企業知識管理意義大全11篇

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篇（1）

關健詞：企業文化 知識管理

一、建立文化知識管理體系的意義

    面向21世紀，從全球范看，一個更加激烈的競爭環境正在形成。在未來消費者導向的時代，如何對市場環境的急劇變化和顧客需求的瞬息萬變作出靈活快速響應，充分利用當代最新科學技術，依靠創新實施企業的研究開發，有效地生產和提供令顧客滿意的產品和服務，并不斷開辟消費者的新市場，是當今企業不容忽視的使命，否則企業將被淘汰。

    企業已經開始認識到他們最寶貴的資產和資源是知識，知識已成為推動經濟增長的動力，將把企業的知識資源納人其管理之中。因此，企業知識管理體系研究是國外知識管理研究的發展趨勢之一，特別地建立企業知識管理體系及其知識庫已成為企業進一步發展所必需的基礎設施以及企業決策所必需的專家支持系統，也是企業在激烈的竟爭中保持不敗的保證。一些著名的跨國公司已經建立自己的知識管理體系及其知識庫，在公司知識生產、分配、獲取、共享、利用等知識管理方面發揮了重要的作用。

二、企業文化知識管理體系

    知識管理大致包括以下幾個內容:(1)知識管理的基礎措施:它是知識管理的支持部分，如數據庫、知識庫、多庫協調系統、網絡等基本技術手段以及人與人之間的各種聯系渠道等;(2)企業業務流程的重組:其目的是使企業的知識資源更加合理地在知識鏈上形成暢通無阻的知識流，讓每一個員上在獲取與業務有關知識的同時，都能為企業貢獻自己的知識、經驗和專長;(3)知識管理的方法:內容管理、文件管理、記錄管理、通信管理等;(4)知識的獲取和檢索:包括各種各樣的軟件應用工具，例如智能客體檢索、多策略獲取、多模式獲取和檢索、多方法多層次獲取和檢索、網絡搜索工具等。

三、企業文化知識庫

很多組織已經擁有了自己的客戶數據庫、產品數據庫、員工數據庫等。為什么還要建立文化知識庫?知識庫與信息數據庫有什么區別呢?面對21世紀知識經濟「信息化、數字化、集成化的發展，知識已經成為最重要的第一要素，因此企業在激烈的竟爭環境中能否立于不敗之地，已經取決于知識的生產，獲取、共享和利用，或者說取決于知識在流動過程中的價值增值。如何有利于知識的流動及其價值增值就變得十分重要，建立企業知識庫系統應運而生。

    信息數據庫屬于知識庫的一部分，但知識庫的內容要廣泛得多。企業知識庫應盡可能包含所有與企業有關的信息和知識，使知識庫真正成為信息源和知識庫。

  建立知識庫的一個關鍵問題是開發所需的軟件，而企業知識庫系統軟件應具有如下的功能和特性:(1)集成性。21世紀的企業是知識型的企業，必須及時掌握各種信息，所以只有具有集成性的系統才能實現企業全部信息的集成和處理。例如多地點、多場所經營，跨國經營，可通過Internet/Intranet將不同部門、不同區域的信息集成起來，及時了解企業內部、供貨渠道、市場營銷、金融動態、客戶需求以及競爭對手的最新信息，并進行分析處理，快速作出反應，緊跟市場變化并創造市場。（2）外向型功能。在21世紀，企業的封閉狀況將被徹底打破，在網絡上企業是沒有明顯邊界的，其管理系統也必須具有外向型的功能。因此從發展的角度來考察軟件，除了具有生產管理功能之外，還應具備商品經營、資本經營和品牌經營的功能。通過建立知識庫，可以積累和保存信息和知識資產，加快內部信和知識的流通，實現組織內部知識的共享。這是實施知識管理的一個基本條件和辦法。知識庫的作用表現在:

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一、國內外學者的相關觀點

西方學者對于知識管理和績效的測量開始較早,成果也很豐富。國外知識管理能力研究領域的學者們一直在努力證明先進的知識管理實踐可以導致更高的企業績效的論題,作為高績效工作系統一部分的知識管理實踐與企業的財務、利潤及市場價值有關。勞倫斯提出的知識管理能力對企業競爭優勢作用方式的思想,可以用于分析知識管理能力對于企業績效的作用。國內學者在引進吸收國外研究成果的基礎上,主要進行了應用性研究。較有代表性的是:顏光華和李建偉將知識管理目標分解為近期、中期、長遠三個目標階段,并用模糊數學方法對知識管理績效進行了評價。謝洪明對知識管理戰略、方法與企業績效關系進行研究時,就測量知識管理績效也進行了討論。

已有研究成果對于知識管理對企業績效的促進作用已形成了共識。但是現有關于知識管理與企業績效的關系研究多偏重于某一方面的要素對企業績效的影響,而沒有從整體上系統地考察知識管理與企業績效的關系。知識管理與企業績效的關系是一個系統和統一的體系,它不僅與知識本身的獲取、儲存、運用、傳遞、保護等過程有密切的關系,而且與企業的文化、戰略、員工的積極能動性、企業的組織結構、基礎設施和條件等都有緊密相關的聯系。運用系統動力學思想與方法,加強從整體上研究創意企業知識管理與績效的關系,建立二者之間的反饋關系循環,明確他們之間的作用效果,既能實現創意企業知識管理的動態化、系統化,又能為針對創意企業具體情況作出調整時提供理論建議。

二、創意企業知識管理能力構面

構建創意企業知識管理能力與績效的系統及動態關系,首先要將創意企業的知識管理能力分解為基本構成要素。

采用基于能力結構的過程分解法,將知識管理能力根據管理過程進行分解,可以得出知識獲取、知識傳遞、知識創新、知識應用、知識保護、激勵、戰略、企業文化等多個關鍵域。再將這些關鍵域歸納為四個能力構面:“知識保護能力”、“知識獲取能力”、“管理實踐能力”及“知識創新能力”。

各個構面的評估重點分別是:“知識保護能力”是創意企業存續發展的基礎,其對與整個產業也有著決定性的作用。“知識獲取能力”的評估重點在于充分體現創意企業是一個以知識資源開發為中心的企業組織。“管理實踐能力”反映出目前在創意企業中知識管理過程的效果和成績。“知識創新能力”主要是為了考量創意企業的創新戰略、研究部門在儲備未來競爭能力的情況。創意企業的知識保護、知識獲取、知識管理實踐、知識創新活動都圍繞提升企業績效這一中心主題開展。在創意企業中,普遍實行根據績效結果來作為知識保護職能的基礎;作為進行知識獲取職能調整的依據;作為知識管理實踐變更的條件;作為激勵知識創新的根據。當各方面知識管理能力得到提升時,創意企業的績效才能夠得到提高。因為創意企業的生產的是智力產品,所以,知識管理能力構面和績效的聯系比傳統產業更加緊密。

三、知識管理能力

創意企業的知識保護、知識獲取、知識管理實踐、知識創新等活動的能夠提升企業績效。同時,知識管理方面的投資必然要消耗企業成本,也就是會減少一些已經取得的企業績效(如利潤)。另一方面,創意企業績效的取得和提高給進行各項知識管理職能投資提供了資金來源,構成創意企業知識在前述對創意企業知識管理能力構面分析基礎上。關于知識獲取能力與知識管理實踐能力增長的模型,揭示了知識獲取能力與知識管理實踐能力存在相互促進的循環關系。進而提升了創意企業知識管理能力,這是知識管理中的重要一環,該過程需要消耗創意企業的成本,構成知識獲取能力與創意企業績效之間的負因果關系,同時,企業績效提供對知識獲取的支持,構成正因果關系,知識管理實踐能力與企業績效構成負反饋環關系。

事實上,創意企業在運作過程中,知識創新能力促進知識管理實踐能力的提升,進而對知識創新形成正反饋;知識管理實踐能力提升得同時加速了知識獲取能力和知識保護能力的逐步提高,兩者又進一步對知識管理實踐形成兩個正反饋。知識管理實踐的增強又重新對知識創新、知識獲取和知識保護能力產生新一輪的作用,如此循環反饋。

四、創意企業績效提升建議

1.明確知識創新激勵制度的地位。創意企業以運營知識為主要活動,已具有的領先知識為核心競爭力,要獲得和保持創意企業的核心競爭力,就要求創意企業在知識創新上保持足夠的推進力。將知識創新作為創意企業的核心管理職能應視為不二選擇。

篇（3）

在知識經濟時代，知識主宰一切，成為經濟發展的關鍵要素和內在動力。誰能創新知識、善用知識，誰就能在激烈的競爭中占據優勢，立于不敗之地，但是由于知識呈“爆炸式”增長，膨脹得無法憑個人來管理，顯然，知識經濟需要與之相適應的管理形式，于是知識管理——一種全新的創新管理模式應運而生，并呈現出強勁的發展勢頭。在我們石化企業，員工隊伍越來越趨于年輕化、知識化，因此認真借鑒和嘗試知識管理，對推動我公司管理和發展有著積極的意義。

1 知識管理的最終目標是知識創新

“知識管理”一詞最早是由美國麻省萊克星頓的恩圖維星國際咨詢公司提出的。由于知識管理嶄露頭角，對它的定義因為側重強調的角度不同而不完全一致。如有人認為知識管理是通過知識共享，運用集體的智慧提高應變能力和創新能力，從而為企業實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。顯性知識易于管理和存儲，而隱性知識則難以掌握，它集中存儲在員工腦海里，是員工在工作和生活中不斷提煉而取得經驗的體現。如“行業狀元”的大腦支配崗位工作的行為就體現了隱性知識的集中存儲，集顯性知識與隱性知識于一身，使他們全心全意為企業服務，并最大限度地開發我們石化企業員工的智力資源，更好地為爭創一流企業服務。

