jù)。即使在2009年，人力資源和社會(huì)保障部等六部門聯(lián)合出臺(tái)了《關(guān)于進(jìn)一步規(guī)范中央企業(yè)負(fù)責(zé)人薪酬管理的指導(dǎo)意見》，其監(jiān)管的效果并不樂觀。

篇（9）

(1)關(guān)于我國(guó)企業(yè)長(zhǎng)期投資決策中評(píng)價(jià)方法的使用，從開始的“知之甚少”，發(fā)展到目前有相當(dāng)比例的企業(yè)使用，絕大部分企業(yè)財(cái)會(huì)人員參與投資可行性分析。

(2)企業(yè)有關(guān)短期決策的方法運(yùn)用比例總的看來不是很高，不過多數(shù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)會(huì)計(jì)信息對(duì)日常管理決策的有用性的評(píng)價(jià)是肯定的。

(3)我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理正在顯著地進(jìn)步，實(shí)行“全面”預(yù)算的企業(yè)有增加的趨勢(shì)，不過我國(guó)企業(yè)的預(yù)算管理還是以向上級(jí)負(fù)責(zé)為主要特征的集權(quán)管理模式為主，預(yù)算管理水平還不夠高。

(4)責(zé)任會(huì)計(jì)是我國(guó)企業(yè)運(yùn)用較多的方法，我國(guó)企業(yè)的責(zé)任單位以成本中心為主，成本控制的時(shí)間長(zhǎng)度以月度最為多見，對(duì)較高層次的責(zé)任單位，目標(biāo)利潤(rùn)是部門最重要的評(píng)價(jià)指標(biāo)，投資中心比較少見，我國(guó)的責(zé)任會(huì)計(jì)很有中國(guó)特色，通常都不采用單一指標(biāo)考核。

(5)我國(guó)企業(yè)的成本管理中保留了不少傳統(tǒng)而有特色的做法，如間接費(fèi)用分配采用多成本動(dòng)因，以及采用費(fèi)用歸口管理方法，不過許多企業(yè)還停留在“節(jié)約開支，壓縮成本”的認(rèn)識(shí)水平，所以成本控制的效果似乎不盡如人意。一些比較新的成本管理思想和方法運(yùn)用比例較低。

管理會(huì)計(jì)在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用中存在的問題

管理會(huì)計(jì)是運(yùn)用適當(dāng)?shù)挠^念和技術(shù)來處理企業(yè)個(gè)體的歷史或預(yù)測(cè)性的經(jīng)濟(jì)資料，以達(dá)到預(yù)期經(jīng)濟(jì)效益，參與經(jīng)濟(jì)決策，規(guī)劃經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，控制經(jīng)營(yíng)過程，考評(píng)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)的目的。這決定了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中具有重要的戰(zhàn)略地位。但由于各種原因，目前管理會(huì)計(jì)只是在部分地區(qū)、企業(yè)零星分散應(yīng)用，未形成一整套真正意義上的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系，從應(yīng)用效果而言，并沒有真正達(dá)到改善企業(yè)管理的目的，還存在著一些問題，主要表現(xiàn)在：

(1)國(guó)家的經(jīng)濟(jì)政策和法律環(huán)境對(duì)管理會(huì)計(jì)的應(yīng)用的影響

雖然我國(guó)的社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制已經(jīng)初步建立，但還不夠完善，以前的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)體制的傳統(tǒng)觀念依然存在，這使得經(jīng)營(yíng)決策者在進(jìn)行決策時(shí)更重視一些行政因素和社會(huì)影響因素，而不重視管理會(huì)計(jì)所提供的信息，從而造成了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中不能普遍應(yīng)用的現(xiàn)象。同時(shí)，改革開放以來，我國(guó)先后頒布了許多經(jīng)濟(jì)方面的法律來規(guī)范我國(guó)的市場(chǎng)行為，但執(zhí)法不嚴(yán)現(xiàn)象突出。這使得管理會(huì)計(jì)在給企業(yè)提供經(jīng)營(yíng)決策信息的有用性、相關(guān)性方面的作用大為減弱，管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的運(yùn)用缺乏保證。

