績效考核的想法和建議大全11篇

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篇（1）

由于績效反饋是在績效考核結束后實施，是考核者和被考核者根據考核結果制定培訓計劃和改進措施來提高員工績效，因此，有效的績效反饋對績效管理起著至關重要的作用。目前，績效管理已被越來越多的企業所重視，但一些企業忽視了績效反饋的作用，使績效管理體系變成了“績效考核手段”，成為發放獎金的標準。而員工只知道考核的成績與期末獎金的發放有對應關系，卻不知道應該怎樣根據考核結果對行為進行改進，更不用說找到提高績效的措施與途徑了。時間久了，就會對“績效管理”的真正內涵產生誤解，認為績效管理只不過是領導把下屬分成

三六九等的工具或發放員工獎金的借口，這對企業的發展極為不利。

一、表現形式

通常情況下，考核結果無反饋的表現形式有以下兩種：

第一種是在考核結果中沒有多少考核信息可以反饋。績效考核工作本應基于提高員工工作能力、改善工作質量而進行，在整個考核過程中應該是十分公開才對。但在實際工作當中，由于某些因素的影響，考核者對于一些結果并沒有公開，而是屏蔽了一些不利的信息，考核行為成為一種暗箱操作，這使得員工根本不知道應在哪些方面改進及如何改進工作。

第二種是指考核者沒有將考核結果反饋給被考核者的意識。這種情況的出現往往是由于考核者本人未能真正了解績效考核的意義與目的，加上缺乏良好的溝通能力和民主的企業文化，使考核者沒有駕馭反饋績效考核結果的能力和勇氣。或者原有的績效考核主觀色彩極濃，缺乏可以隨時公開的客觀資料，或者由于主管不愿與員工面對面地進行溝通，往往是將考核表格填完之后，就直接送到人事部門歸檔。這樣一來，員工并不知道自己業績的好壞，也就無從改進績效。從而，績效考核也就沒有起到其應有的激勵和改進作用。

二、幾點建議

針對上面這兩種情況，為使企業的績效反饋得以實施，可以考慮以下建議：

第一，要使考核者和被考核者從思想上認識績效反饋在績效管理中所處的重要地位和績效反饋對于整個績效管理工作的重要意義。要進行績效管理培訓，使考核者與被考核者認識績效管理實質，要將考核所得到的結果有針對性地應用到被考核者所應改進的各個方面中去，使被考核者了解到自己工作中的不足。績效管理中的績效考核工作，并不是為了考核而考核，也就是并不是根據考核結果把企業內所有人都分成三六九等，或根據考核結果來發放獎金，這些都不是績效考核的目的。對員工考核的真正目的是發現不足和差距，根據考核結果和需要結合實際情況來改進完善部門績效和個人績效，從而提高整個企業的綜合實力，使企業能夠在激烈的市場競爭中立于不敗之地。

第二，將績效反饋效果作為一項考核指標對各個部門進行考核。將績效反饋效果作為一項考核指標來考核部門的績效是很有必要的。在具體實施過程中，可以將績效反饋效果作為部門績效考核指標中的最后一項指標。而該指標的考核可以不必與當月的其他考核指標同時完成，它可以放在同一經營時期的期末對某一部門進行考核。績效反饋效果這一指標的考核是在哪一時間完成的，就影響哪一期的績效獎金。

在考核中常見的情形是，比如銷售部門，它的考核指標有銷售額、客戶拜訪率、新客戶開發量、客戶投訴率等；再如生產部門，也有一系列專門的考核指標，有生產完成量、次（廢）品率、月節材量等。通過這些指標的考核，可以很清楚地考核各部門的業務水平，也可以得出各部門現階段狀況與目標狀況之間的差距，并且可以具體到部門中個人的業務量水平效果以及與目標狀況之間的差距。但是，通常出現的情形是，考核完成后，根據考核結果也決定出了一套反饋改進績效的方案，可是往往由于執行力度不足以及沒有完善的制度保證，從而使得根據績效考核結果制定的改進、改善員工績效的計劃難以執行下去。將績效反饋效果作為部門考核指標這使得績效反饋的執行有了強有力的制度保證。因此，將績效反饋效果作為一項考核指標提到考核日程上來考核部門績效是很有必要的。

第三，建立一個績效考核申訴小組。在企業內部建立一個由公司管理層、外聘的人力顧問組成的績效考核申訴小組，主要職責是領導和指導績效考核工作、聽取部門領導的初步考核意見和匯報、糾正考核中的偏差、有效控制考核尺度等，為績效考核的客觀公正提供進一步的保障。在績效考核中，由于各人的想法、觀點有異，無論是員工還是中高層管理者，只要是被考核的對象，只要對考核或反饋有意見或建議，都可以向這個申訴小組反映。通過這個申訴機制，可以保證企業內部的信息流通順暢而不會被刻意地屏蔽掉。

篇（2）

一個企業的績效考核效果如何，一方面取決于考核體系是否科學嚴謹，另一方面取決于管理者的工作態度、工作能力與責任心是否良好。由于績效考核工作的特殊性，企業各級管理人員必須統一認識，中高層管理者要深刻認識到績效考核工作的重要性及實施績效考核的必要性，而在具體實施過程中，由于績效考核工作涉及到員工的切身利益，所以基層管理者或多或少都有畏難心態，如怕惹事、不想得罪人、感到工作吃力不討好等等。上級管理者應該積極做好基層管理者的思想工作，為他們建立強有力的后盾，消除一切思想顧慮，放下思想包袱，解決工作中的難題，讓大家全身心地投入到工作中。對于普通員工，企業管理者應該積極地做好政策宣貫，讓大家能夠充分了解該項工作的相關原則與具體步驟，從而給予積極配合。

做好任務分解，積極動員

績效管理的難點之一就是如何分解目標。績效管理的每個目標都需要層層分解，從公司戰略到高層管理目標，從中層管理者再到員工任務和工作，管理目標逐步從高處落實到低處。對于難于分解的目標，如果是非量化目標，可以把它轉化為策略，通過做一些具體事情來實現，而且這些具體事情是可以衡量的。戰略規劃與執行表是分解目標的工具，工具之外，最重要的是對人的理解，因此目標分解過程，一定要上下級參與和溝通，而不是簡單地分派任務。為此，管理者需要在掌握目標分解能力和技巧的同時，做好思想政治工作，積極動員廣大員工。

任務分解主要分以下幾個步驟，首先由管理者綜述公司目標并討論其重要性，接著向員工介紹基于公司戰略目標而設定的所在部門目標，之后征詢員工對于這些目標的意見及建議，在確定無異議后，部門目標進一步分解為個人目標，繼續征求員工對于個人目標的意見及建議，管理者闡明分解理由，并對分歧問題進行商討，最終達成一致意見。完成統一目標后，就要把實現目標所采取的任務確定下來，落實到表格上，由員工簽字。最后，由管理者對大家進行動員。

重視績效面談，做好反饋

績效面談是績效考核不可缺少的環節之一，因為面談本身就是做思想政治工作的^程，是上級與下級充分交流、雙向溝通的過程，是及時表揚、激勵的過程，也是提出批評、尋找差距、分析原因、及時整改的過程。面談者實質上就是一名思想政治工作者，此時其不僅要有良好的業務素質，同時還要具有良好的思想政治工作素質。績效考核的反饋作為績效面談的最終環節是績效考核主體與員工之間針對績效考核所涉及的方面而進行的溝通，是企業各級領導闡明管理思路、想法、調動員工積極性的必要手段。績效反饋面談既是考核的最終環節，同時也是整個績效考核實施過程中最為重要的環節。反饋的主要目的是通過績效考核的結果對員工的優勢、長處給予表揚，指出員工存在的不足并給予指導，幫助員工不斷完善自己，改進績效，實現自我提升與不斷發展。但是在實際操作過程中管理者要想有效地提出批評是很困難的。因為不恰當的批評會讓員工變得具有防衛性，通過各種渠道、方式來保護自己，這樣就會直接影響反饋的效果。

篇（3）

摘 要：本文在對高校教職工開展現行績效考核制度滿意度問卷調查的基礎上，通過對調查結果的整理分析，同時結合個別訪談，對教職工關于績效考核制度的滿意度做出綜合評價.在此基礎上，提出具體對策建議，以提高績效考核結果的客觀公正性，最大限度地調動教職工的工作積極性.

