績效評價中財務(wù)預(yù)算管理的作用

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1財務(wù)預(yù)算與績效管理的概念和作用

1.1財務(wù)預(yù)算管理

財務(wù)預(yù)算是指與企業(yè)(集團)資金收支、財務(wù)狀況或經(jīng)營成果有關(guān)事項的預(yù)算，包括資金預(yù)算、預(yù)計資產(chǎn)負債表、預(yù)計利潤表。企業(yè)(集團)內(nèi)部各部門或轄屬子公司開展財務(wù)預(yù)算管理，能夠幫助企業(yè)(集團)管理層制定更為有效的發(fā)展目標，通過財務(wù)預(yù)算執(zhí)行過程，掌握企業(yè)(集團)的實際經(jīng)營狀況，實時調(diào)整發(fā)展計劃，使之更加科學(xué)、合理。財務(wù)預(yù)算管理具有規(guī)劃、溝通與協(xié)調(diào)、績效評價、監(jiān)督控制等作用。

1.2績效評價管理

績效評價管理是指企業(yè)(集團)與內(nèi)部各部門、轄屬子公司經(jīng)營管理層、員工之間就績效目標及實現(xiàn)績效目標達成共識，企業(yè)(集團)運用系統(tǒng)的方法，幫助和激勵員工取得優(yōu)異業(yè)績，從而實現(xiàn)企業(yè)目標的管理過程。具有戰(zhàn)略傳達、價值判斷、營運預(yù)測、行為導(dǎo)向等作用。

2財務(wù)預(yù)算與績效評價管理的關(guān)系

2.1績效管理是財務(wù)預(yù)算的重要保證

在財務(wù)預(yù)算管理中引入績效理念，是關(guān)注預(yù)算投入的同時重視預(yù)算產(chǎn)出。將績效目標設(shè)定、績效跟蹤、績效評價及結(jié)果應(yīng)用，納入預(yù)算編制、執(zhí)行、考核全過程，以提高企業(yè)(集團)各項資源配置經(jīng)濟性、效率性、效益性的系列管理活動。財務(wù)預(yù)算編制確定后，管理者就需要承擔(dān)相關(guān)的責(zé)任，通過特定期間的實際結(jié)果與預(yù)算目標相比較，考核管理者的業(yè)績并評價。主要是對企業(yè)預(yù)算目標完成情況的考核，及預(yù)算管理各環(huán)節(jié)工作質(zhì)量的評價。

2.2財務(wù)預(yù)算是績效評價管理的基礎(chǔ)

每個企業(yè)(集團)，年初設(shè)計績效評價目標值時，數(shù)據(jù)參考來源于上年度的財務(wù)決算和本年度的財務(wù)預(yù)算。財務(wù)預(yù)算為績效評價提供了一項管理工具，列示了一個標準指南，體現(xiàn)在了一組組具體數(shù)據(jù)上。企業(yè)(集團)對各部門、各轄屬子公司下達績效評價指標時，一般分三個步驟，首先是要求納入考核評價范圍內(nèi)的各部門、各轄屬子公司上報目標數(shù)據(jù)；其次由企業(yè)(集團)事先成立的績效評價小組，核定績效評價目標值；最后簽訂績效責(zé)任書。前兩步，績效評價管理主客體雙方，在評價客體提供的財務(wù)預(yù)算編制基準上，經(jīng)反復(fù)斟酌、相互反饋，多次協(xié)商后最終確定的。

2.3二者的協(xié)同效應(yīng)

財務(wù)預(yù)算管理是有目標的，沒有目標的財務(wù)預(yù)算很難將優(yōu)勢資源聚焦在核心業(yè)務(wù)上。將預(yù)算作為績效管理的依據(jù)和標準，有效識別核心業(yè)務(wù)流程和關(guān)鍵價值驅(qū)動因素，防止指標設(shè)計不當(dāng)，導(dǎo)致錯誤導(dǎo)向，造成管理缺失。財務(wù)預(yù)算管理通過預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算監(jiān)控、預(yù)算考核、預(yù)算評價，形成一個事前、事中、事后的全過程計劃和安排，不含獎懲。績效評價管理則是采用特定的指標體系，運用一定的工具，按一定程序，通過定量定性對比分析，對結(jié)果作出評判，含有獎懲與激勵。二者相結(jié)合，彌補了彼此先天不足。在管理與被管理搏弈中二者合一，充分發(fā)揮各自優(yōu)勢，更具戰(zhàn)斗力。其最終目的是提升企業(yè)(集團)的管理水平、管理質(zhì)量和持續(xù)可發(fā)展能力。

