連鎖店經(jīng)營(yíng)管理大全11篇

緒論：寫作既是個(gè)人情感的抒發(fā)，也是對(duì)學(xué)術(shù)真理的探索，歡迎閱讀由發(fā)表云整理的11篇連鎖店經(jīng)營(yíng)管理范文，希望它們能為您的寫作提供參考和啟發(fā)。

篇（1）

經(jīng)濟(jì)型酒店企業(yè)的發(fā)展機(jī)會(huì)來(lái)自于品牌連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展，通過(guò)分割非連鎖品牌的市場(chǎng)來(lái)獲得發(fā)展，這是經(jīng)濟(jì)型酒店為什么發(fā)展如此迅速的奧秘。從客房數(shù)量的增長(zhǎng)速度看，我國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店從 2003年開(kāi)始進(jìn)入快速發(fā)展通道，當(dāng)年客房比上年增長(zhǎng)70%。2005年增長(zhǎng)速度達(dá)到最高峰，當(dāng)年客房增加數(shù)量是2004年的近2倍。之后幾年增速有所回落，但仍然處在高速增長(zhǎng)階段。特別是2008年，盡管全球金融危機(jī)在當(dāng)年達(dá)到頂峰，但是經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的投資擴(kuò)張并沒(méi)有因此受到致命打擊，仍保持了65%的增速。之后，各大全國(guó)性經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店品牌跑馬圈地逐漸完成，一線城市開(kāi)發(fā)日趨飽和，開(kāi)始轉(zhuǎn)向二級(jí)、三級(jí)城市進(jìn)行嘗試性發(fā)展，并且開(kāi)始在管理提升、市場(chǎng)營(yíng)銷等環(huán)節(jié)深耕細(xì)作。

在高檔酒店業(yè)利潤(rùn)率下滑，行業(yè)普遍虧損的情況下，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店盈利能力受人矚目。根據(jù)中國(guó)飯店協(xié)會(huì)公布的數(shù)字，中國(guó)經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店的毛利率保持在50%左右，處于較高水平。這也是近年來(lái)經(jīng)濟(jì)型酒店不斷吸引投資者進(jìn)入的重要原因之一。

可以從成本、入住率等因素來(lái)分解經(jīng)濟(jì)型酒店的盈利較好的原因。

高檔酒店需要提供完備的服務(wù)、餐飲及娛樂(lè)設(shè)施，投資大，維護(hù)費(fèi)用高，人力成本巨大。經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店只提供B&B服務(wù)（Bed & Breakfast，床和早餐，即僅提供住宿和簡(jiǎn)單飲食），投資小，維護(hù)成本低，并且由于職能相對(duì)集中，工作人員可以身兼數(shù)職，大大降低運(yùn)營(yíng)成本。另外，經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店通過(guò)自行建立直銷渠道，以節(jié)省付給商的傭金，提高利潤(rùn)率，或者將資金投入市場(chǎng)營(yíng)銷等經(jīng)營(yíng)環(huán)節(jié)。

入住率是衡量和決定酒店業(yè)盈利水平的重要行業(yè)指標(biāo)。對(duì)于經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店來(lái)說(shuō)，平均入住率水平要明顯好于星級(jí)酒店，但是從近年來(lái)也開(kāi)始出現(xiàn)下滑趨勢(shì)。

隨著一線城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)地區(qū)的經(jīng)濟(jì)型連鎖酒店業(yè)出現(xiàn)飽和的趨勢(shì)，市場(chǎng)開(kāi)始向精細(xì)化發(fā)展。各大品牌紛紛向二、三級(jí)城市滲透，這些區(qū)域市場(chǎng)市場(chǎng)容量有限，較小客房數(shù)的門店即可滿足需求。新興的中小規(guī)模品牌處在發(fā)展階段，資本有限，且希望快速布點(diǎn)，因此也傾向于投資較小客房數(shù)的門店。

篇（2）

一、電子商務(wù)環(huán)境下餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理中存在的問(wèn)題

1.缺乏新的供應(yīng)鏈管理理念，且企業(yè)供應(yīng)鏈管理具有不完整性

餐飲企業(yè)的原材料大都來(lái)源于農(nóng)產(chǎn)品，農(nóng)產(chǎn)品的供應(yīng)者是零散的農(nóng)戶和市場(chǎng)上一些原材料的供應(yīng)者，而大部分餐飲連鎖企業(yè)并沒(méi)有建立起一個(gè)存在著長(zhǎng)期合作的原材料供應(yīng)者，在采購(gòu)農(nóng)產(chǎn)品時(shí)只是注重供應(yīng)者所提供的原材料的價(jià)格，這就不可避免的導(dǎo)致了零散的農(nóng)戶之間以及市場(chǎng)上的供應(yīng)商之間的關(guān)于農(nóng)產(chǎn)品價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)。餐飲連鎖企業(yè)沒(méi)有更新供應(yīng)鏈管理的理念，去爭(zhēng)當(dāng)核心企業(yè)從而帶動(dòng)整個(gè)供應(yīng)鏈條的運(yùn)作，也不能夠從更長(zhǎng)遠(yuǎn)的利益出發(fā)整合管理供應(yīng)源頭，從而不利于雙方之間實(shí)現(xiàn)利益的相對(duì)統(tǒng)一，對(duì)于減少生產(chǎn)的成本以及連鎖企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展是一個(gè)威脅。

2.餐飲連鎖企業(yè)缺乏完善的冷鏈物流配送系統(tǒng)

在發(fā)達(dá)國(guó)家，餐飲連鎖企業(yè)的冷鏈物流配送比例為百分之八九十，而我國(guó)與發(fā)達(dá)國(guó)家相比差距較大，仍然存在著很多的餐飲連鎖企業(yè)使用普通運(yùn)輸模式導(dǎo)致農(nóng)產(chǎn)品在運(yùn)輸途中高損耗的現(xiàn)狀，這會(huì)導(dǎo)致餐飲企業(yè)的分店不能有效的控制原材料成本。據(jù)統(tǒng)計(jì)，中國(guó)農(nóng)產(chǎn)品在常溫系統(tǒng)中果蔬類損失20%～30%，糧油損失15%，蛋類損失15%，加工等級(jí)間隔、運(yùn)輸及加工損耗，每年造成的經(jīng)濟(jì)損失約上億元。

與此同時(shí)客戶也無(wú)法獲得更優(yōu)惠的價(jià)格，從而使得企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)能力缺乏彈性，特別是在電子商務(wù)環(huán)境下，各種打折、團(tuán)購(gòu)大潮一浪接一浪的襲來(lái)，各個(gè)餐飲企業(yè)都在想盡辦法的吸引客源，在如此殘酷競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境下原材料成本直接關(guān)系到餐飲企業(yè)的存亡。

3.目前的信息支撐體系無(wú)法滿足客戶需求

在電子商務(wù)環(huán)境之下，傳統(tǒng)的信息支撐體系已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)的落后于時(shí)代的發(fā)展需求，尤其是作為一個(gè)餐飲企業(yè)且是連鎖企業(yè)來(lái)講更是如此。傳統(tǒng)的信息支撐體系使的企業(yè)與供應(yīng)商以及消費(fèi)者之間缺乏一個(gè)高效資源共享平臺(tái)，不利于信息的及時(shí)傳達(dá)和信息準(zhǔn)確性的傳播，對(duì)于餐飲連鎖企業(yè)的供應(yīng)鏈管理來(lái)說(shuō)是一個(gè)損失。目前線上最紅火的大眾點(diǎn)評(píng)網(wǎng)也只是單一的提供店鋪菜色信息，而無(wú)法做到網(wǎng)絡(luò)及時(shí)點(diǎn)菜和個(gè)性化服務(wù)。而新興的網(wǎng)絡(luò)點(diǎn)餐網(wǎng)，也只開(kāi)通了成都與貴陽(yáng)兩個(gè)城市。總之，目前的信息系統(tǒng)是無(wú)法及時(shí)滿足消費(fèi)者的需求。

二、電子商務(wù)環(huán)境下餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理改進(jìn)方向研究

電子商務(wù)環(huán)境下，餐飲連鎖企業(yè)必須改進(jìn)企業(yè)供應(yīng)鏈管理中的不足才能夠適應(yīng)時(shí)代的發(fā)展，保證餐飲連鎖企業(yè)在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之中獲得可持續(xù)發(fā)展：

1.更新供應(yīng)鏈管理理念，完整企業(yè)供應(yīng)鏈管理

首先，餐飲連鎖企業(yè)要實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)成本制度，實(shí)施BOM表管理理念，對(duì)于企業(yè)原材料的采購(gòu)，連鎖企業(yè)的門店和中心廚房以及物流中心等都進(jìn)行統(tǒng)一化管理，各個(gè)連鎖門店和各個(gè)部門嚴(yán)格執(zhí)行統(tǒng)一規(guī)范，嚴(yán)格供應(yīng)鏈管理。

其次，餐飲連鎖企業(yè)在建立內(nèi)部配送中心，保障內(nèi)部物流配送到各個(gè)連鎖企業(yè)的同時(shí)，完善好外部企業(yè)供應(yīng)鏈，取得與供應(yīng)商之間信任與合作，實(shí)現(xiàn)信息共享，提高外部供應(yīng)效率。

2.完善餐飲企業(yè)的配套冷鏈物流體系，保障快速的物流

借鑒發(fā)達(dá)國(guó)家的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，縮小在配送比例方面與發(fā)達(dá)國(guó)家之間的差距，改變我國(guó)餐飲連鎖企業(yè)經(jīng)營(yíng)分散和缺少獨(dú)立配送中心的現(xiàn)狀。同時(shí)企業(yè)應(yīng)該高度重視冷鏈物流配送體系建設(shè)問(wèn)題，要投入資金建立相關(guān)設(shè)施設(shè)備，確保配送頻次的合理性和配送體系能夠?qū)崿F(xiàn)高效運(yùn)送，最終實(shí)現(xiàn)降低損耗、控制原材料成本，保障消費(fèi)者食品安全同時(shí)，保證企業(yè)盈利。

3.建設(shè)現(xiàn)代化的高效化信息支撐體系

建設(shè)現(xiàn)代化的高效信息支撐體系，一方面要搭建一個(gè)供應(yīng)鏈的信息分享平臺(tái)，解決好企業(yè)統(tǒng)倉(cāng)、運(yùn)輸車隊(duì)以及中央廚房、連鎖企業(yè)門店等企業(yè)部門之間信息系統(tǒng)的完美鏈接；另一方面餐飲企業(yè)要共享數(shù)據(jù)，實(shí)現(xiàn)與消費(fèi)者信息共享，采集消費(fèi)者需求的具體信息，如：在官網(wǎng)上開(kāi)通“我最希望吃到的菜肴”，通過(guò)對(duì)消費(fèi)者需求的直觀采集開(kāi)發(fā)新產(chǎn)品，才能最終吸引客戶。Give the monkey what it wants，最終達(dá)到降低成本、促進(jìn)各個(gè)環(huán)節(jié)之間效率提高的目的。此外，要對(duì)餐飲連鎖企業(yè)的職工進(jìn)行信息系統(tǒng)整合能力的培養(yǎng)，在電子商務(wù)環(huán)境和市場(chǎng)信息變化不斷的情況之下，使得連鎖企業(yè)的底層職工能夠提高作業(yè)的速度與準(zhǔn)確度，從而有助于管理者做出正確的決策，讓餐飲連鎖企業(yè)能夠在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)之下獲得可持續(xù)發(fā)展。

三、結(jié)束語(yǔ)

在電子商務(wù)環(huán)境之下，餐飲連鎖企業(yè)對(duì)供應(yīng)鏈管理的相關(guān)研究是非常必要的，對(duì)于企業(yè)在信息交互極端快捷的市場(chǎng)環(huán)境之下能夠及時(shí)應(yīng)對(duì)市場(chǎng)中的各種不穩(wěn)定因素，盡量避免市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制之下對(duì)餐飲連鎖企業(yè)發(fā)展帶來(lái)的弊端，促進(jìn)資源能夠得到餐飲連鎖企業(yè)的高效利用是非常的必要的。因此，餐飲連鎖企業(yè)要充分的認(rèn)識(shí)到在市場(chǎng)環(huán)境和電子商務(wù)環(huán)境之下完善供應(yīng)鏈管理的重要性，針對(duì)企業(yè)的不足，吸收借鑒國(guó)內(nèi)外先進(jìn)的管理經(jīng)驗(yàn)，不斷的提高餐飲連鎖企業(yè)供應(yīng)鏈管理水平。

篇（3）

【關(guān)鍵詞】

連鎖經(jīng)營(yíng)；管理；優(yōu)勢(shì)最大化

連鎖經(jīng)營(yíng)是商業(yè)的一種組織形式，也是一種經(jīng)營(yíng)制度，具體是通過(guò)經(jīng)營(yíng)同樣的商品，使用同一種標(biāo)志和店名，運(yùn)用同一種經(jīng)營(yíng)管理方針和經(jīng)營(yíng)模式。用相應(yīng)的組織形式形成一種商業(yè)聯(lián)合體。對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)中的各個(gè)工作進(jìn)行具體劃分，并進(jìn)行集中化的管理，從而提高企業(yè)的工作效率，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模效益。

1 我國(guó)當(dāng)代企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的現(xiàn)狀分析

