行政事業(yè)單位財務管理的現(xiàn)狀及優(yōu)化

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隨著行政事業(yè)單位體制機制的不斷變革，優(yōu)化行政事業(yè)單位的財務管理績效也需與時俱進。作為執(zhí)行預算會計的體制內單位，財務管理績效仍可以在“產出/投入”的分析框架下來理解。在追求預算配置效率的前提下，應實現(xiàn)事由一定的情形下資金投入最小化。從而，在資金配置效率優(yōu)先的原則導向下，來分析優(yōu)化行政事業(yè)單位財務管理績效問題，則成為了本文立論的出發(fā)點。那么又有哪些因素影響了預算資金配置效率呢。結合筆者的工作體會發(fā)現(xiàn)，其可以從組織生態(tài)、過程監(jiān)管、事后控制等多個環(huán)節(jié)來尋求答案。通過梳理現(xiàn)階段的有關文獻可知，作者大都習慣從全面預算管理技術層面來進行策略構建，而較為忽略對體制內單位組織生態(tài)環(huán)境影響因素的解析。對此，筆者在本文將作出規(guī)避。

一、行政事業(yè)單位財務管理短板分析

具體而言，可以從以下兩個方面來分析財務管理的短板：

(一)傳統(tǒng)組織生態(tài)決定了資金節(jié)約意識不足

與經(jīng)濟組織不同，行政事業(yè)單位并不具備營利任務。這就在現(xiàn)實中促使行政事業(yè)單位部分人員，存在著資金節(jié)約意識不足的傾向。這種傾向主要反映在，針對特定事由的資金預算精確度不高，習慣于依據(jù)慣例和歷史經(jīng)驗來做出。與此同時，在完成事由所決定的任務時，在資金使用上缺乏節(jié)約自覺。現(xiàn)實表明，若是無法從職工主觀意識上強化資金節(jié)約意識，那么則難以保證在知行統(tǒng)一的基礎上切實執(zhí)行行政事業(yè)單位的財務管理制度。

(二)現(xiàn)有預算制度決定了資金監(jiān)管存在缺位

目前，影響行政事業(yè)單位財務管理績效提升的環(huán)節(jié)主要存在于辦公經(jīng)費的使用上。對于那些采購經(jīng)費使用，因存在著招投標機制所以能夠在很大程度上提供績效保障機制。辦公經(jīng)費的撥付一般按部門人頭來執(zhí)行，且對辦公經(jīng)費的使用存在著事實上的軟約束。調研可知，以部門人頭數(shù)開展預算工作，則忽略了對部門個體資金節(jié)約行為的規(guī)制。在現(xiàn)實中，部門成員可能做出“搭便車”的行為，這樣就可能導致辦公經(jīng)費偏離“產出/投入”的目標。

二、優(yōu)化行政事業(yè)單位財務管理績效的著力點

在問題導向下，這里從以下三個方面來討論優(yōu)化財務管理績效的著力點：

(一)著力于組織生態(tài)重塑

這里的“組織生態(tài)重塑”主要指向，在行政事業(yè)單位的全員中重塑他們的資金節(jié)約使用意識。傳統(tǒng)模式下的意識構建，往往基于簡單的說教。而重塑組織生態(tài)，則需要從知行結合的角度來切實強化他們的資金節(jié)約使用意識。因此，這里則需要行政事業(yè)單位管理層以身作則，并為優(yōu)化財務管理績效提供輿論支持。

(二)著力于落實主體責任

這里的“主體責任”主要指向，科室部門負責人的財務管理責任。之所以鎖定科室部門負責人，這直接與行政事業(yè)單位的組織架構相聯(lián)系，也直接與行政事業(yè)單位具體事權與財權的結合現(xiàn)狀相聯(lián)系。當前所存在的部門辦公經(jīng)費軟約束現(xiàn)象，部分就根源于部門負責人監(jiān)管缺位。

(三)著力于強化事后控制

這里的“事后控制”指向了，在對預算執(zhí)行后的“產出/投入”關系進行評價。與經(jīng)濟組織不同，這里的產出應從事由的完成情況入手，所以其缺乏可量化的基礎。為了完善評價機制，則需要考慮構建多部門綜合評價的辦法。

三、策略構建

根據(jù)以上所述，策略可從以下三個方面展開構建：

(一)建立辦公室資金使用信息定期公開制度

前面已經(jīng)提到，在重塑組織生態(tài)時應改變單純以說教的方式來對待。建立知行結合的預算資金節(jié)約使用輿論環(huán)境，則需要根據(jù)組織文化由上向下傳遞的內在規(guī)律，并以可視的感官效應來促使職工逐步形成資金節(jié)約使用意識。那么，行政事業(yè)單位的黨委辦公室、行政辦公室，便需要在單位的制度框架內定期向職工公開資金使用信息，并以歷史數(shù)據(jù)作為對比來鮮明體現(xiàn)，單位管理層在資金節(jié)約使用上的努力程度。

(二)激勵兼容原則下落實科室部門主體責任

激勵兼容是指，被激勵人獲得滿足的同時，能夠按照激勵人的意圖行事。在這里體現(xiàn)為，單位管理層需要針對部門負責人的資金監(jiān)管工作設計出激勵策略，而這種策略又能切實激勵部門負責人履行監(jiān)管職責。筆者建議，可以分期額定部門辦公經(jīng)費，并在完成事由的基礎上允許部門將結余經(jīng)費按比例提留作為福利基金。這樣一來，不僅能夠將預算管理從外圍轉換為部門內部，同時也增大了部門負責人的部門威信。

(三)根據(jù)事由執(zhí)行情況開展對部門聯(lián)合評估

在行政事業(yè)單位效能管理背景下，需要對部門各項工作實效進行判斷。正如上文所指出的那樣，在缺乏營利性剛性目標考核的情形下，則需要由多部門對事由完成情況進行評價。筆者建議，評價結果需要落地于具體的個體身上，作為個體和部門績效考核的參考指標之一。同時，評價結果也直接決定個體、部門在今后申請預算經(jīng)費的額度。這樣一來，就形成了激勵和規(guī)制措施，能夠提升預算資金配置的“產出/投入”效果。

四、展望

以下在就今后的工作進行展望：需要提升財務人員的成本控制意識，可以從兩個方面展開：(1)崗位培訓。崗位培訓的重點在于崗位意識，而對于意識的增進則需要創(chuàng)新工作方式。隨著事業(yè)單位未來5年改制程序的啟動，單位管理者應在這一背景下增強財務管理人員的歷史責任意識；并在黨建工作開展的推動下，強化財務管理與成本控制活動的聯(lián)動開展。(2)部門調研。建立部門調研的長效機制，在于獲取各業(yè)務部門資金需求狀況的一手信息，以及對固定資產使用情況進行考察。

五、小結

本文認為，行政事業(yè)單位財務管理績效仍可以在“產出/投入”的分析框架下來理解。目前的財務管理短板主要為：傳統(tǒng)組織生態(tài)決定了資金節(jié)約意識不足、現(xiàn)有預算制度決定了資金監(jiān)管存在缺位。在著力點分析的基礎上，提出了三個方面的優(yōu)化策略：建立辦公室資金使用信息定期公開制度、激勵兼容原則下落實科室部門主體責任、根據(jù)事由執(zhí)行情況開展對部門聯(lián)合評估。