連鎖企業采購管理大全11篇

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中圖分類號：f271 文獻標識碼：a

1我國連鎖企業采購管理中存在的主要問題

1.1連鎖企業內部采購管理體系效率低下

一是采用傳統落后的購銷合一的管理模式，不僅加大了連鎖門店的進貨成本，而且使整個企業失去了抵御市場變化的能力；二是采用直線職能制等組織管理形式，信息傳遞緩慢，不能進行及時靈活的管理運作轉換；三是注重傳統經營過程管理，傳統采購只是對企業內部資源進行統計歸類，未將經營過程與環境變化有機聯系，缺乏柔性和對市場需求快速反應的能力，使企業經營活動陷入被動運作之中。四是零售管理方式缺乏創新，企業缺乏用戶服務、市場響應、供應鏈管理方面的激勵評價標準與機制，無法從根本上激發員工的積極性。

1.2采購的質量和成本不能滿足供應鏈優化的需求

目前零售企業將采購成本降低的戰略僅僅體現在采購商品的價格上，而未涉及采購部門組織結構的科學設定，商品引進的準確規劃、品類管理、陳列管理以及基于此的補貨、配送和庫存管理，沒有有效參與供應商的產品設計和質量控制過程，不能及時反饋信息和提供教育培訓支持等，都使得供應商的行動和整個供應鏈進程無法保持同步。

1.3零售企業在信息化運作管理方面還非常欠缺

目前很多零售企業在信息化方面還局限在收銀、財務處理方面，信息系統不健全，數據處理技術落后，信息技術應用的深入性和切合度還遠遠不夠，沒有充分利用edi、eos、rfid 等it 技術實現與供應商的信息共享，同時通過erp、mrp、品類管理等信息技術的運用提升企業的運營水平，因此，高效率的營銷渠道亟待開發，新型顧客關系有待建立。

1.4采購商與供應商間未建立戰略性合作伙伴關系

在傳統采購模式下，供應與需求之間的關系是短時性合作，無法解決全局性、戰略性的供應鏈問題。由于缺乏供需雙方庫存數據的共享，增加了反復詢價和談判帶來的成本，導致了需求信息的失真和需求變化帶來的風險。

2 提高我國連鎖企業采購管理水平的對策

2.1現代連鎖企業采購管理理念

企業采購管理理念決定了其采購的形式與方法，積極轉變自身經營管理理念是連鎖企業提升采購管理水平的前提和基礎。連鎖企業應積極轉變觀念，從主觀認識上重視采購管理，在此基礎上不斷提高采購執行能力，根據自身企業的特點和優點盡快建立起一支專業、高效的采購團隊，學習國外連鎖企業采購的先進理念及技術。

2.2加強對供應商的管理

一方面，企業應根據自身需要及產品特點來選擇合適的供應商，在選擇供應商時應對其相關經營情況進行詳細地調查了解，包括經營資質、產品渠道、品類、質量等，建立相關的供應商管理檔案，進行分類管理，定期收集、更新供應商的資料； 另一方面，要加強對供應商的考核與評價，根據供應商的合作行為記錄及產品銷售情況等，對其進行綜合考核與評價，促使供應商不斷規范企業行為； 再者，引入合理的供應商激勵機制，促使供應商不斷提升自身專業化水平。

2.3加大零售企業信息化的投入，在供應鏈上架起信息化的橋梁

（1）實施電子采購，提高采購效率。電子采購作為一種先進的采購方式能為企業制定一套規范的采購流程，使采購項目在網絡開放性的特點下形成最有效的競爭，一個完全統一的在線供應鏈系統使企業與不同層次的供應商交換意見，從而實現供應鏈采購。電子采購的模式主要有兩大類：一是基于edi 的電子采購模式。二是基于internet 的電子采購模式。

（2）實施erp 系統，提高客戶服務水平。erp 系統覆蓋了企業的計劃、采購、生產、庫存、銷售、成本核算、售后服務等方方面面，消除了信息傳遞過程中出現的信息失真和信息漏斗現象。

2.4建立采購方與供應方合作信任的機制

一是以合作共贏的供應鏈模式代替原來的交易關系。零售企業應從整個供應鏈角度出發，主動將供應商納入發展目標和戰略規劃中，通過供應商的支撐和推動降

低供應鏈的運行費用。二是建立合作型供應商關系。供應商早期參與研發從降低研發成本的角度來看，可以縮短產品開發周期，有效降低研發成本；從采購的自由度和產品規格調整的成本方面來看，可大大提高新產品的概念、設計、備產、生產研發的有效性。三是信息共享和無縫聯接。信息技術架起了合作伙伴之間相互溝通的橋梁，是實現協同運作的關鍵，合作企業能快速準確地了解其他群體及個體的需求，有效提升合作雙方的運轉效能。

2.5 實施jit 采購，提高供應鏈的柔性和敏捷性

jit 采購也叫準時采購，它的基本思想是在恰當的時間和恰當的地點，以恰當的數量，恰當的質量提供恰當的物品，持續改進和消除采購過程中不必要的庫存和浪費現象。借助供應鏈管理的優勢，向零缺陷、零庫存、零交貨等目標發展，減少了不增值的活動，提高了供應鏈的柔性和敏捷性。

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二、本土商業連鎖企業成本管理的缺陷

（一）采購環節未實現統一化管理。中央集中采購制度大多數是商業連鎖企業采用的采購制度，這種制度的好處是：一方面，統一采購代替各自采購，降低了采購頻率，從而減少了采購費用；另一方面，集中采購具有規模優勢，企業通過談判可以享受價格折扣，從而降低商品單價。本土的商業連鎖企業在這方面做得不如人意。主要體現在：本土的部分商業連鎖企業的采購管理只是形式上的統一，事實上，大多都是各自為政，各自選擇供應商，各個分支組織的購貨渠道和供應商就難統一，供應商各自采購各自的貨物，在這種情況下，企業就失去了談判優勢，享受的價格折扣優惠較少。另外，長久以來，代銷制在我國的商業連鎖企業中占據著統治地位，對于連鎖企業來講，代銷制的優勢是：資金和存貨由廠商承擔，降低了商的負擔，有利于商的資本擴張。然而，廠商缺擔負著資金成本高和存貨積壓的風險，最終使得出廠價格較高。

（二）物流倉儲環節未實現優化。企業為了保證貨物能夠及時供應，都會選擇持有一定的保險儲備，這就需要建立倉庫保管物資，這本身是合理的。但是，我國部分商業連鎖企業存在的問題是：各個分支機構都有自己的倉庫，哪怕是同一個地區。事實上，只要實現科學的倉庫管理和高效的物流配送，倉庫完全是可以共用的，而我國目前的倉庫設立明顯存在重復設立的矛盾，這種矛盾不得不使企業付出更多的倉庫維護費用和管理費用，造成不必要的浪費，增高商品的倉儲費用。另外，由于我國的物流產業起步較晚，因此效率較差。以沃爾瑪為例，沃爾瑪企業的補貨時間僅為2天，遠低于5-6天的平均時間；商品的損耗率僅為1.2%，遠低于3%-5%的平均水平。我國企業在這方面是無法比擬的。發達國家物流產業早已實現了分揀、檢驗、轉配、運輸各個環節的自動化和信息化，我國的物流產業的信息化水平較低，直接導致了管理效率較差。

（三）管理費用和營銷成本過高。商業連鎖企業擁有眾多店面和員工，是個龐大的組織，每天都要產生巨額的營運管理費用，如果不加管控，管理費用過高是不可避免的。我國商業連鎖企業在節約管理費用方面主要存在的問題是：（1）員工的成本意識較差。成本控制的具體指標是要分散到每個員工身上，但是本土連鎖企業的員工的意識較差，參與度不高，浪費現象嚴重。而沃爾瑪在這方面做得很好，例如，沃爾瑪的總經理外出開會居然坐的是經濟艙。（2）部門重疊，管理人員冗余。管理人員較多時我國連鎖企業比較普遍的現象，這種做法是不可取的，一定量的工作完全可以由少數量的管理人員所勝任。（3）預算控制約束力差。我國商業連鎖企業的預算漏洞是預算的編制不夠具體和細化，預算的指導性較差。廣告營銷是我國連鎖企業的一種重要營銷方式，通過明星代言等方式，提高商品的知名度。但是，事實上，每年我國的商業連鎖企業付出的廣告費用是巨額的，但是效果卻不佳，企業的管理層并不注重廣告的產出收益。

三、我國商業連鎖企業加強成本管理的措施

（一）實現采購的統一化管理。實踐證明，中央集中采購制度在降低購貨成本方面比分散采購制更有優勢。因此，我國的商業連鎖企業應改變以往的分散管理的辦法，實施集中采購。為實現集中采購，企業應做出以下努力：（1）裁撤各個分支機構的采購人員，在總部設立統一的采購管理中心，負責整個集團的物資采購。（2）整合總部和分支機構的購貨渠道和供應商，通過競價的方式，挑選出能夠提供質優價廉的商品的供應商，并建立長期的合作關系。（3）加強總部與分支機構之間通信的信息化建設，使得總部能夠及時掌握分支機構的銷售進程，分支機構能夠及時傳遞補貨請求，以利于總部制定集中采購計劃。另外，隨著規模和實力的不斷壯大，連鎖企業的經營模式應逐漸由代銷制向買斷制轉變，加強與供應商之間的合作，實現雙方的共贏。

（二）優化倉儲物流環節。為了提高倉庫的使用效率，連鎖企業可以根據分支機構的業務性質、距離、規模等因素，集中設立幾個倉儲中心，一個倉儲中心可以供多個分支機構使用，這樣就能減少倉庫數量，提高倉庫使用效率，降低商品的倉儲成本。如果以單個倉儲中心代替多個倉庫，高效的物流配送是必不可少的環節，企業在這方面應多加考慮，一旦規模達到一定程度，連鎖企業應考慮成立自己的物流機構。如果條件允許，可以引入了CPU條形碼技術和購入自動分揀流水線，提高分揀效率。擁有自己的運輸隊伍的連鎖公司也應加強調度管理，提高運輸效率。總之，在物流配送建設方面，可以多向沃爾瑪學習經驗。

（三）降低管理費用和營銷費用。降低企業的管理費用必須從提高員工的成本意識做起，在這一點上，企業應做好兩手準備，既要引導員工提高成本管理的意識，又要增加員工發展方面的支出以提高員工對企業的認同力。其次，連鎖企業應注重優化組織機構，避免機構和管理人員重疊冗余，避免過多的工資支出。為了降低企業的營銷費用，企業應跳出廣告營銷的思維，拋棄以往只投入、不產出的做法，注重顧客調研和用戶體驗，從品質和服務體驗上贏得客戶。

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隨著我國社會經濟的快速發展，連鎖經營行業正處于快速擴張期，目前全國連鎖行業的管理性人才缺口至少為60萬，國內實際培養總能力還不足人才需求的1%，中國連鎖業管理型人才未來3-5年內將長期面臨人才荒窘境。據《名牌時報-超市周刊》進行的連鎖企業人才需求調查顯示，營運、采購、店長成為連鎖企業三大稀缺人才。有78.57%的企業需要營運或采購人才，在這其中，71.43%的企業需要營運人才，50%的企業需要采購人才，而對營運和采購人員同時需要的企業占所調查企業的42.86%;有53.57%的企業需要能適合店長職位的人才。

二、高職連鎖經營管理專業人才培養標準

(一)高職連鎖經營管理專業人才培養定位

連鎖企業的發展必然會導致門店數量的不斷增加，這就需要大量的基層和中層門店管理專門人才，這與高職高技能型應用人才的培養方向十分契合。高職院校設置連鎖經營管理專業主要面向各類連鎖經營企業和商貿流通企業，培養在生產、服務第一線能從事營運管理、采購管理、服務管理、物流配送管理、業務推廣、營銷策劃等相關工作，掌握現代連鎖經營的基本原理，熟悉連鎖企業購銷存業務流程和人、財、物、信息管理的基本知識，具有連鎖店經營的基本操作技能(能力)和職業生涯發展基礎的高素質技能型專門人才。

