企業績效管理系統大全11篇

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篇（1）

【關鍵詞】

企業；績效管理；煤礦企業；應用；分析

引言：

在經濟全球化的推動與影響下，當代企業管理與現代信息技術的結合也越來越緊密，在這種時代背景下各企業之間的競爭也日益激烈，競爭的內容也不僅僅局限在企業資源與規模上，企業人才的競爭也顯得越來越重要，哪家企業擁有的人才質量更高，素質更好。在競爭中所占的優勢就越明顯，為此各大企業都在努力提高自身的管理水平。而績效管理以其人性化、科學化的優勢在各企業中的應用也越來越廣泛。

1當前我國煤礦企業人力資源的特點

1.1人員文化水平不高，整體素質偏低

就目前我國煤礦企業一線從業人員的現狀而言，很多人都沒有接收過專業的從業培訓，特別是一些中小型煤礦企業的職工，他們了解的煤礦專業知識很少，粗放式的開采仍然是大多數煤礦企業所采用的開采模式，很多企業都不重視專業人才的引進與企業培訓，加之煤礦企業工作環境惡劣并且待遇與勞動福利也不是很好，很多高素質的人才都不愿意從事煤礦行業，最終造成了煤礦企業人員文化水平不高，整體素質偏低的現狀。

1.2人員結構體系分配不合理

目前很多煤礦企業雖然有很多從業人員，但這些人當中大多都是從事體力勞動的，企業的主力主要是從事體力勞動的工人，從事技術工作與崗位管理工作的人員相對較少，特別是缺乏勘探與開發煤炭資源的高素質人才，這種不合理的人員結構，使煤礦企業的跨越式發展很難實現，只能沿著粗放式的老路發展。

1.3缺乏完善的人力資源管理機制

煤礦企業在人力資源的管理方面漏洞與問題較多，特別是一些中小型煤礦企業人力資源管理受非業績因素干擾現象嚴重，如人情關系、利益關系等等，這些都會影響到其它員工工作的積極性，導致不滿情緒的產生，最終影響到企業的生產效率。長期的粗放式人才管理，使人才的效能得不到充分發揮，造成流失了很多人才，致使企業發展的原動力出現不足。

2特點引導下績效管理系統的目標定位

2.1整體目標定位

整體目標定位是以企業經營目標為基礎的定位，在企業資本不斷增大的前提下，要逐步培養員工的自主學習意識，并且要不斷加強企業培訓力度，具體可以利用企業績效管理中的激勵機制與約束機制逐步實現。

2.2局部目標定位

要依據崗位所屬的部門職能來定位局部目標，煤礦企業的組織結構為事業部制，其工藝流程一般都在不同的事業部制中分段放置，這樣不同的技術導向將會直接影響到局部目標的定位，在生產方面與管理方面充分滿足特定部門的需求就成為局部目標的定位。

3績效管理系統在煤炭企業中的應用

在人力資源管理系統中一種比較先進的管理就是績效管理，它的應用效果在很多企業都已經得到證實，而如何在煤炭企業中科學、合理的應用績效管理還有很多實際問題丞待解決，研究績效管理在煤炭企業的應用不但是煤炭企業發展的需求，同時也是對企業績效管理系統的不斷完善。

3.1實施績效管理前的準備工作

由于績效管理系統具有復雜性，因此在企業實施績效管理前必須要把準備工作做充分，首先要有一個委員會來統籌績效管理，并且這個委員會中各委員的職責與任務要明確，應有企業主要負責人來擔當這個委員會的主要領導，以便能夠順利實施績效管理的各項工作。其次由于績效管理是一項系統工程，單單靠人力資源一個部門是不能完成的，在企業實施績效管理前應充分動員全體員工踴躍參與，人力資源管理部門作為企業實施績效管理的零頭羊，要設計好并推動好企業績效管理的實施，群體職員要積極配合企業績效管理的實施。最后對企業績效管理的管理理念與管理知識的培訓力度要不斷加大，企業績效管理作為一種現代化的新穎的管理方法，很多煤礦企業都不是很熟悉這種管理模式，很多員工也不能深入的理解與認識這種管理思想與理念，因此在企業實施績效管理工作前必須做好績效管理的宣傳與培訓工作，要讓大多數員工掌握績效管理的核心內容，進而使績效管理的群眾基礎不斷得到擴大。