2 知識管理對現代企業的重要性

知識管理對我們石化企業非常重要，除了可以在企業內建立一種知識的積累、共享和傳遞的機制來加強知識資源的管理外，還有以下幾個直接因素：人員流動特別是關鍵人員、高級知識分子或高級技術人才和高級技工的流動會給企業帶來巨大的損失，企業因此可能喪失一部分在多年實踐中所積累起來的寶貴經驗和方法；一些復雜的業務流程難以在短時間內被員工所理解接受；員工相互間面對面的直接交流機會越來越少；進行客戶關系管理，提升客戶的滿意度，進而提高客戶對公司和品牌的忠誠度；由于知識的不斷產生，同時知識本身特別是一些專業的知識具有較強的時效性，員工有持續再學習的需要以適應不斷變化的環境和要求，迎接新的挑戰；企業生產的新產品、新項目如何對市場變化作出快速敏捷的反應和調整。這一系列都需要我們石化企業必須重視知識管理。

所以為了解決以上出現的情況，企業管理者引入知識管理是非常有必要的。知識管理可以為企業管理者實現顯性知識和隱性知識共享提供新的途徑。知識管理有助于對顯性知識和隱性知識進行處理，并把這些知識用一種適合于社會環境的方式表現出來。實施良好知識管理的管理者能夠對外部需求作出敏捷反應，應用內部資源并預測外部市場的發展方向及其變化。我們石化企業也會因此而如虎添翼，立于不敗之地。

3 運用知識管理實現企業管理創新

(1)創建企業知識庫。對于石化公司來說建立企業知識庫對知識進行有序的管理是十分重要的。企業的知識庫內容可以非常豐富，這其中可以包括：公司的人力資源狀況；公司員工的各種經驗和建議；公司各部門和各地分公司的內部資料；公司客戶的全部信息；公司的主要競爭對手及合作伙伴的詳細資料；公司內部研究人員的研究貢獻的研究報告。石化公司知識庫對于企業的知識管理有莫大的幫助，這主要有：①企業知識庫乃是這些企業信息庫或數據庫發展出來的高級形式，它正在促進隱性知識向顯性知識轉化，推動難以“言傳”、只能“意會”和“身教”的隱性經驗知識的文字化和編碼化進程，從而實現更多知識的無障礙交流和共享。②企業知識庫的組建并發揮功能，正在加快和完善企業知識的采集和加工、積累和交流、共享和使用的有序過程。③企業知識庫的文化環境乃是其成功持續發揮作用的基礎條件，石化公司企業文化和員工的精神狀態乃是對知識庫建設和發展的主要制約因素。

(2)加強人力資源開發與管理。未來成功的國家將是那些致力于開發高素質、高技能和高活力資源的國家，人力資源開發與管理已成為知識經濟時代全球性的行動。知識是石化企業獲得成功的重要因素，“知識資本”成為我們企業創造效益的強勁推動力。今天員工的價值并不在于掌握了哪些知識，而在于要具有不斷創新的創造運用新知識的能力。由此，不難進一步提出人力資源開發與管理的創新知識化問題。事實上，大多數公司都不善于管理知識，他們對自己長期以來開發管理的人力資源擁有的顯性知識和隱性知識知之甚少，更談不上共享和創新了。

(3)知識管理與企業產品創新過程。知識管理在企業產品創新的過程中起到了非常大的作用，并且滲透到了企業產品創新的各個過程。在這里我們可以把產品創新過程分為四個部分，即產生產品創新想法的過程、產品創新想法實現的過程、創新產品的商業化過程和新生產品知識的共享過程。

(4)了解客戶的知識對企業來說十分重要。目前的現狀是大多數企業缺乏詳細的客戶資料，而在現代化的企業中我們應該不遺余力地去了解客戶的知識，了解他們到底需要什么，并提高他們對我們石化企業的忠誠度，在實際操作中可以通過以下方式進行：①在銷售人員接觸顧客時，可以通過各種手段了解其個人信息，并將這些信息匯總到企業知識庫中，這些信息經過信息提煉與數據挖掘過程形成關于顧客的知識。比如“生產休閑服飾的廠家喜歡購買抗起球纖維”、“生產音像制品的廠家喜歡購買碳纖維制品”……然后，該知識庫根據顧客的信息歸納出該顧客的購買傾向，生成顧客知識，并由此為顧客提供個性化服務，而每次的個性化服務結果都會記入到顧客知識庫中去。②對客戶進行知識管理能更好地留住客戶，使消費者成為長期忠實的客戶，保證石化企業能夠擁有穩定的顧客群。企業在進行營銷時，能夠從對客戶知識管理中分析出廠家的變化，應采取什么樣的措施，并且可以通過了解客戶知識，采取一些好的促銷方式。

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中圖分類號：F270 文獻標識碼：A 文章編號：1005-0892(2007)02-0062-05

企業理論是某種關于企業的哲學，主要關注于企業的基本問題，如企業為什么存在?企業和市場的邊界是什么?企業內部是如何運行的?為什么企業會有所不同?是什么原因導致了這種不同。

在企業理論中，交易成本理論是一個非常重要的學派。首先，不滿于奈特關于“企業是個人不同風險偏好下的最優風險配置”[1]的解釋，科斯(Coase，1937)認為“生產經營活動的原則是最小化生產成本”，市場和企業的邊界在于“科層”和市場之間的相對效率[2]。威廉姆森(Williamson，1985)認為，交易成本理論的核心問題就是最小化交易成本，他指出了幾個交易成本的關鍵因素(資產專用性、不確定性和交易頻率)，并由這些因素確定了組織的最優水平。簡而言之，在生產(make)和購買(buy)之間的取舍是交易成本理論對企業市場邊界的答案[3]。

信息時代的到來和知識工人的產生(德魯克，1995)使知識管理的研究提上了日程。人們逐漸認識到知識是“經濟租金”的主要源泉。關于知識管理的研究至今尚未形成一個理論，對這個方向的概念和目的尚未達成一致，更不用說分析和預測了。但是一些優秀的研究工作已經使知識管理能夠用于解釋企業的存在和企業結構和差異了[4]。

本文將在知識管理理論運用于解釋“企業為什么存在”和“企業為什么會有所不同”的方向上做出探索。為此，本文的結構如下，第二節首先對知識管理的文獻做一個簡要的回顧，然后建立一個基于知識傳輸的企業創新模型并在其基礎上建立了四個假設；第三節給出本文的結論并對今后的研究做一個展望。

一、關于知識與知識管理

1. 什么是知識?

戰略管理一直被學者認為是高層經理的任務，即確定企業相對于競爭對手、客戶和供應商之間的相對位置。信息、情報、知識是這個任務的核心要素。但從明茨博格的十大學派來看，以前的戰略管理研究無疑忽視了知識管理問題[5]。

基于知識的觀點首先要回答的問題就是“什么是知識”?回答這個問題的歷史已經很長了。柏拉圖和亞里士多德對于知識的定義是“經驗的結果”。康德認為我們的知識是“基于并被人們的理解能力限制了的分類”。波普爾(Popper，1969)則認為人類的知識就在于其可檢驗性，沒有被證偽之前姑且認為是真理[6]。

麥克拉普(Machlup，1980)界定了13種知識的元素：正在獲取的，正在熟悉的，正在意識到的，記憶，重新收集，認識，區分，理解，解譯，能夠解釋，能夠說明，能夠談論，能夠執行。并把知識分為了五個大的類別：實踐知識，情報知識，精神知識，過去的知識，多余的知識[7]。

2. 知識管理理論的一個關鍵概念

知識理論的一個關鍵的概念就是“意會知識”。意會知識是由柏蘭尼(Polanyi，1962)首次定義的“人們知道的要比能夠解釋的多。”根據這個概念，我們能夠區分顯性知識(Articulated Knowledge， AK)和意會知識(Tacit Knowledge， TK)。顯性知識與意會知識的不同之處在于其是能夠用口頭或書面、計算機程序、專利、圖紙表達出來的知識[8]。

這兩類知識的主要區別在于它們在不同個體之間、不同空間、不同時間轉移時傳輸能力和機制不同。顯性知識通過溝通的方式表現出來，易于傳輸是其根本屬性。傳統上，經濟學家把信息當作公共物品，一旦制造出來就可以以零邊際成本來傳輸。意會知識只有在使用中才能表現出來，當其不能被明確表達出來，并且只能通過應用來表現、通過實踐來獲取的時候，其在人們之間的傳輸就是緩慢的、高成本的和充滿不確定性的。

二、企業：基于知識管理的新解釋

1. 企業為什么存在：知識管理視角

如何解釋企業的存在， 是企業理論所關注的最為核心的問題。德姆塞茨(Demsetz，1991)認為，企業的存在代表一種對知識經濟學基本非對稱的反應，知識獲取比使用需要更強的專業化，因此，生產需對處理許多具有不同類型知識的個體專家進行協調。但市場不可能確保這種協調作用，因為市場無法面對：(1)意會知識的不可流動性；(2)潛在購買者占用顯性知識的風險。這樣，企業作為生產產品和服務的機構而存在，因為這種機構能夠創造使多個個體整合其特有知識的條件[9]。這種把企業的作用看作是整合知識的機構的觀點與科斯-威廉姆森的交易成本企業理論是很不相同的，交易成本企業理論認為企業存在是因為它們能夠避免同市場交易相關的成本；而基于知識的企業理論則關心與特殊交易類型(包括知識)相關的成本。

郭特和贊德(Kogut & Zander，1992)認為企業存在的原因是其能夠比市場能更快和更好的傳輸和共享個人和群體之間的知識。這種知識包括知道什么(know-what，如信息)，知道如何做(know-how，如如何組織一個研發隊伍)。他們認為，知識不僅被個人擁有，而且存在于一個團隊成員之間合作的規則之中。如果知識僅僅存在于個人的水平，那么企業就能通過雇用其它人員以增加知識。實際上，知識不僅存在于個體之中，而且存在于組織的管理原則之中。因此，組織存在的另一個原因是：企業存在因為它是一個創造和傳輸知識的機構[10]。