隨著近幾年很多國(guó)外連鎖集團(tuán)企業(yè)深入我國(guó)市場(chǎng)，例如美國(guó)沃爾瑪、法國(guó)家樂(lè)福、德國(guó)麥德龍、日本伊藤洋華堂等等連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)進(jìn)駐我國(guó)市場(chǎng)，這些企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的模式在本質(zhì)上符合社會(huì)市場(chǎng)的需求，在運(yùn)用上符合社會(huì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展的客觀需求，并且順應(yīng)了大商業(yè)發(fā)展的運(yùn)行規(guī)律，因此，具備很多企業(yè)的內(nèi)在優(yōu)勢(shì)，所以迅速占據(jù)了我國(guó)的市場(chǎng)份額。實(shí)踐證明，連鎖經(jīng)營(yíng)模式的介入為我國(guó)進(jìn)行商業(yè)改革提供了良好的時(shí)機(jī)，將部分中小型企業(yè)進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)后也可以實(shí)現(xiàn)規(guī)模化的經(jīng)濟(jì)效益，并且能夠增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。連鎖經(jīng)營(yíng)在短時(shí)間內(nèi)的經(jīng)濟(jì)效益相對(duì)較為薄弱，從長(zhǎng)時(shí)間來(lái)看，想要大力發(fā)展大型零售企業(yè)，就必須進(jìn)行連鎖經(jīng)營(yíng)。由于我國(guó)目前連鎖經(jīng)營(yíng)時(shí)間較短，還存在許多不足之處，需要在今后不斷進(jìn)行改進(jìn)與發(fā)展。

2 連鎖經(jīng)營(yíng)管理的優(yōu)勢(shì)

2.1連鎖經(jīng)營(yíng)的商品、服務(wù)優(yōu)勢(shì)

統(tǒng)一的產(chǎn)品與服務(wù)是連鎖經(jīng)營(yíng)模式的鮮明特征，有利于連鎖經(jīng)營(yíng)總部進(jìn)行統(tǒng)一的產(chǎn)品研發(fā)，統(tǒng)一的特色服務(wù)設(shè)計(jì)，方便對(duì)各個(gè)門店進(jìn)行推廣。在產(chǎn)品與服務(wù)在進(jìn)行推廣的過(guò)程中可以及時(shí)收取到顧客的反饋信息，連鎖經(jīng)營(yíng)的管理部門再對(duì)各門店的反饋信息進(jìn)行匯總與分析，及時(shí)調(diào)整和高進(jìn)各門店的服務(wù)，可及時(shí)向消費(fèi)者提供合適的商品與服務(wù)，連鎖經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的各個(gè)門店都能資源共享，從而適應(yīng)市場(chǎng)需求，進(jìn)而提升市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.2連鎖經(jīng)營(yíng)具有的價(jià)格優(yōu)勢(shì)

連鎖經(jīng)營(yíng)管理是一種規(guī)模化的管理模式，可有效為企業(yè)帶來(lái)規(guī)模化經(jīng)濟(jì)效益。可有效降低產(chǎn)品研發(fā)成本，降低產(chǎn)品采購(gòu)成本，降低產(chǎn)品的運(yùn)輸成本，降低產(chǎn)品宣傳成本，有效節(jié)約門店的設(shè)計(jì)費(fèi)用、最大限度節(jié)約人力資源成本，因此，提供給消費(fèi)者的產(chǎn)品價(jià)格低于非連鎖經(jīng)營(yíng)管理企業(yè)的產(chǎn)品價(jià)格，從而提升連鎖經(jīng)營(yíng)管理的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.3連鎖經(jīng)營(yíng)具有的促銷優(yōu)勢(shì)

連鎖經(jīng)營(yíng)管理模式是由總部進(jìn)行統(tǒng)一管理，各門店執(zhí)行的特點(diǎn)。對(duì)商品與服務(wù)的營(yíng)銷策略可以進(jìn)行統(tǒng)一設(shè)計(jì)，促銷策略可涵蓋旗下所有門店，除去門店權(quán)限范圍的促銷，所有門店的促銷均由總部進(jìn)行統(tǒng)一管理。相較于非連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)更具有促銷優(yōu)勢(shì)，增強(qiáng)了連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.4連鎖經(jīng)營(yíng)的品牌優(yōu)勢(shì)

連鎖經(jīng)營(yíng)管理的經(jīng)營(yíng)理念統(tǒng)一，企業(yè)識(shí)別系統(tǒng)統(tǒng)一，十分有利于建立消費(fèi)者的品牌意識(shí)，樹(shù)立在消費(fèi)者心中的品牌形象。將統(tǒng)一的高質(zhì)量服務(wù)和管理運(yùn)用到連鎖經(jīng)營(yíng)的每一個(gè)門店之中，在各個(gè)消費(fèi)區(qū)域給予了消費(fèi)者視覺(jué)上的記憶點(diǎn)，再通過(guò)統(tǒng)一的服務(wù)理念、統(tǒng)一的商品管理對(duì)消費(fèi)者產(chǎn)生的沖擊，從而形成消費(fèi)者對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)店的品牌印象，進(jìn)而樹(shù)立連鎖經(jīng)營(yíng)的品牌優(yōu)勢(shì)。

2.5連鎖經(jīng)營(yíng)的3S原則優(yōu)勢(shì)

連鎖經(jīng)營(yíng)中將作業(yè)流程盡可能的“化繁為簡(jiǎn)”，從而減少由于經(jīng)驗(yàn)因素導(dǎo)致的影響，連鎖經(jīng)營(yíng)的擴(kuò)張主張的是門店復(fù)制，決不能因?yàn)殚T店數(shù)量的增加而出現(xiàn)混亂現(xiàn)象。在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中將所有工作都盡可能的細(xì)分專業(yè)，使得各個(gè)領(lǐng)域都有縱向和橫向的專業(yè)分工，從而實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的專業(yè)化管理。連鎖經(jīng)營(yíng)的所有工作都必須按照規(guī)定的標(biāo)準(zhǔn)做，體現(xiàn)在作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)、形象標(biāo)準(zhǔn)兩個(gè)方面，從而實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化的管理。連鎖經(jīng)營(yíng)的3S原則使得其與非連鎖經(jīng)營(yíng)拉開(kāi)差距，優(yōu)先于非連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)，提升連鎖經(jīng)營(yíng)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力。

2.6連鎖經(jīng)營(yíng)的人才優(yōu)勢(shì)

連鎖經(jīng)營(yíng)要實(shí)現(xiàn)簡(jiǎn)單化、標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化的管理離不開(kāi)專業(yè)的人才支撐，連鎖經(jīng)營(yíng)在擴(kuò)張時(shí)可以直接調(diào)配原有門店中的資深管理人員和資深員工進(jìn)駐新店，可以有效避免新店人才不專業(yè)的矛盾，是連鎖經(jīng)營(yíng)的獨(dú)有特點(diǎn)和優(yōu)勢(shì)。

3 連鎖經(jīng)營(yíng)管理優(yōu)勢(shì)最大化的策略

3.1強(qiáng)化員工培訓(xùn)，提高員工的綜合素質(zhì)

提高企業(yè)管理人員的綜合素質(zhì)是加快企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部主要因素，因此，連鎖經(jīng)營(yíng)管理者應(yīng)當(dāng)加強(qiáng)對(duì)員工的專業(yè)培訓(xùn)，加大培養(yǎng)人才的力度。不定期開(kāi)展活動(dòng)，從而提升員工的業(yè)務(wù)能力，培養(yǎng)市場(chǎng)管理人員、產(chǎn)品配送人員、售后服務(wù)人員的專業(yè)水平。首先培訓(xùn)信息工作和電腦技術(shù)人員，使其盡快掌握連鎖經(jīng)營(yíng)的基礎(chǔ)知識(shí)、服務(wù)本領(lǐng)以及操作技能，促進(jìn)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展不斷進(jìn)步。

3.2盡快實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)管制標(biāo)準(zhǔn)化

標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)理念的主要目的就是提高顧客的滿意度，將顧客的滿意度作為服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)。應(yīng)當(dāng)對(duì)當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的需求進(jìn)行調(diào)查，根據(jù)消費(fèi)者需求進(jìn)行管理政策上的調(diào)整，將顧客的實(shí)際需求與企業(yè)實(shí)際情況相結(jié)合，綜合考慮政府政策、消費(fèi)者需求、行業(yè)內(nèi)競(jìng)爭(zhēng)等等因素，平衡利益，在相對(duì)平等的基礎(chǔ)之上實(shí)現(xiàn)連鎖經(jīng)營(yíng)的標(biāo)準(zhǔn)化管理。但是，標(biāo)準(zhǔn)化管理并不是一味的固執(zhí)，與市場(chǎng)變化同步，針對(duì)市場(chǎng)變化進(jìn)行調(diào)節(jié)，與社會(huì)環(huán)境相適應(yīng)，不落后于時(shí)代的發(fā)展，也不對(duì)相關(guān)的制度隨意更改。

3.3進(jìn)行深層次的“對(duì)外開(kāi)放”

連鎖經(jīng)營(yíng)的發(fā)展重點(diǎn)也是在不斷的開(kāi)放管理，直面市場(chǎng)對(duì)經(jīng)營(yíng)管理的挑戰(zhàn)，在競(jìng)爭(zhēng)與發(fā)展中不斷總結(jié)分析，對(duì)近年來(lái)商業(yè)對(duì)外開(kāi)放進(jìn)行總結(jié)，求取經(jīng)驗(yàn)，緊抓國(guó)家提供的實(shí)際，對(duì)商業(yè)利用外資的管理法規(guī)進(jìn)行不斷改善，要加快商業(yè)對(duì)外開(kāi)放的步伐，不斷向發(fā)達(dá)國(guó)家的經(jīng)營(yíng)理念，提升我國(guó)的連鎖經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。政府部門針對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)給予相關(guān)政策支持，吸收國(guó)外連鎖經(jīng)營(yíng)行業(yè)發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，與我國(guó)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)實(shí)際情況相結(jié)合，構(gòu)建真正屬于我國(guó)的具有中國(guó)特色的連鎖經(jīng)營(yíng)模式，在未來(lái)的市場(chǎng)發(fā)展中逐漸占據(jù)世界市場(chǎng)。

4 結(jié)束語(yǔ)

我國(guó)很多連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)都在不斷提升企業(yè)本身的管理水平，在連鎖經(jīng)營(yíng)的道路上不斷摸索前進(jìn)，國(guó)外的很多企業(yè)也在不斷探究如何進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，因此，我國(guó)必須不斷努力發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)，才能在未來(lái)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中占據(jù)市場(chǎng)份額，發(fā)揮連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)，降低企業(yè)自身的產(chǎn)業(yè)成本，從而推動(dòng)我國(guó)的經(jīng)濟(jì)發(fā)展。

篇（4）

一、連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)及財(cái)務(wù)關(guān)系

被稱為“現(xiàn)代流通革命”的連鎖經(jīng)營(yíng)，是體現(xiàn)社會(huì)化大生產(chǎn)的現(xiàn)代流通方式。其本質(zhì)是把現(xiàn)代化工業(yè)大生產(chǎn)的原理運(yùn)用于商業(yè)，實(shí)現(xiàn)商業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化和統(tǒng)一化，從而達(dá)到提高規(guī)模效益的目的。其很快便成為現(xiàn)代流通業(yè)的發(fā)展主流和商業(yè)領(lǐng)域最具活力的業(yè)態(tài)。

連鎖店是由總部、各門店和配送中心構(gòu)成。總部是連鎖店經(jīng)營(yíng)管理的核心。連鎖店的總部、門店，各成員之間由于投資關(guān)系或控制關(guān)系的不同，分為直營(yíng)連鎖、自愿連鎖和特許連鎖三種形式，并形成了各種各樣的財(cái)務(wù)關(guān)系。如何理解、認(rèn)清、理順?biāo)鼈冎畣?wèn)的各種財(cái)務(wù)關(guān)系，是連鎖店財(cái)務(wù)分層管理的關(guān)鍵所在。

筆者認(rèn)為，目前，連鎖企業(yè)實(shí)際上分為兩個(gè)層次的關(guān)系：一是核心型和緊密型，其稅收渠道、資金、經(jīng)營(yíng)、管理、勞動(dòng)等要素都是統(tǒng)一在總部領(lǐng)導(dǎo)之下的，因而，總部在財(cái)務(wù)上起統(tǒng)帥作用，具有絕對(duì)的財(cái)務(wù)控制權(quán)。在經(jīng)濟(jì)上共負(fù)盈虧，以各自的資產(chǎn)所有權(quán)大小承擔(dān)經(jīng)濟(jì)責(zé)任；二是半緊密型和松散型，指總部與門店之間只保持一般的協(xié)作關(guān)系，總部位于連鎖經(jīng)營(yíng)的底層，不存在資產(chǎn)聯(lián)合，常常采用品牌加盟的形式。各門店同總部簽訂合同，取得使用總部商標(biāo)、經(jīng)營(yíng)技術(shù)等，但經(jīng)營(yíng)權(quán)集中于總部。從財(cái)務(wù)關(guān)系上來(lái)看，總部和各門店之間在財(cái)務(wù)關(guān)系上既有統(tǒng)一的一面，又有各自獨(dú)立的一面。各自的資產(chǎn)所有權(quán)關(guān)系不變，但在商品采購(gòu)、商品配送、經(jīng)營(yíng)管理等方面受控于總部，在總部的指導(dǎo)下共同經(jīng)營(yíng)。

二、分層管理在連鎖財(cái)務(wù)中的運(yùn)用

根據(jù)上述連鎖企業(yè)的劃分層次，筆者認(rèn)為必須合理、科學(xué)地劃分總部與門店的職權(quán)，理順總部與門店之間的關(guān)系，妥善處理公司內(nèi)部統(tǒng)一性和獨(dú)立性的關(guān)系。因此，對(duì)于不同層次的連鎖店，應(yīng)采用不同的財(cái)務(wù)管理模式，即利用分層的思想進(jìn)行管理。