(二)連鎖企業行業標準

因為多數連鎖企業提供給高職生的就業崗位，主要是門店基層崗位，如收銀員、理貨員、營業員等，以及門店主管及見習主管，能夠在連鎖企業總部職能部門擔任管理崗位的高職生很少，所以，高職生未來職業的重點發展方向是門店中、高層管理崗位。因此，我們對高職連鎖經營管理專業的人才培養要以連鎖企業門店主要崗位的行業(職業)標準為依據。

(三)高職連鎖經營管理專業人才培養與行業標準相銜接

目前，我國職業技術教育大多數還是學歷教育，職業技能培訓及國家職業資格證書考試還是由職業技能培訓中心承辦，還沒有納入學校教學的一部分，高職教育的教學內容與行業標準沒有實現很好地銜接。高職院校連鎖專業要使培養出來的學生更好地適應連鎖企業的需要，就要解決連鎖專業的教學內容與行業標準相銜接的問題。根據《零售業職業經理人(店長)職業標準》，初級零售業職業經理人(店長助理)要求了解零售業發展情況和相關法律法規，掌握現代零售經營理念和基本技能，熟練掌握和運用零售市場分析與企業定位、門店管理、營銷管理、客戶關系管理、零售組織管理、采購管理、信息管理、物流管理等方面的知識和技能。

三、高職連鎖經營管理專業教學內容和課程體系

(一)高職連鎖經營管理專業畢業生應具備的專業能力

根據連鎖企業門店基層崗位、門店主管、店長助理等崗位的工作過程和工作任務，參考《收銀員國家職業標準》、《理貨員國家職業標準》、《營業員國家職業標準》、《零售業職業經理人(店長)職業標準》等行業標準，筆者認為連鎖專業畢業生應該具備的專業能力有：

1、銷售技能

掌握商品的基本知識，能夠熟練運用各種銷售技巧;觀察判斷、計算能力，掌握顧客消費心理及其變化規律;良好的語言表達能力。

2、理貨技能

商品陳列技能，熟練商品陳列的各種方法和技巧，能夠根據實際情況調整商品陳列的位置達到銷售的目的;掌握賣場主要設備的使用和保養技能、商品標價技能。

3、收銀技能

點鈔技能、收銀技能，熟練收銀機的使用，掌握識別偽鈔的能力，掌握條形碼技術、包裝技能、顧客應對技巧。

(二)高職連鎖經營管理專業教學內容和課程體系設計

高職連鎖專業應采用產學互動、校企合作的職業教育教學模式，進一步明確教學的目的性，提高教學的針對性，增強學生的實踐操作能力和職業技能，提高教育教學效果。因此，在構建教學體系時我們應以工作任務為線索確定課程設置，以職業能力為依據組織課程內容，以典型產品(服務)為載體設計教學活動，以職業技能鑒定為參照強化技能訓練。因此，我們可以將連鎖專業的教學內容和課程體系分為三個層次：

1、專業平臺課程：從事連鎖零售企業的經營管理活動，首先應掌握計劃、組織、領導、控制等基本管理職能，具有一定的經濟分析能力與管理分析能力，掌握分析消費者心理的基本方法，能應用統計技術進行企業基本信息的收集、整理和分析，能分析和制定企業的營銷策略。因此，連鎖專業可以設置《管理學實務》、《經濟學原理與實務》、《基礎會計學實務》、《統計技術》、《市場營銷實務》、《消費心理學及實務》等專業平臺(基礎)課程進行以上基礎知識的傳授和基本能力的培養。

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連鎖經營作為一種重要的經營組織方式，在零售業、餐飲業、服務業中普遍應用，由于其強大的復制能力和規模效益，得以向汽車、醫藥、家居建材等多種行業快速滲透。亳州職業技術學院連鎖經營管理專業是2011年立項的中央財政支持“高等職業學校提升專業服務產業發展能力”建設專業，結合連鎖經營在各行業中的發展態勢及亳州中藥市場的發展趨勢，學校按商業連鎖和醫藥連鎖兩個方向同時發展的思路，將校企合作、工學結合理念貫穿于專業建設、課程開發與實施過程中，取得良好效果。

一、面向產業及企業需求，確定專業發展定位

根據項目建設方案，專業建設圍繞國家及安徽省、亳州市“十二五”規劃戰略部署，順應現代商業連鎖經營企業發展方向，對接生產性和生活連鎖企業需求，主要為農村、城鎮連鎖經營發展及中小型連鎖企業發展培養優秀技術技能人才。具體培養規格為：具備較高的專業理論知識水平，掌握2門以上操作技能，能夠在零售企業工作中從事多崗位的復雜性和關鍵性勞動，能夠有效帶動和組織協調其他人員完成目標任務，能夠將最新的理論、設計、技能要求變成高品質、高效益的服務管理。就業部門為：連鎖超市、便利店、連鎖餐飲企業、連鎖藥店、連鎖酒店等連鎖企業及其總部。就業崗位有：連鎖企業的中高級銷售人員，中小型商業連鎖企業門店店長，連鎖企業倉儲配送中心的技術操作人員及管理人員，大型連鎖企業中、基層管理人員等。崗位證書包括：連鎖經營管理師、營銷師、人力資源師、物流師等資格證書。相關專業群包括：物流管理、營銷與策劃、電子商務、藥品經營與管理等。

二、基于校企“四對接”，重構以職業能力為主導的課程體系

按照專業與產業對接、課程與崗位標準對接、教學過程與生產經營過程對接、學歷證書與職業資格證書對接的要求，在深化校企合作的基礎上，從職業（崗位）需求出發，設計學生的基本技能、核心能力、職業素質結構，構建以職業能力為主導的課程體系，具體見圖1。

經過長期實踐，學校不僅形成了培養學生專業技能的核心課程模塊，而且逐步形成了“基本素質教育與專業能力培養相互滲透”、“第一課堂與第二課堂相互促進”的課程體系。把第一課堂的公共素質教育課和第二課堂技能素質教育課進行完美結合是本專業建設的特色之一，基本素質教育第二課堂活動設計見表1。

三、實施項目導向教學，構建項目化課程機制及職業技能展示平臺

在核心課程開發過程中，把課程分解為各項主題學習任務和作業項目。如對于《連鎖企業門店營運管理》課程，設計了門店店長作業化管理、門店理貨員與營業員作業管理、門店收銀作業管理、門店賣場的規劃與管理、門店營業現場服務管理、門店促銷活動的組織和實施、門店商品管理、門店防損與安全管理等8大項目。

為鞏固項目課程實施效果，學校每年均舉辦POP廣告設計大賽、校園購物節活動、營銷策劃技能大賽、店長演講比賽及商品陳列等競賽活動。《連鎖經營管理實務》《市場營銷與策劃》及《連鎖企業門店營運管理》等課程也據此改變傳統的考試方式，采取以賽代考模式。

四、拓展實習實訓空間，構建專業課程實施資源支撐平臺

為保障項目課程實施，規范課程教學，組織任課教師與企業人員共同編寫項目課程校本教材，同時整合全校優勢資源，圍繞連鎖企業工作過程、工作情景和管理運營的主題，校企共同開發典型案例、模擬動畫、視頻講解等為核心內容的連鎖經營管理專業教學資源庫。

學校通過網絡教學資源庫建設，豐富學生的學習資源，同時在線下建設系列實踐基地，使學生學有所依、學有所用。

一是建設校內實訓室。建設連鎖經營管理綜合實訓室、物流配送實訓室、企業電子對抗實訓室、連鎖藥房模擬實訓室等，并配備連鎖經營管理實訓軟件系統，使學生全過程模擬和仿真訓練連鎖企業采購、倉儲、配送、銷售、收銀、防損等業務流程，全面提升學生營運管理能力。

二是建設校內實體店和網上商城。在連鎖經營管理教學團隊教師指導下，由學生自我管理，在校內創建便利店與網上商城相結合的網絡實訓平臺——亳職院商城（http：//236813.com）。便利店的建設實現了“校中有店、店中上課”的理實一體化教學模式，也為超市門店營運與管理、商品采購管理、POS系統的應用、倉儲與配送管理、商品采購管理、連鎖企業信息系統管理、顧客服務、特許經營綜合實訓等課程相關實訓模塊提供了真實的實訓環境。

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以上這兩家連鎖企業出現的問題，都是目前我國大多數連鎖企業客觀存在的，具有一定的普遍性，這些問題從表面上似乎屬于財務管理的問題，其實應該屬于商品供需鏈條下的采購部門、財務部門、倉儲物流部門間“互相越位”的問題。

“越位”的形成一方面是因為隨著企業規模的不斷擴大和競爭的不斷深化，連鎖企業的老總們為了突出連鎖配送中心經營功能，進一步獲取集中采購和集中配送所帶來的規模效益，從而強化了財務管理，使財務部門直接介入到業務中，有時又將本該采購部門做的工作（向廠家下訂單等）“劃”給了倉儲物流部門干，于是便出現了大量的漏單或者機械下單的現象，從而不能形成與廠家的供貨交互。另一方面，我國很多軟件供應商在為連鎖企業實施信息系統項目的時候，礙于客戶的靈活需求，事前沒有按軟件本身內涵的規范和科學的管理理念去對該企業進行業務模式和業務流程優化、組織機構設置等，實施后的企業信息系統便仍是該連鎖企業原有管理模式的計算機模塊固化，未能體現連鎖經營高度分工和專業化原則，這正是圍繞商品經營，各部門間出現“越位”的又一原因。

連鎖企業經營者、零售行業研究學者、零售軟件供應商怎么才能判定一個連鎖企業中的各個經營部門誰在“越位”呢？并怎么才能通過“越位”現象去幫助企業解決連鎖經營的分工和專業化問題呢？

如何解決配送內部“越位”

增設商品品類管理部門，強化突出配送中心經營功能；商品管理中心是配送的經營核心部門，與公司財務平行管理業務賬和財務賬。

連鎖企業按照連鎖經營的機構組織劃分，通常分為三個部分，第一部分是總部，具有連鎖系統管理決策功能，是整個連鎖企業的大腦中樞，統一控制投資規劃、經營節奏和市場布局等，屬于投資中心和決策中心；第二是配送中心，包括區域配送中心，具有連鎖體系內商品采購、配置、分銷等經營功能，是整個連鎖企業的商品經營中心，統一進行商品屬性管理、新品引進、供應商管理、商品采配和執行總部商品戰略規劃，屬于經營中心和利潤中心；第三是門店，包括直營門店和加盟門店，具有連鎖體系內商品銷售的功能，是整個連鎖企業的銷售網點，統一執行總部的銷售政策和服務策略，只具有銷售功能，屬于市場網點群和成本中心。

從連鎖企業上下游協同單位關系來看，總部具有高度集中的財務決策和財務管理功能，尤其是對整個連鎖系統的資金調配和統籌安排；配送中心在總部授權下和上游供應商（目前一般連鎖企業的供應商都有幾千家）、下游門店進行商品采購、配送分銷和業務管理，具有高度的商品經營權，尤其是嚴格執行總部采購政策和配送分銷政策，并對上游和下游商品賬（業務賬）負責；門店作為連鎖企業與顧客溝通的最直接橋梁，嚴格按照連鎖體系服務標準和商品銷售政策不折不扣地行使銷售職能，并控制好各項銷售費用開支，做到精打細算。

那么從連鎖經營組織部分和上下游協同關系，我們就不難理解：連鎖企業每一個組成部分全部圍繞商品經營展開，企業經營規模越大，對商品經營管理的要求越高；商品經營效率越高，對現金管理和財務需求也就越高。因此，作為商品品類管理和財務管理最直接體現的部門――配送中心，就更加需要強化這兩項管理；配送中心作為整個連鎖企業的利潤中心，也需要建立專門的商品品類管理部門，通過賦予該部門完善的商品管理功能和業務賬管理功能，使之發揮出配送中心的核心經營功能。

我們知道，隨著經營規模的擴大，連鎖企業一方面要強化連鎖經營操作的規范化和標準化，另一方面又要各個部門運作的精細化和專業化，因此，下面就從連鎖經營的規范化和專業化原則，進一步解析如何通過各部門的專業化和規范化來強化配送中心經營功能。