格蘭特(Grant，1996)認為企業是一個整合(integrating)知識的機構。他探討了知識的整合機制，通過這種機制能夠整合團隊成員中不同專家的知識。他強調，組織的核心功能是知識的應用而非知識的創造。組織的核心優勢并非簡單的減少交易成本，而是能夠以完全不同于市場的邏輯來整合某種經濟活動。整合不同個體的知識于生產產品和服務的過程便是這種邏輯[11-12]。但是，意會知識是難于溝通和傳輸的，組織的效率于是就來源于如何以最小化的成本來使用規則、慣例和其它整合機制，來達到減少知識傳輸和溝通成本的目的[13-15]。

另外一個關于企業存在的知識管理解釋是知識的保護(Liebeskind，1996)。Liebeskind認為企業有一種特殊的比市場更加能夠保護知識不被盜用和模仿的“制度能力”，并且，這種一般的“制度能力”是企業戰略理論的核心[16]。而托卡斯(Tsoukas， 1996)認為企業面對的組織問題是如何能夠使用一些個體不能事先知道或掌握的知識。企業存在，因為其是一個傳播知識的系統[17]。

2. 企業為什么不同：一個知識傳輸模型

在赫德蘭(Hedlund，1994)研究成果的基礎上[18]，本文試圖建立一個知識管理的模型。首先，針對不同企業的創新特征不同，本文將不同企業的創新分為兩個維度。一個是度量創新“力度”維度，另一個是度量創新“速度”維度。創新的力度區分的是創新對產業改變程度的大小是根本性的還是漸進性的，根本性創新例如微軟企業把操作系統從MS-DOS升級到Windows系統，而漸進性創新則例如把Windows95升級到Windows98。創新的速度區分的是企業創新周期的長短，如英特爾公司(INTEL)所謂的摩爾定律，每18個月就要把CPU的速度翻一番，而其他硬件的升級要幾年或更長的時間。

根據這兩個不同的維度，可以把企業創新的變化分為四個類型，如圖1所示。

組織要和所處環境進行知識的交換和流動，有兩種主要形式：一種稱為吸收(Assimilation)，指知識從環境向組織中轉移和流動的過程；另一種稱為消散(Dissimilation)，指知識和從組織內部向環境中轉移和流動的過程[18]。根據對意會知識和顯性知識的不同形態的區分，組織通常有四種與外界環境傳輸知識的方式，分別按照下面的(1)至(4)式表示。

第一種方式中(見圖Ⅰ)，知識無論是從環境吸收到組織、在組織內部傳播、還是從組織消化到環境中都是以顯性知識的形態，即如公式(1)：

AK AK AK(1)

按照這種知識流動方式進行的創新，本文定義為“傻瓜型”創新。“傻瓜型”創新是指任何人都可以通過書面傳授和口頭傳授的方式習得知識，并完成產品的創新。這種情況比較適合處于勞動密集型的產業的企業，如我國浙江、福建等地的紡織和制鞋工業，工人通過簡單的培訓便可以完成衣服和鞋樣式的改進和創新。因而，這種創新的力度比較小，屬于漸進式的，其速度也較慢。基于上面的分析，我們提出本文的第一個命題：

命題1：當創新類型為“傻瓜型”，即創新力度和創新速度都比較小的時候，環境和組織之間的知識傳輸模式為AK AKAK。

第二種方式中(見圖1Ⅱ)，知識在環境中是以顯性知識的形態存在和流動的，而在組織內部是以隱性知識的形態存在和流動的，組織要和環境之間有知識的流動和交換，必須把知識在顯性形態和隱性形態之間轉換，即如公式(2)：

AKTKAK (2)

按照這種知識流動方式進行的創新，本文定義為“學徒型”創新。“學徒型”創新的含義是指，雖然知識在組織外部是以顯性知識的形態存在，但是要利用這種知識生產產品必須要在組織內部通過意會知識的形式傳播，這就類似于中國傳統手工作坊徒弟跟師傅學某種手藝的過程，光看書本和秘方沒用，必須跟在師傅身邊不斷體會才能學得到，才能有所創新。

例如，日本企業偏好通過研究專利(顯性知識形態)把知識吸收到組織中，然后在組織內部通過團隊合作(學徒)的方式來完成產品的創新，最后再通過申請注冊專利的方式把知識消化到環境中去。雖然意會知識在組織內部流動限制了團隊的規模，但配合默契的團隊可以較快地完成工作。因此，日本企業創新頻率高，新產品層出不窮，而日本企業創新的規模都比較小，屬于漸進式創新，其優勢產品大多都集中在如數碼相機、激光打印機等創新難度不大的電子信息工業中。基于上面的分析，我們提出第二個命題：

命題2：當創新類型為“學徒型”，即創新力度比較小而和創新速度比較快的時候，環境和組織之間的知識傳輸模式為AK TKAK。

第三種方式中(見圖1Ⅲ)，知識在環境中是顯性和隱性并存的，在組織中也以兩種形態同時存在，即如公式(3)：

AK + TK AK + TK AK + TK (3)

按照這種知識流動方式進行的創新，本文定義為“兩彈一星型”創新。“兩彈一星型”創新是指知識無論在組織內部還是在組織與環境之間都以顯性和隱性的形態共同存在。在從環境到組織吸收知識的環節，研發這類產品不僅需要大量的理論攻關(know-how)，還需要長期的經驗積累(know-why)，前者是為了獲得顯性知識，后者則是為了破解隱性知識。在知識流動于組織內部的環節，由于此類研發屬于復雜的系統工程，更是需要大量的科學家像螺絲釘一樣無私的奉獻，支撐他們努力工作的動力或者是民族精神，或者是科學信仰。這樣組織的例子也很多，比如我國的航天事業、核工業企業、美國宇航局、美國的波音企業等，創新的周期比較長，每一次創新都是升級換代型的根本性創新，甚至有些是劃時代的創新。基于上面的分析，我們提出第三個命題：

命題3：當創新類型為“兩彈一星型”，即創新力度比較大而創新速度比較慢的時候，環境和組織之間的知識傳輸模式為AK + TK AK + TK AK + TK。

第四種方式中(見圖1Ⅳ)，知識在環境中是顯性和隱性并存的，在組織內部則以顯性知識形態傳播和使用，即如公式(4)：

AK + TK AKAK + TK(4)

按照這種知識流動方式進行的創新本文定義為“工作手冊型”創新。“工作手冊型”創新是指為了能使大規模的團隊共同的利用好環境中的知識，必須把環境中的顯性和隱性都轉化為類似于工作手冊型的顯性知識。比如歐洲軟件開發、電信制造企業對大型軟件和電信設備的研發與創新，需要相當數目團隊工作人員的合作才能勝任，而簡單靠日本式的互相默契配合是無法順利完成任務的，因此其創新的頻率雖較低；但創新的規模往往是根本性的。基于上面的分析，我們提出本文的第四命題：

命題4：當創新類型為“工作手冊型”，即創新力度比較大且創新速度也比較快的時候，環境和組織之間的知識傳輸模式為AK + TKAKAK + TK。

通過上面對創新類型的分類和組織轉化知識方式的識別，本文提出的四個可待檢驗的命題圖形表示如圖2所示。

三、對戰略管理實踐的啟示

“環境-戰略-結構”規律是戰略管理學公認的法則，企業戰略要與環境相適應，而企業組織結構要與企業戰略相適應。結合這條規律，對于我國企業而言，本文的四個假設就有了鮮明的戰略含義。不同創新類型的企業要選擇不同的知識傳輸的模式，某一種知識傳輸的模式就是一種戰略，不同的戰略要有相應的組織結構與之相適應。

作為企業戰略的制定者，首先要認識到知識傳輸模式這個環境變量，對于“傻瓜型”創新模式，由于環境變化較慢，知識轉移也容易，采用大規模生產的低成本戰略，既可以獲得規模經濟，又不會擔心設備被很快淘汰；對于“學徒型”創新模式，由于創新速度較快，則宜采用快速反應以不斷適應消費者新需求的差異化戰略，攫取創新租金；對于“工作手冊型”創新，由于研發能力已經大部分轉化為企業的“公共知識”，那么反復使用這些已經顯性化的“公共知識”并將其培育成企業的核心能力就是最有效的戰略，因而企業應圍繞這些核心能力制定相關多元化戰略；對于“兩彈一星型”創新，由于創新過程是一個艱巨復雜的系統工程，一個企業的資源有限，難以完成如此艱巨的任務，在自主創新的同時，最好能建立各種形式的戰略聯盟，以壓縮研發成本，共享創新成果，分散研發風險。

其次，戰略制定者還要選擇合適的組織結構與戰略相適應，“傻瓜型”創新的低成本戰略，應選擇簡單的職能型組織結構；“學徒型”創新的差異化戰略則應選擇產品部門化的職能型組織結構；“工作手冊型”創新的相關多元化戰略宜選擇帶有公共研發部門的“事業部”型組織結構；最后，“兩彈一星型”創新，獨立研發的部分由于不同專業的工程師要在不同研發流程上工作，采用矩陣式結構合理，而戰略聯盟的部分則選擇相對獨立的事業部結構比較合理。

四、研究結論和未來研究建議

“企業為什么存在”、“企業為什么會有所不同，什么原因導致了這種不同”；以及這些理論如何被應用于企業以獲得持久的競爭優勢是企業理論研究關注的三個基本問題。本文在對知識管理的文獻做了一個簡要的回顧的基礎上首先從知識管理的角度回答了“企業為什么存在”的問題，然后又建立了一個基于知識管理理論的模型回答了“企業為什么會有所不同”的問題，并提出四個可以檢驗的邏輯命題。最后，又簡單討論了一下這個模型戰略含義，以回答“企業如何應用知識管理理論于戰略管理實踐來獲取競爭優勢”的問題。結果表明，模型對企業的不同有一定的解釋力，并能夠指導企業的管理實踐。

本文只是一個初步的探索性研究，今后有三個可以擴展的方向：一是更加深入比較企業理論和知識管理理論對企業基本問題的回答；二是細化模型對企業差別的解釋能力，并用具體企業案例加以完整的闡述和分析；三是進一步深入挖掘模型對企業戰略管理的意義，使模型能夠在指導企業戰略實踐中發揮更大作用。

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注釋：

{1}科斯和威廉姆森是經濟學界公認最早完整而有力地揭示“企業為什么存在”的兩位學者，他們的文獻在企業理論研究中被廣泛的引用，很多研究都在他們的研究結果基礎之上展開的。

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參考文獻：

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[2] Coase， Ronald H. “The Nature of the Firm.” Economica， November 1937， 4， pp. 386-405.

