績效管理體系大全11篇

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2搭建“人力資源部＋直線經理”為核心的“四位一體”績效管理體系

電力企業規模較大，人力資源部門很難靠一己之力完成績效管理。而“直線經理”———部門主任對員工情況比較熟悉了解，應當成為績效管理的主力軍。“直線經理”在組織中起著承上啟下的橋梁作用，他們既要理解上層績效管理意圖和政策，保證組織目標得以實現，又要分解目標，保證下屬能夠充分理解個人關鍵任務。作為國企，績效管理的實現還必須得到高層領導的支持，同時也必須得到作為績效考核主體的員工的支持、理解及參與，因此搭建“人力資源部＋直線經理”為核心的“四位一體”績效管理體系非常有必要。電力企業領導是績效管理的推動者和支持者。領導的重視和支持能夠統一人力資源部門和直線經理思想，保證績效管理計劃得以順利實施。領導者在績效管理中應當承擔的職責有：（1）召集人力資源部門和各“直線經理”共同研討制定符合企業實際的績效管理方案。（2）主持召開績效管理實施動員、績效管理協同配合等會議，讓下級中層干部了解領導意圖，并高度重視績效管理工作。（3）每年安排時間主持修訂績效管理制度，保證績效管理體系得到不管改進和完善。人力資源部門是績效管理的組織者和顧問。作為績效管理的主導者、推進者、監測者，人力資源部門必須構建符合企業實際的績效管理體系、管理標準，與直線經理密切配合、協同合作，保證績效管理整個過程順利進行。具體來說，人力資源部的職責有：（1）熟練掌握績效管理的工具方法，同直線經理研究討論，制定科學有效的績效管理標準及流程。（2）進行內部宣傳和培訓，保證企業自上而下對績效管理的理念、方法都持認同理解態度。（3）在績效管理過程中組織直線經理制定績效目標、督促其與員工進行績效溝通、推動績效管理的各環節順利進行。直線經理———各部門主任，是績效管理的執行者和反饋者。直線經理在績效管理中起著承上啟下的作用，他們執行績效考核制度，指導員工進行績效改進，并將遇到的問題反饋給人力資源部。具體來說有以下幾點：（1）組織部門員工編寫崗位說明，明確各自工作職責。（2）與員工保持持續不斷的績效溝通，給予績效指導，糾正工作偏差。（3）記錄員工業績表現，客觀公正對員工進行績效考核。（4）與員工進行平等、有效的績效面談，幫助員工制定業績改進計劃，并給予必須的支持。（5）保持同人力資源部的溝通反饋，保證績效計劃順利實施。員工是績效管理的主體和參與者，績效管理的最終目的是幫助員工實現個人的成長和發展，不斷提高工作績效。員工在績效管理中應當積極主動參與其中，配合部門領導制定適合實際的崗位說明書，主動同領導溝通績效困難尋求支持，全力以赴完成績效目標，不斷改進工作方式方法提高績效。綜上所述，電力企業高層領導、人力資源部、直線經理、員工在績效管理中都扮演著不同的角色，只有這四個主體能夠明確自身職責、協同配合，構建起“四位一體”的績效管理體系，才能保證績效管理起到促進組織和個人共同發展的作用。

3采用“PDCA”績效管理流程

目前，電力企業在績效管理中最大的誤區便是將其簡單等同于“績效考核”，導致績效管理表面化、形式化。只有完善績效管理流程，構建一個動態循環體系，才能保證績效管理發揮實效。我們可以將目前電力企業推行的“PDCA”閉環管理方法應用于績效管理過程。

3．1P：績效計劃制定

績效計劃制定是績效管理的起點。在這一階段，人力資源部門要召集各直線經理召開相關會議，明確績效管理目標，分解公司下發各項績效指標，并就搜集工作分析資料做相關部署。之后，直線經理在各部門內做好宣傳培訓工作，與員工積極溝通，明確各自崗位職責和責任，根據崗位說明書、部門計劃、創先指標等相關文件，明確員工本人的工作任務、指標值、所占權重、完成期限等，通過反復溝通協商，最終確定個人績效計劃，簽訂績效合約。

3．2B：績效溝通及輔導

績效溝通及輔導是績效管理的重要環節，幫助輔導的過程貫穿始終，能夠改善工作行為，真正幫助員工提高績效。這個過程中，人力資源部的職責是督促直線經理對員工進行持續的觀測和輔導。直線經理應觀測、跟蹤、指導員工績效實施過程，必要時做好績效觀測記錄，對于發現的問題通過正式或非正式的方式與其溝通，通過恰當的方式，幫助員工糾正偏差，改進工作方法，提高工作績效。員工個人也應當持續對自己的工作績效進行自測，遇到困難和問題時及時同直線經理匯報溝通，探討問題，尋找解決問題的辦法。

3．3C：績效考核

績效考核即根據績效計劃所簽訂的績效合約，對員工的績效情況做一個總結評價。績效考核的結果一般會用于獎金分配、晉升參考等關系員工切身利益的事務上，因此員工對這一環節特別重視，這就勢必要保證績效考核結果被員工所接受、認同，并且對評價結果和過程要有客觀公正的依據及說明。人力資源部門在這一環節要注意提前對直線經理進行培訓，減少和避免考評中的各種主觀意識影響（如暈輪效應、首因效應）；教授考核工具和系統的使用方法和判別標準，保證考核時能夠客觀公正；公布績效考核結果，處理員工績效申訴。直線經理則應在部門內召開績效考核部署會議，將績效考核標準、工具向員工進行解釋說明，獲得員工的認同和配合，以公正理性的態度開展績效考核工作，向員工反饋績效考核結果，并做好解釋說明工作。

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一、基于關鍵業績指標的績效管理的界定

1.關鍵業績指標的概念彭劍鋒在《人力資源管理概論》一書中提出"關鍵績效指標（Key Performance Indicators，KPI）是指企業宏觀戰略目標決策經過層層分解產生的可操作性的戰術目標，是宏觀戰略決策執行效果的監測指針。關鍵業績指標（KPI）是促進并檢測企業宏觀戰略決策執行效果的一種績效考評工具，它通過分解企業戰略目標為戰術目標，依據"帕累托定律"原理轉化而來。一般，關鍵業績指標包含以下五方面的基本要素：績效目標、指標名稱及定義、指標標準、指標層面與指標權重。

2.績效管理體系的概念理查德。威廉姆斯在《組織績效管理》一書中指出：績效管理是把對組織的績效管理和對員工的績效管理結合在一起的一種體系。由此可見，績效管理本質上是一種體系。綜合對績效管理內涵及外延的研究，現將績效管理定義為：績效管理是一個完整的系統，組織及企業所有員工均參與進來，考評者與被考評者通過溝通的方式，將企業戰略、績效目標等內容確定下來，在持續不斷溝通的基礎上，企業員工共同完成績效目標，實現企業戰略目標。

3.基于關鍵業績指標的績效管理體系的概念由以上分析可見，基于關鍵業績指標的績效管理體系是通過這20%的關鍵業績指標來描述企業實現戰略目標的績效過程與結果相結合的系統。因此，認為基于關鍵業績指標的績效管理體系是在對工作流程進行分析的基礎上，把企業愿景和使命轉化為戰術目標，再將戰術目標分解至各崗位，形成績效目標，在此基礎上設定實現這些目標的關鍵業績指標，并以此為考評工具對員工進行績效考評及為實現績效目標而進行的一系列有關溝通、反饋、改進的過程。

二、關鍵績效指標對企業成功具有重要作用

1.關鍵績效指標是衡量企業戰略實施效果的關鍵指標。這包括兩方面的含義：一方面，關鍵績效指標是戰略導向的，它由企業戰略目標層層分解產生；另一方面，關鍵績效指標強調關鍵，即對企業成功具有重要影響的方面。

2.關鍵績效指標反映的是最能有效影響企業價值創造的關鍵驅動因素。關鍵績效指標制定的主要目的是明確引導經營管理者將精神集中在能對績效產生最大驅動力的經營行為上，及時了解、判斷企業營運過程中產生的問題，及時采取提高績效水平的改進措施。

3.關鍵績效指標體現的是對組織戰略目標有增值作用的績效指標。基于關鍵績效進行績效考核是連接個人績效與企業戰略目標的橋梁，它可以保證真正對企業有貢獻的行為受到鼓勵，從而實現企業業績的提高。

4.關鍵績效指標是用于評價和管理員工績效的可量化的或可行為化的標準體系。關鍵績效指標是對工作效果和工作行為的最直接的衡量方法，因此它必須是可量化或可行為化的。在企業的經營過程中，隨著市場環境和企業內部狀況的變化，經營者、管理者在不同時期會設定不同的戰略目標，管理者在不同時期關注重點也會有所區別。這種變化必須通過績效指標的變化和調整來引導，通過引導使員工將注意力集中于企業當期的經營重點。由于企業環境變化導致企業戰略隨之調整，KPI指標也將隨之不斷進行調整以適應戰略的發展。所以，企業必須建立動態的KPI指標庫，通過不斷完善和積累形成企業的管理數據庫，最終可以根據戰略的調整從指標庫直接選取合適的KPI指標進行考核和評價。

