工程項目組織與管理大全11篇

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引言

隨著經濟體制的發展，市場改革的不斷深化，建筑企業的作業層和管理層逐漸分離，出現了勞務分包隊伍和專業承包，隨著時間的推移，變成了未來建筑業的主要發展方向，建立起了施工總承包到專業承包再到勞務分包得承包模式。這類模式對于專業施工企業的特長以及具有技術優勢、資金管理優勢的施工總承包企業發展非常有利。但目前而言，總承包工程項目中的施工組織以及管理上存在一些問題，因此，文章主要對總承包工程項目的施工組織以及管理進行研究探討，以供相關人士參考。

1工程概況

該項目位于上海市青浦區趙巷鎮，滬渝高速以南，油墩港以西，南村港以東；項目總用地面積為38625m2，墓葬區用地面積27680.2m2，共設6315個墓穴位數；專用道路用地面積5724m2，道路長度477m及橋梁2座，與G50輔道相接；項目綠化總面積11587m2，機動車停放位共計93個。地上總建筑面積3375m2。

2建立項目管理機構，編制項目管理規劃

2.1建立項目管理機構

眾所周知，總承包工程的涉及面廣，程序復雜，存在很多的不確定影響因素，因此必須實行全面的施工組織與管理，否則會造成企業的效益遭受損失，弱化企業的市場競爭力[1]。首先必須要完善總承包工程項目的管理方式以及承包方式，提高每一位管理人員的工作積極性以及創造性。而且相關施工單位的負責人必須承擔起項目的終身責任，項目的相關負責人負責項目的管理和組織，因此，對項目的管理和控制有著很大的影響，必須建立相應的項目管理機構。比如，通過培訓提高負責人的綜合素質，提高相關工作人員的準入門檻以及資格標準，做好工作人員的選拔工作，確保機構以內的成員都具備相應的技術水平和工作能力。

2.2編制項目管理規劃

要實現總承包工程項目的管理，必須編制出相應的管理規劃，而總承包單位是規劃計劃的主要負責人，因此，必須在施工之前做好項目管理規劃。必須注意的是，施工組織設計和項目管理規劃是完全不一樣的兩個概念，組織設計強調施工規劃，不是管理，所以兩者不能替代，各自有不同的作用。其中，項目管理規劃強調項目管理的質量、成本、進度、安全等的規劃，并且，制定出實現目標的措施，進行管理效果的分析和考核，并對相關風險進行防范和管理；另外，項目管理規劃應注意風險防范的內容，比如施工進度計劃、施工方案等。

3確保項目管理規劃有效執行的措施

3.1做好質量控制

現階段，要在激烈競爭的建筑市場上占有一席之地，就必須要確保工程的施工質量，因此，總承包單位必須樹立提高工程施工質量的正確觀念，以提高單位自身的市場競爭力，擴大市場占有份額。但是要提高施工質量，就必須注重細節的管理，提高相應的管理質量和管理水平，根據相關標準開展工作。比如做好事前控制，盡量將工程前期的圖紙會審以及技術交底工作做到位，盡量不修改已經提交的設計方案，最大限度保證施工的連續性。另外，科學合理的制定施工技術方案，實現工作效率的提高[2]。除此之外，應不斷的研發和引進先進的施工工藝和施工技術，提高施工水平；又比如做好施工過程的控制，對施工技術進行詳細了解，并掌握相關施工設備和施工材料的具體情況，建立完善的質量管理體系。此外，在施工過程中，對關鍵部位的施工進行重點檢查，并做好相應的書面記錄。同時，在對隱蔽工程的施工質量進行控制時，由于工程施工的隱蔽性，所以必須做好反復的檢查工作，并由總承包單位進行驗收；再比如，做好施工結束之后的工作，在工程竣工之后，應仔細的進行質量驗收。此外，對工程項目的質量文件再次進行仔細審核。

3.2做好進度控制

通常情況下，國家的一些重點工程大都是總承包工程項目，對于施工質量以及施工進度的掌握和控制有著很高的要求。所以，在工程項目的管理中，必須處理好工程施工進度以及施工質量之間的關系，做到兩者兼顧。比如，明確工程管理規劃的進度目標，并制定相應的階段性進度目標以及總進度目標，并采取科學的方法進行管理，在進行施工時應科學安排；又比如，對各分包單位的施工進度計劃進行嚴格的審核，對其控制目標以及施工進度要求進行嚴格審核，并和相應的標準進行對照；再比如，可以將工程的施工工期科學的進行劃分，并根據劃分的結果制定出相應的進度計劃，例如月計劃、年計劃等，若有可能盡量安排出周計劃，制定出每周的工作任務，明確工作量。此外，必須做好工程進度的檢查，主要是檢查實際進度和計劃進度的差別。

3.3增強工程款管理

①要針對總承包工程項目的實際情況，要求每一個分包單位編制出每個階段的資金使用計劃，比如月資金使用計劃、年資金使用計劃等；②總承包單位應增強統計報表以及進度計劃的編制，并提高統計報表以及進度計劃編制的準確性，在編制出統計報表以及進度計劃之后，必須指派專業人員進行嚴格的審核，反復確定其準確性；③對于工程款的具體情況以及資金流向，總承包單位的財務管理人員以及經營管理人員必須時刻的進行掌握和了解，確保工程款及時到位，并實現工程款專款專用；④相關管理人員必須對招標文件進行深入研究，并熟悉圖紙的相關內容，在此基礎上做好工程費用的管理工作，對工程款使用較多的重點項目做好工程款的管理控制。

3.4加強組織協調

分包單位和總承包單位應根據合同的具體內容進行合作，因此合同中各項條款明細必須明確，合作雙方必須了解和掌握合同條款的相關內容，而且總承包單位的工程項目管理人員必須對合同的內容進行仔細的研究，對每一條條款都必須要深入的理解。所以總承包單位的工程項目管理人員必須明白合同條款重要性，做到準確的運用合同條款。比如總承包單位工程項目參與的分承包單位、設計師、業主以及其他相關工作人員在內，在進行相關工作時，都必須根據合同的具體內容來開展，不明確的地方應參考合同內容，雙方應積極進行協商，共同開展工程項目的管理工作。必須嚴格的執行合同條款，增強合同條款的強制性和約束力，在法律規定的范圍內展開相關工作[3]。

3.5做好工程資料管理工作

在實踐中，通常情況下，建筑工程施工總承包項目的建設規模都會比較大，所以相應的工程技術資料整理以及收集的任務會非常重。而現階段大多數的總承包公司、分承包公司的相關工作人員都存在“重外業、輕內業”的思想，不太重視工程技術資料的整理和收集，因此，這方面的問題必須得到解決，樹立相關工作人員正確處理工程資料的工作理念，注重工程資料的整理以及收集工作，并根據相關的要求將收集以及整理之后的工程資料進行歸檔，保證工程資料的完整性，滿接竣工的需要。

4結語

由上文所述可知，隨著科學技術的革新，社會經濟的發展，建筑市場再也不是以前的局面，以總承包單位———專業承包單位———專業施工單位為主要模式的建筑市場應注重總承包工程項目的施工管理。本文以某工程為例，對總承包工程項目中的施工組織和管理進行探討。①應建立相應的管理機構，編制出相應的項目管理規劃；②要做好工程質量控制、加強組織協調、增強工程款管理、做好工程項目的進度計劃編制。

參考文獻

[1]吳冬.總承包工程項目的施工組織與管理[J].科技與企業，2015（04）.

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中圖分類號：TL372+.3文獻標識碼： A 文章編號：

1 項目組織協調工作的概述

工程項目組織協調是指以一定的組織形式、手段和方法，對工程項目中產生的關系不暢進行疏通，對產生的干擾和障礙予以排除的活動。在各種協調中，組織協調具有獨特的地位，它是使其他協調有效性的保證，只有通過積極的組織協調才能實現整個系統全面協調的目的。

項目組織協調是項目管理的一項重要工作。一個項目的實施要取得成功，組織協調具有重要作用。組織協調可使矛盾著的各個方面居于統一體中，解決它們的界面問題，解決它們之間的不一致和矛盾，使系統結構均衡，使項目實施和運行過程順利。在項目實施過程中，項目經理是協調的中心和溝通的橋梁。在整個項目的目標規劃、項目定義、設計和計劃以及實施控制等工作中有著各式各樣的協調工作。例如：項目目標因素之間的協調，項目各個系統內部、子系統之間、子系統與環境之間的協調；各專業技術方面的協調；項目實施過程的協調；各種管理方法、管理過程的協調；各種管理職能如成本、合同、工期、質量等的協調；項目參加者之間的組織協調等。所以，協調作為一種管理方法已貫穿于整個項目和項目管理的全過程。

2 項目組織協調工作的特點

2.1 協調的范圍更廣。工程建設項目管理主要包含兩個主要的組織系統:業主、實施方項目管理,而業主方面項目的組織與協調工作包括系統的內部關系的協調、近外層關系的協調和遠外層關系的協調。

2.2 組織協調的要素多,工作量大。它包括: ①人際關系的協調。②組織關系的協調。③供求關系協調。④協作配合之間的關系協調。⑤約束關系的協調。

2.3 具有階段性。工程建設項目管理通常具有很強的階段性,每個階段又可以劃分為若干時期,在各個不同的時期,項目協調工作的內容是不一樣的,協調的重點也是不同的。

2.4 協調難度更大。由于項目協調的性質多種多樣,所涉及到的關系千頭萬緒。因而協調工作的難度比其他任何一種協調難度都大。

3 做好項目組織協調工作的內容

在項目組織協調過程中必須堅持具體問題具體分析的原則,對于每一個需要協調的問題都必須先分清它的性質、類型、主次等要素,然后制定出最合適、最有效的解決途徑。

3.1 建設指揮部內部的組織協調

3.1.1 指揮長要率先垂范,以身作則。

3.1.2 指揮部內部人際關系協調。①人員的安排要量才用人。②工作委任要職責分明。③工作的績效評價要實事求是。④調解矛盾要恰到好處。

3.1.3 制度要嚴。除了貫徹上級公司的各項管理制度外,指揮部還應根據本工程項目的特點,本部機構的組織和人員情況,制訂具體的、有針對性的、行之有效的管理制度。樹立實事求是、清正廉潔的工作作風和紀律,保證工作的規范化。