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責任編校：齊民

New Explanation of Firm Existence， Firm Difference and Firm Innovation：

AModel Based on Knowledge Management

ZHANG Xue-songXU Hui-long

篇（5）

“知識管理”這一概念最早是源于世界著名的管理學家彼得?德魯克，他在上世紀八十年代曾提出：知識成了新經濟中的硬通貨，組成新經濟的個體力量應是具有知識的人員。自從知識管理這一概念出現以來，關于其定義一直未有確切的說法，但歸納來說，知識管理指的就是：當企業面對日益不確定變化的經濟、社會環境時，企業為適應環境、繼續生存及謀求發展而采取的一種適趨措施。實際上，知識管理也是組織發展進程是體現，它能將人的創新能力以及信息技術所提供的數據和信息的處理能力這兩者進行有機的結合。

其實，知識管理是一種內涵豐富且具有創新性的管理方向，它不但是一新型的管理方式，也是一種創新的管理思路或是一種全新的社會思想，具有多視角性和多層面性。為此，與以往傳統的管理模式相比，在組織原則、管理目標、組織結構等方面，知識管理都有很大的不同。知識管理的目標是在尋求知識的基礎上進行組織創新，它突出的的是知識對組織創新的重要意義。傳統的管理模式卻并沒有把組織創新放在重要的位置。目前，越來越多人開始把組織作為學習和創新的系統，知識正在被用于系統創新。

二、知識管理的特點

德魯克知識管理思想具有以下特點：

（一）它強調以人為本。

德魯克不但把人本主義的思想精髓得到了發揚，并使其與知識社會的管理問題有機的結合了起來。他認為：知識管理人員必須把同他一起工作的人員當成是他自己的資源，他必須從這些人員中尋求有關他自己的職務的指導，必須要求這些人員把下述事件看成是自己的責任，幫助他們的知識管理人員能更好地、更有效地做好自己的工作。要真正充分發揮知識工作者的能動性，就要注重個人知識的挖掘，個人知識的管理，個人知識的應用及個人知識與工作流程的有效整合。

（二）它是以自我控制為中心的管理控制的思想。

德魯克認為，知識管理的目標就是使知識工作者在工作中發現興趣和價值，知識管理的核心是通過定義任務和成就評價進行自我控制，自我控制才是最強的激勵。

（三）它是以任務和權變相結合的管理組織思想，他認為組織設計要以企業的宗旨和使命為依據，職能制度和任務小組是以工作和任務為中心設計的，沒有普遍適用的組織結構。

（四）它是以成就和道德相結合為管理價值觀。

德魯克雖然特別強調企業的經濟成就和知識工作者的個人成就，但認為沒有哪個組織是為了自身而存在，并以此為目的的，企業和個人必須顧及和承擔對社會的影響和責任。

三、知識管理與企業核心競爭力

隨著社會經濟的不斷發展，新材料、新技術及新工藝的不斷更新，再加上人們對物質文化需求的要求日益曾加，使得企業產品須不斷更新以之相適應，同時，這也使得企業之間的競爭越來越激烈。面對這樣的新形勢，企業想要在市場立足且取得可持續發展，就一定要有屬于自己的核心競爭力。企業員工的優良素質及企業組織間的有效配合就是企業核心競爭力的一項重要體現。然而知識管理便是提高員工素質的一種非常有效的方法。

由此可見，知識的管理才是核心競爭力的關鍵，知識管理才是企業競爭優勢的的來源。美國德爾福集團執行副總裁、企業知識管理咨詢專家卡爾?費拉保羅認為：“知識管理就是通過知識共享，運用集體的智慧，提高企業的應變和創新能力，是為企業實現顯性知識和隱陛知識共享提供的新途徑”。

四、以知識管理增強企業核心競爭力

知識管理可以促進企業員工之間的交流，創造良好的工作氛圍，增進組織間的配合。企業在管理中運用知識管理的方式，同時不斷提升知識管理能力，進而提升企業的核心競爭力。具體將從以下幾方面著手。

（一）強化企業知識結構系統的管理。

企業的知識資源是企業擁有的可反復利用的，建立在信息和技術基礎之上，能給企業帶來財富增長的資源。知識管理包括：顯性知識管理和隱形知識管理。對于顯性知識的管理，企業應建立和使用以計算機存儲系統為基礎的知識庫，提供員工根據自己的需要進行學習和知識利用；對于隱性知識的管理，企業可以建立知識資源圖，提供員工根據需要來查找知識資源圖，然后在知識庫中檢索來獲得所需的知識或找到需要求助的專家。

（二）對知識資產的積累和管理。

知識經濟條件下，企業資產不僅包括各種有形資產，更重要同時更有價值的是企業擁有的知識資產。知識資產是知識經濟時代企業無形資產的總和，包括企業的市場資產(品牌、客戶信賴)、人力資產、知識產權資產和組織管理資產(企業文化、企生管理哲學)等。對于知識型企業來說，認識自身擁有的知識資產并加強對知識資產的管理和積累，是企業在知識經濟條件下生存和發展的基礎。

企業應注重對企業品牌的培育，統一對外宣傳，注重樹立企業形象；借助新聞媒體進行宣傳，以擴大企業知名度，樹立企業形象；重視對企業的軟管理，通過培育企業職工的整體價值觀，通過企業文化建設激發員工榮譽感、地位感和責任感，以達到員工的自我管理、自我控制、自我激勵的目的。一個集體、一個企業，但更重要的是一種環境，創造的環境，實現自身價值的環境。

（三）教育和激勵知識型員工。

德魯克認為：根據需要和機會的變化，確保企業和每個成員的不斷成長與提高，也是知識管理的重要工作。在知識經濟不斷發展，科技不斷進步的大形勢下，知識型員工如果不能及時更新他們的知識，將不能給企業創造價值，而且自身也要面臨被淘汰的危險，為此，他們是非常希望企業提供教育與培訓機會。

企業應對知識型員工開展經常性的學習，提高企業整體的學習性。例如實施結合企業員工實際的讀書計劃，定期員工推薦新書、推薦好書，要求每一位員工在看完書后，以讀后感、討論等形式對書的內容進行深入分析，通過讀書吸收新知識和新信息，轉變原有的觀念，不深化知識型員工的潛意識。企業還可以經常邀請一流的學者來講學，與國外學校的進行交流。除了要求員工要進行經常性的學習，企業還要對員工進行多種形式的培訓，提高員工的整體素質。

在知識經濟的時代，面對企業經營環境的不確定變化和企業組織的不斷發展，每一個企業都要面臨新的機遇和挑戰。企業應該在以培養個體知識為核心的基礎上，加速組織和個人之間的知識運轉，促進組織知識和個人知識的相互融合。除此之外，企業還應該從文化、組織、管理、技術幾個方面來促進知識管理提升企業核心競爭力。

參考文獻:

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[3]陳長里.德魯克的"實踐人"芻議[J].燕山大學學報(哲學社會科學版),2008.

篇（6）

知識經濟就是“以知識為基礎的經濟”,是建立在知識和信息的生產、分配和應用之上的經濟。具體地講,知識經濟是以知識為最基本的生產要素,以科學技術為核心,所有的經濟行為(生產、分配、交換、消費)都依賴于知識的存在和知識創新的新型經濟。基于最新科技成果和人類知識精華的知識經濟。

一、知識經濟條件下企業管理創新必須處理好的幾個關系

(1)企業管理創新和企業制度創新的關系。制度和管理模式是企業的生命線和方向,制度創新和管理創新存在著密切的聯系,兩者相互促進、相輔相成、相互保證,不能把兩者割裂開來,更不能對立起來。(2)企業管理創新與引進國外先進管理思想和方法的關系。引進國外先進管理技術和方法,對于推動我國企業管理水平的提高,縮小我國與發達國家企業管理的差距,具有重要的現實意義和戰略意義。(3)企業管理創新與加強企業管理基礎工作的關系。管理基礎工作是企業搞好各項專業管理的基礎,是進行各項重大決策的重要依據,是推進現代化管理方法和手段的重要條件,必須把企業管理創新同加強管理基礎工作結合起來。

二、知識經濟時代下企業管理創新的對策

1.企業管理現念要創新。(1)將戰略管理作為企業管理的核心理念。戰略管理,要求經營者需要具備市場意識和對環境與管理的敏感性,采取戰略分析、戰略選擇和戰略實施的步驟,通過優勢、劣勢、機會、威脅比較建立核心能力,對投資收益、風險、利益相關者應做出可行性評價,并能領導、組織、管理好戰略變革的過程。(2)實施知識管理。企業創新的源泉恰恰是知識資源,知識資源為企業創造著卜大的市場機會和財富,是企業在競爭中取勝的根本。(3)堅持以人為本。除了要建立起企業內部管理的各種風險、競爭和激勵機制,建立起符合當今我國企業職工文化素質和道德修養的企業文化模式,充分調動廣大職工的積極性和創造性,加強廣大管理人員和職工的培訓以提高他們的素質,最終實現我國企業管理由剛性管理向柔性管理的轉變。