三、KPI是促進企業和員工績效的提升

1.建立戰略導向的企業KPI指標體系，使KPI指標體系不僅成為企業員工行為的約束機制，同時也發揮戰略導向的牽引作用。

2.可以通過員工的個人行為、目標與企業的戰略相契合，使KPI指標體系有效地闡釋與傳播企業的戰略，成為企業的質量實施工具。

3.對傳統績效管理理念（以控制為中心）的創新。戰略導向的KPI指標體系在評價、監督員工行為的同時，強調戰略在績效管理過程中的核心作用。

4.有效幫助員工成功實現目標。關鍵績效指標將企業目標層層分解，步步落實到每個員工身上，清楚地讓員工明白企業對他的要求是什么，以及如何開展工作和改進工作，他的工作報酬有多少。管理者和員工在目標及如何實現目標之上達成共識，就能有效地幫助員工成功達成目標。

5.使員工感到公平公正。KPI指標體系強調由工作結果來證實工作能力，通過被考評者在自然狀態下穩定的工作表現證明其實際能力，采用取證的方式，從具體的工作結果中收集員工達到業績標準的證據，或者找出與業績標準的差距，這是一種非常客觀、

公正、有效的辦法。

6.可以達到共同進步的效果。KPI使考評者與被考評者成為一種平等的考評伙伴關系，大家共同學習，共同進步，目的都是為了使被考核者盡快提高能力，達到業績標準要求，它改變了在以往的考核過程中，考評者與被考評者對立的關系，在制定考評計劃方面，關鍵績效指標強調任何一個考評計劃必須是經過雙方共同討論達成一致后的結果。并且在考評結束之后，能及時將相關信息反饋給員工，反饋方式很符合人性，能使被考核者樂于接受和真正受益。

四、加強KPI指標及系統設計的具體應用

1.考核結果運用于工資和獎金分配

考核結果運用主要表現在兩個方面：一是理論縱橫，考核用于年度工資額的調整，即考核結果為較低等級的，可以扣減其下半年度工資額的5%或8%等；二是工資的定期調資，即依據年度的考核結果，決定工資是否調級以及調級的幅度。獎金應與超額完成工作業績的狀況掛鉤。比如：每半年工作業績的考核結果，為年終獎金的確定提供很好的依據，但不是充分依據，還必須綜合企業各自全年度工作業績的總體水平。而獎金的發放形式和水平，不同類別的企業應有所不同。

2.考核結果運用于員工晉升

連續的考核結果記錄為職務晉升和干部選拔提供依據。工作表現一直在任職資格標準線以上，且呈上升趨勢的員工，說明其既有很強的現實能力又有一定的潛力，正是可用之材；同樣對于工作表現不穩定的員工暫不宜大用；對于工作表現呈下降走勢的員工，應分析原因促其改進，暫不宜晉升職務；對于表現平平或績效不佳的員工，自然不能晉升選拔。

3.考核結果運用于職位置換

通過分析累積考核結果的記錄，發現員工工作表現與其職位的不適應性問題，查找原因并及時進行職位置換。如能級較高的員工，由于個人愛好或其它原因不能適應現有職位，能力沒有充分發揮；或能級較低的員工，逐漸不能勝任現有職位，但可以勝任較低序列職位，對這兩類員工可參照個人選擇，有組織、有計劃地將其置換到新的職位，真正做到人適其事，事得其人。此外，職位置換還包括公司有計劃地將一批優秀人才在各種職位間輪換、交流，以培 養其全面的才干。

4.考核結果運用于激活沉淀

考核結果累積不佳的員工，逐漸成為沉淀層，如不激活，終將被淘汰出局。對這部分員工，公司首先要加大競爭壓力，促其警醒；再給以機會，準其參加態度或能力方面的專項培訓，培訓合格者可以在內部尋找工作職位，但必須通過嚴格的考核；仍不能適應工作的員工，只能被置換到外部勞動力市場。公司考核結果墊底的極少數員工，只有依靠能力的提高，不斷改進工作水平，拼命追趕走在前面的員工隊伍，才可在競爭中反敗為勝。

5.考核結果運用于個人發展

考核結果反饋給個人，考核者同時還指出其工作的優、缺點，使員工改進工作有了依據和目標。在組織目標的前提下，員工不斷提高工作能力，開發自身潛能，不斷改進和優化工作，這同時也有助于個人職業目標的實現，有助于個人職業生涯的發展。

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研究人才是二十一世紀最為重要的資源之一，也是能夠讓企業在日趨激烈的市場競爭中處于不敗之地的根本依據，社會經濟日益發展的前提下，企業的穩定發展必然需要充足且優質的人才作為基礎，因此人力資源的管理質量顯得尤為重要，作為其中重要內容的人力資源績效管理體系更是需要相關部門負責人重點控制的一方面，從有效性、科學性、可行性以及合理性的角度對提高人力資源管理的質量做出有效的改善，并且讓企業在發展過程中得到切實有效的積極影響。

一、人力資源績效管理體系構建過程中環節的研究

人力資源績效管理體系中的績效考核是目前企業人力管理過程中的重點內容，但是實際上，人力資源績效管理體系的構建組成不僅僅是績效考核，還應當包括員工和管理者在溝通和交流過程中每一個環節，也就是說，人力資源績效管理應當是一個系統化的工程，其中需要關注的關鍵點主要有兩個方面。首先是人力資源管理人員應當制定出一個科學合理的績效考核計劃以及執行標準，讓員工在開展工作的初期能夠充分的了解到績效考核的目的和意義，并且對績效考核中的標準、人員安排、方式以及權值上做出合理分配，在目前的企業人力資源績效管理體系構建的構成中，崗位說明常常是其中比較關鍵的基礎部分，而且管理人員也會以此建立對應的指標已達到有效管理的目的。績效考核是針對每一個階段某一個部門工作所做出的規劃，因此考核計劃應當是其工作完善的基礎，制定完善的計劃可以讓績效考核的過程達到有法可依，促進人力資源績效管理體系構建的完善。其次績效相關內容的輔導也是人力資源管理人員需要考慮的工作，員工的素質和能力都有差距，因此在落實績效質量的前提下，采取有效的措施對員工的工作進度做出監控和測定是其績效完善計劃中的重要部分，若是在工作開展過程中發現績效管理的方案存在一定問題，管理人員必然要根據實際情況對績效管理制度進行調整，同時用各種方式消除員工對績效管理制度的抵觸情緒，用完善后的績效管理制度提高員工的切實利益。

二、人力資源績效管理體系構建過程中原則的研究

一個企業在完善自身人力資源績效管理體系構建的過程中需要遵循一定的原則，首先企業負責人應當明確企業在未來發展中的戰略標準，也就說，人力資源的績效管理體系的構建也是需要以企業的發展趨勢為主要依據的，這樣才能讓各個部門的員工都能了解自己所處位置應當承擔的責任，而且績效管理工作的目標應當是自上而下的分解企業所處的團體和層面。其次，企業人力資源績效管理體系構建應當以平衡為原則，多方面的思考方向為指導依據，績效考核與管理制度的區別是績效考核是可以結構化和量化處理的，因此績效考核會比管理制度更加明確和有實施效力。最后，績效管理的構成不僅僅是工作標準的數據，還應當加入一定的獎懲機制，讓企業員工能夠在績效管理體系的構建下得到切實有效的發展空間與途徑，讓員工在完成績效標準的同時也能得到贏得的物質利益和精神慰藉。

三、人力資源績效管理體系構建過程中考核的研究

在企業的人力資源績效管理體系構建的過程中，績效考核體系能夠讓人力資源部門的管理者對企業工作的完善和人力資源工作未來的趨勢做出導向作用，而且員工在績效考核中取得好成績的同時也能讓其薪酬和發展空間得到進一步的提升，當然績效考核成績較差的員工也應當根據自己的特點進行調崗或者是重新培訓。目前較為國內較為常見的績效考核方式有兩種，首先是關鍵業績制指標法，這是一種將企業經營管理數據進行平衡后得到的指標化績效管理方式，這種方式被廣泛應用在具有生產和經營屬性的企業中，對于服務性較強的企業來說適應性不是很強。第二種是各指標平衡處理的績效考核方式，也是比較符合現代化企業管理觀念的績效考核方式，不僅能夠有效的提高員工工作業績，還能從促進企業的規模和效益的發展。

綜上所述，在人力資源績效管理體系構建的過程中，人力資源部門的主要負責人需要制定出完善人力資源績效管理體系構建的有效方案，并結合企業的實際情況對落實的方法和相關制度做出調整，全面提高企業工作人員的整體質量，為企業市場競爭力的提升創造有利條件。

作者:李瑋 單位:黃河水利委員會機關服務局

參考文獻：

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高等學校基于勝任力模型視角的人力資源績效體系的構建不是一朝一夕就能夠完成的。我們應該積極以勝任力模型理論為引導，正視高等院校自身人力資源績效管理工作中現存的不足和缺陷，以勝任力模型的視角去分析，在此基礎上嘗試采取對應的措施進行人力資源績效體系的改善和調整。

