連鎖店經(jīng)營管理大全11篇

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篇（1）

經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)的發(fā)展機(jī)會來自于品牌連鎖經(jīng)營的發(fā)展，通過分割非連鎖品牌的市場來獲得發(fā)展，這是經(jīng)濟(jì)型酒店為什么發(fā)展如此迅速的奧秘。從客房數(shù)量的增長速度看，我國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店從 2003年開始進(jìn)入快速發(fā)展通道，當(dāng)年客房比上年增長70%。2005年增長速度達(dá)到最高峰，當(dāng)年客房增加數(shù)量是2004年的近2倍。之后幾年增速有所回落，但仍然處在高速增長階段。特別是2008年，盡管全球金融危機(jī)在當(dāng)年達(dá)到頂峰，但是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的投資擴(kuò)張并沒有因此受到致命打擊，仍保持了65%的增速。之后，各大全國性經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌跑馬圈地逐漸完成，一線城市開發(fā)日趨飽和，開始轉(zhuǎn)向二級、三級城市進(jìn)行嘗試性發(fā)展，并且開始在管理提升、市場營銷等環(huán)節(jié)深耕細(xì)作。

在高檔酒店業(yè)利潤率下滑，行業(yè)普遍虧損的情況下，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店盈利能力受人矚目。根據(jù)中國飯店協(xié)會公布的數(shù)字，中國經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的毛利率保持在50%左右，處于較高水平。這也是近年來經(jīng)濟(jì)型酒店不斷吸引投資者進(jìn)入的重要原因之一。

可以從成本、入住率等因素來分解經(jīng)濟(jì)型酒店的盈利較好的原因。

高檔酒店需要提供完備的服務(wù)、餐飲及娛樂設(shè)施，投資大，維護(hù)費用高，人力成本巨大。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店只提供B&B服務(wù)（Bed & Breakfast，床和早餐，即僅提供住宿和簡單飲食），投資小，維護(hù)成本低，并且由于職能相對集中，工作人員可以身兼數(shù)職，大大降低運營成本。另外，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店通過自行建立直銷渠道，以節(jié)省付給商的傭金，提高利潤率，或者將資金投入市場營銷等經(jīng)營環(huán)節(jié)。

入住率是衡量和決定酒店業(yè)盈利水平的重要行業(yè)指標(biāo)。對于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店來說，平均入住率水平要明顯好于星級酒店，但是從近年來也開始出現(xiàn)下滑趨勢。

隨著一線城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)出現(xiàn)飽和的趨勢，市場開始向精細(xì)化發(fā)展。各大品牌紛紛向二、三級城市滲透，這些區(qū)域市場市場容量有限，較小客房數(shù)的門店即可滿足需求。新興的中小規(guī)模品牌處在發(fā)展階段，資本有限，且希望快速布點，因此也傾向于投資較小客房數(shù)的門店。

篇（2）

一、電子商務(wù)環(huán)境下餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問題

1.缺乏新的供應(yīng)鏈管理理念，且企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有不完整性

餐飲企業(yè)的原材料大都來源于農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)者是零散的農(nóng)戶和市場上一些原材料的供應(yīng)者，而大部分餐飲連鎖企業(yè)并沒有建立起一個存在著長期合作的原材料供應(yīng)者，在采購農(nóng)產(chǎn)品時只是注重供應(yīng)者所提供的原材料的價格，這就不可避免的導(dǎo)致了零散的農(nóng)戶之間以及市場上的供應(yīng)商之間的關(guān)于農(nóng)產(chǎn)品價格競爭。餐飲連鎖企業(yè)沒有更新供應(yīng)鏈管理的理念，去爭當(dāng)核心企業(yè)從而帶動整個供應(yīng)鏈條的運作，也不能夠從更長遠(yuǎn)的利益出發(fā)整合管理供應(yīng)源頭，從而不利于雙方之間實現(xiàn)利益的相對統(tǒng)一，對于減少生產(chǎn)的成本以及連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一個威脅。

2.餐飲連鎖企業(yè)缺乏完善的冷鏈物流配送系統(tǒng)

在發(fā)達(dá)國家，餐飲連鎖企業(yè)的冷鏈物流配送比例為百分之八九十，而我國與發(fā)達(dá)國家相比差距較大，仍然存在著很多的餐飲連鎖企業(yè)使用普通運輸模式導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品在運輸途中高損耗的現(xiàn)狀，這會導(dǎo)致餐飲企業(yè)的分店不能有效的控制原材料成本。據(jù)統(tǒng)計，中國農(nóng)產(chǎn)品在常溫系統(tǒng)中果蔬類損失20%～30%，糧油損失15%，蛋類損失15%，加工等級間隔、運輸及加工損耗，每年造成的經(jīng)濟(jì)損失約上億元。

與此同時客戶也無法獲得更優(yōu)惠的價格，從而使得企業(yè)的抗風(fēng)險能力缺乏彈性，特別是在電子商務(wù)環(huán)境下，各種打折、團(tuán)購大潮一浪接一浪的襲來，各個餐飲企業(yè)都在想盡辦法的吸引客源，在如此殘酷競爭環(huán)境下原材料成本直接關(guān)系到餐飲企業(yè)的存亡。

3.目前的信息支撐體系無法滿足客戶需求

在電子商務(wù)環(huán)境之下，傳統(tǒng)的信息支撐體系已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落后于時代的發(fā)展需求，尤其是作為一個餐飲企業(yè)且是連鎖企業(yè)來講更是如此。傳統(tǒng)的信息支撐體系使的企業(yè)與供應(yīng)商以及消費者之間缺乏一個高效資源共享平臺，不利于信息的及時傳達(dá)和信息準(zhǔn)確性的傳播，對于餐飲連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈管理來說是一個損失。目前線上最紅火的大眾點評網(wǎng)也只是單一的提供店鋪菜色信息，而無法做到網(wǎng)絡(luò)及時點菜和個性化服務(wù)。而新興的網(wǎng)絡(luò)點餐網(wǎng)，也只開通了成都與貴陽兩個城市。總之，目前的信息系統(tǒng)是無法及時滿足消費者的需求。

二、電子商務(wù)環(huán)境下餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理改進(jìn)方向研究

電子商務(wù)環(huán)境下，餐飲連鎖企業(yè)必須改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的不足才能夠適應(yīng)時代的發(fā)展，保證餐飲連鎖企業(yè)在激烈的市場競爭之中獲得可持續(xù)發(fā)展：

1.更新供應(yīng)鏈管理理念，完整企業(yè)供應(yīng)鏈管理

首先，餐飲連鎖企業(yè)要實行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，實施BOM表管理理念，對于企業(yè)原材料的采購，連鎖企業(yè)的門店和中心廚房以及物流中心等都進(jìn)行統(tǒng)一化管理，各個連鎖門店和各個部門嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范，嚴(yán)格供應(yīng)鏈管理。

其次，餐飲連鎖企業(yè)在建立內(nèi)部配送中心，保障內(nèi)部物流配送到各個連鎖企業(yè)的同時，完善好外部企業(yè)供應(yīng)鏈，取得與供應(yīng)商之間信任與合作，實現(xiàn)信息共享，提高外部供應(yīng)效率。

2.完善餐飲企業(yè)的配套冷鏈物流體系，保障快速的物流

借鑒發(fā)達(dá)國家的先進(jìn)經(jīng)驗，縮小在配送比例方面與發(fā)達(dá)國家之間的差距，改變我國餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營分散和缺少獨立配送中心的現(xiàn)狀。同時企業(yè)應(yīng)該高度重視冷鏈物流配送體系建設(shè)問題，要投入資金建立相關(guān)設(shè)施設(shè)備，確保配送頻次的合理性和配送體系能夠?qū)崿F(xiàn)高效運送，最終實現(xiàn)降低損耗、控制原材料成本，保障消費者食品安全同時，保證企業(yè)盈利。

3.建設(shè)現(xiàn)代化的高效化信息支撐體系

建設(shè)現(xiàn)代化的高效信息支撐體系，一方面要搭建一個供應(yīng)鏈的信息分享平臺，解決好企業(yè)統(tǒng)倉、運輸車隊以及中央廚房、連鎖企業(yè)門店等企業(yè)部門之間信息系統(tǒng)的完美鏈接；另一方面餐飲企業(yè)要共享數(shù)據(jù)，實現(xiàn)與消費者信息共享，采集消費者需求的具體信息，如：在官網(wǎng)上開通“我最希望吃到的菜肴”，通過對消費者需求的直觀采集開發(fā)新產(chǎn)品，才能最終吸引客戶。Give the monkey what it wants，最終達(dá)到降低成本、促進(jìn)各個環(huán)節(jié)之間效率提高的目的。此外，要對餐飲連鎖企業(yè)的職工進(jìn)行信息系統(tǒng)整合能力的培養(yǎng)，在電子商務(wù)環(huán)境和市場信息變化不斷的情況之下，使得連鎖企業(yè)的底層職工能夠提高作業(yè)的速度與準(zhǔn)確度，從而有助于管理者做出正確的決策，讓餐飲連鎖企業(yè)能夠在激烈的市場競爭之下獲得可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語

在電子商務(wù)環(huán)境之下，餐飲連鎖企業(yè)對供應(yīng)鏈管理的相關(guān)研究是非常必要的，對于企業(yè)在信息交互極端快捷的市場環(huán)境之下能夠及時應(yīng)對市場中的各種不穩(wěn)定因素，盡量避免市場經(jīng)濟(jì)體制之下對餐飲連鎖企業(yè)發(fā)展帶來的弊端，促進(jìn)資源能夠得到餐飲連鎖企業(yè)的高效利用是非常的必要的。因此，餐飲連鎖企業(yè)要充分的認(rèn)識到在市場環(huán)境和電子商務(wù)環(huán)境之下完善供應(yīng)鏈管理的重要性，針對企業(yè)的不足，吸收借鑒國內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗，不斷的提高餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平。

篇（3）

【關(guān)鍵詞】

連鎖經(jīng)營；管理；優(yōu)勢最大化

連鎖經(jīng)營是商業(yè)的一種組織形式，也是一種經(jīng)營制度，具體是通過經(jīng)營同樣的商品，使用同一種標(biāo)志和店名，運用同一種經(jīng)營管理方針和經(jīng)營模式。用相應(yīng)的組織形式形成一種商業(yè)聯(lián)合體。對連鎖經(jīng)營中的各個工作進(jìn)行具體劃分，并進(jìn)行集中化的管理，從而提高企業(yè)的工作效率，進(jìn)而實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益。