3財務(wù)預(yù)算管理在績效評價管理中的作用

企業(yè)(集團)在戰(zhàn)略規(guī)劃、預(yù)測和決策基礎(chǔ)上，以資源配置邏輯，詳細安排各項活動時，需要體現(xiàn)財務(wù)預(yù)算三層含義，即全員參與、業(yè)務(wù)覆蓋、全程跟蹤。與此同時，企業(yè)(集團)績效評價在執(zhí)行過程中，一般也有：績效評價體系設(shè)計、績效評價目標值下達、績效執(zhí)行情況動態(tài)監(jiān)控、績效評價結(jié)果確認等四個程序。因此績效評價管理的事前設(shè)定、事中跟蹤、事后分析，均以財務(wù)預(yù)算為核心指引，統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)，分級管理。

3.1事前設(shè)定的作用

(1)設(shè)計指標。科學(xué)編制、合理控制財務(wù)預(yù)算，是提升企業(yè)績效評價管理水平的前提條件。企業(yè)(集團)績效評價體系是由一系列，與績效評價相關(guān)的評價制度、評價指標、評價方法、評價標準等形成的有機整體。績效評價管理的事前設(shè)置階段，即績效評價的核心工作—評價指標的設(shè)計。它不僅需要眾多財務(wù)預(yù)算信息來支撐，而且還要有非財務(wù)信息作全方位多維度支持。萬事開篇難，它事關(guān)績效評價管理的全局成敗。

(2)采集信息。企業(yè)(集團)績效管理，不僅涉及到內(nèi)部各部門，其評價范圍擴展到了轄屬子公司經(jīng)營管理層。各類信息數(shù)據(jù)采集，大多來源于企業(yè)(集團)的財務(wù)管理系統(tǒng)。然而，由于運行中的企業(yè)(集團)內(nèi)部各部門功能定位、轄屬子公司業(yè)務(wù)側(cè)重點千差萬別，企業(yè)(集團)績效管理層必須按每個部門、子公司的實際情況，整合財務(wù)、非財務(wù)信息資源。

(3)匹配數(shù)據(jù)。根據(jù)實際需要，以上年財務(wù)決算為基礎(chǔ)，對每個部門、子公司的財務(wù)預(yù)算進行科學(xué)調(diào)研，合理調(diào)整。科學(xué)分配財務(wù)指標和非財務(wù)指標權(quán)重，有區(qū)別的設(shè)計制定各項指標。如，除傳統(tǒng)的三大指標資產(chǎn)保值增值指標、收支指標、利潤指標外，適當(dāng)增加經(jīng)濟增加值，加強剩余收益的特殊計量。調(diào)研和調(diào)整財務(wù)預(yù)算指標這一系列過程，有利于高層管理者按照價值創(chuàng)造路徑，識別價值關(guān)鍵驅(qū)動因素。幫助高層管理者能夠更有效地分解企業(yè)(集團)價值目標，制訂各項戰(zhàn)略，實施各項管理手段并落到實處。

3.2事中跟蹤的作用

(1)多效機制。企業(yè)的財務(wù)預(yù)算經(jīng)批準下達后，各預(yù)算執(zhí)行單元開始組織實施。如果把財務(wù)預(yù)算看作純粹的財務(wù)行為的話，執(zhí)行力就會大打折扣。將績效評價工作，內(nèi)化到企業(yè)日常財務(wù)管理工作中，有利發(fā)揮其多效機制。如財務(wù)管理部門需要監(jiān)督經(jīng)費的使用過程，不僅要監(jiān)控其數(shù)字總額，還要檢查、評價在使用過程中，是否圍繞財務(wù)預(yù)算指標的合理進度而展開；不僅要監(jiān)控其項目總數(shù)，還要檢查、評價資源在各項目之間的合理配置。

(2)實時監(jiān)管。有財務(wù)預(yù)算編制而無預(yù)算控制和績效評價，很難實現(xiàn)財務(wù)預(yù)算目標。實際工作中，年初編制的預(yù)算數(shù)據(jù)并不完全代表，今后某一時間節(jié)點的實際支出或投入。只有當(dāng)企業(yè)(集團)在進行業(yè)務(wù)活動中，真正提出資源需求并付諸實施時，才反映出具體的數(shù)據(jù)來。此時要有選擇的，在季未或半年度，來監(jiān)督、評價一下預(yù)算執(zhí)行結(jié)果，權(quán)衡財務(wù)預(yù)算實施后的投入和產(chǎn)出效益之比。如有差異，就要計算并分析引起差異的程度、原因。針對造成差異的不同程度、不同原因采取不同的處理措施。在不影響工作效率的前提下，以適當(dāng)?shù)念A(yù)算控制和績效評價，分清責(zé)任歸屬，并將改進措施的實際執(zhí)行效果納入跟蹤管理，將財務(wù)風(fēng)險、經(jīng)營風(fēng)險扼殺在萌芽狀態(tài)中，以避免整個企業(yè)(集團)面臨更大不利局面。