3.2 與政府有關部門的協調

根據我國法規、法律及行業管理的規定,政府的各行業主管部門,均會對項目的實施行使不同的審批權或管理權,與政府的各行業主管部門進行充分、有效的組織協調,將直接影響項目建設各項目標的實現。具體操作的過程中重點應注意以下幾點。

3.2.1 應充分了解、掌握政府各行業主管部門的法律、法規、規定的要求和相應辦事程序,尊重各主管部門的辦事程序、要求,必要時先進行事先溝通,決不能“頂撞”和敷衍。

3.2.2 不同的政府主管部門由不同的專人負責協調,以保持穩定的溝通渠道和良好的協調效果;任用周邊群眾中有“威望”的村長或居委會領導,會使項目周圍居民干擾問題很好解決。

3.3 與設計、監理、施工單位的組織與協調

3.3.1 與設計單位的協調。主要是地基處理、設計交底、圖紙會審、修改設計、工程概算、隱蔽工程、竣工驗收環節上要密切配合。該組織協調工作的重點在于制訂涵蓋雙方工作的設計進度計劃,及時組織專項方案的論證會,以確保各階段設計思路、原則的一致性。

3.3.2 與監理單位的協調。監理單位的項目管理屬于業主項目管理的一部分,其工作有其附屬性,又有其獨立性。對于監理單位,應注意樹立監理對現場管理問題上的權威,尊重監理對于施工質量的否決權,充分發揮監理在現場施工質量、工期和工程量計量方面的監督管理作用。

3.3.3 與施工單位的組織協調。業主與施工單位的關系貫穿于工程建設的全過程,工作往來頻繁,對一些具體問題產生意見分歧是常有的事。雙方除了共同履行好合同責任外,還應加強協作,雙方聯系得越緊密,了解得越深,工作中的對抗和爭執就越少。

總之,使各方在各自利益不同的條件下,能以實現項目建設的大目標為原則,及時地溝通、協商,處理相互之間的矛盾和問題,使項目各單位形成一個高效的“建設團隊”。

4 組織協調中應注意的幾個問題

4.1 公平、公正是協調的原則,必須堅持。應站在公正、客觀的立場上,依據有關的法律、法規、規范承發包合同,正確地調解參建各方的矛盾;不看后臺,不講情面,不論親疏,公正無私地處理工程建設過程中的人和事,做到一碗水端平,使當事各方心服口服。

4.2 知情是做好協調的基礎。要了解和熟悉有關各方主要管理人員的性格、愛好、工作方式、方法等;要及時了解和掌握有關各方當事人之間利益關系,做到心中有數,頭腦清醒;要借助信息的、信息接收,及時掌握和跟蹤各方信息,應用正確的信息,在有限的時間內,有的放矢地協調好內外關系。

4.3 正確的工作方法,是搞好協調的重要手段。組織協調的方法很多,如協調、對話、談判、發文、督促、監督、召開會議、指示、修改計劃、進行咨詢、提出建議、交流信息等。協調要注意原則性、靈活性、針對性、群眾性。

4.4 協調好爭議,是搞好協調的關鍵。建設項目參建單位多,矛盾多,爭議多;關系復雜,障礙多,需要協調的問題多,解決好建設管理過程中各種爭議和矛盾,是搞好協調的關鍵。有爭議是正常的,建設管理人員可以通過爭議的調查、協調暴露矛盾,發現問題,獲得信息,通過積極的溝通達到統一,化解矛盾。指揮部通過協調,使參建各方減少磨擦,消除對抗,樹立整體思想和全局觀念,最大限度地調動各方面的積極性、主動性,使大家能夠協同作戰,創造出“天時、地利、人和”的良好環境,確保總目標的順利實現。

5 結束語

綜上所述，從工程技術、施工管理的角度，無論是項目內部，還是各專業之間的協調與配合，是至關重要和不容忽視的。特別是施工中各專業協調的好壞，直接關系到工程進度和質量，從而影響成本控制。因此，注意搞好組織協調，盡量溝通、協調、合作，對于營造高效、精干、和諧的項目團隊，提高項目的經濟效益，提高企業的市場競爭能力具有重要的意義。

參考文獻：

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Abstract: this article from the municipal engineering project on the features of the site, summarized the main points of the organization and management, and puts forward the site management organization and management model, and puts forward the new mode of these needs. With qinhuangdao beidaihe district chang coptis chinensis franch line program, for example through the full text of municipal engineering field organization and management mode to explore.

Key word: municipal engineering; The organization; Management mode; explore

中圖分類號：TU99文獻標識碼：A 文章編號：

1、引言

市政工程，即市政基礎設施建設工程。是城市建設中的道路、交通設施、給水、排水、燃氣、景觀及照明等基礎設施建設，是城市生存和發展必不可少的物質基礎。同時也是提高人民生活水平和對外開放的基本條件。而市政道路工程項目乃是市政工程中的一項多類工種，多個專業相互交叉的復雜系統工程。為了使項目實施合理化，過程經濟化，以保證預定的投資控制、質量控制和進度控制，從而對項目現場的組織與管理模式提出了更高的要求。

以“秦皇島市北戴河新區昌黃連線項目”為例，探索市政項目現場組織與管理新模式，逐步完善市政工程項目的現場組織與管理。提高工程施工質量，努力保證市政工程的有序實施。

2、市政施工現場的特點

2.1施工時間緊，工期短，任務重

2.2施工內容多，各種工序相互交叉影響

2.3參與建設的單位比較多，相互協調的工作量繁重

2.4外部干擾多，對外協調工作量大

2.5現場場地狹窄，地上地下原有設施分布復雜

2.6安全隱患多，安全管理要求高

2.7環境保護和文明施工的要求高

3、市政工程項目現場組織與管理存在的問題

3.1人的因素所引起的難以實現全面管理的問題

3.2材料的因素較難實現全面控制管理

3.3安全意識微弱，責任不明確

3.4質量檢查過程中難以實現全面檢查，存在質量問題

3.5文明施工和環境保護意識薄弱

4、市政施工項目現場組織與管理的模式

4.1市政工程項目現場組織與管理的概念

市政工程項目現場組織與管理是指為使項目順利推進，這就要設立的項目經理部進行籌劃與設計，設立職能崗位、劃分層次的部門，明確責任和權力，學習公司生產經營規章制度，有序開展各項工作，如期完成施工任務而進行的組織與管理工作。同時現場安全生產與文明施工為企業的形象窗口，應加強現場組織與管理，精心組織，合理安排，有序生產，維護企業良好形象，樹立企業品牌。

4.2編制實施性性施工組織設計

4.2.1管理人員應充分研究圖紙，并以現場實際情況為基礎，完全掌握住現場的第一手材料。充分理解合同中指明的經營、安全、質量、進度等各項管理目標，做好目標管理工作。

以秦皇島市北戴河新區昌黃連接線項目為例，該項目西起昌黃連接線與昌黎東外環路相交處，向東進入昌黎工業園區后與現況沿海公路相交，為城市主干道，路線長度11.2公里，涉及各種縱橫管線、設施，交叉施工，而且現場不斷交施工，現況交通流、人流與現場施工交織，增加了施工組織協調難度。所以在項目施工進行前，必須對施工現場充分的調查，詳細設計現場組織方案、交通疏導與安全應急方案，這樣才能夠保證項目的成功開展與順利進行。

4.2.2詳細調查材料市場信息，做好材料招標供應與組織運輸工作。

關于市政工程施工中的設備、材料均須對外采購，短時間內采購運輸大量的土石方、鋼材、地材等進場，從采購、組織、運輸都是非常規施工，為了使采購更經濟，運輸合理有序，應及時調查材料價格，獲取市場供應信息，提前組織材料招標，做好供應與運輸工作。

4.2.3強化經營模式，優選勞務施工單位

根據公司管理效益型的經營管理模式，結合市政工程特點，做好勞務招標工作， 應選擇資信好、實力強、專業化的勞務施工單位進行施工，特別注意對上過黑名單、有過合同糾紛、發生重大質量事故的施工單位堅決不用，合作關系、地方隊伍、資金實力不強的單位慎重選擇，同時一定要對選擇的勞務施工單位進行實地考察，做好人員設備進場工作。

4.2.4根據現場的實際情況，合理安排施工平面、段落施工工序。

整個施工過程中，包括前期的策劃，中期的運行，后期的收尾，都需要詳細的計劃，及時跟蹤落實，按期完成施工任務，不僅可以贏得良好的企業聲譽，也大大節約施工成本，同時為后續工作創造條件，所以合理安排施工平面、段落施工工序顯得尤為重要。

4.3加強企業文化學習與管理團隊建設。

良好的企業文化引領與激勵整個團隊的發展，一個項目的成功多半取決于這個團體的整體素質水平，因此要建立學習型團隊，更好的管理與服務項目，包括進行企業文化學習，管理制度培訓，技術操作培訓，安全生產培訓等等，提高團隊整體素質與管理水平，確保工作質量。

4.4強化施工技術交底和安全生產交底工作

生產、安全、質量三者貫穿工程的始終，應建立施工技術與安全生產交底制度，制度清晰，責任分明，逐級進行，各盡其責，統籌好安全與生產、安全與質量、安全與進度、安全與效益的關系，將會確保現場施工安全、可控，避免發生質量成本與安全事故。

4.5施工現場的動態組織與管理

4.5.1根據施工現場各要素的變化，結合施工組織設計的方案，合理調整管理重點。

4.5.2維護施工現場良好的作業環境、安全環境、工作次序。

4.6施工安全管理

堅持安全管理原則，堅持安全與生產同步。嚴格控制人員的不安全行為，設備的不安全狀態，制定相應的安全管理措施，并且嚴格執行。根據市政工程的作業環境、作業方法、作業人員等生產特點，編制相應的安全專項方案，交通疏導方案，并有針對性的開展應急演練。

4.7文明施工管理

健全管理組織機構，完善文明施工管理制度。做到按崗位、專業、區域的包干負責制。市政工程點多面廣，這就要求每一位現場負責人都應做到管安全生產就要管文明施工，形成相互協作，共同覆蓋的管理機制。

5、結語

施工項目的管理是全方位的，要求管理者把施工項目質量、安全、進度、成本、文明施工納入標準化、正規化管理體系當中。這樣才能使施工項目有條不紊、安全順利的進行。施工項目的成功管理既能促進項目和企業的發展，又能推動建筑市場的不斷前進，對項目、對企業都將帶來良好的經濟效益。而對于管理者，應當務實高效，開拓創新，爭取在市政項目施工現場組織與管理上積累更多經驗。

參考文獻

1、毛芳莉.淺談建筑工程項目施工現場管理[J]；世界佳苑，2011年02期. 2、趙啟龍.論工程施工全面管理[J]；黑龍江科技信息，2011年01期.

