企業(yè)固定資產(chǎn)管理研究

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企業(yè)固定資產(chǎn)管理篇1

1引言

業(yè)財融合是企業(yè)通過流程再造，將財務(wù)管理活動和業(yè)務(wù)經(jīng)營活動相互融入的過程。這需要財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門進行充分、有效的溝通，財務(wù)人員要深入到經(jīng)營活動的各個環(huán)節(jié)，在每個關(guān)鍵節(jié)點上提供相應(yīng)的財務(wù)信息和財務(wù)服務(wù)，完成流程和業(yè)務(wù)上的對接。財務(wù)人員將簡單的“數(shù)字”進行分析后轉(zhuǎn)化為“數(shù)據(jù)”，再將“有效數(shù)據(jù)”轉(zhuǎn)化成“語言”，這些語言將成為決策信息，為國有企業(yè)管理者做出正確判斷提供依據(jù)。隨著經(jīng)濟市場競爭日趨激烈，企業(yè)需要加強風(fēng)險防控意識，提高財務(wù)監(jiān)督管理水平。財務(wù)工作的發(fā)展歷程，由傳統(tǒng)的手工記賬到會計電算化的普及，這種事后監(jiān)督為主的核算方式已經(jīng)不能滿足經(jīng)濟發(fā)展的需要。特別是國有企業(yè)，成長變革歷程更加復(fù)雜，管理不夠靈活，實現(xiàn)業(yè)財融合的軟件、硬件條件并未成熟。然而要想加強國有企業(yè)財務(wù)監(jiān)督管理，增強企業(yè)活力，提高企業(yè)經(jīng)濟效益并最終實現(xiàn)企業(yè)整體戰(zhàn)略，“業(yè)財融合”是一步攻守兼具的好“棋”，既能提高經(jīng)濟效益、使企業(yè)少走彎路，又能增強企業(yè)風(fēng)險防控意識，整合企業(yè)資源，彰顯企業(yè)綜合實力。業(yè)財融合工具早已滲透到企業(yè)的經(jīng)營管理中。比如平衡計分卡，它是以信息為基礎(chǔ)，系統(tǒng)考慮企業(yè)業(yè)績驅(qū)動因素，多維度評價的一種新型的企業(yè)業(yè)績評價系統(tǒng)。它包括四個方面：財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度。可見，平衡計分卡只有一個維度是“財務(wù)”，其他都是業(yè)務(wù)層面相關(guān)的，它通過對企業(yè)財務(wù)和非財務(wù)方面的綜合衡量，反映業(yè)務(wù)和財務(wù)之間的緊密關(guān)系。業(yè)財融合使企業(yè)在管理方式上，從粗放型轉(zhuǎn)向精細化，通過流程再造，激發(fā)企業(yè)內(nèi)部管理活力，增強企業(yè)價值創(chuàng)造力。所以，企業(yè)應(yīng)盡早實現(xiàn)業(yè)財融合，它將成為促進企業(yè)經(jīng)濟發(fā)展、實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的有力保障。

2國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

2.1經(jīng)濟新常態(tài)階段財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的新路徑

大數(shù)據(jù)時代的到來，使得財務(wù)共享、信息共享成為企業(yè)發(fā)展的必然趨勢。傳統(tǒng)的會計核算、結(jié)賬、報稅等模式化的工作已經(jīng)被電算化，甚至機器人所取代，財務(wù)管理勢必要上升到分析、決策、戰(zhàn)略的新高度。國有企業(yè)管理者應(yīng)認識到新常態(tài)階段財務(wù)管理轉(zhuǎn)型的必要性，摒棄財務(wù)信息的獨立性，將財務(wù)信息和業(yè)務(wù)信息充分融合，使財務(wù)人員的數(shù)據(jù)分析更具價值。反作用到經(jīng)營部門，使經(jīng)營方向更加明確，目標(biāo)更加清晰。只有這樣，才能助力于企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)的實現(xiàn)，并且逐步提高國有企業(yè)的財務(wù)管理水平和財務(wù)分析能力。

2.2有利于企業(yè)資源的優(yōu)化配置

在企業(yè)有限的資源下，財務(wù)人員和經(jīng)營人員都在為企業(yè)終極目標(biāo)而努力奮斗。但是在生產(chǎn)經(jīng)營過程中，往往沒有共享寶貴的企業(yè)資源。財務(wù)人員應(yīng)在完成財務(wù)目標(biāo)的同時，兼顧企業(yè)的運營狀況，隨時在經(jīng)營環(huán)節(jié)的各個節(jié)點中提供必要的財務(wù)服務(wù)和財務(wù)信息。經(jīng)營人員應(yīng)在經(jīng)營過程中，多與財務(wù)人員溝通，了解經(jīng)營過程中存在的風(fēng)險，收集有效的財務(wù)數(shù)據(jù)加以分析。只有做到事前規(guī)劃，事中監(jiān)督，事后分析，企業(yè)資源得到充分整合，才能優(yōu)化企業(yè)資源配置，提高資源的使用率和使用價值。

2.3實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益的有利保障

業(yè)財融合是經(jīng)濟新常態(tài)階段和數(shù)字化時代發(fā)展的產(chǎn)物，充分體現(xiàn)了企業(yè)的核心競爭力。業(yè)財融合的實施，使企業(yè)更加精細化的財務(wù)管理，和更加穩(wěn)健的經(jīng)營運行過程互相配合，充分融合，成為企業(yè)發(fā)展的“左膀右臂”。通過有效的溝通，促進各部門的協(xié)同合作，財務(wù)服務(wù)能兼顧到各方的利益，多角度思考問題，提供的財務(wù)分析也更加準確、更加客觀，促使企業(yè)業(yè)務(wù)鏈條更加清晰，突破業(yè)務(wù)節(jié)點上的障礙，使國有企業(yè)更健康且可持續(xù)性發(fā)展，保障其實現(xiàn)企業(yè)經(jīng)濟效益。

3國有企業(yè)業(yè)財融合存在的問題

3.1傳統(tǒng)管理思維，缺少制度不重視

國有企業(yè)在多年國有體制管理下，分工明確，職責(zé)清晰，業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門往往各司其職，努力完成各自的工作目標(biāo)。業(yè)務(wù)部門工作重點主要是完成經(jīng)營目標(biāo)，財務(wù)部門工作重點則是內(nèi)部記賬核算，企業(yè)整體目標(biāo)仍然延續(xù)了傳統(tǒng)的重利潤、輕管理。另外，企業(yè)沒有制定業(yè)財融合的相關(guān)制度，無法保障業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門相互滲透，互助互贏。即使有的企業(yè)制定了業(yè)財融合制度，依舊存在著企業(yè)管理者意識淡薄的現(xiàn)象，認為業(yè)財融合只是財務(wù)單方面融入業(yè)務(wù)，只需要財務(wù)部門牽頭，財務(wù)人員主導(dǎo)就可以完成。