一、勝任力模型與高校人力資源績效管理的關系

（一）勝任力的含義

所謂勝任力是指能夠對于工作業績產生影響的個人條件和行為特征。從某種程度上來講，這是工作優秀者與工作普通者之間的分水嶺。它可以表現為工作動機，或者人格特點，或者自我形象，或者價值取向，或者知識能力等。而基于上述因素，形成完善的系統，就是勝任力模型。

（二）勝任力模型與高校人力資源績效管理的關系

首先，勝任力含義中明顯有著績效管理的特點，從績效管理的角度來看，勝任力是指在特定崗位上的績效優秀者個人身上所具備的顯著特質。無論是知識，、技能、能力、表現，都將成為工作績效的特征。其次，勝任力與工作績效之間存在密切的關聯，可以用來預測教職工的工作績效，具有動態變化的特點，能夠實現與普通教職工的區分，而這恰好是勝任力的重要特征。也就是說勝任力模型的指標是評測員工工作業績的主要依據之一。最后，單位個體的勝任力，在經過優化整合之后，運用到高校教學或者管理過程中，能夠使得高校組織績效實現升級，構成組織勝任力。

二、高等學校勝任力模型視角的人力資源績效管理體系構建

（一）勝任力模型的構建方法

現階段，在勝任力模型構建方面，主要使用的方法有：第一，行為事件訪談法，主要是以訪談的方式去了高校人力資源主體的行為、思想和感覺，在對于勝任力特征，品鑒標準和平衡等級進行描述之后，建立勝任力初步模型；第二，人力資源指數分析法，以問卷的方式去對于高校人力資源主體進行調查，以便全面了解高校人力資源開發和管理的實情，主要涉及到信息溝通、組織效率、用人機制和管理能力等多項內容。

（二）高校勝任力模型視角下人力資源績效管理體系構建策略

1.依據高校實際績效管理情況，科學設定績效管理目標

從本質上來講，以勝任力模型為基礎的人力資源績效管理，是實現教職工目標和單位組織目標的相互融合的過程，以保證實現個體勝任力的開發，促進員工個體績效的全面發展和進步。對此，我們需要做好以下幾方面工作：其一，依據高校組織整體績效戰略發展目標，制定有針對性的績效規劃方案，組建專家小組，制定績效分目標，并且界定其重要性等級，達成共識，量化員工個人績效目標，以自我監控的方式去實現自我目標與組織目標的一致性；其二，科學設定勝任力工作和發展目標，處理好教職工個人工作目標與高校發展目標的關系，使其朝著統一的方向不斷發展和進步，在此基礎上確定勝任力特征，建立教職工具體崗位的勝任力特征模型，以實現勝任力工作與發展目標的有效設定。

2.樹立統籌規劃的觀念，構建高校組織核心勝任力

在個體勝任力模型確定過之后，應該著手將其納入到人力資源管理體系中去，使得人力資源管理體系將注意力放在獲取、開發、激勵核心崗位勝任力方面。此時我們需要統籌規劃，將單位勝任力集合到一起，形成組織核心勝任力。具體來講，需要做好以下兩個方面的工作：其一，不斷提升單位勝任力。積極以控制單位人力資源準入過程、健全培訓體系的方式去實現教職工單位勝任力的升級，在此過程中，應該保證培訓內容的全面性，將員工績效行為、知識技能和個人態度納入其中，使得員工形成該職位所需的核心勝任力。其二，優化整合高校單位勝任力，構建組織核心勝任力。在此過程中，應該針對于高校人力資源個體的知識、專長、技能和經驗為依據，將其融合到一起，形成全新的組織勝任力，在此基礎上加以培養和鍛煉，實現組織核心勝任力，為高校教育事業的發展創造良好的人力資源支撐。

3.強化績效監督和管理，構建人力資源績效管理評估體系

對于勝任力實施人力資源績效管理，績效評估將成為其發展的基礎和前提。其不僅僅涉及到監控方式、評估量化形式，還涉及到反饋內容等，以保證員工個體能夠依照績效目標去履行工作職責。具體來講，我們可以從以下幾個方面入手：其一，綜合使用績效輔導、績效咨詢、績效進展回顧和績效自我監控的方式，去實現高校人力資源個體勝任力的監督和管理；其二，科學把握績效評估的量化比例，應該以勝任力模型為依據，對于展開觀察和監控，在充分收集評估數據信息的基礎上，實現個人勝任力績效的評估；其三，堅持以周期的形式去開展績效評估工作，并且做好績效評估結果的反饋，因為這是對于高校教職工工作表現的一種評價，對此進行分析，員工可以更加深入地找到自身教學過程中存在的缺陷，尤其是自己崗位勝任力存在的不足，從而在今后的工作過程中，不斷采取對應的措施進行改善和調整。在此過程中，在做好信息反饋之外，還要保證能夠依據績效反饋信息，實現高校與個人之間的充分交流和溝通，以保證營造一種積極向上、和諧共存的勝任力局面。

三、結語

綜上所述，隨著高等學校對此觀念的認識越來越深刻，基于勝任力模型視角的高校人力資源績效體系將不斷完善，成為促進我國高等教育全面發展的重要途徑。

參考文獻

[1]李銳. 勝任力模型在績效管理中的應用[J]. 人才開發，2006，（ 9 ）.

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科學的績效管理體系是一個由績效計劃、績效實施、績效考核、績效反饋依次運作的系統。而多數醫院幾乎每個環節都存在基礎性弊端。績效計劃階段：短期目標與長期戰略的不協調；績效實施階段：管理實質與管理形式的失衡；績效考核階段：考核指標與考核結果無差異；績效反饋階段：溝通形式與面談技巧的缺乏。

（二）缺乏科學有效的成本核算機制

目前，我國大多數公立醫院往往重視對直接成本管理，缺乏對間接成本的管理，重視事后成本管理，忽略對事前成本進行分析，從而導致了業務科室成本在醫院里占據著整個成本管理的主要地位。現行醫院主要是實行獎金分配形式，這種簡單的分配形式容易忽視對其職能部門的管理成本，這使得績效評估標準缺乏科學依據。

（三）薪酬制度對外缺乏競爭力，對內缺乏公平性。

績效管理理論說明，績效管理的結果不應該只是以工種和資歷作為分配的主要指標，也應該把薪酬體系中的動態工資部分作為重要指標。但是我國公立醫院實行的是傳統的等級工資制，這種工資制不能真正反映出醫務人員的能力、業績、貢獻，起不到應有的激勵作用。因為存在著平均分配的現象，再加上工資體制的僵化和工資標準的低水平，極易造成大量優秀人才的流失和整體的工資效率低下。

針對上述問題，公立醫院應該建立合理的績效考核標準及薪酬分配體系，最大限度的激勵醫務人員的工作能力，提高公立醫院的服務水平。

（一）建立科學的考核體系

優化管理體系首要任務是建立一個制度化、程序化、系統化的績效考核體系。制度化—考核制度要公開、透明、穩定，考核要定期進行;程序化—執行考核要按照一定的標準，有章可循，遵循一定的流程，防止暗箱操作或領導個人化評定;系統化—績效考核標準的設計要科學、系統、全面。

（二）以平衡計分卡構建績效管理系統

公立醫院是非營利和公益的醫院，建立績效管理體系時要注意考慮到非財務性指標，包括社會效益、 醫療品質、病人滿意度、 學習與成長等。 這些指標比盈利指標更能體現醫院的公益性和成長前景。平衡記分卡是績效管理體系中一個十分重要的評價體系，它主要從顧客、財務、內部流程、學習與成長和社會效益五個層面來評估，因此公立醫院構建績效管理系統時應以平衡計分卡構建績效管理系統，評價指標可以根據醫院發展戰略在五個層面賦予不同的權重。以“社會公益”和“ 達成組織使命和目標” 為原則，根據醫院的總體戰略和階段性目標，合理確立各層面權重以過程管理為保證，覆蓋管理全程。

（三）應當以質量和社會效益為根本實施績效考核分配制度。

新醫改《意見》別提出對醫務人員實行“以服務質量及崗位工作量為主的綜合績效考核和和崗位績效工資制度”。醫院應該調動醫護人員的積極性，把醫護人員的能力、貢獻和工作量進行綜合考慮，作為評定綜合績效考核的標準。同時要營造優秀醫院文化，把績效作為核心價值觀導向，建立以績效為特征的優秀醫院文化。為醫院提供長效激勵機制，最終實現醫院的發展戰略。公立醫院應使績效管理作為醫院發展的核心動力，通過運用創新的制度，對員工及其部門進行有效的工作考核，來進行薪酬的合理分配。要提高醫護人員的薪酬，尤其是年輕醫護人員的薪酬。建立科學的考核機制，將質量和公益效果作為科學考核的根本。把資金更多的用于“簡單再生產”，資金的來源有醫療收入和政府給予的免稅、藥品加價等。