3.2績效管理的過程控制

要想保證企業績效管理能順利實施并達到其最終效果，關鍵是要控制好績效管理的過程，各項工作要想開展與實施的順利，必須得有相應的控制手段做保證，可以利用績效合同的形式來逐級控制各項工作。如礦長可以利用績效合同控制各位副礦長，各位副礦長可以利用事先簽訂好的績效合同控制各部門主要負責人，各部門負責人利用績效合同可控制各位員工，這樣可以極大的促進各位職工積極主動的工作，此外要想做好企業的績效管理工作，還要注重績效溝通，管理本身就是一個不斷溝通的過程，溝通不到位就何難充分了解實際情況，溝通可以促使員工與管理者之間消除矛盾，以便管理者能采用更科學、更合理的管理方法與手段來實施企業績效管理，最終提升企業績效管理的實際效果。

4結語

總之，績效管理作為一種較為先進的現代化的管理方法，很多煤礦企業還不是很了解這種管理模式，很多企業在認識上也存在不少誤區，這就需要不斷加大績效管理的培訓與宣傳力度，由于績效管理的實效性與實用性都比較好，積極探索在煤炭企業中應用績效管理是時代的呼喚同時也是企業不斷發展的需要。

篇（2）

隨著信息技術的飛速發展和廣泛應用,人類的經濟模式已由工業經濟時代進入信息經濟為主的后工業時代。為了適應國內外的競爭環境和信息化環境,越來越多的企業開始重視績效管理,希望通過建立一套全面的、科學的績效管理系統,對企業各級組織和員工的行為進行有效的管理,以保證企業戰略的順利執行和戰略目標的順利實現。對于企業而言,績效管理最根本的目的是為了產生持續而優異的業績,因此企業應當重視績效管理過程中的每一個方面,也就是說,應當將績效管理的地位上升到企業的戰略層面。在這種背景下,哈佛大學Robert?S?Kaplan和David?P?Norton兩位教授在總結了十二家大型企業績效管理系統的成功經驗的基礎上,于1992年提出平衡記分卡這一劃時代的戰略管理業績評價工具。

一、平衡記分卡概述

平衡記分卡是將企業戰略目標逐層分解轉化為各種具體的相互平衡的績效考核指標體系,并對這些指標的實現狀況進行不同時段的考核,從而為戰略目標的完成建立具有可靠執行基礎的績效管理體系。

平衡記分卡從四個維度審視企業的業績:員工學習與成長、內部經營過程、客戶價值、財務。這四個層面的指標之間存在深層的內在聯系,即:學習與成長層面解決企業長期生命力的問題,是提高企業內部運作管理能力的基礎;企業通過內部管理能力的提高為客戶提供更大的價值;客戶的滿意導致企業良好的財務效益。

平衡記分卡反映了財務與非財務衡量方法之間的平衡,長期目標與短期目標之間的平衡,外部和內部的平衡,結果和過程的平衡,管理業績和經營業績的平衡等多個方面。所以能反映組織綜合經營狀況,使業績評價趨于平衡和完善,有利于組織長期發展。

二、平衡記分卡的構成要素及可應用層面

1.平衡記分卡的構成要素

平衡記分卡包含六個要素,分別是戰略主題、戰略目標、績效指標、目標值、行動方案、任務。戰略主題是觀察組織和分析戰略的視點或鏡頭,每個戰略主題都包含戰略目標、績效指標、目標值、行動方案和任務幾部分;戰略目標是由公司戰略分流出來的關鍵戰略目標,每一個戰略目標都包括一個或多個績效指標;績效指標是衡量公司戰略目標實現結果的定量(或定性)的尺度;目標值是對期望達到的績效目標的具體定量要求;行動方案和項目類似,它由一系列相關的任務或行動組成,目的是達到每個指標的期望目標值;任務是執行戰略行動方案過程中的特定行為。

2.平衡記分卡可應用的層面

平衡記分卡可應用于以下幾個方面:(1)戰略梳理并使企業各階層對戰略達成共識;(2)將戰略與各部門的工作目標和工作計劃相匹配;(3)使員工的職業生涯與企業戰略發展相匹配;(4)使企業發展戰略的中長期目標與年度預算相匹配;(5)使企業內部的各個運作流程與企業戰略發展相匹配;(6)使企業文化與企業戰略發展相匹配;(7)使建立學習型組織與企業戰略發展相匹配;(8)制定和執行戰略行動計劃;(9)進行定期的、系統的戰略檢討。