（一）集權(quán)模式

在集權(quán)制下，可以充分發(fā)揮總部在資金、投資、籌資、分配等方面的宏觀調(diào)控功能，便于統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)，使總部和各門店都能按統(tǒng)一的財(cái)務(wù)政策組織財(cái)務(wù)管理活動(dòng)。但由于總部和各門店之間的關(guān)系較復(fù)雜，有的門店又不由總部完全控股，因此，會(huì)遇到阻力。

結(jié)合連鎖店的經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)和連鎖店各成員間的財(cái)務(wù)關(guān)系，筆者認(rèn)為，處于核心型和緊密型的連鎖店經(jīng)營(yíng)應(yīng)選擇集權(quán)制的財(cái)務(wù)管理模式。

1.這是連鎖店各成員間與總部本質(zhì)性的財(cái)務(wù)關(guān)系所決定的。核心層和緊密層的連鎖店與總部因存在著投資而形成緊密的紐帶關(guān)系或控制關(guān)系，很容易依靠這種投資關(guān)系或控制關(guān)系作為經(jīng)濟(jì)杠桿，從而統(tǒng)一財(cái)務(wù)目標(biāo)和財(cái)務(wù)政策。

2.這是由連鎖店經(jīng)營(yíng)特點(diǎn)所決定的。處于最上層的連鎖店主要由各門店組成，要實(shí)行規(guī)范化管理，必須做到統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送商品、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范、統(tǒng)一商標(biāo)、培訓(xùn)、策劃等，經(jīng)營(yíng)權(quán)歸總部。門店是連鎖店的基礎(chǔ)，主要職責(zé)是按總部的指示和服務(wù)規(guī)范要求，承擔(dān)日常銷售業(yè)務(wù)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)較為單純。因此，各門店和總部之間存在著相當(dāng)緊密的關(guān)系，采用集權(quán)模式更能夠發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。

（二）放權(quán)模式

處于半緊密型和松散型的連鎖店，各門店與總部之間僅僅是資金聯(lián)合或者租賃品牌的形式，總部常常不具體干預(yù)經(jīng)營(yíng)，只是日常收取加盟費(fèi)。這些連鎖企業(yè)的財(cái)務(wù)獨(dú)立性較強(qiáng)，門店具有相當(dāng)?shù)呢?cái)務(wù)權(quán)限。如果采用放權(quán)模式，可充分調(diào)動(dòng)門店的積極性，但會(huì)下降對(duì)門店的約束力，有時(shí)候會(huì)影響整體的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，因此是一把“雙刃劍”。

1.連鎖店與總部之間本質(zhì)的經(jīng)濟(jì)關(guān)系決定了應(yīng)該放權(quán)。由于沒(méi)有過(guò)多的股權(quán)關(guān)系，因此總部的集中化財(cái)務(wù)管理也就無(wú)從談起，從法律上來(lái)說(shuō)也不現(xiàn)實(shí)。

2.業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的模式?jīng)Q定了應(yīng)該放權(quán)。處于放權(quán)管理的連鎖店，更多地是采用品牌加盟的方式。各連鎖店和總部之間，僅僅是一種采購(gòu)和供應(yīng)的關(guān)系，因此兩者在財(cái)務(wù)上并沒(méi)有過(guò)多地聯(lián)系。如果對(duì)其控制，會(huì)引起加盟店的反感，降低市場(chǎng)占有率。

三、連鎖經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)分層管理的建議

不管是集中型還是放權(quán)型，都必須強(qiáng)化總部的管理權(quán)限，健全內(nèi)部財(cái)務(wù)管理制度，要明確總部在財(cái)務(wù)管理上的權(quán)利與責(zé)任。

（一）總部負(fù)責(zé)整體的財(cái)務(wù)建設(shè)

總部應(yīng)有制定財(cái)務(wù)政策權(quán)，以設(shè)計(jì)整個(gè)公司的會(huì)計(jì)政策，制定整個(gè)公司的財(cái)務(wù)制度，如費(fèi)用開(kāi)支審批制度、貨幣資金管理制度、固定資產(chǎn)管理制度等；實(shí)行總會(huì)計(jì)師負(fù)責(zé)制，集中管理整個(gè)公司的財(cái)務(wù)人員，即全公司各門店和總部的財(cái)務(wù)人員采取集中管理辦法，各門店財(cái)務(wù)人員不再?gòu)膶倌硞€(gè)門店，這樣有利于會(huì)計(jì)信息的交流，有利于財(cái)務(wù)的控制和監(jiān)督，有利于總部政策的貫徹執(zhí)行，使整個(gè)公司達(dá)到一致。對(duì)于放權(quán)模式下的連鎖店財(cái)務(wù)，也要經(jīng)常培訓(xùn)，從業(yè)務(wù)層面上加強(qiáng)對(duì)接。

（二）加強(qiáng)結(jié)算資金的管理

加強(qiáng)資金管理是財(cái)務(wù)管理的中心環(huán)節(jié)。連鎖經(jīng)營(yíng)的企業(yè)具有貨幣資金流量大、閑置時(shí)間短、流量沉淀多的特點(diǎn)。因此，總部財(cái)務(wù)應(yīng)根據(jù)這些特點(diǎn)，科學(xué)合理地調(diào)度和運(yùn)用資金，為企業(yè)創(chuàng)造效益。具體可以采用如下方式：

1.集中管理。集中管理可以使分散的沉淀資金加快周轉(zhuǎn)，有利于提高資金的使用效率。具體操作時(shí)，可在總部設(shè)資金管理中心，承擔(dān)資金使用、調(diào)度和管理的職能。總部通過(guò)遠(yuǎn)程查詢和網(wǎng)上銀行實(shí)時(shí)監(jiān)控來(lái)管理資金。

2.進(jìn)貨款采用信用結(jié)算。財(cái)務(wù)要根據(jù)商品的不同保本點(diǎn)、周轉(zhuǎn)率情況，確定商品的不同賬期和付款形式，積極采用商業(yè)信用等結(jié)算方式，節(jié)約利息支出。

3.進(jìn)行資金運(yùn)作，多渠道提高資金的使用效率。資金的集中管理，使企業(yè)的資金運(yùn)作有了可能。連鎖企業(yè)銷售最大特點(diǎn)是貨幣資金流量大，資金始終會(huì)有短時(shí)間的沉淀過(guò)程。當(dāng)連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展到一定的規(guī)模時(shí)，可短期運(yùn)作的資金量會(huì)相應(yīng)增加。在控制風(fēng)險(xiǎn)的前提下，可以與銀行合作，采用多種方式進(jìn)行運(yùn)作，增加企業(yè)效益。

（三）加強(qiáng)存貨控制

篇（5）

一、連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)展現(xiàn)狀及人才培養(yǎng)的現(xiàn)實(shí)偏差

連鎖經(jīng)營(yíng)是一種現(xiàn)代流通組織形式和經(jīng)營(yíng)方式，是現(xiàn)代商業(yè)和服務(wù)業(yè)發(fā)展的基本方向。據(jù)國(guó)際連鎖零售店發(fā)展的經(jīng)驗(yàn)，人均收入超過(guò)300美元時(shí)，連鎖店即可發(fā)展。我國(guó)城鎮(zhèn)居民家庭人均生活費(fèi)已接近小康水平，2004年我國(guó)城鎮(zhèn)居民家庭人均可支配收入達(dá)9422元，比上年增長(zhǎng)了7.7%，農(nóng)村居民人均純收入達(dá)2936元，比上年增長(zhǎng)了6.8%，連鎖店在我國(guó)的發(fā)展已具備條件，近幾年，連鎖零售業(yè)在我國(guó)的發(fā)展主要集中在特大和部分大城市中。隨著我國(guó)城鄉(xiāng)居民可支配收入的提高，中小城市也將成為連鎖企業(yè)新的發(fā)展空間。據(jù)有關(guān)資料統(tǒng)計(jì)，在整個(gè)“十五”期間，全國(guó)連鎖企業(yè)門店數(shù)達(dá)到10萬(wàn)個(gè)，銷售額達(dá)到7000億元，年均遞增約35%，占全社會(huì)批發(fā)零售貿(mào)易和餐飲業(yè)零售總額的比重達(dá)到20%，年銷售額在50億元以上的連鎖企業(yè)達(dá)到20戶，銷售額在20-50億元的連鎖企業(yè)達(dá)到40戶。由此可見(jiàn)以連鎖經(jīng)營(yíng)為核心的現(xiàn)代流通業(yè)在我國(guó)得到了迅猛的發(fā)展。但是，與之不相適應(yīng)的是，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)工作卻相對(duì)落后。

一般而言，新開(kāi)一個(gè)連鎖店需要人員從數(shù)十人到幾百人不等，而且要高中低各層次人才配備齊全，可見(jiàn)，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)的快速發(fā)展急需大量高素質(zhì)的連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才。更有甚者，按照我國(guó)的入世承諾，我國(guó)已取消對(duì)外商投資商業(yè)企業(yè)在地域、股權(quán)和數(shù)量等方面的限制，國(guó)際連鎖業(yè)巨頭加快了拓展我國(guó)市場(chǎng)的步伐，這些國(guó)際連鎖業(yè)巨頭進(jìn)入我國(guó)后一般都采用本土化的人才戰(zhàn)略，比如沃爾瑪每在中國(guó)開(kāi)一家分店，就會(huì)給當(dāng)?shù)貛?lái)500個(gè)以上的就業(yè)機(jī)會(huì)，沃爾瑪早期都是從香港、臺(tái)灣及東南亞等地高薪聘請(qǐng)中層以上管理人才到中國(guó)工作，但近年來(lái)卻開(kāi)始在中國(guó)本土招聘管理人員，這就是他們的人才本土化策略。近年來(lái)外國(guó)連鎖業(yè)巨頭用高薪從本土連鎖業(yè)挖走人才的現(xiàn)象經(jīng)常發(fā)生，使得原本就很緊缺的連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才變得更為炙手可熱。

綜上所述，從我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)迅速發(fā)展的現(xiàn)實(shí)及未來(lái)發(fā)展空間、國(guó)外連鎖企業(yè)人才本土化的實(shí)際來(lái)看，我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)人才的需求規(guī)模巨大，而我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)專業(yè)人才培養(yǎng)現(xiàn)狀卻與企業(yè)對(duì)連鎖經(jīng)營(yíng)人才的需求之間存在著巨大的差距。由于我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)起步較晚，對(duì)零售學(xué)和連鎖經(jīng)營(yíng)有研究的教授學(xué)者少，雙師型人才更少。師資的嚴(yán)重不足以及人才培養(yǎng)機(jī)制的僵化，使得我國(guó)連鎖經(jīng)營(yíng)管理人才的培養(yǎng)嚴(yán)重滯后。作為一所以培養(yǎng)國(guó)際通用商務(wù)人才為辦學(xué)方向的高校的專業(yè)教師，感到有必要對(duì)原有的教學(xué)體制、課程體系、教學(xué)方式、方法進(jìn)行調(diào)整，探討面向21世紀(jì)的連鎖經(jīng)營(yíng)人才培養(yǎng)的教學(xué)改革。

二、連鎖經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)特色和能力結(jié)構(gòu)

1、連鎖經(jīng)營(yíng)管理的專業(yè)特色

連鎖經(jīng)營(yíng)的三大核心技術(shù)是商品采購(gòu)技術(shù)、物流配送技術(shù)和信息技術(shù)。其中商品采購(gòu)技術(shù)包括交易制度、業(yè)務(wù)流程、商品策略、定價(jià)方法、促銷手段的制定等在內(nèi)；物流配送技術(shù)包括總部配送、社會(huì)配送、配送中心配送等不同配送模式條件下的配送方案制定和執(zhí)行；信息技術(shù)包括POS技術(shù)、數(shù)據(jù)分析技術(shù)、連鎖經(jīng)營(yíng)技術(shù)等等，這些都是專業(yè)特色極為濃厚的經(jīng)營(yíng)管理技能。可見(jiàn)，連鎖經(jīng)營(yíng)在專業(yè)知識(shí)與專業(yè)技能上對(duì)人才培養(yǎng)提出了比傳統(tǒng)流通業(yè)更高、更專的要求，形成了連鎖經(jīng)營(yíng)管理的一大專業(yè)特色是：起點(diǎn)高，科技含量大。為了讓學(xué)生掌握連鎖經(jīng)營(yíng)的核心技術(shù)，就要改革傳統(tǒng)教學(xué)那種以理論教學(xué)為主，忽視學(xué)生動(dòng)手能力和實(shí)際操作能力的培養(yǎng)，老師上課照本宣科、填鴨式的教學(xué)方法，學(xué)生出來(lái)后，企業(yè)用不上、留不住，成了壓縮型的本科教育的犧牲品。為此，在連鎖專業(yè)的人才培養(yǎng)方案設(shè)計(jì)過(guò)程中，就要發(fā)揚(yáng)高職高專職業(yè)教育的優(yōu)良傳統(tǒng)，突出職業(yè)技能和職業(yè)能力的培養(yǎng)。