1 我國當(dāng)代企業(yè)連鎖經(jīng)營的現(xiàn)狀分析

隨著近幾年很多國外連鎖集團(tuán)企業(yè)深入我國市場，例如美國沃爾瑪、法國家樂福、德國麥德龍、日本伊藤洋華堂等等連鎖經(jīng)營企業(yè)進(jìn)駐我國市場，這些企業(yè)連鎖經(jīng)營的模式在本質(zhì)上符合社會市場的需求，在運用上符合社會市場經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀需求，并且順應(yīng)了大商業(yè)發(fā)展的運行規(guī)律，因此，具備很多企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢，所以迅速占據(jù)了我國的市場份額。實踐證明，連鎖經(jīng)營模式的介入為我國進(jìn)行商業(yè)改革提供了良好的時機(jī)，將部分中小型企業(yè)進(jìn)行連鎖經(jīng)營后也可以實現(xiàn)規(guī)模化的經(jīng)濟(jì)效益，并且能夠增強(qiáng)企業(yè)的競爭力。連鎖經(jīng)營在短時間內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益相對較為薄弱，從長時間來看，想要大力發(fā)展大型零售企業(yè)，就必須進(jìn)行連鎖經(jīng)營。由于我國目前連鎖經(jīng)營時間較短，還存在許多不足之處，需要在今后不斷進(jìn)行改進(jìn)與發(fā)展。

2 連鎖經(jīng)營管理的優(yōu)勢

2.1連鎖經(jīng)營的商品、服務(wù)優(yōu)勢

統(tǒng)一的產(chǎn)品與服務(wù)是連鎖經(jīng)營模式的鮮明特征，有利于連鎖經(jīng)營總部進(jìn)行統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)，統(tǒng)一的特色服務(wù)設(shè)計，方便對各個門店進(jìn)行推廣。在產(chǎn)品與服務(wù)在進(jìn)行推廣的過程中可以及時收取到顧客的反饋信息，連鎖經(jīng)營的管理部門再對各門店的反饋信息進(jìn)行匯總與分析，及時調(diào)整和高進(jìn)各門店的服務(wù)，可及時向消費者提供合適的商品與服務(wù)，連鎖經(jīng)營管理企業(yè)的各個門店都能資源共享，從而適應(yīng)市場需求，進(jìn)而提升市場競爭力。

2.2連鎖經(jīng)營具有的價格優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營管理是一種規(guī)模化的管理模式，可有效為企業(yè)帶來規(guī)模化經(jīng)濟(jì)效益。可有效降低產(chǎn)品研發(fā)成本，降低產(chǎn)品采購成本，降低產(chǎn)品的運輸成本，降低產(chǎn)品宣傳成本，有效節(jié)約門店的設(shè)計費用、最大限度節(jié)約人力資源成本，因此，提供給消費者的產(chǎn)品價格低于非連鎖經(jīng)營管理企業(yè)的產(chǎn)品價格，從而提升連鎖經(jīng)營管理的市場競爭力。

2.3連鎖經(jīng)營具有的促銷優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營管理模式是由總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，各門店執(zhí)行的特點。對商品與服務(wù)的營銷策略可以進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計，促銷策略可涵蓋旗下所有門店，除去門店權(quán)限范圍的促銷，所有門店的促銷均由總部進(jìn)行統(tǒng)一管理。相較于非連鎖經(jīng)營的企業(yè)更具有促銷優(yōu)勢，增強(qiáng)了連鎖經(jīng)營企業(yè)的市場競爭力。

2.4連鎖經(jīng)營的品牌優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營管理的經(jīng)營理念統(tǒng)一，企業(yè)識別系統(tǒng)統(tǒng)一，十分有利于建立消費者的品牌意識，樹立在消費者心中的品牌形象。將統(tǒng)一的高質(zhì)量服務(wù)和管理運用到連鎖經(jīng)營的每一個門店之中，在各個消費區(qū)域給予了消費者視覺上的記憶點，再通過統(tǒng)一的服務(wù)理念、統(tǒng)一的商品管理對消費者產(chǎn)生的沖擊，從而形成消費者對連鎖經(jīng)營店的品牌印象，進(jìn)而樹立連鎖經(jīng)營的品牌優(yōu)勢。

2.5連鎖經(jīng)營的3S原則優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營中將作業(yè)流程盡可能的“化繁為簡”，從而減少由于經(jīng)驗因素導(dǎo)致的影響，連鎖經(jīng)營的擴(kuò)張主張的是門店復(fù)制，決不能因為門店數(shù)量的增加而出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。在經(jīng)營過程中將所有工作都盡可能的細(xì)分專業(yè)，使得各個領(lǐng)域都有縱向和橫向的專業(yè)分工，從而實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的專業(yè)化管理。連鎖經(jīng)營的所有工作都必須按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)做，體現(xiàn)在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、形象標(biāo)準(zhǔn)兩個方面，從而實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理。連鎖經(jīng)營的3S原則使得其與非連鎖經(jīng)營拉開差距，優(yōu)先于非連鎖經(jīng)營企業(yè)，提升連鎖經(jīng)營的市場競爭力。

2.6連鎖經(jīng)營的人才優(yōu)勢

連鎖經(jīng)營要實現(xiàn)簡單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的管理離不開專業(yè)的人才支撐，連鎖經(jīng)營在擴(kuò)張時可以直接調(diào)配原有門店中的資深管理人員和資深員工進(jìn)駐新店，可以有效避免新店人才不專業(yè)的矛盾，是連鎖經(jīng)營的獨有特點和優(yōu)勢。

3 連鎖經(jīng)營管理優(yōu)勢最大化的策略

3.1強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)

提高企業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)是加快企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部主要因素，因此，連鎖經(jīng)營管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對員工的專業(yè)培訓(xùn)，加大培養(yǎng)人才的力度。不定期開展活動，從而提升員工的業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)市場管理人員、產(chǎn)品配送人員、售后服務(wù)人員的專業(yè)水平。首先培訓(xùn)信息工作和電腦技術(shù)人員，使其盡快掌握連鎖經(jīng)營的基礎(chǔ)知識、服務(wù)本領(lǐng)以及操作技能，促進(jìn)連鎖經(jīng)營發(fā)展不斷進(jìn)步。

3.2盡快實現(xiàn)連鎖經(jīng)營管制標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營理念的主要目的就是提高顧客的滿意度，將顧客的滿意度作為服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)對當(dāng)?shù)叵M者的需求進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)消費者需求進(jìn)行管理政策上的調(diào)整，將顧客的實際需求與企業(yè)實際情況相結(jié)合，綜合考慮政府政策、消費者需求、行業(yè)內(nèi)競爭等等因素，平衡利益，在相對平等的基礎(chǔ)之上實現(xiàn)連鎖經(jīng)營的標(biāo)準(zhǔn)化管理。但是，標(biāo)準(zhǔn)化管理并不是一味的固執(zhí)，與市場變化同步，針對市場變化進(jìn)行調(diào)節(jié)，與社會環(huán)境相適應(yīng)，不落后于時代的發(fā)展，也不對相關(guān)的制度隨意更改。

3.3進(jìn)行深層次的“對外開放”

連鎖經(jīng)營的發(fā)展重點也是在不斷的開放管理，直面市場對經(jīng)營管理的挑戰(zhàn)，在競爭與發(fā)展中不斷總結(jié)分析，對近年來商業(yè)對外開放進(jìn)行總結(jié)，求取經(jīng)驗，緊抓國家提供的實際，對商業(yè)利用外資的管理法規(guī)進(jìn)行不斷改善，要加快商業(yè)對外開放的步伐，不斷向發(fā)達(dá)國家的經(jīng)營理念，提升我國的連鎖經(jīng)營管理技術(shù)。政府部門針對連鎖經(jīng)營給予相關(guān)政策支持，吸收國外連鎖經(jīng)營行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗，與我國市場經(jīng)濟(jì)實際情況相結(jié)合，構(gòu)建真正屬于我國的具有中國特色的連鎖經(jīng)營模式，在未來的市場發(fā)展中逐漸占據(jù)世界市場。

4 結(jié)束語

我國很多連鎖經(jīng)營企業(yè)都在不斷提升企業(yè)本身的管理水平，在連鎖經(jīng)營的道路上不斷摸索前進(jìn)，國外的很多企業(yè)也在不斷探究如何進(jìn)入中國市場，因此，我國必須不斷努力發(fā)展連鎖經(jīng)營，才能在未來的市場競爭中占據(jù)市場份額，發(fā)揮連鎖經(jīng)營企業(yè)的優(yōu)勢，降低企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)成本，從而推動我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

篇（4）

一、連鎖經(jīng)營的特點及財務(wù)關(guān)系

被稱為“現(xiàn)代流通革命”的連鎖經(jīng)營，是體現(xiàn)社會化大生產(chǎn)的現(xiàn)代流通方式。其本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運用于商業(yè)，實現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營活動的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一化，從而達(dá)到提高規(guī)模效益的目的。其很快便成為現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展主流和商業(yè)領(lǐng)域最具活力的業(yè)態(tài)。

連鎖店是由總部、各門店和配送中心構(gòu)成。總部是連鎖店經(jīng)營管理的核心。連鎖店的總部、門店，各成員之間由于投資關(guān)系或控制關(guān)系的不同，分為直營連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財務(wù)關(guān)系。如何理解、認(rèn)清、理順?biāo)鼈冎畣柕母鞣N財務(wù)關(guān)系，是連鎖店財務(wù)分層管理的關(guān)鍵所在。

筆者認(rèn)為，目前，連鎖企業(yè)實際上分為兩個層次的關(guān)系：一是核心型和緊密型，其稅收渠道、資金、經(jīng)營、管理、勞動等要素都是統(tǒng)一在總部領(lǐng)導(dǎo)之下的，因而，總部在財務(wù)上起統(tǒng)帥作用，具有絕對的財務(wù)控制權(quán)。在經(jīng)濟(jì)上共負(fù)盈虧，以各自的資產(chǎn)所有權(quán)大小承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任；二是半緊密型和松散型，指總部與門店之間只保持一般的協(xié)作關(guān)系，總部位于連鎖經(jīng)營的底層，不存在資產(chǎn)聯(lián)合，常常采用品牌加盟的形式。各門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標(biāo)、經(jīng)營技術(shù)等，但經(jīng)營權(quán)集中于總部。從財務(wù)關(guān)系上來看，總部和各門店之間在財務(wù)關(guān)系上既有統(tǒng)一的一面，又有各自獨立的一面。各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，但在商品采購、商品配送、經(jīng)營管理等方面受控于總部，在總部的指導(dǎo)下共同經(jīng)營。

二、分層管理在連鎖財務(wù)中的運用

根據(jù)上述連鎖企業(yè)的劃分層次，筆者認(rèn)為必須合理、科學(xué)地劃分總部與門店的職權(quán)，理順總部與門店之間的關(guān)系，妥善處理公司內(nèi)部統(tǒng)一性和獨立性的關(guān)系。因此，對于不同層次的連鎖店，應(yīng)采用不同的財務(wù)管理模式，即利用分層的思想進(jìn)行管理。