總部管理，它是連鎖企業的大腦中樞，從管理上，需要進一步明確對連鎖體系人事行政管理和決策，財務管理和決策，促銷管理與決策，尤其強調是財務管理和促銷管理。

配送中心作為連鎖體系的經營單位，需要突出經營功能，那就是對商品的采購和分銷。按照其經營職能，總體上分成三個部分：

1．采購中心。采購中心是連鎖體系的采購管理部門，負責商品供應商的選擇、談判、商品購進和廠商協調等，對其專業化要求是供應商的選擇和引進、商品價格談判、商品開發和市場調研、采購訂單的執行等，因其活動更多是體現在“動”，故其市場調研多，出差頻率高。

2．物流中心。物流中心屬于配送中心的貨物儲運部門，如果連鎖企業借助的是第三方物流，那么連鎖企業就應該設置物流配送管理部門，負責對商品儲藏、運輸管理和物流費用考核、結算。現在多數連鎖企業都將不是對主營業務的物流配送進行外包，但不管怎樣，商品貨物的科學儲藏和及時準確被配送到位是對其專業化的根本要求。

3．商品管理中心。從采購中心和物流中心的功能和專業化上看，前者強調采購商品價格低，暢銷，采購執行效率高；后者是強調送貨快，準確，物流費用低。這兩者都是最好的執行者，但對配送中心的經營功能承擔不了全部的責任。從當前大多數連鎖企業的分工看，采購中心和物流中心承擔了配送中心全部的經營工作，經常出現工作“越位”，窮于應付。由此看來，配送中心強大的經營功能應該由一個銜接整個供應鏈的部門去承擔，這個新的部門就是以商品品類管理為核心，實現采購決策與采購執行相分離，配送決策和配送執行相分離，在配送中心授權下對商品賬負責――商品管理中心。

商品管理中心，隸屬于總部配送中心，專門負責商品品類管理、配送業務經營的部門，按照專業化分工和供應鏈業務管理模式，其應該具有三大功能，一是商品品類管理。包括商品市場屬性的界定；商品編碼和維護；優勢商品、滯銷商品、新品跟蹤管理；供應商優化和合同管理；采購價格維護和管理；市場資源籌劃；更高級功能的實現（如，采購計劃制定，下達采購訂單，督促采購中心訂單執行）等。二是業務賬（商品賬）管理。包括商品賬登記管理；供應商發票微機核對和編輯；供應商代銷商品的結算單整理；門店配送發票編輯；與財務中心進行配送中心應收應付賬核對；門店信用額度控制等。三是配送訂單管理。包括新開門店商品配置和門店商品表管理；主動配送和門店請貨處理；配送價格維護和管理；缺貨反饋和督促采購；門店銷售計劃處理；配送物流管理和第三方物流結算、考核；庫存控制；銷售分析報表。

如何解決配送業務部門與財務間的“越位”

配送業務部門與財務的“越位”主要體現在對“兩本賬”的管理的“越位”上，也就是說配送業務部門只管公司的業務商品賬，而公司財務中心只管理公司的商品財務賬，也就是應收賬和應付賬，不能越俎代庖去“幫助”配送業務部門去記業務商品賬。

商品管理中心是連鎖體系業務商品賬管理的最佳部門，易于使企業實現整個供應鏈管理優化，形成各組成部分的分工和協作。它與公司財務中心的關系在賬務處理上是上下流程的關系，一般也理解為平級關系，也就是說商品管理中心先整理與廠家、門店能標明商品流動價格和數量的往來單據，然后根據這些單據的按時按量的快速流轉，匹配和編輯商品發票，待載有商品明細的單據和發票及時編輯好后，準時（流轉規定時間）送達財務中心，財務中心根據信息系統傳來的商品賬明細，仔細核對發票和業務商品賬匹配情況，無誤后，記當月應收、應付賬。

下面將通過與供應商、門店單據的流轉和實際操作來進一步理解二者的關系：

連鎖企業與供應商的采購業務商品賬和應付賬管理 1．向供應商下采購訂單：采購中心根據商品采購計劃和日常性缺貨下采購訂單。

2．供應商送貨：供應商送貨到訂單指定地點，訂單指定地點接“三單一票”按照訂單要求入庫，這三單是：連鎖企業《采購訂單》、《供應商發貨單》（或叫隨貨同行單）、《委托發運單》。一票為供應商開的這批貨的發票（有的代銷商品，一般不跟票，待商品銷售出去后，再開票結算）

3．訂單接受地點的倉庫或門店驗收入庫：物流中心的驗收人員按照操作規程仔細驗收，根據三單清點實物，如果有差異，可按照既定收貨規則處理。

4．商品管理中心處理采購商品賬：商品管理中心根據倉庫或門店送達的三單一票，對照信息系統（實收貨信息已通過倉庫錄入微機）進行《實收單》和發票核對編輯，也就是將實收貨明細和供應商發票明細相匹配，并將發票號和相對應的《實收單》號進行匹配，匹配后，商品管理中心將發票和《實收單》的另一聯交到財務中心，自己將《實收單》、《供應商發貨單》、《采購訂單》裝訂成采購商品賬本，每月末附以“當月采購商品賬匯總單”形式進行裝訂，確保本月采購商品賬和財務當月應付賬無誤。有的發票不能及時到達的，都以商品暫估入庫在財務中心賬上體現，不會影響企業財務核算。

5．財務中心根據采購商品賬及時處理應付賬：財務中心在接到商品管理中心轉來的已編輯過的發票和《實收單》，進行信息系統有關信息核對。月末財務中心裝訂《實收單》和匹配的發票，附匯總憑證。

從以上流程看，商品管理中心和財務中心都要每天按《實收單》收貨，并對應處理采購商品賬和應付賬，形成過程中的及時平衡，這樣就避免月末或者季度末賬務不平的問題，也避免了與供應商因大量地出現賬務不平而對賬。也就做到了供應鏈條上的貨、單、票的時時平衡。

由于采用的是單據的負數來表示反向流程，因此對于采購中心退供應商貨物，其處理和采購商品流程和單據相同，惟一不同的是連鎖企業退貨時要加開退稅證明，進行相應商品的退稅。為了避免辦理退稅，有的連鎖企業與供應商通過調換貨的方式處理。這樣雖然簡化了退稅手續，業務處理也較簡單，但是雙方賬務處理相對較麻煩，因此筆者建議盡量少采用這種辦法。

連鎖企業與門店的配送業務商品賬和應收賬管理這里說的配送業務賬是指配送中心配送給財務獨立核算單位、自負盈虧門店的商品賬，應收賬也是對應這筆商品賬而言的。這就是說，連鎖企業對于加盟店的配送都是總部向連鎖店銷售；對于具有獨立財務核算單位的直營店，配送商品也被視為總部向其銷售商品。

1．門店自動請貨和總部主動配貨：根據銷售計劃和總部的配送計劃，門店對于自己的商品補充，一般采取門店自動補貨和總部主動配貨兩種，惟一區別的是，前者自己開《補貨申請單》，通過電腦傳送到配送中心（區域配送中心），總部配送中心審核并開《實際發貨單》；后者是總部根據門店銷售情況和配送計劃，按照門店庫存，主動開出重點商品的《實際發貨單》。

2．第三方物流或者物流中心配貨并發送：倉庫發送點根據商品管理中心開出的《實際發貨單》（配送單）迅速備貨，并開《倉庫商品發運單》，記出庫。貨物送達后，門店收貨確認，門店迅速開出商品《門店實際收貨單》，簽收記賬，將《門店實際收貨單》一聯交物流中心送貨人員捎回總部配送商品管理中心。

3．商品管理中心整理《實發單》和《門店實收單》開商品配送發票：門店收貨確認后，信息系統自動減掉總部配送中心庫存，增加門店庫存。或者從“在途商品”轉入“門店庫存”，這時，總部配送商品管理中心便可記總部配送商品賬，然后根據實際配送商品明細開配送發票，形成應收賬，待物流中心將確認后的《實發單》和《門店實收單》交到本處后，和發票存根整理在一起，待月末裝訂。

篇（6）

門店缺貨的含義及其影響

消費者在連鎖超市中常有這樣的情形：當我們看好超市貨架上一個臺燈樣品，結果理貨員卻告訴我們該臺燈無貨；當我們準備購買某種式樣的鞋子時，卻發現這種鞋子已經沒有適合我們的尺碼；當我們根據超市DM海報購買某種促銷商品時，結果該商品早已被搶購一空；當我們早上到超市想購買某種品牌的鮮奶時，卻根本找不到……這就是連鎖零售企業門店在經營過程中發生的缺貨(out-of-stock)現象。根據中國連鎖經營協會的調查，國內零售企業門店缺貨問題非常嚴重，門店缺貨率在10%左右，這一水平遠遠高于國際7％左右的水平。

門店貨架缺貨，對門店的最大影響是會使消費者購物的滿意度降低，消費者對零售店及供應商的商品品牌忠誠度降低。大部分消費者遇到缺貨情況時，往往選擇離開，從此不再去該超市買相同種類的商品。此外，貨架缺貨同時損失掉了銷售的機會，在門店的運營過程中，不論商品價格有多吸引人，不管購物環境有多優美，如果沒有商品陳列在貨架上，消費者就無法實現其購買目的，零售商和供應商的銷售及利潤也就無從談起。總之，高缺貨率會給零售企業乃至制造企業的產品銷售造成重大損失，并導致出現顧客忠誠度下降、利潤減少、零售商與供應商協作混亂等一系列問題。缺貨問題是影響零售商和供應商利潤的重要因素之一。如果能對缺貨進行科學的管理，可以明顯改善經營業績。據統計，如果在架商品的可獲得率提高2.6％，門店利潤就可以提高5.2％，顧客滿意度也可以從86.6％提高91.3％，供應商的利潤也會相應增加。

門店缺貨的原因及責任劃分

連鎖企業門店缺貨是由于什么原因造成的呢？應該由誰來承擔缺貨的責任呢？如何解決好門店缺貨問題呢？有人可能認為缺貨僅僅是因為門店理貨員沒有及時補貨造成的，也有的人認為之所以缺貨是因為物流配送中心沒有及時送貨造成的。事實上，門店缺貨的原因并不是這么簡單的。雖然缺貨只是門店經營情況的一個表象問題，但是其所引發的卻是連鎖零售企業內部運作問題，甚至關系到連鎖零售企業整個供應鏈管理上的問題。除了門店理貨員補貨不及時和配送中心配送不及時的原因外，缺貨問題還和連鎖企業總部采購經理、門店店長、門店采購經理，甚至供應商都有關聯。

由圖1可知，一種商品從供應商到顧客手中需要經過多個環節，涉及到整個零售企業供應鏈的管理，門店缺貨與門店理貨員、門店采購經理、物流配送中心、總部采購經理以及供應商都有關聯，概括起來導致門店缺貨原因主要包括零售門店理貨管理缺陷、零售企業采購管理缺陷、供應商商品供應問題、零售企業物流配送低效等。

零售門店理貨管理缺陷。門店后倉有貨，而門店缺貨，缺貨的原因主要是由于理貨員補貨不及時所致，在這種情況下理貨員應該承擔缺貨的主要責任。在門店經營過程中，有的理貨員有不良的工作習慣，喜歡在貨架上“拉排面”，就是當商品缺貨的時候，在該種缺貨商品的位置上進行陳列其他商品，直接后果就是：當配送商品到貨的時候，理貨人員不知道該商品是否貨架缺貨而遺忘上貨。這其實在掩蓋門店的缺貨現實，表面看貨架豐滿，實際卻存在諸多銷售隱患。