上述幾個方面實際上是運用平衡記分卡將戰略落實到互為關聯、相互支持的績效計劃體系,并將平衡記分卡融入到績效指導反饋及考核激勵中去,以此來推動公司的每一個員工自覺地去實現預定的績效計劃,從而確保公司戰略的實施。

三、實施平衡記分卡的企業應具備的條件

近年來,平衡記分卡首先在世界500強企業運用并取得成效,后被廣泛運用到各行各業,并在解決企業“戰略稀缺”、“組織目標”、“部門績效的統一”、“員工參與組織戰略發展”、“企業價值分配”等問題上起到了良好的推動和引導作用。然而盡管如此,并非所有類型的企業都適合應用平衡記分卡完善其績效管理系統,平衡記分卡適用于以下類型的企業:

1.以目標、戰略為導向的企業。當企業樹立了的長遠發展目標之后,戰略的作用就是為解決“如何才能達到這個目標”的問題提供思路。平衡記分卡的成功之處就是將企業戰略置于管理的中心,所以企業要應用平衡記分卡,須以戰略作為企業的導向。

2.具有協商式或民主式領導體制的企業。在激烈的競爭中,采用平衡記分卡要求企業必須采取“四輪驅動”(前輪是員工的積極參與,后輪是管理者的管理)模式,唯有這樣,才能使企業機動靈活、反應快速地運行于市場經濟之中, 而不會陷入經營管理失敗的泥潭之內。平衡記分卡必須在民主式管理風格的企業平臺上運行,使員工能夠充分參與企業戰略的制定與實施。

3.成本管理水平較高的企業。平衡記分卡要求衡量出一位顧客和一個員工給企業帶來的利潤是多少。這個要求在傳統的成本管理方法下是不能實現的。只有引入新的成本管理方法―作業成本法,就能真正發現每一位顧客所能給企業帶來的利潤情況。當然,除了成本之外,企業還需要注重產品的質量及其他一些影響顧客的因素。

4.高科技類型的企業。這類依賴于對知識資產的持續投資和管理,要求持續的技術創新,傳統的財務模式績效管理對無形資產和智力資產的評估與管理顯得蒼白無力,無法兼顧企業的眼前利益和未來發展的關系。采用平衡記分卡的績效考核,有利于實現企業以戰略為導向,實現企業的價值。

四、平衡記分卡實施過程中應注意的問題

雖然平衡記分卡的概念已經具有一定的普遍性,然而想成功地實施平衡記分卡仍然是一個大挑戰,需要投入相當大的成本和力度。在實施過程中需要注意以下幾個方面的問題:

1.設計適合本企業的業績評價指標體系

只有將平衡記分卡的原理和企業的具體情況相結合才能發揮平衡記分卡的功效,不能簡單地模仿其他公司已經開發完成的平衡記分卡。因為公司行業背景、文化和戰略目標各不相同,各自在平衡記分卡四個方面的目標及其衡量指標皆不同。即使相同的目標也可能采取不同的指標來衡量。另外,不同公司指標之間的相關性也不同。

2.提高企業管理信息質量的要求

我國對企業信息的精細度和信息質量要求相對偏低,這會在很大程度上影響到平衡記分卡應用的有效性。因為信息的精細度與質量的要求度不夠,會影響企業實施平衡記分卡的效果,如導致所設計與推行的考核指標過于粗糙,或不真實不準確,無法有效地衡量企業的經營業績。此外,由于無法正常發揮平衡記分卡的效用,還會挫傷企業對其應用的積極性。

3.正確對待實施過程中投入成本與獲得效益滯后的關系

平衡記分卡的四個層面彼此是連接的,要提高財務層面首先要改善其他三個層面,要改善就要有投入,所以實施平衡記分卡首先出現的是成本而非效益。更為嚴重的是,效益的產生往往滯后很長時間,使投入與產出、成本與效益之間有一個時間差,可能會長達半年甚至一年以上,會出現客戶滿意度提高了,效率也提高了,可財務指標卻下降了的情況。實際上,為了改善非財務指標所投入的大量投資,要經過一段時間才能反映為財務指標的改善。在這個時候,應該將眼光放得更長遠一些,堅定信心繼續實施下去。平衡記分卡對于每一個企業都有不同的成本約束,其產生的效益也是不一樣的,所以要結合企業的實際來運用。