2.企業管理制度的創新。(1)建立“學習型組織”。“學習型組織”作為一種新型的管理模式,包涵了許多創造性的經營理念,在知識經濟時代,企業實力的增長在于比競爭對手更注重學習與創新。通過員工學習和組織學習的相互促進,不斷提高企業職工接受教育的能力,提高企業的整體科學文化素質,最大限度地發揮員工的潛能。(2)引進競爭制度,完善分配制度。從按生產要素分配轉向按知識分配,利益分配向有知識的人員傾斜,鼓勵企業中知識的獲取、共享、運用及儲存,把人力資本作為一種投人使其獲得企業的產權,使知識勞動者成為企業的所有者之一。把以資本為中心,資本雇傭勞動,股東擁有企業的傳統制度轉變為以知識為中心,股東和知識型員工共同擁有企業的新制度。

3.企業經營管理方式創新。(1)企業經營管理的信息化。企業信息化管理有助于企業決策者利用準確、及時、有價值的信息實現管理決策的科學化,企業信息化有助于增強企業的應變能力。企業信息化隨著信息技術的發展而不斷地深化將對企業的管理從觀念到方式、方法上產生只大的影響,這種影響將會不斷地推進管理創新,使企業的資源配里和利用更為合理,從而使企業在市場上的競爭優勢更強,競爭力水平更高。(2)組織結構的創新。知識能否在企業內得到有效的應用。其中一個重要條件是員工能否順利地進行知識交流。必須減少原有的管理層次,使組織結構扁平化,減少組織中的管理層次及管理幅度,加強組織內外部滲透性和協調性,實取網絡化管理模式,從而增強企業的環境適應能力。(3)技術創新與營銷創新并重。技術創新是新技術成果從開發研究和市場推廣的全過程,其創新的必要性在于適應知識經濟時代經營環境新的變化。營銷創新既依賴于技術創新又促進技術創新,是企業前進的重要環節。企業不能單純強調技術創新而忽略營銷創新,既要關注技術創新,又要積極進行營銷創新,技術創新和營銷創新并重、并用。企業也就失去廠核心竟爭力。企業要適應市場并謀求領先,就必須根據瞬息萬變的信息,不斷調整,不斷強化企業管理方面的意識,管理創新是信息時代企業發展的永恒主題,企業只有通過管理創新,企業才能獲得生機,并永葆青春。

依托知識經濟,促進企業管理創新,是一項艱巨而重大的任務和責任,每個企業的經營者都必須認識到知識經濟對企業發展的重要性,不斷的依靠知識經濟提升企業的經濟效益,只有這樣,才能使企業朝著更加健康和有競爭力的方向發展。

篇（7）

隨著知識經濟的發展，我國的企業也進入了一個新的時代背景，面臨著新的挑戰與機遇。如何發展新經濟形勢下的人力資源管理是中國企業的當務之急。在知識經濟的大背景之下，全球經濟的一體化、新技術手段的發展應用以及市場需求的日益多樣化，使得企業內部管理工作的工作性質發生了最根本的轉變，企業管理從基本內涵到管理對象都發生了相應的變化，而這其中又以人力資源管理的調整最為突出。在知識經濟的環境之下，企業人力資源管理被賦予了新的內涵和新要求。

一、知識經濟時代企業人力資源管理的內涵和要求

在知識經濟環境中，企業所擁有的知識和服務等這些無形資產的整體水平，是企業實力和企業競爭力的決定性因素。人的能力與素質決定了企業對知識及技術的應用水平，企業要研究并開發新的技術、推動知識的全面傳播與應用，人力資源管理工作的價值與意義是尤為突出的。相比于傳統的人力資源管理，知識經濟環境下企業人力資源管理被賦予了新的內涵和要求：

首先，人力資源管理注重的是對“人”的開發與培養、激勵與保護，而不是將人作為一種成本投入進行控制與使用。因此要樹立員工是企業競爭的核心力量的觀念，人的質量的高低決定了企業在市場上的地位。作為知識經濟時代的企業，一定要樹立人本管理的觀念，這不僅是企業管理哲學的變革，也是企業可持續發展的要求。

其次，人力資源管理不是靜態的控制與管理，而是一種更為優化的人事系統，其注重的是對人才的動態開發與調節。員工需要不斷學習提高，隨著技術更新速度的加快，現在的企業應不斷加大職工學習的經費，讓職工不斷的學習更新知識和技能，才能保證企業在競爭中不因落伍被淘汰。

第三，團結員工需要用企業精神。知識經濟時代的資訊流通快速，眼界的寬闊為企業職工提供了更多的選擇，隨著資訊交流手段的便捷，企業逐漸轉向扁平化管理，僅靠高薪留人的做法已不符合時代要求，現在的職工不僅需要一定的物質利益，也更看重企業旺盛的生命力。我們調動企業職工的積極性和創造性，必須創造出一種新的企業文化、新的企業精神，讓他們覺得自已是企業的一分子，是不可忽視的力量，用一種精神把員工擰在一起。只有通過企業精神將有限的人力資源團結在一切，才能夠將人力資源轉換成為有效的發展要素，形成更具競爭力的力量。

二、知識經濟時代企業人力資源管理工作的有效開展

在知識經濟的環境之下，要將人力資源管理的新內涵落到實處，切實滿足人力資源管理的新需求，實現企業人力資源管理的管理效率與管理質量提升，則需要從以下幾個方面進行調整與完善：

(一)以人為本，將人力資源管理提高企業戰略高度。在知識經濟的環境中，企業人力資源管理工作要切實做好對人力資源的開發與培養、激勵與保護，首先應當轉變傳統人力資源管理的工作理念，切實認識到人力資源管理在企業經營發展中所發揮的重。把人才放在第一位，把合適的人放在合適的崗位上，充分發揮員工的才能和創造性。同時基于人力資源本身的各種需求，滿足其合理的需求，使人力資源從思想上和精神上得到滿足，進而提升其對企業的忠誠度，為企業人力資源管理工作奠定良好的基礎。

(二)加強資源規劃和學習成本，實現資源優化。知識經濟環境下，注重的就是對人力資源的開發與培養、激勵與保護，但是要使人力資源管理順應企業的發展需求，就必須重視對人才的有效管理和科學規劃，依照企業的發展需求，結合企業經營現狀及未來發展方向，制定出合理、可行的資料資源規劃方案，對企業現有的人力資源在招聘及培訓方面的相關制度進行調整與優化，加大投入學習成本打造學習型企業。不斷加大職工的學習投入，把學習放在新的戰略位置，打造職工終身教育平臺，改變管理人員和員工的關系，營造良好的知識管理氛圍。通過為企業各個崗位的人才提供更多的學習機會的方式，使其能夠在瞬息萬變的知識經濟環境中，對自己的知識水平和技術能力進行不斷的充實與完善，同時也能夠輔助相應的人員對其職業生涯進行有效的規劃，實現現有人才資源在素質上的不斷提升，同時也為企業的經營發展提供了更有利的競爭能力，為企業經營發展的穩定及經濟效益的提升創造條件。

(三)打造企業發展文化，構建激勵機制。成功的企業文化會對企業員工具有潛移默化的作用，一個企業的文化, 會強烈影響一個企業對員工的根本看法, 并影響該企業的領導風格、領導方式、組織結構及其關系、企業控制職能的應用方式, 而這些都是企業有效吸引住人才的主要影響因素。企業要將人力資源轉換成為有效的發展要素，形成更具競爭力的力量，進而在激烈的市場環境中為自身的發展謀求一席之地，就必須對企業現有的企業文化進行調整與完善，創造適合自已企業發展的文化，借助企業內部的發展文化，將現有的人力資源從精神上進行團結，讓職工變成企業戰士，與企業同呼吸共命運。而要打造出這種企業文化，就必須通過對相應激勵機制的建立，首先在薪酬、績效、福利方面公開透明，其次，要讓做的好、做的多的人得到更多的利益; 第三，要使用一種股權激勵制度，對于在企業服務到一定年限的員工，可以贈送一定的股權。第四，在要內部形成一定的優勝劣汰機制。

知識經濟的環境之下，以信息技術為依托，提高了對創新型、個性化、合作化、復合型綜合人才的需求。企業要在知識經濟的時代中實現其經濟效益的穩定發展，順應知識經濟的發展需求，依照知識經濟對人力資源管理的新要求，對其內部人力資源管理工作進行必要的調整與完善是尤為必要的。必須通過更新管理觀念、營造良好的企業文化與創新管理模式，以改善其管理，以適應新經濟形勢的發展要求，促進企業的可持續發展。

參考文獻：

篇（8）

Abstract:

Inrecentyears,manyChinesetraditionalrenownedrestaurantshasnotdonewellinthEiroperationandthEIrrevenueconstantlydecreased,evenunabletomakeendsmeetandratherdisadvantageousinfoodandbeveragemarket.ThispaperholdsthattheChinesetraditionalrenownedrestaurantsarenotonlythecompaniescharacterizedbylaborintensitybutalsobelongtoknowledge-basedenterprises.Theyshouldputknowledgemanagementinpracticetoraisetheirmarketcompetitiveness.ThefindingsindicatethattheoperationanddevelopmentofChinesetraditionalrenownedrestaurantscanbemuchbenefitedbyknowledgemanagement,forwhichthepaperputsforwardsomeknowledgemanagementstrategies.