(2)會(huì)計(jì)人員的綜合素質(zhì)較低、適應(yīng)性差

會(huì)計(jì)人員的素質(zhì)是指會(huì)計(jì)人員的知識(shí)層次、知識(shí)結(jié)構(gòu)、價(jià)值觀和職業(yè)水準(zhǔn)。一方面，我國(guó)現(xiàn)階段會(huì)計(jì)人員的總體素質(zhì)比較低，突出表現(xiàn)為知識(shí)層次低、知識(shí)結(jié)構(gòu)不合理、專業(yè)教育方面層次低。另一方面，我國(guó)沒有專門從事管理會(huì)計(jì)的專門人才，在企業(yè)中也沒有專門的管理會(huì)計(jì)的部門，企業(yè)高層管理者沒有深刻理解現(xiàn)代管理會(huì)計(jì)知識(shí)。同時(shí)，我國(guó)會(huì)計(jì)人員的職業(yè)水準(zhǔn)不是很高，在會(huì)計(jì)披露上弄虛作假，造成會(huì)計(jì)信息失真已成為我國(guó)會(huì)計(jì)學(xué)界關(guān)注的極大焦點(diǎn)。這些因素限制了管理會(huì)計(jì)在企業(yè)中的普遍應(yīng)用。

篇（10）

目前，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理依舊依賴會(huì)計(jì)核算軟件的相關(guān)模塊，財(cái)務(wù)管理的重點(diǎn)依舊是成本核算。財(cái)務(wù)管理目標(biāo)不明確，指標(biāo)體系不科學(xué)，財(cái)務(wù)信息不完善等問題的存在，很大程度上制約企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化的順利實(shí)施，難以有效滿足企業(yè)成本管理需求，在成本預(yù)測(cè)、控制等諸多環(huán)節(jié)存在缺陷。

1.2財(cái)務(wù)成本控制制度不健全

在國(guó)有企業(yè)，部分企業(yè)管理者以獲得利益為主要目標(biāo)，認(rèn)為財(cái)務(wù)成本管理在經(jīng)濟(jì)上難以產(chǎn)生直接效益，因此，往往將重點(diǎn)放在生產(chǎn)和銷售環(huán)節(jié)，而忽視成本控制環(huán)節(jié)，沒有將財(cái)務(wù)成本管理納入日常管理機(jī)制中，且缺乏完善的成本控制制度，使財(cái)務(wù)成本管理失去應(yīng)有的作用，對(duì)提升企業(yè)管理水平產(chǎn)生不利影響。企業(yè)財(cái)務(wù)成本控制制度不健全，容易導(dǎo)致財(cái)務(wù)成本管理混亂，如導(dǎo)致資產(chǎn)流失、資產(chǎn)利用效率低等問題，使企業(yè)成本核算失真，成本核算體系失控，難以發(fā)揮應(yīng)有的作用。

1.3缺乏監(jiān)督管控機(jī)制

只有健全完善相關(guān)的監(jiān)督管控機(jī)制，才能確保企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理得到切實(shí)的貫徹落實(shí)。預(yù)算的寬余可能影響企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)，出現(xiàn)不合理的預(yù)算指標(biāo)，導(dǎo)致預(yù)算管理喪失應(yīng)有的公正性和客觀性。不僅如此，監(jiān)督機(jī)制不健全，容易導(dǎo)致企業(yè)資源分配發(fā)生偏差，資源配置出現(xiàn)扭曲，使資源向預(yù)算較為寬裕的部門流動(dòng)。

1.4企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算和企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃間的矛盾

企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算跟企業(yè)整體戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃之間的協(xié)調(diào)性有待進(jìn)一步提升。對(duì)企業(yè)管理者來講，在編制年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案時(shí)，應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，確保企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)定位在實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃。對(duì)企業(yè)來講，財(cái)務(wù)預(yù)算管理在進(jìn)行預(yù)算編制時(shí)，不能準(zhǔn)確預(yù)測(cè)所有的市場(chǎng)變動(dòng)，當(dāng)市場(chǎng)發(fā)生重大變動(dòng)時(shí)，很可能使預(yù)算難以及時(shí)跟進(jìn)和調(diào)整，容易導(dǎo)致預(yù)算跟實(shí)際相脫離的現(xiàn)象，使預(yù)算管理失去應(yīng)有的控制作用，在很大程度上損害企業(yè)管理的科學(xué)性、合理性。在實(shí)踐中，不少企業(yè)的預(yù)算管理都沒有明確的整體戰(zhàn)略指導(dǎo)，容易使企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)跟企業(yè)預(yù)算管理之間不協(xié)調(diào)。企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)預(yù)算管理間的目標(biāo)不一致、不協(xié)調(diào)，容易使企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算缺乏長(zhǎng)效性，不利于企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展。企業(yè)預(yù)算反饋不及時(shí)，使管理者難以掌控和指導(dǎo)業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)。