零售企業采購管理缺陷。門店采購經理沒有及時向總部采購經理訂貨或訂貨量不足，或憑經驗訂貨，導致少訂、漏訂、晚訂，使門店后倉根本沒有貨，理貨員無貨可補，此時的責任就不在于門店理貨員，而在于門店采購經理。或者門店采購經理已經根據門店的銷售情況向總部采購進行科學的要貨，但是，因為總部采購經理沒有及時向供應商采購或沒有將門店訂單傳輸到配送中心，導致商品沒有及時配送到門店，造成了門店缺貨，此責任則在于總部采購經理。此外，在門店采購信息傳輸到連鎖總部采購中心的過程中以及總部采購信息傳遞到供應商和配送中心的過程中，還經常出現信息傳遞延誤或傳遞失敗等現象，從而使門店訂貨出現不能及時配送的現象。

供應商商品供應問題。總部采購經理根據門店要貨計劃進行采購，但是因為供應商沒有收到采購信息（或采購單）或收到采購信息（或采購單）后沒有及時根據采購單進行備貨，以及向配送中心及時送貨，因此造成配送商品的不及時，最終導致門店的缺貨（自采供應商沒有根據門店采購經理訂單及時送貨）。此時責任主要在于供應商。現在供應商和零售商之間的緊張關系已經成為貨品在貨架上缺貨的主要原因之一。零售企業和供應商的合同及協議通常制定得不夠完善，容易導致雙方爭端，這種爭端又往往造成供應商停止供貨。其中有關付款、退貨的條款特別容易引起爭端，在相持不下的情況下，供應商會在零售商付清貨款以前，停止運送新的商品。

零售企業物流配送低效。供應商已經根據采購單及時備貨、送貨至物流配送中心，但是因為物流配送中心因為工作效率低或車輛不足等原因，沒有將門店訂購的商品及時配送到門店，因而造成門店缺貨。此時責任主要在于物流配送中心。配送中心的運營能力尚不成熟也成為影響及時向門店配送商品的重要因素，譬如缺少配送預約制度，導致后倉外車輛長時間排隊等候；倉庫管理信息系統功能不足，影響了收貨和上架作業，不能分配庫位，不能跟蹤庫存信息；在訂單管理方面，對最低訂貨批量缺乏控制，導致了訂貨頻繁且達不到經濟批量；不能承擔拆零配送任務；取貨效率低、取貨錯誤；分揀操作質量低以及在商品配送方面，高峰期間車輛不足等。

解決門店缺貨問題的主要措施

通過以上分析可得知，零售門店缺貨與零售企業供應鏈管理、采購體系建立、門店正常營運管理、信息系統建設、人員培訓等多個方面具有密切關系，因此可從加強日常營運管理和供應鏈管理兩個層次入手，從根本上解決門店的缺貨問題。

（一）加強零售企業日常營運管理

1. 培訓補貨流程，完善考核指標。可增加員工對商品缺貨嚴重性的了解，并培訓規范的補貨流程。教育門店的理貨人員及時對缺貨商品進行統計匯報，如果得知該種商品因為廠商制造或者其他原因暫時斷貨，就應該在商品標簽上放置“抱歉，該商品缺貨”的便簽，同時讓那個位置保持空置狀態，以便后期上貨。還應將商品缺貨水平與銷售損失相聯系，與理貨員的獎金掛鉤，按照總部的相關規定，結合門店的實際情況，完善各項考核指標和責任規定，并經常性地進行檢核，將規則深入到每一個理貨員工的腦海里，將缺貨風險降到最低的限度。

2. 及時掌握需求，加強庫存考核。門店經理要根據實際情況制定一個合理的再訂貨點，千萬不要等到火燒眉毛了才向總部采購要貨，要打有準備之戰；要及時掌握特價期間及特價商品，早做準備，備足貨源；在法定節假日充分估計市場需求，科學預測銷售量，及早并科學要貨，及早做好大宗購物和團購準備，并通過限量供應、限額購買或及時補充貨源等手段，積極對待搶購。此外，還要完善對采購經理的考核指標體系，除了考核毛利和銷售量外，加強對門店庫存的考核，主要包括訂單滿足率、貨架缺貨率以及門店庫存周轉率等。

3. 強化信息管理，完善物流配送。加強總部采購經理的責任心，并采用先進的信息系統，迅速、準確處理訂貨信息，避免出現信息傳遞方面的失誤。加強物流配送中心信息化、網絡化、機械化、現代化建設，提高物流配送中心的工作效率和服務質量。通過不斷完善物流配送中心的各項功能，將門店訂購商品及時配送到位，減少門店缺貨所造成的損失。配送中心可利用信息管理系統對門店的訂單處置和異常訂貨進行跟蹤監督，系統跟蹤和提示未收到貨的訂單。此外，配送中心對供應商加強監督，將信息及時向采購部門反饋，保證供應商送貨的及時率和準確性。

4. 緩解供求關系，滿足消費需求。沒有供應商的發展，就沒有零售商的輝煌。零售商應盡力使供應商的生產能力得到充分發揮，而且要使得供應商必須有利可圖，因為只有這樣，供應商才能穩步成長，才能有能力并愿意向零售商提供質優價廉的商品。在零售企業與供應商雙方的博弈中，零售商和供應商往往都只是想使自己利益最大化，而忽略了通過雙方的合作來爭取雙贏。零售商應加強與供應商協作，協調好與供應商的關系。零售商和供應商在實現消費者愿望和需求方面，他們是合作者而不是對手。對雙方來說，在理念和實踐過程中，滿足消費者需求是最基本也是最具挑戰的任務。

（二）加強供應鏈管理

雖然缺貨只是門店經營情況的一個表象問題，但是其所引發的卻是連鎖零售企業內部運作問題，關系到連鎖零售企業整個供應鏈管理上的問題。總體上看，門店缺貨的現象反映出的是連鎖零售企業在供應鏈管理方面的缺陷。要徹底有效地解決門店缺貨的問題，不僅從某一個方面就能解決好問題，而應該從整個供應鏈的管理入手。

現階段企業的競爭也已經不是單個企業間的競爭，而是與自己有協作關系的上下游企業共同組成的快速響應市場需求的供應鏈之間的競爭。現階段國內零售企業應該運用供應鏈管理手段，使資金流、信息流、物流等各種信息能夠及時有效的在鏈條的各個節點暢通起來，讓“源頭采購，中間物流，終端銷售”整個鏈條不出現斷鏈。只有把上下游的企業都整合在一起，優化配置人、財、物等諸多因素，才能把商品通過生產、分銷環節變成增值的產品，以最快的速度送到消費者手中，避免缺貨現象的發生。

通過供應鏈管理將零售企業內部的一些信息，例如訂貨業務、退貨業務、網上對賬對單業務以及其他的與供應商和制造商等企業的交流信息，通過專業的網絡平臺工具來進行交互和管理，從而解決零售企業在信息交互單據傳輸方面的難點問題。通過供應鏈管理可以把門店、配送中心、總部采購、供應商納入一個績效考核體系中，分級逐項進行考核評估，將門店的缺貨問題通過劃分訂單產生時間、訂單審批時間、訂單商品備貨、訂貨配送準確率、訂單到貨率、訂單驗收上架等多個環節進行逐級考核，從而徹底有效地控制門店缺貨現象的發生。通過對整個供應鏈有效管理，在信息數據的指導下，做出正確快速的經營決策，減少門店缺貨水平，并實現快速擴張與有效管理的統一、跨地區經營和實時控制的統一、規模效益與集約經營的統一。

篇（7）

[中圖分類號] F713.3

[文獻標識碼] A

[文章編號] 1006-5024(2007)03-0109-03

[作者簡介] 姬秀娟，商丘師范學院馬列教研室講師，研究方向為政治經濟學。(河南 商丘 476000)

隨著市場經濟的繁榮，我們在城市的大街小巷隨時可以看見超市，但在農村從事商品流通的還是一些個體經營者，超市經濟在大部分的農村尚是空白，中西部農村更是如此。為刺激農民消費、發展農村的流通企業，2005年政府推動農村地區“萬村千鄉”工程，目標之一是要在2005―2008年，在全國大部分縣市的農村設立25萬家新型農家超市，以覆蓋全國70%的鄉鎮，50%的自然村。超市進萬村千鄉的想法是美妙的，它使農民在村莊就能買到質優價廉的商品，降低農民購物成本，借此促進農村消費，并拉動國民經濟的內需增長，是解決目前國內消費市場疲軟的良方妙藥，也是解決“三農”問題，提高農民生活水平，推動農村經濟全面發展，全面建設小康社會和社會主義新農村的重要舉措。但是，在我國廣大的中西部的農村地區，由于經濟發展水平、農村消費環境、農民消費觀念、鄉村管理模式等多種因素的影響，鄉村超市的發展存在著許多困難。要想使“萬村千鄉”工程順利進行，我們應做好以下幾個方面的工作。

一、減少政府干預，改善中西部鄉村市場環境

2005年商務部下發了《關于開展“萬村千鄉”市場工程試點的通知》，正式啟動“萬村千鄉”工程，工程的目標就是從2005年開始，用三年時間在中西部農村培育出25萬家左右的“農家超市”。在商務部的大力推動下，各級政府大力支持農村連鎖超市的經營和發展，連鎖超市向農村擴張可以享受到國家的各種優惠政策。財政部2005年從中央外貿發展基金中，拿出部分款項支持連鎖超市的“上山下鄉”運動，根據中央財政資金政策規定，每個農家店資金補助的標準為東部地區鄉級店2000元，村級店3000元，中西部地區鄉級店2800元，村級店3800元。中西部農村的一些地方政府也從地方財政拿出了配套資金，支持連鎖超市的經營與發展。2005年4月，商務部、財政部和國家稅務總局聯合下發《關于開展農產品連鎖經營試點的通知》，在發展農產品連鎖經營的目標和類型，支持試點的政策措施、試點企業的申請條件及加強組織領導等方面做了具體規定。2006年“兩會”期間，商務部長再次強調了農村健全現代商貿大市場的問題。銀行也對“萬村千鄉”工程給予積極支持，商務部與國家開發銀行簽署協議，后者貸款500億用于扶植商業流通，其中100億元專項用于“萬村千鄉”市場工程。另外，國家進出口銀行、農村信用社等金融機構也出臺了諸多相關支持政策。

但是，開拓農村市場與城市市場有很大的不同，中西部農村與發達地區也有很大的不同，欠佳的市場環境使農村市場的連鎖企業普遍感到頭疼。有的基層部門出于部門利益考慮，故意人為地設置“高門檻”，以阻礙鄉村超市的發展，如：有的地區根本沒有消防管道和水壓，而消防部門卻要求超市購置上萬元的消防設備，結果錢花了不少，卻成了聾子的耳朵――擺設；又如，有的地方過路費、過橋費高得驚人，往往要吃掉企業利潤的2到3個百分點等。地方保護也是進軍農村的連鎖企業的一塊添堵的“石頭”，開設一個新超市，須辦理稅務、工商、衛生等9個左右的證件，辦理每個證件需要兩三千元很常見，而且還不一定能辦成。如果證件不齊，超市隨時面臨被罰款的風險，而且罰款的多少由罰款部門說了算。

稅收不公平問題也是影響農村連鎖超市發展的一個不利因素。長期以來，對農村商店，國家采取的是定稅政策，這使得許多農村商品稅收成本較低，而超市連鎖經營從源頭上已扣除了17%的增值稅，這必然導致農村超市商品的稅收成本比農村商店商品要高，使超市商品很難達到物美價廉的要求，不利于競爭。對于進軍農村的連鎖超市，正常的稅費不可能逃避，但有的基層政府部門不按法律政策，亂收稅費，使稅收制度混亂。按國家政策規定，連鎖企業的稅收應由連鎖企業總部所在地政府向連鎖企業統一征收，非獨立法人的連鎖超市店面不用單獨納稅。這個政策早在2002年國務院辦公廳轉發原國家經貿委的文件就已明確，但是目前很難落實。盡管從理論上講，能否統一納稅不影響連鎖企業的稅賦總額，但它很容易給亂收費打開方便之門。有的地方政府認為，連鎖企業在我這個地方開店掙錢，我就應該收你稅，如果你連鎖企業都把稅交給了企業所在地政府，那我為什么要支持你在我這兒開店。這種錯誤的認識和行為，只看到了現實的、短期的稅收收入，沒有看到在農村開展連鎖經營對農村經濟發展、拉動內需、促進解決“三農”問題的長期效益。不過，在現行體制約束下，也有許多地方政府在力所能及的范圍內進行適當“變通”，盡可能為連鎖企業“統一納稅”創造便利。連鎖龍頭企業在省內實行跨市縣經營，凡與總部電腦聯網，由總部統一采購配送、統一核算、統一規范化管理，不設銀行結算賬戶、不編制財務報表和賬簿的直營店門，可由總店向其所在地稅務機關統一申報繳納增值稅和企業所得稅。連鎖企業實行統一納稅后，所屬地區間財政利益由省財政廳制定調整辦法，統一分配。