（一）集權(quán)模式

在集權(quán)制下，可以充分發(fā)揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調(diào)控功能，便于統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)，使總部和各門店都能按統(tǒng)一的財務(wù)政策組織財務(wù)管理活動。但由于總部和各門店之間的關(guān)系較復(fù)雜，有的門店又不由總部完全控股，因此，會遇到阻力。

結(jié)合連鎖店的經(jīng)營特點和連鎖店各成員間的財務(wù)關(guān)系，筆者認(rèn)為，處于核心型和緊密型的連鎖店經(jīng)營應(yīng)選擇集權(quán)制的財務(wù)管理模式。

1.這是連鎖店各成員間與總部本質(zhì)性的財務(wù)關(guān)系所決定的。核心層和緊密層的連鎖店與總部因存在著投資而形成緊密的紐帶關(guān)系或控制關(guān)系，很容易依靠這種投資關(guān)系或控制關(guān)系作為經(jīng)濟(jì)杠桿，從而統(tǒng)一財務(wù)目標(biāo)和財務(wù)政策。

2.這是由連鎖店經(jīng)營特點所決定的。處于最上層的連鎖店主要由各門店組成，要實行規(guī)范化管理，必須做到統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送商品、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一經(jīng)營管理規(guī)范、統(tǒng)一商標(biāo)、培訓(xùn)、策劃等，經(jīng)營權(quán)歸總部。門店是連鎖店的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售業(yè)務(wù)，經(jīng)營業(yè)務(wù)較為單純。因此，各門店和總部之間存在著相當(dāng)緊密的關(guān)系，采用集權(quán)模式更能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

（二）放權(quán)模式

處于半緊密型和松散型的連鎖店，各門店與總部之間僅僅是資金聯(lián)合或者租賃品牌的形式，總部常常不具體干預(yù)經(jīng)營，只是日常收取加盟費。這些連鎖企業(yè)的財務(wù)獨立性較強(qiáng)，門店具有相當(dāng)?shù)呢攧?wù)權(quán)限。如果采用放權(quán)模式，可充分調(diào)動門店的積極性，但會下降對門店的約束力，有時候會影響整體的經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，因此是一把“雙刃劍”。

1.連鎖店與總部之間本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了應(yīng)該放權(quán)。由于沒有過多的股權(quán)關(guān)系，因此總部的集中化財務(wù)管理也就無從談起，從法律上來說也不現(xiàn)實。

2.業(yè)務(wù)經(jīng)營的模式?jīng)Q定了應(yīng)該放權(quán)。處于放權(quán)管理的連鎖店，更多地是采用品牌加盟的方式。各連鎖店和總部之間，僅僅是一種采購和供應(yīng)的關(guān)系，因此兩者在財務(wù)上并沒有過多地聯(lián)系。如果對其控制，會引起加盟店的反感，降低市場占有率。

三、連鎖經(jīng)營財務(wù)分層管理的建議

不管是集中型還是放權(quán)型，都必須強(qiáng)化總部的管理權(quán)限，健全內(nèi)部財務(wù)管理制度，要明確總部在財務(wù)管理上的權(quán)利與責(zé)任。

（一）總部負(fù)責(zé)整體的財務(wù)建設(shè)

總部應(yīng)有制定財務(wù)政策權(quán)，以設(shè)計整個公司的會計政策，制定整個公司的財務(wù)制度，如費用開支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等；實行總會計師負(fù)責(zé)制，集中管理整個公司的財務(wù)人員，即全公司各門店和總部的財務(wù)人員采取集中管理辦法，各門店財務(wù)人員不再從屬某個門店，這樣有利于會計信息的交流，有利于財務(wù)的控制和監(jiān)督，有利于總部政策的貫徹執(zhí)行，使整個公司達(dá)到一致。對于放權(quán)模式下的連鎖店財務(wù)，也要經(jīng)常培訓(xùn)，從業(yè)務(wù)層面上加強(qiáng)對接。

（二）加強(qiáng)結(jié)算資金的管理

加強(qiáng)資金管理是財務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。連鎖經(jīng)營的企業(yè)具有貨幣資金流量大、閑置時間短、流量沉淀多的特點。因此，總部財務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點，科學(xué)合理地調(diào)度和運用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。具體可以采用如下方式：

1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn)，有利于提高資金的使用效率。具體操作時，可在總部設(shè)資金管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理的職能。總部通過遠(yuǎn)程查詢和網(wǎng)上銀行實時監(jiān)控來管理資金。

2.進(jìn)貨款采用信用結(jié)算。財務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點、周轉(zhuǎn)率情況，確定商品的不同賬期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式，節(jié)約利息支出。

3.進(jìn)行資金運作，多渠道提高資金的使用效率。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運作有了可能。連鎖企業(yè)銷售最大特點是貨幣資金流量大，資金始終會有短時間的沉淀過程。當(dāng)連鎖經(jīng)營發(fā)展到一定的規(guī)模時，可短期運作的資金量會相應(yīng)增加。在控制風(fēng)險的前提下，可以與銀行合作，采用多種方式進(jìn)行運作，增加企業(yè)效益。

（三）加強(qiáng)存貨控制

篇（5）

一、連鎖經(jīng)營發(fā)展現(xiàn)狀及人才培養(yǎng)的現(xiàn)實偏差

連鎖經(jīng)營是一種現(xiàn)代流通組織形式和經(jīng)營方式，是現(xiàn)代商業(yè)和服務(wù)業(yè)發(fā)展的基本方向。據(jù)國際連鎖零售店發(fā)展的經(jīng)驗，人均收入超過300美元時，連鎖店即可發(fā)展。我國城鎮(zhèn)居民家庭人均生活費已接近小康水平，2004年我國城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入達(dá)9422元，比上年增長了7.7%，農(nóng)村居民人均純收入達(dá)2936元，比上年增長了6.8%，連鎖店在我國的發(fā)展已具備條件，近幾年，連鎖零售業(yè)在我國的發(fā)展主要集中在特大和部分大城市中。隨著我國城鄉(xiāng)居民可支配收入的提高，中小城市也將成為連鎖企業(yè)新的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計，在整個“十五”期間，全國連鎖企業(yè)門店數(shù)達(dá)到10萬個，銷售額達(dá)到7000億元，年均遞增約35%，占全社會批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲業(yè)零售總額的比重達(dá)到20%，年銷售額在50億元以上的連鎖企業(yè)達(dá)到20戶，銷售額在20-50億元的連鎖企業(yè)達(dá)到40戶。由此可見以連鎖經(jīng)營為核心的現(xiàn)代流通業(yè)在我國得到了迅猛的發(fā)展。但是，與之不相適應(yīng)的是，我國連鎖經(jīng)營人才培養(yǎng)工作卻相對落后。

一般而言，新開一個連鎖店需要人員從數(shù)十人到幾百人不等，而且要高中低各層次人才配備齊全，可見，我國連鎖經(jīng)營的快速發(fā)展急需大量高素質(zhì)的連鎖經(jīng)營管理人才。更有甚者，按照我國的入世承諾，我國已取消對外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，國際連鎖業(yè)巨頭加快了拓展我國市場的步伐，這些國際連鎖業(yè)巨頭進(jìn)入我國后一般都采用本土化的人才戰(zhàn)略，比如沃爾瑪每在中國開一家分店，就會給當(dāng)?shù)貛?00個以上的就業(yè)機(jī)會，沃爾瑪早期都是從香港、臺灣及東南亞等地高薪聘請中層以上管理人才到中國工作，但近年來卻開始在中國本土招聘管理人員，這就是他們的人才本土化策略。近年來外國連鎖業(yè)巨頭用高薪從本土連鎖業(yè)挖走人才的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，使得原本就很緊缺的連鎖經(jīng)營管理人才變得更為炙手可熱。

綜上所述，從我國連鎖經(jīng)營迅速發(fā)展的現(xiàn)實及未來發(fā)展空間、國外連鎖企業(yè)人才本土化的實際來看，我國連鎖經(jīng)營人才的需求規(guī)模巨大，而我國連鎖經(jīng)營專業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀卻與企業(yè)對連鎖經(jīng)營人才的需求之間存在著巨大的差距。由于我國連鎖經(jīng)營起步較晚，對零售學(xué)和連鎖經(jīng)營有研究的教授學(xué)者少，雙師型人才更少。師資的嚴(yán)重不足以及人才培養(yǎng)機(jī)制的僵化，使得我國連鎖經(jīng)營管理人才的培養(yǎng)嚴(yán)重滯后。作為一所以培養(yǎng)國際通用商務(wù)人才為辦學(xué)方向的高校的專業(yè)教師，感到有必要對原有的教學(xué)體制、課程體系、教學(xué)方式、方法進(jìn)行調(diào)整，探討面向21世紀(jì)的連鎖經(jīng)營人才培養(yǎng)的教學(xué)改革。

二、連鎖經(jīng)營管理的專業(yè)特色和能力結(jié)構(gòu)

1、連鎖經(jīng)營管理的專業(yè)特色

連鎖經(jīng)營的三大核心技術(shù)是商品采購技術(shù)、物流配送技術(shù)和信息技術(shù)。其中商品采購技術(shù)包括交易制度、業(yè)務(wù)流程、商品策略、定價方法、促銷手段的制定等在內(nèi)；物流配送技術(shù)包括總部配送、社會配送、配送中心配送等不同配送模式條件下的配送方案制定和執(zhí)行；信息技術(shù)包括POS技術(shù)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)、連鎖經(jīng)營技術(shù)等等，這些都是專業(yè)特色極為濃厚的經(jīng)營管理技能。可見，連鎖經(jīng)營在專業(yè)知識與專業(yè)技能上對人才培養(yǎng)提出了比傳統(tǒng)流通業(yè)更高、更專的要求，形成了連鎖經(jīng)營管理的一大專業(yè)特色是：起點高，科技含量大。為了讓學(xué)生掌握連鎖經(jīng)營的核心技術(shù)，就要改革傳統(tǒng)教學(xué)那種以理論教學(xué)為主，忽視學(xué)生動手能力和實際操作能力的培養(yǎng)，老師上課照本宣科、填鴨式的教學(xué)方法，學(xué)生出來后，企業(yè)用不上、留不住，成了壓縮型的本科教育的犧牲品。為此，在連鎖專業(yè)的人才培養(yǎng)方案設(shè)計過程中，就要發(fā)揚(yáng)高職高專職業(yè)教育的優(yōu)良傳統(tǒng)，突出職業(yè)技能和職業(yè)能力的培養(yǎng)。