3.2傳統(tǒng)組織架構(gòu)，缺少溝通不交流

傳統(tǒng)的國有企業(yè)通常分工細化，機構(gòu)臃腫，管理不靈活，導(dǎo)致財務(wù)和業(yè)務(wù)的溝通極不通暢。一線員工精通業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)，但卻沒有話語權(quán)，高層雖然可做決策，但卻只注重一線的工作效率和運營指標(biāo)，不重視與財務(wù)部門的配合和財務(wù)信息的有效利用，往往容易陷入經(jīng)營風(fēng)險。財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門之間溝通不夠，甚至完全不溝通，對于邊緣交叉的業(yè)務(wù)，經(jīng)常出現(xiàn)相互推諉，各方都不愿牽頭解決的局面。

3.3目標(biāo)相對獨立，缺少數(shù)據(jù)不共享

國有企業(yè)財務(wù)部門和業(yè)務(wù)部門結(jié)合度不高，主要是因為各部門對經(jīng)營管理的目標(biāo)沒有站在同一高度。業(yè)務(wù)部門往往本著重結(jié)果輕過程的態(tài)度，想盡辦法、以靈活變通的方式來突破控制，目的只為完成銷售任務(wù)。而財務(wù)部門則只負責(zé)收入、成本、利潤的核算，雖然本著保全財產(chǎn)安全，控制成本的目的，但對數(shù)據(jù)的管理還停留在事后核算、監(jiān)督的水平上，并沒有結(jié)合業(yè)務(wù)分析數(shù)據(jù)背后深層次的含義。財務(wù)分析通常具有一定滯后性，滯后的數(shù)據(jù)不能為業(yè)務(wù)部門提供前瞻性的風(fēng)險分析和收益的預(yù)測，對于業(yè)務(wù)部門而言，財務(wù)數(shù)據(jù)只是一些沒有利用價值的無效數(shù)據(jù)。

3.4系統(tǒng)運行獨立，缺少整合效率低

隨著大數(shù)據(jù)時代的到來，要充分利用企業(yè)資源，財務(wù)共享是必然的趨勢。然而國有企業(yè)普遍存在著對信息化建設(shè)認識不足、不夠重視的現(xiàn)象。有些企業(yè)的信息化呈現(xiàn)出模塊化，碎片化的特征。財務(wù)部門使用財務(wù)管理軟件記錄經(jīng)濟業(yè)務(wù)，行政部門使用OA辦公軟件處理行政事務(wù)，業(yè)務(wù)部門使用合同管理數(shù)據(jù)庫維護上游供應(yīng)商和下游客戶，各系統(tǒng)獨立運行，不交互不共享，大量數(shù)據(jù)被重復(fù)錄入和使用，關(guān)鍵數(shù)據(jù)鏈也沒有打通，甚至各系統(tǒng)還會出現(xiàn)數(shù)據(jù)不統(tǒng)一的情況，使得企業(yè)有限的資源使用效率極低。

3.5績效評價形式化，指標(biāo)單一不完善

國有企業(yè)的績效考核指標(biāo)相對固定，且往往流于形式。在傳統(tǒng)的管理模式下，績效考核的范圍僅集中在中高層管理人員，沒有對一線員工形成有效的激勵機制；考核重點依然是經(jīng)營成果、經(jīng)營效益等結(jié)果指標(biāo)，導(dǎo)致財務(wù)部門與業(yè)務(wù)相配合形成的業(yè)績得不到客觀、真實地反映和全面的評價；考核指標(biāo)相對單一，設(shè)計不合理，且沒有隨著企業(yè)發(fā)展的不同階段去更新、修訂指標(biāo)。這樣的考核機制，促使員工只以完成部門內(nèi)部的考核任務(wù)為主，難以產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，對業(yè)財融合工作產(chǎn)生消極價值。

4加強國有企業(yè)業(yè)財融合的建議

4.1加強融合意識，建立完善制度

首先，業(yè)財融合的推進需要領(lǐng)導(dǎo)層轉(zhuǎn)變固有的思維模式，要將重視經(jīng)營目標(biāo)轉(zhuǎn)為提高企業(yè)管理水平和注重戰(zhàn)略目標(biāo)上。只有領(lǐng)導(dǎo)層高度重視，并大力支持業(yè)財融合，業(yè)財融合的理念才能真正融入企業(yè)，業(yè)財融合的工作才能順利開展。此外，領(lǐng)導(dǎo)層應(yīng)以身作則，發(fā)揮帶頭作用，帶領(lǐng)企業(yè)員工自上而下、全員、全方位地開展業(yè)財融合的企業(yè)文化建設(shè)，發(fā)揮集體決策的力量，提高資源使用效率，使企業(yè)員工體會到業(yè)財融合的價值所在。最后，要建立完善的業(yè)財融合制度，重新規(guī)劃各部門的職責(zé)與工作范圍，對需要部門間，特別是業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門相互配合、共同推進的事項，給予充分的支持，并以責(zé)任制形式予以落實。做到有章可循，有章必依，形成業(yè)財融合順利推進和開展的堅強后盾。

4.2三“融合”，一“培養(yǎng)”

4.2.1部門融合，增加溝通

國有企業(yè)組織機構(gòu)繁雜，工作方式相對傳統(tǒng)刻板，一個一個獨立的辦公室，使得人與人之間的距離日漸疏離，更何況部門與部門之間，更是缺乏工作上必要的交流。財務(wù)人員不認同業(yè)務(wù)人員只為完成銷售任務(wù)，不計成本，不考慮企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險，不考慮是否違規(guī)違紀的行為；經(jīng)營人員也不認同財務(wù)人員循規(guī)蹈矩，過于謹慎，不靈活的思維方式。歸其原因，財務(wù)人員和業(yè)務(wù)人員的工作目標(biāo)只是停留在各自部門的考核目標(biāo)上，兩個部門的人員無法達到思想高度統(tǒng)一。其實可以發(fā)現(xiàn)，各部門最終都是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)而努力奮斗的，只是缺乏必要的溝通。為此，企業(yè)可以設(shè)立“業(yè)財專員”負責(zé)人，成為兩部門傳遞信息的“紐帶”，來對接兩部門的溝通。也可以在日常召開與經(jīng)營活動相關(guān)的專題會議時，請財務(wù)人員列席參加，財務(wù)人員從專業(yè)的財務(wù)角度分析經(jīng)營活動的合規(guī)合法、經(jīng)營效益及經(jīng)營風(fēng)險等情況，做到事前參與，事前分析。企業(yè)還可以開展業(yè)財交匯業(yè)務(wù)的相關(guān)培訓(xùn)，使業(yè)務(wù)人員和財務(wù)人員更加熟悉對方領(lǐng)域的相關(guān)知識和工作流程，以便二者處理理論與實踐中的差異問題。