二、選好店址，確立規模

我國13億人口，農村人口有9.5億多，占總人口的73%，消費零售額占整個社會消費零售額的40%左右，這充分說明農村是一個廣闊的市場，購買潛力較大。同時，隨著國家各種“惠農”政策和措施的實施，農民收入日益提高，由此帶來農民消費需求的變化，原有的商品流通模式不適應時代的需要。另外，城鎮化的建設、“要想富、先修路”的政策使農村鄉鎮的基礎設施和交通條件日益完善，我國農村勞動力和地價的成本優勢，也為農村超市的發展提供了便利條件。

連鎖超市以連鎖模式管理和經營超市，它可以最大限度地降低交易成本，以多形式、大空間滿足不同層次的消費需求，與小雜貨店、廟會、集貿市場和農副產品批發點這些農村傳統的商業形式相比更受農民的歡迎。但是，在農村地區開展連鎖超市經營，不能滿足于把超市簡單地從城市引入農村，而要適應農業、農村經濟發展的新形勢，特別是我國中西部農村經濟發展水平和農民消費的實際，因地制宜，創新發展，增強競爭力。農村連鎖超市的發展應根據實際情況，考慮不同地區交通便利狀況、經濟發展程度，選擇較有利于連鎖超市經營的位置開設，首先應在8000人左右及以上的集鎮開設，超市規模應較大；經濟相對發達、人口數在4000―8000人之間的中心村，應建立中等規模的連鎖超市；另外，交通比較便利、水電設施齊全、經濟發展水平較高的村莊也可開設較小規模的超市。在農村建立連鎖超市，鄉鎮店必須保持較大的店面規模。農村超市最主要的競爭對手是“農家店”、“夫妻店”，這些“農家店”、“夫妻店”經營理念較落后，市場意識和法律意識都較淡薄，小農思想嚴重，經營規模較小。連鎖超市要占領農村市場，成為市場主導者，就必須做到規模經營。表面看，地區范圍內，農村地區人口數量少人口密度小，中西部農村更是如此，但是，將鄉鎮周圍各自然村人口累加起來，人數依然是巨大的。中西部農村的農民雖然消費水平低，但日常消費品依然是每家每戶需求的，累加起來其銷售量是巨大的，零散的鄉鎮商店、小型超市等已明顯滿足不了當前農村鄉鎮消費者的需求，它們需要具有規模的超市來取代，尤其是品牌形象獨立、鮮明的連鎖超市。所以，在農村建立連鎖超市，鄉鎮店應保持較大的店面規模，若能根據當地市場情況實現最大的規模超市，必將迅速成為農村零售業的領導者。而中心村和其他村的超市規模則應稍小一些。

三、堅持特色經營，大力發展綜合店

確保了超市的一定規模，中西部鄉村連鎖超市的經營應根據農村實際，堅持特色經營。那么，中西部連鎖超市都設置哪些商品區最能滿足農村、鄉鎮的消費者的需求呢?筆者認為應該大力發展綜合店，做到一站式購物，以獲得廣大消費者的認可和追捧，綜合連鎖超市應該根據農民消費實際側重于設置如下商品區：食品區、日化區、電器區、服飾區、兒童用品區、農副產品區、綜合區。其中食品區主要包括飲料、袋裝即食品、農村炒貨、油鹽酒等食品；日化品主要為農村消費者需求較大的日化產品；電器區是具有規模的鄉鎮連鎖超市的一個“拳頭產品”，現在，鄉鎮開設單獨的電器超市并未成熟，而超市辟出較大面積運營電器專區，必將帶來眾多客源和銷量，這是鄉鎮超級市場和城市超級市場的不同點；服飾區主要由各類男女服飾和鞋襪專柜組成，要注意的是服飾的檔次一定要分開，高低檔產品的比例為3：7，并可適當引進服飾專賣店；兒童用品區是一個非常有消費潛力的區，其消費量是巨大的，商品類別則主要由兒童商品、兒童服裝、兒童玩具、兒童圖書等幾個大的類別組成；農貿區，主要是化肥、農藥；綜合區則將一些無法形成專區的商品綜合集中起來，如水果、蔬菜等。

中西部農村連鎖超市在經營過程中還必須根據中西部農村實際加強農產品交易，帶動農產品貿易，既有利于農村超市的經營發展，又有利于從流通環節促進“三農”問題的解決。商務部、衛生部、質檢局應制定一個農產品質量的固定標準，根據這個標準連鎖超市從農民手中收購農產品，這樣，農民既可以用得來的資金換取自己所需要的生產資料和生活用品，同時也可以為城鎮超市提供源源不斷的農副產品，滿足城市居民的需求，是一個互利的做法。

四、搞好超市形象建設

連鎖超市形象建設主要包括：環境形象建設、產品形象建設、服務形象建設。

超市的環境形象是對超市服務環境的要求。連鎖超市與古老的鄉鎮商業合作社、雜貨店的不同點之一是產品擺設與銷售空間的人性化設計，它對購物環境具有較高的要求。首先，連鎖超市的外部環境即外部視覺形象應該具有吸引力，給消費者以視覺美感，這就要求超市的商標設計、商標色彩的調制應新穎獨特，門前環境應寬闊、整潔。其次，連鎖超市內部整體環境的設計需要給消費者一種舒服、有趣、快樂和自由走動的感覺，產品區域劃分應布局合理，適合消費者的瀏覽和選購，人行購物道寬度合理，不能過窄，讓消費者可以前后左右隨意購買商品。

產品質量形象是對超市所經營的產品質量的要求，它對超市的發展意義重大，如果經常銷售一些劣質的產品，消費者受了一、二次騙之后，就不會再來該超市，更會向親戚朋友宣傳該超市的東西不好，一傳十、十傳百，超市的生意也就不用做了。所以，農村連鎖超市必須在對供貨商的選擇與評估，具體產品檢測等方面下足功夫，確保放上貨架的商品都是優質的、可信賴的產品。

服務形象主要是指提高服務水平，改進服務質量。它包括售前宣傳服務、售中服務、售后服務。售前宣傳服務是指超市必須促進產品銷售預告工作，超市若有新商品的推廣、商品折扣、有獎銷售、節假日活動、店慶活動等都必須及時地對消費者進行宣傳，既能方便廣大消費者了解商品，快速拉動相關商品的銷售，又能提升自我品牌形象，擴大連鎖超市在當地商界的影響力。售中服務是指銷售中以禮貌周到和耐心服務為核心內容，服務中做到善解消費者心意，迅速的、毫無怨言的為其提供相對應的合理服務。售中服務是指每一個消費者都非常關注購物細節，售中服務做得好，消費者就會對連鎖超市的形象大為認可，也是留住消費者并反復前來消費的“利器”。另外，連鎖超市在農村的發展還需要建立完善的售后服務，這是一個超市能否占領農村市場的又一關鍵。

五、搞好采購管理和物流建設

采購部是連鎖超市企業中所有商品質量的第一個把關口，也是超市資金極易出現偏差的部門，超市能否向農民提供物美價廉的商品，同時確保商品盈利，這是一個關鍵部門。

對于采購商品的質量問題，連鎖超市可以采取兩種措施保證商品的質量：(1)只與正規廠家合作，并嚴格要求廠家提供商品的相關質量證明，尤其是食品、電器等關系到消費者生命安全的商品，若廠家缺乏其產品的相應證明就不合作；(2)企業內部設立產品質量部負責所有產品質量的檢測，做到上貨架的每一件商品質量都合格。連鎖超市內部采購員在采購過程中由于利益的驅使，有可能出現“吃回扣”的現象，這既會造成超市資金運營偏差、影響超市的利益，也影響超市的形象。對于采購過程中采購員有可能出現的“吃回扣”問題可以采取以下三個方面的措施：(1)加強對采購員的職業道德教育，選擇頗具職業道德和采購能力的員工做采購工作，這方面只能力求采購員做的更好，但沒辦法保證不出差錯。(2)設立采購設計員和采購監督員，負責采購的設計和采購工作的監督，減少連鎖超市在采購方面的損失。(3)做好統一采購的招標工作。

物流建設也是農村連鎖超市能否正常運營的一個關鍵步驟，農村地域廣闊，鄉鎮與鄉鎮之間的距離相距較遠，中西部農村路況較差，如何降低物流成本對超市而言是一個巨大的挑戰。降低物流成本可以采取三項措施：(1)各個鄉村超市連鎖門店建立大型的倉庫，對于大多數日常需求和可存儲時間較長的商品采取一次性大量進貨，只要質量可靠，價格合理就可以大量進貨，減少物流運輸次數。(2)選擇連鎖超市距離較近的中心點設立綜合倉庫進行物流配送，中心點也可以向農村“小商店”、“夫妻店”批發商品。(3)在物流運作過程中還應該引進先進的物流配送與運輸系統，實現信息化作業，快速、準確、高效地完成物流工作，減少物流開支。

參考文獻：

篇（8）

 

農資連鎖經營是指經營農用生產資料、使用統一商號的若干門店，在同一總部的管理下，采取統一采購或授予經營權等方式，實現規模經濟效益的一種現代商品流通方式，主要有直營連鎖、特許（加盟）連鎖、自由連鎖等類型。這種現代流通方式在發達國家取得了長足的發展，近幾年在我國也迅速發展起來，各地涌現出一批優秀的農資連鎖企業，實踐證明，農資連鎖經營是一種行之有效的分銷商品與服務的方法，同時還對農業經濟發展起到了推動作用。

一、農資連鎖企業的SWOT分析

（一）優勢

1．先進的連鎖經營模式。農資連鎖企業競爭優勢在于其是省內同行唯一采用特許連鎖加盟經營模式進行分銷的流通企業。規范統一的市場形象和價格，有利于在消費者中樹立品牌形象和迅速建立起全國市場營銷網絡和服務體系，也有效避免了困擾其它同行產品的假冒侵權現象。農資連鎖企業公司開安徽農資連鎖之先河，構建起新的游戲規則。實行“統一品牌、統一采購、統一管理、統一營銷、統一服務、統一核算”的“六統一”連鎖經營，規范農資營銷的各個環節，不僅做到商品質量有保證，同時也提高流通效率，降低成本，保證農資連鎖企業的農資連鎖經營在較高的平臺上運營。該種經營模式把鄉鎮連鎖店作為分銷終端，通過牢牢掌握終端市場，以低成本和服務來創造品牌，做大規模，提高市場占有率。

在連鎖店的設立上，公司從各鄉鎮的實際情況出發，因地制宜，進行合理布局。一般在每個縣設立一個人、財、物完全由公司統一控制的銷售中心，成為本地區的控制系統，把連鎖店設在鄉（鎮）或村上，最大限度地與消費者拉近距離。通常這些連鎖加盟商大部分都是過去的鄉（鎮）農技推廣站或供銷社的從業人員，具有多年經銷農資產品的行業背景，不但與農民有廣泛的聯系，而且還有場地、人力資源的優勢，基礎非常好，有利于農資連鎖企業開拓本地市場。

2．完善的品牌推廣體系。以往農資銷售一直不講品牌，徽商農資連鎖企業進入農村市場后，投入近百萬元進行農資連鎖企業品牌宣傳，擁有一批十分精通流通領域、農村市場、農資產品營銷的各類專才，具有先進的營銷理念和營銷技術，并制訂了富有創意和可操作性的營銷行動計劃，設計并注冊了徽商“農資連鎖企業”徽標，通過電視廣告、廣播、報紙、助學活動、農資連鎖企業報、配送車、墻體廣告、訪銷員和連鎖店等多層次、多渠道宣傳“農資連鎖企業”的品牌。安徽電視臺、安徽日報、安徽人民廣播電臺等媒體對農資連鎖企業公司進行專訪，稱贊“農資連鎖企業”連鎖店是農民的放心店。據最近調查，不到一年時間，農資連鎖企業品牌無為縣知名度達到70%以上，巢湖（含山）和廬江縣達到50%以上，農民普遍認同，農資連鎖企業公司農資商品質量可靠、價格公道、服務又好，買農資連鎖企業商品就是買放心。