具體而言，連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)人才培養(yǎng)目標(biāo)是：掌握連鎖經(jīng)營(yíng)管理和貿(mào)易經(jīng)濟(jì)等方面的基本理論、基礎(chǔ)知識(shí)和基本技能，能在各類工商企業(yè)、社會(huì)組織從事市場(chǎng)調(diào)查研究、連鎖推廣、商務(wù)談判、連鎖購(gòu)銷業(yè)務(wù)、連鎖店?duì)I銷策劃與管理、酒店連鎖經(jīng)營(yíng)管理、連鎖店現(xiàn)場(chǎng)管理、連鎖店電子商務(wù)運(yùn)營(yíng)與管理、連鎖店物流管理、公關(guān)與廣告策劃等經(jīng)濟(jì)管理及連鎖經(jīng)營(yíng)管理工作，具有英語(yǔ)翻譯和口語(yǔ)表達(dá)的能力、市場(chǎng)營(yíng)銷策劃能力、公共關(guān)系能力、商務(wù)談判能力，熟悉國(guó)際、國(guó)內(nèi)市場(chǎng)行情，懂得商品知識(shí)，具有電子商務(wù)技能，勝任營(yíng)銷管理與策劃工作的高級(jí)復(fù)合型應(yīng)用人才。這又形成了連鎖經(jīng)營(yíng)管理的另一專業(yè)特色：“ 專業(yè)+外語(yǔ)+能力"

2、連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的能力結(jié)構(gòu)

連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)教學(xué)計(jì)劃必須要設(shè)置明確的教學(xué)模塊，按照職業(yè)能力結(jié)構(gòu)建立課程體系。連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)的能力結(jié)構(gòu)，由特色鮮明的教學(xué)模塊來(lái)組成。（如下圖所示）

這個(gè)教學(xué)模塊的形成，凝聚了市場(chǎng)流通系全體教師的集體智慧，我們抱著科學(xué)和慎重的態(tài)度對(duì)課程的結(jié)構(gòu)、比例權(quán)重、內(nèi)容的銜接等進(jìn)行認(rèn)真推敲，力爭(zhēng)做到理論教學(xué)與實(shí)踐教學(xué)、培養(yǎng)能力和傳授知識(shí)相統(tǒng)一，探討以模塊形式組合課程，形成模塊化教學(xué)體系，突出體現(xiàn)抓基礎(chǔ)、重實(shí)踐的特點(diǎn)。所有專業(yè)課程都體現(xiàn)著為職業(yè)能力培養(yǎng)的要求而開(kāi)設(shè)的理念。為此，我們準(zhǔn)備在新生入學(xué)一年級(jí)下學(xué)期開(kāi)始，就讓學(xué)生直接或間接地參加各類型的國(guó)內(nèi)、國(guó)際連鎖企業(yè)及日常的門店管理，其中實(shí)踐教學(xué)時(shí)占總學(xué)時(shí)數(shù)的比例將爭(zhēng)取達(dá)到50%以上，形成實(shí)踐課程突出，與理論教學(xué)相鋪相成的應(yīng)用性人才培養(yǎng)的課程結(jié)構(gòu)體系。比如連鎖經(jīng)營(yíng)的三門主干課程：《連鎖經(jīng)營(yíng)管理》、《連鎖企業(yè)市場(chǎng)營(yíng)銷》和《連鎖經(jīng)營(yíng)促銷管理》的理論和實(shí)踐課課時(shí)，都是各占一半，使實(shí)訓(xùn)環(huán)節(jié)教學(xué)比重達(dá)到50%，充分強(qiáng)調(diào)和突出了該專業(yè)對(duì)職業(yè)能力和綜合素質(zhì)的重視培養(yǎng)。

在進(jìn)行課程改革與調(diào)整時(shí)，強(qiáng)調(diào)“理論以夠用為度”及理論與實(shí)踐相輔相成的原則。我們適當(dāng)減少了難度大、對(duì)操作技能影響小的理論內(nèi)容教學(xué)的學(xué)時(shí)數(shù)，加大實(shí)踐案例教學(xué)和直接進(jìn)店的實(shí)習(xí)學(xué)時(shí)，保證每學(xué)期有實(shí)習(xí)，每門課程有對(duì)應(yīng)的實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)，讓學(xué)生帶著問(wèn)題去管理門店。產(chǎn)學(xué)研相結(jié)合，鼓勵(lì)教師積極爭(zhēng)取各級(jí)課題，配合教改科研項(xiàng)目，同時(shí)采用現(xiàn)代教育理念，因材施教，強(qiáng)化實(shí)踐技能的培養(yǎng)和提高，突出“三型”（實(shí)踐型、操作型、應(yīng)用型）人才培養(yǎng)特點(diǎn)。

三、加強(qiáng)實(shí)踐性教學(xué)環(huán)境的建設(shè)，重構(gòu)實(shí)踐性教學(xué)體系

我們認(rèn)為實(shí)踐教學(xué)是與理論教學(xué)平行而又相互協(xié)調(diào)，相輔相成的，應(yīng)盡可能為學(xué)生提供綜合性、設(shè)計(jì)性、創(chuàng)造性比較強(qiáng)的實(shí)踐環(huán)境，讓每個(gè)大學(xué)生經(jīng)歷多個(gè)這種實(shí)踐環(huán)節(jié)的培養(yǎng)和訓(xùn)練，這不僅能培養(yǎng)學(xué)生的扎實(shí)的基本技能與實(shí)踐能力，而且對(duì)提高學(xué)生的綜合素質(zhì)大有好處

按照連鎖經(jīng)營(yíng)職業(yè)能力的要求，把實(shí)踐教學(xué)環(huán)節(jié)分成三個(gè)模塊，形成一個(gè)有機(jī)的實(shí)踐教學(xué)體系，它們是：基本技能訓(xùn)練模塊、專業(yè)技能訓(xùn)練模塊和崗位綜合技能訓(xùn)練模塊，三個(gè)層次有機(jī)結(jié)合的實(shí)踐教學(xué)體系。

連鎖經(jīng)營(yíng)管理專業(yè)實(shí)踐教學(xué)體系能力表

序號(hào) 模塊名稱 技能訓(xùn)練內(nèi)容 能力及證書要求

1 基本技能訓(xùn)練模塊 社會(huì)實(shí)踐、公益勞動(dòng)和實(shí)踐教學(xué)。實(shí)踐教學(xué)的內(nèi)容圍繞專業(yè)技能設(shè)置：編制營(yíng)運(yùn)手冊(cè)、收貨與驗(yàn)貨作業(yè)、收銀作業(yè)、理貨作業(yè)、盤點(diǎn)作業(yè)等環(huán)節(jié)。學(xué)生通過(guò)實(shí)訓(xùn)教學(xué)環(huán)節(jié)、操作技能鑒定后基本能達(dá)到零距離上崗的要求。 學(xué)生必須獲得外語(yǔ)B級(jí)證書和計(jì)算機(jī)一級(jí)證書。

2 專業(yè)技能和應(yīng)用能力訓(xùn)練模塊 連鎖經(jīng)營(yíng)實(shí)訓(xùn)，通過(guò)演示、模擬操作讓學(xué)生了解連鎖經(jīng)營(yíng)的運(yùn)作流程，學(xué)習(xí)先進(jìn)的連鎖經(jīng)營(yíng)管理理念及經(jīng)營(yíng)技巧，并培養(yǎng)學(xué)生實(shí)際的動(dòng)手操作能力。門店模擬實(shí)驗(yàn)、社會(huì)實(shí)驗(yàn)、商品陳列、物流配送實(shí)訓(xùn)、電子商務(wù)模擬實(shí)訓(xùn)、畢業(yè)實(shí)習(xí)、計(jì)算機(jī)操作實(shí)訓(xùn)、英語(yǔ)職業(yè)技能鑒定等。

該專業(yè)畢業(yè)生經(jīng)考核可獲取電子商務(wù)證書、市場(chǎng)營(yíng)銷師資格證書、物流師資格證書、營(yíng)銷策劃大師等上崗證書及外語(yǔ)四級(jí)證書、計(jì)算機(jī)二級(jí)證書。

3 崗位綜合實(shí)踐模塊 通過(guò)校外實(shí)訓(xùn)基地實(shí)踐，特別是在南寧沃爾瑪這樣的綜合性的國(guó)際連鎖超級(jí)航母門店的頂崗實(shí)習(xí)，全面培養(yǎng)學(xué)生的經(jīng)營(yíng)能力、管理能力與信息技術(shù)的應(yīng)用能力。 培養(yǎng)學(xué)生的綜合能力、實(shí)踐能力、溝通能力、表達(dá)能力和敬業(yè)精神。培養(yǎng)我國(guó)未來(lái)的零售業(yè)中堅(jiān)力量。

為了落實(shí)這些教學(xué)環(huán)節(jié)，必須要有良好的教學(xué)環(huán)境。教學(xué)環(huán)境中實(shí)踐性教學(xué)環(huán)境和條件是必不可少的，實(shí)踐性教學(xué)環(huán)境又包括校內(nèi)實(shí)訓(xùn)基地和校外實(shí)訓(xùn)基地。

篇（6）

    連鎖經(jīng)營(yíng)指從消費(fèi)者立場(chǎng)出發(fā),以提高民眾日常生活質(zhì)量為目標(biāo),通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化技術(shù),使用統(tǒng)一商號(hào)的若干門店在同一總部的管理下,采取統(tǒng)一采購(gòu)或授予特許經(jīng)營(yíng)權(quán)等方式,實(shí)現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)的一種多店鋪擴(kuò)張經(jīng)營(yíng)方式。目前,我國(guó)正處于向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)體制過(guò)渡的發(fā)育期,在發(fā)育期內(nèi),我國(guó)零售商業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的特點(diǎn)有:一是連鎖店在零售市場(chǎng)中的份額增加;二是多業(yè)態(tài)發(fā)展、規(guī)模擴(kuò)張速度加快;三是地區(qū)集中化趨勢(shì)明顯;四是內(nèi)資企業(yè)占有較大優(yōu)勢(shì);五是港澳臺(tái)商和外商投資企業(yè)占有率增加;六是加盟店的擴(kuò)張速度加快,但總體效益低于直營(yíng)店;七是超大型企業(yè)的支撐和主導(dǎo)作用顯著。

    一、我國(guó)連鎖店在經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題

    1、連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模太小,效益不佳

    連鎖商業(yè)的一個(gè)顯著特征就是實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)營(yíng),連鎖經(jīng)營(yíng)是規(guī)模優(yōu)勢(shì)的具體體現(xiàn),它能夠在更大的范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)資源的更合理配置,從而使企業(yè)有更廣闊的發(fā)展空間。其根本性優(yōu)勢(shì)是規(guī)模大、費(fèi)用低、成本少、價(jià)格廉,這是連鎖能夠長(zhǎng)期存在和發(fā)展的基礎(chǔ)。而連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模太小、網(wǎng)點(diǎn)布局不合理、市場(chǎng)定位趨同化、效益不佳是當(dāng)前連鎖商業(yè)主要問(wèn)題之所在。現(xiàn)在多數(shù)連鎖企業(yè)只有幾家分店,形成了“家家都有連鎖店,個(gè)個(gè)都不大”的畸形現(xiàn)象。規(guī)模過(guò)小,致使統(tǒng)一進(jìn)貨帶來(lái)的價(jià)格折扣和成本降低有限,無(wú)法產(chǎn)生明顯的規(guī)模優(yōu)勢(shì)。

    2、連鎖店配送渠道選擇不當(dāng),致使統(tǒng)一采購(gòu)、配送率不高

    目前,連鎖零售企業(yè)物流配送渠道主要有四種:供應(yīng)商直接配送、連鎖零售企業(yè)自建配送中心、共同配送、第三方物流配送。從國(guó)外配送發(fā)展看,發(fā)達(dá)國(guó)家連鎖零售企業(yè)主要采用共同配送、第三方物流配送模式。我國(guó)主要的大型連鎖零售企業(yè)大都建有自己的物流配送中心,連鎖零售業(yè)建立配送中心如果僅僅是為了自己內(nèi)部的配送需要,除非有強(qiáng)大的規(guī)模效應(yīng),否則巨大的投資必定要承擔(dān)巨大的風(fēng)險(xiǎn)。華聯(lián)、聯(lián)華、華潤(rùn)萬(wàn)家等中國(guó)連鎖零售企業(yè)巨人的成功范例使得其他企業(yè)前赴后繼不斷投巨資建立自己的配送中心。但是對(duì)于大量的中小型連鎖零售企業(yè)而言,花巨資建立自己的配送中心,其投入產(chǎn)出比是一個(gè)值得深思的問(wèn)題。由于配送渠道選擇的不當(dāng)會(huì)影響到采購(gòu)和配送效率。而連鎖零售業(yè)最本質(zhì)的特征是五個(gè)統(tǒng)一,即統(tǒng)一采購(gòu)、統(tǒng)一配送、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一管理。目前,我國(guó)連鎖企業(yè)配送規(guī)模均較小,尚未形成規(guī)模優(yōu)勢(shì),統(tǒng)一配送率偏低,絕大多數(shù)配送中心沒(méi)有達(dá)到經(jīng)濟(jì)配送的規(guī)模,造成整車裝載率低且返程車輛空駛率高,配送成本偏高。

    3、連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)范化程度不高,管理水平滯后

    目前,除部分中外合資的連鎖店和少數(shù)幾個(gè)國(guó)內(nèi)連鎖公司比較規(guī)范外,絕大部分連鎖店仍未實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng),未能達(dá)到管理上的集中化和一致化。有些連鎖店只停留在形式上,甚至沒(méi)有統(tǒng)一的配送中心。在管理方面,未能遵循同類連鎖店在進(jìn)貨、廣告、物流、形象設(shè)計(jì)等方面的獨(dú)特要求和內(nèi)在規(guī)律的統(tǒng)一,而是照搬單體店管理的辦法。內(nèi)部經(jīng)營(yíng)管理科學(xué)化程度較低,管理職能的分工與協(xié)調(diào)缺乏科學(xué)性,以致連鎖經(jīng)營(yíng)規(guī)模優(yōu)勢(shì)、價(jià)格優(yōu)勢(shì)得不到充分發(fā)揮。