4.2.2數(shù)據(jù)融合，體現(xiàn)價值

除了部門融合，國有企業(yè)還應(yīng)注意部門之間的數(shù)據(jù)融合。傳統(tǒng)的工作理念，使得財務(wù)人員視“數(shù)據(jù)”如“生命”，不愿將數(shù)據(jù)與其他部門共享，其實財務(wù)數(shù)據(jù)按嚴密等級來分，有相當(dāng)一部分數(shù)據(jù)不但不應(yīng)成為“機密”，更應(yīng)該成為其他部門參考甚至作出決策的依據(jù)。比如某家供應(yīng)商的應(yīng)收賬款回收期大概有多長，經(jīng)營部門可以從歷年的回收期長短判斷此供應(yīng)商的信用是否良好，是否有發(fā)生壞賬的可能性。或者從供應(yīng)商歷年銷售趨勢圖中，可分析對方增減合同標(biāo)的背后的因素，企業(yè)該如何規(guī)避風(fēng)險，又該如何擴大銷售。財務(wù)數(shù)據(jù)只有與業(yè)務(wù)相配合，及時轉(zhuǎn)化為業(yè)務(wù)部門的“情報”，才能徹底擺脫數(shù)據(jù)滯后性的弊端，充分發(fā)揮數(shù)據(jù)的有效性，使單純的數(shù)據(jù)變得有生命、有價值。

4.2.3系統(tǒng)融合，提高效率

國有企業(yè)應(yīng)加強業(yè)財融合信息化建設(shè)，不僅要搭建符合自身要求的數(shù)據(jù)平臺，而且平臺應(yīng)滿足數(shù)據(jù)共享的基本需求，解決部門之間存在的信息孤島問題。并且，要統(tǒng)一各部門的數(shù)據(jù)統(tǒng)計口徑，使工作效率顯著提高，并保證數(shù)據(jù)的真實性、準確性和及時性。不僅如此，業(yè)財融合系統(tǒng)還應(yīng)將企業(yè)財務(wù)預(yù)算、經(jīng)營分析、項目管理、上下游供應(yīng)鏈管理、風(fēng)險評估、盈利預(yù)測等各環(huán)節(jié)予以充分地融合，完成各項業(yè)務(wù)之間的流程再造，實現(xiàn)數(shù)據(jù)信息流的通暢和透明，實現(xiàn)基于業(yè)務(wù)活動基礎(chǔ)上的財務(wù)分析，充分體現(xiàn)部門之間協(xié)同互助的工作效率。

4.3完善績效評價，形成良好閉環(huán)

國有企業(yè)應(yīng)設(shè)立科學(xué)的業(yè)財融合績效指標(biāo)，完善績效考核辦法，形成業(yè)財融合體系的良好閉環(huán)管理。績效考核應(yīng)遵循公平、公正、公開的原則，對指標(biāo)層層分解，采用財務(wù)指標(biāo)與非財務(wù)指標(biāo)相結(jié)合、定性指標(biāo)與定量指標(biāo)相結(jié)合的方式，綜合財務(wù)部門與業(yè)務(wù)部門在工作中的交叉點設(shè)置考核指標(biāo)。例如財務(wù)部門負責(zé)管理與業(yè)務(wù)部門供應(yīng)商簽訂的各項經(jīng)濟合同，記錄重要經(jīng)濟事項，如應(yīng)收賬款回款期等，定期警示業(yè)務(wù)人員；如財務(wù)部門參與公開招標(biāo)或競爭性磋商項目的談判、合同擬定、審核預(yù)算明細，及后期項目實施過程、完成結(jié)果等全流程，在熟悉項目實施過程的同時，負責(zé)監(jiān)督并提示過程中的風(fēng)險點，及時提供財務(wù)信息與財務(wù)分析。通過科學(xué)的業(yè)財融合績效體系，充分調(diào)動員工積極性，使得人人都能參與到企業(yè)業(yè)財融合的經(jīng)濟活動中，使業(yè)財融合的實施得以有效保障，對推動業(yè)財融合產(chǎn)生積極價值。

5結(jié)語

國內(nèi)、國外各種經(jīng)濟壓力日漸增大，挑戰(zhàn)升級，業(yè)財融合是企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展的必經(jīng)之路，只有盡快實現(xiàn)并合理運用業(yè)財融合，才能推動企業(yè)高質(zhì)量、可持續(xù)發(fā)展。可見，業(yè)財融合在新常態(tài)經(jīng)濟發(fā)展進程中有著舉足輕重的作用。國有企業(yè)需要審時度勢，轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維模式，適應(yīng)企業(yè)轉(zhuǎn)型的發(fā)展需求。要提升企業(yè)財務(wù)管理水平，合理整合企業(yè)資源，提高工作效率，搭建數(shù)據(jù)共享系統(tǒng)平臺，運用科學(xué)的方法，分析業(yè)財融合形式下的數(shù)據(jù)，實現(xiàn)財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的深度融合。業(yè)財融合下的財務(wù)管理，有助于規(guī)范企業(yè)業(yè)務(wù)流程，夯實企業(yè)的內(nèi)控管理，提高企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險和財務(wù)風(fēng)險的分析和應(yīng)對能力，通過協(xié)同合作來保證國有企業(yè)的共贏，且朝著長期穩(wěn)定的方向發(fā)展。