具體而言，連鎖經(jīng)營管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)是：掌握連鎖經(jīng)營管理和貿(mào)易經(jīng)濟(jì)等方面的基本理論、基礎(chǔ)知識和基本技能，能在各類工商企業(yè)、社會組織從事市場調(diào)查研究、連鎖推廣、商務(wù)談判、連鎖購銷業(yè)務(wù)、連鎖店營銷策劃與管理、酒店連鎖經(jīng)營管理、連鎖店現(xiàn)場管理、連鎖店電子商務(wù)運營與管理、連鎖店物流管理、公關(guān)與廣告策劃等經(jīng)濟(jì)管理及連鎖經(jīng)營管理工作，具有英語翻譯和口語表達(dá)的能力、市場營銷策劃能力、公共關(guān)系能力、商務(wù)談判能力，熟悉國際、國內(nèi)市場行情，懂得商品知識，具有電子商務(wù)技能，勝任營銷管理與策劃工作的高級復(fù)合型應(yīng)用人才。這又形成了連鎖經(jīng)營管理的另一專業(yè)特色：“ 專業(yè)+外語+能力"

2、連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的能力結(jié)構(gòu)

連鎖經(jīng)營管理專業(yè)教學(xué)計劃必須要設(shè)置明確的教學(xué)模塊，按照職業(yè)能力結(jié)構(gòu)建立課程體系。連鎖經(jīng)營管理專業(yè)的能力結(jié)構(gòu)，由特色鮮明的教學(xué)模塊來組成。（如下圖所示）

這個教學(xué)模塊的形成，凝聚了市場流通系全體教師的集體智慧，我們抱著科學(xué)和慎重的態(tài)度對課程的結(jié)構(gòu)、比例權(quán)重、內(nèi)容的銜接等進(jìn)行認(rèn)真推敲，力爭做到理論教學(xué)與實踐教學(xué)、培養(yǎng)能力和傳授知識相統(tǒng)一，探討以模塊形式組合課程，形成模塊化教學(xué)體系，突出體現(xiàn)抓基礎(chǔ)、重實踐的特點。所有專業(yè)課程都體現(xiàn)著為職業(yè)能力培養(yǎng)的要求而開設(shè)的理念。為此，我們準(zhǔn)備在新生入學(xué)一年級下學(xué)期開始，就讓學(xué)生直接或間接地參加各類型的國內(nèi)、國際連鎖企業(yè)及日常的門店管理，其中實踐教學(xué)時占總學(xué)時數(shù)的比例將爭取達(dá)到50%以上，形成實踐課程突出，與理論教學(xué)相鋪相成的應(yīng)用性人才培養(yǎng)的課程結(jié)構(gòu)體系。比如連鎖經(jīng)營的三門主干課程：《連鎖經(jīng)營管理》、《連鎖企業(yè)市場營銷》和《連鎖經(jīng)營促銷管理》的理論和實踐課課時，都是各占一半，使實訓(xùn)環(huán)節(jié)教學(xué)比重達(dá)到50%，充分強(qiáng)調(diào)和突出了該專業(yè)對職業(yè)能力和綜合素質(zhì)的重視培養(yǎng)。

在進(jìn)行課程改革與調(diào)整時，強(qiáng)調(diào)“理論以夠用為度”及理論與實踐相輔相成的原則。我們適當(dāng)減少了難度大、對操作技能影響小的理論內(nèi)容教學(xué)的學(xué)時數(shù)，加大實踐案例教學(xué)和直接進(jìn)店的實習(xí)學(xué)時，保證每學(xué)期有實習(xí)，每門課程有對應(yīng)的實踐教學(xué)環(huán)節(jié)，讓學(xué)生帶著問題去管理門店。產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，鼓勵教師積極爭取各級課題，配合教改科研項目，同時采用現(xiàn)代教育理念，因材施教，強(qiáng)化實踐技能的培養(yǎng)和提高，突出“三型”（實踐型、操作型、應(yīng)用型）人才培養(yǎng)特點。

三、加強(qiáng)實踐性教學(xué)環(huán)境的建設(shè)，重構(gòu)實踐性教學(xué)體系

我們認(rèn)為實踐教學(xué)是與理論教學(xué)平行而又相互協(xié)調(diào)，相輔相成的，應(yīng)盡可能為學(xué)生提供綜合性、設(shè)計性、創(chuàng)造性比較強(qiáng)的實踐環(huán)境，讓每個大學(xué)生經(jīng)歷多個這種實踐環(huán)節(jié)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，這不僅能培養(yǎng)學(xué)生的扎實的基本技能與實踐能力，而且對提高學(xué)生的綜合素質(zhì)大有好處

按照連鎖經(jīng)營職業(yè)能力的要求，把實踐教學(xué)環(huán)節(jié)分成三個模塊，形成一個有機(jī)的實踐教學(xué)體系，它們是：基本技能訓(xùn)練模塊、專業(yè)技能訓(xùn)練模塊和崗位綜合技能訓(xùn)練模塊，三個層次有機(jī)結(jié)合的實踐教學(xué)體系。

連鎖經(jīng)營管理專業(yè)實踐教學(xué)體系能力表

序號 模塊名稱 技能訓(xùn)練內(nèi)容 能力及證書要求

1 基本技能訓(xùn)練模塊 社會實踐、公益勞動和實踐教學(xué)。實踐教學(xué)的內(nèi)容圍繞專業(yè)技能設(shè)置：編制營運手冊、收貨與驗貨作業(yè)、收銀作業(yè)、理貨作業(yè)、盤點作業(yè)等環(huán)節(jié)。學(xué)生通過實訓(xùn)教學(xué)環(huán)節(jié)、操作技能鑒定后基本能達(dá)到零距離上崗的要求。 學(xué)生必須獲得外語B級證書和計算機(jī)一級證書。

2 專業(yè)技能和應(yīng)用能力訓(xùn)練模塊 連鎖經(jīng)營實訓(xùn)，通過演示、模擬操作讓學(xué)生了解連鎖經(jīng)營的運作流程，學(xué)習(xí)先進(jìn)的連鎖經(jīng)營管理理念及經(jīng)營技巧，并培養(yǎng)學(xué)生實際的動手操作能力。門店模擬實驗、社會實驗、商品陳列、物流配送實訓(xùn)、電子商務(wù)模擬實訓(xùn)、畢業(yè)實習(xí)、計算機(jī)操作實訓(xùn)、英語職業(yè)技能鑒定等。

該專業(yè)畢業(yè)生經(jīng)考核可獲取電子商務(wù)證書、市場營銷師資格證書、物流師資格證書、營銷策劃大師等上崗證書及外語四級證書、計算機(jī)二級證書。

3 崗位綜合實踐模塊 通過校外實訓(xùn)基地實踐，特別是在南寧沃爾瑪這樣的綜合性的國際連鎖超級航母門店的頂崗實習(xí)，全面培養(yǎng)學(xué)生的經(jīng)營能力、管理能力與信息技術(shù)的應(yīng)用能力。 培養(yǎng)學(xué)生的綜合能力、實踐能力、溝通能力、表達(dá)能力和敬業(yè)精神。培養(yǎng)我國未來的零售業(yè)中堅力量。

為了落實這些教學(xué)環(huán)節(jié)，必須要有良好的教學(xué)環(huán)境。教學(xué)環(huán)境中實踐性教學(xué)環(huán)境和條件是必不可少的，實踐性教學(xué)環(huán)境又包括校內(nèi)實訓(xùn)基地和校外實訓(xùn)基地。

篇（6）

    連鎖經(jīng)營指從消費者立場出發(fā),以提高民眾日常生活質(zhì)量為目標(biāo),通過標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù),使用統(tǒng)一商號的若干門店在同一總部的管理下,采取統(tǒng)一采購或授予特許經(jīng)營權(quán)等方式,實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的一種多店鋪擴(kuò)張經(jīng)營方式。目前,我國正處于向市場經(jīng)濟(jì)體制過渡的發(fā)育期,在發(fā)育期內(nèi),我國零售商業(yè)連鎖經(jīng)營的特點有:一是連鎖店在零售市場中的份額增加;二是多業(yè)態(tài)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)張速度加快;三是地區(qū)集中化趨勢明顯;四是內(nèi)資企業(yè)占有較大優(yōu)勢;五是港澳臺商和外商投資企業(yè)占有率增加;六是加盟店的擴(kuò)張速度加快,但總體效益低于直營店;七是超大型企業(yè)的支撐和主導(dǎo)作用顯著。

    一、我國連鎖店在經(jīng)營過程中存在的問題

    1、連鎖經(jīng)營規(guī)模太小,效益不佳

    連鎖商業(yè)的一個顯著特征就是實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營,連鎖經(jīng)營是規(guī)模優(yōu)勢的具體體現(xiàn),它能夠在更大的范圍內(nèi)實現(xiàn)資源的更合理配置,從而使企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間。其根本性優(yōu)勢是規(guī)模大、費用低、成本少、價格廉,這是連鎖能夠長期存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。而連鎖經(jīng)營規(guī)模太小、網(wǎng)點布局不合理、市場定位趨同化、效益不佳是當(dāng)前連鎖商業(yè)主要問題之所在。現(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個個都不大”的畸形現(xiàn)象。規(guī)模過小,致使統(tǒng)一進(jìn)貨帶來的價格折扣和成本降低有限,無法產(chǎn)生明顯的規(guī)模優(yōu)勢。

    2、連鎖店配送渠道選擇不當(dāng),致使統(tǒng)一采購、配送率不高

    目前,連鎖零售企業(yè)物流配送渠道主要有四種:供應(yīng)商直接配送、連鎖零售企業(yè)自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國外配送發(fā)展看,發(fā)達(dá)國家連鎖零售企業(yè)主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國主要的大型連鎖零售企業(yè)大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業(yè)建立配送中心如果僅僅是為了自己內(nèi)部的配送需要,除非有強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng),否則巨大的投資必定要承擔(dān)巨大的風(fēng)險。華聯(lián)、聯(lián)華、華潤萬家等中國連鎖零售企業(yè)巨人的成功范例使得其他企業(yè)前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對于大量的中小型連鎖零售企業(yè)而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產(chǎn)出比是一個值得深思的問題。由于配送渠道選擇的不當(dāng)會影響到采購和配送效率。而連鎖零售業(yè)最本質(zhì)的特征是五個統(tǒng)一,即統(tǒng)一采購、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識、統(tǒng)一管理。目前,我國連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小,尚未形成規(guī)模優(yōu)勢,統(tǒng)一配送率偏低,絕大多數(shù)配送中心沒有達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。

    3、連鎖經(jīng)營規(guī)范化程度不高,管理水平滯后

    目前,除部分中外合資的連鎖店和少數(shù)幾個國內(nèi)連鎖公司比較規(guī)范外,絕大部分連鎖店仍未實現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營,未能達(dá)到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒有統(tǒng)一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進(jìn)貨、廣告、物流、形象設(shè)計等方面的獨特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一,而是照搬單體店管理的辦法。內(nèi)部經(jīng)營管理科學(xué)化程度較低,管理職能的分工與協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性,以致連鎖經(jīng)營規(guī)模優(yōu)勢、價格優(yōu)勢得不到充分發(fā)揮。