4.對實施的難度有所預期

雖然平衡記分卡模式的觀念已經具有一定的普遍性與實際效果,企業通過采用平衡記分卡而脫胎換骨的例證也時有所聞,然而,想成功地實施平衡記分卡仍是一項大挑戰,需要投入相當的成本與力度。一份典型的平衡記分卡需要5～6個月去執行,另外再需幾個月去調整結構,使其規則化。從而總的開發時間經常需要一年或者更長的時間。用于平衡記分卡的衡量指標有可能很難去量化,而衡量方法卻又會產生太多的績效衡量指標,定績效的衡量指標往往比想象的更難。當組織戰略或結構變更的時候,平衡記分卡也應當隨之重新調整,而負面影響也隨之而來,因為保持平衡記分卡隨時更新與有效需要耗費大量的時間和資源。

五、結語

平衡記分卡很好地解決了企業的兩大基本問題:績效管理與戰略實施。因此,它不僅僅是一套業績考核工具,更是一套適合知識經濟時代的系統的動態戰略管理體系,可以幫助企業規劃戰略,實施變革,創造未來。它是當今最強有力的管理工具,是跨國公司縱橫全球的利器,我國企業可以借此打造自己的核心能力與競爭優勢。

參考文獻:

[1]羅伯特?S?卡普蘭大衛?P?諾頓:戰略中心型組織[M].北京:人民郵電出版社,2004

[2]安迪?尼利克里斯?亞當斯邁克?肯尼爾利超越平衡記分卡[M].北京:電子工業出版社,2004

篇（3）

中圖分類號　F272.92　文獻標識碼　A　文章編號　1006－5024(2009)05－0024－03

作者簡介　陳永清，江蘇大學工商管理學院講師，碩士，研究方向為人力資源管理。(江蘇鎮江212013)

“勝任力”作為近年來人力資源和組織行為學研究領域中的一個熱點問題，與工作績效有密切的關系。它關注影響員工績效的潛在的深層次特征，能將績效優異者和績效一般者區分開來，甚至可以預測員工未來的工作績效。而基于勝任力的績效管理主要是通過將員工的個人目標和企業目標相結合，不斷開發員工的勝任力以提高員工績效，進而實現企業發展目標的過程。

一、勝任力的內涵及其與績效的關系

20世紀70年代初，美國哈佛大學著名心理學家David McClelland首次提出了“勝任力”概念。此后，勝任力問題引起了人力資源和組織行為學領域中許多學者的研究興趣，研究內容主要集中在勝任力的界定、勝任力的分類和勝任力模型等3個方面。多數學者認為，勝任力是直接影響工作業績的個人條件和行為特征，具體包括知識、技能、個性、動機、價值觀、態度、自我形象或社會角色等，它能夠將企業中的績效優異者和績效一般者區分開來。根據勝任力的顯現程度不同，可以將勝任力分為兩類，即外顯勝任力和內隱勝任力，如圖1所示。

外顯勝任力主要包括知識和技能等，是勝任力冰山結構中的水上部分，容易被感知和后天培養，是對勝任者基礎素質的要求，是有效執行工作所必需的，因而又被稱為基準性勝任力(threshold competence)；而內隱勝任力主要包括價值觀、態度、自我形象、個性、動機等，是勝任力冰山結構中的水下部分，不易被感知和后天培養，是區分績效優異者和績效一般者的關鍵因素。因此，內隱勝任力也被稱為鑒別性勝任力(differentlating competence)。勝任力模型是針對職業表現優異要求組合起來的勝任力結構，描述有效完成特定企業的具體工作所需要的知識、技能和特征的獨特組合；它描繪能夠鑒別績效優異者與績效一般者的動機、特質、技能和能力，以及特定工作崗位或層級所要求的組織行為特征。