    4、連鎖經(jīng)營(yíng)理念落后,人才缺乏

    目前,不少連鎖零售企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理手段和經(jīng)營(yíng)理念還停留在原有經(jīng)驗(yàn)的基礎(chǔ)上,依靠個(gè)人才學(xué)和經(jīng)驗(yàn)進(jìn)行決策,憑借員工的工作熱情和個(gè)人的服務(wù)技巧銷售商品。而在市場(chǎng)分析、商品陳列、經(jīng)營(yíng)品種組合、服務(wù)水準(zhǔn)、低成本運(yùn)營(yíng)以及店址選擇、投資目標(biāo)等方面做得還很不夠。一些大型連鎖商場(chǎng)專門開(kāi)辟有超市樓層,但僅僅是模仿了超市開(kāi)架售貨顧客自選的形式及皮毛,其他各方面與原來(lái)的商場(chǎng)經(jīng)營(yíng)模式并無(wú)大的不同。結(jié)果生意依舊清淡。大量的獨(dú)立經(jīng)營(yíng)的跟風(fēng)模仿型超市營(yíng)業(yè)面積小、商品品種單一、混亂,沒(méi)有正規(guī)的進(jìn)貨源道及購(gòu)銷秩序,成本高、售價(jià)高,千店一面,沒(méi)有經(jīng)營(yíng)特色,服務(wù)質(zhì)量不高。經(jīng)營(yíng)管理水平及經(jīng)營(yíng)理念總體上落后。經(jīng)營(yíng)管理水平上不去的關(guān)鍵在于人才缺乏,加上個(gè)體戶、中小民營(yíng)企業(yè)家創(chuàng)建的連鎖零售企業(yè)由于受投資者個(gè)人才學(xué)、知識(shí)層次、思想觀念的制約,在經(jīng)營(yíng)管理方面還存在許多誤區(qū),在用人方面任人唯親,致使連鎖零售方面的專業(yè)人才相對(duì)缺乏,對(duì)人才的培養(yǎng)和引進(jìn)也有一定的局限性。這種不合理的人力資源配置造成企業(yè)觀念陳舊、人心渙散,競(jìng)爭(zhēng)力不高。

    二、連鎖店經(jīng)營(yíng)過(guò)程中存在的問(wèn)題及對(duì)策

    1、采取多種形式,實(shí)現(xiàn)企業(yè)規(guī)模擴(kuò)張,提高規(guī)模經(jīng)營(yíng)水平

    世界各國(guó)的連鎖店無(wú)論是哪種形式的連鎖,普遍具有相當(dāng)規(guī)模,大部分是集生產(chǎn)、加工、采購(gòu)、倉(cāng)儲(chǔ)、零售于一身。因此,發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng),必須拓寬發(fā)展思路,打破行業(yè)、部門、地區(qū)界限,在對(duì)現(xiàn)有連鎖企業(yè)進(jìn)行調(diào)整、兼并、重組的基礎(chǔ)上,進(jìn)一步增加連鎖企業(yè)中店鋪的數(shù)量,擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模;通過(guò)政策引導(dǎo),把眾多的中小型商業(yè)企業(yè)聯(lián)合起來(lái),發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢(shì),實(shí)現(xiàn)規(guī)模效益。同時(shí),還必須解決連鎖企業(yè)擴(kuò)大規(guī)模的動(dòng)力問(wèn)題。要有積累、擴(kuò)大和發(fā)展的源泉,這就需要將連鎖經(jīng)營(yíng)同建立現(xiàn)代企業(yè)制度結(jié)合起來(lái),努力實(shí)現(xiàn)集團(tuán)化,以增強(qiáng)企業(yè)實(shí)力,實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì),迅速提高市場(chǎng)占有率。

    2、促進(jìn)規(guī)范化發(fā)展,提高經(jīng)營(yíng)管理水平

    (1)針對(duì)目前連鎖商業(yè)規(guī)范化程度較低的狀況,結(jié)合我國(guó)實(shí)際并注意向國(guó)際標(biāo)準(zhǔn)靠攏,力爭(zhēng)做到:設(shè)立連鎖總部,實(shí)行統(tǒng)一管理、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一價(jià)格、統(tǒng)一核算、統(tǒng)一店名標(biāo)識(shí)、統(tǒng)一裝修裝飾、統(tǒng)一廣告宣傳、統(tǒng)一服務(wù)規(guī)范。通過(guò)上述“統(tǒng)一”實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化經(jīng)營(yíng)。同時(shí)要完善總部功能,重點(diǎn)是發(fā)展總部在采購(gòu)配送、經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、市場(chǎng)開(kāi)發(fā)、促銷策劃、教育培訓(xùn)等方面的職能。完善連鎖企業(yè)內(nèi)部各個(gè)環(huán)節(jié)的管理,建立健全各個(gè)崗位、各道工序、各項(xiàng)作業(yè)的規(guī)章制度,并形成文字規(guī)范,實(shí)現(xiàn)作業(yè)系統(tǒng)化、管理手冊(cè)化。此外,在建立高效率、強(qiáng)有力的總部機(jī)構(gòu)的同時(shí),處理好各分店及分店與總部的關(guān)系,使整個(gè)企業(yè)成為協(xié)調(diào)的有機(jī)整體,以保證連鎖經(jīng)營(yíng)的正常運(yùn)行。

    (2)針對(duì)管理水平滯后的狀況。因?yàn)檫B鎖商業(yè)管理是利用現(xiàn)代科學(xué)與人工操作相結(jié)合的管理,是與現(xiàn)代科學(xué)技術(shù)發(fā)展緊密相連的。要求廣泛應(yīng)用計(jì)算機(jī)信息技術(shù),進(jìn)一步提高連鎖企業(yè)財(cái)務(wù)管理、物資管理和信息管理的技術(shù)含量,以此促進(jìn)連鎖商業(yè)現(xiàn)代化,提高流通效益。這就對(duì)從業(yè)人員的素質(zhì)提出了更高要求。要使連鎖企業(yè)的管理目標(biāo)和各項(xiàng)具體操作規(guī)范得以實(shí)現(xiàn),必須開(kāi)展多層次的人才培訓(xùn)和員工培訓(xùn)。企業(yè)要把財(cái)務(wù)管理、物流管理、整個(gè)流通業(yè)的技術(shù)開(kāi)展應(yīng)用連同分層次人才培訓(xùn)列入發(fā)展計(jì)劃。還要制定自己的管理規(guī)范,培訓(xùn)自己的管理人才。同時(shí)要舉辦各種形式的培訓(xùn)班,學(xué)習(xí)掌握基本知識(shí)和操作技巧,將總店的經(jīng)營(yíng)思想、經(jīng)營(yíng)觀念、經(jīng)營(yíng)作風(fēng)、服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)牢牢植根于各分店員工心中,使顧客在各個(gè)連鎖店都能得到同一服務(wù),這樣有利于樹(shù)立企業(yè)整體形象,提高經(jīng)營(yíng)效率,以保證連鎖企業(yè)的規(guī)范管理能步入良性循環(huán)。

    3、建立有效的總店與分店的溝通機(jī)制

    許多大型的連鎖店管理層次過(guò)多,機(jī)構(gòu)冗余。比如消費(fèi)者在某店鋪購(gòu)物后如果對(duì)商品不滿意想退貨或者換貨就一時(shí)找不到負(fù)責(zé)的人員,有時(shí)即使找到了負(fù)責(zé)人也會(huì)遇到讓消費(fèi)者跑到這個(gè)部門蓋章,那個(gè)部門簽字的情況,大大增加了溝通的難度,也會(huì)影響消費(fèi)者的購(gòu)物情緒。這時(shí)扁平化的組織是最有效的,組織結(jié)構(gòu)扁平化即簡(jiǎn)化管理層次,增加管理幅度,由集中控制型向分權(quán)管理型轉(zhuǎn)變,破除組織自上而下的金字塔型的垂直結(jié)構(gòu),盡可能以工作小組的形式來(lái)執(zhí)行工作流程,實(shí)行小組的自我管理。扁平化意味著溝通環(huán)節(jié)的減少,信息可以以最快的速度在員工間傳遞,同時(shí)反饋也變得更加容易。不僅從連鎖總部到各分店需要精簡(jiǎn)管理層次,每個(gè)店鋪內(nèi)部也要如此,盡量減少不必要的職位,使老板、員工都能與消費(fèi)者進(jìn)行面對(duì)面的溝通,了解消費(fèi)者的心理,滿足各方面的需要,只有這樣才能夠保持住消費(fèi)者的忠誠(chéng)度,留住他們成為店鋪的穩(wěn)定消費(fèi)者。

    同時(shí),也要重視非正式溝通與反饋正式溝通。正式溝通是指通過(guò)垂直的指揮鏈所進(jìn)行的溝通,如店長(zhǎng)向店員下達(dá)命令,總部向各個(gè)分店傳遞指示等。非正式溝通的主要形式是小道消息。小道消息存在難以控制、容易將負(fù)面消息擴(kuò)大化等的缺點(diǎn)。但只要善加利用,管理層能夠?qū)⑿〉老⒌姆秶陀绊懴薅ㄔ谝欢ǖ膮^(qū)域內(nèi),并使其消極結(jié)果降低到最低限度。比如公布進(jìn)行重大決策的時(shí)間安排;公開(kāi)解釋那些看起來(lái)不一致或隱秘的決策和行為;公開(kāi)討論事情可能出現(xiàn)的最壞結(jié)局等。有效溝通應(yīng)該既有信息發(fā)送者發(fā)出的信息流,又有信息接受者的反饋信息流的雙向交互式溝通。在連鎖零售企業(yè)中,由于各個(gè)門店分布區(qū)域較廣,所以大多數(shù)有規(guī)模的零售企業(yè)都在企業(yè)內(nèi)部建立起一套網(wǎng)絡(luò)平臺(tái),以便于總公司和各門店間的業(yè)務(wù)傳遞信息。

    4、轉(zhuǎn)變理念,積極引進(jìn)和培養(yǎng)人才

篇（7）

有關(guān)材料顯示，目前，連鎖百貨店的銷售額已占百貨店的96％，連鎖食品店的銷售額已占食品店的55％，連鎖婦女服飾店的銷售額已占婦女服飾店的40％。連鎖店銷售已搶去整個(gè)店堂銷售的半壁江山。

中國(guó)有了連鎖店

1987年，一位叫赫蘭·山德士的美國(guó)退役上校把肯德基炸雞店開(kāi)到了中國(guó)的皇城邊，從此，中國(guó)有了連鎖店。

國(guó)外的實(shí)踐表明，連鎖經(jīng)營(yíng)可以集中資本，增大資本規(guī)模，創(chuàng)造更大的規(guī)模效益；克服中小商業(yè)企業(yè)批發(fā)與零售各自獨(dú)立運(yùn)作帶來(lái)的弊端；減少產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告宣傳、職業(yè)技術(shù)培訓(xùn)、經(jīng)營(yíng)管理等方面的費(fèi)用；提高標(biāo)準(zhǔn)化、高質(zhì)量的服務(wù)；制訂更加科學(xué)合理的營(yíng)銷策略；通過(guò)大批量進(jìn)貨，降低進(jìn)貨成本；在廣大的地域面向廣大的消費(fèi)者群；靈活轉(zhuǎn)移、分擔(dān)投資風(fēng)險(xiǎn)；改變商業(yè)從屬于生產(chǎn)企業(yè)的傳統(tǒng)地位，使商業(yè)成為反映和引導(dǎo)消費(fèi)需求、指導(dǎo)生產(chǎn)企業(yè)的商業(yè)。因此，連鎖店的出現(xiàn)，為我國(guó)國(guó)有商業(yè)企業(yè)的改革和處于困境中的中小商業(yè)企業(yè)提供了一條存活發(fā)展的新路，也因此受到商業(yè)部門和國(guó)家主管領(lǐng)導(dǎo)的高度重視。

去年，李嵐清副總理曾多次指示內(nèi)貿(mào)部，要把發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)“作為深化流通改革的重要措施來(lái)抓”，“一開(kāi)始就要象樣的、現(xiàn)代化的，一上來(lái)就要高水平、高起點(diǎn)，不能再搞小商小販”，“內(nèi)貿(mào)部這屆政府能把連鎖店搞起來(lái)，就功德無(wú)量”。

據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)，自1987年至今，我國(guó)已建立了上百家連鎖公司，發(fā)展出1500家左右的加盟店和直營(yíng)店。

在連鎖形式上，國(guó)外通行的正規(guī)連鎖、特許連鎖、自由連鎖都有發(fā)展，其中在原管理型公司基礎(chǔ)上組建或獨(dú)資開(kāi)辦的正規(guī)連鎖數(shù)量最多，象上海聯(lián)華超市商業(yè)公司、北京希福連鎖總店、廣東東莞市美佳連鎖店等，都屬于這一類型。特許連鎖在餐飲業(yè)、時(shí)裝業(yè)發(fā)展較快，除外來(lái)的“肯德基”、“麥當(dāng)勞”等外，天津“狗不理”包子飲食集團(tuán)公司也開(kāi)始進(jìn)行探索，上海“榮華雞”已擺開(kāi)與“肯德雞”一決雌雄的架勢(shì)。自由連鎖發(fā)展最慢，北京京氏快餐公司就是自由連鎖企業(yè)。