關鍵詞 ：高校教職工；績效考核；滿意度

中圖分類號：G451；G64文獻標識碼：A文章編號：1673-260X（2015）08-0212-03

基金項目：2014年上海海洋大學工會、婦女工作理論研究課題“高校二級學院教職工對績效考核制度的滿意度調查研究”；2014年上海市教育系統工會理論研究會課題“高校教師職業壓力與心理健康狀況調查分析——以上海海洋大學為例”；上海海洋大學2014年工會理論研究課題“高校青年教師的工作、生活、發展狀況與利益訴求調查研究”；2014年上海市教育系統工會理論研究會與上海海洋大學工會理論研究課題（D-8005-14-0189）

高校績效考核是以教職工為對象，按照一定的考核標準，采用科學的方法檢查和評定教職工的履職程度，以確定其工作成績的一種有效手段和方法.如今，面向不同類型教職工的績效考核方式，尤其是面向一線專任教師的網上績效考核系統，經過八年來的運行完善已日趨成熟，對其激勵作用明顯，成效初現，促使教職工的教學與科研工作積極性顯著提升.但是再好的考核制度，隨著時間推移、需求改變與發展需要，也會在實踐過程中產生各種問題，需要在執行過程中及時加以完善.為此，課題組針對專任教師、實驗教師、管理人員這三類考核對象，設計了個性化的調查問卷，以了解其對績效考核制度實行八年來的滿意度評價，為后期改善和提升高校教職工的績效管理水平、更好地調動其工作熱情奠定基礎.

1 調查目的與問卷設計

課題組前期通過個別訪談、文獻研究和專家咨詢的形式，根據教職工的各自崗位類型，采取匿名調查的方法進行數據收集.首先確定研究對象，隨后進行問卷設計，在調查維度的基礎上編制調查項目，自編了《高校教職工對現行績效考核制度滿意度調查問卷》；并在確定的時間段內將問卷發放給調查對象，按期收回，對問卷進行數據分析；最后根據統計結果，就教職工對現行績效考核制度的滿意度做出評價.在基于分析評價的基礎上，提出下一步改進績效考核的對策和建議.期間，共發放問卷280份，回收266份，其中男教工150份，女教工116份，回收率95.0%.問卷內容主要分為兩個部分，第一部分為基本情況，主要調查教職工的年齡結構、婚姻狀況、學歷組成、職稱結構與崗位類型以及對團隊考核的看法等；第二部分為教職工對現行績效考核制度的滿意度情況分析，包括對考核辦法、考核指標內容、考核結果和運用等開展調查，以便了解教職工對考核體系的總體滿意程度與主要影響因素，從中得出其對現行績效考核的滿意度結果，并對樣本統計變量進行差異性分析.

2 調查結果與分析

2.1 基本情況

調查樣本中31-40歲的教職工占51.1%，41-50歲的教職工占31.2%，50歲以上的教職工為9.4%，其中也有9.0%的教職工年齡在30歲以下；職稱分布情況則以中級（46.2%）與副高級（30.1%）職稱為主；學歷層次主要為碩士（36.1%）與博士（47.0%）；崗位類型以專任教師（63.5%）與管理人員（29.7%）居多；教職工的工齡多為7-10年（28.6%）與14年以上（25.6%）.可見，教職工的年齡結構、學歷構成、職稱分布與崗位類型基本符合學校發展對高層次人才的需求.

通過對教職工是否愿意參與團隊考核的意向調查結果顯示，有61.7%的教職工對團隊考核的指標內容表示不了解，有21.4%的教職工表示不接受團隊考核的形式與內容，還有36.1%的教職工認為團隊考核不能體現團隊中每位成員的價值，因而有65.4%的教職工更傾向于采用個人考核的形式.可見，高校的績效考核管理部門應適當加大對團隊考核指標內容的宣傳力度，進一步修訂團隊考核內容，使團隊考核辦法更能體現團隊成員的實際價值.

2.2 教職工對現行績效考核制度的滿意度情況分析

調查結果顯示:有91.4%的教職工對現行績效考核制度比較了解.由此可知，績效考核工作經過多年運行，現已為絕大多數的教職工所熟悉.同時，有近七成（66.9%）的教職工認為現行考核體系較為嚴格，表明要通過考核這一關尚有難度，需要其努力付出；但在對現行績效考核制度的有效性分析中，只有33.9%的教職工認為學校當前的績效考核制度有效，而54.1%的教職工則認為其有效性一般.此外，在教職工對績效考核工作價值體現的分析中可知，認為績效考核制度能真正體現其工作價值的教職工也僅占35.7%，56.8%的受訪對象則認為多數不能體現，這也從側面反映出績效考核在給廣大教職工帶來一定壓力的同時，尚有部分不盡如人意之處，未能充分體現其工作價值，因而還不能得到教職工的完全認同.為此，課題組就關于教職工對現行績效考核存在不完全認同的方面開展調查，結果發現教職工對績效考核不完全認同之處從高到低的排序依次為考核分值、分類指導、權重設置、考核指標與考核過程等，值得引起績效考核管理部門的高度重視，并在今后的考核工作中加以不斷完善.

其次，要實現考核工作的科學性與合理性，得到更多教職工的認同，課題組認為還應做到“抓大放小”，即抓住考核的重點與關鍵，針對不同對象精心設計考核內容，而非面面俱到，如果每一項工作均要與分值掛鉤，會導致教師過多關注于設定相應分值的工作，從而出現“只重數量，不重質量”的局面.為此，課題組又分別針對專任教師、實驗教師與管理人員三類人員開展了調研，以更好了解教職工對績效考核內容的看法.

通過對調研數據的統計分析可知，專任教師關注的考核內容依次為教學工作量、教學質量、教學科研論文、科研項目及經費、出版教材專著、教學科研成果獎和獲得專利等方面；實驗教師關注的考核內容依次為實驗教學工作量、實驗教學質量、實驗教學研究、設備上崗培訓、設備管理開發、固定資產管理、新開實驗課程、科研項目及經費等內容；而對管理人員而言，其關注的內容主要集中在提高服務質量、改善服務態度、加強管理研究、撰寫調研報告、獲取科研項目和經費等指標.從以上數據分析可見，不同崗位類型的教職工關注的考核內容不盡相同，這也為校院兩級管理部門進一步精簡、調整和改進績效考核內容，開展分類指導與階段考核提供了基礎資料.

再次，績效考核工作要持續順利推進，令教職工滿意，還需要讓更多教職工知曉其考核結果，以提出合理化建議和改進措施.但從教職工對現行績效考核結果的知曉度分析來看，目前只有6.1%和49.2%的教職工非常了解和了解各自的績效考核結果，35.3%的教職工表示了解一點，還有9.4%的教職工表示完全不了解自己的考核結果.

在關于教職工對領導聽取考核制度意見所反映出來的態度分析顯示，21.1%的教職工認為，部門領導對反映的問題表現為非常歡迎、采納并接受提出的意見；33.5%的教職工認為部門領導對待建議表現為部分接受，但行動滯后；37.1%的教職工則認為部門領導僅是聽聽而已，未采取任何行動.由以上數據可見，教職工對績效考核結果的知曉度、領導在接受群眾有關考核制度的意見和建議方面尚未能令人滿意.因此，相關考核部門要注意及時向教職工反饋績效考核結果，同時部門領導要善于傾聽基層教職工的心聲，廣言納諫，改變工作思路，改進工作方式，根據實際情況及時做出調整，確保考核過程與考核結果的公開、公平、公正，這是考核工作得以順利推進、被廣大教職工所接受認可的關鍵所在.

最后，績效考核部門更要注重績效考核結果的運用，使考核制度真正起到獎罰分明、激勵先進、鞭策后進的作用.數據顯示，盡管教職工對現行的績效考核制度還存在著不同看法，但仍有62%的教職工認為績效考核對員工的工作有激勵效果.在績效考核結果應與哪些激勵措施掛鉤的分析上，由高到低位列前三位的分別為津貼發放（74.1%）、評先爭優（50.0%）與職稱評定（45.9%）.可見，多數教職工對學校現行的績效考核制度所發揮的激勵效果還較為認可，也普遍期待考核結果能得到合理運用.

3 對策與建議

以上調查分析，既使課題組看到績效考核的有利方面，也認清了績效考核的問題所在，只有順應教職工的需求，不斷調整、完善現行的績效考核制度，才能最大限度地調動廣大教職工的工作積極性，推進各項工作朝著更高目標邁進.據此，課題組對今后的績效考核工作提出如下對策和建議：

3.1 指標設計與分類指導相結合，提升績效考核的科學性合理性

“以人為本”是科學發展觀的本質與核心.管理部門在實施績效考核過程中，應以教職工為中心，樹立服務意識.考核制度的建立、完善與實施應以教職工的發展為重點，通過個別訪談、座談會與問卷調查等多種形式，及時傾聽教職工的真實想法，適當滿足教職工多方面的需求.特別是在前期調研工作的基礎上，可根據高校教職工的不同崗位類型、共性與個性問題予以分類指導，分別設計不同的考核指標和個性化的考核內容，適當調整考核分值，設置相應權重，使考核工作更具有針對性，進而提升業績考核的科學性合理性.

3.2 定量考核與定性考核相結合，增強績效考核的全面性準確性

課題組發現，在科學設計量化指標體系、堅持定量考核為主的基礎上，還應結合定性考核.所謂定性考核是運用綜合分析的形式，對被考核的人員進行概括性的描述，力圖從質的角度反映其考核結果，也就是說對于那些比較抽象無法完全用量來衡量的工作任務，如教學質量、服務態度和管理水平等，可通過被服務對象——廣大師生的主觀打分與綜合評價來體現.總之，定量考核和定性考核各有所長、不可分割，堅持兩者結合，可增強業績考核的全面性與準確性.