可見，內隱性特征和外顯性特征一起共同決定了個體的具體行為表現。事實上，在具體實踐中一般就是通過觀察一些行為來推斷一個人是否具有某種勝任力的；勝任力對績效的影響或決定作用也正是通過行為而發生的。因而，在實踐中一般就是用行為術語來具體闡釋勝任力。

二、基于勝任力的企業績效管理系統的優勢與挑戰

(一)具備的優勢。與傳統的績效管理系統相比，基于勝任力的績效管理系統具有如下優勢：

1、勝任力模型提供了客觀的優秀績效的行為標準，建立了對優秀績效的期望，為任務的具體范圍和要求提供了共同的理解，鼓勵員工和經理進行坦誠的良性溝通；而其中的文化勝任力強化了共同的戰略、文化和愿景，確保員工的工作結果與組織戰略目標的一致性，使員工的個人成長與企業的發展有機結合起來。

2、把勝任力模型作為培訓內容、形式設計的依據，使企業能以指定的方式計劃和實施員工培訓，有助于避免將眼光局限于當前或盲目跟風，而且也可以把對績效最有影響的培訓項目同那些與員工工作重心關聯不大的項目區分開來，確保把培訓的重點放在影響工作績效的技能、知識和人格特質等方面。

3、以勝任力為基礎的績效評估方法改變了傳統績效評估只注重企業目標的做法，將員工的勝任力表現也作為績效而納入評估體系中，確保了在完成任務和怎樣完成之間的平衡，同時對員工過去的表現和在現任或新崗位的將來表現并重，鼓勵員工不斷提升自己的勝任力，從而增強企業的競爭力。

(二)面臨的挑戰。盡管基于勝任力的績效管理系統具有諸多優勢，然而企業在決定是否采用基于勝任力的績效管理系統時仍面臨著一定的挑戰，主要表現在以下幾個方面：

1、企業的高層管理者必須給這一新系統的構建和運行提供強有力的長期支持，并在這一過程中扮演模范角色，而且要確保隨時可以利用必要的資源。

2、企業的經理們將面臨日益增大的工作負荷，并承擔起為員工排除績效障礙的責任。因而，企業應為經理們就他們的角色、職責等設計、開發并實施必要的培訓，并且使這種培訓與企業文化保持一致。

3、基于勝任力的績效管理系統的長期成功，有賴于企業各種類型人力資源記錄的建立、完成和維持。因而，企業應建立健全人力資源信息系統，保存這些記錄，并確保其長期可用性。

總之，如果企業的上述條件不能得到滿足，則不管基于勝任力的績效管理系統能給企業帶來多大收益，企業最好還是選擇更傳統的方法進行績效管理。

三、構建基于勝任力的企業績效管理系統實施模型

構建科學、合理的績效管理系統實施模型，是企業進行績效管理的重要前提和基礎。根據勝任力和企業績效管理的有關理論，筆者設計了基于勝任力的企業績效管理系統實施模型，如下圖2所示：

(一)確定所有權。這一步至關重要。如果企業的某些前提條件得不到滿足，在提出規劃階段就啟動基于勝任力的績效管理系統，則實施過程中就會遭遇艱難和挑戰。企業人力資源管理人員及其他參與系統提出和建立的有關人員應該明確：誰需要這個系統?什么因素引起對這個系統的需要?實施該系統希望實現什么目標?該系統對企業來說是有價值的投資嗎?應該如何實施該系統等問題。由于這些問題涉及企業的資金和管理問題，因而必須在實施基于勝任力的績效管理系統的早期就給予明確的回答。

(二)向企業高層管理者匯報并獲得繼續進行的許可。基于勝任力的績效管理系統的長期成功，在很大程度上取決于企業的高層管理者是否理解和從根本上認可這一項目，并且為之提供必要的資源。因而，非常有必要向企業的高層管理者匯報有關事項，并爭取得到他們的許可，當然這也給企業的人力資源管理部門具體操作的經理們提出了很大的挑戰。針對上一步提出的問題，在向高層管理者匯報時應給予明確而又具有說服力的回答，并用相關實例加以支持。匯報的目的在于確保高層管理者支持該項目的實施，并同意在項目的實施過程中發揮模范帶頭作用。倘若得不到高層管理者的承諾，則該項目就很有可能無法得到所需的資源。