    4、連鎖經(jīng)營理念落后,人才缺乏

    目前,不少連鎖零售企業(yè)經(jīng)營管理手段和經(jīng)營理念還停留在原有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上,依靠個人才學(xué)和經(jīng)驗進(jìn)行決策,憑借員工的工作熱情和個人的服務(wù)技巧銷售商品。而在市場分析、商品陳列、經(jīng)營品種組合、服務(wù)水準(zhǔn)、低成本運營以及店址選擇、投資目標(biāo)等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場專門開辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來的商場經(jīng)營模式并無大的不同。結(jié)果生意依舊清淡。大量的獨立經(jīng)營的跟風(fēng)模仿型超市營業(yè)面積小、商品品種單一、混亂,沒有正規(guī)的進(jìn)貨源道及購銷秩序,成本高、售價高,千店一面,沒有經(jīng)營特色,服務(wù)質(zhì)量不高。經(jīng)營管理水平及經(jīng)營理念總體上落后。經(jīng)營管理水平上不去的關(guān)鍵在于人才缺乏,加上個體戶、中小民營企業(yè)家創(chuàng)建的連鎖零售企業(yè)由于受投資者個人才學(xué)、知識層次、思想觀念的制約,在經(jīng)營管理方面還存在許多誤區(qū),在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業(yè)人才相對缺乏,對人才的培養(yǎng)和引進(jìn)也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業(yè)觀念陳舊、人心渙散,競爭力不高。

    二、連鎖店經(jīng)營過程中存在的問題及對策

    1、采取多種形式,實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張,提高規(guī)模經(jīng)營水平

    世界各國的連鎖店無論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當(dāng)規(guī)模,大部分是集生產(chǎn)、加工、采購、倉儲、零售于一身。因此,發(fā)展連鎖經(jīng)營,必須拓寬發(fā)展思路,打破行業(yè)、部門、地區(qū)界限,在對現(xiàn)有連鎖企業(yè)進(jìn)行調(diào)整、兼并、重組的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步增加連鎖企業(yè)中店鋪的數(shù)量,擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模;通過政策引導(dǎo),把眾多的中小型商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來,發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢,實現(xiàn)規(guī)模效益。同時,還必須解決連鎖企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的動力問題。要有積累、擴(kuò)大和發(fā)展的源泉,這就需要將連鎖經(jīng)營同建立現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來,努力實現(xiàn)集團(tuán)化,以增強(qiáng)企業(yè)實力,實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),迅速提高市場占有率。

    2、促進(jìn)規(guī)范化發(fā)展,提高經(jīng)營管理水平

    (1)針對目前連鎖商業(yè)規(guī)范化程度較低的狀況,結(jié)合我國實際并注意向國際標(biāo)準(zhǔn)靠攏,力爭做到:設(shè)立連鎖總部,實行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一價格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一店名標(biāo)識、統(tǒng)一裝修裝飾、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范。通過上述“統(tǒng)一”實行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營。同時要完善總部功能,重點是發(fā)展總部在采購配送、經(jīng)營指導(dǎo)、市場開發(fā)、促銷策劃、教育培訓(xùn)等方面的職能。完善連鎖企業(yè)內(nèi)部各個環(huán)節(jié)的管理,建立健全各個崗位、各道工序、各項作業(yè)的規(guī)章制度,并形成文字規(guī)范,實現(xiàn)作業(yè)系統(tǒng)化、管理手冊化。此外,在建立高效率、強(qiáng)有力的總部機(jī)構(gòu)的同時,處理好各分店及分店與總部的關(guān)系,使整個企業(yè)成為協(xié)調(diào)的有機(jī)整體,以保證連鎖經(jīng)營的正常運行。

    (2)針對管理水平滯后的狀況。因為連鎖商業(yè)管理是利用現(xiàn)代科學(xué)與人工操作相結(jié)合的管理,是與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展緊密相連的。要求廣泛應(yīng)用計算機(jī)信息技術(shù),進(jìn)一步提高連鎖企業(yè)財務(wù)管理、物資管理和信息管理的技術(shù)含量,以此促進(jìn)連鎖商業(yè)現(xiàn)代化,提高流通效益。這就對從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高要求。要使連鎖企業(yè)的管理目標(biāo)和各項具體操作規(guī)范得以實現(xiàn),必須開展多層次的人才培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。企業(yè)要把財務(wù)管理、物流管理、整個流通業(yè)的技術(shù)開展應(yīng)用連同分層次人才培訓(xùn)列入發(fā)展計劃。還要制定自己的管理規(guī)范,培訓(xùn)自己的管理人才。同時要舉辦各種形式的培訓(xùn)班,學(xué)習(xí)掌握基本知識和操作技巧,將總店的經(jīng)營思想、經(jīng)營觀念、經(jīng)營作風(fēng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個連鎖店都能得到同一服務(wù),這樣有利于樹立企業(yè)整體形象,提高經(jīng)營效率,以保證連鎖企業(yè)的規(guī)范管理能步入良性循環(huán)。

    3、建立有效的總店與分店的溝通機(jī)制

    許多大型的連鎖店管理層次過多,機(jī)構(gòu)冗余。比如消費者在某店鋪購物后如果對商品不滿意想退貨或者換貨就一時找不到負(fù)責(zé)的人員,有時即使找到了負(fù)責(zé)人也會遇到讓消費者跑到這個部門蓋章,那個部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會影響消費者的購物情緒。這時扁平化的組織是最有效的,組織結(jié)構(gòu)扁平化即簡化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權(quán)管理型轉(zhuǎn)變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結(jié)構(gòu),盡可能以工作小組的形式來執(zhí)行工作流程,實行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環(huán)節(jié)的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡管理層次,每個店鋪內(nèi)部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費者進(jìn)行面對面的溝通,了解消費者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費者的忠誠度,留住他們成為店鋪的穩(wěn)定消費者。

    同時,也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過垂直的指揮鏈所進(jìn)行的溝通,如店長向店員下達(dá)命令,總部向各個分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負(fù)面消息擴(kuò)大化等的缺點。但只要善加利用,管理層能夠?qū)⑿〉老⒌姆秶陀绊懴薅ㄔ谝欢ǖ膮^(qū)域內(nèi),并使其消極結(jié)果降低到最低限度。比如公布進(jìn)行重大決策的時間安排;公開解釋那些看起來不一致或隱秘的決策和行為;公開討論事情可能出現(xiàn)的最壞結(jié)局等。有效溝通應(yīng)該既有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業(yè)中,由于各個門店分布區(qū)域較廣,所以大多數(shù)有規(guī)模的零售企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部建立起一套網(wǎng)絡(luò)平臺,以便于總公司和各門店間的業(yè)務(wù)傳遞信息。

    4、轉(zhuǎn)變理念,積極引進(jìn)和培養(yǎng)人才

篇（7）

有關(guān)材料顯示，目前，連鎖百貨店的銷售額已占百貨店的96％，連鎖食品店的銷售額已占食品店的55％，連鎖婦女服飾店的銷售額已占婦女服飾店的40％。連鎖店銷售已搶去整個店堂銷售的半壁江山。

中國有了連鎖店

1987年，一位叫赫蘭·山德士的美國退役上校把肯德基炸雞店開到了中國的皇城邊，從此，中國有了連鎖店。

國外的實踐表明，連鎖經(jīng)營可以集中資本，增大資本規(guī)模，創(chuàng)造更大的規(guī)模效益；克服中小商業(yè)企業(yè)批發(fā)與零售各自獨立運作帶來的弊端；減少產(chǎn)品開發(fā)、廣告宣傳、職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、經(jīng)營管理等方面的費用；提高標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量的服務(wù)；制訂更加科學(xué)合理的營銷策略；通過大批量進(jìn)貨，降低進(jìn)貨成本；在廣大的地域面向廣大的消費者群；靈活轉(zhuǎn)移、分擔(dān)投資風(fēng)險；改變商業(yè)從屬于生產(chǎn)企業(yè)的傳統(tǒng)地位，使商業(yè)成為反映和引導(dǎo)消費需求、指導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)。因此，連鎖店的出現(xiàn)，為我國國有商業(yè)企業(yè)的改革和處于困境中的中小商業(yè)企業(yè)提供了一條存活發(fā)展的新路，也因此受到商業(yè)部門和國家主管領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。

去年，李嵐清副總理曾多次指示內(nèi)貿(mào)部，要把發(fā)展連鎖經(jīng)營“作為深化流通改革的重要措施來抓”，“一開始就要象樣的、現(xiàn)代化的，一上來就要高水平、高起點，不能再搞小商小販”，“內(nèi)貿(mào)部這屆政府能把連鎖店搞起來，就功德無量”。

據(jù)不完全統(tǒng)計，自1987年至今，我國已建立了上百家連鎖公司，發(fā)展出1500家左右的加盟店和直營店。

在連鎖形式上，國外通行的正規(guī)連鎖、特許連鎖、自由連鎖都有發(fā)展，其中在原管理型公司基礎(chǔ)上組建或獨資開辦的正規(guī)連鎖數(shù)量最多，象上海聯(lián)華超市商業(yè)公司、北京希福連鎖總店、廣東東莞市美佳連鎖店等，都屬于這一類型。特許連鎖在餐飲業(yè)、時裝業(yè)發(fā)展較快，除外來的“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等外，天津“狗不理”包子飲食集團(tuán)公司也開始進(jìn)行探索，上海“榮華雞”已擺開與“肯德雞”一決雌雄的架勢。自由連鎖發(fā)展最慢，北京京氏快餐公司就是自由連鎖企業(yè)。

在經(jīng)營形式上，自選式的中型綜合零售店和快餐連鎖店數(shù)量較多，專賣某類商品(如沈陽木蘭電子有限公司連鎖店，專賣家電產(chǎn)品)的專業(yè)店和小型便利店(如上海華潤便民服務(wù)公司連鎖店)也有一些。

按隸屬關(guān)系分，國有商業(yè)，包括飲食服務(wù)業(yè)辦得較早，辦得最多；糧食部門近期發(fā)展勢頭引人注目，如上海華潤便民連鎖店和廣州“八字”連鎖店都辦得很有特色；軍隊(如總后勤部新興集團(tuán)公司的軍品零售)、外貿(mào)部門(如天津立達(dá)集團(tuán)公司)、工業(yè)部門(如樂凱彩色膠卷沖印)也有少量興辦。

按所有制形式分，全民所有制仍為主體，但其它所有制發(fā)展迅速，如擁有128個連鎖店的沈陽木蘭電子有限公司，是一家集體所有制企業(yè)，規(guī)模堪稱國內(nèi)之最，在東北已創(chuàng)出“買家電，到木蘭”的商譽(yù)。私營的連鎖公司，廣州有7家以上，每家一般都有8個左右店鋪；重慶小天鵝酒家，也已有9間分店，接近國外連鎖店的分店數(shù)量。