3.3事后分析的作用

(1)承上啟下。財務(wù)預(yù)算實施的保證措施是績效評價管理，也可理解為預(yù)算績效，就是指財務(wù)預(yù)算所達到的產(chǎn)出和結(jié)果。主要是指對一定時期內(nèi)企業(yè)營運效率與效果進行綜合評判的管理活動。具有強制性、科學(xué)性，及時性。通過各預(yù)算完成結(jié)果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為下階段改進管理提供建議和意見。

(2)積極長效。財務(wù)預(yù)算中的績效評價管理，一方面能使工作人員認真對待財務(wù)預(yù)算工作，激發(fā)他們工作的熱情；另一方面，還能夠提高預(yù)算的監(jiān)督力度，使監(jiān)督發(fā)揮應(yīng)有的長效作用，更好的實現(xiàn)效益目標。績效管理使得企業(yè)能通過各種方式獎勵、激勵員工，從而提高員工工作的自覺性、主動性和積極性。

4財務(wù)預(yù)算在績效管理中的運用要素和原則

4.1運用要素

(1)權(quán)責(zé)要素。企業(yè)(集團)預(yù)算管理與企業(yè)績效管理，管理層級設(shè)置基本相一致，從而保證各項活動分而不離、大而不亂。層級不同，財務(wù)預(yù)算管理的內(nèi)容與特點也不同。企業(yè)(集團)層面的管理具有全局性、宏觀性等特點，部門層面管理具有局部性、微觀性等特點。預(yù)算管理的績效評價應(yīng)當(dāng)是對部門業(yè)績、轄屬子公司經(jīng)營管理層進行考評，強調(diào)組織性和團隊精神。部門及轄屬子公司的業(yè)績目標由其相對應(yīng)的管理者進行層層分解。只針對個人評價，會加大各部門與協(xié)作部門之間的矛盾；會加大轄屬子公司內(nèi)部管理矛盾。

(2)信息要素。加強執(zhí)行信息的反饋，將財務(wù)指標與非財務(wù)指標、各驅(qū)動因素相結(jié)合起來評價，完善財務(wù)預(yù)算績效評價機制。信息的有力支撐，為各部門、各子公司業(yè)績在不同時間節(jié)點上提供客觀評價基礎(chǔ)，企業(yè)(集團)決策者根據(jù)提供的最新信息，及時作出決策調(diào)整，有利于各部門、子公司實時明確下一步的目標和方向。

(3)時間要素。預(yù)算就是預(yù)測，財務(wù)預(yù)算管理要體現(xiàn)及時性要素。績效評價不能僅停留在年初分解、年終總結(jié)“兩步走”。在日常管理軌道上，通過月度、季度、半年度等時段設(shè)定，開展業(yè)績評價，為企業(yè)(集團)內(nèi)部各部門、子公司的財務(wù)預(yù)算執(zhí)行及時糾偏。財務(wù)預(yù)算、績效評價雙管齊下，采取一切管理措施，及時反映財務(wù)預(yù)算執(zhí)行中的突發(fā)情況，盡最大可能使財務(wù)預(yù)算目標不偏離預(yù)期。

4.2運用原則

(1)全面化原則。預(yù)算管理是指全員、全過程、全方位的系統(tǒng)管理，由預(yù)算編制、預(yù)算執(zhí)行、預(yù)算結(jié)果檢查、預(yù)算修正、績效考核階層構(gòu)成。而沒有考核的預(yù)算則無從管理。因此績效評價體系設(shè)計也應(yīng)遵循“內(nèi)容全員、方法科學(xué)、制度規(guī)范、客觀公正、操作簡單、適應(yīng)性廣”的基本原則。

(2)差異化原則。一是評價內(nèi)容應(yīng)依企業(yè)的經(jīng)營類型而定，不同經(jīng)營類型的企業(yè)，其財務(wù)預(yù)算、績效評價的內(nèi)容也有所不同；二是責(zé)任目標或預(yù)算執(zhí)行產(chǎn)生差異且重大差異時，要通過定量分析和定性分析，盡快厘清差異存在的程度和原因。其中定量分析主要確定差異的發(fā)生程度，定性分析主要是分析其產(chǎn)生的原因，確定其正常與否，并確定責(zé)任，評價其工作績效。評價結(jié)果為下一期的預(yù)算編制提供有利基礎(chǔ)。企業(yè)財務(wù)預(yù)算和績效評價管理影響和制約企業(yè)(集團)獲得更大發(fā)展。深入探討兩者之間的關(guān)系，樹立績效評價是財務(wù)預(yù)算工作生命線觀念，對于綜合各項因素，分析企業(yè)的財務(wù)預(yù)算管理質(zhì)量具有重要意義。也可以使績效評價工作更完善，更積級主動，有利于各部門員工的工作交流與共同發(fā)展，為更好地提高企業(yè)(集團)整體管理水平意義重大。