(三)構建一個任務小組，設計系統規劃和項目方案。任務小組的成員應從那些將直接受基于勝任力的績效管理系

統影響的經理和員工中選擇。在項目的醞釀階段就讓各利益相關方參與進來，保證了一個顯著的跨部門員工代表群體。企業的人力資源代表應起到技術領導的作用，并管理任務小組的活動。任務小組要負責設計系統規劃，該規劃應該明確目標群體、部門或工作單元以及對系統實施成功具有很大影響的關鍵經理、主管和團隊領導，而且應包括對第一步中有關所有權問題清單的回答。

當任務小組成員明確了要完成的任務后，就應提出一個詳細的項目方案。該方案應包括：工作任務、成功完成該任務達到的產出或結果、達到產出或結果的目標時間、項目實施的評價方案及負責人等內容。同時，該方案還必須附有一個合理的解釋，并以此作為下一次向高層管理者匯報的基礎。

(四)就工作方案的關鍵要素向企業高層管理者匯報。相關匯報人員除了需要向高層管理者說明在第三步中提出的系統規劃的具體細節外，還應該就第二步匯報中提出的有關擔心或問題作出明確的回答。需要注意的是，任務小組成員應給高層管理者足夠的機會來詢問有關問題，然后給予直接而又切實的回答，而且最重要的一點是不要讓高層管理者對基于勝任力的績效管理系統產生不切實際的期望。

(五)制備系統材料和相關文件，培訓參與的員工及經理。前面四個步驟中，討論了實施基于勝任力的績效管理系統所需的關鍵要素。除此之外，還應制備系統材料和相關文件。必需的系統材料一般有：工作分析結果、勝任力模型和勝任力評估、開發計劃、績效分析以及項目評估方案等。

為了使項目順利進行，還必須培訓參與的員工和經理，而且這種培訓應基于勝任力的考慮。在設計培訓時，要確保新經理能完成各種形式的培訓，并能實施績效管理系統的其他程序。

(六)通過任務小組成員對系統及培訓進行試點試驗。任務小組成員來自目標應用群體，所以他們是審查、評判系統程序和有關材料的最佳人選。在試點試驗中，可采用虛構的但符合實際情況的員工案例對小組成員進行培訓，這些案例為他們提供了一個利用績效管理程序和工具的機會。

任務小組成員應積極參加有關培訓，小組中的管理人員和一般員工要分別參加針對自身的培訓項目，并可相互進行觀察。為了分享培訓感受，在每一個培訓階段完成后，觀察人員要召開一個評價會議，對績效管理程序的各種成分提出具體的修改意見，如方案、技術及相關培訓等。也就是說，應該為培訓對象仔細檢查項目的每一個要素提供條件，既包括績效管理程序方面，也包括對這一程序的培訓方面。事實上，進行嚴格檢查對于實施基于勝任力的績效管理系統而言是非常必要的。

(七)實施基于勝任力的企業績效管理系統。所有在實施基于勝任力的企業績效管理系統過程中涉及的人都應接受培訓，以充分了解系統的目標、各自的職責以及實施系統的各項活動的時間表。企業人力資源管理人員負責實施基于勝任力的績效管理系統，并在實施過程中，對相關經理和員工提供持續不斷的指導。該系統的成功實施，是建立在經理和員工之間的真誠溝通和相互信任基礎之上的，因而人力資源管理人員應發揮關鍵作用，促進雙方的相互理解。同時，在經理和員工努力實現系統要求的過程中，人力資源部門的領導應在困難剛剛出現苗頭時就迅速予以解決。

如果所有參與人員都能把注意力放在系統的目標上，并保持個體與企業績效長期提高的合理期望，他們就能以恰當的方式對待那些潛在的困難。此外，公開并且互相尊重的溝通將大大有利于基于勝任力的績效管理系統的成功實施。

(八)評估實施過程并反饋信息。有效的評估是系統實施成功的必要步驟。企業績效管理小組在第三步提出的項目方案中，應該既包括過程性評估程序，也包括總結性評估程序。而且，企業人力資源管理人員要讓任務小組成員參與到這種實時的過程性評估之中。總結性評估是根據系統的目標和組織的戰略目標，評估基于勝任力的績效管理系統的長期影響，所以人力資源管理人員還應記錄為實施該系統所進行投資的回報，以便高層管理者能認可績效管理對企業的價值。