2進(jìn)一步完善國(guó)有企業(yè)財(cái)務(wù)管理機(jī)制的途徑

2.1建立完善企業(yè)財(cái)務(wù)管理精細(xì)化核算體系

企業(yè)管理者應(yīng)緊密結(jié)合企業(yè)自身的實(shí)際生產(chǎn)特點(diǎn)和行業(yè)特征，對(duì)企業(yè)的采購(gòu)、生產(chǎn)、營(yíng)銷費(fèi)用、財(cái)務(wù)費(fèi)用及管理費(fèi)用等進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化分解，并將財(cái)務(wù)管理目標(biāo)細(xì)化落實(shí)到具體部門、具體責(zé)任人，提升單位職工的參與意識(shí)，實(shí)現(xiàn)各部門成本費(fèi)用在信息管理平臺(tái)中的及時(shí)申報(bào)和反饋，并結(jié)合企業(yè)管理部門的核算要求和會(huì)計(jì)準(zhǔn)則進(jìn)行分類匯總核算，以提升企業(yè)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的核算目標(biāo)。細(xì)化企業(yè)財(cái)務(wù)管理質(zhì)量目標(biāo)，并具體到各個(gè)部門。企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，常常涉及每一個(gè)職能部門及每一個(gè)生產(chǎn)環(huán)節(jié)，應(yīng)進(jìn)一步提升企業(yè)職工及管理者的財(cái)務(wù)管控意識(shí)，提升財(cái)務(wù)精細(xì)化管理水平，建立完善財(cái)務(wù)管理體系，依靠指標(biāo)體系的科學(xué)設(shè)定及財(cái)務(wù)內(nèi)控制度的完善，強(qiáng)化財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，建立健全信息化管理平臺(tái)及財(cái)務(wù)分析管控體系。

2.2提升精細(xì)化分析能力

在實(shí)踐中，企業(yè)財(cái)務(wù)管理部門難以獨(dú)立完成財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，財(cái)務(wù)精細(xì)化管理需要多個(gè)職能部門共同協(xié)作才能實(shí)現(xiàn)。企業(yè)管理者可依靠財(cái)務(wù)管理信息平臺(tái)，及時(shí)搭建財(cái)務(wù)綜合分析數(shù)據(jù)庫，把握自身在整個(gè)單位財(cái)務(wù)精細(xì)化管理中的貢獻(xiàn)及缺陷，并依靠管理者的信息溝通、信息交流，增強(qiáng)各部門間的協(xié)作水平，為后續(xù)精細(xì)化管理提供信息支持，在此基礎(chǔ)上，企業(yè)改革部門都能依據(jù)自身權(quán)限，向數(shù)據(jù)庫傳輸信息或獲取管理信息，提高各管理部門的管理能力。