3.3 平時考核與年終考核相結合，注重績效考核的過程性有效性

針對當前高校注重對教職工的年終定期考核，而忽視其日常工作考核的現象，績效考核管理部門可采取每月、每季度或每半年開展的日常考核方式作為補充.對平時考核的內容與年終考核的內容可有所側重，權重上可適當作調整.這樣，通過平時考核與年終考核相結合的方式，使績效考核成為高校管理部門的常規工作之一，同時也可減輕年終考核帶來的工作壓力，更能為年終考核提供有效基礎數據和資料，從而突出高校教職工績效考核的過程性與有效性.

3.4 個人考核與團隊考核相結合，倡導績效考核的自由性協作性

傳統的績效考核形式多數是對教職工個人的考核與激勵，而現代薪酬設計著重在于對團隊的激勵效果，個人績效則取決于整個團隊的績效水平.因此，管理部門在倡導績效考核自由度的同時，應適當注意對教職工團隊激勵和個人激勵的均衡.即在考核工作中，既要設置適用于教職工個人的績效考核指標，也應根據教職工所在團隊特點，設置團隊的績效考核指標[4].同時，在考核辦法中應明確個人考核與團隊考核結果在整個業績考核中所占的權重比例，從而更好地激發教職工個人的工作熱情，增強團隊的合作精神，促進績效水平的總體提升.

3.5 結果反饋與申訴機制相結合，確保考核結果的客觀性公正性

績效考核結果的反饋與應用是績效管理的重要環節，績效溝通不暢則是影響績效考核滿意度的重要因素.長期以來，高校管理部門往往只強調對教職工績效的考核過程，卻忽略了對考核結果的實時反饋.因此，學校人力資源管理部門要及時公布績效考核的標準、過程與結果，使廣大教職工能夠迅速而準確地掌握相關信息.通過績效面談，結合自我評價、訪談等方式實現績效反饋，以此調動廣大教職工積極參與的熱情，增進雙方信任，減少由于考核結果不理想而導致教職工個人負面情緒與不良影響的產生，真正發揮績效管理的系統作用和功能.此外，還應建立相應的考核申訴機制，使高校教職工通過申訴交流，增加對績效考核內容、過程和結果的了解，確保考核結果的客觀性公正性.

4 結束語

當前的高校改革發展已進入關鍵時期，要實現高校既定的奮斗目標，必然需要科學合理的制度作保證.其中，獎懲分明的績效考核制度是充分激發廣大教職工的工作熱情，推動高校人才培養、科學研究、服務社會等各項工作更上一層樓的關鍵所在.因此，要做好績效考核的頂層設計，使之真正發揮“指揮棒”的功效，引領高校教職工不斷前行、勇攀高峰.

參考文獻：

〔1〕程彥楠,鄭衛東,李杲等.地方特色高校教師考核評價模式存在的問題及修正與創新——基于上海海洋大學網上考核評價的實踐[J].高等農業教育,2008（8）.

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中圖分類號：C812 文獻標識碼：A

一、績效考核的基本理論

1.績效考核的概念

績效考核是企業對員工在工作過程中表現出來的業績，工作的數量、質量和社會效益、工作能力、工作態度（含品德）等進行評價，并用評價結果來判斷員工與其崗位的要求是否相稱。其目的是確認員工的工作成就，改進員工的工作方式，以提高工作效率和經營效益。

2.績效考核的內容

考核是對員工在工作過程中表現出來的工作業績、工作能力、工作態度等進行評價，并用之判斷員工與崗位的要求是否相稱。在我國傳統的績效考核中，常常將考核內容分為德、能、勤、績四個方面。

“德”是人的精神境界、道德品質和思想追求的綜合體現。德決定一個人的行動方向――為什么而做；行動的強弱――做的努力程度；行為的方式――采取何種手段達到目的。

“能”主要指人的能力素質，即認識世界和改造世界的能力。對能力的評價應該在素質考察的基礎上，結合其在實際工作中的工作表現來判斷。一般包括動手操作能力、認識能力、思維能力、表達能力、研究組織指揮能力、協調能力、決策能力等。

“勤”就是指一種工作態度，它主要體現在日常工作表現上，如工作的積極性、主動性、創造性、努力程度以及出勤率上。對勤的評價不僅要有對量的衡量，如出勤率，也要有質的衡量，即是否以滿腔的熱情，積極、主動地投入工作。

“績”，就是員工的工作業績，包括完成工作的數量、質量、經濟效益。在企業中崗位責任不同的人，其工作業績的評價重點也有側重。對績的考核是對員工績效評價的核心。

3.績效考核的方法

常用的績效考核方法主要有以下幾種：一是以業績報告為基礎的績效考核方法，如自我報告法和業績評定表法；二是以員工比較為基礎的績效考核方法，如簡單排序、配對比較或強制分布法；三是關注員工行為及個性特征的績效考核方法，如因素考核法、圖解式考核法、行為錨定評定表法；四是以個人績效合約為基礎的績效考核方法；五是以特殊事件為基礎的績效考核方法，如關鍵事件法和不良事故考核法；六是立體考核法，如360度考核方法；七是其他績效考核方法，如工作標準法（勞動定額法）、自我考核法、民意測驗法和綜合法（各類績效考核的方法進行綜合運用）。

4.常用的績效考核指標設計方法

績效考核指標設計的3種方法，一是用“目標管理法”設計績效考核指標；二是用“平衡計分卡法”設計績效考核指標；三是用“關鍵績效指標法”設計績效考核指標。

GS目標管理法，最早是管理學大師德魯克開創其研究的，現在廣泛地運用于各個機構和組織的管理實踐當中，是目前最常見的績效考核方法。

BSC是USA的卡普蘭教授創立的，據調查，目前全世界的前500強的企業中有70%企業已運用了BSC，可見其確實對企業績效管理和運營有一定的作用。它主要包括4個考核維度，內部運營，客戶，學習和成長和財務。

KPI關鍵績效指標是對業績產生關鍵影響力的那部分指標。KPI指標是企業戰略目標的分解，具體化和內化過程的結果。確定KPI主要有三種方法，即標桿基準法、成功關鍵分析法和策略目標分解法。

指標設計方法 優點 缺點

GS目標管理法 1.明確的目標引導員工合理安排時間、投入精力 1.沒有指出達到目標所要求的行為

2.目標的合理分解使任務、責任明確，效果立竿見影 2.傾向于短期目標，容易助長短期行為

3.有助于改進組織結構與職責分工，改變職權不清的情況 3.績效標準因人而異難于進行相互比較。

4.目標經商量設定，客觀公平，可減少人為偏差

5.強調自我控制，可提高士氣和創造性

6.實用性強，成本費用低

7.有利于促進上下級交流和相互了解，改善人際關系

BSC平衡計分卡 1.具有系統性和全面性，達到內部外部、長期短期平衡，可以為組織績效管理提供戰略框架 1.依賴于公司的戰略清晰度和正確性，如果一個公司本身戰略不夠清晰或方向錯誤，那么平衡計分卡很難發揮出積極作用，甚至會出現負面作用。

2.通過上下共同明晰目標、制定指標、實現平衡的過程，可以促進組織學習提高 2.BSC實施難度大，工作量也大建立較為困難。尤其是確立各個績效指標之間的因果關系難度較大。

3.通過快速反應機制：市場-戰略-目標-推進，可以使變革管理更加及時、有效 3.更加適合于公司和部門層面的業績評價，落實到基層員工則數據收集難度會加大，不能有效地考核個人

4.通過指標平衡、流程改進，可以為組織內的協調和聯系提供劑和粘合劑 4.BSC系統龐大，短期很難體現其對戰略的推動作用。

KPI關鍵績效指標 1.目標明確，有利于公司戰略目標的實現 1.KPI指標比較難界定；

2.提出了客戶價值理念 2.KPI會使考核者誤入機械的考核方式；

3.有利于組織利益與個人利益達成一致 3.KPI并不是針對所有崗位都適用。

二、企業實施GS系統考核前的現狀和存在的問題

企業實施GS系統考核前，實行的是KPI 考核的方式，經過幾年的實踐執行，暴露出一些比較突出的問題，嚴重制約著企業經營政策和管理措施的有效落地和執行。

1.KPI考核指標體系存在欠公平性

企業的KPI關鍵績效指標，由于分工不同，有的崗位有明確的考核指標，如收入數、銷售額、發展數、維護數、流失數等，這些在報表上看得見，領導關注度高，考核相對容易，因此考核指標設置和考核時容易偏向只注重可量化的指標。但有些崗位經常需要承擔相對長期性、過程型、輔和難以量化的關鍵工作任務，這些工作任務在KPI指標中往往不能體現，但KPI考核結果應用在員工薪酬分配、晉升管理、培訓學習等方面，從而對績效考核結果形成不公正或不公平的影響。

2.KPI考核在過程績效考核方面欠缺

企業的KPI考核只能反映指標的完成情況，無法看到任務執行的過程。由于企業處于業務轉型期，企業規模不斷擴大，企業組織結構調整頻繁，改革創新措施不斷推出，考核制度體系和考核結果已不具有可比性，同時根據企業精確化管理的要求，不僅需要對員工的結果績效進行考核，還需要對員工的過程績效進行考核，增強執行力。