作者:孫麗娜 單位:中國郵政快遞報社有限公司

企業(yè)固定資產(chǎn)管理篇2

1引言

伴隨市場經(jīng)濟的高速發(fā)展，商業(yè)模式層出不窮，市場環(huán)境復(fù)雜多變，企業(yè)面臨重大機遇和挑戰(zhàn)。科學(xué)、高效的開展經(jīng)營管理活動是企業(yè)實現(xiàn)穩(wěn)定、可持續(xù)發(fā)展的重要基礎(chǔ)。財務(wù)管理作為企業(yè)管理的核心環(huán)節(jié)，傳統(tǒng)管理模式已無法滿足企業(yè)快速發(fā)展的需求，加強業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，推進業(yè)務(wù)與財務(wù)的深度融合勢在必行。國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極融入業(yè)財融合的變革理念，依托信息化技術(shù)手段努力探索和實踐，從而提高企業(yè)的綜合管理水平，促進企業(yè)的健康發(fā)展，實現(xiàn)企業(yè)價值最大化的戰(zhàn)略目標(biāo)。基于此，本文針對國有企業(yè)實施業(yè)財融合過程中存在的部分問題提出應(yīng)對舉措，以期對國有企業(yè)實現(xiàn)財務(wù)轉(zhuǎn)型有所借鑒。

2國有企業(yè)業(yè)財融合的重要性

2.1有利于流程再造

傳統(tǒng)國有企業(yè)財務(wù)工作主要集中在會計核算的基礎(chǔ)層面，財務(wù)管理工作通常關(guān)注于預(yù)算管理和成本控制，形式上以事后數(shù)據(jù)監(jiān)督為主，按照考核指標(biāo)進行統(tǒng)計分析，編制內(nèi)、外部報表等。其工作結(jié)果往往停留在數(shù)據(jù)層面分析，由于長期處在相對獨立于與其他部門的工作狀態(tài)，導(dǎo)致財務(wù)數(shù)據(jù)與業(yè)務(wù)部門之間，存在關(guān)聯(lián)度低甚至脫節(jié)的情況，以至于財務(wù)工作大多處在價值信息記錄的工作角色。實施業(yè)財融合的管理方式，就是要從傳統(tǒng)的財務(wù)管理模式跳脫出來，以企業(yè)經(jīng)營流程為主導(dǎo)，將財務(wù)管理工作融入在各流轉(zhuǎn)環(huán)節(jié)，實現(xiàn)監(jiān)督控制的管理要求。業(yè)財融合可以有效打通部門間的時空壁壘，摒棄財務(wù)部傳統(tǒng)的核算管理模式，結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營情況，通過重新界定崗位職責(zé)，實現(xiàn)對工作流程的不斷優(yōu)化和再造，達到提升企業(yè)管理水平的目的，使得企業(yè)的管理成果符合戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.2有利于精細化管理

市場經(jīng)濟日瞬息萬變，如何在企業(yè)保值增值的基礎(chǔ)上實現(xiàn)最優(yōu)的價值創(chuàng)造，是國有企業(yè)必須面對的歷史責(zé)任和重大挑戰(zhàn)。企業(yè)將有限的各項資源進行合理配置是實現(xiàn)價值創(chuàng)造的核心因素，業(yè)財融合的管理模式就是將財務(wù)管理工作融入到整個業(yè)務(wù)流程中，利用財務(wù)信息協(xié)同業(yè)務(wù)部門開展事前規(guī)劃、事中控制、事后分析等管理活動，推動業(yè)務(wù)的持續(xù)發(fā)展以及提供決策信息。業(yè)財融合能夠有效改善企業(yè)管理過于粗放的過往現(xiàn)象，將財務(wù)管理工作與業(yè)務(wù)流程始終保持有效聯(lián)動，積極將企業(yè)的經(jīng)營決策落實到每項業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)中，以更加精細的管理形態(tài)，努力確保企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的最終實現(xiàn)。

2.3有利于提供決策支持

通過業(yè)財融合的財務(wù)管理模式，能夠更加高效的收集業(yè)務(wù)信息，通過精細化管理取得的數(shù)據(jù)具有較高的全面性、系統(tǒng)性，在業(yè)財融合的視角下，財務(wù)管理工作能夠兼顧財務(wù)與業(yè)務(wù)的多方因素，有利于提高企業(yè)信息的透明化和有效性。同時，企業(yè)決策者可以在此基礎(chǔ)上，通過更為科學(xué)合理的資源整合，加速實現(xiàn)業(yè)務(wù)鏈條的降本增效，高效完成增值作業(yè)，實現(xiàn)國有企業(yè)的價值最大化。

3國有企業(yè)業(yè)財融合過程中存在的問題

3.1組織結(jié)構(gòu)存在問題

國有企業(yè)財務(wù)內(nèi)部組織機構(gòu)設(shè)置多數(shù)定位于職能支持，崗位設(shè)置源自核算內(nèi)容的分工，例如總賬、報表、成本、費用、應(yīng)收、應(yīng)付等，工作重心偏重保障數(shù)據(jù)的真實準確，通過數(shù)據(jù)匯總及報表等形式，實施對業(yè)務(wù)的追蹤和監(jiān)督。但傳統(tǒng)崗位設(shè)置下的財務(wù)工作多數(shù)集中在非增值事項，無法與提升管理水平，創(chuàng)造價值的業(yè)財融合管理初衷匹配。

3.2信息共享系統(tǒng)存在問題

大數(shù)據(jù)時代背景下，企業(yè)進行生產(chǎn)經(jīng)營活動會帶入海量數(shù)據(jù)，對應(yīng)財務(wù)數(shù)據(jù)也會明顯激增，信息化系統(tǒng)應(yīng)用的廣泛性和重要性越來越明顯。目前多數(shù)國有企業(yè)已經(jīng)通過采購或開發(fā)，陸續(xù)實現(xiàn)了系統(tǒng)化辦公，但是系統(tǒng)呈現(xiàn)模塊化現(xiàn)象比較普遍，業(yè)務(wù)系統(tǒng)與財務(wù)系統(tǒng)處于相對獨立的工作形態(tài)，未能實現(xiàn)數(shù)據(jù)互通，造成業(yè)務(wù)與財務(wù)信息不統(tǒng)一，容易對分析結(jié)果產(chǎn)生差異，甚至影響信息使用者的決策判斷。

3.3業(yè)務(wù)部門和財務(wù)部門目標(biāo)存在差異

由于各部門的工作屬性不同，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門的定位于目標(biāo)存在差異。國有企業(yè)財務(wù)部門通常以國有資產(chǎn)保值增值作為事項判斷出發(fā)點，結(jié)合多項財務(wù)分析指標(biāo)和數(shù)據(jù)報表，提出資源配置方案，基于價值管理為企業(yè)提供決策支持。受傳統(tǒng)會計理念的影響，工作風(fēng)格趨于嚴謹，結(jié)構(gòu)化思維顯著，工作重心偏重成本核算、風(fēng)險承受、監(jiān)督與控制等環(huán)節(jié)。業(yè)務(wù)部門通常更加重視目標(biāo)管理，以完成業(yè)績目標(biāo)或達到某項預(yù)期為判斷依據(jù)，對比財務(wù)部門的決策，往往存在風(fēng)險較高，相對激進的情況，使得業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門難以達成一致觀念，甚至產(chǎn)生內(nèi)部矛盾，限制了業(yè)財融合的有效開展。