2.3強(qiáng)化企業(yè)財(cái)務(wù)預(yù)算管理

財(cái)務(wù)預(yù)算管理是一種重要的管理手段，對(duì)增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力，有效抵御市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，提高管理效率和管理效益都具有重要的現(xiàn)實(shí)意義。企業(yè)集團(tuán)在制訂和實(shí)施財(cái)務(wù)預(yù)算管理指標(biāo)時(shí)，首先，應(yīng)充分體現(xiàn)財(cái)務(wù)預(yù)算自身具有的約束機(jī)制及激勵(lì)機(jī)制，同時(shí)，還要確保目標(biāo)的制訂既要有可行性，又要有先進(jìn)性。在考慮企業(yè)集團(tuán)外部發(fā)展環(huán)境的同時(shí)，確保預(yù)算目標(biāo)跟企業(yè)自身未來的發(fā)展目標(biāo)一致。其次，監(jiān)督預(yù)算的執(zhí)行過程，確保事中控制的有效性。企業(yè)管理者編制財(cái)務(wù)預(yù)算目標(biāo)主要是有效控制企業(yè)集團(tuán)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，而預(yù)算的執(zhí)行及管控是重要的管理環(huán)節(jié)。在財(cái)務(wù)預(yù)算的考評(píng)體系建設(shè)上，傳統(tǒng)評(píng)價(jià)分析體系相對(duì)較為簡(jiǎn)單，科學(xué)性有待進(jìn)一步提升，在方法及指標(biāo)上都難以準(zhǔn)確反映出企業(yè)員工的努力程度，容易打消工作人員的工作積極性，影響企業(yè)管理。企業(yè)集團(tuán)財(cái)務(wù)管理者在制訂預(yù)算管理目標(biāo)后，還要考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變動(dòng)及企業(yè)管理需要，切實(shí)保障預(yù)算管理的適用性及科學(xué)性，依靠合理的預(yù)算調(diào)整機(jī)制，實(shí)施內(nèi)部控制。在進(jìn)行預(yù)算調(diào)整時(shí)，要關(guān)注規(guī)范性，既不能隨意，也不能僵化，可以依靠?jī)?nèi)部調(diào)整及目標(biāo)調(diào)整。企業(yè)管理者要積極強(qiáng)化自身財(cái)務(wù)預(yù)算管理能力，提升資產(chǎn)使用效率，增收節(jié)支，提升企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益。將企業(yè)現(xiàn)有資源條件跟企業(yè)未來的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)有效結(jié)合，同時(shí)，在預(yù)案算管理體系中，要對(duì)各類進(jìn)行重新分類整理，并及時(shí)向管理者傳遞必要的決策信息，以提高管理者決策的科學(xué)性。

2.4建立科學(xué)合理的財(cái)務(wù)精細(xì)化管理指標(biāo)

企業(yè)要想實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)的精細(xì)化管理，就要建立完善、有效的財(cái)務(wù)管理預(yù)算指標(biāo)體系，這也是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的基礎(chǔ)和前提。科學(xué)合理的財(cái)務(wù)管理預(yù)算指標(biāo)體系源自企業(yè)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的篩選及科學(xué)分析、總結(jié)。在管理者建立完善財(cái)務(wù)管理預(yù)算指標(biāo)體系后，還應(yīng)細(xì)化費(fèi)用預(yù)算指標(biāo)，使其落實(shí)到每一個(gè)具體的參與部門及員工中，并簽訂必要的責(zé)任書，使各個(gè)參與者明確自身的管理責(zé)任，以此為標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行激勵(lì)及考核，這是企業(yè)實(shí)施財(cái)務(wù)精細(xì)化管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。企業(yè)應(yīng)結(jié)合自身實(shí)際和行業(yè)特征，從管理人員角度入手，實(shí)施財(cái)務(wù)精細(xì)化管理，并依靠企業(yè)信息化管理平臺(tái)，對(duì)各項(xiàng)財(cái)務(wù)管理指標(biāo)進(jìn)行分解，強(qiáng)化財(cái)務(wù)內(nèi)部控制制度的保障作用，將責(zé)任細(xì)化落實(shí)到個(gè)人。在此基礎(chǔ)上，實(shí)現(xiàn)企業(yè)財(cái)務(wù)管理的精細(xì)化、科學(xué)化，突出財(cái)務(wù)成本分析的控制作用，并以此為依據(jù)，切實(shí)推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理決策邁向新臺(tái)階，有效規(guī)避和防范企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)企業(yè)社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益最大化，提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力，為企業(yè)穩(wěn)定健康發(fā)展提供必要的支持和保障。

篇（11）

前一陣子的一個(gè)星期日，一家大型電腦服務(wù)公司的高管團(tuán)隊(duì)早上7點(diǎn)齊聚曼哈頓。10位同僚已數(shù)月未曾謀面，這一點(diǎn)也不奇怪，因?yàn)樗麄儽舜讼嗑嗌踹h(yuǎn)。他們有三位駐加州，兩位在新澤西，另有三位分別在賓夕法尼亞、康涅狄格和倫敦，還有兩位在印度。他們散布在世界各地，原因很簡(jiǎn)單：他們的業(yè)務(wù)和顧客遍布全球。

盡管這些管理者并不定期碰面，但他們每天都大量使用電子郵件、移動(dòng)電話和視頻會(huì)議進(jìn)行溝通。

這家公司是個(gè)突出案例，說明了組織在如何變遷，但這不是獨(dú)一無二的現(xiàn)象。它代表了越來越多企業(yè)的發(fā)展方向。

一、虛擬管理

越來越多的管理者和他們的下屬都不在同一地點(diǎn)工作，管理者可以時(shí)刻監(jiān)督每個(gè)人工作的日子已一去不復(fù)返。

管理者現(xiàn)在需要這樣進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)：關(guān)注主要流程，同時(shí)以員工必須達(dá)到的成果來調(diào)整績(jī)效。管理者要想做到這一點(diǎn)，就必須很好地理解如何構(gòu)建虛擬項(xiàng)目，確定合適的目的和階段性目標(biāo)，規(guī)劃行動(dòng)，并且設(shè)計(jì)指標(biāo)來分析已取得的進(jìn)展。