（五）完善成本核算機制

成本核算關系到整個醫院的效率和資本運作，是醫院績效管理的重要部分。首先要做好成本核算的基礎工作。為了便于數據處理，醫院應當統一科室代碼。并采取內部結算的形式進行管理和成本核算。對各科室物資的流動和相互提供的勞務采取內部結算的方式。其次，應當在財務成本上積極推行全成本核算方式。將全部成本項目進行核算，如所有科室所消耗的活勞動和物化勞動。最后要加強醫院職工對績效成本核算的管理意識。使醫院醫護人員及全體管理人員意識到醫院管理的重要內容之一便是實施全成本核算，這是涉及醫院及工作人員切身利益的機制，因此要充實財務科人員，提高人員的素質，做好培訓工作。對各科室應配備核算員，專職的或者兼職的，搞好成本核算與管理工作，組成科室醫院兩級核算網。

（四）醫院管理去行政化，建立新型的監管關系。

政府作為公立醫院的監管機構應該進一步明確職責，把政府宏觀調控和市場機制進行有效結合，進一步區分宏觀管理醫院與醫院自主管理。具體而言，政府醫療衛生管理機構應該綜合運用行政法律和經濟等有效手段管理和引導醫療服務市場，解決好例如醫療與行政職能不分、醫療與行政職能錯位等弊端；制定不同醫院不同的收費標準、費用、稅收以及不同的政策調控措施；建立由政府、專業協會與中介機構組成的監管機制，并制定監管標準，分類指導，分類管理；要制定發展衛生事業的中長期規劃，提高衛生資源的優化配置，調整我國目前衛生資源分配不均的現狀，特別要提高偏遠地區及農村地區的醫療設施醫療水平，提高疾病預防的能力。

參考文獻:

[1]渠巍.非營利性醫院績效及薪酬管理研究[D].貴州大學,2006.

[2]李衛平,黃二丹.堅持公益性,調動積極性[J].衛生經濟研究.2009(5).

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中圖分類號：F406.15 文獻標識碼：A 文章編號：1672-3198（2009）03-0118-01

1 基于勝任特征的人力資源績效管理體系

1.1 基于勝任特征的人力資源績效管理體系的構建

基于勝任特征的人力資源績效管理主要是通過將員工個體目標和單位組織目標相結合，不斷獲取、使用、激勵和開發員工個體的勝任特征，以提高員工個體的績效，進而實現組織發展目標的一個循環往復的過程。基于勝任特征的人力資源績效管理體系不僅僅包括勝任特征模型建立、勝任特征管理（即獲取、使用、激勵和開發）以及員工個體勝任特征的整合，而且還使績效管理覆蓋了績效產生的全過程，它包括績效目標的設定，績效監控、評估和反饋等一系列相互交叉、相互聯系的環節。

1.2 建立以績效管理為目的的勝任特征模型

勝任特征模型是由特定職位要求的優異表現組合起來的、包含多種勝任特征的結構，它描述了有效地完成特定的工作所需要的知識、技能和性格特點的獨特結合以及取得優秀績效所需的關鍵行為。一個建構恰當的勝任特征模型不僅包括與工作績效緊密相關的行為表現，而且還包括支持組織文化和戰略方針所需的行為模式。前者即特定崗位任職者勝任特征，是個人為勝任某一具體職位而必須具備的知識、技能、性格特質及其他個性化能力要素，其建立和評價的主要途徑是行為事件訪談法；后者是組織內所有職位的任職者都必須具備的、由組織的文化和戰略決定并與之契合的行為特征，是組織為實現其全部愿景、戰略和目標所需的勝任特征，可稱為文化勝任特征。以績效管理為目的而建立的勝任特征模型，不僅要清晰地界定每一具體勝任特征，而且要具體描述員工為勝任某一職位或實現特定績效目標而必須做的具體績效行為。

1.3 獲取、使用、激勵和開發個體勝任特征

確定了與成功績效相關的個體勝任特征模型以后，要把這些勝任特征與單位的業務、人力資源管理體系建立起直接的聯系，保證組織人力資源管理體系集中于獲取、使用、激勵和開發這些核心崗位所需的勝任特征。其中，獲取單位所要的勝任特征主要包括人力資源規劃、招募與甄選、工作分析和工作評估等內容；合理使用勝任特征主要包括員工配置、員工流動、員工職業生涯規劃等內容，主要強調勝任特征與崗位間匹配。

1.4 構建組織核心勝任特征――整合個體勝任特征

研究表明，組織勝任特征的因素（知識、技術、專長、動機、努力以及合作方式）都與員工的個體勝任特征有關。它是在和組織目的、結構和文化之間邏輯地和實踐地聯系過程中形成的。組織勝任特征背后所表達的管理理念詮釋了員工個體的知識、專長及他們共同的知識。員工的個體勝任特征是影響組織勝任特征發展的基本因素。通過將員工個體的多種資源，如知識技能、動機、努力、合作與單位戰略導向整合提煉成單位勝任特征，構建組織核心勝任特征，結合單位關鍵成功因素進而形成單位競爭優勢，這樣的單位勝任特征可稱為高績效的組織核心勝任特征。

1.5 績效目標的設定

績效目標的設定開始于組織的最高層，它提出組織的使命和戰略目標，制定組織績效計劃；接下來依據組織整體績效目標，管理者與下屬共同協商制定各個層級必須完成的目標；最后再確定每一具體崗位任職者的績效目標并明確它們的重要性程度。個人績效目標數量一般在二至五個，在個人的職責范圍內，并且與組織目標緊密結合起來。一個好的績效目標設定過程有助于提高實際的績效水平。在員工績效目標的設定過程中，管理者主要發揮著參與者的角色，即績效目標主要由任職者自己設定。另外，根據目標設置理論，人們對于具體的、富有挑戰性的目標完成得最好。此外，在管理者與員工對員工個人績效目標以及如何測量它們達成共識的基礎上，最好將它們寫成書面材料，并且由員工與至少一位高層領導分別簽字確認，以使員工形成對績效目標的承諾。

1.6 績效監控、評估和反饋

績效監控是基于勝任特征的人力資源績效管理體系的基礎，也是常常被忽視的一個過程。在績效管理實踐中，監控的主要功能是保證員工個體能夠按照設定的績效目標完成工作任務。績效監控主要采用四種形式：績效輔導、績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。績效輔導是通過記錄員工個體績效表現并分析產生偏差的原因，以提供有針對性的輔導和幫助，以改善員工個體的勝任特征。在績效輔導環節，直接管理者應把員工個體勝任特征發展作為影響績效的最主要因素來考慮績效咨詢、績效的進展回顧和績效的自我監控。傳統的績效評估一般是按固定的周期（一個季度、半年、一年或更長時間）以正式方式進行，評估方法總是把員工個體看作影響工作產生的唯一因素。按照工作目標和發展目標，采用一定的考評方法，評價員工個體工作任務的完成情況、工作職責的履行情況和勝任特征發展情況，并將上述評估結果反饋給員工個體。它強調將正式、定期的評估與上下級之間非正式的經常性溝通、對話結合起來，可以是每月、每周甚至每天一次，并且基于勝任特征的人力資源績效評估既重視績效結果，也重視勝任特征表現，員工個體在履行職責過程中所使用的勝任特征也被視作績效；績效評估的結果不僅作為人力資源配置和薪酬管理的依據，而且更作為勝任特征獲取、使用、激勵和開發的依據。基于勝任特征的績效反饋不僅僅是主要管理者和員工個體對績效評估的結果進行溝通和達成共識的過程，而且還是主要管理者和員工個體發現績效目標來達到的原因，從而找到改進的辦法和措施的過程。

2 基于勝任特征的人力資源績效管理體系的特點和應用范圍

2.1 基于勝任特征的人力資源績效管理體系的特點

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一、聯想集團的績效管理體系

聯想集團的績效管理體系將目標管理與績效考核相結合，圍繞“靜態的職責+動態的目標” 兩條主線展開，將企業的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責與分配下來的目標相互契合，建立起目標與職責協調一致的崗位責任考核體系。聯想績效管理的實施框架包括靜態職責分解、動態目標分解、分解經營目標和考核評價方式四個部分。

（一）靜態職責分解。靜態職責分解是以職責和目標為二條主線，明確經營宗旨，確立部門職責建立工作流程，將具體職責最終落實到每個崗位上，形成崗位指導書。崗位指導書明確規定一個標準崗位的崗位職責、崗位素質、工作條件、崗位考核等。

（二）動態目標分解。動態目標分解就是將職責這條橫線與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。首先，通過集團戰略發展綱要、子公司戰略、業務部門戰略這三個層次進行戰略規劃，將企業目標具體化。然后，將各層的目標按職責分解到相關部門，采用目標任務書進行目標管理。

（三）分解經營目標。在“能量化的量化，不能量化的細化”的思想指導下，聯想集團要求業務規劃的結果必須落實到每年的經營預算，各業務模塊的預算財務標準都必須與業務規劃建立聯系。為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是“屋頂圖”。“屋頂圖”是根據管理會計原理，結合自己的產品成本構成，建立的一個量化的產品經營核算體系。