3.4業(yè)財融合實施過程存在缺陷

3.4.1財務(wù)人員對業(yè)務(wù)了解不夠深入

實施業(yè)財融合的核心是價值創(chuàng)造，國有企業(yè)實施業(yè)財融合過程中，由于財務(wù)人員大多來自核算型，更加關(guān)注于數(shù)據(jù)收集、整理以及事后分析，缺乏主動參與到業(yè)務(wù)管理的意識；同時，由于缺乏對業(yè)務(wù)工作的了解，很難及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，對業(yè)務(wù)的管理及建議存在專業(yè)性欠缺和滯后現(xiàn)象，業(yè)務(wù)部門難免產(chǎn)生抵觸情緒，導(dǎo)致業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門協(xié)同性較低，業(yè)財融合實施效果差。

3.4.2業(yè)財融合實施缺乏重點

部分國有企業(yè)雖然一再提及實施業(yè)財融合，但由于職能、責(zé)任仍根據(jù)部門劃分界定，業(yè)務(wù)與財務(wù)開展工作獨立性明顯，導(dǎo)致業(yè)財雙方工作中仍舊只關(guān)注于完成本部門的工作任務(wù)，缺乏跨部門聯(lián)動性，財務(wù)管理工作雖然穿插于業(yè)務(wù)活動中開展，但更趨于流程化，與業(yè)財融合的協(xié)同作業(yè)相距甚遠。

3.4.3跨部門缺少溝通機制

業(yè)財融合離不開雙方的高效溝通，但溝通效果很大程度上取決于個人的綜合素質(zhì)。部分國有企業(yè)由于體系和制度等因素，存在溝通不及時，信息傳導(dǎo)障礙的情況，阻礙了業(yè)財融合的實施效果，對開展跨部門協(xié)同產(chǎn)生不利的影響。

3.4.4數(shù)據(jù)分析深度不足

對信息數(shù)據(jù)進行整理、分析并提出決策建議，是業(yè)財融合工作結(jié)果的直接體現(xiàn)，但在實際工作中，分析工作通常交由財務(wù)部門完成，業(yè)務(wù)部門參與度不高，其分析結(jié)果也僅僅反應(yīng)考核指標(biāo)的增減變化，模式固定化嚴重，欠缺對指標(biāo)成因的實質(zhì)性分析，不能為企業(yè)決策提供的有價值數(shù)據(jù)支持，實施業(yè)財融合的效果不盡如意。

4加強國有企業(yè)業(yè)財融合的建議

4.1建立業(yè)財融合的組織體系

為了更好的實現(xiàn)業(yè)財融合，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)擺脫固有思維束縛，以價值創(chuàng)造為核心思路。首先，應(yīng)向全體部門及員工積極傳遞業(yè)財融合的理念和知識，強調(diào)財務(wù)與業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)，改變財務(wù)管理工作偏重核算、事后監(jiān)督的工作模式，從被動接受轉(zhuǎn)向主動融入。其次，應(yīng)當(dāng)打破現(xiàn)有財務(wù)組織體系，重新定義財務(wù)體系架構(gòu)及崗位職責(zé)，例如將財務(wù)體系進行層級劃分，基礎(chǔ)核算層級可以多利用現(xiàn)代化信息手段實現(xiàn)，降低人員成本的同時也能提升準確性；業(yè)務(wù)層級是財務(wù)融入業(yè)務(wù)的表象層級，通過與業(yè)務(wù)的協(xié)同作業(yè)，建立合作伙伴的職能關(guān)系，運用財務(wù)管理手段確保業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的實施符合預(yù)期效果；戰(zhàn)略層級是財務(wù)信息轉(zhuǎn)換為價值決策的最終層面，是企業(yè)實施業(yè)財融合，實現(xiàn)價值創(chuàng)造的初衷同時也是企業(yè)保持健康、可持續(xù)發(fā)展的核心競爭力。由此可見，業(yè)財融合是促進財務(wù)職能轉(zhuǎn)型的必然趨勢和有效途徑。

4.2建立和完善業(yè)財融合的共享信息系統(tǒng)

業(yè)務(wù)與財務(wù)信息一體化是實現(xiàn)業(yè)財融合的基本保障，信息化建設(shè)水平直接影響業(yè)財融合的實施進度和效果，因此國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)搭建和完善大數(shù)據(jù)平臺，整合業(yè)務(wù)與財務(wù)信息，合理配置資源以實現(xiàn)健康良性發(fā)展。第一，國有企業(yè)管理層應(yīng)當(dāng)提高信息化建設(shè)重要性的意識，做好系統(tǒng)頂層設(shè)置，結(jié)合企業(yè)自身情況，以核心業(yè)務(wù)板塊與財務(wù)系統(tǒng)互通為中心，逐步輻射至全業(yè)務(wù)板塊，實現(xiàn)業(yè)務(wù)與財務(wù)的全網(wǎng)覆蓋。第二，信息一體化的建設(shè)不是一蹴而就，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分考慮經(jīng)濟適用性，避免建設(shè)過程中各項資源的過度消耗。第三，應(yīng)當(dāng)針對信息一體化系統(tǒng)制定相應(yīng)的規(guī)范和標(biāo)準，保持業(yè)務(wù)與財務(wù)的數(shù)據(jù)采集口徑一致性，做到數(shù)據(jù)流轉(zhuǎn)及時的同時，保證有效性和準確性，為數(shù)據(jù)使用者提供有效的決策支持。

4.3協(xié)調(diào)管理業(yè)務(wù)和財務(wù)部門目標(biāo)

首先，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極引導(dǎo)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門轉(zhuǎn)變管理思路，以企業(yè)價值最大化為經(jīng)營管理目標(biāo)并協(xié)同業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門制定一系列的管理方案。其次，應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身經(jīng)營情況，以核心價值創(chuàng)造為中樞，發(fā)散至全領(lǐng)域，將財務(wù)管理工作融入至業(yè)務(wù)流程中，制定業(yè)財融合的全新運作機制和工作流程。最后，應(yīng)當(dāng)依照業(yè)財融合的組織結(jié)構(gòu)，引入恰當(dāng)?shù)呢攧?wù)管理方式，確保達到業(yè)財融合實施的效果。例如，立足提供創(chuàng)造整體價值的決策信息為目標(biāo)的業(yè)財融合可以通過全面預(yù)算管理、業(yè)績評價等方式開展；提升企業(yè)營銷價值的業(yè)財融合，可以通過營銷費用管控、客戶信用評估、融資支持等方面開展；提高企業(yè)運營價值的業(yè)財融合，可以通過供應(yīng)鏈成本管控、投資風(fēng)險管理等方式開展。實現(xiàn)業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門工作目標(biāo)的一致性，是業(yè)財融合有效開展的重要前提。