3.KPI考核體系難以支撐執行過程管控

對企業管理者與部門經理而言，作為任務部署者，目前企業采取的傳統績效考核體系存在兩點明顯不足：一是不能即時全面地掌控工作任務的執行情況；二是任務執行者缺乏與上級的溝通交流。任務的執行情況，過程中存在的問題及解決方案，意見及建議等等，缺少一個及時快速的溝通渠道，影響共識的達成，對任務的執行造成不必要的阻礙。

三、企業建立GS考核系統的情況

工作目標設定（Goal Setting，簡稱GS）是指員工在考核期內應該完成的主要工作及其效果；是對工作職責范圍內的一些相對長期性、過程性、輔和難以量化的關鍵工作任務完成情況，即對過程績效的評價方法。GS能彌補完全量化的關鍵績效指標所不能反映的方面，更加全面反映尤其是基層員工的表現。

從GS在國內外的成功實踐來看，企業在績效目標設定中，一般會將KPI與GS相互結合，協同運用，從而實現客觀公正與全面衡量的標準。

1.建立GS考核系統的目的

建立加強實行重點工作進度和質量的全過程控制、痕跡化管理，改變結果難以量化的重點工作推進無抓手、結果難以考核的狀況，形成一套上下暢通的溝通機制。

2.建立GS考核系統的目標

一是建立對專項任務的責任機制，強化執行力，讓責任人在落實專項工作中產生主動意識，而非“有義務的”操作。二是與KPI管理共同組成更準確有效的員工績效考核體系。

3.建立GS考核系統的效能

（1）彌補KPI的不足，全面反映員工績效情況

GS重點工作管理系統將不能量化的工作納入綜合評價體系，納入考核。GS系統成為整個考核評價體系的重要一環，根據崗位的不同，與KPI指標考核分配不同權重，評價體系達到相對的公正，形成考核評價、晉升發展、薪酬分配良性循環。

（2）實現任務過程規范化管理，加強任務過程控制力

第一，任務計劃。根據KPI目標創建計劃，分解后的計劃細項，具體到每個執行人員。第二，每日執行計劃。查看待辦，規劃并執行自己的行程、執行方法、采用工具等。第三，常規報告。任務進展情況，競爭對手情況，客戶情況，意見，建議，動態等。第四，任務控制。對任務進展情況進行評估，采取相應措施等。第五，任務評價。任務目標完成情況，成本，費用，動態，異常處理，下階段目標與計劃等。

（3）上通下達，建立暢通的交流渠道

GS重點工作管理系統通過對重點工作的過程跟蹤及反饋，實現痕跡化管理。第一，任務部署時，明確任務內容、預期目標、交付成果要求、完成時限、匯報周期、責任部門、公司分管領導等內容，可采用自下而上申請上報和自上到下任務派發二種方式。第二，任務推進中，可以跟蹤任務部署的分解路線，查看定期匯報，進行問題決策，開展工作交流。第三，任務結束后，通過GS評價模型進行評分。

GS通過過程管理解決了任務跟蹤問題，通過針對任務的定期匯報、問題請示、工作交流等功能解決了任務溝通問題。溝通渠道的建立，對任務起到了巨大的推進作用，掃清了任務執行過程中的障礙，無疑可以提高工作效率，降低工作成本，減少內耗。另一方面，通過交流工具，領導與員工實現在同一框架內的無障礙對話，為同一目標而努力，拉近了距離，加強了企業的向心力和凝聚力。

（4）優化員工績效考核指標體系框架

優化后的員工績效考核指標體系框架為：量化KPI+具象化崗位職責KPI+GS任務指標+加分減分項。這個體系框架，很好地解決了崗位工作性質與考核評價體系的矛盾，在考核評價體系上的創新給員工帶來光明的前景，推動企業與個人雙發展。

（5）變被動到主動，提高員工積極性

企業管理者一直關注的是員工的積極性主動性，希望員工能主動承擔能力范圍內更多、更艱巨的任務，提高團隊的活力，希望員工能主動與上級交流，而不是僅等著上級指示。

GS重點工作管理系統為員工創造了一個主動申請任務的環境，對公司的經營管理想法提出自己的建議。這是一個公平競爭的平臺，為有準備者提供先機，從而在單位內部形成一個“目標明確、競爭有序、好壞分明、優勝劣汰”的良好的競爭環境。

四、企業建立GS系統后考核權重分配

綜合績效考核，主要衡量員工在本崗位工作的綜合業績結果。綜合績效考核全員采取KPI+GS的績效考核模式。KPI考核本崗位所涉及的關鍵KPI量化業績指標和崗位KPI指標；GS考核體現“目標清晰、計劃有序、結果導向”的工作要求，采用任務式管理，重點考核任務完成的質量和時序進度。

第一，員工績效考核采取KPI+GS的績效考核模式，實行100分制。考核權重KPI占比70%（其中基礎工作占比40%，重點考核指標占比30%），GS占比為30%。其中，班組長員工績效考核權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%。普通員工績效考核權重為：部門總經理占20%，分管副經理占35%，直屬班組長占45%。

第二，GS考核采取滾動方式，單獨記錄、統計、評價、計分，分自評、上級評測兩部分。自評僅做偏離度考察，不納入最終得分；期末直接將GS考核結果輸入到當期績效考評總分中。其中，班組長員工GS評價權重為：部門總經理占40%，分管副經理占60%；普通員工GS評價權重為：分管經理或副經理占40%，直屬班組長占60%。

第三，GS考核按照分段評估法進行考核。超出期望值可以加分，低于期望值可以減分。GS考核按0-1-2-3-4分段評估，定義如下：

4：超出期望，系數=1.33；

3：符合期望，系數=1.0；

2：低于期望，系數=0.67；

1：遠低于期望，系數=0.33；

0：未啟動，系數=0

班組長、普通員工無GS任務的，參照0.67處理；多任務GS計分采用加權平均（GS任務權重×完成質量權重）

五、關于GS系統考核工作的建議

1.加強GS系統考核執行過程的監控

篇（5）

績效考核是人力資源管理的一項基本工作，而績效反饋是績效考核不可或缺的環節。認真搞好績效反饋有利于引導員工在工作中不斷改進，有利于增加員工對考核的信任，有利于完善已有的考核方法，有利于促使考核者負起責任，對于全面提高人力資源管理的有效性具有重要意義。但是，現實中很多企業只是為了考核而考核、花費不少人力、物力和財力，在考核結束后卻將考核結果當作機密文件處理，擱置在檔案柜里，這在很大程度上局限了績效考核的功能。

一、績效反饋在企業中開展不力的原因

績效反饋在很多組織里開展得并不順利，或者效果并不理想，究其原因，主要有以下四點。

1.考核結果不客觀，缺乏說服力。準確的績效考核結果是績效反饋的基礎，失真的考核結果無疑會增加績效反饋的難度，但是，準確地評價一個員工的績效是一項復雜的工作，很多企業的績效考核并不如人意。K.Wexly等人對歐美國家的一項調查顯示，高達90％的企業對自己的績效考核不滿，其中考核結果不夠準確是其中重要的一項。不客觀的考核結果大范圍存在是績效反饋工作不好開展的重要原因。

2.績效反饋意識和技能欠缺。當前，在不少企業中，仍然有很多人士認為，績效考核就是考核者對被考核者打打分，給個“優、良、中、差”；考核結果只是為職務晉升、工資晉級、崗位調整、獎金發放提供依據，除此之外，別無其他用途，既沒有把績效反饋看成是績效考核的有機組成部分，也沒有認識到績效反饋的重要作用。另外，很多企業的考核者也沒有掌握績效反饋的技巧，缺乏人際溝通能力。

3.被考核者的自我防范心理和考核者的“老好人”思想使得績效反饋流于形式。在我們的生活中，自我防范是一種非常重要的，也是較為常見的現象，當一位員工被指責為工作績效不佳時，他的第一個反應很可能就是矢口否認，一旦矢口否認，他就不會去反省自己是否稱職。績效反饋應該指明工作中的不足，但員工的自我防范心理有可能成為改進工作的障礙。同時，眾所周知，中國人的“老好人”思想較為普遍，為了避免因指出別人的不足而產生矛盾、損傷面子，考核者在績效反饋過程中往往一味地表揚而“忘記”指出他人工作中的不足之處，即使指出，也常常是輕描淡寫，或者“和稀泥”；這些都容易使績效反饋流于形式。

4.中國文化中的高權力距離感。根據Hofstede的研究，中國文化和以美國為代表的西方文化在權力距離感方面有顯著的差異，在中國，員工和上級之間有嚴格的等級差別感，而在美國，二者之間的平等感就較為明顯。因此，在中國的文化環境里，員工一般不會直接找上級了解對自己的績效考核信息；當上級進行績效反饋時，員工也不太愿意主動陳述自己的想法，溝通往往難以不到預期的效果，這反過來也影響了績效反饋的進一步開展。