（四）考核評價方式。設定職責和目標后，聯想利用制度化的手段來保證“說到做到”，以實現預設目標。具體有定期檢查評議和量化考核、細化到人兩種方式。

二、聯想集團績效管理體系的優劣勢分析

（一）目標管理法

1、優勢。第一，目標管理將個人目標、部門目標和公司目標縱向連接，形成以總體目標為中心，組織內各層次、各部門相互聯系的有機整體，提高組織的管理水平、工作效率和效益，促進組織目標的實現。第二，在聯想的“自我管理”模式下，上級賦予下屬足夠的權利，一般很少干預下屬的工作，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，而不是員工和組織的行為。使得考評的標準容易確定，操作性強，節省大量的人力、財力、物力。第三，運用目標管理形成的目標任務書在目標和職責之間建立了清晰的對應關系，易確定各部門、崗位的考核指標。例如，聯想通過“屋頂圖”得到清晰的產品成本結構圖，每一個部門都可以非常容易在這張圖上找到自己的定位，找到它和整個利潤指標的關系。

2、劣勢。科學的目標難以確定，有些目標難以定量化，特別是有些目標同其他目標之間的聯系較為緊密時，確定目標及檢驗評價標準往往較困難。聯想集團有多個部門，其部門和崗位的工作成果并非都是可計量的，而目標管理法是結果導向型的績效考評方法的一種具體體現，以考評員工或組織的工作效果為主，注重的是員工或團隊的產出和貢獻，只適合生產性、操作性以及工作成果可以計量的工作崗位，不適合具有長期性、風險性、管理性的工作考評。

（二）部門與個人雙指標體系共存

1、優勢。雙指標體系集合了目標管理與關鍵業績指標的優點產生了1+1>2的效果。在這一指標體系下，團隊協作的業團隊業績的好壞直接影響著個人的績效，這使員工不僅僅關注自己的業績而且也注重團隊合作。

2、劣勢。在確定目標時，相同層次的部門可能承擔不同的任務，無法保證部門間考評的公正公平。不同的部門其部門指標和個人指標之間的權重具有差異性，分部門確定權重，工作量增大。而且，在確定權重時具有主觀性，難以真實反映兩者關系。另外，部門指標的加入雖然能使員工注重團隊合作，但也可能導致團隊間惡性競爭，使企業分化。

（三）多視角、全方位的考核形式

1、優勢。上級考評、下級考評、同級考評、部門互評的多視角、全方位方式的使用，可將由于個人偏見，人際關系狀況等因素造成的考評結果的偏差降到最低，提高考核結果的信度和效度。此外，自我考評的方式，能充分調動被考評者的積極性，特別是對那些以“自我實現”為目標的人更顯重要。

2、劣勢。由于部門分工的不同，不同部門之間相互不了解對方的業務，部門互評方式的可能會出現相互包庇的問題。或者由于部門之間的矛盾，出現考評偏見，造成考評結果的不準確。“民主評議的方式，需要所有部門人員參加，不僅成本高，而且由于具有不同職能的部門相互之間了解不多，可能出現敷衍評議甚至形成只擁護自己部門的‘利益小團體’，而失去民主評議的真正價值和意義。”

三、改進聯想集團的績效管理體系的幾點建議

通過上述分析可以看出，聯想集團的績效管理體系有自己的優點與特色，但與此同時，也存在著明顯的局限與不足。所以，本文在最后針對其績效管理體系的劣勢，提幾點改進意見。

第一，目標管理法是以結果為導向的，強調考核指標的量化。所以應將目標管理局限在工作結果可計量、易觀察的崗位和員工，而對如行政管理部門、財務部門這些短期看不出經濟利益但對企業長期發展有重要影響的部門應慎用目標管理法。

第二，在確定部門業績時，應加入對過程、行為的考慮，而不單單以結果為導向。對部門指標和個人指標權重的確定制定相應的標準規范，減少主觀性、隨意性。

第三，考核方式應與部門特點、職業特點相聯系，找到關鍵點，有選擇的采用一定的考核方式，不要單一的求多角度、多方位，以降低成本，減少個人偏見、主觀意志等因素對考核結果的影響。

參考文獻：

[1]劉江鴻.淺析聯想集團績效考核體系[J].中國經濟，2011（28）.

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一、績效管理體系整體建設

績效管理體系是一個系統，必須從整體上把好關才能實現它的整體效應，因此，企業應該注重績效管理體系的戰略導向性和系統循環性兩方面。只有從這兩方面出發，才能從根本上改善該企業績效管理體系存在的基本問題。

（一）注重績效管理體系的戰略導向性

根據績效管理的戰略導向原則，科學的績效管理應該注重企業戰略目標與部門和員工個人目標的結合，在對企業戰略自上而下分解的基礎上制定績效計劃，將企業戰略目標層層分解到部門和員工個人，使其明確自身目標對于實現企業戰略目標的重要性，從而加強績效管理對企業戰略的保障作用，最終實現企業戰略與績效管理的聯動。

（二）注重績效管理體系的系統循環性

根據績效管理的系統循環性原則，科學的績效管理體系應該是一個循環系統，它包括績效計劃、績效實施與輔導、績效反饋和績效結果應用四個環節，缺少任一環節的績效管理都是不完整的。例如，現實中很多企業的管理者將績效考核視為績效管理，這是極不合理、不科學的，這絕不可能有效達到績效管理的最終目標。

二、績效管理體系流程建設

在以上兩項全局性改進建議的指導下，筆者進而從績效計劃、績效計劃實施與輔導、績效反饋和績效結果應用四個方面提出績效管理思路，以幫助企業更好地改善現行績效管理體系。

（一）制定科學的績效計劃

績效計劃是績效管理的第一環節，它是績效管理體系科學的關鍵，主要可以從以下幾方面做起：

1.計劃應擁有適當的彈性。在績效計劃的實施過程中，管理者應當會根據情境的需要適時地、適度地調整績效計劃，而調整的難易程度及效果取決于原績效計劃的靈活性。但是并不是說靈活性越大，越容易調整，調整效果會更好，有時靈活性太大，反而更加難以調整。

2.計劃制定應由雙方共同參與。知識經濟時代，組織結構逐步傾向于扁平化，學習型組織日益成熟，這逐步體現了“員工參與式管理”的重要性。績效計劃的制定過程應該是一個雙方共同參與的管理過程，只有讓員工參與到計劃的制定過程中來，才能讓全體員工全面認識績效管理，才能讓其明確組織管理目標和工作重點，從而提高工作積極性和工作滿意度，進而實現績效目標。

（二）構建合理的績效考核體系

績效考核是績效管理最重要的一環，合理的績效考核體系是績效管理體系科學的保證，而構建科學的指標體系是績效考核體系的重點。

（1）企業應形成清晰的企業績效指標體系架構。就指標層次而言，它包括企業級績效指標、部門級績效指標和員工級績效指標三個層級，它們至上而下層層分解，相互支撐，形成對企業戰略目標的有效分解，促進企業戰略目標的實現；就指標類型而言，它一般包含工作業績指標、工作能力指標和工作態度指標三類。它們全面衡量了員工績效的產生過程，且彼此之間相互驅動，形成了全面、有效的績效評估體系。

（2）企業應該建立明確的績效指標分解過程。第一，由上一步驟建立《企業關鍵績效指標庫》，并對企業級績效指標分解，形成部門級指標。最后，企業應該構建動態的績效指標體系管理機制。隨著企業規模及經營方向的改變，企業的績效指標體系也應適時地調整，以更好地實施績效管理。

三、構建績效反饋機制的良好基礎

績效反饋機制的構建需要良好的基礎，企業可以從以下兩個方面做起：

（一）提高管理人員的反饋面談技巧

企業可以對部門負責人進行相關的面談技巧培訓，例如，聘請相關專家對部門負責人集中講授面談技巧（表達技巧、傾聽技巧情景選擇技巧等）。

（二）改善組織中存在的“啞效應”現象

改善組織中的“啞效應”是構建有效反饋機制的有效措施，而改善組織中的“啞效應”現象必須從組織、管理者和員工三個層面著手。從組織層面來看，企業可以通過營造良好的反饋文化和建立有效的反饋系統，以此創造良好的反饋溝通氛圍；從領導者層面來看，企業可以通過強化管理者績效與下屬關系的關聯度，以此促使領導者加強對負面信息有效反饋的重視、改善自己與下屬關系的質量；從員工層面來看，企業可以通過組織員工參加相應的培訓，以此提高員工處理信息的能力、端正對待負面信息的態度。

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中圖分類號：F272.92 文獻標識碼：A 文章編號：1674-098X（2013）04（b）-0191-01

1 公司績效體系構建指導思想和原則

1.1 公司績效體系構建指導思想

1.1.1 以公司戰略為導向

（1）有效分析公司的戰略定位。可以看出公司戰略實現的關鍵驅動因素是：利潤增長、安全生產、內部業務、供電質量與服務、人力資源建設、創新和發展能力6個方面。

（2）將崗位責任作為績效評估的基本內容。在企業的績效評估中，首先要對被評估者的崗位職責和在企業經營過程中承擔的戰略責任進行了解，并且要把被考核者的崗位職責作為其考核評估的重點。