4.4加強業(yè)財融合效果

4.4.1財務(wù)人員積極轉(zhuǎn)型

業(yè)財融合的實施對財務(wù)人員的工作職責(zé)進行了重新定義，作為財務(wù)工作者也應(yīng)當(dāng)抓住業(yè)財融合的契機，努力提升相關(guān)技能，積極尋求角色轉(zhuǎn)型。首先，應(yīng)當(dāng)具有跨界思維，打破陳舊意識形態(tài)，積極參與到業(yè)務(wù)活動中，深入了解業(yè)務(wù)核心知識。其次，應(yīng)當(dāng)具備大數(shù)據(jù)思維，加強從業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)提煉有效信息的能力和意識，并運用有效分析方法，向業(yè)務(wù)部門提出管理建議，為決策者提供信息支持。最后，應(yīng)當(dāng)具備全局意識，立足于整體，對業(yè)務(wù)部門所處的價值鏈，結(jié)合內(nèi)外部環(huán)境，提出具有建設(shè)性的管理建議。

4.4.2有效制定實施方案

業(yè)財融合的實施是圍繞價值創(chuàng)造展開的，需要業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門對工作流程和崗位職責(zé)進行梳理，充分溝通和探討業(yè)財雙方基于價值鏈的結(jié)合環(huán)節(jié)，確定落實業(yè)財融合的實施方案。例如，可以基于全面預(yù)算管理作為開展業(yè)財融合實施方案，前期通過業(yè)務(wù)與財務(wù)的協(xié)同作業(yè)，讓業(yè)務(wù)部門充分了解經(jīng)營活動對財務(wù)指標(biāo)的貢獻及影響，業(yè)務(wù)部門也能夠結(jié)合財務(wù)相關(guān)要求，制定更為合理的預(yù)算框架。同時，可以發(fā)揮業(yè)財融合的管理優(yōu)勢，在全面預(yù)算管理的實施中更為有效的開展事前規(guī)劃、事中控制、事后監(jiān)督等管理措施，及時發(fā)現(xiàn)潛在風(fēng)險，為決策者提供有效支持。

4.4.3加強交流反饋機制

在業(yè)財融合的實施過程中，只有通過業(yè)務(wù)部門與財務(wù)部門展開及時有效的溝通才能達成雙方的通力協(xié)作，實現(xiàn)價值提升。因此，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)充分重視并創(chuàng)造良好的業(yè)財溝通環(huán)境，使業(yè)財雙方消除溝通阻礙，有效達成共識。例如，建立關(guān)鍵崗位及業(yè)務(wù)骨干的定期交流機制，可以通過培訓(xùn)、座談等形式，落實業(yè)務(wù)與財務(wù)的雙向信息交流，消除認知盲區(qū)，為有效開展業(yè)財融合奠定基礎(chǔ)。同時，也應(yīng)當(dāng)充分利用信息一體化系統(tǒng)，設(shè)置財務(wù)管理指標(biāo)與業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)的自動匹配機制，以數(shù)據(jù)、報表的方式及時反饋至對應(yīng)負責(zé)人。通過增加多方面溝通渠道，使得數(shù)據(jù)信息在企業(yè)內(nèi)部橫向、縱向有效傳遞，確保信息使用者及時發(fā)現(xiàn)問題并作出積極應(yīng)對策略。

4.4.4提高專業(yè)分析能力

首先，財務(wù)人員應(yīng)當(dāng)加強與業(yè)務(wù)人員的交流溝通，共同對業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)進行挖掘，尋找數(shù)據(jù)變化與業(yè)務(wù)本身的實質(zhì)關(guān)聯(lián)，增強數(shù)據(jù)分析深度，減少數(shù)據(jù)表面的低效分析，避免發(fā)生財務(wù)分析與業(yè)務(wù)本身脫軌的情況，真正做到以財務(wù)分析帶動經(jīng)營改善的有效增值。其次，分析指標(biāo)不應(yīng)只停留在企業(yè)償債能力，運營能力，獲利能力等常見考核指標(biāo)分析，還應(yīng)當(dāng)結(jié)合企業(yè)自身特點，完善指標(biāo)覆蓋領(lǐng)域，例如通過固定資產(chǎn)質(zhì)量分析，產(chǎn)品市場份額分析、創(chuàng)新能力等非財務(wù)指標(biāo)分析，與量化指標(biāo)對比論證，力求通過多維度以反映企業(yè)的真實情況。再次，應(yīng)當(dāng)針對分析結(jié)果，創(chuàng)建數(shù)據(jù)模型，形成具有企業(yè)自身特色的分析體系，為企業(yè)決策者提供更具價值的支持。最后，應(yīng)當(dāng)充分重視展示環(huán)節(jié)，利用定期或不定期開展報告會、分享會等形式，一方面通過有效傳遞分析結(jié)果，迅速開展應(yīng)對決策；另一方面，借助分享展示平臺，充分調(diào)動業(yè)務(wù)與財務(wù)人員的工作積極性，為業(yè)財融合的實施創(chuàng)建良好環(huán)境。

5結(jié)語

新時代背景下，實施業(yè)財融合是企業(yè)保持健康持續(xù)發(fā)展的有效手段，國有企業(yè)應(yīng)當(dāng)積極創(chuàng)造業(yè)財融合的實施環(huán)境，探索有效實施的模式，通過業(yè)財融合的管理方式，優(yōu)化企業(yè)資源配置，為企業(yè)在日趨激烈的市場競爭中保持核心競爭力提供有力保障。

作者:郭彤 單位:北京朝莘辰陽幼兒園

企業(yè)固定資產(chǎn)管理篇3

隨著經(jīng)濟的不斷發(fā)展，國有企業(yè)的深化改革，企業(yè)都面臨著日益激烈的市場競爭，所以規(guī)劃好國有企業(yè)的財務(wù)管理工作十分必要。固定資產(chǎn)是國有企業(yè)財務(wù)管理工作中相當(dāng)重要的內(nèi)容。在新形勢下，國有企業(yè)的固定資產(chǎn)管理也暴露出一些問題、存在一些弊端，需要進一步深化改革加以解決。這就要求企業(yè)必須高度重視固定資產(chǎn)管理工作，在行動上積極完善固定資產(chǎn)的管理制度，有效解決國有企業(yè)固定資產(chǎn)管理過程中存在的問題，提高固定資產(chǎn)的利用效率，推動企業(yè)更好發(fā)展。