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Abstract: this paper discusses the characteristics of project management and construction decoration project management task, and the engineering project management to finish tasks and responsibilities of the construction management are discussed.

Keywords: building decoration, project management, engineering quality

中圖分類號： U655.59 文獻標識碼：A文章編號：

O 引言

項目管理的特殊性帶來了項目管理的復雜性和艱巨性，要求按照科學的理論、方法和手段進行管理，特別是要用系統工程的概念、理論和方法進行管理。管理的目的就是保證項目目標的順利完成。建筑裝飾施工項目管理的任務是最優先地實現項目的總目標，即用有限的資金和資源，以最佳的工期、最少的費用來滿足工程質量的要求，完成裝飾施工任務，使其實現預定的目標。

1 項目管理的特征

1)每個項目的管理都有自己特定的管理程序和管理步驟。

2)項目管理是以項目經理為中心的管理。

3)項目管理使用現代管理方法和技術手段。

4)項目管理應實施動態管理。其中，建筑裝飾施工的工程項目管理也是項目管理的一類，是對建筑裝飾施工活動進行有效的計劃、組織、指揮、協調、控制，從而保證建筑裝飾施工的順利進行，實現項目的特定目標。其重要職能有：計劃職能、組織職能、協調職能、控制職能、監督職能。建筑裝飾項目管理不僅有它所要發揮的職能，同時也有其必須完成的任務。

2 建筑裝飾施工項目管理的任務

在建筑裝飾施工管理的過程中，是為了取得各階段目標和最終目的的實現，必須圍繞組織、規劃、控制、生產要素的配置、合同、信息等方面進行有效的管理，其主要內容如下：

1)建立施工項目管理組織；

2)做好施工項目管理規范；

3)進行項目施：目標控制；

4)施工項目生產要素的優化配置動態管理；

5)施工合同管理；

6)施工信息管理；

7)組織協調。

施工組織管理有著如此多的職能、任務和內容，體現出了施工管理與組織在建筑裝飾施工項目各項工作中的重要性與重要地位。伴隨著國家市場經濟和改革開放的不斷深入，裝飾行業已經成為建筑業中的三大支柱行業之一，其在整個建筑業中所占的比重已越來越大。面對裝飾行業市場競爭的加劇和市場準入及行業的規范化進程，裝飾工程施工中施工管理工作顯得更加重要。要使公司能有更好的效益，使其工程施工的質量得到良好的管理與恰當的控制，使其工期、進度得到保證， 鍵是要注重施工管理，而要想使企業團隊的管理系統有所強化，應縱觀公司的施工管理工作。

3裝飾工程的現場管理

3．1 技術問題

裝飾工程項目的施工工藝復雜，材料品種繁多，施工工種及班組多。這就要求裝飾工程的現場管理人員務必要做好技術準備。首先，必須熟悉施工圖紙，針對施工合同的具體要求，最大限度地優化每一道工序和每一分項(部)工程，同時考慮自身的資源(施工隊伍、材料供應、資金、設備等)及氣候等自然條件，認真、合理地做好施工組織計劃，并以網絡圖表示出來，從大入小，由面及點，確保將每一分項工程納入受控范圍之中。其次針對工程特點，在具體的施工工藝上做好技術準備。技術儲備包括技術管理人員及工人、新技術新工藝培訓、施工規范、技術交底等。只有擁有高素質的技術管理人員，洞悉具體的施工工藝，才能確保施工過程的每一工序步驟盡在掌握之中。通過有計劃、有目的的培訓和技術交底，可以使施工技術工人、工長熟悉新的施工工藝和新材料特性，共同提高施工技術操作水平，從而保證施工質量。再者從技術角度出發，除了按有關規范標準和設計要求施工外，還必須有相應的質量檢查制度作保障，而建立完善的質檢制度和質檢手段必須經過科學論證。

3．2 材料問題

(1)材料供應。配合設計單位確定所需材料的品牌、材質、規格，精心測算所需材料的數量，組織材料商供貨。

(2)材料采購。面對種類繁多的材料采購單，必須將數量(含實際損耗)、品牌、規格、產地等標識清楚，尺寸、材質、模板等必須一次到位，以避免因材料訂購不符而影響工程進度。

(3)材料分類堆放。根據現場情況及工程進度，合理安排材料進場，對進場材料進行驗收，抽檢抽樣并報檢于業主和設計單位。對進場材料應根據施工組織平面布置圖指定的位置歸類堆放。

(4)材料發放。對到場材料進行登記造冊，嚴格按照施工進度憑材料出庫單發放，并對材料使用情況進行追蹤，避免材料丟失或者浪費。對于材料的庫存量，庫管員務必及時整理盤點，同時注意材料的分類堆放，對易燃品、防潮品需采取相應的保護措施。

3．3 施工問題

施工的關鍵是進度和質量。對于進度，原則上按施工組織計劃執行。但由于現場情況千變萬化，應根據實際情況進行調整。施工質量能否得到保證，其關鍵是一定要嚴格按照相關的規范和標準來完成每一道工序，杜絕偷工減料。同時必須嚴格執行“三檢”制(自檢、專檢、聯檢)，驗收合格后方可進入下一道工序，通過層層檢查，確保整個工程的質量。

3．4 人員管理

首先，必須營造出一種榮辱與共的氛圍，既要做到職責分明，但同時又不失親和力，使所有的員工都感到自己是這個大家庭中的一員。這就需要現場管理人員充分發揮自己的才智，對工人要多鼓勵、獎罰分明，精神上和物質上雙管齊下，并通過舉辦各類生產、生活競賽活動等途徑，增強企業的凝聚力。其次，必須明確施工隊伍的管理體制，各崗位職責、權利明確。只有以嚴格的制度作保障，才能按期圓滿地完成施工任務。

3．5 工程簽證

在工程建設過程中，由于設計變更等原因會發生工程簽證事項，簽證工作的科學性和公平性是控制重點，多專業知識的綜合運用是簽證控制的必要條件。因此管理人員必須具備施工、技術、預算、合同、法規等方面的知識，熟悉相關專業的內容，做到簽證內容公正、有效。

3．6 成品保護

裝飾工程的成品保護至關重要，作為工程的最后一道工序，成品的任何瑕疵都會破壞整體美感，甚至影響工程驗收。裝飾工程的成品保護，必須采取主動防護與被動防護相結合的做法。主動防護是指制定并實施相應的強制性的防范制度，被動防護是指采取相應的防碰撞等措施。

3．7 資料管理

任何工程項目的驗收，都必須有完整的竣工資料。竣工資料包括材料合格證、檢驗報告、竣工圖、驗收報告、設計變更、測量記錄、隱蔽工程驗收單、有關技術參數測定驗收單、工作聯系函、工程簽證等都要求在整個項目施工過程中進行收集、歸類、存檔。如果有遺漏，會給竣工驗收和項目結算造成困難和不必要的損失。

3．8 施工安全

主要包括防止火災、禁止隨意搭接電線、搭設腳手架安全以及佩戴安全帽、安全帶等相關的施工安全問題，需設立專門的安全小組檢查落實，防患于未然.

4 工程質量的監督控制

裝修工程施工質量的好壞，對居住及使用有很大的影響。一旦裝修工程需要整改或修復，會給業主及使用單位造成很大的麻煩。因此必須加強裝修工程的施工質量監督，進行主動控制。

4．1 實施全方位、全過程的有效控制

(1)裝修工程開工前，進行圖紙會審，并實行圖紙質量連帶責任制，以盡可能減少圖紙上的錯、漏、碰、缺。若圖紙未經會審，堅決不允許施工。

(2)對裝修工程關鍵工序的施工，制定專項的監督實施細則，并要求承包商編制專門的施工方案。

(3)推行各裝修工序的樣板制度，嚴格按《工程質量通病防治手冊》要求的內容，對容易出現的各種質量通病進行專項技術交底。從制度上規范樣板引路的作用，做好每個樣板后再進行鋪開作業。

(4)做好裝修工程材料的控制。裝修工程所涉及的材料品種較多，所確定的材料規格、品種、制作應符合設計圖紙和施工驗收規范的要求，特別是要滿足GB 50325-2001《民用建筑室內環境污染控制規范》的要求。

(5)明確裝修工程的質量控制目標。嚴格按合同要求的質量目標，從每個工序的質量控制入手，組織質量控制小組，開展工程質量的各項管理工作。同時還要積極應用新技術新工藝，并加強質量控制與監督，確保質量目標的全面實現。

4．2 實行裝修工程質量監理

(1)開工申請未經監理批準的單位不能開工，未經監理簽認的工序不得隱蔽，上一道工序未經監理簽認的不得進行下一道工序作業，未經監理簽認的付款簽證不予付款，從而保證監理工程師的質量監督與有效控制。

(2)對分部、分項或專項工程驗收，承包商必須先組織內部驗收，自檢合格后向監理提出書面驗收申請和完整的驗收資料，由總監組織驗收資料核查、結構安全及使用功能質量檢測、觀感質量檢查，提出質量評估報告后，組織相關單位符合驗收資格的人員驗收。