3．先進的信息管理系統。公司擁有功能強大的信息管理系統，包括前臺POS系統和后臺MIS系統、電子商務系統、決策支持系統、財務管理系統、業務分析系統、采購管理系統、倉儲管理系統、配送管理系統、客戶管理系統、加盟商管理系統、人力資源管理系統、辦公自動化系統等。不僅實現全部業務流程的動態監控和遠程管理，更可實現與生產廠商、結算銀行及公用計算機網絡的安全聯通。

（二）劣勢

1．管理與技術人才短缺。農資連鎖企業自成立以來，在不長的時間內，迅速引進一批農業專家與管理人才，他們對于商品的了解、市場判斷等具有很強的實力，為公司的快速發展作出了重要貢獻。但是，隨著公司規模的迅速擴大，區域市場的不斷拓展，以及市場競爭的不斷變化，需要更多的管理專才、營銷專才與行業專家，現有人手明顯不足。公司不可能在短期內自行培養出緊缺人才，從市場上也很難一下子招聘到合適人員，因此，人才短缺問題已成為農資連鎖企業發展的一道“瓶頸”。而這道瓶頸如不能及時解決，無疑會增加企業的經營風險。

2．短期內融資壓力較大。連鎖經營是規模經營，因此對企業的融資能力有很高的要求。尤其是農資連鎖企業正處于高速擴張期，急需大量的固定資產投資與流動資金，對公司的實力提出了很高的要求。目前，公司正與銀行、投資機構、農業部門廣泛接觸，有望在年底前獲得1～2億元的貸款或投資，暫解部分資金壓力。

3．缺乏強勢的企業文化。農資連鎖企業從成立至今不到三年時間，員工來自四面八方，其中大多數人都有過從業經驗，思想觀念千差萬別。有人戲稱公司現在正處于“井岡山”前期，各路人馬各有神通，但卻是未經整編的散兵游勇。農資連鎖企業急需建立符合自身特點的強勢企業文化，并運用這套文化對這批人馬進行“三灣整編”，從而將各種力量整合起來，形成一支有戰斗力的企業團隊。

（三）機會

安徽農資市場長期處于無序的競爭狀態，正規的生產企業和農戶都深受其苦。農資連鎖企業的入場無疑給政府、企業與農戶帶來了希望。而相關利益者的這種期望又反過來促成了農資連鎖企業品牌的快速成長。安徽農資市場需求總量每年約為200億元，至今尚無一家公司的市場占有率超過10%，也就是說，農資連鎖企業擁有巨大的成長空間。

（四）威脅

盡管農業部農市發[2003]3號文件明確要求積極推動農資連鎖經營發展，但地方特別是縣鄉基層行政執法部門地方保護主義嚴重，非正常行政干預與處罰各地時有發生，大大增加了公司市場進入成本和經營難度。就農資市場現狀來看，許多企業不規范的競爭行為依然威脅著農資連鎖企業的發展。對于農資連鎖企業而言，未來幾年最大的威脅不是來自現有的市場競爭，而是外資企業的進入。根據中國加入世貿組織的承諾，三年之后外資企業就能直接介入中國的農資流通企業，這些外資企業都十分看重中國農業這一極具增長潛力的市場。（1）從今年開始，在分銷服務方面，對于傭金服務和批發服務，中國將允許外國服務提供者從事農藥和農膜的分銷服務，將全面放開傭金服務和批發服務；對于零售服務，除了不允許外資進行化肥零售(入世后5年內取消限制) 外，中國將取消對零售服務的限制；另外，中國還取消對特許經營和無固定地點的批發或零售服務的限制。（2）加入WTO五年即2005年后，允許外國分銷服務商從事國內化肥的批發零售業務。

二、企業戰略設計

（一）企業愿景設計

讓更多的中國農民享受到我們的優質服務。

（二）企業使命

造就農資行業頂尖的管理與技術人才；做傳統行業新價值的發現者與創造者。

（三）經營理念

農資連鎖企業的經營理念歸納起來共16個字，即貨真價實、量足誠信、專業技術、服務三農。長期以來，我國的農資生產與銷售環節相脫節，市場交易主體分散，經營規模小，服務水平差，效益不高，造成了農資市場無序競爭、市場秩序混亂，制售假冒偽劣產品、坑農害農事件屢有發生。面對這樣一種混亂的局面，政府部門雖有整頓之心，卻無控制之力。農資連鎖企業公司以服務三農、造福農家為己任，欲藉市場之手解決固有頑疾，通過向市場提供貨真價實、保質保量的農業生產資料，規范市場，平抑物價，從源頭杜絕假冒偽劣；通過向農戶提供專業技術服務，引導農民科學種田，調整種植結構，快速致富奔小康。

（四）企業目標

成為中國最優秀的農資分銷商，以農資連鎖經營為載體，不斷拓展農資經營范圍和服務領域，不斷拓寬市場范圍，逐步把農資連鎖企業發展成經營規模化、市場網絡化、服務多元化、跨地區、跨行業的現代農資流通企業；辦成集產前、產中、產后服務于一體的農業產業化龍頭企業；辦成農業生產和農民生活服務的綜合服務組織。并逐步拓展物流配送、農技推廣服務、農業技術開發、農產品收購、農產品加工、自由品牌商品開發，乃至農村金融服務等多項業務。

（五）總體戰略

1．差異化戰略。差異化戰略最突出的表現是，為顧客帶來價值的是企業產品/服務獨特的屬性與特征，它是個性化的，而非共性的。從理論說，企業能為顧客創造價值的一切都可以作為差異化的基礎。企業可以通過不計其數的方式實現產品/服務的差異化。邁克爾·波特也說過，戰略的本質就是差異化。但難點在于，如何識別能為顧客創造價值的特征。農資連鎖企業公司從研究農戶的潛在需求及競爭對手入手，結合自身的能力條件，找到了自己的差異化路徑，即產品差異化與服務差異化。

2．快速反應戰略。在最短的時間內用最快的速度響應客戶并滿足他們的需求是全球市場競爭的一個重要特點，也是農村市場競爭的發展趨勢。反應速度已成為反映企業競爭能力的重要指標，成為企業增強競爭力的核心。對組織內部的快速反應與對組織外部的快速反應是農資連鎖企業的快速反應戰略緊密聯系的兩個方面。對組織內部的快速反應要求組織扁平化，組織的各個環節分工明確、信息暢通、協調一致、執行有力；對組織外部的快速反應則要求組織建立與上下游間信息、物資、資金的快速通道。企業要提高快速反應能力，就有必要進行一番變革，將生產過程、營銷過程、管理過程重新整合為統一高效、具有快速反應能力的業務流程，從而創造更高的顧客價值和企業價值。

參考文獻

[1]丁立言，張鐸，吳清一.物流基礎[M].清華大學出版社，2004.

篇（9）

連鎖超市為有效解決物流的問題，普遍采用供應商物流配送模式、連鎖超市自營物流模式和第三方物流配送模式等［1］。供應商物流配送模式由供應商直接將超市采購的商品在指定的時間范圍內送至各連鎖門店甚至到貨架的物流模式。該模式受到供應商經營實力和采購品種及規模的影響，適合于采購規模較大的超市，供應商物流成本占售價的比例較高且不透明。連鎖超市自營物流模式是大型連鎖超市公司采用的物流發展模式，投巨資建設現代化物流配送中心，超市門店的貨品通過該物流配送中心進行分撥配送［2］。該模式是大型連鎖超市現階段物流的主流模式。第三方物流配送模式是連鎖超市將物流業務部分或全部委托給專業的第三方物流企業運營管理的模式。該模式適合于中小型連鎖超市，其受到業務量小、規模不大、資金短缺等因素，不適合自建物流系統，由專業的第三方物流公司負責完成商品的配送、倉儲等任務。隨著競爭的加劇，部分連鎖企業無法適應連鎖業務發展對物流業務的要求。在“消費個性化”及“服務及時化”的今天，連鎖企業為滿足終端客戶的需要，需要進行多品種、小批量、高頻率的及時化物流配送服務。而該種服務與企業日益增長的成本構成了矛盾，企業無法支撐在高成本下滿足這種服務。從宏觀的角度看，目前地價高昂、人員成本高企、環境負荷重、互聯網信息技術等因素都對物流提出了新的要求。因此，必須尋求新的物流模式去適應高物流水平和低物流成本的需要。連鎖企業追求物流成本節約的視角從企業內部向外部進行延伸，打破單個企業的績效界限，通過相互協調和資源整合，創造出適合連鎖物流系統的組織模式。

2連鎖超市物流共同化現狀

2．1大部分連鎖超市對物流共同化的必要性有所認識，但還沒有達到戰略性認識層面通過調研福州市六家連鎖超市對超市物流開展共同化的必要性認識(見表1)，絕大部分超市對物流共同化的必要性有所認識，尤其是沃爾瑪這種國際性大型超市對開展物流共同化的認識程度相當高。部分的連鎖超市采用分散物流管理方式，供應商送貨比例高達55%以上，管理層對物流共同化的必要性認識不夠。

2．2連鎖超市在物流方面做了部分協同化超市物流共同化的項目主要集中在倉儲、運輸、配送、信息系統、采購等業務。通過調研福州市六家連鎖超市(見表2)，發現越是規模大的連鎖超市，其物流共同化的項目越多。

2．3連鎖超市物流共同化還處在初級階段超市物流共同化主要類型有兩個，一個是縱向物流共同化，另一個是橫向物流共同化。縱向物流共同化是連鎖超市與上游供應商或第三方物流商所形成的物流協作模式，追求的目標不僅是物流活動的效率性，還包括物流活動的效果性，即商品能迅速有效地從上游企業向連鎖企業送達，提高物流服務水平。橫向物流共同化是同類型的連鎖超市將物流業務整體委托給共同體來運作的模式，主要目標是為追求物流的規模化和效益，提高連鎖企業物流服務的競爭力。目前連鎖超市物流共同化的實施主要集中在縱向物流方面，與供應商或第三方物流公司開展協作，業務類型集中在連鎖超市亟需的倉儲、運輸、配送業務方面。連鎖超市物流共同化正處在從初級階段向深層次合作階段發展。

2．4極少的企業實施橫向物流共同化超市物流共同化大多集中在與上游供應商或第三方物流合作事項，在橫向物流協作方面，幾乎沒有那家連鎖超市有涉及到。就是大型的國際性連鎖超市集團也鮮有涉及。中小型連鎖超市由于實力有限，很難與國際性連鎖超市集團進行對抗。中小型連鎖超市有必要采用物流共同化的聯盟方式，通過組建企業間的共同化的物流配送體系，來處理企業營運中有關物品流動的相關作業，解決單一企業對物流系統投資的不經濟或低效率等問題。

3連鎖超市物流共同化存在問題分析

針對連鎖超市物流共同化的現狀，深入分析物流共同化實施過程的問題和障礙。

3．1供應商或連鎖店網點較為分散，不利于物流共同化的開展雖然有的大型連鎖超市網點較多，但網點分布較分散，并且大型超市供應商品可達1～2萬種，導致供應商數量龐大。受到這兩個因素的影響，連鎖超市物流共同化實施難度很大，嚴重限制著連鎖超市開展物流共同化的積極性。同時連鎖超市供應的商品有日用百貨、生鮮、食品、酒類飲料、服裝乃至廚房用品等，開展物流共同化時配送的要求不一致性，也導致物流共同化實施的難度加大。