在經(jīng)營(yíng)形式上，自選式的中型綜合零售店和快餐連鎖店數(shù)量較多，專賣某類商品(如沈陽(yáng)木蘭電子有限公司連鎖店，專賣家電產(chǎn)品)的專業(yè)店和小型便利店(如上海華潤(rùn)便民服務(wù)公司連鎖店)也有一些。

按隸屬關(guān)系分，國(guó)有商業(yè)，包括飲食服務(wù)業(yè)辦得較早，辦得最多；糧食部門近期發(fā)展勢(shì)頭引人注目，如上海華潤(rùn)便民連鎖店和廣州“八字”連鎖店都辦得很有特色；軍隊(duì)(如總后勤部新興集團(tuán)公司的軍品零售)、外貿(mào)部門(如天津立達(dá)集團(tuán)公司)、工業(yè)部門(如樂(lè)凱彩色膠卷沖印)也有少量興辦。

按所有制形式分，全民所有制仍為主體，但其它所有制發(fā)展迅速，如擁有128個(gè)連鎖店的沈陽(yáng)木蘭電子有限公司，是一家集體所有制企業(yè)，規(guī)模堪稱國(guó)內(nèi)之最，在東北已創(chuàng)出“買家電，到木蘭”的商譽(yù)。私營(yíng)的連鎖公司，廣州有7家以上，每家一般都有8個(gè)左右店鋪；重慶小天鵝酒家，也已有9間分店，接近國(guó)外連鎖店的分店數(shù)量。

待字閨中連鎖店

按照國(guó)際流行的分類法，連鎖經(jīng)營(yíng)大致可分為三類：

第一類為正規(guī)連鎖，即多個(gè)店鋪在同一個(gè)資本控制下實(shí)行統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)。連鎖總部對(duì)各店鋪擁有完全的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，實(shí)施人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷等方面的統(tǒng)一管理。店鋪的經(jīng)理人選、進(jìn)貨計(jì)劃、銷售方式、廣告宣傳乃至環(huán)境設(shè)置、區(qū)域布局等各方面都要根據(jù)本部指令行事，工資、獎(jiǎng)金也由本部確定。國(guó)際連鎖店協(xié)會(huì)對(duì)正規(guī)連鎖下的定義是：“以單一資本直接經(jīng)營(yíng)11個(gè)商店以上的零售業(yè)或飲食業(yè)。”

第二類為自由連鎖，即各店鋪保留單個(gè)資本所有權(quán)的聯(lián)合經(jīng)營(yíng)。總部與店鋪之間是協(xié)商和服務(wù)的關(guān)系，統(tǒng)一訂貨和送貨，統(tǒng)一使用信息及廣告宣傳，統(tǒng)一制訂銷售戰(zhàn)略。各店鋪不僅獨(dú)立核算、自負(fù)盈虧、人事安排自主，而且在經(jīng)營(yíng)品種、經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)策略上也有很大的自主權(quán)，但要按每年銷售額或毛利的一定比例向本部上交加盟金。美國(guó)商務(wù)部將它定義為“由批發(fā)企業(yè)組織的獨(dú)立零售集團(tuán)，即所謂批發(fā)企業(yè)主導(dǎo)型任意連鎖店集團(tuán)，成員零售店鋪經(jīng)營(yíng)的商品，全部或大部從該批發(fā)企業(yè)進(jìn)貨。作為對(duì)等條件，該批發(fā)企業(yè)必須向零售企業(yè)提供規(guī)定的服務(wù)”。

第三類為特許連鎖，也稱合同連鎖、契約連鎖。總部同加盟店鋪簽訂合同，特別授權(quán)其使用自己的商標(biāo)、服務(wù)標(biāo)記、商號(hào)和其它為總部所獨(dú)有的經(jīng)營(yíng)技術(shù)，在同樣的形象下進(jìn)行商品銷售及勞務(wù)服務(wù)。加盟店對(duì)店鋪擁有所有權(quán)，但經(jīng)營(yíng)權(quán)集中于總部，并按銷售額或毛利的一定比例向總部支付報(bào)償。美國(guó)商務(wù)部規(guī)定，實(shí)行特許連鎖的“主導(dǎo)企業(yè)把自己開(kāi)發(fā)的商品、服務(wù)和營(yíng)業(yè)系統(tǒng)(包括商標(biāo)、商號(hào)等企業(yè)象征的使用、經(jīng)營(yíng)技術(shù)、營(yíng)業(yè)場(chǎng)合和區(qū)域)，以營(yíng)業(yè)合同的形式授予加盟店在規(guī)定區(qū)域的經(jīng)銷權(quán)和營(yíng)業(yè)權(quán)。加盟店則交納一定的營(yíng)業(yè)權(quán)使用費(fèi)，承擔(dān)規(guī)定的義務(wù)。”

就目前我國(guó)商業(yè)企業(yè)的現(xiàn)狀，結(jié)合外國(guó)經(jīng)驗(yàn)，一般來(lái)說(shuō)，正規(guī)連鎖比較適合下列企業(yè)：

一些大的專業(yè)飲食企業(yè)(集團(tuán))以及一些資金和房產(chǎn)資源豐富的飲食企業(yè)，可以以資本為紐帶，利用自己的產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)，建立高度集中的正規(guī)連鎖。

資本雄厚的大型零售店，也可以在大城市的若干區(qū)域，或不同的大城市中，發(fā)展同一資本同一店名的大店連鎖。或者通過(guò)獨(dú)資新建或租賃、合營(yíng)等方式，發(fā)展中小規(guī)模的超級(jí)市場(chǎng)或?qū)I(yè)店、方便店連鎖。

原來(lái)歸屬市、區(qū)兩級(jí)管理型公司管理的基層副食店、糧店、菜店等中小零售企業(yè)，可以選擇一些網(wǎng)點(diǎn)，重新組建成立正規(guī)連鎖公司。

一些大型批發(fā)企業(yè)，也可以發(fā)揮自己的進(jìn)貨優(yōu)勢(shì)，通過(guò)獨(dú)資或參股控股等方式，開(kāi)零售店，建立批發(fā)主導(dǎo)型的正規(guī)連鎖企業(yè)。

下列企業(yè)比較適合發(fā)展自由連鎖：

部分集散力強(qiáng)、信譽(yù)度高的大型批發(fā)企業(yè)，除可以自己組建正規(guī)連鎖店外，還可以改造成為自由連鎖總部，在較大區(qū)域內(nèi)，按照經(jīng)濟(jì)合理的原則，吸收區(qū)縣公司或其他加盟店參加，總部對(duì)加盟店承擔(dān)店鋪經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)、提供信息及配送中心的功能。

部分區(qū)域性批發(fā)企業(yè)，也可以改造成自由連鎖組織的總部，主要瞄準(zhǔn)一些中小零售店、集體企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)及夫妻店、個(gè)體戶等，承擔(dān)配送中心和業(yè)務(wù)指導(dǎo)的功能。

大型零售店也可以發(fā)展自由連鎖，向中小企業(yè)批發(fā)商品并進(jìn)行經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)，收取管理經(jīng)費(fèi)。

自由連鎖不改變企業(yè)的法人地位和隸屬關(guān)系，完全依靠經(jīng)濟(jì)紐帶聯(lián)結(jié)起來(lái)，特別適合同屬一個(gè)區(qū)域內(nèi)的不同部門、系統(tǒng)的小型零售店，共同出資建設(shè)配送和信息系統(tǒng)，共享規(guī)模效益。

特許連鎖一般來(lái)說(shuō)，比較適合于哪些名氣大、經(jīng)營(yíng)管理方面有獨(dú)到經(jīng)驗(yàn)的企業(yè)，以商品或服務(wù)等作為連結(jié)的紐帶。

如一些具備相當(dāng)實(shí)力的大型零售店，可以通過(guò)與廠家聯(lián)合研制、開(kāi)發(fā)新品，用零售店的名稱命名或注冊(cè)同零售店相關(guān)的商標(biāo)，利用零售店的自由連鎖網(wǎng)絡(luò)銷售，創(chuàng)出名牌店，再發(fā)展特許連鎖店鋪。

一些位于繁華鬧市、交通要道等黃金地段的中小零售店，可利用自己的地理優(yōu)勢(shì)，改造成專業(yè)店，同大店名店結(jié)成特許連鎖關(guān)系，銷售名牌產(chǎn)品。

在快餐業(yè)，特許連鎖發(fā)展較多，通過(guò)把自己獨(dú)特的產(chǎn)品生產(chǎn)工藝、統(tǒng)一的企業(yè)形象以及標(biāo)準(zhǔn)化的管理制度授權(quán)給加盟店，嚴(yán)格設(shè)定加盟店可以開(kāi)業(yè)和不能開(kāi)業(yè)的條件，并定期進(jìn)行檢查監(jiān)督，按合同規(guī)定收取必要的管理費(fèi)。

在飯店業(yè)，特許連鎖為許多飯店管理公司所采用，業(yè)主把飯店的經(jīng)營(yíng)管理全權(quán)委托給飯店管理公司，管理公司則同意飯店使用自己的商標(biāo)及企業(yè)形象(包括飯店的風(fēng)格、區(qū)域設(shè)置、色調(diào)等)，并分享其獨(dú)有的預(yù)訂及銷售網(wǎng)絡(luò)、采購(gòu)網(wǎng)絡(luò)、信息網(wǎng)絡(luò)及公關(guān)宣傳網(wǎng)絡(luò)等，管理公司按銷售額和毛利收取管理費(fèi)。

在其它行業(yè)，如洗染、理發(fā)、美容、搬家、照相、擴(kuò)印、電器維修、清掃用具出租乃至汽車加油站、出租汽車公司、房屋維修業(yè)等領(lǐng)域，都可以大力發(fā)展特許連鎖。

連鎖店的魅力

連鎖店之所以能風(fēng)靡全球，獨(dú)占商業(yè)企業(yè)鰲頭，贏得消費(fèi)者青睞，自有其不同于其它銷售形式的獨(dú)特魅力。

——連鎖店突破了現(xiàn)有店鋪集中在特定商業(yè)中心的格局，深入居民小區(qū)或城鄉(xiāng)結(jié)合部；營(yíng)業(yè)時(shí)間一般都是24小時(shí)全天候服務(wù)，空間和時(shí)間的改變使消費(fèi)者可以隨地隨時(shí)取得日常生活所需的商品和服務(wù)，大大便利了消費(fèi)者。

——連鎖店大都采取敞開(kāi)式售貨，可以為顧客提供更多的服務(wù)，加上各種商品都有統(tǒng)一固定的擺放區(qū)域，消費(fèi)者可以在貨架間自由選購(gòu)、快速找貨，加之電子收款機(jī)的使用，大大縮短了結(jié)算時(shí)間。連鎖店一般都注重環(huán)境的整潔舒適，店堂里除了收款臺(tái)，就是擺放整齊的貨架，消除了柜臺(tái)售貨的零亂擁擠現(xiàn)象，顧客可以無(wú)障礙、自然、隨意、舒適地購(gòu)買自己所需的商品。

——無(wú)論哪種連鎖形式，都是由連鎖本部負(fù)責(zé)進(jìn)貨，店鋪負(fù)責(zé)銷貨，改變了店鋪集買、賣職能于一體的做法。這就可以在更大范圍內(nèi)選擇適銷對(duì)路、物美價(jià)廉的商品；大批量進(jìn)貨，降低進(jìn)貨成本；避免多頭進(jìn)貨帶來(lái)質(zhì)量差異和質(zhì)量下降；降低銷售費(fèi)用，這就有可能為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉的商品。

——一般來(lái)說(shuō)，連鎖店在商品、服務(wù)、環(huán)境及形象等方面都有一個(gè)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，并有一套嚴(yán)格的管理制度。在同一店名的連鎖店系統(tǒng)，無(wú)論你走進(jìn)哪家連鎖店，你都可以享受到同樣的服務(wù)，置身于同樣的環(huán)境，購(gòu)買到同樣品質(zhì)的商品，這種無(wú)差別的感覺(jué)，可以增加顧客對(duì)店鋪的信賴度。

——在售后服務(wù)上，連鎖店也有明顯的優(yōu)勢(shì)。顧客一旦買到不合適的商品要退貨或修理，或在甲地購(gòu)貨后在乙地發(fā)現(xiàn)質(zhì)量問(wèn)題需投訴，消費(fèi)者可以在同一店名的各個(gè)連鎖店間選擇最近點(diǎn)去退貨或投訴，而不必回到購(gòu)貨的店，這一點(diǎn)，在連鎖店發(fā)展到其他城市甚至國(guó)外時(shí)尤其重要，這也是單個(gè)店鋪所無(wú)法比擬的。

如何能圓連鎖夢(mèng)

國(guó)外商業(yè)企業(yè)連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)驗(yàn)表明，連鎖經(jīng)營(yíng)能否成功，主要取決于下列幾個(gè)因素：

首先，要有清楚明確的市場(chǎng)定位，充分認(rèn)識(shí)銷售服務(wù)對(duì)目標(biāo)客戶的價(jià)值，建立符合消費(fèi)者需要的商場(chǎng)軟硬件。

其次，人員素質(zhì)是成功的關(guān)鍵。要有一支能夠有效管理進(jìn)貨、銷售、人員培訓(xùn)、廣告及公關(guān)宣傳等重要環(huán)節(jié)的多素質(zhì)的隊(duì)伍，并保證連鎖店成為一種統(tǒng)一文化的象征，使連鎖店的整體價(jià)值優(yōu)勢(shì)得以充分展現(xiàn)。