4．3 施工工序的質量控制

督促施工單位對影響裝修工程質量的前一工序進行交接、交叉工序的檢查。如面層不平、水平與垂直方面有偏差，超過允許偏差時應分別進行處理。上一道工序經驗收合格后，在對交接、交叉工序進行檢查的基礎上，方可進行下一道工序的施工。對于已完成的工程，應進行復核性檢查、成品保護的質量檢查。

裝飾工程施工的現場管理與質量監督是一項較為復雜的工作。只有從各個方面對影響工程質量的各種因素進行有效控制，才能保證按期高質量地完成施工任務。

5 工程項目施工管理的任務與職責

1)加強項目管理，落實管理目標責任制，強化職能部門的指導監督作用。

公司的項目管理不同于一般企業的項目承包，以包代管，而是實行項目目標管理，在工程任務下達之初，公司營業部已將工程計劃成本及利潤詳細算出，項目在公司計劃成本的指導下完成質量日標、工期目標。這樣經營風險全部由公司承擔，各施工項目處于同一起跑線上，有利于調動項目經理的積極性，從體制上保證了工程質量。工程部作為項目的直接管理部門，在公司計劃成本的控制下，負責施工管理人員的培訓、考核，針對項目部每一崗位，工程部都有量化考核標準，每一工程完工后，對項目管理人員按崗位工作標準評定，從而對項目管理人員起到了檢查督促的作用。在項目施工前期，工程部對各工種進行必須的培訓，培訓既包括技能也包括文明施工細則的培訓，從而保證施工技術人員對公劃制度貫徹的連續性及準確性。品管部作為公司質量管理部門，主要負責工程施工質量的檢杏驗收工作，對工程項目進行不定期檢查 從體制上保證 施工質餐的穩定性。總工辦作為技術管理部門，針對不同工程特點制定相應的施工方案，并組織人員進行技術革新，從而保證施工技術的可行性及先進性。

2)認真做好工程前期準備工作，編制切實町行的施工組織設計，裝飾工程施工前期準備_[作大致町分為如下幾個方面：

a．施工管理人員的準備；

b．施工操作人員準備；

c. 施工技術的準備；

d．施工材料的準備；

e．施工機具的準備。

3)加強施工項目的過程控制，創造精品工程。

a，施工人員的控制：施工項目管理人員由項目經理統一指揮，各自按照崗位標準進行工作，工程部隨時對項目管理人員的工作狀態進行考察，并如實記錄考察結果存人工程檔案之中。

b．施工機具的控制：庫管員要對施工機具妥善保管，分類存放，實行施工機具領用登記制度，以誰領用誰保管準負責為原則，操作人員在領用工具時要向庫管員說明機具的使用目的，庫管員按照機具使用要求發放機具，保證機具正常的使用壽命。為了保證正常施工生產，公司對每一臺設備都建立維修檔案，從而保證了進場設備都已經過檢測合格。對于工人手使工具，由工程部按工種不同列出必備工具明細，入場前檢查各工種自備工具是否齊全，保養是否良好，如用于打玻璃膠的專用工具，貼防火板的專用工具，安裝修邊角及不銹鋼扣條的專用工具等。

C．施工工藝的控制：施工工藝是決定工程質量好壞的關鍵，好的工藝能使操作人員在施工過程中達到事半功倍的效果。工藝交底包括工具及材料準備、施工技術要點、質量要求及檢查方法、常見問題及預防措施。在進行商場2層內裝地面磚鋪貼過程中，技術人員針對其面積大、柱子多等特點制定了相應的工藝做法，從技術上保證了鋪貼質量，在施工時先交底后施工，嚴格執行工藝要求，從而使該工程被評為單項樣板工程。

d．施工環境的控制：施工環境對裝飾工程的影響很大，尤其是油漆工程，在進行油漆施工時，現場不得有灰塵，天氣必須晴朗，為了保證工程質量，必須控制好施工環境這就要求施工管埋人員住進行工序安排時要合理，避免施工污染。

4)加強專項檢查、及時解決問題。a．開展自檢、互榆活動，培養操作人員的質量意識。b．下道工序是用戶，認真開展交接檢活動。c．專職檢 、分清責任。d．定期抽查，總結提高。

6結語

由于建筑裝飾工程項日的特殊性，作為建筑裝飾項目的施工管理者，在注重施工管理方面的同時也應該在項目施工設計方面有相當的能力，以適應建筑裝飾其技術管理的特殊性。技術管理的控制點和有效性是衡量企業技術發展和技術進步的重要標準，是企業可持續發展的技術保障.了解和掌握國內外的技術發展動向，推動企業科技進步，提高設計和施工水平。推廣與應用新技術及其成果，率先開發應用網絡管理系統和CAD輔助設計，使我們受益匪淺；而進一步加強網絡化管理的深度，提高微機的自動化水平，又成為我們新的亟待解決的課題。推廣技術的更新改造使現代裝飾技術較之傳統裝飾技術，已不可同日而語，不同的材料、工藝、設備，必然導致技術的變革和更新改造。

篇（5）

中圖分類號： TU24 文獻標識碼： A

引言：建筑工程是一個環環相扣的系統工程，從立項、規劃、設計、施工到竣工驗收這一整套流程是互相影響與制約的。要保證工業與民用建筑保質保量的完工，就必須從施工的每一個環節入手，否則就會因某一環節的失誤而影響施工的進度或者質量，造成經濟財產損失。特別是在施工階段，藍圖設計的再好，沒有完善的施工管理也是枉然。為此，在建筑市場競爭日益激烈的今天，實施工程項目的全過程管理，尤其是現場施工管理，不僅是保證施工質量的核心，同時對企業生存、發展至關重要。

1.民用建筑的構造組成

民用建筑：即人們居住和進行各種公共活動的建筑的總稱。民用建筑的構造組成也稱為建筑物的主要組成部分，主要由以下幾部分構成：

1.1基礎：建筑最下部的承重構件，承擔建筑的全部荷載，并下傳給地基。

1.2墻體和柱：墻體是建筑物的承重和圍護構件。在框架承重結構中，柱是主要的豎向承重構件。

1.3屋頂：是建筑頂部的承重和圍護構件，一般由屋面、保溫（隔熱）層和承重結構三部分組成。

1.4樓地層：是樓房建筑中的水平承重構件，包括底層地面和中間的樓板層。

1.5樓梯：樓房建筑的垂直交通設施，供人們平時上下和緊急疏散時使用。

1.6門窗：門主要用做內外交通聯系及分隔房間，窗的主要作用是采光和通風，門窗屬于非承重構件。

2.工業與民用建筑工程管理的影響因素

2.1人：施工人員素質的高低將會對工程質量造成很大影響。高資質和信譽度、技術力量強的施工單位當然是建設單位在選擇施工單位時的首選。而當施工單位進場時，項目人員和施工隊卻很可能改頭換面這些施工隊大多雇傭的是農民工 ，沒有經過任何培訓和考核就開始上崗操作 ，甚至像焊工、電工等特殊工種的工人都有很多沒有職業資格證和上崗證 。施工單位的管理人員和技術工程師必須具備較高的思想素養和業務素養，施工單位管理人員必須具有先進的施工方法和質量管理體系，每個施工人員都要有高度的責任感,要始終把工程質量放在首位,嚴格按照施工項目相關規范施工.

2.2材料：建筑材料是確保工程建設質量的關鍵,建立質量保證體系,建立以建筑材料和產品為中心的質量責任制。建筑材料的質量是工程質量的前提和基礎 ，使用劣質材料不僅會危及建筑物的使用安全 ，給工程質量留下安全隱患 ，甚至直接引發重大工程事故。采購人員要具有良好的道德素質和較強的業務素質,熟悉材料基本性能,具備材料質量鑒別能力,掌握材料造價信息,招標優選供貨廠家。工程建設中 ，經濟利益的驅使使得有些施工承包者大量選用廉價材料 ，而這些材料中 ，不可避免的包含不合格的劣質、假冒品牌的材料 ，工程材料的使用非常不規范。

2.3環境因素：環境因素,也是施工單位需要充分考慮的一個因素。環境的好壞對建筑工程質量具有非常重要的影響。施工單位要利用好環境,預防對施工的不利環境,做到對施工過程中的環境因素充分考慮,有備無患。對不利環境有效防范也是確保工程質量的一個重要手段。環境因素對建筑工程質量的影響具有復雜性和多變性等特點，有利的環境要利用好，不利的條件要考慮到，重在預防和防治，防治措施要得力有效

3.建筑工程管理的創新性思路與方法

3.1培養創新型人才。人才作為一種獨特的資源，是企業發展過程中最寶貴的一種財富。施工企業在企業管理上應奉行以人為中心的管理理念，人力資源的管理工作要做到實處。不僅要充分吸收那些優秀的人才，加強企業人才儲備，而且要通過不斷的培訓職員的各職業技能，激勵人才，建立一套適合的獎勵機制和評價機制，同時，企業也要豐滿自己的文化和理念，加強企業凝聚力，增強員工對企業的信任度。

3.2進行觀念創新。項目施工管理不斷創新的關鍵是企業高層管理者的重視，提高經費的投入，加大人才的培養、引進和凝聚，切實加強創新意識，以創新的思維方式對企業進行管理，即以市場的需求為出發點，要深刻認識項目施工管理創新的緊迫性、重要性、艱巨性和長期性，建筑施工企業應將項目施工管理的創新放在企業發展戰略的高度來定位并將創新工作切實落到實處。

3.3建立創新性的組織機構。建筑施工企業通過數年的實踐和探索，為國家和人民創造了巨大的財富，更是為國民經濟的發展作出了重要貢獻，由于歷史的原因，項目施工管理的工作中，項目這個名詞的定義是以項目簽訂合同后，作為自己明確的范圍。項目經理部隨著項目合同的簽訂產生，又隨終止合同而消失。項目部門代表了建筑施工企業，其本身是獨立的，有其明確的職責，企業難以承擔。但是有一點是值得注意的，項目部門的運作和企業快速發展的步調必須相結合。筆者認為有必要將建設工程項目施工管理的內容在空間上有所增長，從市場跟蹤、簽訂合同，合同履行到取得社會效益，經濟效果等全過程出發，全過程的有效的管理，建立健全項目部門的組織機構，制定項目部門設立分公司的企業定位。