一、問題的提出

知識是企業競爭力的基礎和核心，是企業的無形資本[1]，是決定企業競爭力的根本要素[2]。當代，餐飲業不僅是勞動密集型企業，也是知識型企業。新世紀，國際餐飲業競爭的焦點已由物質資本轉向知識資本，核心知識和專有技術已成為餐飲企業核心競爭力的關鍵因素。傳統的中餐老字號企業，簡稱老字號餐飲企業，是我國旅游企業的重要的組成部分，曾經為我國旅游業的發展做出重要貢獻。然而近年來，我國老字號餐飲企業出現了入座率低，營業收入下降，甚至一些企業因經營不善而倒閉。從表層分析，究其原因是產品老化、技術落后等問題；而內在的原因是知識老化與知識管理不力等問題。現代餐飲產品生產和銷售是基于對消費需求的深入了解并滿足消費者個性化需求為前提。總結成功的國際餐飲企業經驗，可以發現其產品的知識含量高，創意性強并具有個性化等特點，其營養和安全標準緊跟現代餐飲市場需求。當今，知識管理對于中小企業的發展來說是至關重要的[3]。國內外學者對餐飲企業知識管理的研究極少，特別是對餐飲企業知識管理方面的研究。筆者認為，知識管理是老字號餐飲企業運營管理中一個極其重要的組成部分并與顧客購買意向緊密相關。對于老字號餐飲企業而言，知識化是維持其生存和發展的唯一出路。克里斯坦•奧立弗（ChristineOliver）在20世紀90年代已經預言，知識是構成企業核心能力的特殊資源，其異質性決定了企業獲得高額經濟回報的可能性[4]。一些學者提出，在知識經濟時代，知識作為生產要素具有快捷性和效益遞增性[5]。企業實施知識管理，將會形成自己獨特的競爭優勢[6]。

二、研究假設與方法

根據對國內外相關理論的回顧，可以發現，知識管理在餐飲企業的經營中具有舉足輕重的作用。由于顧客的購買意向是檢驗企業經營管理水平高低的重要標志，因此本文將根據顧客對老字號餐飲企業的購買意向，揭示知識管理對其經營發展的重要意義。同時，將價格及卷入度作為調節變量引入模型，分析了二者對老字號餐飲企業顧客購買意向的影響。

假設一：老字號餐飲企業知識管理水平與其顧客購買意向正相關。

假設二：價格與老字號餐飲企業顧客購買意向負相關。

假設三：卷入度與老字號餐飲企業顧客購買意向正相關。

研究模型如下：

在理論回顧的基礎上，由調查人員通過對15家餐飲企業的30位中高層管理者進行了深度訪談后，經對收集的資料整理，將老字號餐飲企業的知識管理的構成要素確定為：企業文化、人力資源和核心技術等三個方面內容并設計出了調查問卷。調查中，在天津、北京和重慶等9家著名老字號餐飲企業的協助[LL]下，以在餐廳用餐的顧客為調查對象，采用隨機抽樣方式，由經培訓的服務員對顧客進行訪談的方式進行，以確保問卷的回收率，經篩選后獲有效問卷204份。問卷共涉及5部分內容：第一部分測量老字號餐飲企業的文化建設狀況對顧客購買意向的影響，共4個問題；第二部分測量老字號餐飲企業人力資源水平對顧客購買意向的影響，共5個問題；第三部分測量老字號餐飲企業經營技術對顧客購買意向的影響，共4個問題，問卷各部分設計均采用5分量表，給“非常不對”賦1分，給“非常對”賦5分。第四部分測量老字號餐飲企業的價格和顧客卷入度對顧客購買意向的影響。第五部分為人口統計數據，包括被訪者的性別、年齡、學歷、職業和收入等。

三、研究結果分析

（一）知識管理對顧客購買意向影響的量表可靠性與有效性

筆者將知識管理對顧客購買意向影響的量表進行了可靠性和有效性分析（見表1）。表中大部分項目的可靠性指數均超過0．60，刪去低于0．60的指數后，Alpha系數為0．8272。通過KMO和Bartlett''''s檢驗，KMO值=0．647，Bartlett''''s值=462．076，P=0．000。這一結果表明可以對變量進行因子分析，并且因子分析的效果較好。在這里采用了主成分法進行因子分析，通過Verimax回旋顯示結果，并對其進行了篩選，在表1中只選取了顯示0．6以上的結果，共產生3個因子，并且因子的負荷大都在0．8以上，各因子的累積分散比率為78．402%,所以顯示出比較合適的會聚有效性。

（二）知識管理與顧客購買意向的相關性分析

根據假設一，老字號餐飲企業知識管理水平與其顧客購買意向正相關，實證研究結果支持假設一，即老字號餐飲企業知識管理水平越高，顧客購買意向越強烈；反之，顧客購買意向越小。這一結論證明了知識管理在企業經營管理中的獨特性和不可替代性〔7〕。因此，知識管理對提高老字號餐飲企業的生存和發展具有重要意義。詳細數據見表2所示。

（三）價格與顧客購買意向相關性分析

價格是影響顧客購買意向的重要因素之一。通常，除了人們日常必需的餐飲之外，休閑餐飲與商務餐飲產品的價格與顧客購買意向負相關，即假設二的內容。實證研究的結果證明，老字號餐飲產品具有明顯的價格彈性，老字號餐飲企業價格越高，顧客購買意向越小。詳細數據見表3所示。

（四）顧客收入與其購買意向的相關性分析

研究發現顧客的收入與對老字號餐飲產品的購買意向正相關。顧客的收入越高，其購買意向越強烈。由于老字號餐飲企業關注餐飲環境文化，講究餐飲原料的質量和特色，對產品工藝有較高的要求。因此，老字號餐飲企業經營成本高于大眾化的餐飲企業，其產品是人們認可的商務產品、宴會產品和中老年理想的休閑產品，屬于中等或高消費范圍。詳細數據見表4所示。

（五）卷入度與顧客購買意向的相關性分析

卷入指具有指向性、持續性、強度特性的個體內在的喚醒狀態（Andrew，1990），是個體所察覺到的廣告或產品與其內在需要、生活理想及其興趣相關聯的程度[8]。根據前人的研究成果，卷入對品牌搜索、信息加工、購買意向等消費者行為的諸多方面都存在影響。那么對老字號餐飲企業的顧客而言，其卷入度與購買意向是否存在著某種關聯？筆者認為，由于老字號餐飲企業及其產品具有豐富的內涵和文化價值，消費者對其產品的卷入度越高，購買意向就越強烈，即假設三的內容。但實證研究的結果了假設三，卷入度與消費者對老字號餐飲產品的購買意向沒有關聯。詳細數據見表5所示。

（六）男性顧客和女性顧客購買意向的T-TEST分析

利用SPSS的T-TEST調查男性和女性對老字號餐飲產品的購買意向的差別，經分析發現，二者無統計上的差別。詳細數據見表6所示。

（七）顧客年齡與其購買意向的相關性分析

研究發現顧客的年齡與其對老字號餐飲產品的購買意向有一定的相關性，即顧客的年齡越大，其購買意向越強烈。這說明懷舊心理在中老年顧客中普遍存在，中老年顧客青睞傳統餐飲；而青年顧客求新的心理較強。詳細數據見表7所示。

（八）顧客學歷與其購買意向的相關性分析

研究發現顧客的學歷與其對老字號餐飲產品的購買意向高度正相關，相關性高達61．6%。顧客的學歷越高，對老字號餐飲企業購買意向越強烈；學歷越低，其購買意向越小。這說明老字號餐飲企業具有豐富的歷史和文化內涵。詳細數據見表8所示。

五、結論與建議

通過實證研究的方法，從顧客購買意向角度分析了老字號餐飲企業知識管理水平對其經營的影響。根據研究的結果表明，老字號餐飲企業知識管理水平與顧客購買意向正相關，因此，充分證明了知識管理對提高老字號餐飲企業經營和發展的具有重要意義和不可替代的作用。這種作用主要表現在：提高生產和服務效率，減少重復勞動[9]，提高了產品的知識內涵，增強了新產品的開發與創新，協調了企業與外部環境的關系等。因此，老字號餐飲企業應積極向知識型企業轉化，并根據本企業所處的發展階段和經營目標制定和實施一個連續不斷并與之相適應的知識管理戰略，使知識管理與企業可持續發展、企業的品牌建設和人才培養、組織建設和環境布局等緊密結合在一起。老字號餐飲企業必須建立一套行之有效的知識管理制度和環境，在組織上設立知識主管并加強對員工的知識培訓，建全文檔管理系統，對知識管理過程實施評估，建立健全知識管理反饋機制和個人知識測評體系。同時，應通過有效的獲取、儲存和分配知識，切實把知識融入到餐飲和服務中以提高餐飲產品的知識內涵，提高企業競爭力。實踐證明,企業為顧客創造的價值越高,在市場中的競爭優勢就越明顯[10]。

根據分析，顧客的學歷水平與老字號餐飲產品的購買意向呈正相關。這說明，學歷越高的顧客越能感受并認同老字號餐飲企業內在的歷史和文化，特別是對老字號餐飲企業表現出的地域文化、民族文化、環境文化、產品文化和工藝文化等。因此，老字號餐飲企業應將其豐富的文化作為競爭優勢，有效地實現經營目標。根據調查，老字號餐飲企業通常都擁有幾十年，甚至上百年的歷史文化積淀，是中華民族文化寶庫的燦爛明珠。然而，在知識經濟時代，如果，僅按照固守的價值觀和傳統經營的行為，那么迎接它的將是嚴重的衰退[11]。因此，老字號餐飲企業在傳承中華優秀的生產工藝和產品文化的時候，應結合現代餐飲市場的需求，進行理念創新、產品創新和工藝創新，可通過更迭高層管理人員、聘請外部專家協助、加強企業間的交流等方法創新生產和服務技術，提高企業素質，促進企業的繁榮和發展。

總結開放式問題的答案，發現64．71%的受訪者（主要是青年）認為，想到老字號餐飲企業時，常與“過時”、“老化”等詞語聯系在一起。說明，青年人希望接觸新鮮事物，不青睞老字號餐飲產品。因此，創新產品已成為老字號餐飲企業面臨的關鍵問題。21世紀是知識經濟時代，知識的應用與創新將成為餐飲企業持續發展的動力。老子號餐飲企業應鼓勵和培育新的經營理念，實施新的經營策略，最大限度地把全體員工吸引到開發新產品和服務中來，注重市場細分，將營銷對象定位于商務散客、宴會團隊和休閑市場，并積極擴大其市場范圍。

根據調查，老字號餐飲產品屬于低卷入度產品。因此，體驗營銷應作為老字號餐飲企業不可缺少的經營方式以吸引顧客。老字號餐飲企業應建立客戶數據庫，加強對顧客消費需求的分析，準確構思體驗主題；注重產品和服務的文化內涵。21世紀是體驗經濟時代[12]，老字號餐飲企業應成為體驗營銷的典型代表。根據統計，在老字號餐飲企業消費的顧客不僅追求餐飲和服務質量，還對環境的特色、個性化的服務及背景音樂等有所追求。此外，由于老字號餐飲企業的產品價格與顧客購買意向負相關。因此，如何科學地控制經營成本，將產品價格控制在顧客可接受的范圍內也是老字號餐飲企業面對的一個關鍵因素。

根據調查，技術創新是提高老字號餐飲企業競爭力的關鍵因素之一。首先，老字號餐飲企業需要建立并完善技術立項機制、信息溝通機制、技術投資機制及推廣機制等。然后，應制定有利于激勵職工技術開發與創新的制度和環境。由于技術開發和創新的成本和風險較高,因此企業應制定與職工共享利益和共擔風險的措施。此外，在研發階段可與大學和科研院所建立合作機制并以企業為主體，形成權責利關系明晰的新型產學研體制，使企業內外的研發成果緊密地與企業最終要求保持一致。

參考文獻：

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[9]邱均平.知識管理學[M].北京：科學技術文獻出版社，2006.P.301.