二、搞好績效反饋的建議

針對上述績效反饋不力的原因，考核者應注意從以下五個方面搞好績效反饋工作。

1.做好績效考核本身的工作，盡可能地保證考核結果的準確性。準確的績效考核結果源于有效的績效考核體系，要設計有效的績效考核體系，一般要從4W要素考慮，即what（考核內容）、who（誰來考核）、whom（考核單元）、when（考核周期）。在制定績效考核內容時，一定要具體結合崗位的工作職責和考核目的，不同的崗位、不同的考核目的，績效考核內容是不一樣的。在選取考核者時，要遵循信息易獲取的原則，即選取的考核者要有機會觀察被考核者的工作表現，考核者只評價自己能評價的內容；另外，思想品行和考核能力也是選取考核者的重要考量，在必要的時候，應該對考核者進行相關培訓。對于考核單元的確定，即明確考核對象是到部門層次、團隊層次、還是到個人層次，這主要取決于績效的可分割程度和企業的管理風格。如果一個企業鼓勵合作而不是競爭，同時工作成果又不易劃分到個人，那么就應該偏重于部門和團隊考核，盡管如此，我們認為，考核個人還是很有必要的，因為員工激勵和引導最終還是要落實到個人，這就要求要把不同層次的考核有機結合起來。對于考核周期的選擇，即到底應該多長時間考核一次，在實際工作中并沒有明確的答案，這主要取決于績效的積累性，通常而言，中高層管理者、基礎研究人員的考核周期相對較長，而基層管理人員、專業技術人員、以及業務類人員的考核周期相對較短。在設計績效考核體系時，從4W要素考慮，有助于達到“量身定做”、貼近企業實際的效果，保證績效考核結果的準確性。

2.提高對績效反饋作用的認識，增強績效反饋的意識。企業的人力資源部門應該對績效反饋的作用做反復的宣傳和說明，要求各個績效考核的執行部門必須履行績效反饋這一程序環節。在不少企業中，績效考核表設置了績效不佳的原因分析、以及績效改進建議，績效考核結果要被考核者本人簽字認可才能生效等，這些都是值得借鑒的促進績效反饋的做法。

3.緩解員工的自我防范心理。企業首先要培養積極的績效文化，使員工切身體會到績效考核是促使自己提高的一種工具，認識到績效反饋是他人對自己的一種幫助和指導；其次，績效反饋者要認識到自我防范是一種很正常的心理，當員工的這種心理極強時，推遲行動，給以充足的時間，他們最終會采取理智的行動；最后，引導員工換位思考，促使被考核者正確理解績效考核結果也是避免反應過激的重要方法。

4.做好績效面談的準備工作。在準備績效反饋時，常常需要做以下三件事情：第一，對工作績效評價的資料進行整理和分析，撰寫簡要的反饋提綱；第二，應至少提前一周通知被考核者，讓他們有充分的準備時間自我審視工作中存在的問題、原因和改進辦法；第三，選擇合適的績效反饋時間和地點。

5.在進行具體的績效反饋面談時，反饋者應牢記以下六個要點：

（1）及時反饋。績效評估反饋應快速及時，切勿等到問題己趨惡化，或者事情己經過去很久之后再作反饋，問題尚不嚴重時的善意提醒會讓人更加樂意接受；如果事情發生己久，或者事情長期被容忍，往往會使人產生習慣性的心理認可；而當在績效反饋時再對此提出批評則會產生“為什么不早說”的反感與抵制心理。

（2）評估反饋應明確具體，言之有據。績效反饋面談時切勿含糊籠統，有關考核結果應有具體的說明；如僅僅告知說“工作態度低劣”，“工作積極性、主動性不夠”，往往不易使人接受；換一種比較具體的提法，比如“我們非常關注你的工作態度問題，不管什么理由，和顧客發生爭吵是不應該的；另外，也有顧客投訴你在服務活動中不夠細心”，這樣說可以使員工理解之所以受到批評的具體原因是什么，以后應該注意哪些問題；績效反饋要做到這一點，考核者就需要對員工日常的關鍵事件行為進行記錄。

（3）對事不對人。績效評估反饋面談時應遵守對事不對人的基本原則，僅僅針對所發生的具體事例提出批評，切勿從不當工作行為中引申出對個人素質方面的攻擊指責，如斥責員工“蠢笨”、“無能”等。也許某些主管認為措詞嚴厲可以觸動職工，使之能認識到問題的嚴重性，但實際效果往往適得其反，此類作法除了引發受批評者反感與抵制心態外，并無其它更多的作用。

（4）反饋信息應定向于可以獲得改進的個人可控行為。員工的有些行為缺點是個人短期內所無法調控的，如個人智能的不足，反應不夠靈活，這類缺點問題的提出是不可能收到多大改進效果的，只有針對面談對象所能自我掌控的行為提出改進意見，才有可能收到較好的效果。

（5）允許員工申訴。當員工對績效考核意見不滿意時，應允許他們提出反對意見，絕不能強迫他們接受其所不愿接受的考核結論，績效反饋面談活動也應該是對有關情況作出進一步深入了解的機會。如果員工的解釋是合理可信的，應靈活地對有關考核結果作出調整修正，如果員工的解釋是不能令人信服滿意的，應進一步向員工作出必要的說明，通過良好的溝通交流與員工達成一定的共識。

（6）提出對員工的支持幫助計劃。績效評估反饋的目的并非是要對一個人蓋棺定論，而是為了能夠更好的改進工作。為此，在績效反饋面談時，不能簡單化地把問題提出了事，然后一切就讓員工“自己看著辦”，“好自為之”；而應該與其共同分析造成工作失誤的原因，通過責任分攬，一如既往的信任表態等做法減輕員工的心理壓力；以真誠的態度提出改進工作的意見與建議，并在工作活動各個方面為員工提供支持與幫助。

參考文獻：

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1.醫院職能科室績效考核的意義、現狀及難點

1.1意義

著名管理大師彼德·德魯克說過：“如果你不能評價，你就無法管理”。對職能科室逐步建立起以考核為基礎，以競爭為手段，以激勵為根本的績效考核體系，對于完善內部管理機制，改善職能科室工作業績和提升職能科室干部職工的能力，促進醫院管理水平的不斷提升和可持續健康發展具有重要的意義。

1.2現狀

醫院績效考核涉及到各個科室的各個崗位，主要包括臨床科室、醫技科室、職能科室。但多年來，許多醫院一直比較注重對臨床科室和醫技科室的考核，對職能科室則沒有建立很完善的考核機制。應該說，職能部門績效考核歷來都是考評部門的老大難問題。縱觀很多單位的職能部門考核方案，大多是籠統的文字目標概念，實際操作中因難于考核而流于形式，有的雖然作了量化，但由于缺少監督部門的反饋機制，使考核缺乏實質性意義。

1.3難點

1.3.1職能科室的工作與直接經濟效益的產生相關性不大，這種工作職能決定了很難采用具體的財務指標對其評估。

1.3.2考核指標不夠明確，可量化指標過少。由于職能科室不像業務科室那樣有硬性的考核指標，這就導致了一些工作指標很難量化，評分標準很難具體化。

1.3.3職能科室的工作范圍、內容具有多樣性，不同職能科室所從事工作的性質不同，造成不同職能科室之間的績效難以比較。

2.醫院職能科室績效考核應注意的事項

2.1績效考核對考核者而言就是必須公開、公平、公正的進行考核；對被考核者而言就是必須按照考核者的既定方針進行工作。一旦考核內容及標準雙方得以確定，被考核者必須認真對待并加以執行。在方案的整體運行過程中，沒有任何交情、私情而言，更沒有任何討價還價的余地。

2.2績效考核的目的是自下而上實現機關的目標和要求，形成考核出實績、考核出人才、考核出干部、考核出生產力、考核出生命力的良好導向。

2.3績效考核最重要的一點就是讓每一位員工參與進來，在接受他人考評的同時，還可以考評同事和上屬，做到考核面前人人平等，每個人都有評定和說話的權利。

2.4考核結果評定必須與獎金、薪酬等掛鉤，使被考核者明確知道：成績優秀的就能得到獎勵，落后的就要被懲罰。

2.5加強考核后的反饋與溝通，有必要找出導致工作績效不盡如人意的根本原因，給予建議的同時，也傾聽員工的想法。

2.6績效考核要充分調動隊伍的積極性，僅僅依靠考核結果所產生的激勵是遠遠不夠的，惟有將考核與人事制度和評先創優有機結合起來，才能從根本上調動工作的主觀能動性。

2.7各職能科室可在醫院對科室考核方案的基礎上，針對科室個人制定更細致的考核細則，進行二級考核分配，但需要通過醫院批準備案。

3.醫院職能科室績效考核指標及權重設計

3.1領導評議部分，見表1。

表1

3.2抽查評分部分，見表2

表2

3.3臨床、醫技、其他科室評價部分，見表3。

表3

3.4職能科室之間相互評價部分，見表4。

表4

4.醫院職能科室績效考核的實施

4.1績效考核采取的方式主要有上級評議、同級評議和相互評議。

4.1.1上級評議即院領導評議各職能科室的執行能力情況。每月由。

4.1.2同級評議即人事科抽查各職能科室考勤情況，行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，臨床、醫技及其他科室評議各職能科室提高效能效率和改進工作作風情況。