3.4體制創新首先要確立有限責任制度。企業是項目分公司的投資主體，制定資產經營責任制，做到產權清晰，依法建立新型的產權關系，作為所有者的企業退居到控股公司的位置，用股東的方式來行使自己的職責，同時承擔有限責任，用這個辦法來界定企業與項目部各自的邊界責任。第二就是要建立企業法人財產制度。使項目部擁有一塊邊界清楚的財產，用邊界清楚的法人財產來承擔法人責任。這樣項目部才能真正走向市場，自主經營，自負盈虧，獨立的承擔法人責任。

3.5機制創新。項目施工管理創新方案確立了組織機構，明確了公司的體制，并相應建立起了現代企業管理制度，創新的方案基本具備了，但這一方案的有效運行還要有創新的機制，方能使這一創新方案具有極強的生命力。創新的機制就是要使項目部分公司不斷增強市場的競爭能力，牢牢占有已有的市場，不斷開拓和占有潛在的市場。要增強企業實力，實際上就是加強項目部的建設，提高其盈利水平、社會形象和市場敏感性，必須對其建立激勵機制，鼓勵各類、各層次的人才脫穎而出，為人才創造環境，要給人才適應的土地、陽光和雨露；建立風險機制和決策機制，來規范項目部決策層的行為，實行民主、科學的決策程序，回避市場風險。

3.6技術創新的實質是，應用創新的知識和新技術、新工藝、新裝備，采用新的生產方式和經營管理模式，提高產品的技術含量、附加值和市場競爭力，占據市場并實現市場價值。項目施工管理只有在強有力的創新技術的支持下才能得以順利實施，才能保證施工的質量和進度，才能獲取最大經濟效益；而且只有掌握了相關的核心技術才能占領相應市場使企業立于不敗之地，同時技術創新還為體制創新、結構創新和機制創新提供支持和保障，是項目施工管理創新的基礎。

4.管理體系分析

工業和民用建筑的施工管理不僅包括材料、技術、施工、人員，還包括對于資料的管理。施工中要及時的收集施工項目有關驗收、竣工的各種資料，包括驗收報告、檢驗報告、材料合格證、設計變更、工作聯系函、測量記錄、技術參數測定驗收單、竣工圖、隱蔽工程驗收單、工程簽證等。任何一項資料的缺失都會為項目的結算以及竣工的驗收帶來不必要的損失，甚至影響施工的進度。為此要建立嚴格規范的存檔制度，將收錄的資料分類存放。

5.結束語

綜上所述，工業與民用建筑工程在實施施工管理中要制定系統的管理措施、用系統的觀點制定、規劃，克服施工管理中出現的隨意性。管理人員只有從以上幾點出發，在發展與生存的高度認識工程的質量和安全，同時堅持以質取勝和全局眼光的策略，才能真正的做到科學的管理、嚴肅施工，建設出精品工程。進而可以在激烈的市場競爭中謀求生存與發展，不斷的拓寬企業的市場。項目部作為派出機構是企業的分公司，代表形象、體現實力，是市場的觸點，是獲得經濟效益和社會效益的源泉，因此項目施工管理的有效運作是建筑施工企業的生命，惟有創新才能使生命之樹常青。

參考文獻:

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中圖分類號：U415.1 文獻標識碼：A 文章編號：

引言：

項目監理機構是監理單位派駐工程項目開展項目監理工作的組織機構，它是為完成具體工程項目監理任務而建立起來的基層組織。項目監理機構由總監理工程師、專業監理工程師和監理員組成，其組織結構形式、工作程序和工作方法通常要遵循一定的規律。

一、項目監理機構的特點

項目監理機構具有其自身的組織特性，這些特性決定了項目監理機構設置和運行的要求，決定了項目組織協調、溝通和信息管理的要求。

（一）項目監理機構是為了完成項目監理的目標和任務而設立的，所以具有目的性

由于項目各參加者來自不同企業或部門，各自有獨立的經濟利益和權力。它們各自承擔一定范圍的項目責任，按項目計劃進行工作。所以在項目中存在共同目標與不同利益群體目標之間的矛盾。要取得項目的成功，在項目目標設計、實施和運行過程中必須切合項目的特點。項目監理機構的建立應考慮在項目實施過程中各參加者之間的合作，任務和職責，工作流、決策流和信息流，以及項目其它的特殊要求，這樣才能最有效地完成項目任務。

（二）項目監理機構是一次性組織，其工作經驗具有長期積累性

由于每個工程項目都是一次性的，所以項目監理機構也具有一次性特點。項目監理機構的壽命周期與它在項目中所承擔任務（由合同約定）的時間長短有關。項目結束或相應項目任務完成后，項目監理機構隨即解散或重新構成其它項目監理機構。即使一些經常從事相近項目監理任務的機構，盡管人員隊伍未變，但由于不同的機構有不同的目的性、不同的對象、不同的合作者，也應認為原有機構不復存在。

盡管項目監理機構的組織是一次性的，但由于其工作內容相對穩定，所以機構成員的工作經驗仍能得到積累，并帶入下一個項目監理機構中得到有效應用，從而能夠不斷提高項目部的綜合水平。

（三）項目監理機構與所隸屬的監理企業之間有復雜的關系，機構成員既是本項目監理機構成員，又是所屬監理企業的一名員工。企業和機構之間一般存在著如下的復雜關系。

1、企業組織是長期的穩定組織，項目監理機構依附于企業，機構的人員常常由企業提供，有些任務甚至直接由企業部門完成。一般項目監理機構只有去適應而不能調整企業組織。因此，企業的運行方式、企業文化、責任體系、運行機制、分配形式、管理機制直接影響到項目監理機構的組織行為。

2、企業和機構之間存在著一定的責、權、利關系。企業既要保證企業對機構的控制，使項目實施和運行符合企業經營戰略總計劃，又要賦予機構一定的自，以保證項目監理順利成功。所以企業經營和發展戰略對機構的影響很大，機構運行常常受到企業的干預。

3、由于企業資源有限，因此在企業承擔項目監理條件下企業與機構之間存在復雜的資源配置問題。

4、機構成員有時同時承擔多項任務，則機構內部存在資源配置的次序問題，而且往往要改變工作方式。

5、機構管理者對內實行行政管理，對外實行合同管理并承擔合同義務。

二、項目監理機構的組織

（一）項目監理機構組織的主要任務是

1、確定項目監理目標。由于項目監理的對象是項目，項目監理目標由項目建設的目標確定，主要體現在工期、質量、費用三大目標上。

2、確定項目監理機構的任務、責任、權力。按照委托監理合同，業主必須對監理工程師授權，這些權力是監理工程師為履行合同義務所必需的。

3、確定項目監理的工作流程、操作程序、工作邏輯關系。通過流程分析，可以構成一個動態的管理過程，確定各種管理職能的關系。監理工作流程的設計是一個重要環節，它對監理工作的有序進行以及監理信息系統的運行有很大影響。

4、確定監理人員工作任務，落實人員職責。總監項目監理組織成員之間，以及與外界及上層系統的職責關系，權力界限，工作聯系。

5、建立監理行為規范，作為項目監理組織內部的規章制度。

6、在上述基礎上建立監理信息系統。即按照監理廠作流程和工作職責，確定工作過程中的信息流程，包括信息流程設計，信息文件設計，信息處理過程設計等。

（二）組織項目監理機構的主要步驟

1、根據監理項目的規模和性質，對監理工作內容進行適當的歸納和組合。

2、繪制組織結構圖。監理組織結構沒有固定的模式，應根據監理任務和內容要求，本著適應、精干、高效的原則，合理設計組織層次、職能及人員配置的組織機構框圖。

3、配備監理人員。根據責權利統一的原則，體現職能落實、人才配置與使用合理，并應考慮充分發揮人員潛能和積極性的原則。

4、制定崗位職責、工作標準、工作流程。根據簽訂的委托監理合同內容，確定監理內容并編制相應的監理工作流程圖。

三、項目監理機構的人員配備

項目監理機構要有合理的人員配置。實踐證明，工程項目監理工作質量和水平，關鍵在于現場監理機構組成人員的素質和綜合能力。一位可信賴的項目總監和一個高效精干、配置合理的監理班子是項目法人接受監理單位的先決條件。項目監理機構的監理人員數量及專業配置應滿足工程項目監理工作的需要。

監理行業是一種管理型服務行業，機構的人員組成應具有合理的職稱結構，即與項目監理業務相適應的高、中、初級職稱的人員比例。一般來說，施工階段監理機構組成人員的職稱結構，宜以中級職稱為主，約占人員總數的60％，但項目總監和主要專業監理工程師應具有高級職稱，專業監理工程師也應具有中級及其以上技術職稱。

工程監理實行總監理工程師負責制，總監的工作能力和業務水千在相當程度上決定了現場項目監理工作的成效。因而，監理單位在投標時，應認真確定合適的人選，這既是對建設單位負責，更是監理單位對自身的形象和信譽負責。

專業人員結構的合理配套，監理單位應根據項目法人對監理的委托范圍及內容要求，本著精干高效的原則，針對被監理工程的性質特點，合理選配好各種專業人員，特別是各主要專業的監理工程師人選，做到專業人才合理配套。

監理機構要制定相應的監理工作流程、工作程序和監理管理制度。管理制度和程序一般應包括監理單位內部制定的職業準則和行為規范、崗位職責和部門職責、監理工作制度和程序、內部管理制度等，它們是衡量監理單位實行制度化、規范化、科學化管理的綜合水平和能力。