（3）企業的人力資源的素質建設和相關的后備力量的建設都是企業人力資源建設的重要內容。它們都是企業實現長效和穩定發展的重要內容和保障。新時期，隨著經濟的發展，企業的戰略發展目標對企業的人力資源的素質發展提出了新的要求。這種新要求主要體現在對企業人力資源后備力量的建設以及對企業基層人員的開發上。

1.1.2 了解企業績效管理的內涵

績效評價體系主要由企業的績效指標體系和績效管理運作體系構成。績效指標體系是以KPI為核心，由公司指標、部門指標及崗位指標構成。績效運作體系包括績效管理流程、績效管理制度。

1.1.3 認清企業績效管理體系的層次

企業的績效管理體系可以根據企業內部的情況依次劃分為組織績效、部門績效和員工績效三個層次，就是對企業的組織、部門以及員工的績效進行有效的綜合管理。這是一種在組織、部門與員工之間建立統一的績效考核目標和標準，使企業的各部門能夠互相理解、共同發展，最終能夠取得理想的工作結果。

1.1.4 樹立現代化的績效管理理念

企業的績效管理理念的樹立對于企業的績效管理工作的開展具有十分重要的作用。相關的績效評估人員應該充分認識到企業的績效考核對于績效管理的重要性。但是，績效管理理念的樹立對于企業績效管理工作的開展是具有先導作用的。因為任何工作的實施都必須以一定的理念作為其行動的指導思想。“理念先行”是現代企業模式建立的重要思想基礎。企業的績效管理同樣需要依靠現代化的績效管理理念作為基礎和支撐。

1.1.5 重視企業績效考核制度

有效的企業績效管理必須高度重視績效考核制度的建立，要將企業的績效考核制度的高度提升到企業的戰略發展目標的高度，并且要做好相關的基礎輔工作，為績效考核制度的建立健全提供支持，保障企業的績效考核制度能夠正常、有序地進行。

1.2 建立企業績效評估體系的適用原則

1.2.1 全面性原則

企業的績效評估指標的設置必須充分考慮到企業內部的各個方面的內容。要切實關注企業的財務指標和非財務指標的運用于結合。財務指標就是反應企業運營的效益成果，它主要是從數據上來反映企業的績效成果。而非財務指標則是從企業的運營管理以及人力資源管理等方面來看企業的績效成果，它是對企業的財務指標的一個補充，二者相互配合，確保將企業的績效成果完整地反映主來。

1.2.2 導向性原則

企業的績效評估對于企業的發展主要是起一個引導性的作用。績效評價就是運用科學、合理的手段對企業的績效成果進行分析，并將企業的戰略目標與實際的績效成果聯系起來，并及時找出企業經營中出現的問題，并不斷調整企業的經營策略和經營思路及方式方法。但是，在根據績效評估結果進行相關調整的同時，還要使企業的績效評價體系保持一定的穩定性，以保持企業的穩定發展，因為，如果進行頻繁的績效評估體系的更改，對于企業的持續、穩定發展是非常不利的，也會給企業的相關工作帶來一些困擾和難題。

1.2.3 適用性原則

企業的績效評價指標的設置必須要能夠體現企業發展的適用性。對績效管理中的財務指標，首先要確保 財務數據的真實有效，保證相關財務數據能夠被及時查閱到。同時，還要保持對市場的敏感度，要適時對競爭對手的相關數據資料進行搜集和整理。而對于非財務指標，則要盡可能地將相關工作的績效成果數據化，用量化的指標來進行記錄，這樣更方便評估人員來進行判斷和評價。

2 績效管理體系實施的保障措施

2.1 開展思想理論和管理變革危機教育

開展相關的思想理論和管理變革危機的教育，首先要從員工的思想和意識方面來進行教育和培訓。要強化企業員工在思想觀念上的轉變，使員工真正樹立企業和個人共同發展的集體意識。同時，還要對員工進行相關的管理變革危機教育。要讓員工了解當前的市場競爭的激烈程度、時代變革的大背景下，企業要謀生存、促發展，就必須要使每位員工都能切身認識到企業的發展定位和戰略目標以及企業在發展過程中遇到的困難，使員工加強對企業發展進步的責任意識，促使企業的發展和完善。

2.2 加強對績效考評體系的宣傳引導教育工作

為了使績效管理體系得以順利實施，證得全公司廣大員工的認可和支持，公司應該開辟專欄，對績效考評相關內容進行宣傳，并要邀請績效考評專家來公司進行績效管理有關知識的講座，針對公司的績效評價體系到所有分、子公司組織不同層次討論，讓每位員工充分了解整個體系，統一思想，從而得到多數員工的理解和支持。

2.3 將績效考評體系制度化

要將企業的績效管理工作用制度的形式確定下來，并且要加大力度明確考評標準，加強考核力度。

信息化平臺也是績效體系的一個重要支撐，沒有信息系統支持的情況下，量化指標數據的獲取不夠客觀、全面、精確，溝通不夠順暢，必然影響績效考核的公正。目前，在國家電網公司的統一部署下，正在進行ERP系統建設，ERP企業資源計劃系統，集企業管理理念、業務流程、基礎數據、人力物力、計算機硬件和軟件于一體，形成一個更加完整、更加有效的管理新平臺。逐步實現全公司各個層面績效管理指標的自動提取，逐步建立各個指標之間的一種自動平衡模式，即建立各個指標之間的關聯分析，利用系統加強溝通與評判，逐步建立起以激勵為自動考核系統是未來的一項設計重點。

參考文獻

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[2] 古和今.企業績效評價體系及問題對策研究[J].西安建筑科技大學學報，2009（3）.

[3] 白雪，劉慶杰.淺議我國企業績效評價指標體系[J].現代商業，2010（5）.

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一、戰略導向的績效管理體系的內涵和作用

1、戰略導向的績效管理體系的定義

戰略導向績效管理體系是由組織與職工之間建立共同的愿景，將組織的戰略目標層層分解、傳遞到部門和職工，通過組織與職工制訂績效計劃，共同開展績效實施，并在執行過程中對存在的問題進行持續有效的溝通與修正，最終達到改進組織與職工的績效、實現雙贏的目的。其出發點和歸宿是實現組織的戰略目標，同時全面提升職工的素質水平；實質是通過動態雙向的溝通，從而提高績效、實現戰略目標。

2、建立戰略導向的績效管理體系對組織發展的作用和意義

（1）從組織的角度看，有利于組織獲得競爭優勢，實現其戰略目標。建立戰略導向的績效管理體系，既是構想描繪組織愿景和使命的過程，又是把組織戰略納入績效管理的過程。這一過程能有效地闡釋與傳播組織的戰略，使得職工的個人目標與組織的戰略目標相契合，使個人的努力方向與組織的一致，從而提高組織的競爭力。（2）從管理者角度看，有利于管理者真正了解職工，實現有效管理。通過戰略績效管理，改變了管理者與職工之間對立的關系，而是在組織的戰略目標和職工的工作之間建立起溝通的橋梁。管理者通過與職工共同制訂績效計劃傳遞組織戰略，同時通過績效反饋及時了解職工的工作狀況和想法，促進了組織戰略和個人目標的有機結合，使管理者和職工間的關系變得和諧統一，調動個人的工作積極性。（3）從職工的角度看，有利于職工提升個人績效，實現自我價值。戰略導向的績效管理體系，一方面使職工在明確組織戰略目標的基礎上，更好地理解自身崗位工作的內容與要求，另一方面可以看清自身表現與組織需求之間的差距，從而促使職工根據組織的戰略目標，充分發揮主觀能動性，努力提升績效、實現價值。

二、G單位的整體概況和績效管理的模式

1、G單位的整體概況

（1）業務發展情況。近年來，G單位業務發展迅速、成果顯著。一是戰略研究服務重大決策，承擔開展廣東省“十三五”科技發展規劃研究以及各市、縣、鎮各類規劃的研究與編制任務；二是以統計分析研究為重點，開展科技形勢分析和撰寫科技統計分析報告，服務管理決策科學化；三是以高新區管理決策研究為重點，服務高新區創新發展；四是公益性科技文獻服務多項指標位居全國前列。各項業務的開展為促進地區科技進步和經濟社會發展起到了重要的推動作用。（2）人員結構。G單位擁有一支水平高、專業門類較齊全、研究咨詢力量雄厚的專職科技隊伍。G單位在職人數共91人，按學歷分類，碩士研究生以上學歷35人，本科學歷40人，本科以上學歷人員占比為82%；按資歷分類，高級職稱以上33人，中級職稱36人，初級職稱9人，中級職稱以上人員占比為76%。可見，G單位的業務范圍主要是開展科技領域基礎性、前瞻性、戰略性、公益性方面的研究，為國民經濟和社會發展提供科學的理論、方法、數據和決策，解決綜合性和重大的科技問題。G單位吸納并擁有一大批高學歷、具備專業知識背景的高層次人才，屬于知識密集型科研單位。