待字閨中連鎖店

按照國際流行的分類法，連鎖經(jīng)營大致可分為三類：

第一類為正規(guī)連鎖，即多個店鋪在同一個資本控制下實行統(tǒng)一經(jīng)營。連鎖總部對各店鋪擁有完全的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，實施人、財、物、產(chǎn)、供、銷等方面的統(tǒng)一管理。店鋪的經(jīng)理人選、進(jìn)貨計劃、銷售方式、廣告宣傳乃至環(huán)境設(shè)置、區(qū)域布局等各方面都要根據(jù)本部指令行事，工資、獎金也由本部確定。國際連鎖店協(xié)會對正規(guī)連鎖下的定義是：“以單一資本直接經(jīng)營11個商店以上的零售業(yè)或飲食業(yè)。”

第二類為自由連鎖，即各店鋪保留單個資本所有權(quán)的聯(lián)合經(jīng)營。總部與店鋪之間是協(xié)商和服務(wù)的關(guān)系，統(tǒng)一訂貨和送貨，統(tǒng)一使用信息及廣告宣傳，統(tǒng)一制訂銷售戰(zhàn)略。各店鋪不僅獨立核算、自負(fù)盈虧、人事安排自主，而且在經(jīng)營品種、經(jīng)營方式、經(jīng)營策略上也有很大的自主權(quán)，但要按每年銷售額或毛利的一定比例向本部上交加盟金。美國商務(wù)部將它定義為“由批發(fā)企業(yè)組織的獨立零售集團(tuán)，即所謂批發(fā)企業(yè)主導(dǎo)型任意連鎖店集團(tuán)，成員零售店鋪經(jīng)營的商品，全部或大部從該批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨。作為對等條件，該批發(fā)企業(yè)必須向零售企業(yè)提供規(guī)定的服務(wù)”。

第三類為特許連鎖，也稱合同連鎖、契約連鎖。總部同加盟店鋪簽訂合同，特別授權(quán)其使用自己的商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、商號和其它為總部所獨有的經(jīng)營技術(shù)，在同樣的形象下進(jìn)行商品銷售及勞務(wù)服務(wù)。加盟店對店鋪擁有所有權(quán)，但經(jīng)營權(quán)集中于總部，并按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報償。美國商務(wù)部規(guī)定，實行特許連鎖的“主導(dǎo)企業(yè)把自己開發(fā)的商品、服務(wù)和營業(yè)系統(tǒng)(包括商標(biāo)、商號等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營技術(shù)、營業(yè)場合和區(qū)域)，以營業(yè)合同的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)和營業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營業(yè)權(quán)使用費，承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。”

就目前我國商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀，結(jié)合外國經(jīng)驗，一般來說，正規(guī)連鎖比較適合下列企業(yè)：

一些大的專業(yè)飲食企業(yè)(集團(tuán))以及一些資金和房產(chǎn)資源豐富的飲食企業(yè)，可以以資本為紐帶，利用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢，建立高度集中的正規(guī)連鎖。

資本雄厚的大型零售店，也可以在大城市的若干區(qū)域，或不同的大城市中，發(fā)展同一資本同一店名的大店連鎖。或者通過獨資新建或租賃、合營等方式，發(fā)展中小規(guī)模的超級市場或?qū)I(yè)店、方便店連鎖。

原來歸屬市、區(qū)兩級管理型公司管理的基層副食店、糧店、菜店等中小零售企業(yè)，可以選擇一些網(wǎng)點，重新組建成立正規(guī)連鎖公司。

一些大型批發(fā)企業(yè)，也可以發(fā)揮自己的進(jìn)貨優(yōu)勢，通過獨資或參股控股等方式，開零售店，建立批發(fā)主導(dǎo)型的正規(guī)連鎖企業(yè)。

下列企業(yè)比較適合發(fā)展自由連鎖：

部分集散力強(qiáng)、信譽(yù)度高的大型批發(fā)企業(yè)，除可以自己組建正規(guī)連鎖店外，還可以改造成為自由連鎖總部，在較大區(qū)域內(nèi)，按照經(jīng)濟(jì)合理的原則，吸收區(qū)縣公司或其他加盟店參加，總部對加盟店承擔(dān)店鋪經(jīng)營指導(dǎo)、提供信息及配送中心的功能。

部分區(qū)域性批發(fā)企業(yè)，也可以改造成自由連鎖組織的總部，主要瞄準(zhǔn)一些中小零售店、集體企業(yè)、私營企業(yè)及夫妻店、個體戶等，承擔(dān)配送中心和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的功能。

大型零售店也可以發(fā)展自由連鎖，向中小企業(yè)批發(fā)商品并進(jìn)行經(jīng)營指導(dǎo)，收取管理經(jīng)費。

自由連鎖不改變企業(yè)的法人地位和隸屬關(guān)系，完全依靠經(jīng)濟(jì)紐帶聯(lián)結(jié)起來，特別適合同屬一個區(qū)域內(nèi)的不同部門、系統(tǒng)的小型零售店，共同出資建設(shè)配送和信息系統(tǒng)，共享規(guī)模效益。

特許連鎖一般來說，比較適合于哪些名氣大、經(jīng)營管理方面有獨到經(jīng)驗的企業(yè)，以商品或服務(wù)等作為連結(jié)的紐帶。

如一些具備相當(dāng)實力的大型零售店，可以通過與廠家聯(lián)合研制、開發(fā)新品，用零售店的名稱命名或注冊同零售店相關(guān)的商標(biāo)，利用零售店的自由連鎖網(wǎng)絡(luò)銷售，創(chuàng)出名牌店，再發(fā)展特許連鎖店鋪。

一些位于繁華鬧市、交通要道等黃金地段的中小零售店，可利用自己的地理優(yōu)勢，改造成專業(yè)店，同大店名店結(jié)成特許連鎖關(guān)系，銷售名牌產(chǎn)品。

在快餐業(yè)，特許連鎖發(fā)展較多，通過把自己獨特的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、統(tǒng)一的企業(yè)形象以及標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度授權(quán)給加盟店，嚴(yán)格設(shè)定加盟店可以開業(yè)和不能開業(yè)的條件，并定期進(jìn)行檢查監(jiān)督，按合同規(guī)定收取必要的管理費。

在飯店業(yè)，特許連鎖為許多飯店管理公司所采用，業(yè)主把飯店的經(jīng)營管理全權(quán)委托給飯店管理公司，管理公司則同意飯店使用自己的商標(biāo)及企業(yè)形象(包括飯店的風(fēng)格、區(qū)域設(shè)置、色調(diào)等)，并分享其獨有的預(yù)訂及銷售網(wǎng)絡(luò)、采購網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)及公關(guān)宣傳網(wǎng)絡(luò)等，管理公司按銷售額和毛利收取管理費。

在其它行業(yè)，如洗染、理發(fā)、美容、搬家、照相、擴(kuò)印、電器維修、清掃用具出租乃至汽車加油站、出租汽車公司、房屋維修業(yè)等領(lǐng)域，都可以大力發(fā)展特許連鎖。

連鎖店的魅力

連鎖店之所以能風(fēng)靡全球，獨占商業(yè)企業(yè)鰲頭，贏得消費者青睞，自有其不同于其它銷售形式的獨特魅力。

——連鎖店突破了現(xiàn)有店鋪集中在特定商業(yè)中心的格局，深入居民小區(qū)或城鄉(xiāng)結(jié)合部；營業(yè)時間一般都是24小時全天候服務(wù)，空間和時間的改變使消費者可以隨地隨時取得日常生活所需的商品和服務(wù)，大大便利了消費者。

——連鎖店大都采取敞開式售貨，可以為顧客提供更多的服務(wù)，加上各種商品都有統(tǒng)一固定的擺放區(qū)域，消費者可以在貨架間自由選購、快速找貨，加之電子收款機(jī)的使用，大大縮短了結(jié)算時間。連鎖店一般都注重環(huán)境的整潔舒適，店堂里除了收款臺，就是擺放整齊的貨架，消除了柜臺售貨的零亂擁擠現(xiàn)象，顧客可以無障礙、自然、隨意、舒適地購買自己所需的商品。

——無論哪種連鎖形式，都是由連鎖本部負(fù)責(zé)進(jìn)貨，店鋪負(fù)責(zé)銷貨，改變了店鋪集買、賣職能于一體的做法。這就可以在更大范圍內(nèi)選擇適銷對路、物美價廉的商品；大批量進(jìn)貨，降低進(jìn)貨成本；避免多頭進(jìn)貨帶來質(zhì)量差異和質(zhì)量下降；降低銷售費用，這就有可能為顧客提供質(zhì)優(yōu)價廉的商品。

——一般來說，連鎖店在商品、服務(wù)、環(huán)境及形象等方面都有一個統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并有一套嚴(yán)格的管理制度。在同一店名的連鎖店系統(tǒng)，無論你走進(jìn)哪家連鎖店，你都可以享受到同樣的服務(wù)，置身于同樣的環(huán)境，購買到同樣品質(zhì)的商品，這種無差別的感覺，可以增加顧客對店鋪的信賴度。

——在售后服務(wù)上，連鎖店也有明顯的優(yōu)勢。顧客一旦買到不合適的商品要退貨或修理，或在甲地購貨后在乙地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問題需投訴，消費者可以在同一店名的各個連鎖店間選擇最近點去退貨或投訴，而不必回到購貨的店，這一點，在連鎖店發(fā)展到其他城市甚至國外時尤其重要，這也是單個店鋪所無法比擬的。

如何能圓連鎖夢

國外商業(yè)企業(yè)連鎖經(jīng)營的經(jīng)驗表明，連鎖經(jīng)營能否成功，主要取決于下列幾個因素：

首先，要有清楚明確的市場定位，充分認(rèn)識銷售服務(wù)對目標(biāo)客戶的價值，建立符合消費者需要的商場軟硬件。

其次，人員素質(zhì)是成功的關(guān)鍵。要有一支能夠有效管理進(jìn)貨、銷售、人員培訓(xùn)、廣告及公關(guān)宣傳等重要環(huán)節(jié)的多素質(zhì)的隊伍，并保證連鎖店成為一種統(tǒng)一文化的象征，使連鎖店的整體價值優(yōu)勢得以充分展現(xiàn)。

再者，要具備必要的技術(shù)條件，保證進(jìn)貨、銷售緊密銜接，物流、信息流、價值流能夠暢通無阻。因為，沒有必要的技術(shù)條件，連鎖經(jīng)營的各個環(huán)節(jié)就不能有效地運轉(zhuǎn)，并達(dá)到其最優(yōu)狀態(tài)。

最后，連鎖店的規(guī)劃與組織必須符合市場競爭的客觀需要。

比照外國經(jīng)驗及我國這幾年發(fā)展連鎖店的實際情況，在組建連鎖店時，應(yīng)特別注意以下幾個方面。

要有科學(xué)的論證與決策，切忌一哄而上。連鎖店不同于本型百貨商店，一股都以經(jīng)營某一種或某一類商品為主。因此，必須要有清楚明確的市場定位，找準(zhǔn)自己在各類商店中所處的地位及應(yīng)發(fā)揮的作用。