四、組織協調與溝通

（一）協調的作用

協調是工程監理的一項重要工作。協調可使矛盾著的方面向統一體轉化，從而使項目的實施和運行過程順利。在項目實施過程中，總監是協調的中心和溝通的橋梁。有整個項目的目標設計、項目定義、設計和計劃、實施控制中有著各式各樣的協調工作。例如項目目標的協調；各專業技術方面的協調；項目實施過程的協調；各種管理方法、管理過程的協調；項目參建各方之間的組織協調等。所以協調作為一種管理方法始終貫穿于整個項目的實施過程中。

在各種協調工作中，組織協調具有獨特的地位，它是其它協調有效性的保證。只有通過適當的組織協調才能達到整個系統綜合協調的目的。

（二）溝通

溝通是組織協調中最基本的方法和手段。通過溝通，不僅能夠解決各種協調的問題，而且還可以解決各參與者心理的和行為的障礙和爭執。通過溝通可以達到：

1、使目標明確。項目參與者對項目的總目標達成共識，以總目標作為群體目標，作為大家的行動指南。溝通的目的是化解組織之間的爭執和矛盾，以便在工作中協調一致，共同完成項目總目標。

總監一方面要研究業主的總目標、戰略、期望，另一方面在作系統分析、計劃及控制前，把總目標通報給項目監理成員及有關各方，使每個成員、各個方面互相理解和了解，建立和保持較好的協作精神，積極地為項目工作。

2、使人們的行為達到一致，減少摩擦、對抗，化解矛盾。

3、保持項目的目標、結構、計劃、設計、實施狀況的明確性。當項目出現困難時，使大家有信心、有準備，齊心協力。

五、項目監理機構組織工作的基本原則

要實現項目監理目標，項目監理機構必須是高效率的。項目監理機構的設置和運行應符合組織學的基本原則，這些基本原則主要有如下：

（一）目標統一原則

一個組織要有效運行，各成員必須有明確統一的目標。這就要求組織機構成員應就總目標達成一致，在項目的設計、合同、計劃、組織管理向各職能人員授權，作出監理工作任務分配表。確定規則等文件中貫徹總目標，在項目的全過程中顧及各方面的利益，使項目參與者各方的權益和義務關系達到統一。為了實現統一目標，項目在實施過程中必須統一指揮、有統一的方針和策略。

（二）權責平衡、授權合理原則

在機構的組織設置過程中應明確各成員間的職責和權限，并通過授權、組織規則等文件予以定義，要體現責權利的一致性。組織機構內各成員的權力和責任應保持平等。成員擁有哪些權力，即要承擔相應責任。同樣，成員要承擔哪些責任，則必然擁有相應的權力。例如項目監理機構建立后，監理企業法人代表應依據委托監理合同向總監頒發授權委托書，總監根據委托書向法人代表提交責任保證書。這種授權委托與責任保證關系實際構成了一種契約關系，能夠有效保證責任和權力的落實。

機構設置必須形成合理的職權結構和職權關系。沒有授權或授權不當會導致缺乏活力或失控，使項目上的許多日常瑣碎問題提交高層處理，導致高層無力為重大問題進行決策和控制。

（三）適用性和靈活性原則

應確保機構的組織結構適應于項目的規模和特點。通常一個監理企業內部，不同的項目監理機構應有不同的組織形式，甚至一個機構在不同建設階段也有不同的組織形式。項目監理結構應便于領導，組織機構簡單，人員精悍，保持最小規模，并在運行過程中應經常性地檢查和評價機構的有效性和適應性。

（四）管理跨度與管理層次的相互適應原則

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隨著中國經濟的快速發展，對能源的需求也在不斷加大。電力作為最重要的基礎能源之一，在國民經濟建設中發揮著舉足輕重的作用。在這種市場背景下，開工建設或已經建成投產的大型電力工程項目越來越多，國內電力行業的壟斷格局逐步被市場化經濟所打破，各大電力企業之間的競爭越來越激烈。電力企業為了自身的生存以及更好的實現企業目標，就必須對其所建設的電力工程項目的進行科學有效的管理，全面預算作為一種最有效的管理手段，也逐漸獲得了這些企業的青睞。

中國電力工程項目自從推行全面預算管理以來，歷經多年的實踐與發展，其管理水平有了明顯的提升。對控制項目成本費用，保證目標利潤起到了積極作用，為項目帶來了管理效益和經濟效益的全面提升。但隨著中國市場經濟體制的不斷完善，電力工程項目內外部環境也在不斷地變化，由于多方面的原因，使項目全面預算管理始終沒有形成系統的體系，沒有發揮其應有的作用。

執行的過程中暴露出許多問題，其中一個主要問題就是沒有明確的全面預算管理組織體系和部門劃分。

一、存在問題：沒有建立明確的全面預算管理組織體系

建立一個健全完善的預算管理組織體系，是全面預算管理規范有序進行的有力組織保障，更是全面預算管理功能得以充分發揮作用的關鍵因素。要解決全面預算管理組織體系所存在的問題，首先就是建立預算執行責任體系，明確項目各部門的職責和權限，以確保預算機制的有效運作。從目前的預算執行的情況可以看出，全面預算的工作有些流于形式，并沒有完全發揮其指導、管控項目的作用。沒有建立明確的全面預算管理組織體系，同時沒有明確的職責劃分是其中兩個最重要的原因。

（一）預算管理的組織結構不合理，缺少專職管理機構

由于項目在啟動之初，設置組織結構并沒有考慮設置獨立的預算管理部門，僅僅是在現有組織機構的基礎上，將預算管理的各項工作劃分到各個部門中去。導致了員工在對預算進行管理時往往都是以自我為中心，不考慮其他配合部門的因素，缺少相互銜接和有效地溝通。這將導致部門和預算管理委員會上報的預算計劃不準確。這種狀況對于希望達到較高管理水平的項目來說是十分不利的。

沒有成立專門的全面預算管理部門，就無法設置專門的崗位針對項目預算管理獨立實施差異分析、績效考核等工作，也就無法確保整個全面預算管理體系的科學性、客觀性。

（二）全面預算管理職責不明確

預算制定部門與預算執行部門的職責相脫離，各預算參與部門未能真正參與到全面預算管理的編制、執行及控制體系中來，導致職責和責任劃分不明確。沒有明確的責任劃分，必將導致預算在執行過程中與初始目標相脫節。

由于職責劃分不清，并且缺乏專職預算管理機構及專業人員對預算管理的有效實施充當輔助及監督作用，在確定預算目標時，對于指標的合理性很難做出專業判斷，而沒有經過專業評估就直接下達的目標，很難被各預算執行部門所接受。這也是產生對于全面預算管理的抵觸情緒的根本原因。

二、優化措施：建立完善的全面預算管理組織體系并明確各自職責

項目實施全面預算管理，首要設計一個預算管理的組織體系，這一組織體系必須體現出項目各層次之間的權力和職責的劃分，使預算決策機構、執行機構、組織機構和編制機構能夠發揮各自在組織體系中的作用。由四個部分組成，分別是預算決策機構，預算組織機構、預算編制機構和預算執行機構。主要包括：項目經理辦公會，全面預算管理委員會、全面預算管理辦公室及全面預算責任網絡。

（一）預算決策機構

項目經理辦公會是全面預算管理的最高領導機構。負責審批項目的預算方案。通過項目經理辦公會授權，全面預算管理委員會負責制定、下達正式的全面預算管理方案。

（二）預算組織機構

項目全面預算管理委員會負責制定公司全面預算方案及預算管理制度，并負責將項目經理辦公會的有關預算的決議和項目預算方案落實在項目日常的全面預算管理中。

（三）預算編制機構

全面預算管理辦公室是全面預算的編制機構。與以往的項目不同，在組織結構將增加一個獨立的預算管理部門--全面預算管理辦公室。全面預算管理辦公室的出現改變了之前由財務部兼管項目預算管理工作的局面，使得全面預算管理工作在項目上有了專門的歸口管理部門。

（四）預算執行主體

篇（8）

1.領導小組

組 長：

副組長：

職責分工：全面指導推進協議庫存中標未簽工作。

2.工作小組

組 長：

副組長：

專責：

成 員：

職責分工：

（1）組長負責推進協議庫存中標未簽全過程管理。

（2）專責負責每周匯總通報推進情況，推動各區域按進度完成。

（3）區域經理負責按計劃達成指標要求。

二、工作方案

1．各區域梳理省網協議庫存中標未簽實際情況，按匹配截至時間、匹配難易程度等做好分類。

2．專責根據分類情況，綜合分析存在的問題，落實匹配批次的困難點，與組長及時匯報，及時解決，保證正常匹配。

3．定期組織會議，通報推進情況，形成《中標未簽項目清理報告》，上報公司領導，制定下一步工作重點。

4.會同技術部、發策部對協議庫存未簽項目進行成本核算，對虧損訂單停止匹配，對毛利率高的訂單爭取超額匹配。

篇（9）

中圖分類號：TM62 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2016）12（c）-0150-02

自20世紀90年代以后，特別是隨著電子科技的迅速發展，傳統的組裝式儀表掌控方式逐漸的被數字化掌控技術所取代。數字化儀控系統（DCS操作系統）在很多電站中都獲得了廣泛使用，隨著DCS系統的不斷應用，在使用過程中出現的各種問題及功能缺陷的促使下，其性能得到了很大程度的改善，尤其在安全性、可行性以及經濟性方面都獲得了很好提升，從而給DCS技術在核電站更加廣泛的應用打下了相當堅實的發展基礎。

雖然DCS在核電站中獲得了很好的發展與使用，但是在之前的發展經歷上來看，在使用過程中還會出現各種各樣的矛盾，其中比較突出的就是存在著較大的延誤性，這些問題都會對具體的使用造成一定影響，有時甚至對其工作效率造成一定的影響。在整體形勢如此嚴峻的局面下，其中不乏在技術方面取得顯著突破的實例，嶺澳核電站二期工程DCS項目就是一個比較好的例證，該電站在這方面有了很大改善，開創了國內首個無延誤項目。之后紅沿河等項目在嶺澳核電站二期工程DCS項目無延誤的基礎之上，采取了適當的微調和改善措施，讓DCS系統獲得了進一步的有效推進，言至此處，就連帶出一個存在具相當研究性的話題：如何在核電項目管理工作中進行有效的項目管理？該文針對這個話題展開詳細的論述。