一、國有企業(yè)業(yè)務(wù)特點及加強固定資產(chǎn)管理的必要性

（一）國有企業(yè)的業(yè)務(wù)特點

1.集中性

國有企業(yè)大多采取集中管理，便于制定本企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃，能有效形成上、下層級的統(tǒng)一，有利于企業(yè)管理層的監(jiān)管，降低管理成本。但國有企業(yè)不如民營企業(yè)那么靈活，一個決策往往需要一層層地審批，這就造成了不能及時調(diào)整、更新制度，同時有些管理制度很難切實制定，大多數(shù)的工作和管理也就變得形式化，容易形成“紙上談兵”。

2.分散性

國有企業(yè)一般規(guī)模較大，公司結(jié)構(gòu)也比較復(fù)雜，不同的部門承擔(dān)不同的職責(zé)，分散性雖然提高了國有企業(yè)各部門的積極性和主動性，但也造成了部門與部門之間缺乏溝通，降低了工作效率，不利于企業(yè)管理層的監(jiān)管。

3.復(fù)雜性

國有企業(yè)普遍部門較多，層次疊加，專業(yè)分工明確。在國有企業(yè)中各項業(yè)務(wù)過程繁瑣，需要多個部門共同參與，審批，加強了資產(chǎn)管理的監(jiān)督性，但容易造成各部門扯皮，職責(zé)劃分不明確，造成資產(chǎn)管理的空白。所以過于精細的專業(yè)分工反而容易造成生產(chǎn)對市場需求的反應(yīng)遲鈍，還會帶來機構(gòu)臃腫、職責(zé)不清、人浮于事等弊端。

（二）國有企業(yè)加強固定資產(chǎn)管理的必要性

1.有利于企業(yè)可持續(xù)健康發(fā)展

在國有企業(yè)改革的大浪潮中，固定資產(chǎn)是企業(yè)穩(wěn)定長期發(fā)展的物質(zhì)基礎(chǔ)，要想在如此充滿競爭的環(huán)境下獨闖出一片天地，固定資產(chǎn)的管理起著至關(guān)緊要的作用，所以要加強固定資產(chǎn)的運行管理，才能確保國有資產(chǎn)的保值和增值，并維護國有企業(yè)和國家的利益，保障國有企業(yè)高效、可持續(xù)、健康的發(fā)展。

2.有利于降低企業(yè)風(fēng)險

國有企業(yè)中固定資產(chǎn)的資金投入占比在整個企業(yè)中可謂重中之重，無論是初始購置，還是日常大修，都是企業(yè)支出的“重頭戲”，國有企業(yè)如果忽視了對于固定資產(chǎn)的管理，容易造成資金的大量流失，增加企業(yè)的經(jīng)營風(fēng)險。由此可見，國有企業(yè)固定資產(chǎn)管理直接關(guān)系整個企業(yè)的安全。

3.有利于實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化

加強固定資產(chǎn)管理可以提升固定資產(chǎn)的利用效率，從而提升國有企業(yè)的盈利能力，增加國有企業(yè)的利潤。在國有企業(yè)中，固定資產(chǎn)是整個企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營不可或缺的物質(zhì)基礎(chǔ)。只有嚴格管控好固定資產(chǎn)，加強日常維護，才能給國有企業(yè)帶來最大化的利潤。

二、國有企業(yè)固定資產(chǎn)管理存在的主要問題

（一）企業(yè)固定資產(chǎn)管理制度存在缺陷

國有企業(yè)往往為了完成經(jīng)濟指標(biāo)，只看到短期利益，卻不能長遠規(guī)劃，忽略了固定資產(chǎn)的配置和使用率。隨著企業(yè)的不斷擴大，固定資產(chǎn)管理制度不能隨著及時更新、修訂和完善，導(dǎo)致國有企業(yè)內(nèi)部關(guān)于固定資產(chǎn)的購置、驗收入庫、投入使用、日常維護、報廢等工作存在權(quán)責(zé)不明確、管理混亂、資產(chǎn)管理人員無法發(fā)揮自己的職權(quán)等問題。

（二）使用及管理固定資產(chǎn)人員的綜合素質(zhì)不高

使用工作人員專業(yè)技術(shù)水平有限，在使用操作固定資產(chǎn)過程中，不當(dāng)操作加快了設(shè)備的磨損，縮短了其壽命，甚至可能導(dǎo)致設(shè)備損毀，降低了資產(chǎn)的效能發(fā)揮。相關(guān)管理業(yè)務(wù)科室與財務(wù)科室嚴重脫節(jié)，基層庫管不懂財務(wù)，對自身工作重視不足，導(dǎo)致對于固定資產(chǎn)的入庫、監(jiān)管、維修、處理等工作不符合要求，從而導(dǎo)致財務(wù)處理問題的困難性加大。

（三）固定資產(chǎn)利用率不高

隨著高新技術(shù)的發(fā)展，國有企業(yè)一些早期的固定資產(chǎn)不再適用，而這些資產(chǎn)未能達到最大的使用壽命，從而造成了巨大浪費。同時，使用工作人員不能定期維護、檢修其管理的相關(guān)固定資產(chǎn)，從而導(dǎo)致固定資產(chǎn)提前報廢，有些項目采購的固定資產(chǎn)，未能及時使用，造成占庫房，增加管理費用，存儲期間造成的自然損耗，使得無形中加大了國有企業(yè)的成本。

（四）固定資產(chǎn)的會計核算不規(guī)范

雖然各個企業(yè)都有自己的固定資產(chǎn)核算辦法，但是過于籠統(tǒng)，不能應(yīng)對實際中的問題，使得從固定資產(chǎn)的入賬起，就未能做到分類核算，下級科目設(shè)置過于簡單，影響后續(xù)核算，報廢時難以分割；又或國有企業(yè)固定資產(chǎn)相關(guān)程序繁雜，職權(quán)集中控制，導(dǎo)致固定資產(chǎn)無法及時入賬，使得賬實不符；固定資產(chǎn)借調(diào)和報廢處理手續(xù)審批易滯后，也是賬實不符的原因之一。