要在科學(xué)的調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，了解消費者的心理、消費者對商品及服務(wù)的需求、購物方式與購物習(xí)慣、消費趨勢等，從而科學(xué)地選擇目標(biāo)顧客。在選擇網(wǎng)點上，既要考慮銷售能力，又要考慮到配送能力，還要建立起一套包括測算客流量、消費能力以及大環(huán)境商情等內(nèi)容的科學(xué)方法。選擇何種連鎖形式以及發(fā)展多大規(guī)模，也應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的成本核算及效益評估。

必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建連鎖店，連鎖店是新生事物，在起步階段，應(yīng)該在體制制度及機(jī)制規(guī)范上一步到位。即使某些依靠行政力量組建的連鎖店，也應(yīng)盡快脫離行政的控制，成為獨立核算、自主經(jīng)營、自負(fù)盈虧的市場主體。行政部門應(yīng)在政策及客觀環(huán)境上予以必要的扶持，但不應(yīng)干預(yù)連鎖店在人、財、物、產(chǎn)、供、銷各個環(huán)節(jié)的自主權(quán)，連鎖店只在經(jīng)濟(jì)上向資產(chǎn)所有者負(fù)責(zé)。

在內(nèi)部機(jī)制上，應(yīng)采取規(guī)范化的連鎖形式，杜絕翻牌連鎖店，或只有形式，沒有內(nèi)容的連鎖店，嚴(yán)格按照確定的連鎖形式，理順總部與各店鋪間的關(guān)系。

由于目前我國連鎖店尚處在起步階段，受客觀因素限制，有些條件一時尚難具備，如條形碼、計算機(jī)聯(lián)網(wǎng)、敞開式冰柜等，有些環(huán)節(jié)費用上升很快，如店堂裝修等。因此，有必要提倡因地制宜、量力而行。這幾年國內(nèi)許多連鎖店陷入困境的主要原因之一，就是在組建連鎖店時，超能力的高投入導(dǎo)致債務(wù)急劇上升，制約了商店的發(fā)展。

下大力氣培養(yǎng)一批高索質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才，連鎖店是一種全新的銷售方式，國外已有幾十年，乃至上百年的經(jīng)驗，國內(nèi)才剛剛開始接觸，許多地方把連鎖店當(dāng)作陷入困境的中、小國有商業(yè)的“救命稻草”，或把發(fā)展連鎖店作為改革的旗號抓在手中，拿來就用，幾乎沒有任何員工培訓(xùn)計劃．且不說向員工普及有關(guān)連鎖經(jīng)營的基本知識，就連許多管理人員都懵懵懂懂，說不出個子丑寅卯來，更談不上在服務(wù)、經(jīng)營手段及管理能力等方面來一番徹底的更新。連鎖經(jīng)營最難做到的一點就是標(biāo)準(zhǔn)化，要做到這一點，除了要有一套程序化、制度化的服務(wù)、管理、形象規(guī)則外，關(guān)鍵取決于人，這就要求花費大量的人力和財力，不間斷地進(jìn)行員工培訓(xùn)。

篇（8）

二、直營連鎖企業(yè)的會計處理

直營連鎖又稱正規(guī)連鎖，是指各連鎖店同屬一個投資主體，總部對門店擁有全部的所有權(quán)和經(jīng)營權(quán)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一經(jīng)營、統(tǒng)一核算、統(tǒng)負(fù)盈虧。直營連鎖企業(yè)由總部或地區(qū)總部采取集中核算制，具體有兩種會計核算模式。一是“總部──門店”核算模式，即門店的所有賬目必須并入總部賬目，門店為報賬單位，同時門店應(yīng)根據(jù)管理的需要設(shè)置必要的輔助賬目，并定期與總部對賬，門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益，都?xì)w總部統(tǒng)一核算，此模式適用于同一地區(qū)或城市的直營連鎖企業(yè)；另一種是“總部──地區(qū)總部──門店”核算模式，即門店的所有賬目必須并入地區(qū)總部賬目，門店為報賬單位，同時門店也應(yīng)建立輔助賬，并定期與地區(qū)總部對賬，門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益都?xì)w入地區(qū)總部統(tǒng)一核算。連鎖企業(yè)總部于年度終了后還應(yīng)將地區(qū)總部的會計報表進(jìn)行合并從而編制合并會計報表。總部或總部對門店、物流中心的存貨實行電算化管理，單品按進(jìn)價核算。即運用商品進(jìn)銷存電腦軟件（網(wǎng)絡(luò)版）對商品進(jìn)銷存進(jìn)行核算和管理。

三、已實現(xiàn)銷售收入毛利額按比例分配的方法

篇（9）

連鎖的價值和本質(zhì)

那加盟商為什么還愿意加盟?并非因為“五統(tǒng)一”，而是因為連鎖能夠提供加盟商所沒有的價值。

提供給加盟商所沒有的價值，就是連鎖的本質(zhì)。我認(rèn)為，連鎖的本質(zhì)是獨特的商業(yè)模式和管理模式。所謂本質(zhì)，就是其他的價值是圍繞它衍生的，離開本質(zhì)的東西，其他東西就喪失了價值。　不同的連鎖企業(yè)在產(chǎn)品、價格、形象上可以完全不同，甚至商業(yè)模式和管理模式也不相同，但成功的連鎖商業(yè)模式和管理模式遵循相同的邏輯。只有掌握了獨特的商業(yè)模式和管理模式，才能抵消“五統(tǒng)一”所帶來成本的提升。

麥當(dāng)勞的管理中有一些似乎很另類的做法，這些做法恰恰體現(xiàn)了連鎖的本質(zhì)。比如，麥當(dāng)勞的店長一定要從店員做起，一定要有各個崗位的工作經(jīng)歷。再如，麥當(dāng)勞不招“天才”與“花瓶”，用生不用熟，更鐘情“小人物”，不論地位高低，一定要從普通員工做起。

麥當(dāng)勞為什么特別強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)歷，因為一種商業(yè)模式和管理模式很難通過培訓(xùn)掌握，只有通過工作體驗逐步體會。這樣的培訓(xùn)，實質(zhì)上是一種同化式培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)才能夠做到知行合一。

中國式加盟：賣“店招”

觀察中國的連鎖加盟，大致有以下幾個特點：

第一，加盟店的管理者(店長)基本上是投資者，店員基本是投資者的親戚和舊屬。

第二，加盟店管理層和店員基本上只是經(jīng)過培訓(xùn)即上崗，極少有在其他門店全面體驗的工作經(jīng)歷。

第三，基本上是加盟商自己選店，充其量由連鎖總部把把關(guān)而已。

具備這些特點的加盟，充其量只是“招牌加盟”，更準(zhǔn)確地說是賣“店招”。因為缺乏商業(yè)模式和管理模式的統(tǒng)一，嚴(yán)格說來并不是真正的連鎖。

麥當(dāng)勞具備了典型連鎖的基本特征，因此，我們把中國的連鎖系統(tǒng)與麥當(dāng)勞作個對比。

不要讓加盟商做店長

試問：麥當(dāng)勞的店長是加盟商，或加盟商是店長嗎?

不是。中國的多數(shù)連鎖店恰恰相反。加盟商只是資金提供者和受益者，至于能否參加加盟店的管理，關(guān)鍵在于是否取得店長資格。

但是，看看國內(nèi)的連鎖店，加盟商基本上都是店長，老板兼店長的現(xiàn)象非常普遍。以我的觀察，國內(nèi)連鎖的加盟商多數(shù)曾經(jīng)是生意人，他們的管理模式與連鎖的規(guī)范化、模式化管理格格不入，只要加盟商主導(dǎo)連鎖店的管理，商業(yè)模式和管理模式的移植就極其困難。

我曾經(jīng)試圖說服多家連鎖企業(yè)把投資者屏蔽在連鎖店管理之外，均遭到連鎖各方的強(qiáng)烈反對。加盟商反對是因為只有參加經(jīng)營管理才放心，連鎖企業(yè)反對是因為無法提供大量合格的店長和店員。

我曾經(jīng)參與創(chuàng)辦的一家連鎖企業(yè)，初期把投資者屏蔽在經(jīng)營管理之外，只允許投資者派一名會計。雖然收益率非常高，但投資者千方百計地滲透到經(jīng)營管理中來，甚至組建加盟商協(xié)會。相對于投資收益，中國的加盟商更在乎管理權(quán)。

另一家我非常熟悉的連鎖企業(yè)，投資收益非常高，2年內(nèi)能夠收回全部投資。因為投資者就是店長，經(jīng)營管理全部由投資者主導(dǎo)，在利用連鎖企業(yè)的品牌打開市場并熟悉進(jìn)貨渠道后，基本上所有的加盟店都存在私下進(jìn)貨的現(xiàn)象。連鎖企業(yè)的管理模式形同虛設(shè)，除了“店招”相同，其他基本不同。

把加盟店員工納入總部管理系統(tǒng)

試問：麥當(dāng)勞的店員是加盟商的親戚和舊屬嗎?

不是。在麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)，店員不是屬于哪個加盟店，而是屬于整個麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)，店員可以在各個門店之間調(diào)動。

國內(nèi)的連鎖店，店員屬于門店而不是連鎖系統(tǒng)，并且基本上是加盟商招募的，而不是連鎖系統(tǒng)招募的，連鎖方只不過承擔(dān)了入職培訓(xùn)而已。

幫加盟商選好店址

試問：麥當(dāng)勞的店址是加盟商自己選定的嗎?

不是。是麥當(dāng)勞公司選定并租賃或購買后轉(zhuǎn)租給加盟商。在麥當(dāng)勞的商業(yè)模式中，租金收入是重要的利潤源泉。如果沒有麥當(dāng)勞“選址專家”的美名，加盟商可能那么踴躍嗎?