關(guān)鍵在于，管理者必須比較深入地了解何時(shí)要使用現(xiàn)有的眾多通訊手段。何時(shí)打電話最合適？召開電話會(huì)議、視頻會(huì)議、電子郵件還是當(dāng)面開會(huì)？研究表明，當(dāng)啟動(dòng)一個(gè)虛擬項(xiàng)目時(shí)，為了就目標(biāo)、重要階段、準(zhǔn)則和個(gè)人義務(wù)初步達(dá)成一致，面對(duì)面溝通常常是最好的方法。它有助于建立起理解和信任關(guān)系，這種關(guān)系是不可能遠(yuǎn)程建立的。例如，IBM的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，就是從全體成員一次深入的面對(duì)面溝通開始的。

一旦建立起了管理或團(tuán)隊(duì)關(guān)系，就能用電子郵件和其它電子通訊手段來完成很多事了。話雖如此，但定期召開會(huì)議仍很重要，面對(duì)面或視頻會(huì)議都可以。一般來說，面對(duì)面會(huì)議是為了解決棘手的實(shí)時(shí)問題，而虛擬會(huì)議是為了有效共享信息并評(píng)估進(jìn)展。

在一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)里創(chuàng)建更小規(guī)模的團(tuán)隊(duì)也是有幫助的。例如，我們知道有一家企業(yè)總是把項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)分成幾個(gè)小組，每個(gè)都負(fù)責(zé)一項(xiàng)關(guān)鍵任務(wù)。這些更小的個(gè)人團(tuán)隊(duì)共同負(fù)責(zé)成功交付并整合各自的具體任務(wù)。在這些小組工作的最關(guān)鍵階段，它們通常會(huì)聚在一塊工作幾個(gè)星期。該公司發(fā)現(xiàn)，真實(shí)世界的近距離接觸對(duì)績(jī)效至關(guān)重要，它讓個(gè)人可以馬上對(duì)意見做出反應(yīng)，更深入得探究各種選擇方案，在處理問題時(shí)更有成效。

二、無權(quán)威管理

傳統(tǒng)組織的設(shè)計(jì)者們擔(dān)心職權(quán)范圍和從屬關(guān)系，他們假定，當(dāng)職權(quán)范圍相對(duì)較小，從屬關(guān)系明確時(shí)，組織是最有效的。當(dāng)任務(wù)簡(jiǎn)單，而且可以得到謹(jǐn)慎監(jiān)督時(shí)，這一原則是正確的。但當(dāng)產(chǎn)品或服務(wù)較為復(fù)雜，而且不容易觀測(cè)和監(jiān)督其創(chuàng)建時(shí)，它就未必是個(gè)好主意。在這些情況下，往往需要建立復(fù)雜的管理關(guān)系，因?yàn)榻M織正在嘗試提供復(fù)雜的產(chǎn)品或服務(wù)，而且還是在不同的國(guó)家和地區(qū)，這往往需要?jiǎng)?chuàng)建交叉功能和跨境的工作小組。

在這種情況下，各管理者需要與并非其下屬的人合作并影響他們，管理者對(duì)這些人也沒有正式的權(quán)力。

這意味著，他們需要在影響他人方面有著嫻熟技巧。他們要學(xué)會(huì)的最重要技巧是：建設(shè)性地勸說；鼓動(dòng)性地呼吁；交換利益及互相幫助；構(gòu)建聯(lián)盟和征求意見。

在這種管理模式上一直非常成功的一家公司，是生產(chǎn)Gore-Tex面料的戈?duì)枺℅ore）公司。1958以來，戈?duì)柋荛_了傳統(tǒng)的等級(jí)模式，而是代之以基于團(tuán)隊(duì)的環(huán)境，這種環(huán)境培養(yǎng)個(gè)人主動(dòng)性，鼓勵(lì)創(chuàng)新，并倡導(dǎo)在所有“合作者”之間進(jìn)行個(gè)人交流。雇員們都是合作者，公司里沒有傳統(tǒng)意義上的管理者分級(jí)。