再者，要具備必要的技術(shù)條件，保證進(jìn)貨、銷售緊密銜接，物流、信息流、價(jià)值流能夠暢通無(wú)阻。因?yàn)椋瑳](méi)有必要的技術(shù)條件，連鎖經(jīng)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)就不能有效地運(yùn)轉(zhuǎn)，并達(dá)到其最優(yōu)狀態(tài)。

最后，連鎖店的規(guī)劃與組織必須符合市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的客觀需要。

比照外國(guó)經(jīng)驗(yàn)及我國(guó)這幾年發(fā)展連鎖店的實(shí)際情況，在組建連鎖店時(shí)，應(yīng)特別注意以下幾個(gè)方面。

要有科學(xué)的論證與決策，切忌一哄而上。連鎖店不同于本型百貨商店，一股都以經(jīng)營(yíng)某一種或某一類商品為主。因此，必須要有清楚明確的市場(chǎng)定位，找準(zhǔn)自己在各類商店中所處的地位及應(yīng)發(fā)揮的作用。

要在科學(xué)的調(diào)研與分析的基礎(chǔ)上，了解消費(fèi)者的心理、消費(fèi)者對(duì)商品及服務(wù)的需求、購(gòu)物方式與購(gòu)物習(xí)慣、消費(fèi)趨勢(shì)等，從而科學(xué)地選擇目標(biāo)顧客。在選擇網(wǎng)點(diǎn)上，既要考慮銷售能力，又要考慮到配送能力，還要建立起一套包括測(cè)算客流量、消費(fèi)能力以及大環(huán)境商情等內(nèi)容的科學(xué)方法。選擇何種連鎖形式以及發(fā)展多大規(guī)模，也應(yīng)進(jìn)行嚴(yán)格的成本核算及效益評(píng)估。

必須按照現(xiàn)代企業(yè)制度組建連鎖店，連鎖店是新生事物，在起步階段，應(yīng)該在體制制度及機(jī)制規(guī)范上一步到位。即使某些依靠行政力量組建的連鎖店，也應(yīng)盡快脫離行政的控制，成為獨(dú)立核算、自主經(jīng)營(yíng)、自負(fù)盈虧的市場(chǎng)主體。行政部門應(yīng)在政策及客觀環(huán)境上予以必要的扶持，但不應(yīng)干預(yù)連鎖店在人、財(cái)、物、產(chǎn)、供、銷各個(gè)環(huán)節(jié)的自主權(quán)，連鎖店只在經(jīng)濟(jì)上向資產(chǎn)所有者負(fù)責(zé)。

在內(nèi)部機(jī)制上，應(yīng)采取規(guī)范化的連鎖形式，杜絕翻牌連鎖店，或只有形式，沒(méi)有內(nèi)容的連鎖店，嚴(yán)格按照確定的連鎖形式，理順總部與各店鋪間的關(guān)系。

由于目前我國(guó)連鎖店尚處在起步階段，受客觀因素限制，有些條件一時(shí)尚難具備，如條形碼、計(jì)算機(jī)聯(lián)網(wǎng)、敞開(kāi)式冰柜等，有些環(huán)節(jié)費(fèi)用上升很快，如店堂裝修等。因此，有必要提倡因地制宜、量力而行。這幾年國(guó)內(nèi)許多連鎖店陷入困境的主要原因之一，就是在組建連鎖店時(shí)，超能力的高投入導(dǎo)致債務(wù)急劇上升，制約了商店的發(fā)展。

下大力氣培養(yǎng)一批高索質(zhì)的專業(yè)技術(shù)人才，連鎖店是一種全新的銷售方式，國(guó)外已有幾十年，乃至上百年的經(jīng)驗(yàn)，國(guó)內(nèi)才剛剛開(kāi)始接觸，許多地方把連鎖店當(dāng)作陷入困境的中、小國(guó)有商業(yè)的“救命稻草”，或把發(fā)展連鎖店作為改革的旗號(hào)抓在手中，拿來(lái)就用，幾乎沒(méi)有任何員工培訓(xùn)計(jì)劃．且不說(shuō)向員工普及有關(guān)連鎖經(jīng)營(yíng)的基本知識(shí)，就連許多管理人員都懵懵懂懂，說(shuō)不出個(gè)子丑寅卯來(lái)，更談不上在服務(wù)、經(jīng)營(yíng)手段及管理能力等方面來(lái)一番徹底的更新。連鎖經(jīng)營(yíng)最難做到的一點(diǎn)就是標(biāo)準(zhǔn)化，要做到這一點(diǎn)，除了要有一套程序化、制度化的服務(wù)、管理、形象規(guī)則外，關(guān)鍵取決于人，這就要求花費(fèi)大量的人力和財(cái)力，不間斷地進(jìn)行員工培訓(xùn)。

篇（8）

二、直營(yíng)連鎖企業(yè)的會(huì)計(jì)處理

直營(yíng)連鎖又稱正規(guī)連鎖，是指各連鎖店同屬一個(gè)投資主體，總部對(duì)門店擁有全部的所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)，在總部的直接領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一經(jīng)營(yíng)、統(tǒng)一核算、統(tǒng)負(fù)盈虧。直營(yíng)連鎖企業(yè)由總部或地區(qū)總部采取集中核算制，具體有兩種會(huì)計(jì)核算模式。一是“總部──門店”核算模式，即門店的所有賬目必須并入總部賬目，門店為報(bào)賬單位，同時(shí)門店應(yīng)根據(jù)管理的需要設(shè)置必要的輔助賬目，并定期與總部對(duì)賬，門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益，都?xì)w總部統(tǒng)一核算，此模式適用于同一地區(qū)或城市的直營(yíng)連鎖企業(yè)；另一種是“總部──地區(qū)總部──門店”核算模式，即門店的所有賬目必須并入地區(qū)總部賬目，門店為報(bào)賬單位，同時(shí)門店也應(yīng)建立輔助賬，并定期與地區(qū)總部對(duì)賬，門店所有的資產(chǎn)、負(fù)債和損益都?xì)w入地區(qū)總部統(tǒng)一核算。連鎖企業(yè)總部于年度終了后還應(yīng)將地區(qū)總部的會(huì)計(jì)報(bào)表進(jìn)行合并從而編制合并會(huì)計(jì)報(bào)表。總部或總部對(duì)門店、物流中心的存貨實(shí)行電算化管理，單品按進(jìn)價(jià)核算。即運(yùn)用商品進(jìn)銷存電腦軟件（網(wǎng)絡(luò)版）對(duì)商品進(jìn)銷存進(jìn)行核算和管理。

三、已實(shí)現(xiàn)銷售收入毛利額按比例分配的方法

篇（9）

連鎖的價(jià)值和本質(zhì)

那加盟商為什么還愿意加盟?并非因?yàn)椤拔褰y(tǒng)一”，而是因?yàn)檫B鎖能夠提供加盟商所沒(méi)有的價(jià)值。

提供給加盟商所沒(méi)有的價(jià)值，就是連鎖的本質(zhì)。我認(rèn)為，連鎖的本質(zhì)是獨(dú)特的商業(yè)模式和管理模式。所謂本質(zhì)，就是其他的價(jià)值是圍繞它衍生的，離開(kāi)本質(zhì)的東西，其他東西就喪失了價(jià)值。　不同的連鎖企業(yè)在產(chǎn)品、價(jià)格、形象上可以完全不同，甚至商業(yè)模式和管理模式也不相同，但成功的連鎖商業(yè)模式和管理模式遵循相同的邏輯。只有掌握了獨(dú)特的商業(yè)模式和管理模式，才能抵消“五統(tǒng)一”所帶來(lái)成本的提升。

麥當(dāng)勞的管理中有一些似乎很另類的做法，這些做法恰恰體現(xiàn)了連鎖的本質(zhì)。比如，麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)一定要從店員做起，一定要有各個(gè)崗位的工作經(jīng)歷。再如，麥當(dāng)勞不招“天才”與“花瓶”，用生不用熟，更鐘情“小人物”，不論地位高低，一定要從普通員工做起。

麥當(dāng)勞為什么特別強(qiáng)調(diào)工作經(jīng)歷，因?yàn)橐环N商業(yè)模式和管理模式很難通過(guò)培訓(xùn)掌握，只有通過(guò)工作體驗(yàn)逐步體會(huì)。這樣的培訓(xùn)，實(shí)質(zhì)上是一種同化式培訓(xùn)，這樣的培訓(xùn)才能夠做到知行合一。

中國(guó)式加盟：賣“店招”

觀察中國(guó)的連鎖加盟，大致有以下幾個(gè)特點(diǎn)：

第一，加盟店的管理者(店長(zhǎng))基本上是投資者，店員基本是投資者的親戚和舊屬。

第二，加盟店管理層和店員基本上只是經(jīng)過(guò)培訓(xùn)即上崗，極少有在其他門店全面體驗(yàn)的工作經(jīng)歷。

第三，基本上是加盟商自己選店，充其量由連鎖總部把把關(guān)而已。

具備這些特點(diǎn)的加盟，充其量只是“招牌加盟”，更準(zhǔn)確地說(shuō)是賣“店招”。因?yàn)槿狈ι虡I(yè)模式和管理模式的統(tǒng)一，嚴(yán)格說(shuō)來(lái)并不是真正的連鎖。

麥當(dāng)勞具備了典型連鎖的基本特征，因此，我們把中國(guó)的連鎖系統(tǒng)與麥當(dāng)勞作個(gè)對(duì)比。

不要讓加盟商做店長(zhǎng)

試問(wèn)：麥當(dāng)勞的店長(zhǎng)是加盟商，或加盟商是店長(zhǎng)嗎?

不是。中國(guó)的多數(shù)連鎖店恰恰相反。加盟商只是資金提供者和受益者，至于能否參加加盟店的管理，關(guān)鍵在于是否取得店長(zhǎng)資格。

但是，看看國(guó)內(nèi)的連鎖店，加盟商基本上都是店長(zhǎng)，老板兼店長(zhǎng)的現(xiàn)象非常普遍。以我的觀察，國(guó)內(nèi)連鎖的加盟商多數(shù)曾經(jīng)是生意人，他們的管理模式與連鎖的規(guī)范化、模式化管理格格不入，只要加盟商主導(dǎo)連鎖店的管理，商業(yè)模式和管理模式的移植就極其困難。

我曾經(jīng)試圖說(shuō)服多家連鎖企業(yè)把投資者屏蔽在連鎖店管理之外，均遭到連鎖各方的強(qiáng)烈反對(duì)。加盟商反對(duì)是因?yàn)橹挥袇⒓咏?jīng)營(yíng)管理才放心，連鎖企業(yè)反對(duì)是因?yàn)闊o(wú)法提供大量合格的店長(zhǎng)和店員。

我曾經(jīng)參與創(chuàng)辦的一家連鎖企業(yè)，初期把投資者屏蔽在經(jīng)營(yíng)管理之外，只允許投資者派一名會(huì)計(jì)。雖然收益率非常高，但投資者千方百計(jì)地滲透到經(jīng)營(yíng)管理中來(lái)，甚至組建加盟商協(xié)會(huì)。相對(duì)于投資收益，中國(guó)的加盟商更在乎管理權(quán)。

另一家我非常熟悉的連鎖企業(yè)，投資收益非常高，2年內(nèi)能夠收回全部投資。因?yàn)橥顿Y者就是店長(zhǎng)，經(jīng)營(yíng)管理全部由投資者主導(dǎo)，在利用連鎖企業(yè)的品牌打開(kāi)市場(chǎng)并熟悉進(jìn)貨渠道后，基本上所有的加盟店都存在私下進(jìn)貨的現(xiàn)象。連鎖企業(yè)的管理模式形同虛設(shè)，除了“店招”相同，其他基本不同。

把加盟店員工納入總部管理系統(tǒng)

試問(wèn)：麥當(dāng)勞的店員是加盟商的親戚和舊屬嗎?

不是。在麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)，店員不是屬于哪個(gè)加盟店，而是屬于整個(gè)麥當(dāng)勞連鎖系統(tǒng)，店員可以在各個(gè)門店之間調(diào)動(dòng)。

國(guó)內(nèi)的連鎖店，店員屬于門店而不是連鎖系統(tǒng)，并且基本上是加盟商招募的，而不是連鎖系統(tǒng)招募的，連鎖方只不過(guò)承擔(dān)了入職培訓(xùn)而已。

幫加盟商選好店址

試問(wèn)：麥當(dāng)勞的店址是加盟商自己選定的嗎?

不是。是麥當(dāng)勞公司選定并租賃或購(gòu)買后轉(zhuǎn)租給加盟商。在麥當(dāng)勞的商業(yè)模式中，租金收入是重要的利潤(rùn)源泉。如果沒(méi)有麥當(dāng)勞“選址專家”的美名，加盟商可能那么踴躍嗎?