4.1.3相互評議即職能科室相互評議團結協作情況。

4.2由醫院績效考核領導小組組織實施考核，實行錯月考核。每月1日將表1、表3和表4分別發至評議者評議各職能科室上月各項工作情況，實行無記名打分評議。設立公共評議箱，每月5日開箱、整理，分類、分項統計平均分，各考核指標平均分之和即為職能科室考核得分。人事科抽查各職能科室考勤情況和行政辦公室抽查各職能科室中層干部通訊情況，每月不得少于三次，并于每月5日前將上月抽查情況上報醫院績效考核領導小組。

4.3職能科室獎金系數=醫院績效考核領導小組最終評議的分數÷100。

4.4職能科室人均獎金＝（臨床科室獎金＋醫技科室獎金＋輔助科室獎金）÷（臨床科室考核人數＋醫技科室考核人數＋輔助科室考核人數）×職能科室上月獎金系數。

4.5職能科室正職中層干部獎金=職能科室人均獎金×1.3，副職中層干部獎金=職能科室人均獎金×1.15。主持工作的副職享受正職中層干部的獎金待遇。

4.6職能科室一般工作人員獎金=（職能科室人均獎金×職能科室考核人數）÷科室對個人二級考核的百分制分數之和×科室對個人二級考核的百分制分數。

篇（7）

一、當前事業單位績效管理中存在的問題

（1）考核指標欠針對性。事業單位績效考核指標設計往往是針對“人”的“德、能、勤、績、廉”模式，針對工作實效的指標僅有“績”一項，針對性較差。其次，和企業管理有較為明確的考核指標模式相比較，事業單位的績效考核指標量化程度較低，多為綜合比較或橫向比較評價。（2）考核過程流欠規范。事業單位績效考核的組織實施者和職工都對考核的重視程度不夠，走程序、做形式的想法仍然比較普遍。由于缺乏量化的考核指標，更容易出現的是“老好人”和“憑印象”等不實事求是的做法，導致考核的結果不能客觀反映出單位職工的工作實績，容易造成領導在激勵職工時出現決策失誤。其次，事業單位績效考核私密性相對較差，傳統的書面填寫評價表、手工匯總統計的考核程序使績效考核時容易受到人情關系、群體利益等影響，產生不客觀評價，甚至代為評價等現象，嚴重影響到績效考核的公信度。（3）考核結果應用不重視。績效考核結果應用與收入報酬等激勵形式結合不緊密，難以調動職工積極性。在根據年度考核結果確定考核優秀等次時，往往是科室、部門名額平均分配，科室內職工“輪流坐莊”。

二、提升事業單位績效考核管理實效的途徑

（1）轉變績效考核管理理念。積極借鑒吸收企業人力資源管理的先進工具和方法，探索嘗試如KPI、平衡計分卡等績效考核方法，提高考核的針對性、可操作性，對職工進行全方位、多層次、立體化的考評，強化對工作實績的考核。在管理理念上，將以往傳統的“人事管理”這一事務性的管理轉變為“人才管理”戰略性的管理目標，切實將人力資源作為單位發展，實現組織目標的保障。（2）制定合理、科學的考核方案。一是考核主體客觀評價工作實效。首先，由分管領導對部門負責人考核，部門負責人對部門一般工作人員考核能夠較為客觀反映工作的實效。其次，從擴大民主、減少個人感情因素的角度，可安排同一部門的職工進行評價，但評價權重不宜設置過高。二是考核模式以年度與日常相結合。建立年考核、季考評、日考勤的績效考核管理模式；重視年度考核，兼顧日常考核。三是評價指標體現可合理性。首先，設計定性評價與定量評價相結合考評體系。量化指標的設定降低綜合比較評分出現的概率，要講清楚“好在哪里”和“不好在哪里”，減少會因私交等工作外的因素影響考核結果的可能性。其次，制定共性與個性相結合的考評指標。共性的考核指標以德、能、勤、廉為主，個性指標以績為主。個性指標根據崗位職責確定結合階段工作的重點靈活設置，按照工作客觀難易程度，可以針對性的設定不同的難度系數附加分值，如“單位重點工作”、“部門重點工作”等。四是不同崗位類型針對性的考核。在崗位設置管理工作中，明確規定了管理、專業技術、工勤三個類別的崗位。對于管理崗位，側重對于管理思路、管理方法、管理實效的考核；在考核指標的設計中可以設置決策、溝通協調、對于下屬的管理能力等指標。對于專業技術崗位，側重于學術、專業研究等方面的考核；可以設置專業研究、論文撰寫、教育培訓等指標。對于工勤崗位，側重于崗位操作技能；可以設置工藝技術革新、帶徒帶教等考核指標。（3）優化績效考核操作程序。對事業單位傳統的書面評價和人工匯總統計的操作的方式進行優化。根據績效考核辦法和考核規則開發考核軟件，讓職工通過網絡獨立評分，減少外界影響，給予職工充分的民主空間，同時也提高統計、匯總效率，避免了人工統計可能產生的差錯。（4）將績效考核結果的應用落到實處。一是及時反饋考核結果。績效考核不僅是領導客觀、準確掌握職工工作實績和全面情況的重要途徑，也是職工了解自我的重要途徑。通過領導或組織部門談話等形式向職工反饋考核結果，知曉組織、領導、其他職工對自己的意見和建議，從而及時總結經驗，發現不足，調整工作方式方法，使之與客觀需要和組織要求相一致，以順利完成工作目標。二是強化考核激勵效果。提高考核結果與收入、培訓、提任等激勵措施之間的關聯度。日常考核結果側重應用于培訓、階段獎勵等階段性的激勵，年度考核結果側重應用于年度考核獎勵、提任等長期的激勵。

參 考 文 獻

[1]彭珊娜.績效考核在中國事業單位人事改革中的應用[J].經營管理者.2009（8）

篇（8）

二、3月3日至3月7日與××××物業發展有限公司人力資源負責人接洽聯系，了解該公司組織架構與分工、現有員工數量及分配、崗位描述情況、現有績效考核體系構成及運行情況

三、3月10日至3月14日與××××物業發展有限公司各部門相關人員討論對該公司績效考核體系運行的想法與感受，收集各自的思想與建議

四、3月17日至3月20日與××××物業發展有限公司人力資源負責人討論分析企業在制定及運行有效的績效考核體系時應注意哪些問題，做出調查報告。

企業績效考核的思考

內容提要：

通過對××××物業發展有限公司績效考核體系現狀的調查，分析其績效考核體系在實施運行中存在的問題，包括其在制度制定上與實際脫離以及實施中執行不力、監督不力，致使績效考核未充分發揮其應有的作用。針對該公司的現狀，結合該公司的經營目標，提出改進的建議。由此，得出體會：企業制定并運行績效考核體系時應注意的問題。

附說明：

根據學校的要求及本專業課程大綱和本次“管理學科工商管理專業（本科）社會實踐細則”的要求，按照學校的布置，我于2003年2月24日至3月20日在××××物業發展有限公司，就該公司的人力資源管理中的績效考核體系制定與運行情況做了社會調查，后經學校老師和指導老師的多次指導和反復修改，完成了此篇調查報告。通過這次社會調查讓我更加清楚了過去所學《人力資源管理》中績效考核管理的內容，并且體會到做好人力資源績效考核的重要性，有效的、可行的績效考核將對公司人員的工作積極性、主動性起到莫大的激勵作用，并因此推動公司的發展。

——對××××物業發展有限公司的調查

在企業競爭愈發激烈的市場環境中，如何提高企業的人力資源的管理效率得到了眾多企業的重視。而問題的集中點之一就是如何進行有效的績效考核。日前，筆者對××××物業發展有限公司的績效考核進行了調查。

一、××××物業發展有限公司績效考核體系現狀

××××物業發展有限公司成立于2002年初，是一家由××××技股份有限公司控股的民營企業，注冊資金2000萬元，主要經營房地產開發，現開發項目有××大學科技園示范園、南坪渝南佳苑、青杠別墅區、巴南佳和鈺茂經典苑等，其中只有南坪渝南佳苑（約50000萬平方米）將于2003年3月底正式開盤銷售，其余項目皆處于開發階段。公司現有機構設置為“六部三室”，共有人員70人，月工資總額達13萬元。顯而易見，公司目前的經營現狀是以投資開發為主，效益回收為輔，人力資源成本高，使得公司在資金運作上將承擔較大的壓力。公司針對以上情況，從2002年9月起實施了一系列的制度訂立、規范管理的改革，希望通過有效的、可行的規定和考核促進公司成本控制、效益創造等的改善，鼓勵先進，淘汰懶惰，使公司運作進入一個良好的循環。