三、共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)

由于越來越多的工作由交叉功能的全球性團(tuán)隊(duì)完成，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)必須越來越多地由所有團(tuán)隊(duì)成員共享。我們知道有這么一家公司，在關(guān)鍵階段，會(huì)正式地讓所有項(xiàng)目成員輪流擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)。這種領(lǐng)導(dǎo)方法部分地是因?yàn)閳F(tuán)隊(duì)成員通常是同級(jí)員工；部分也因?yàn)槟壳暗墓ぷ饔刹煌胤降男〗M完成。為了在領(lǐng)導(dǎo)權(quán)共享的情況下獲得成功，這些團(tuán)隊(duì)的管理者必須一開始就讓小組共同為工作設(shè)立預(yù)期目標(biāo)。首先，他們必須說明，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)是一種績(jī)效預(yù)期，會(huì)得到回報(bào)。其次，團(tuán)隊(duì)成員必須接受責(zé)任，承擔(dān)并響應(yīng)同級(jí)員工之間的領(lǐng)導(dǎo)。

為了在員工中建立真正的共同領(lǐng)導(dǎo)能力，管理者必須選擇沒有上級(jí)有力指導(dǎo)也能表現(xiàn)良好的團(tuán)隊(duì)成員。他們必須鼓勵(lì)由團(tuán)隊(duì)去解決問題，做出決策。

這意味著通常要把關(guān)鍵決策權(quán)交給團(tuán)隊(duì)。這還意味著，管理者需要更多地采取協(xié)助的姿態(tài)，而不是指揮的姿態(tài)。他們必須能夠在會(huì)議上示范共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)，換言之，要在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候，將領(lǐng)導(dǎo)權(quán)移交給能夠勝任的下屬或同級(jí)人員。他們必須訓(xùn)練并開發(fā)團(tuán)隊(duì)中的個(gè)人與集體領(lǐng)導(dǎo)技巧。

在某些方面，這可能是最難掌握的新技巧，因?yàn)樗绱吮畴x傳統(tǒng)管理模式，因而需要比較安心于放棄直接控制權(quán)。話雖如此，但鑒于當(dāng)今職權(quán)范圍擴(kuò)大，工作關(guān)系遍布全球各地，共享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)正成為一件必需做到的事情。

四、建立廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)

要在沒有權(quán)力的情況下完成工作，很重要的一點(diǎn)是擁有廣泛的關(guān)系網(wǎng)絡(luò)。在今天復(fù)雜而虛擬的組織中，管理者需要來自大范圍內(nèi)的個(gè)人提供的信息與支持。研究證明，關(guān)系網(wǎng)絡(luò)與工作效率之間有直接關(guān)系。挑戰(zhàn)在于，建立關(guān)系網(wǎng)是件費(fèi)時(shí)的事，需要很長(zhǎng)時(shí)間才有回報(bào)。大多數(shù)管理者把重點(diǎn)放在完成任務(wù)而非建立人脈上，但在當(dāng)今世界，他們必須兩者兼顧。

歸根結(jié)底，人脈是通過工作關(guān)系建立起來的，比如在開會(huì)時(shí)，討論時(shí)，給人幫忙時(shí)，關(guān)系就開始建立起來了。管理者可以從參加公司旅游和教育課程著手，也可以通過社交認(rèn)識(shí)其他人。

最成功的管理者擁有廣泛的人際網(wǎng)，當(dāng)需要支持時(shí)，就可以依賴網(wǎng)絡(luò)中的人。他們知道在何種情況下誰是最有影響的人，還知道誰認(rèn)識(shí)誰，以及誰知道什么。他們?cè)诟鱾€(gè)層次培養(yǎng)人際關(guān)系，以保證獲得全方位的觀點(diǎn)和準(zhǔn)確的信息。

五、一系列新技巧

全球化為管理者帶來了新的壓力。管理跨國(guó)界的復(fù)雜產(chǎn)品和服務(wù)需要一套不同于以往的方法。

1通信技術(shù)的發(fā)展意味著有眾多的方式可以與遍布全球的同事交談。然而，盡管電子郵件和視頻會(huì)議因其速度快，是簡(jiǎn)單交流的不錯(cuò)辦法，但面對(duì)面會(huì)議對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃而言仍至關(guān)重要。