3．2對物流共同化的認識程度不夠，協作意識差物流共同化對于連鎖超市來說是一種創新的模式，沒有現成的模式可以模仿。連鎖超市員工甚至是管理層對物流共同化的認識程度不夠，缺乏相應的物流共同化理論與實踐，員工對開展物流共同化的活動存在盲區和抵觸情緒，因此開展物流共同化的連鎖企業部門之間的協作性較差，需要建立規范的制度或激勵措施加強協作性。

3．3信息系統不完善，信息無法有效共享大多數連鎖超市建立了銷售管理、采購管理、供應商管理等信息系統，在實際運營中利用了其中的一小塊功能，信息處理能力有待提高。對于物流配送管理系統的建設較為滯后，大量的物流信息是由連鎖企業通過人工處理方式傳遞給相關合作企業使用，信息處理速度慢且容易出錯。連鎖企業上下游之間的物流沒有形成緊密的合作，物流信息系統數據無法在雙方之間共享。

3．4橫向合作缺乏，競爭對手之間不愿意合作多數的連鎖超市在縱向上實施了一定的物流合作，但在與競爭對手的合作上缺乏橫向聯系，競爭對手也不愿意物流業務拱手整合到一起由某一方統一處理，主要的擔憂是商業信息泄露、物流服務響應速度慢、物流共同化達不到預期的效果等。

3．5高層次的物流人才較為缺乏，推進物流共同化存在人才障礙目前真正精通連鎖經營管理和物流配送運作模式的復合型人才非常缺乏，這是影響連鎖超市推進實施物流共同化的重要原因。高端物流專業人才的缺乏直接影響了物流共同化組織與管理、物流信息系統的開發與完善、物流配送中心的合理規劃和商品庫存的優化控制，最終影響了整個連鎖超市物流系統的經營管理水平。

3．6政府及行業協會缺乏物流共同化的配套政策及措施物流共同化的推進實施可以減少社會車流總量，改善交通運輸狀況;通過物流共同化可節省物流空間和人力資源，進而改善整體社會整體環境。物流共同化的實施對于宏觀環境的改善大有好處，因此政府及行業協會有必要出臺相應的配套政策和措施，鼓勵連鎖企業積極實施物流共同化。

4連鎖超市物流共同化的模式

4．1連鎖超市縱向物流共同化連鎖超市縱向物流共同化模式是連鎖企業與上游的供應商深度協作物流，改變傳統的供應商直送連鎖店模式，建立起物流共同化組織，由共同化組織向連鎖門店實施統一采購、進貨、分撥、包裝及配送的活動(圖1)。連鎖超市縱向物流共同化追求的目標是以物流共同化方式，強化物流配送機能，彌補供應商送貨的不足之處;在共同物流配送中心內實現標準化、專業化、效率化作業，實現資源的集中和有效利用;運輸配送車輛的合理利用，進行混載、回程配載等方式實現社會能源的節約。

4．2連鎖超市橫向物流共同化連鎖超市橫向物流共同化模式是聯合同類型的連鎖超市公司，將聯合體公司的物流業務整體委托給物流共同體組織負責，由共同體為聯合體的門店實施統一采購、進貨、分撥、包裝、分揀及配送等活動(圖2)。該模式的重要特征是連鎖超市公司向物流共同體下訂單，由物流共同體負責與供應商談判、組織貨源，物流共同體負責為系統內門店供貨與補貨。該模式追求目標是與同類型的連鎖企業合作，挖掘物流共同化的優勢;利用相類似的商業模式，共同開發物流信息系統，分擔信息系統的投資;通過物流共同化業務量的聚集，有效降低物流成本，提供系統的規模效益;通過建立共享化的信息系統，及時響應客戶個性化的消費需求。

5連鎖超市物流共同化的對策

5．1政府出臺優惠政策，鼓勵連鎖超市發展物流共同化連鎖超市物流共同化是新生事物，在發展的初期非常需要政府政策的扶持和引導。即使是物流業相對發達的日本為促進物流共同化的發展，積極出臺《中小企業流通業務效率化促進法(中小企業物流效率化法)》，旨在提高物流組織化程度，包括對中心企業聯合體的事業進行指導，提供無息或低息貸款，鼓勵開展物流共同化和物流標準等多項扶持政策［3］。據調查，有意向開展物流共同化的連鎖企業，希望獲得政府的財政、稅收等政策支持;在共同配送中心建設上，政府相關部門能夠給予用地的優惠措施和引導配送中心的選址以便合理規劃;行業協會成立物流共同化輔導專門機構，選取幾個典型企業，建立物流共同化示范體系，以點帶面，發揮示范作用;加強物流共同化行業標準的制定工作，建立一個科學、規范、統一的標準體系。

5．2逐步實施連鎖超市物流共同化，由簡單合作向深入協作推進從物流共同化可行性強且較易取得成果的工作入手，在前一階段的基礎上，穩步推動物流的共同化。連鎖超市物流共同化比較容易取得成功的是縱向物流共同化，從連鎖超市供應商中選擇出配合性好、合作意愿性強、物流量大的優秀供應商作為合作對象，導入物流共同化，建立物流共同化組織，溝通物流共同化的必要性及實施物流共同化的步驟。以重點供應商為核心，樹立物流共同化的典型，逐步帶動其它供應商融入物流共同化組織。物流共同化取得成功的關鍵是從簡單、容易取得成果的物流共同化入手，逐步向物流共同化難度大的橫向物流共同化推進，實現全方位的物流共同化。

5．3連鎖企業建立共享化的物流信息系統，實現信息傳遞的及時性和準確性連鎖企業建立開放式的信息系統，將銷售數據、庫存數據共享給相關的供應商，通過對信息的及時溝通和共享，供應商及時適應市場的變化，實現物流的及時配送。共享化的物流信息系統包括倉庫管理軟件(WMS)和運輸管理軟件(TMS)。WMS系統的主要功能是實現訂單管理、庫存管理、收貨管理、揀選管理、盤點管理、移庫管理，并通過條碼技術和RF技術實現倉庫數據的實時監控，及時共享給合作方;TMS系統的主要功能是實現運送貨物管理、車輛調度、運費結算、運輸單據管理，目標是提高車輛資源的利用效率，提升配送服務響應速度，將電子地圖、GPS全面用于連鎖零售行業，全面實現準時化、個性化配送。共享的物流信息系統最好與共同體內的企業合作開發，實現數據傳輸及時性、準確性、標準化、規范化、接口統一、投資成本節約等優點。

5．4建立強有力的物流共同化組織，提升共同體組織的溝通力和決策力物流共同化的成功離開不了強有力的領導組織，只有建立具有指揮能力的組織，才能保證物流共同化的措施落實到位。物流共同化的組織在運作時，需要協調連鎖企業各個部門。為了達到物流共同化目標，建議成立物流共同化領導小組，由連鎖企業的高層領導擔任物流共同化的領導，抽調銷售、采購、物流、信息、財務等相關部門的領導為成員，保證物流共同化運營中溝通的順暢和決策的執行。物流共同化領導組織制訂物流共同化的計劃、步驟和實現的目標。物流共同化領導組織負責定期開會，成員匯報物流共同化實施情況，及時溝通解決物流共同化存在的問題。

篇（10）

關鍵詞：工作過程 連鎖經營管理專業 課程體系

連鎖經營產業的快速發展給商品流通管理和服務業帶來了大量的人才需求，由于行業發展過快，連鎖經營行業正在面臨人才荒，其中尤為稀缺的是實用型的連鎖經營管理人才。這為高職院校提供發展的契機，同時對連鎖經營管理人才的培養又提出了更高的要求，因此，如何達到人才培養的要求，如何構建適應高職人才培養的課程體系是擺在我們面前的一項重要的任務。本文以連鎖經營管理專業崗位的職業能力和職業素質培養為主線，以市場需求為起點，以企業與學校專家合作開發為關鍵，按照“以能力為本位”的課程觀，打破學科體系的約束，遵循職業教育的特點，學習德國工作任務分析為基礎的課程開發技術，確定崗位和典型工作任務、劃分行動領域、轉化學習領域，構建基于工作過程的連鎖經營管理專業課程體系。

一、基于工作過程的課程體系建設思路

20世紀90年代，德國不來梅大學技術與教育研究所（ITB）以著名的職業教育學者勞耐爾教授為首的研究團隊，創立了基于工作過程為導向的職業教育課程開發思想與理論。成為德國職業教育改革的理論指南，也備受我國職業教育界的極大關注和應用。基于工作過程的課程體系是建立在對連鎖企業門店運營、連鎖企業物流配送中心、連鎖企業總部管理的廣泛了解與深入分析的基礎之上，基于學生就業崗位的工作過程進行分析，從工作崗位出發，進行工作任務分析，尋找典型工作任務，然后轉換成行動領域，再將行動領域轉換為學習領域，最后根據學習領域確定專業核心課程體系。

1.崗位工作任務與內容分析

通過網絡、問卷調查、上門走訪、專家實踐訪談會等多種方式，對連鎖經營管理技術領域的職業崗位分布、市場需求、崗位工作任務及職業能力要求等內容開展調研工作，確定有如下門店運營管理、賣場現場管理、商品管理、人事、促銷、采購、企劃等工作崗位，并對崗位的工作任務及工作內容進行分析。

2.歸納出典型工作任務、工作過程及能力要求

典型工作任務是指職業人在實際職業崗位上所從事的具體的、有代表性的工作任務，典型工作任務是課程建設和改革的基礎。根據連鎖經營管理專業對應工作崗位及崗位群實施典型工作任務分析，形成典型工作任務與職業能力對照表。

3.歸納典型工作任務為行動領域

根據能力復雜程度整合典型。作任務形成綜合能力領域。連鎖經營管理專業畢業生未來主要從事連鎖企業門店營運管理、連鎖企業配送中心、連鎖企業總部各管理崗位的相關工作；連鎖經營管理專業畢業生從事的門店運營管理、賣場現場管理、商品管理、人事、促銷、采購、企劃等工作崗位，為連鎖經營管理專業畢業生主要行動領域。

4.行動領域轉化為學習領域

根據認知及職業成長規律遞進重構行動領域轉換為課程。連鎖經營管理專業將連鎖企業門店營運管理、連鎖企業配送中心管理、連鎖企業總部管理轉換為連鎖企業門店運營管理、連鎖企業采購管理、連鎖企業倉儲與配送管理、連鎖企業財務管理、連鎖企業人力資源管理、商品管理等學習領域。針對每個學習領域制定課程標準，每個學習領域的課程設置若干個學習情境。

二、基于工作過程的連鎖經營管理專業課程體系構建

通過專業建設指導委員會聘任行業企業專家、技術骨干和能工巧匠來校全程參與專業建設，以典型工作任務和職業標準為依據，校企共同制定職業教育人才培養目標，共同規劃專業發展、開發課程、編寫教材、參與教學、承擔教研課題等任務，按照“專業與產業對接、課程內容與職業標準對接、教學過程與生產過程對接、學歷證書與職業資格證書對接、職業教育與終身學習對接”的原則，將行業標準、職業資格、崗位職責、生產過程等要求融入教學內容；

通過召開專家實踐訪談研討會，討論確定各專業職業崗位群的典型工作任務，結合高職生的認知特點和成長規律及行業標準，分析學習領域，對原有的課程進行了刪減與整合，進行基于工作過程系統化的課程開發，根據職業崗位工作環境和對象的復雜程度，形成專業的系統化課程體系；

通過組織教師調研了沃爾瑪集團、永輝集團、、新華都集團等知名企業，并走訪中國連鎖經營協會、福建連鎖經營協會等行業協會，了解連鎖經營管理專業學生在職業成長過程中涉及到的主要工作任務，明確未來所從事的職業領域及崗位的社會需求，分析高職層面對接的相應崗位，制作《主要就業崗位分析表》、《連鎖經營管理專業從業人員的崗位描述及能力要求表》、《典型工作任務與職業能力對照表》等相關表格，然后以典型工作任務為中心，將知識進行重構，依“連鎖企業門店運營、連鎖企業總部、連鎖企業物流配送中心”三個部分的工作過程，優化基于連鎖經營管理專業業務流程的課程體系，并關注連鎖經營管理專業行業最新發展動態，實時調整課程教學內容，對課程體系和教學內容進行重構，在多年課程改革的基礎上，基于工作過程，融入職業標準和職業證書的考核標準對課程體系進行了重組和優化，課程體系見下圖。