2、G單位績效管理的模式

G單位的績效管理基本上等同于績效考核。G單位在年中、年末會各召開一次由中層以上人員參加、由全體職工參加的總結會，會議將提出并布置下半年、下一年度整個單位的工作計劃和中心任務。績效考核方式分為每季度一次的季度考核和一年一次的年度考核兩種，即一年共考核5次。G單位開展季度考核所使用的《季度考核表》已經沿用十多年時間了，各科室、各職位的人員使用同一套的考核指標體系，各指標所賦分值也一直未變。該考核體系總分為100分，由工作態度（20分）、工作能力（35分）和工作業績（45分）3個考核維度組成；相應維度下設責任心、專業知識、溝通能力、工作效率等共15個測評指標。各科室負責人根據職工的季度總結和一季度以來的工作表現評定考核分數和等級，并對其季度工作撰寫簡要評語及建議獎金發放比例、系數、數額。年度考核則按照上級的文件要求，采用廣東省人社廳統一的表格撰寫年終總結，主要以“德、能、勤、績、廉”5個方面為考核內容，沒有設定考核指標，僅以部門為單位采取自評和互評的方式評定優秀、稱職兩種考核等次。無論是季度考核還是年度考核，G單位均沒有使用過戰略導向的績效管理所使用的關鍵績效考評和平衡計分卡等績效考評方法。

三、G單位績效管理存在的問題

1、績效管理與發展目標脫節，個人與組織目標結合度不高

在績效管理過程中，能否將戰略目標層層分解落實到每位職工身上，是保證組織戰略實施的關鍵。但是G單位各部門的績效目標很多時候不是逐層分解自單位的戰略目標，而是部門為了完成工作任務、個人為了提高自身績效而設立的；尤其是個人對于組織目標不甚了解，認為組織目標高高在上，與個人目標關系不大。這就使G單位的績效管理與其戰略目標發生了脫節，造成了單位績效與個人績效“兩張皮”的現象。這將無法引導所有職工趨向單位的戰略目標，也難以促使每位職工都為單位戰略目標的實現承擔責任。

2、將績效管理等同于績效考評，不利于實現組織目標

績效考核是對已設定的績效目標進行階段性的評價，關注的是已發生或已形成的績效；而績效管理是一個系統，更關注的是未發生和將來的績效，績效考核好比是績效管理這條鏈條上的一個結點，它只是績效管理的其中一個環節。G單位的績效管理基本上僅限于績效考核，職工被動接受工作任務，甚至不了解該項工作的目的。中高層領導即考核者通過季度考核和年度考核兩種考核方式對職工進行評分和評定等級，從而使其獲得相應的財務報酬，那么考核結束對于表現一般或者不好的職工只能拿到較低的報酬，這對于他們認清差距、提高績效并無很大幫助。將績效管理等同于績效考評，缺乏對職工行為的引導，對于個人來說，不利于改善個人績效；對于單位來說，也難于實現其戰略管理目標，違背了績效管理的根本目的。

3、績效考核指標設計不合理，難以發揮考核的激勵作用

G單位的績效考核指標沿用十多年未變，且各崗位的考核指標完全一樣。其問題主要表現在：一是沒有根據單位不同階段的戰略目標和科研人員的工作特點來進行定性和定量考核指標的設計；二是未根據單位內外部環境的復雜變化形勢尤其是沒有結合近些年來事業單位面臨的各項重大改革來對考核指標做出相應調整；三是沒有針對人員不同的崗位類別、工作性質和責任大小等設計不同的考核指標體系。這種未能與時俱進和因崗而異的考核指標體系沒有從組織戰略的維度來設計，不能準確評價職工的業績和能力，不利于激勵職工和培養人才。

4、績效考評方法簡單，績效考核流于形式

G單位的考評長年采取主管打分、同事互評的方式，沒有采用現代的績效管理工具。以年度考核為例，參加考核的人員基本上年度考核等次都在稱職以上，大家憑主觀印象、個人喜好得出科室民主測評結果，上報領導層后還將再次研究討論并得出最終的考核結果，這期間情面因素、輪流思想、平均主義、主觀評價等因素均對考核結果有不同程度的影響。G單位的季度考核和年度考核均存在考評方法傳統簡單以及考核的公平、公開程度不夠的問題，主要依靠主觀和定性評價，缺乏科學的衡量機制。

5、績效溝通不到位，績效管理缺乏反饋環節

績效溝通應貫穿于整個績效管理過程，它是績效管理的核心。G單位制訂績效計劃的方式，還屬于傳統的行政命令式，即自上而下、逐層施加，科室負責人與職工之間缺乏對目標如何設定、如何實施以及如何實現進行充分溝通。績效監控和輔導不夠及時和有效，上級領導由于工作繁忙等原因缺乏對職工工作情況保持持續的關注度，也疏于對職工進行及時、到位的指導。G單位的績效考核也是單向評價，職工的年終考核不管獲得哪個考核等次，也只是被動地知悉結果；而對于季度考核，很多職工每個季度的評分幾乎都是一樣的，分數成為一種慣例和形式；有的職工甚至連科室負責人給自己打了多少分、評為哪個等級都不知道，同時出現科室負責人不說，職工也不好意思去問的現象，反饋環節嚴重缺失。可見，在績效管理的各個環節，G單位的績效溝通都做得不夠，績效反饋則最為薄弱，這必將不利于職工了解自身的優劣勢，也不利于共同總結經驗教訓，從而提高績效水平。

6、對績效管理的重視程度不夠，疏于對考核者的績效管理培訓

G單位非常重視單位業務的發展和對市場的開拓，但卻缺乏就績效管理對單位發展所起重要作用的認識，因此不夠重視績效管理工作。在績效管理中，管理中層即各部門負責人是實施的主體，起著橋梁和紐帶的作用，一方面要對單位的績效管理目標負責，另一方面要對部門職工的績效改進負責。他們在工作中需要扮演合作伙伴、輔導員、記錄員、公證員四種角色，促使單位的績效管理方案落到實處。但是G單位過于集中精力追求業務成績，各部門尤其是業務部門的考核者極少參加有關管理方面的培訓，就連人力資源部的人員也少有機會參加績效管理方面的培訓課程。從管理層的不夠重視到執行層的缺乏專業素養，必然不利于建立有效的績效管理體系。

四、戰略導向的績效管理體系的構建路徑

1、與職工共同制訂績效計劃，提高職工的參與性

績效計劃是整個績效管理過程的起點，它要求管理者與職工共同討論考核期內需要完成的工作任務和績效目標并最終達成共識，而職工參與是績效計劃制定的前提。G單位的中高層管理者應該在制訂各項績效計劃時，充分考慮職工的參與性，就職工的工作職責、任務的重要性等級、管理者需要提供的幫助、可能遇到的困難及解決方法等一系列問題進行深入探討，在此過程中一方面幫助員工找準路線、認清目標，另一方面提高職工對績效計劃的認同感和工作積極性。另外，G單位正處于各項事業單位改革中，其績效計劃應根據單位內外環境的變化而適時調整，部門和職工的績效目標也應隨之有所改變。

2、持續進行績效監控和輔導，幫助職工改進個人績效

在明確績效計劃后，只有持續不斷的監控績效和進行輔導，才會有好的結果。G單位的管理者進行績效監控，一方面是通過不斷的溝通給予職工工作上的支持，另一方面是記錄職工工作過程中的關鍵時間或績效數據，為績效考評提供信息。這樣才能保持職工工作的積極性，同時也避免績效考評時管理者的評分過于主觀或慣性，而是有事實和數據作為依據的。在績效監控的同時，G單位的管理者還要根據績效計劃，對職工進行持續的指導，一方面使其工作不偏離組織的戰略目標，另一方面在輔導的過程中不斷提高職工的工作能力和水平。

3、認真組織開展績效考評，采取科學合理的考評

指標和考評方法首先，設立科學的績效考評指標。其一，有效的考核指標是以“發展”為目的和有助于單位改善內部管理的。因此，考核指標應來自于組織戰略目標的分解，要從組織戰略的角度來確定績效是“考什么”。其二，根據不同的崗位性質和責任大小對考評對象合理分類考評。就G單位而言，其屬于科研類事業單位，可以將人員分為科研型、管理型和服務型，分別對應專業技術崗、管理崗和工勤崗，根據每一類型的崗位特點設置具體的考核目標和指標。如科研型人員應側重于科研能力和素質，管理型人員應側重于管理能力和效益等。其三，指標的設置應注意定性和定量相結合，尤其應注意科研工作不易量化的特點，具有可操作性和可實現性。其四，指標設置要密切結合G單位知識密集型組織、高層次人才集中的特點，要能充分激發和調動科研人員的工作積極性和能動性。其次，G單位要結合自身的單位性質、考核目的、工作內容、人員特點、執行成本以及文化氛圍等方面進行綜合考慮，例如可以選取以提取重要性和關鍵性指標為核心的關鍵績效指標法進行考評。