1 核電DCS項目實施過程和項目管理

DCS項目在實施過程中一般能夠劃分成3個階段：需求提出階段、DCS工廠實現階段和DCS現場實施階段。依據各個階段的實際特點，對項目管理所涵蓋的內容進行詳細研究。

1.1 需求提出階段的項目管理工作

和一般的DCS有所不同，核電DCS對電站的需求等都是在簽署以后才能夠提供給供應廠家，在具體實行中，要依據設計機構上交的核電站設計信息，才可以對其進行一些具體的操作，這些信息涵蓋了系統需求規范書、系統邏輯圖/模擬圖等。電站設計工作者必須要能夠清楚地表達設計需求，@樣才可以保障項目順利開展。以下就需求階段中所需要開展的項目管理內容進行全面分析。

（1）創建聯合小組。專門就不同的電站項目與DCS供應商特點，每個項目在進行實施以前，都需要創建一個聯合小組（DCS項目管理團隊等），讓整個項目的工作人員可以對核電站需求進行全面了解與掌握，并依據設備供應商提供的有關資料進行適當修改。在這個時期項目各個主體都必須要進行進一步探討，這樣才能夠更好地開展后續工作。

（2）創建籌資計劃給控制、管理帶來重要的資金保障，要依據整個項目的開展進程，DCS項目管理小組必須要調節各個主體創建DCS設計輸入，上交對應的項目進度計劃與接口控制手冊，并在這個基礎上進行整個項目的提資工作。

（3）預審查設計文件。依據接口控制手冊中的有關要求，為掌控、管理上游設計水平，DCS項目管理團隊必須要在設計成稿出來以前，對這些設計文件進行一些適當的審查，并對文件上交監督進行實時追蹤，預防拖稿的事件發生。在預審以前，還需要對參加審核的工作者進行訓練，提升他們的自身工作能力，以便為后續工作帶來重要保障。

（4）組織技術澄清會。在前期工作里，雖然會出現一些工作小組的澄清溝通、文件審核等，但是由于儀控設計參與主體比較多，對技術的要求也比較高，所以在上交的文件中依舊是會出現一些質量不合格的情況。專門就這些問題，DCS項目管理團隊對各個方面進行適當的技術澄清是十分必要的，對細節問題進行進一步探究，獲取解決辦法，一直到設計圖稿能夠獲得有效實施為止，否則由于設計機構等主體因為自身利益，出現問題隱瞞或互相推諉的事情，導致問題無法獲得解決，使文件質量較低，最后對整個項目的進度造成影響。

（5）跟蹤提資情況。DCS項目管理小組必須加強文件上交的進度和質量監督工作，并進行長期有效的追蹤工作，注重其中的一些細節工作，通過對過程中一些微小問題的調整和改善，能夠使設計中存在的一些問題得以及時暴露，進而可以及時地給出一些解決辦法。

以上所述的微調等措施，不僅可以對上游提資水平與進度做一個全面掌控，還可以對DCS項目實施情況達到很好的全局掌控效果，這樣就能夠有效削減后期工廠測試、出廠驗收等工作的修改量，間接減少了變更成本。

1.2 DCS工廠實現階段的項目管理工作

雖然各個供應商在DCS實現方式上存在著很大差異，但是就整體而言，硬件制造要相對簡單一點，特別是對于那些具有整套儀控平臺的供應廠家而言，其在生產與制造上都是具有一定的規范性和正規性的。就機柜裝配而言，其在裝配上較為復雜，對技術的要求也比較大，還需要消耗很多時間與精力，但對于技術熟練的操作工作者而言這方面的問題就沒有那么突出，就那些較為熟練的操作人員來說，其裝配上的困難并非是裝配工作本身，而是在機柜設計、組裝以及接線文件是不是可以獲得及時出版上，這些都和之前的設計工作能否及時實現有著很大關系。

1.3 DCS現場實施階段的項目管理工作

當整個DCS系統中各個分項設備自不同的生產廠家匯集至電站廠后，至整個系統設備能夠正常使用，需要經歷一個相當長的時間段，因為設備的調試是一個比較繁雜的事情。進行調試時，由于設計的改變、工廠自身條件的缺乏或者是調試中出現的新問題等，都需要DCS對其進行不斷的修正。而在修正過程中，是需要受到嚴格管制的，所以在進行修正時，都必須要做好一些記錄以后，才能夠開展修正工作，保證實現可追溯性。

為了能夠對安裝調試中的一些問題進行及時有效的發現，針對存在的問題進行及時有效的改善，改善措施獲得較好的落實度，必須要在現場創建一個DCS辦公室（DSO），該工作室要涵蓋供應廠家、設計機構、安裝調試等機構的工作人員，讓DSO能夠對項目進行統一管理，實現決策的統一設定，并能夠讓整個項目可以獲得高效運轉，從而解決安裝與調試過程中出現的所有DCS問題。

2 核電DCS項目管理組織建議與實踐

在進行核電DCS項目管理工作指揮部的建立之前，依據DCS項目在開展中的一些工作內容上的差異，DCS項目管理需從專業的項目管理團隊去掌控上游設計到下游實施工作，確保整個項目在技術、商務等方面都能夠獲得全面、有效的掌控，只有將項目管理當作是整個項目的核心，才可以讓項目做到滿足項目關聯者對項目的整體需求與期望的程度。

3 結語

嶺澳核電站二期DCS項目的成功開展，整個項目管理中具有專業的DCS管理團隊這一點是至關重要的，該團隊參加了整個項目的設計、規劃、制造等過程，在這個項目里，它有著最高權威，讓項目始終處于一個可控狀態。但是由于核電站創建的形式、DCS簽署形式以及企業職責劃分上等出現了一定的差異，造成每個項目開展的DCS管理均有所不同，管理組織也是會有所不同，但是透過形式觀其內在的聯系和效果，不同形式的DCS項目管理團隊又具有許多相似之處，其相似之處就是其開展管理工作并取得預期效果的關鍵。該文專門就項目管理的一些重要工作和項目管理組織進行了研究和分析，以期可以給那些從事DCS項目管理的人員或組織提供一些參考。

參考文獻

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一、工程建設中實施項目管理的意義

項目管理作為現代工程建設的核心，對工程的施工管理及組織管理有著重要的影響，決定著工程的具體組織模式和管理模式。項目管理可看做是建筑工程的全局規劃和資源統籌計劃，它不僅要落實相應的組織制度和管理制度，還要根據工程的類型協調相應的組織利益關系，統籌協調分配組織建設資源來滿足工程施工的需要。一般而言，項目管理可看做是集中控制性的系統管理理念，它既是系統論和控制論的工程化應用，也是全局性的管理規劃理念，以具體的建設目標為導向，強調人員的組織協調和資源的協調性分配，依據工程的工期要求和施工管理需求建立統籌全局的組織管理模式，將不同種類的資源和建設單位協調分配到不同的組織架構忙中，以服務工程建設為目標進行組織管理和資源分配，充分提升工程建設的組織效率和施工效率，保障具體性施工規劃的有效落實。

二、項目管理要以組織效率的提升為前提

現代化的工程項目管理主要以具體的管理組織模式作為基礎，根據工程項目的建設要求來構建完善的項目管理制度以提升工程項目的組織效率和施工效率。就現代工程項目的實踐方式而言，項目管理的核心意義在于組織效率和施工效率的提升，這就要求項目組織者要以調動員工工作的積極性為基礎，結合不同的施工要求建立不同的管理模式。人員是工程施工的基礎，也是項目管理的核心，工程管理體系的構建只有在突出員工核心地位的前提下才能促進自身組織結構的優化。這也就要求現代性的項目管理體系構建要重視人員的組織建設作用，組織架構和組織模式要以員工的積極性激發為引導，通過構建完善的組織模式和管理制度來激發員工工作的積極性，充分提升工程項目各部門、各部分的組織效率，協調推進施工，在共同落實施工規劃的基礎上形成核心競爭力，促進工程建設效率的提升。

三、工程項目管理要創新管理組織模式

現代工程管理不僅需要項目決策層和項目企業領導高度重視起來，更需要從管理模式和管理機制上進行有效創新，轉變發展思路，以創新為引導，結合工程建設模式，建立有效的創新機制。只有這樣才能推進工程組織結構的優化，促進管理模式的轉型，在協調推進工程施工進度的同時促進工程項目管理水平的進步，能夠將各項工程措施按計劃有效落實。通過不斷開展項目工程，提升管理層和全體員工的創造性和創新精神，要以調動廣大管理人員和員工的創造性為前提，建立有效的管理創新機制，根據施工環境和工作實踐，不斷提升管理效益，以節約成本為前提，不斷研究市場規律，根據市場的發展變化規律總結，創新出相應的管理辦法，增強項目管理的經濟效益和成本效益。

四、項目管理組織構型

面對現在復雜多變的系統工程，就要結合工程的施工類型，建立有效的管理結構組織。普通的建筑施工都采用職能式組織結構，這是一種常用的管理結構類型，其建立依據是依據工程項目管理中各種工程任務的劃分，將不同項目的施工部分分配到具體的職能部門，實行直接化的管理，以便于提高管理效率，保證施工進度。一般而言，職能式組織結構主要應用外界環境比較穩定的工程項目當中，因為這種類型的工程管理技術相當成熟，只要有著穩定的外部條件，就可依據工程的具體建設規劃建立科學性的管理體系，從而促進管理效能的提升。對于復雜性的工程而言，常常采用項目式組織結構，因為伴隨著工程項目的發展，建筑企業會同時進行多個工程項目施工，這樣一來只職能式組織模型就不能滿足于多方面施工的需求，由此而產生項目式組織結構。這類組織結構主要依據工程建設規劃直接調派人員和相應資源進行組織施工，實現垂直化管理，有便于項目施工的集中決策，直接組織。這類模型主要用于建筑企業多方面施工的需求。面對復雜施工情況的工程采用矩陣式組織結構，這類組織結構主要面對復雜情況的工程項目。因為矩陣式工廠組織結構可針對工程項目實際存在的問題進行有效控制，充分發揮各組織部門的職能，將其形成統一的整體，以便于有效地克服困難，發揮組織資源優勢，提升管理效率。