三、基于工作過程的課程體系實踐思考

1.專業市場調研是基礎

福建信息職業技術學院連鎖經營管理專業依托學院合作辦學理事會、系產學研合作指導委員會、專業建設指導委員會和專業教師，組織開展了廣泛深入的專業市場調研，了解連鎖行業企業對技術技能人才需求情況和完成職業崗位實際工作任務所需要的知識、技能、素質要求，以崗位工作任務和職業標準為依據，合理地進行課程內容的選擇與排序，確保學生在校學習與實際工作的一致性。

2.雙師素質是關鍵

雙師素質是基于工作過程課程體系開發的關鍵。所有課程內容都是針對工作任務和工作過程中所需要的知識和技能展開， 工作過程知識成為教學的核心內容。因此教師既要熟悉連鎖企業工作過程，又要具有企業工作的經驗和較強的實踐能力。教師才能夠較好地擺脫了學科體系的束縛，緊緊圍繞職業活動的工作過程，對課程內容進行重組，從而將知識、能力、職業素養三個方面的有機融合，為學生就業奠定良好的基礎。

3.改變傳統的教學方法是保障

課程體系的改革改變了傳統的以教師講授為主的教學模式，取而代之的是“以學生為教學主體，以學習情境為教學載體，以行動導向進行教學”的模式。

采用任務驅動、項目導向、案例分析、仿真教學、真題實作、學做一體、工學交替、頂崗實習等融通靈活的教學方法，不僅提高課堂講授的效果，而且從各方面培養學生的職業核心能力；通過通識教育、校園文化、企業氛圍等載體培養學生的素質，促進了本專業學生專業能力的培養和職業素養的養成，從而增強高職連鎖經營管理專業學生的就業競爭力。

4.建立評價和反饋機制是調整培養方案的依據

工作過程為導向的課程體系建立是否合理，要建立教師評學、學生評教、企業評價、社會評鑒等多元的評價機制，實行年度畢業生質量跟蹤調查，形成人才培養質量反饋機制，了解畢業生就業質量及用人單位的需求變化，作為各專業調整人才培養方案的重要依據。

四、總結

自2010年以來，福建信息職業技術學院通過三年國家骨干高職院校建設，連鎖經營管理專業作為國家重點建設專業的專業群項目，構建“知識、能力和素質”三方面并重發展的人才培養模式，通過建立“校企合作、閩臺交流”兩平臺，實現“學做一體、工學交替、頂崗實習、訂單培養” 四結合，以行業標準、職業資格、崗位職責、經營過程等為依據，以學做一體、工學交替、頂崗實習、任務驅動等為手段，以教師評學、學生評教、企業評價、社會評鑒等為途徑，培養具有“應用能力、創新能力”的特色連鎖經營管理專業人才。

參考文獻：

[1]孫志東.連鎖經營管理專業基于工作分析的課程開發實踐思考.職業教育， 2011第24期.

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一、物流配送的概念

現代物流實用詞典說物流配送是共同化的服務模式，物流配送共同化包括物流資源利用共同化、物流設施與設備利用共同化、物流管理共同化等等。即從商品流通的經營方式看的一種商品流通方式。是一種現代的流通方式。物流包括所有的作業配送，配送包含在物流之中。配送是物流的一個縮影或者在某個范圍中物流全部活動的體現。當然 ，配送幾乎包括了所有的物流功能要素。

1.配送功能要素。（1）備貨；（2）儲存；（3）分揀及配貨；（4）配裝；（5）配送運輸；（6）送達服務；（7）配送加工。

2.配送的一般流程：配送的一般流程比較規范，但并不是所有的配送者按下述流程進行。不同產品的配送可能有獨特之處，如燃料油配送就不存在配貨、分放、配裝工序，水泥及木材配送又多出了一些流通加工的過程，而流通加工又可能在不同環節出現。

3.物流配送網絡：物流配送網絡是配送過程中相互聯系的組織與設施的集合。它的最終目的是為了使最終顧客滿意，從而實現整個供應鏈的價值，并增強供應鏈的能力。銷售配送網絡是整個供應鏈的末端，屬于末端物流，是最接近客戶，直接影響客戶滿意度，并能快速掌握市場變動的一個環節。

物流與配送關系圖如圖1所示。

圖1 物流與配送關系圖

二、物流系統在連鎖經營中的地位和作用

1.在連鎖經營中

物流系統主要起到商品集散及帶動商流、信息流、現金流三流運轉的作用，它通過商品的集中采購、集中儲備和統一配送，成為連鎖經營市場供應的保障系統，也是連鎖企業運作的基礎。

2.有效率的物流系統給連鎖經營帶來諸多好處

（1）豐富、及時、充足、適應市場的商品；（2）降低運營成本；（3）運用更為豐富的信息情報，增加商品的使用價值。

3.作為企業“精氣神”的物流、商流、信息流、現金流

物流是最主要的，沒有物流，其他三流無法實現，企業也就無法生存。物流不僅體現在降低成本上，而且更主要的具體體現在物暢其流。加快物流就能縮短商品的銷售周期，加快商流和現金流的流轉，從而為企業賺取更大的利潤。物流橫跨原材料供應、生產、流通、消費各個領域的縱多部門，對生產的正常進行及先進生產方式的推行，對統一、高效的流通體系的形成和運轉都起著重要的作用。之所以這么說是因為消費者的消費形態發生變化，一是更方便快捷取得其所需商品；二是在產品種類或服務時間上要獲得最大的服務空間。這要求連鎖店必須分布于人們平常活動的地點附近，且商品種類一應俱全。如果由供應商送貨一是很難保證不出現缺貨，二是在這種情況下連鎖店的接貨就已經疲于應付了，想法提高對顧客的服務水準更難了。有物流系統和無物流系統有很大的區別。

4.物流系統在連鎖酒店經營中的選址作用

（1）選址的意義：選址恰當與否，對生產力布局、城鄉建設、企業投資、建設速度及建成后的生產經營狀況都具有重大影響。對于新建的企業來說，設施選址對設施建成后的設施布置以及投產后的生產經營費用，產品和服務質量以及成本都有重要意義，一旦確定，設施建成完工，一般無法輕易改動。（2）酒店選址的原則。 ①費用原則；②集聚人才原則；③接近用戶原則。（3）酒店選址需考慮的因數：①經濟因數:運輸條件與費用，減少或節省運輸的費用盡量減少公路、碼頭的設施也可以減少酒店成本的費用；原料供應的條件，酒店行業實屬餐飲，所以對原料的量和質都有都有嚴格要求，所以我們的酒店要盡量靠近原材料的產地或附近，以降低運費，減少時間阻延，從而也能得到較低的采購價格;動力和能源的供應條件；市場條件等；②非經濟因數：政治因數，社會因數，以及自然條件等等都是我們要考慮的。

5.酒店選址的流程圖如圖2所示。

圖2 酒店選址的流程圖

三、 連鎖酒店

1.概述

連鎖酒店產品是指品牌酒店發展到一定的規模后，在全國各大城市所開的分店。有一整套完善的預定系統和一定的酒店訂閱源，衛生服務指標合格，比星級賓館有一定的價格優勢。但由于地區經濟差異，也會出現一定的價格差，一般連鎖酒店都是經濟型快捷酒店，性價比較高，所以是出差、旅游的好選擇。

2.連鎖酒店的特點

（1）功能簡化。服務功能集中在住宿上，這也是為什么經濟型酒店在國外稱為B&B酒店的緣故，也就是一般只提供床(Bed)和早餐(breakfast)。（2）性價比高。產品，不能單純談論價格的高低，只有性價比高的酒店才有生命力。經濟型酒店把現代家居的衛生、簡約、清新、溫馨、舒適、實用等特點融入客房，努力給客人以“家”的感覺。（3）成本節約。經濟型酒店的能源、水資源、人工、各種用品等都高度節省，以保證提供給客人的窗體頂端，窗體底端房價是“經濟的”，如人工一項，星級酒店的客房數與員工數的比例通常在1:1.2以上，而經濟型酒店僅為1:0.5以下。（4）市場格局。中國國內的高星級市場基本是國外酒店集團在主要管理，而占總量90%以上的中低檔星級賓館和經濟型酒店市場上，國內品牌有很好的發展機會。從1997年中國第一個真正意義上的經濟型連鎖酒店品牌誕生至今，已經形成了三大陣營，第一大陣營就是全國性的經濟型酒店品牌，例如錦江之星；第二大陣營就是一些區域性的經濟型酒店品牌，例如上海的莫泰168、廣州7日酒店連鎖等；第三大陣營就是國際酒店管理集團，例如法國雅高的Ibis和美國Super8。

四、連鎖酒店的一般物資需求

中國地區，高檔酒店多數由國外運營，但是配送基本都還在中國完成。因此，本文所要探討的是中國國情下的連鎖酒店運營模式，即經濟型快捷酒店。部分連鎖酒店的物質配備，如表所示。

表 某連鎖酒店一次性用品標準配備

五、連鎖酒店的物流配問題的解決方法

1.提高物流管理供應商的戰略合作

現階段 ,我國企業必須重新樹立物流觀念 ,充分認識到物流對于企業的戰略地位。首先,企業要加強物流的地位 ,將其真正擺到企業“第三利潤源 ” 的位置上加以對待。連鎖酒店銷售也即商品的連鎖銷售，將具有使用價值的商品體轉移給消費者，這種轉移時商品的使用價值實現的唯一方式，如果沒有實現這種商品體的轉移，商品的使用價值就沒有實現，通過物流活動，商品的使用價值最終得以實現，達到連鎖銷售的目的。其次 ,要充分樹立服務的觀念 ,樹立客戶需求至上的理念 ,處理好企業物流與用戶的關系。

為了提高物流效率,連鎖企業物流管理已不再局限于企業內部,而是延伸至整個供應鏈,通過和鏈上伙伴的戰略合作,提高自己的物流管理水平。

2.確定合適的物流配送模式

物流配送是連鎖企業物流管理中關鍵的環節 ,如今流行的配送模式有自營配送、共同配送和第三方物流。三種配送模式各有特色 ,連鎖企業應從物流對企業成功的關鍵性和自身經營物流能力等角度 ,決定企業采用何種模式 ,是自營物流還是利用供應商或借助于第三方的社會物流 ,或者某些環節使用企業自營物流 ,另一些環節采用其他物流模式 ,所有這些并無定式 ,關鍵是要符合企業自身的實際情況獲取利潤，給客戶提供更好的服務。

3.提高企業物流信息化水平

以信息技術為核心的現代高新技術改變了傳統的物流作業模式 ,拓展了以時間和空間為基本條件的物流運作范疇 ,為現代物流的實現提供了基礎 ,我們現在的連鎖產業基本都會有一套自己的運作系統和模式，在提高連鎖企業物流信息化水平的過程中 ,應當把握以下三個基本原則:

（1）實用性原則。應用信息技術并非越新越復雜越好 ,而應以實用為首要原則。（2）循序漸進原則。信息化是現代物流的基礎 ,是連鎖企業物流配送系統的核心。（3）兼容性原則。實現物流信息化一定要使企業內各部門間的兼容性與供應商的信息系統兼容,否則信息化的優勢將無法發揮。

連鎖業配送貨物流程圖如圖3所示。

圖3 連鎖業配送貨物流程圖

六、結束語

物流配送將運輸，儲存、保證、裝卸、流通加工和物流信息處理等基本功能運用在連鎖酒店的服務與增值上，促進連鎖業的發展，將為連鎖業提供便利，加快反應速度服務，使流通過程變快的服務，降低成本的服務，發掘第三利潤源的服務以及延伸服務，將供應鏈集成在一起的服務。變化的世界對供應鏈管理，對第三方物流，對運輸、倉儲、國際物流、商業物流、制造業物流都帶來了挑戰，商業物流管理必須自身變革，才能應對挑戰。

參考文獻：

[1]劉斌等主編.連鎖物流.高等教育出版社,2001，06