公司現行的績效考核體系分為三部分。一部分是針對公司高級管理層，即公司分管副總。公司執行董事長在年初與每一個分管副總簽訂《目標責任書》，規定其分管工作須達到的標準和年內須完成的指標，到年底一次性考核兌現，完成指標則獎勵，未完成則處罰，分別針對不同的指標規定不同的獎懲數額。第二部分則是“一事一考核”，即針對臨時突發的須限時保質保量完成的事項，指定具體負責人，列出完成時間進度表，做到則獎勵，未做到則處罰。第三部分則是針對基層員工，采取月考核制。公司針對每類工種，制定出考核明細表，要素包括“德、能、勤、績”，月末由部門負責人按照考核明細表中所列內容逐一評分和談話確認，并根據最終得分決定其當月薪金的額度。

二、××××物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題

公司制定以上一系列的績效考核制度，目的是為了通過對管理人員和普通員工的考核，使工資獎金與績效掛鉤，以此激發員工，改善工作業績。但在實際操作過程中，卻存在著種種問題：

（一）考核兩極化

公司制定的績效考核體系包含了對高級管理層和基層員工，但卻遺漏了中層管理干部，即部門經理與主管。中層管理干部僅作為績效考核的執行者，卻不是被考評對象。而績效考核本身首先是一種績效控制的手段，也是對員工業績的評定與認可，它具有激勵功能，使員工體驗到成就感、自豪感，從而增強其工作滿意感。另一方面，績效考核也是執行懲戒的依據之一，而懲戒也是提高工作效率，改善績效不可缺少的措施。中層管理干部從績效考核體系中脫離出來，使得其工作缺乏監督控制與激勵，造成中層管理干部積極性受抑，惰性增長，且易造成互相推諉，逃避責任，工作阻滯的現象，影響公司運作的連環性，繼而影響到公司的發展。

（二）公正性較差

在該公司的績效考核體系中，由直接上級執行考核。授權他們來考評，也是企業組織的期望。他們握有獎懲手段，無此手段的考評便失去了權威。但他們在公正性上不太可靠，因為頻繁的日常直接接觸，很易使考核摻入個人感彩。在他們執行考核時，很容易因平時關系的融洽與否、團結與否等直接影響到考評的結果，以致于因給出錯誤的判斷造成人員任職與工作的混亂。

（三）可操作性較差

作為月考的表格，每人要填寫4張以上的表格，加上評分和談話確認，每人可能要花半天或更長時間來填表。主管人員的工作量就更大，人員多的部門，經理每月可能要用一半的時間作績效考核這項工作。更有意思的是，考核表中一律將"德、能、勤、績"列為考核要素。而針對員工的月考核，員工在月中的“德”和“能”是不會有太多變化的，基本上成為了考核的不變量。而將這種不變量作為考核因素，就增加了考核的相對穩定因子，使短期考核的信度降低，從而影響了考核的效果。另外，公司在進行考核前，沒有對每一個崗位進行職務分析或崗位職責描述，每個部門和崗位沒有明確且相對量化的工作目標，這些都將影響考核的實施效果。

工作分析、績效考核、薪酬管理是三個相輔相成的工作環節，三者缺一不可。尤其是考核之前的工作十分關鍵，也非常重要，可以說是做得越細越好，而考核過程則要相對簡化和易于操作。否則就達不到效果或得不償失，耗費了企業大量的人力和物力，獲得的可能依然是部門及崗位的低效率運作和員工更多的怨言。

三、解決××××物業發展有限公司績效考核體系中存在的問題的建議

績效考核的目的主要是行政管理性的，如制定調遷、升降、委任、獎懲等人事決策；但其目的也有培訓開發性的。企業通過對員工工作績效的考評，獲得反饋信息，便可據此制定相應的人事決策與措施，調整和改進其效能。針對××××物業發展有限公司現狀，要解決其績效考核體系中存在的問題，建議如下：

（一）建立全面的縱向考核體系

縱向考核體系是按照組織層級逐級進行績效考核，即先對基層績效考核，再對中層績效考核，最后對高層績效考核，形成由下而上的過程。包括以下環節：

1．以基層為起點，由基層部門的領導對其直屬下級進行績效考核。考核分析的單元包括員工個人的工作行為，員工個人的工作效果，也包括影響其行為的個人特征及品質。

2．基層考核之后，便上升到對中層部門的層次進行考核，其內容既包括中層管理干部的個人工作行為與特性，也包括該部門總體的工作績效。

3．待逐級上升到公司領導層時，再由公司所隸屬的上級機構，即執行董事長，對公司這一最高層次進行績效考核，其內容主要是經營效果方面硬指標的完成情況。

（二）提高考核實施的公正性

通過全面的縱向考核體系的建立與運行，可以將公司從最高管理層到基層員工全面納入公司整體考核體系，無一例外，做到公正、公平，確保公司的每一個人力資源組成要素都受到監督和控制，每個崗位的工作都受到約束和規范，每個員工的行為都受到調整和激勵，這樣才有助于公司的正常運作。同時，由于中層管理干部也納入了考核范圍，使得他們對下級的考核行為同樣受到直接上級的監控，減少其考核行為的不公正性。

（二）調整績效考核的指標內容與階段性，改善其可操作性

首先，確定績效考核的指標體系，不能少了工作崗位分析這個步驟。公司應根據考核目的，對被考核對象所在崗位的工作內容、性質、完成這些工作所應履行的崗位職責和應具備的能力素質、工作條件等進行研究和分析，從而了解被考核者在該崗位工作所應達到的目標、采取的工作方式等，初步確定出績效考核指標。鑒于該公司處于起步階段，前期開發任務重、資金投入量大，為了減少管理成本，并不適宜將所有的崗位職責、要求都作為考核的指標，而應選取一些看來至關重要的崗位職責作為績效考核指標。為了使這些考核指標更趨合理，建議其在實施前交專家進行審議、修訂，使其具備可操作性、實用性。

其次，考核的實施應分階段性，在該公司的月考核要素中，應以“勤、績”為主，根據前期的崗位分析，制定出各個崗位的考核細則，在全面考核體系中，逐級考核，績效掛鉤。同時，將“德、能”等考核要素列入年中或年終的崗位資格評定，通過對每個人全面要素的考核，確定人員的去留、職位的升遷、調任、再培訓等，以利于人力資源的重新再分配，達到最佳組合。

四、企業在制定和實施績效考核時應注意的問題

（一）分清績效考核的目標

一般來說，企業的績效考核有四個不同的目標：選拔與招聘、培訓與開發，晉升與配置、調薪與獎懲。針對不同的目標，我們要設計與之相應的考核因素和考核流程。如對第一種考核，側重于對能力和經驗的公證評價；對第二種考核，側重于發現能力和業績的不足；對第三種考核，要進行全面客觀的評價；而對第四種考核，因為考核周期相對短，應盡可能簡單化，以績為主，勤為輔。

（二）績效考核明確化、公開化

企業的人事考評標準、考評程序和考評責任都應當有明確的規定，而且在考評中應當遵守這些規定。同時，考評標準、程序和對考評責任者的規定在企業內都應當地全體員工公開。這樣才能使員工對人事考評工作產生信任感，對考評結果也易持理解、接受的態度。

（三）堅持客觀考評

人事考評應當根據明確規定的考評標準，針對客觀考評資料進行評價，盡量避免摻入個人主觀情緒和感彩。考評一定要建立在客觀事實的基礎上。同時，要做到把被考評者與既定標準作比較，而不是在人與人之間進行比較。

篇（9）

企業在使用這個軟件時，要系統的了解這個軟件，我做出了管理流程，可以方便使用人員具體的了解這個軟件的操作，同時，還可以使管理者對基于計算機的績效考核體系有系統性了解，知道他的優缺點，對改進與進一步優化軟件系統也有指導作用，對同類企業應用績效考核軟件也有借鑒作用。

在基于計算機的績效考核這個軟件中根據不同部門負責人的管理需要，分別設置不同的考核權限。日常管理，數據維護，數據查詢，數據報表，系統幫助是這個軟件系統的幾大模塊。部門包括：系統管理員、 經理室，人力資源部門，生產職能部門，信息維護部門。

系統項的內容：①登錄 ②更改密碼 ③退出

例：日常管理項的內容：①考核記錄錄入 ②日、旬考核錄入、修改 ③人員月出勤錄入；數據維護項的內容：①職工信息維護 ②人員調動 ③職工信息設置等；數據查詢項的內容：①日旬考核查詢，考核月統計 ②職工信息查詢，人員月出勤查詢，統計，匯總 ③礦產量查詢，生產單位其它工資查詢，獎勵罰款查詢，機修完成工時查詢；數據報表項的內容：①按月報表②職工工資；系統幫助項的內容：①在線升級系統，②幫助主題

軟件的功能主要包括：錄入、修改、查詢、匯總、設置，不過他們的操作方法基本上是一樣的。下面以數據維護項的職工信息維護為例，說明軟件的操作方法：點擊數據維護如表1所示。