4、及時進行績效反饋，有利于職工認清差距和找準努力方向

績效考核結束后，職工有權利了解在這一考核周期內自己的業績是否達到既定目標、行為態度是否符合標準要求，這便于使職工對自身的績效表現有清楚、客觀的認識。前面提到G單位的績效反饋環節嚴重缺失，這是個不容小覷的問題。就G單位現有考核方式來說，即季度考核和年度考核，考核者都應在考核結束后，主動與職工進行績效面談，將一個考核期以來職工的工作行為和表現、優缺點、進步與不足、下一階段的行動方向和目標進行充分交流和溝通，有針對性地指導職工，面談應保持開放性和互動性。績效面談要注意一方面要向職工傳遞單位的戰略目標，另一方面要結合戰略目標及時提出下一階段的工作目標，這樣才能使職工找準位置和努力方向，不至于一直原地踏步、停滯不前，促使個人績效與單位績效共同提升。

五、構建戰略導向的績效管理體系的保障措施

1、落實組織保障，組建績效管理的領導和執行機構

要建立有效可行的績效管理體系，組織高層領導的重視是基礎。G單位應成立以單位領導和人力資源部負責人為主要成員的績效管理領導委員會，負責績效管理的審查、監督和決策等工作；委員會下設人力資源部績效管理小組，是績效管理小組的落實者，主要負責績效管理的培訓、指導和執行等日常性工作。G單位應通過績效管理領導委員會規劃單位的愿景和使命，設定單位的戰略目標；通過人力資源部績效管理小組密切聯系職工，灌輸績效管理理念，引導部門和職工規范有效地實施績效管理。組織保障是構建戰略導向績效管理體系的基礎。

2、加強制度保障，使戰略導向的績效管理深入人心

當今社會的管理模式越來越提倡“以人為本”的理念，戰略導向的績效管理也應如此，因為組織的戰略目標要層層分解到個人，而組織目標的實現依賴于每個人以組織目標為方向并為之不懈努力。對于高層次人才集中的G單位而言，科研工作者具有獨立性、創新性、流動性、講求成就感和平等性等特點，所以更需要采取以人為本的制度模式，才能使單位戰略導向的績效管理深入人心。具體應體現在以下四個方面：第一，明確G單位職工在績效管理中的主人翁地位，讓其參與制訂績效計劃、接受績效輔導和反饋、可以保持暢順持續的績效溝通等，即參與績效管理的全過程；第二，要讓職工深切體會并明白績效管理不是“控制”“束縛”，而是通過持續不斷地輔導和修正，提高個人績效；第三，要倡導管理者與職工、職工相互之間建立平等、和諧的關系，讓績效管理在愉悅的氣氛中進行；第四，要使職工與單位共同成長，使個人績效目標和組織戰略目標緊密相連，充分考慮個人發展，讓個人也能享受到單位發展的成果。

3、強化人員保障，開展多層次的績效管理培訓工作

管理雙方在績效管理過程中均占據非常重要的位置，因此加強對兩者的績效管理意識和技能的培訓是一項必不可少的工作。首先，人力資源部負責績效管理實施的全過程，既是績效管理制度的設計者又是績效管理的監督者。G單位應充分支持和鼓勵人力資源部的全體人員參加績效管理方面的培訓和學習，并不斷進行再教育，使其成為真正的績效管理“專家”，從而更好地開展工作。其次，要加強對G單位高層管理者在績效管理理念方面的培訓，只有獲得高層的重視和認可才能更順暢地實施績效管理。再次，要組織中層管理者參加有關績效管理的培訓和研討，使他們真正掌握績效管理的意義和方法，賦予他們相關的知識、技巧和能力，中層管理者的支持是績效管理實施的關鍵。最后，要開展對G單位普通職工的培訓和指導，只有讓他們真心愿意參與績效管理，才能真正發揮戰略導向績效管理的作用。

參考文獻

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篇（11）

績效管理是管理環節的基礎，是各項業務管理的有效手段。高效的績效管理促進業務管理的有效實施，進而推廣業務高速發展。Z醫院匱乏的績效管理手段不能滿足當今的管理要求，管理技能不當將導致全局工作停滯不前甚至倒退。醫院是否能夠推陳出新也要依靠管理手段的不斷完善，因此Z醫院必須重視績效管理的各項管理技能培訓。院方不僅要對職員的業務能力開展培訓，而且要針對績效管理組織操作培訓，對其相關的管理手段、發展模式以及操作技能進行全面的學習，加強對考核指標的認識，完善標準的制定，嚴格政策的實施，真正做到有效高速的績效管理。

1.2溝通反饋機制不成熟

不成熟的溝通機制只會阻礙工作的整體和諧，醫院整體缺乏溝通與反饋是其不完善機制的表現。首先，績效考核前應對全院全員展開動員大會，令其了解績效考核的相關條文要求，提高員工對績效的認識，調動其主動性，發揮其積極性。但Z醫院往往忽視這一環節導致員工產生誤解，片面認為績效管理就是績效考核，工作不能自然展開，出現矛盾，影響職員的專業能力提升。其次，績效考評是關乎員工的切身利益，但經過調查，Z醫院80%以上的領導承認平時由于工作忙碌，忽視了與員工的交流與反饋，未能及時了解并解決員工的困惑，甚至不公布績效管理流程，相關的評價方式、評價結果。再則，Z醫院管理辦法的實施未能夠從員工自身出發，對優秀以及績效不佳者未能及時給予反饋，提出意見和建議，使得員工沒有從績效考核上獲得進步，甚至造成抵觸情緒，開始無視績效考核，走偏門獲得高效的績效。

2醫院實施績效管理體系的實踐與評價

績效管理體系對醫院的日常工作有著重要的影響，Z醫院相關管理人員經過一系列的學習后，對績效管理有了新的認識，并將績效管理視為醫院日常管理工作中的重中之重。Z醫院重要通過以下幾個方面建立健全績效管理體系及評價體系：

2.1完善管理機制，加強溝通與反饋

績效管理注重實效性，在管理過程中如果忽視溝通與反饋的及時性，則會怠慢措施項目的持續進行，導致員工不能有針對性的開展工作，不能及時調整工作任務與目標，不能與上級組織發展理念保持一致，直接導致整個醫院的戰略停滯不前，發展鏈條脫節。要獲得發展必須完善管理機制，加強溝通與反饋。Z醫院主要從以下四個方面去完善其績效管理機制。①制定方案民主化。即在制定戰略目標的時候要注意與各科室以及各醫護人員進行溝通交流，民主決策，制定出最優方案，減少因獨斷而產生不必要的資源浪費。②績效實施交流制。績效是針對醫院整體而言，注重職員自身的發展，則在考核中，應該主動跟相關的醫務人員溝通交流，在談話中掌握其狀態、困惑等，及時解決問題，及時反饋，使得考核結果更加符合客觀。③考核制度透明化。即每個季度的考核流程、考核項目、考核依據、考核評分以及最終結果向全院工作人員公示，并附有意見解釋權，力求讓每個員工都能清楚明白整個考核機制，增強績效管理的說服力以及信任度。④督促檢查嚴格化。有關績效改進或是溝通等管理機制必須由上至下環環相扣，每一個環節都應該有相應的工作人員跟進，切實落實每一個戰略部署的實施，嚴格督促管理人員的績效工作，及時采取應對辦法使得整個管理有效按步進行，真正獲得持續發展。

2.2設立分類評價體制

績效管理是一項艱巨且復雜的工作，醫院通常設置多個不同的科室，其財務狀況及其所取得的成效也不盡相同，不同科室的人員，其工作內容和工作性質不同，績效管理工作涉及到諸多不同科室的人員，因此在進行評價時，不應以恒定不變的標準去衡量所有人，而應設立不同的評價標準，建立分類評價體制。對此，Z醫院在績效管理工作中依據不同的科室、不同的工作等制定科學、合理的評分標準，實施分類考評，這樣可以更好地掌握醫院各個科室的工作情況及其工作效益，掌握各個科室的財務情況，以便更好地進行針對性地指導，提高醫院的整體水平。

2.3完善績效考評工作程序

Z醫院在績效管理工作中，不斷完善績效考評工作程序，并在醫院內組建專門的考評領導小組，同時建立專門的考評工作室。考評領導小組及考評工作室里的成員不僅包括各個科室的醫生及護士，而且還包括醫院相關的財務人員、審計人員及后勤人員等。Z醫院績效考評工作程序的主要環節有考評準備階段、考評設計階段、組織實施階段、評價總結階段及結果應用階段等。科學規范的工作流程有效推動Z醫院績效管理評價工作的順利開展，提高Z醫院績效管理的整體水平。

2.4強化績效考評結果的應用

績效考評結果是醫院績效管理工作的主要反映，對醫院日后的管理工作有著較強的指導性，對此醫院必須給予高度重視，并強化績效考評結果的應用，致力于提升考評結果的應用價值。對于績效考評結果，Z醫院主要有以下兩個方面的應用：第一，設立院內績效獎勵，考核的結果可作為編制預算時的重要參考條件，把績效考核成績與資金預算緊密聯系在一起，并且考核成績可調控下一個年度的預算，讓相關人員也能感受到績效考核帶來的益處。第二，增加績效考核成績的公平公正，將考評結果向大眾公示，并且對績效優秀者進行嘉獎，同時敦促落后者。