篇（9）

二、企業經營決策中管理會計與財務會計的地位

在現在，世界上的主流的學派都是人為管理會計以及財務會計是兩個獨立的學科。外部的會計信息使用者在獲取企業當中的會計信息的時候通常都是需要以貨幣計量的方式來反應企業整體的歷史以及各種信息。這方面的信息在企業中都是財務會計來進行提供的。但是如果企業內部的會計信息使用者想要獲得會計信息，就需要以貨幣或者是非貨幣單位進行計量的企業分支機械或者是企業整體的未來信息。這方面的信息一般是由企業當中的管理會計來進行提供的。所以管理會計并不是獨立與財務會計之外的另一個學科，而是財務會計這一學科的進一步的延伸或者是進一步的發展。

（一）同時兼顧全局以及局部

在進行資料的收集以及管理的時候，財務會計通常都是將企業作為一個整體來對資料進行收集以及整理的，這樣能夠用概括性的資料來對企業進行一個整體的綜合評價，包括了整個企業的財務狀況以及經營的成果等方面。但是在管理會計方面卻不僅僅是通過整體方面來對企業當中的資料進行收集以及管理。管理會計為了能夠更好的對企業進行經營管理，需要同時的兼顧企業生產經營當中的全部以及局部這兩個方面。在管理會計做出相應的決策以及計劃的時候，首先需要做到從企業的全局進行布置，使各個決策以及計劃之間能夠進行相互的協調以及配合，不能每個部分單獨進行管理，會導致企業各方面的配合不協調，導致策略的失敗。僅從全局方面來做出決策以及計劃是不夠的，還需要對計劃以及決策進行具體化，將企業的決策以及計劃當中的責任細化到每一個部門，以指標的方式來進行負責，要求每一個部門都要完成自己負責的指標，承擔起自己部門在這個計劃或者是決策當中應該承擔的責任。這樣就能夠在整體以及局部之間形成一個統一的管理，同時兼顧了企業的局部以及整體這兩個方面。

（二）面向未來

一般來說財務會計比較的傾向于對現在已經完成的實際情況進行反應，但是管理會計不是這樣，管理會計為了能夠更好的為企業的經營管理進行服務，就不能只著眼于現在以及歷史過去，就必須要勇敢的面向未來。決策以及計劃會計是現代管理會計中的十分重要的一個環節。要實現決策以及計劃就必須要有足夠的預見性，需要對未來還沒有發生的事情做出預測，在做出企業管理的決策或者是計劃的時候往往都是需要從很多的可能性當中進行選擇，這就需要豐富的資料，能夠對這些可能性能夠為企業提供多大的經濟效益有一個科學的預測。管理會計中的面向未來并不是意味著放棄了過去，在管理會計當中既需要使用企業當中的各種歷史數據，有需要使用各種科學的預算數據，只有根據歷史數據以及科學估算才能夠更加有效的對企業未來的管理經營制定更加合理試論管理會計在企業管理中的實質意義的計劃以及決策。

三、管理會計在企業管理中的作用

會計在企業當中的最終目標還是需要服務與管理的，與企業中的財務會計進行比較，現在的管理會計在企業當中能夠發揮出更加廣泛的作用。

（一）風險管理

企業的經營管理中任何一個行為或者是一項決策的做出都會伴隨著一定的風險，這些風險的存在可能會給投資者帶來更多的經濟收益，也可能會給投資者帶來巨大的損失。企業的經營管理中報酬與風險是共同存在的，并且是成正比的，報酬越高的時候往往也就代表著需要冒著很大的風險，而且風險如果足夠大的話就有可能會對一個企業的生存以及發展造成一定的威脅。在風險管理當中主要就是對企業未來的管理做出決策，所以說必須要考慮各種風險因素。在管理會計當中可以通過投資組合的方式來進行風險的分散，所謂的投資組合，就是企業在進行投資的時候并不是將自己的資金投入到單一的金融或者是實物資產當中，這樣的投資組合就是為了能夠獲得最優的投資組合，也就是說在一定的風險程度之下通過最有投資組合來獲取預期的最大利益。企業進行最有投資組合的選取時需要經歷以下幾個步驟：第一步，將所有的可能進行選擇的投資組合列出來。第二步就是將各個可能的投資組合的期望值以及方差計算出來。第三步就是將各個可能進行的投資組合的加權期望值以及協方差計算出來。第四步就是將上面兩步當中計算出來的結果進行比較，從中選取出最佳投資組合。

（二）為企業提供可靠的財務數據以及經濟信息

企業的經營管理者需要對市場動態進行了解，根據市場當中的經濟發展動態來對自身的經營管理措施進行改變，這就需要通過大量的市場經濟信息作為依據，幫助企業管理人員做出決策。管理會計的一大特點就是能夠提供足夠的財務數據以及經濟信息，能夠滿足經營管理者對于這方面信息的要求，幫助企業做出更加合理的管理決策。

（三）幫助企業進行人員管理

企業的經營必須要做到以人為本，人與財物互相配合。現代的管理會計能夠幫助企業提供必要的人力資源法方面的信息。隨著現在企業的改革以及現代企業制度的逐漸建立和完善，需要對企業當中的內部管理進行強化。管理會計能夠對企業當中的財務管理制度進行完善并且能夠使得企業當中的內部管理變的更加的合理。

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中圖分類號：F272文獻標識碼：A文章編號：1006-4311（2012）08-0095-02

1道之以德，齊之以禮

《論語?為政》中寫道：“道之以政，齊之以刑，民免而。道之以德，齊之以禮，有恥且格。”從這句話中可以看出，孔子認為為政存在著兩種管理方式，一種是“道之以德，齊之以禮”，這種方式重在精神誘導；另一種是“道之以政，齊之以刑”，這種方式重在制度約束。在孔子看來，如果用法制政令來約束百姓，用刑罰來懲治百姓，則會產生“民免而”的效果，百姓只希望自己能夠免于犯罪而不知道犯罪的羞恥；相反，如果用道德來誘導百姓，用禮法來約束百姓，就會產生“有恥且格”的效果，百姓們不但有羞恥感，而且還能自覺糾正自己的錯誤。人民是國家的根本，所以，治理國家說到底就是對人的治理。而對于這一點，孔子認為“德治”比“法治”重要，主張發揚美好光明的德性，并用以教育感化人們。但是道德本身是一個推己及人的過程，所以統治者還需要“修身”，只有統治者提高自身道德品性，才能上行下效，真正實現齊家、治國、平天下。

儒家思想在治國安邦、為人處世等方面的經驗智慧，在今天仍然具有很強的生命力，對人們的行為舉止和思維方式仍然有著潛移默化的影響。近年來，越來越多的學者和企業管理者開始以科學的態度將儒家文化與現代企業管理融合起來。其中，有學者認為，“道之以德，齊之以禮”是貫穿儒家管理思想的一條主線，抓住了這個問題就把握住了儒家管理思想的特征。那么將其與現代企業管理的理論和實踐結合起來，自然也就變成一項非常有意義的工作。

2“德”的激勵功能

古今中外，無論社會如何發展，道德作為調整人與人之間以及人與社會之間管理的行為規范的綜合，始終具有重要的指導意義。中國古代有個詞語叫“以德服人”，它的意思是以良好的品德使百姓歸順，服從統治者，即“德治”。引申到現代，我們可以理解為通過道德的宣傳與教育，使人們產生一種道德上的自律性，規范自己的行為，陶冶情操。那么，在現代企業管理中，“德”有什么影響呢？

亞伯拉罕?馬斯洛的需要層次理論認為人的需要有五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現。這五個層次就像階梯一樣從低到高，一個層次的需要滿足了，就會轉向另一個層次的需要。美國心理學家弗雷德里克?赫茨伯格的雙因素理論告訴我們：一個好的企業管理者應該把改善“保健因素”，激活“激勵因素”作為激勵員工的最佳途徑。一方面，基本薪酬應該屬于“保健因素”，是構成員工薪酬體系的基礎部分，要保障員工的基本生活與工作需要；另一方面，要調動員工的積極性，更重要的是要用激勵因素來激發員工的動機，主要是從工作本身來調動員工的內在積極性，給員工成就感、認同感、承擔責任，提供更有挑戰性的工作機會等等，這些因素是重要的激勵因素。