但是，看看國(guó)內(nèi)的連鎖，基本上是加盟商選店址。因?yàn)榧用松踢x店址通常非常急，所以，租金高、店址不理想的現(xiàn)象非常普遍。

加盟店的投資與管理必須分離

連鎖的本質(zhì)決定了加盟店的投資與管理分離才是常態(tài)，對(duì)加盟商實(shí)行“托管”才是正遭。雖然有部分投資者經(jīng)過(guò)培訓(xùn)能夠掌握連鎖的商業(yè)模式和管理模式，但并不意味著多數(shù)投資者能夠做到。作為連鎖的基本價(jià)值觀，即使投資者經(jīng)過(guò)培訓(xùn)成為合格的管理者，我也反對(duì)投資者管理自己投資的企業(yè)，因?yàn)閭€(gè)別投資者產(chǎn)生示范效應(yīng)。

篇（10）

與立足大城市的另一家國(guó)外品牌的商品折扣店0uTLETS不同，“為眾天下”采取了從中小城鎮(zhèn)逐漸向大城市靠攏的經(jīng)營(yíng)策略，連鎖店主要分布在距離大城市較遠(yuǎn)的縣市，遍地開(kāi)花。他們以“擠出行業(yè)暴利，打造平價(jià)商品”為經(jīng)營(yíng)理念，用規(guī)模化的進(jìn)貨、物流與銷售實(shí)現(xiàn)渠道的扁平化，以期改變目前覆蓋廣大農(nóng)村地區(qū)的分散的、小規(guī)模的行業(yè)格局。

篇（11）

一、物流配送存在的問(wèn)題

1992年以后，我國(guó)的物流配送業(yè)有了較大的發(fā)展，但由于行政體制方面的原因，被人為的分割為生產(chǎn)資料和生活資料配送兩部分。其中，生產(chǎn)資料配送受政府部門重視和推動(dòng)，發(fā)展迅速，而另者則由于重視不夠，加上連鎖企業(yè)自身忽視物流價(jià)值，對(duì)物流配送中心建設(shè)認(rèn)識(shí)不足，發(fā)展滯后。與國(guó)外相比，我國(guó)連鎖企業(yè)的商品周轉(zhuǎn)率約為發(fā)達(dá)國(guó)家的30%，每平方米庫(kù)存的商品量?jī)H為25%，配送差錯(cuò)率則為其3倍。從總體上說(shuō)，國(guó)內(nèi)物流配送業(yè)還處于“倉(cāng)儲(chǔ)運(yùn)輸階段”，存在諸多問(wèn)題。

1.配送中心規(guī)模太小。連鎖經(jīng)營(yíng)的優(yōu)勢(shì)就是規(guī)模效益，而現(xiàn)代化的物流管理和配送是發(fā)展連鎖經(jīng)營(yíng)的龍頭，配送中心規(guī)模的經(jīng)濟(jì)性對(duì)連鎖企業(yè)取得規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益起關(guān)鍵作用。觀察世界各大連鎖公司和配送企業(yè)，其配送中心有一個(gè)共同的特點(diǎn)，即經(jīng)營(yíng)規(guī)模化。我國(guó)連鎖企業(yè)的配送中心與其相比，規(guī)模普遍過(guò)小。據(jù)調(diào)查，除上海的華聯(lián)和聯(lián)華、北京的希福、深圳的華潤(rùn)、東莞的美佳外，其他連鎖企業(yè)的配送中心均未達(dá)到一定規(guī)模，平均每個(gè)中心配送20個(gè)連鎖店鋪，每輛汽車承擔(dān)2-3個(gè)店鋪送貨，而日本平均每個(gè)中心配送70個(gè)店鋪、每輛汽車承擔(dān)10-15個(gè)店鋪送貨。配送中心規(guī)模太小，難以從供應(yīng)商手中接受多種大量商品，不便于轉(zhuǎn)送、分類、保管、流通加工、情報(bào)處理和按照顧客的訂貨整理商品，無(wú)法做到迅速、準(zhǔn)確、便宜地配送貨物，適應(yīng)不了“批次多、批量小、時(shí)間性強(qiáng)”的零售采購(gòu)的需要，不利于實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。

2.配送技術(shù)太落后。配送或物流是商品零售環(huán)節(jié)中最復(fù)雜的業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，也是最具技術(shù)開(kāi)發(fā)性的領(lǐng)域。國(guó)外的物流配送已形成以最終需求為導(dǎo)向，以現(xiàn)代化交通和高科技信息網(wǎng)絡(luò)為橋梁，以合理分布配送中心為樞紐的完備運(yùn)行系統(tǒng)。其根本特征就是現(xiàn)代管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的應(yīng)用。現(xiàn)代物流配送，就是指商品從配送中心到客戶之間在時(shí)間和空間上的合理流動(dòng)。要實(shí)現(xiàn)物流管理以最低的成本達(dá)到最佳的服務(wù)，使商品周轉(zhuǎn)率成倍提高，降低流通費(fèi)用和單位商品成本的目的，就必須采用現(xiàn)代管理技術(shù)和計(jì)算技術(shù)對(duì)物流配送工作進(jìn)行科學(xué)管理。國(guó)內(nèi)連鎖經(jīng)營(yíng)物流配送技術(shù)依然存在作業(yè)不規(guī)范、機(jī)械化水平低、計(jì)算機(jī)應(yīng)用不全面、中心與分店網(wǎng)絡(luò)化程度低、最優(yōu)庫(kù)存控制與物流成本控制等決策系統(tǒng)不健全、POS系統(tǒng)與MIS系統(tǒng)不完整等問(wèn)題，迫使連鎖企業(yè)難以真正實(shí)現(xiàn)“集中采購(gòu)和統(tǒng)一配送”，難以降低資金占有率、節(jié)省倉(cāng)儲(chǔ)面積和簡(jiǎn)化零售環(huán)節(jié)，無(wú)法使企業(yè)的商品在與同行業(yè)的激烈競(jìng)爭(zhēng)中保持一定的價(jià)格優(yōu)勢(shì)，不能取得可觀的經(jīng)濟(jì)效益。

3.統(tǒng)一配送率太低。統(tǒng)一配送的目的是簡(jiǎn)化零售環(huán)節(jié)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，減少流通費(fèi)用，使連鎖企業(yè)在競(jìng)爭(zhēng)中處于有利地位。國(guó)外連鎖企業(yè)的配送中心對(duì)分店經(jīng)營(yíng)的商品進(jìn)行配送的比率達(dá)到很高的水平（90%以上）。我國(guó)連鎖企業(yè)的配送中心對(duì)分店所有商品進(jìn)行配送的比率僅30%左右，有些的甚至更低。各連鎖企業(yè)的配送體系很不規(guī)范，供貨、配送不及時(shí)，常出現(xiàn)配送不到位、缺貨斷檔、時(shí)間銜接不上等問(wèn)題，這嚴(yán)重制約了連鎖店的發(fā)展。

4.配送成本太高。連鎖企業(yè)配送中心的設(shè)置，要使企業(yè)從廠家得到的商品經(jīng)過(guò)入庫(kù)集配、簡(jiǎn)單加工、包裝、分工等程序，保證各分店所經(jīng)營(yíng)的商品不脫銷、不積壓，最大限度地節(jié)約費(fèi)用，使商品價(jià)格具有競(jìng)爭(zhēng)力。國(guó)外連鎖企業(yè)的配送中心起步早、基礎(chǔ)好，配送成本已控制到較低水平。而我國(guó)連鎖企業(yè)配送中心成本過(guò)高。主要表現(xiàn)為：由連鎖企業(yè)總部以較低價(jià)格集中采購(gòu)的商品，在物流據(jù)點(diǎn)進(jìn)行分貨、配貨以后，送交連鎖店鋪向消費(fèi)者出售時(shí)，價(jià)格居高不下，無(wú)連鎖經(jīng)營(yíng)的價(jià)格優(yōu)勢(shì)。

二、采取的對(duì)策

1.加大連鎖店群體化發(fā)展力度。連鎖企業(yè)的配送中心要達(dá)到一定規(guī)模，一個(gè)重要的前提是分店數(shù)量不能太少。國(guó)內(nèi)大多數(shù)連鎖企業(yè)的分店不足10家，基本上不能消化大型配送中心日常的營(yíng)運(yùn)成本。要改變這種狀況，就必須加速擴(kuò)大連鎖企業(yè)的規(guī)模，采取多種經(jīng)營(yíng)形式，增加連鎖店的數(shù)量；要在致力于發(fā)展直營(yíng)店的同時(shí)，大力發(fā)展加盟連鎖店和自由連鎖店，盡快擴(kuò)大連鎖企業(yè)的規(guī)模；要使分店在布局上相對(duì)集中（群體化）。國(guó)外連鎖企業(yè)十分重視按照連鎖經(jīng)營(yíng)的規(guī)模和特點(diǎn)來(lái)規(guī)劃配送中心，往往在建店時(shí)就考慮到了配送中心的建設(shè)布局。

2.采用現(xiàn)代化的連鎖經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)。連鎖經(jīng)營(yíng)配送技術(shù)落后，主要是管理技術(shù)和計(jì)算機(jī)技術(shù)的落后，要改變這一狀況，必須從三個(gè)方面采取有力措施。一是積極優(yōu)先發(fā)展物流信息管理系統(tǒng)。要通過(guò)信息系統(tǒng)將企業(yè)其他子系統(tǒng)緊密聯(lián)接起來(lái)，形成系統(tǒng)的信息流。同時(shí)要以計(jì)算機(jī)技術(shù)的開(kāi)發(fā)應(yīng)用為核心，收集加工、儲(chǔ)存、處理經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng)的情報(bào)、數(shù)據(jù)、資料和信息，并貫穿于經(jīng)營(yíng)管理全過(guò)程。二是引進(jìn)“單品”管理技術(shù)。所謂“單品”，是商品經(jīng)營(yíng)管理對(duì)象的基本單位，是商業(yè)企業(yè)進(jìn)行進(jìn)貨、銷售和庫(kù)存管理時(shí)最基本的商品單位。在連鎖企業(yè)中引進(jìn)“單品”技術(shù)，符合連鎖經(jīng)營(yíng)分工細(xì)化的系統(tǒng)特征，便于收集以單品為基礎(chǔ)的信息，最大限度支持總部商品經(jīng)營(yíng)預(yù)測(cè)、決策和控制，保證適銷商品及時(shí)供應(yīng)，滿足商品管理和銷售的需要，以便進(jìn)行庫(kù)存和銷售分析。三是全面引進(jìn)以POS系統(tǒng)為基礎(chǔ)的商業(yè)零售企業(yè)計(jì)算機(jī)集成管理系統(tǒng)（含國(guó)際連鎖經(jīng)營(yíng)中普遍采用的消費(fèi)者定位系統(tǒng)、銷售時(shí)點(diǎn)系統(tǒng)、條形碼管理系統(tǒng)、庫(kù)存自動(dòng)管理系統(tǒng)、自動(dòng)記帳和轉(zhuǎn)帳系統(tǒng)等），借助終端機(jī)、收款機(jī)、讀卡機(jī)等現(xiàn)代化工具，進(jìn)一步優(yōu)化服務(wù)，提高信息處理能力、簡(jiǎn)化管理過(guò)程、降低成本、提高效率。

3.建立高效率、強(qiáng)有力的總部機(jī)構(gòu)。連鎖企業(yè)總部職能的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)是通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、規(guī)范化和集中化管理使下屬門店作業(yè)單純化、高效化，使連鎖企業(yè)低成本營(yíng)運(yùn)，獲取規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益。高效、強(qiáng)勁的總部建設(shè)，應(yīng)著力于以下幾點(diǎn)：①標(biāo)準(zhǔn)化。對(duì)每一種作業(yè)，在反復(fù)研究調(diào)整的基礎(chǔ)上形成標(biāo)準(zhǔn)化的作業(yè)程序和作業(yè)規(guī)范（如服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化、設(shè)備標(biāo)準(zhǔn)化、操作方法標(biāo)準(zhǔn)化）。②專業(yè)化。對(duì)連鎖組織中的商業(yè)活動(dòng)進(jìn)行詳盡的分工（如采購(gòu)、庫(kù)存、配送、銷售都由專門的部門進(jìn)行）。③規(guī)范化。指業(yè)務(wù)管理流程簡(jiǎn)易化。將整個(gè)作業(yè)的流程制成一個(gè)簡(jiǎn)明扼要的操作手冊(cè)，使員工都能各司其職，熟悉崗位工作，依照手冊(cè)規(guī)定運(yùn)作，做到互相銜接，運(yùn)作正常。④集中化。這是實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化、專業(yè)化、規(guī)范化的直接目的。指通過(guò)集中化擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，降低經(jīng)營(yíng)成本，真正實(shí)現(xiàn)“連鎖”功能。通過(guò)加強(qiáng)總部建設(shè)，強(qiáng)化總部的管理職能，實(shí)現(xiàn)商流與物流的結(jié)合，以解決連鎖經(jīng)營(yíng)物流配送統(tǒng)一率不高的問(wèn)題。

4.發(fā)展社會(huì)化的物流配送中心。從連鎖企業(yè)的發(fā)展情況看，絕大多數(shù)連鎖店數(shù)量少，營(yíng)業(yè)面積有限，不具備自己建立配送中心的條件。對(duì)此，必須考慮建立能為多個(gè)企業(yè)服務(wù)的“共同配送中心”，向廠家和批發(fā)商統(tǒng)一采購(gòu)，然后向多個(gè)企業(yè)的連鎖店配貨。基本作法是：將原來(lái)由許多廠家分別散布在某個(gè)地區(qū)的連鎖店送貨，改為先將許多廠家的商品集中到配送中心，在中心將商品按照擬送往各個(gè)店鋪進(jìn)行分揀、配貨，然后向各店鋪送貨。“共同配送中心”，實(shí)際上是連鎖企業(yè)在自身還不夠強(qiáng)大時(shí)，通過(guò)合作，分享“物流利潤(rùn)”的有效形式。如果連鎖企業(yè)能逐步走向聯(lián)合，共同建立配送中心，開(kāi)展統(tǒng)一采購(gòu)、配貨、配送，不僅可以減輕自身存儲(chǔ)帶來(lái)的直接成本壓力，還可分享共同配送中心的規(guī)模效益，大幅度降低成本費(fèi)用。