點擊職工信息維護，選擇部門點擊查詢，在出現的內容中選擇需要修改或刪除的內容項后，可以進行相關操作。可以說這個軟件系統操作起來簡單又直觀，根據需要點擊即可完成。

2.主要問題與不足

第一、公司的目標制定過程缺乏對競爭環境的分析，沒有以戰略為導向，目標也沒有從上到下進行層層分解，各級考核指標主要由主管按自己的理解確定，難以真正實現。

第二、量化指標偏少，而主觀性指標偏多。考核標準定性多、定量少，考核指標片面，重點不突出，缺少針對性，使考核中不確定因素和不可控因素增多，自然無法避免在績效考核工作中出現考核主體的隨意主觀性判斷，易造成考核工作缺乏有效性。

第三、評價方法單一，過多采用減分法易造成員工的反感，使員工沒有歸宿感，企業缺乏凝聚力與向心力。

第四、績效考核的結果應用單一，僅用于績效工資的發放，沒有將考核結果與個人發展計劃、晉升、崗位輪換等聯系起來。檔案保存期也太短，不利于日后查找相關記錄。

3.績效考核體系優化

在原有的權重指標體系上，為了更能發揮出平衡計分卡法和關鍵績效指標法的考核效果。做了如下優化：1.對指標權重略做了修改。對重要指標的權重分只要增大一些。2.根據公司業績目標層層分解，設計上適當增加量化指標，減少主管評價。3.獎優罰劣，保證有獎有罰，注重正激勵手段。4.增加員工檔案保存年限，使年度業績考核結果與晉升結合起來。

4.軟件系統的管理流程的改進

通過了解軟件的操作后，我對考核系統做了改進，增加設置了了周清周高工作計劃考核，還有就是增加各部門的職能工作進行培訓，這首先要在這一年末調查下一年度員工的培訓需求，然后綜合企業自身的需要做出培訓計劃，每一次培訓后，對培訓進行資料存檔，相信培訓機制能使員工更好的勝任本職工作。最后就是要增加7S管理板塊的內容，對各部門進行7S考核，我想這對生產加工企業企業來說是很有必要的，我所做的這些改進能夠激勵員工，使員工更好的做好本職工作，從而為企業創造更多價值。

與此同時，相對應的生產企業的工資及考核系統，應該增加周清周高的記錄項，具體包括工作計劃錄入、修改、查詢，培訓實施記錄項：具體包括培訓計劃、修改、刪除、查詢，還有7S管理考核記錄具體包括7S的標準錄入，檢查結果查詢，最后還要加上一個計分系統，主要內容為：記錄和查詢獎懲分數。當然在幫助主題這一項中，也要增加相關內容

5.軟件系統的管理流程的創新

第一、本人在己積累的考核經驗與理論知識的基礎上，對績效考核標準的設定進行了優化，對考核的指標權重有所改動增加關鍵因素的權重，同時對績效考核的全部考核指標采用了定量標準，對不能量化的指標，不參與正式考核。這是與公司原有考核標準及大多數企業現行考核標準不一致的，是一次大膽的嘗試。如對學習態度的考核，一般的企業都采用定性法，滿分標準為“學習態度好，能經常提合理化建議”，該標準明顯太籠統，基本上是憑個人感覺打分。而企業新滿分標準為“學習出勤率100%，每次培訓都有筆記，每月提出2項合理化建議”，新標準具體、可衡量，考核者能輕松掌握，被考核者有明確的努力目標，容易受到激勵。

第二、在績效考核保障體系中將企業文化建設放在首位，強調“攻心為上”，“以退為進”，首先占領員工的思想領域，然后才能真正地讓員工理解、支持、融入到績效考核體系中。所以我增加了對員工進行培訓這一項，不僅能滿足員工培訓需求，同時使員工更好勝任本職工作。這樣員工就更愿意接受本職工作。

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（1）準備階段。為了能夠更好的保證溝通效果的實現，搜集和整理相關信息是必要的一個流程。這里所指的信息主要分為三大類，一種是組織信息，一種是一個團隊的信息，一類是員工個人的信息。第二就是要根據公司的具體情況來進行溝通方式的選擇，在溝通方式選擇上需要考慮的因素有很多。通常需要考慮的因素有企業的具體環境，員工的個人性格以及工作方式等等，這樣才能更好的保證預期效果的實現。

（2）溝通階段。在工作中溝通階段需要遵循以下幾個原則。首先要營造比較輕松愉悅的氛圍，在溝通中，溝通雙方通常都要站在平等的位置，這樣才能為溝通打下良好的基礎，雙方在溝通時才能夠仔細的聽取對方的想法和建議，很多實際的例子表明，被考核者的自越大，績效管理的效果就越好

（3）確認階段。在經過很長時間的的準備和溝通以后，很多企業都在這一過程中都形成了一套自己的績效計劃，這一計劃需要有關部門的審核，這樣才能夠更好的確保計劃能夠產生更好的效果。

2、做好績效評價的內容設計

在建筑企業組織績效考核的時候，評價需要解決的兩大問題是評價內容的劃定和評價方式的選擇，也就是要劃定一些績效考核指標。績效指標就是指要在實際的考核中解決什么樣的問題，當前在建筑企業的績效考核當中有很多需要考核的內容，企業人員的個人能力和業績完成情況都是考核中的一個重點內容。雖然在考核中達到完全的標準和公平難度相對較大，但是這種績效考核制度能夠更好的約束職工的行為，促進施工企業經濟效益的實現，對企業的發展也起著重要的作用。績效標準包含很多的內容，考核標準主要有三種，在進行考核標準制定時，需要仔細的考慮指標制定的合理性和科學性，在內容的制定和方式的選擇上要使其具有充分的可行性，同時還要針對不同的崗位和職責來確定不同的考核內容和考核標準，如果將這些考核內容用書面的形式表現出來，一定要確保其簡潔性和準確性。一般情況下績效評價的內容主要包含工作態度、工作能力和工作效果三個方面，所以在考核指標上也應該注意這三個方面的內容。

3、正確選擇績效評估方法，克服常見誤差

績效考核在績效管理中發揮著重要的作用，績效考核體系的有效性對組織人力資源、協調控制員工關系具有重要意義。不準確或不符合實際的績效考核可能不會起到真正的、積極的激勵效果，反而會給組織人力資源管理帶來重重障礙，在選擇績效評估方法時要遵循以下原則：最能體現組織目標和評估目的；對員工起到正面引導和激勵作用；能比較正確、客觀地評價員工工作；評估方法相對比較節約成本；評估方法實用性強，易于執行。績效考核中常見的誤差及克服：

①績效評價標準模糊不清。這是造成績效考評方法失效的原因之一。

②暈輪效應。暈輪效應是指考核者對被考核者某一績效要素評價較高，就會導致對此對象的其他績效要素也評價較高。尤其是那些考核者印象比較好的員工，這種問題就更容易發生了。

③居中趨勢。所謂居中趨勢，就是被考核者的考評等級都向中間靠攏，這種過于集中的評價結果會使績效考評喪失作用，對于企業提高績效的作用很小。

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(二)設計評判指標體系。開展相應工作，對企業財會人員的業績進行有效的點評要以建立財會人員工作業績評價體系為中心，我們要加強對業績評價體系加強重視，企業在進行財會人員業績考核的過程中要根據自身的實際情況，有針對性的設計出相應的定性和定量指標，在選擇評價指標時要重視其是否具有代表性，或者積極考慮財會人員自身的特點和實際情況進行判斷，保證評價的結果是不帶有任何個人感彩的，而是非常科學合理的。

1、定性指標。定性指標是指評價的結果需要評價人能夠運用客觀的語言和方法將財會人員的真實結果進行有效評價，在這里，評價的結果是無法通過數字的具體內容來進行表達的。在現代企業對財會人員進行定性指標的評價過程中，最常見的內容包括財會人員的職業道德、完成工作內容的難易程度、有效控制內部會計和科研的能力等。

2、定量指標。定量指標在真正的實施過程中包含了兩種類型，即基本指標和崗位指標。崗位指標是指針對財會人員是否有效遵守了《會計法》的相關規定和企業內部實際而具體的工作內容的評判，在進行對財會人員業績的評估過程中具有較強的針對性，根據公司內部財會人員的個人工作內容的不同，可分為稽查崗位指標、出納崗位指標和核算崗位指標等。

二、企業對財會人員激勵機制的建立

(一)基本原則。建立針對財會人員的激勵機制，有助于增強財會人員的工作積極性，因此企業要積極按照相關原則制定激勵機制，以確保激勵機制能夠對員工起到最佳的鼓勵作用:首先，按需激勵原則，企業在對員工進行激勵的時候，一定要注重以員工的真實需求進行激勵，根據企業自身的實際情況和員工的個人特點，進行不同的激勵方法;其次，重視精神激勵，企業在對財會人員進行激勵的過程中，不要只重視物質獎勵，要加強對員工精神上的鼓勵，使員工感受到自身企業的主人翁地位，在工作中更加盡職盡責，對財會人員進行獎金和物質上的獎勵，是對員工工作進行肯定的基礎，而精神上的獎勵則是保證員工為企業創造更多經濟效益的根本途徑，加強精神獎勵與物質獎勵相結合，有助于員工在接下來的工作中創造出更多的工作成績。