三、導(dǎo)致固定資產(chǎn)管理問題的原因分析

（一）對固定資產(chǎn)管理重視不夠

國有企業(yè)普遍重利潤，輕成本，對固定資產(chǎn)的重視度不夠。同時，由于制定固定資產(chǎn)的管理人員與基層工作人員不能有效溝通，造成固定資產(chǎn)規(guī)章制度往往比較形式化，不能很好地結(jié)合實際工作，極大程度地影響了國有企業(yè)固定資產(chǎn)的管理效果。

（二）工作人員專業(yè)水平偏低

業(yè)務(wù)科室與財務(wù)科室相脫節(jié)，基層庫管本身素質(zhì)不高，沒有經(jīng)過專業(yè)化的培訓(xùn)，并且對自身工作重要性認識不足，不熟悉掌握固定資產(chǎn)相關(guān)制度，導(dǎo)致對于固定資產(chǎn)的入庫、監(jiān)管、維修、處理等工作做的不符合要求，從而導(dǎo)致財務(wù)處理問題的困難性加大。

（三）閑置資產(chǎn)造成資產(chǎn)利用率低下

國有企業(yè)大型資產(chǎn)購置需要有計劃，為防止超計劃而影響科室績效考核，從年初報計劃時就是虛報，從而導(dǎo)致采購過程中大量設(shè)備閑置，不能及時投入使用，造成了大量的閑置資產(chǎn)，存放過程往往采用置之不理，長時間容易造成固定資產(chǎn)能損耗，影響使用效果，從而造成資產(chǎn)利用率很低。

（四）財務(wù)核算不及時

財務(wù)科室往往只關(guān)注固定資產(chǎn)的初始入賬價值和累計折舊，往往很少下基層監(jiān)管設(shè)備的使用狀況，維護狀況及盤點工作，并且很少對已入賬的固定資產(chǎn)再進行公允價值與賬面價值的比較，容易造成賬實不符。

四、改善國有企業(yè)固定資產(chǎn)管理的對策

（一）建立健全固定資產(chǎn)規(guī)章制度，明確各部門職責(zé)

1.固定資產(chǎn)計劃管理

計劃科根據(jù)各單位上報的投資計劃，結(jié)合往年度執(zhí)行情況及當(dāng)年規(guī)劃進行審核匯總，報公司經(jīng)理辦公會研究審議，批準后及時報公司投融資中心。計劃科根據(jù)集團批準下發(fā)的年度固定資產(chǎn)投資計劃嚴格分解執(zhí)行，堅決杜絕無計劃設(shè)備采購或工程開工。

2.固定資產(chǎn)建造或采購管理

設(shè)備采購前必須進行商務(wù)談判，具體由招標(biāo)辦、企管科、計劃科、財務(wù)科、審計科、法律事務(wù)科及實施單位等部門參加。購置完成后，機電科必須組織以上部門進行驗收交接，同時辦理相關(guān)交接手續(xù)。3.固定資產(chǎn)報廢管理各負責(zé)單位組織技術(shù)鑒定，符合報廢條件的，由固定資產(chǎn)設(shè)備使用部門提交報廢申請，填制報廢申請單，經(jīng)資產(chǎn)管理部門、企管科、財務(wù)科、審計科、法律事務(wù)科等部門相關(guān)人員現(xiàn)場勘查無誤后，按審批權(quán)限逐級上報，經(jīng)批準后及時清理，并由財務(wù)部門辦理銷毀固定資產(chǎn)賬項，未經(jīng)批準不得隨意解體拆除。特種設(shè)備報廢還必須有相關(guān)政府出具相關(guān)證明。

（二）提高員工專業(yè)化技能

使用固定資產(chǎn)人員的專業(yè)技能，直接影響固定資產(chǎn)的使用壽命，管理能力不到位，易造成固定資產(chǎn)的流失。所以，定期培訓(xùn)庫管等直接使用固定資產(chǎn)的員工，不斷提升其專業(yè)技能，才能避免因管理固定資產(chǎn)人員素質(zhì)低下而造成的錯誤發(fā)生，減少因操作不當(dāng)而造成的嚴重損失，以及因缺乏維護使得機器或設(shè)備提前磨損或報廢，降低了機器或設(shè)備的使用壽命，從而造成國有企業(yè)固定資產(chǎn)的損失。

（三）合理規(guī)劃閑置資產(chǎn)的處置

閑置資產(chǎn)是指企業(yè)購置或建造，因技術(shù)改造、工藝改進、方案改變等原因停用后，閑置一年以上，在可預(yù)計的將來，不再使用的資產(chǎn)。首先，要由使用部門向公司資產(chǎn)管理部門提出申請，資產(chǎn)管理部門根據(jù)閑置資產(chǎn)的性質(zhì)，分析是否可以調(diào)配，然后組織資產(chǎn)使用部門、企管科、財務(wù)科、審計科、法律事務(wù)科等相關(guān)部門對固定資產(chǎn)進行實地清查盤點，分析閑置原因后，對閑置的固定資產(chǎn)進行盤活、出售或抵賬，從而提高閑置資產(chǎn)的利用率。

（四）規(guī)范會計核算制度

規(guī)范國有企業(yè)的固定資產(chǎn)會計核算，按取得固定資產(chǎn)的不同來源，正確計算和確定固定資產(chǎn)的原始價值并及時入賬。正確劃分固定資產(chǎn)、材料和低值易耗品的界限、嚴格按照公司固定資產(chǎn)分類目錄進行分類明細核算。組織有關(guān)部門對固定資產(chǎn)的購置、調(diào)入、內(nèi)部轉(zhuǎn)移、租賃、封存、調(diào)出的固定資產(chǎn)辦理相關(guān)會計手續(xù)，做到賬、卡、物一致。按照有關(guān)規(guī)定合理確定折舊范圍及折舊年限，及時準確計提折舊并進行分配，做到賬表相符、賬賬相符。組織固定資產(chǎn)清查盤點、報廢清理及殘值回收等工作，并做好相關(guān)賬務(wù)處理。

五、結(jié)語

本文闡述了加強國有企業(yè)固定資產(chǎn)管理的必要性，并分別從管理制度、人員綜合素質(zhì)、固定資產(chǎn)利用率以及會計核算制度等方面分析了國企在固定資產(chǎn)管理上存在的問題，并提出了相應(yīng)的解決對策。國有企業(yè)資產(chǎn)的所有權(quán)和控制權(quán)都歸屬國家，加強固定資產(chǎn)管理，可以避免國有資產(chǎn)的流失，提高固定資產(chǎn)的使用效率，促進國有企業(yè)的健康可持續(xù)發(fā)展。

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作者:趙君 單位:潞安化工集團有限公司