但是，看看國內(nèi)的連鎖，基本上是加盟商選店址。因為加盟商選店址通常非常急，所以，租金高、店址不理想的現(xiàn)象非常普遍。

加盟店的投資與管理必須分離

連鎖的本質(zhì)決定了加盟店的投資與管理分離才是常態(tài)，對加盟商實行“托管”才是正遭。雖然有部分投資者經(jīng)過培訓(xùn)能夠掌握連鎖的商業(yè)模式和管理模式，但并不意味著多數(shù)投資者能夠做到。作為連鎖的基本價值觀，即使投資者經(jīng)過培訓(xùn)成為合格的管理者，我也反對投資者管理自己投資的企業(yè)，因為個別投資者產(chǎn)生示范效應(yīng)。

篇（10）

與立足大城市的另一家國外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“為眾天下”采取了從中小城鎮(zhèn)逐漸向大城市靠攏的經(jīng)營策略，連鎖店主要分布在距離大城市較遠(yuǎn)的縣市，遍地開花。他們以“擠出行業(yè)暴利，打造平價商品”為經(jīng)營理念，用規(guī)模化的進(jìn)貨、物流與銷售實現(xiàn)渠道的扁平化，以期改變目前覆蓋廣大農(nóng)村地區(qū)的分散的、小規(guī)模的行業(yè)格局。

篇（11）

一、物流配送存在的問題

1992年以后，我國的物流配送業(yè)有了較大的發(fā)展，但由于行政體制方面的原因，被人為的分割為生產(chǎn)資料和生活資料配送兩部分。其中，生產(chǎn)資料配送受政府部門重視和推動，發(fā)展迅速，而另者則由于重視不夠，加上連鎖企業(yè)自身忽視物流價值，對物流配送中心建設(shè)認(rèn)識不足，發(fā)展滯后。與國外相比，我國連鎖企業(yè)的商品周轉(zhuǎn)率約為發(fā)達(dá)國家的30%，每平方米庫存的商品量僅為25%，配送差錯率則為其3倍。從總體上說，國內(nèi)物流配送業(yè)還處于“倉儲運輸階段”，存在諸多問題。

1.配送中心規(guī)模太小。連鎖經(jīng)營的優(yōu)勢就是規(guī)模效益，而現(xiàn)代化的物流管理和配送是發(fā)展連鎖經(jīng)營的龍頭，配送中心規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性對連鎖企業(yè)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益起關(guān)鍵作用。觀察世界各大連鎖公司和配送企業(yè)，其配送中心有一個共同的特點，即經(jīng)營規(guī)模化。我國連鎖企業(yè)的配送中心與其相比，規(guī)模普遍過小。據(jù)調(diào)查，除上海的華聯(lián)和聯(lián)華、北京的希福、深圳的華潤、東莞的美佳外，其他連鎖企業(yè)的配送中心均未達(dá)到一定規(guī)模，平均每個中心配送20個連鎖店鋪，每輛汽車承擔(dān)2-3個店鋪送貨，而日本平均每個中心配送70個店鋪、每輛汽車承擔(dān)10-15個店鋪送貨。配送中心規(guī)模太小，難以從供應(yīng)商手中接受多種大量商品，不便于轉(zhuǎn)送、分類、保管、流通加工、情報處理和按照顧客的訂貨整理商品，無法做到迅速、準(zhǔn)確、便宜地配送貨物，適應(yīng)不了“批次多、批量小、時間性強(qiáng)”的零售采購的需要，不利于實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2.配送技術(shù)太落后。配送或物流是商品零售環(huán)節(jié)中最復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，也是最具技術(shù)開發(fā)性的領(lǐng)域。國外的物流配送已形成以最終需求為導(dǎo)向，以現(xiàn)代化交通和高科技信息網(wǎng)絡(luò)為橋梁，以合理分布配送中心為樞紐的完備運行系統(tǒng)。其根本特征就是現(xiàn)代管理技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用。現(xiàn)代物流配送，就是指商品從配送中心到客戶之間在時間和空間上的合理流動。要實現(xiàn)物流管理以最低的成本達(dá)到最佳的服務(wù)，使商品周轉(zhuǎn)率成倍提高，降低流通費用和單位商品成本的目的，就必須采用現(xiàn)代管理技術(shù)和計算技術(shù)對物流配送工作進(jìn)行科學(xué)管理。國內(nèi)連鎖經(jīng)營物流配送技術(shù)依然存在作業(yè)不規(guī)范、機(jī)械化水平低、計算機(jī)應(yīng)用不全面、中心與分店網(wǎng)絡(luò)化程度低、最優(yōu)庫存控制與物流成本控制等決策系統(tǒng)不健全、POS系統(tǒng)與MIS系統(tǒng)不完整等問題，迫使連鎖企業(yè)難以真正實現(xiàn)“集中采購和統(tǒng)一配送”，難以降低資金占有率、節(jié)省倉儲面積和簡化零售環(huán)節(jié)，無法使企業(yè)的商品在與同行業(yè)的激烈競爭中保持一定的價格優(yōu)勢，不能取得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

3.統(tǒng)一配送率太低。統(tǒng)一配送的目的是簡化零售環(huán)節(jié)的經(jīng)營活動，減少流通費用，使連鎖企業(yè)在競爭中處于有利地位。國外連鎖企業(yè)的配送中心對分店經(jīng)營的商品進(jìn)行配送的比率達(dá)到很高的水平（90%以上）。我國連鎖企業(yè)的配送中心對分店所有商品進(jìn)行配送的比率僅30%左右，有些的甚至更低。各連鎖企業(yè)的配送體系很不規(guī)范，供貨、配送不及時，常出現(xiàn)配送不到位、缺貨斷檔、時間銜接不上等問題，這嚴(yán)重制約了連鎖店的發(fā)展。

4.配送成本太高。連鎖企業(yè)配送中心的設(shè)置，要使企業(yè)從廠家得到的商品經(jīng)過入庫集配、簡單加工、包裝、分工等程序，保證各分店所經(jīng)營的商品不脫銷、不積壓，最大限度地節(jié)約費用，使商品價格具有競爭力。國外連鎖企業(yè)的配送中心起步早、基礎(chǔ)好，配送成本已控制到較低水平。而我國連鎖企業(yè)配送中心成本過高。主要表現(xiàn)為：由連鎖企業(yè)總部以較低價格集中采購的商品，在物流據(jù)點進(jìn)行分貨、配貨以后，送交連鎖店鋪向消費者出售時，價格居高不下，無連鎖經(jīng)營的價格優(yōu)勢。

二、采取的對策

1.加大連鎖店群體化發(fā)展力度。連鎖企業(yè)的配送中心要達(dá)到一定規(guī)模，一個重要的前提是分店數(shù)量不能太少。國內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)的分店不足10家，基本上不能消化大型配送中心日常的營運成本。要改變這種狀況，就必須加速擴(kuò)大連鎖企業(yè)的規(guī)模，采取多種經(jīng)營形式，增加連鎖店的數(shù)量；要在致力于發(fā)展直營店的同時，大力發(fā)展加盟連鎖店和自由連鎖店，盡快擴(kuò)大連鎖企業(yè)的規(guī)模；要使分店在布局上相對集中（群體化）。國外連鎖企業(yè)十分重視按照連鎖經(jīng)營的規(guī)模和特點來規(guī)劃配送中心，往往在建店時就考慮到了配送中心的建設(shè)布局。

2.采用現(xiàn)代化的連鎖經(jīng)營管理技術(shù)。連鎖經(jīng)營配送技術(shù)落后，主要是管理技術(shù)和計算機(jī)技術(shù)的落后，要改變這一狀況，必須從三個方面采取有力措施。一是積極優(yōu)先發(fā)展物流信息管理系統(tǒng)。要通過信息系統(tǒng)將企業(yè)其他子系統(tǒng)緊密聯(lián)接起來，形成系統(tǒng)的信息流。同時要以計算機(jī)技術(shù)的開發(fā)應(yīng)用為核心，收集加工、儲存、處理經(jīng)營管理活動的情報、數(shù)據(jù)、資料和信息，并貫穿于經(jīng)營管理全過程。二是引進(jìn)“單品”管理技術(shù)。所謂“單品”，是商品經(jīng)營管理對象的基本單位，是商業(yè)企業(yè)進(jìn)行進(jìn)貨、銷售和庫存管理時最基本的商品單位。在連鎖企業(yè)中引進(jìn)“單品”技術(shù)，符合連鎖經(jīng)營分工細(xì)化的系統(tǒng)特征，便于收集以單品為基礎(chǔ)的信息，最大限度支持總部商品經(jīng)營預(yù)測、決策和控制，保證適銷商品及時供應(yīng)，滿足商品管理和銷售的需要，以便進(jìn)行庫存和銷售分析。三是全面引進(jìn)以POS系統(tǒng)為基礎(chǔ)的商業(yè)零售企業(yè)計算機(jī)集成管理系統(tǒng)（含國際連鎖經(jīng)營中普遍采用的消費者定位系統(tǒng)、銷售時點系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、庫存自動管理系統(tǒng)、自動記帳和轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)等），借助終端機(jī)、收款機(jī)、讀卡機(jī)等現(xiàn)代化工具，進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)，提高信息處理能力、簡化管理過程、降低成本、提高效率。

3.建立高效率、強(qiáng)有力的總部機(jī)構(gòu)。連鎖企業(yè)總部職能的出發(fā)點和落腳點是通過標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、規(guī)范化和集中化管理使下屬門店作業(yè)單純化、高效化，使連鎖企業(yè)低成本營運，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。高效、強(qiáng)勁的總部建設(shè)，應(yīng)著力于以下幾點：①標(biāo)準(zhǔn)化。對每一種作業(yè)，在反復(fù)研究調(diào)整的基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序和作業(yè)規(guī)范（如服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化、操作方法標(biāo)準(zhǔn)化）。②專業(yè)化。對連鎖組織中的商業(yè)活動進(jìn)行詳盡的分工（如采購、庫存、配送、銷售都由專門的部門進(jìn)行）。③規(guī)范化。指業(yè)務(wù)管理流程簡易化。將整個作業(yè)的流程制成一個簡明扼要的操作手冊，使員工都能各司其職，熟悉崗位工作，依照手冊規(guī)定運作，做到互相銜接，運作正常。④集中化。這是實行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、規(guī)范化的直接目的。指通過集中化擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模，降低經(jīng)營成本，真正實現(xiàn)“連鎖”功能。通過加強(qiáng)總部建設(shè)，強(qiáng)化總部的管理職能，實現(xiàn)商流與物流的結(jié)合，以解決連鎖經(jīng)營物流配送統(tǒng)一率不高的問題。

4.發(fā)展社會化的物流配送中心。從連鎖企業(yè)的發(fā)展情況看，絕大多數(shù)連鎖店數(shù)量少，營業(yè)面積有限，不具備自己建立配送中心的條件。對此，必須考慮建立能為多個企業(yè)服務(wù)的“共同配送中心”，向廠家和批發(fā)商統(tǒng)一采購，然后向多個企業(yè)的連鎖店配貨。基本作法是：將原來由許多廠家分別散布在某個地區(qū)的連鎖店送貨，改為先將許多廠家的商品集中到配送中心，在中心將商品按照擬送往各個店鋪進(jìn)行分揀、配貨，然后向各店鋪送貨。“共同配送中心”，實際上是連鎖企業(yè)在自身還不夠強(qiáng)大時，通過合作，分享“物流利潤”的有效形式。如果連鎖企業(yè)能逐步走向聯(lián)合，共同建立配送中心，開展統(tǒng)一采購、配貨、配送，不僅可以減輕自身存儲帶來的直接成本壓力，還可分享共同配送中心的規(guī)模效益，大幅度降低成本費用。