五、工程項目的管理創新與實踐

工程項目管理要想有效落實，就要結合施工項目的實際情況，從實踐中總結經驗，注重自身管理體制的創新。企業在面對工程項目時，要想充分提升管理效率，增強員工和管理人員的創新意識，就要建立全面的創新機制。加強企業管理組織機構的創新設置，注重企業結構的優化，結合現代創新理念，把項目各個部分進行科學性的劃分，嚴格執行資格準入制度，選擇具有準入資格施工能力較強的部門進行相應的施工責任承擔。要確保責任制度。施工企業需要根據項目管理的具體實施方案，制定嚴格的管理責任制，確保各種責任和義務的明確。要讓相應的施工單位承擔相應的施工責任和義務，在保證施工進度的前提下，努力提升施工質量，如期交付工程。同時要形成科學性的制度管理辦法，要將創新性的方法和創新性的思路融入到工程項目管理當中，把安全放在首位，以提升工程進度為首要前提，注重生產成本控制，積極規避風險。

六、結語

在工程建設中實施有效的項目管理就要以組織效率提升為前提，創新組織管理模式，依據工程建設的不同要求，合理的構建組織管理模型，充分發揮組織模型的引導職能，將創新性方法融入到工程的組織建設中，從而促進施工效率的提升。

參考文獻：

[1]現代工程項目管理科學規范運營探索[D].劉彬.首都經濟貿易大學2008.

篇（11）

中圖分類號：C93文獻標識碼： A

建設工程項目，技術上是極其復雜的、系統性的、專業性的，工作量及其繁重，不確定因素及不可預見性變化很多，針對建設工程項目的特點，尤其注意項目的組織結構。

一、建設工程項目管理

1.1項目的概念

項目是一個專門的組織為實現某一個特定目標，在一定的約束條件下，所開展的一次性活動或所要完成的一個任務，以形成獨特的產品或服務。

1.2建設工程項目的概念

建設工程項目，屬于最典型的項目類型，主要由以建筑物為代表的房屋建筑工程和以公路、鐵路、橋梁為代表的土木工程共同構成。

建設工程項目除具有一般項目所共有的目的性、一次性、獨特性、整體性和制約性特征外，還具有它自己的特殊性。這種特殊性表現在建設工程項目實體的特殊性和建設過程的特殊性兩個方面。

1.3項目管理的概念

以項目為對象的系統管理方法，通過一個臨時性的專門的柔性組織，對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制，以實現項目全過程的動態管理和項目目標的綜合協調與優化。

從其定義中可以看出，項目管理含有以下幾個方面的要求，一是具有特定的項目和目標，二是需要有專門的組織，三是建設項目的全過程的動態管理，四是管理過程中的協調與效率等。

實現項目全過程的動態管理，是指在項目的生命周期內，不斷進行資源的配置和協調、不斷作出科學決策，從而使項目執行的全過程處于最佳的運行狀態，產生最佳的效果。

項目目標的綜合協調與優化，是指項目管理應綜合協調好時間、費用及功能等約束性目標，在相對較短的時期內成功地達到一個特定的成果性目標。

項目管理貫穿于項目整個壽命周期，它是一種運用既有經濟規律又經濟的方法對項目進行高效率的計劃、組織、指導和控制的手段，并在時間、費用和技術效果上達到預定目標。

1.4建設工程項目管理的概念

建設工程項目管理是項目管理的一個分類，其管理的對象主要是建設工程，《建設工程項目管理規范》中的定義是：運用系統的理論和方法，對建設工程項目進行的計劃、組織、指揮、協調和控制等專業化活動。其內涵是：自項目開始至項目完成，通過項目策劃和項目控制，以使項目的費用目標、進度目標和質量目標得以實現。

建設工程項目管理的時間范疇是自項目開始至項目完成，即工程項目的實施階段；工程項目管理是一種目標管理，最終是使費用目標、進度目標和質量目標得以實現。

二、組織

2.1組織的概念

組織具有兩個不同的含義，即組織結構和組織行為。

2.1.1組織結構

為了達到某些特定目標由分工與合作及不同層次的權利和責任制度，而構成的人的集合，是按一定領導體制、部門設置、層次劃分、職能分工、規章制度和信息系統等構成的有機整體，是社會人的集合體。

2.1.2組織行為

通過一定權利和影響力，為達到某些特定的目標，對所需資源進行合理配置，對行為進行策劃、安排、協調、控制和檢查。

三、工程項目組織

3.1工程項目組織的概念

項目組織指從事項目具體工作的組織。工程項目組織是指為完成特定的工程項目任務而建立起來的，從事工程項目具體工作的組織，它是由主要負責完成工程項目分解結構中的各項工作任務的個人、單位、部門組合起來的群體，包括建設單位、項目管理單位、咨詢單位、監理單位、設計單位、施工單位、供應單位等，有時還包括政府部門。

3.2工程項目組織的特點

3.2.1目的性

項目組織是為了完成項目特定的目標和任務而組合起來的群體，項目的目標和任務是決定項目組織結構和組織運行的最重要的因素。工程項目各參與者來自不同的企業或部門，他們各有獨立的經濟利益和權利，各自有不同的目標，同時，他們都是為了完成自己的目標而承擔一定范圍的項目任務，從而保證項目總目標的實現。

3.2.2一次性、暫時性

一般來說，項目完成之后，項目組織就會解散或重新組成其他項目組織，項目組織的壽命與它所承擔的項目任務的時間長短有關，即使有一些經常從事相近項目任務或項目管理任務的機構或公司，由于他們參與不同的項目，具有不同的目標、范圍、對象和合作者，也認為他們參加項目的項目組織是一次性的。

3.2.3類型多、結構復雜

由于工程項目的參與者較多，他們在項目中的地位和作用不同，而且有著各自不同的經營目標，這些單位對項目進行管理，形成了不同類型的項目管理。不同類型的項目管理，由于組織目標不同，他們的組織形式也不同，但是為了完成項目的共同目標，所有參與方的組織形式應該項目適應。

為了有效實施項目系統，項目的組織系統須要與項目系統相一致，由于項目系統比較復雜，導致項目組織結構的復雜性；在同一項目管理中可能用不同的組織結構形式組成一個復雜的組織結構體系；項目組織還要和項目參與者的單位組織形式相適應，這也會增加項目組織的復雜性。

3.2.4項目組織與企業組織之間的復雜管理

在很多情況下，項目組織是企業組建的，它是企業組織的組成部分。企業組織對項目組織的影響很大，從企業的經營目標、企業文化到企業資源、利益的分配等都影響到項目組織效率。從管理角度看，企業是項目組織的外部環境，項目管理人員來自企業，項目組織解散后，其人員將返回企業。對于多企業合作進行的項目，雖然項目組織不是由一個企業組建，但是它是依附于企業，受企業影響。

3.2.5項目組織是一種柔性組織

柔性，是指項目要有機動靈活的組織形式和用人機制，具有高度的適應性。項目組織也是柔性組織，具有高度的彈性、可變性和適應性。項目組織中的成員隨著項目任務的承接和完成以及項目的實施過程進入或退出項目組織；項目組織隨著項目的不同實施階段而變化。此外，項目組織采用不同的組織策略、管理模式、懲罰模式和不同的項目實施計劃，也會有不同的項目組織形式。

3.3組織結構設計的原則

組織結構，是指組織內部各構成部分和各部分之間所建立的較為穩妥的相互關系和聯系方式。工程項目的組織結構建立是項目管理的重要內容，項目的組織結構是項目管理取得成效的前提和保障。

3.3.1目的性原則

項目組織機構設置的根部目的，是為了產生組織功能，實現建設項目管理的總目標。從這一個根部目標出發，就要求因目標設事，因事設崗，按編制設定崗位人員，以職責確定制度和授予權利。

3.3.2集權與分權統一的原則

在一個健全的組織中不存在絕對的集權，絕對的集權意味著沒有下屬主管；也不存在絕對的分權，絕對的分權意味著上級領導職位的消失，也就不存在組織了。為了保證項目組織的集權和分權的統一，授權過程應包括明確預期的成果，委派任務，授予實現這些任務所需的職權，以及行使職責使下屬實現這些任務。

3.3.3高效精干的原則

項目組織機構的人員設置，以能實現項目目標所要求的工作任務為原則，盡量簡化機構，做到高效精干，配備人員要嚴格控制二、三線人員，力求一專多能，一人多職。

3.3.4管理跨度和分層統一的原則

跨度大，管理人員的接觸關系增多，處理人與人之間關系的數量隨之增大，因此在組織結構設計時，必須強調跨度適當，這要根據領導者的能力、項目規模、復雜程度等因素綜合考慮。

3.3.5業務系統化管理的原則

建設項目是一個開放系統，由眾多子系統組成，各子系統間存在著大量的結合部，這就要求項目組織也必須是一個完成的組織機構系統，恰當分層和設置部門，以便形成相互制約、相互聯系的有機整體，防止結合部位上只能分工、權限劃分和信息溝通等方面的相互矛盾或重疊。

3.3.6彈性和流動的原則

建設項目的單件性、流動性、階段性是其生產活動的特點，這必然會導致生產對象數量、質量和地點上的變化，從而帶來資源配置上品種和數量的變化。這就要求管理工作和管理組織結構隨之進行相應的調整，以使組織結構適應生產的變化，即要求按彈性和流動的原則來建立組織結構。

3.3.7項目組織和企業組織一體化的原則

項目組織是企業組織的有機組成部分。從管理角度看，企業是項目的外部環境，項目管理人員來自企業，項目解體以后，其人員返回企業，即企業是項目組織的母體，建立項目組織結構要考慮到企業的組織形式。

四、結語。

以上所述只是項目管理的一小部分，隨著社會創新的增多，相應實踐活動的增多，我們需要以發展的眼光和辯證的方法看待并發展項目管理的水平。