在國內企業中，管理者對員工的激勵方法主要還是集中在物質激勵上，利用工資、獎金、福利等物質薪酬從外部激勵勞動者，忽略了內部激勵。隨著經濟的快速發展，員工的需求亦隨生產力的發展正日趨多元化和差異性。在這樣的社會中，員工希望在工作環境中受人尊敬,贏得他人理解,并獲得學習和增長自身才干的機會。這是道德內化的表現，是中國傳統文化形成的必然走向。企業的領導者和管理層，要學會利用職位的多樣性、工作的挑戰性、取得成就、得到認可、承擔責任、獲取新技巧和事業發展機會等精神薪酬從內部激勵勞動者。除此之外，企業文化建設也已經變成管理者們越來越重視的一項內容，一個公司的企業文化往往能夠體現其核心價值觀，也引導著企業員工的價值觀。如果企業能夠將儒家思想融入到企業文化中，強調人性的尊貴、人際關系的和諧，強調企業經營的道德自律，強調積極進取與奉獻，企業就能擁有長久的向心力和凝聚力。

任何管理實質上都是對人的管理，而對人的管理與道德又有著密切的聯系，人的恒久的內在動力來自于人的人生觀、道德觀和價值觀。所以，發揮道德的激勵作用在現代企業管理中有著重要的實踐價值和指導意義。

3“禮”的約束功能

儒家道德的核心是“仁”，儒家學說的古代管理思想研究離不開對架構儒學的最基本概念“仁”的開發。孔子以仁作為人的本質，“仁者，人也”，認為只有具備了仁的人，才是真正的人，否則只能稱之為“小人”。同時，孔子還指出了成仁的途徑――克己復禮。“顏淵問仁。子曰：克己復禮為仁。一日克己復禮，天下歸仁焉。為仁由己，而由人乎哉？”（《論語?顏淵》）所謂克己復禮，就是努力約束自己，使自己的行為符合禮的要求。除此之外，孔子還提出了如何“克己復禮”，對人們的言行舉止做出了規范。“顏淵曰：請問其目。子曰：非禮勿視，非禮勿聽，非禮勿言，非禮勿動。”（《論語?顏淵》）顏淵問該如何去“克己復禮”，孔子回到說，不符合禮的事，就不要去看，不要去聽，不要去說，不要去做。這段話說明，人的視、聽、言、動，都要受“禮”的約束，以“禮”作為人的行為準則，只有合于“禮”的才能做，不合于“禮”的就不能做，這樣才能使天下歸仁。因此，“禮”具有約束人的行為的功能。

福耀玻璃集團董事長曹德旺在一次采訪中說，“做企業需要克己復禮”。孔子所說的“禮”，是指當時社會生活中實行的各種禮儀規范，學習各種禮儀，正是孔子教學的重要內容。在今天的企業管理中，“禮”就體現在企業的規章制度上。沖突和矛盾是社會發展的必然,也是企業管理不能回避的問題，處理不好不僅會影響公司的形象,更大的問題會影響企業的健康發展。企業管理需要用“禮”來規范和約束企業員工，使其行為符合規章制度。因此，建立一套科學的、完整的規章制度是企業有效管理的重要保證。

但是，有一點是管理者需要注意的，管理中規章制度的制定并不是目的，重要的是通過約束和規范員工的行為，實現員工行為的自覺性以及人與人之間、部門與部門之間的和諧與有序，使得整個企業內部在規章制度的保障下高效地運作。任何企業管理追溯到根源，還是對人的管理。忽視規章制度的建設是不對的，但是同時也不能忽視人的因素，不能忽視對人素質的提高，不能忽視人的能動性，否則這種規章制度只能僵化，有可能成為公司和職工行動的包袱。所以，“德”和“禮”缺一不可。

4總結

《論語》說：“道之以德，齊之以禮，有恥且格。”又說：“禮之用，和為貴。”由此可見“禮”的意義在一個“和”字。“和”的意思就是調和、和諧，這是我們所追求的一種理想狀態。這種狀態，不僅存在于人與人之間的相處中，也存在與企業里。以企業來說，就表現在內部外部一切方面，生產經營的各個環節之間、企業組織機構各個部門之間、管理層與員工之間、上下級之間、員工與員工之間，以及企業與外部的關系，與客戶、與社會各方面，以至與自然之間，都達到了“和”的境界，才是企業管理的理想目標。孔子以“道之以德，齊之以禮”說明其治國思想，表明“德”與“禮”是達到“和”的目標的兩個手段。重仁愛、施仁政是儒家德治思想的重要特色，儒家道德管理思想所追求的“仁愛”強調人的重要性，崇尚以人為本。這一理念運用到現代企業中就是重視人的發展，充分發掘人的潛能。管理必須依靠人來完成任務，達成企業的目標。管理的主體在于人，因此管理應是一個雙向的過程，是管理者與被管理者之間的一種互動。

因此，現代企業管理要想達到“和”的目標，就必須要做好企業“德”與“禮”的建設，并始終堅持以人為本的核心價值觀。只有堅持以人為本，“道之以德，齊之以禮”，才能創造健康的企業氛圍，實現企業的戰略目標。

參考文獻：

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篇（11）

1.任職資格管理是實現“人-崗”匹配的前提。企業為實現目標需要構建或不斷完善自己的組織機構，作為組織機構單元要素的職位承載著企業實現目標的分解指標，職位管理包括職位設置、職位職責、職位權限、職位關系、職位承載的關鍵績效指標、任職條件等，所有這一切來源于工作分析(職位分析)。職位的任職條件是任職資格管理中的標準，而通過任職資格管理提供符合職位要求的任職者，從而滿足崗位對任職者的需要。

2.任職資格管理中所確定的任職條件是企業招聘與調配的依據。招聘與調配的依據來源于職位需要和任職資格，即由職位管理確定的人員編制不足時,任職資格提供所需配備任職的基本要求。

3.任職資格管理為培訓提供了方向。培訓即是“補差”,一方面,新任職者的任職者知識、能力等某一方面的不足以職位需求時就產生了培訓需要;另一方面, 崗位的任職條件也會隨崗位內涵的變化、外部環境的變化而變化,這些微小的變化不可能通過調整任職者來滿足，只有通過對現有任職者的培訓來實現也才是最現實最經濟的。

4.任職資格管理中的任職資格作為績效管理的重要目標之一。績效管理通過目標設定、過程輔導、評價反饋、結果運用四環節來促進企業與個人的提升，績效目標的來源除企業的目標分解外還結合了職位對任職者的條件要求。

5.任職資格管理是薪酬管理制度制定的依據之一。企業薪酬設計遵從“外部均衡、內部均衡、個體均衡”的三原則。外部均衡，即薪酬具有市場競爭性;內部均衡，即薪酬體現崗位價值;個體均衡，即同崗位不同人員由于工作績效不同薪酬也應不同。付薪除考慮職位價值外，還應該考慮任職者學歷、職稱、工作經驗、工作技能等因素，而這些因素是任職資格管理的研究范疇，任職資格管理決定著部分的薪酬。( Zhlzw.com )

二、任職資格管理體現企業戰略對核心能力的要求，有利于企業核心能力的培養,增強企業市場競爭能力

企業的核心能力來自獨特的經營運作方式和員工所必須具備的核心技能與專長以及規范的業務運作模式、業務流程和企業結構;按業務規范制定的員工行為標準以及在此基礎上派生出的員工任職資格標準是企業核心能力的保證。企業要提升自身的核心能力以適應戰略的要求，就必須及時規范企業模式，即業務運作模式、業務流程、企業結構及員工行為標準，并按照員工任職資格要求選人、用人、育人和留人。讓具備適應戰略要求的人才進入合適的崗位，發揮應有的作用。這樣企業才能真正擁有自己的核心能力和競爭力，才能不斷地改進績效，實現經營戰略和可持續發展。當企業的戰略作大的調整或重新制定新的戰略時，企業需作相應的調整或變革，員工的任職資格體系和標準也須做相應的變動和提高。

三、任職資格管理通過開辟雙重職業發展通道，為員工發展提供更大的選擇空間，從而留住人才

成功的員

工職業生涯規劃成為企事業單位吸引人才、留住人才、激勵人才的重要方面，在人才變動相對容易的現在，許多人將獲得能力提高機會的擇業選擇放于高薪待遇之前。企業的任職資格管理將企業內的職位進行職種、職類、職層的劃分，明確不同職層的要求，使員工一目了然自己目前所在位置、自己的選擇及今后可能努力達到的位置。

四、任職資格管理可提供人才戰略與規劃的依據

人才戰略與規劃是為一個企業機構實現其發展戰略提供人才保證的，將人才戰略與規劃概括為“人才有多少,人才缺多少，人才缺什么，人才何處來”。要知道人才有多少,就必須對現有人員的素質與能力進行現狀分析，摸清家底;要知道“人才缺多少，人才缺什么”需要對企業機構的發展戰略進行分析，分析實現戰略需要多少人和需要什么樣的人，也需要以任職資格為依據;要解決“人才何處來”,需要制定出人才的甄選、培養、開發等具體方案與措施，這些措施借助任職資格管理工具，就可有效地調配人才、有針對性的培養與開發戰略所需要的人才,可大大提高人才培養的開發的經濟效益,并縮短其開發時間。

五、推行任職資格管理可以促進企業管理由功能型向過程型轉變

傳統的企業組織機構是以功能界定部門的，在管理實踐中已表現出明顯的局限性。企業外部環境變化迅猛，企業經營強調以客戶產品為導向，功能型的企業管理模式應該轉變為體現跨部門動作、市場響應快速的過程型管理模式。過程型管理模式:第一,以客戶作為近程的輸出接受者,使每個結果的執行過程都能夠得到評價, 過程透明;第二,過程型管理以目標導向明顯，減少部門之間協調，防止了部門間的扯皮，實現以流程為主線的跨部門動作;第三,過程型管理是以關鍵流程來配置組織機構的，以流程為核心，減少了物料、信息的傳遞時間，提高了市場響應力。

任職資格管理中的行為管理從行為模塊、行為要項和行為標準來建立行為標準，關注工作過程，實現過程管理。