評估結束后，應及時將評估結果反饋給企業的高層管理者、參與的員工和經理及其他利益相關方，讓他們了解該系統是否存在問題，參與實施的員工和經理們是否沿著正確的方向和途徑完成了既定目標，在完成目標過程中已取得的進展，遇到的困難和問題，以及包括知識、技能在內的勝任力方面尚存在的不足等。并且，認真分析原因，采取有效措施，對參與的員工和經理提供有效的指導和幫助，以提高他們的勝任力，改善企業績效，促進企業的發展。

參考文獻：

[1]彭長桂，張劍.國內勝任特征研究進展及評價[J].科研管理，2006，(6).

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湘西績效管理指標體系的構建：

（一）湘西礦產資源型企業戰略確定

根據黨的十七大報告提出的發展要求，我國經濟增長需要進一步轉變經濟發展方式，要在優化結構、提高效益、降低消耗、保護環境的基礎上，實現2020年人均國內生產總值比2000年翻兩番。實施成本領先戰略，意味著企業可以通過合并擴大企業規模獲得規模效應，通過產品縱向一體化可以獲得范圍效益效應，可以實現企業清潔生產、節約資源和降低環境污染，提高礦產資源回采率的同時擴大企業規模，實現產業經營多樣化。長期看來，采用低成本領先戰略有利于企業利潤率的提高和抗風險能力的提高，并使企業獲得長期競爭優勢。湘西礦產資源型企業的戰略目標確定后，利用平衡計分卡理論從財務、客戶、資源與環境、內部流程、員工五個層面確定實現企業戰略目標的成功關鍵因素，然后確定這個五層面的目標。比如財務目標是增加企業的利潤；客戶目標是提高金旭集團的市場份額與市場占有率；資源與環境目標是通過加大技術研發力度來減少資源浪費，從而降低成本，加大環境治理投入降低環境污染；學習與成長目標是通過構建企業文化、完善信息系統建設以及提高員工待遇來提升員工滿意度，提升員工工作積極性。

（二）指標體系構建

本文中的財務方面指標主要參考2006年5月國務院國資委出臺的《中央企業綜合績效評價管理暫行辦法》，環境和資源方面的指標將主要參考國土資源部的指標體系。作為礦產資源型企業，客戶會比較關注交貨時間、運輸成本、信用等，因此礦產資源型企業應該在此方面下功夫，盡量使顧客達到滿意，我們一般用客戶滿意度、客戶忠誠度，或者客戶保持率、客戶獲取率來評價。對于礦產資源型企業內部流程層面的指標主要是指涉及礦產開采、加工以及出售過程的一些指標，比如：科技創新能力、營運能力等指標。我們一般用員工滿意度、員工忠誠度、員工效率、員工流動率、員工生產率等指標來從員工這個層面來考核企業經營的績效水平。資源與環境維度從提高資源利用效率以及增強環境改善能力兩個方面來設置指標。

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一、績效評價理論的發展

企業績效即為企業產力，其主要內容包括：

（1）員工產出：主要是員工的態度和行為、出勤情況、工作努力程度、有無跳槽等行為表現。

（2）組織產出：主要反應企業盈虧情況，如：生產效率、產品品質等方面的因素。

（3）財務產出：對企業的成本、利潤、以及收入等方面進行的直接測量。

（4）市場產出：主要是衡量企業在證券方面的價值產出，如股票價格及變動等方面。

在國外，企業績效評價已經發展很長時間了，與國內的相比要成熟許多。根據有關學者研究文獻記載[1]，企業績效體系在西方國家的發展大致分為4個時期。（1）早在19世紀以前，形成了主要用評價企業成本控制情況、標準成本執行情況，以及差異分析等指標的觀察性評價。（2）工業革命以后，由于英美等國家建立了公司司法制度，使企業的經營權、所有權兩者實現了分離。為了充分實現資本所有權和公司內部的控制，就必須加強績效評價。因此，出現了主要評價銷售利潤率和投資報酬率等財務方面的財務指標評價體系。（3）到了20世紀中后期，由于之前財務指標評價只能評價短期利益，只重視局部而輕視全局利益等自身缺陷，因此更改為價值評價指標。其中包括：經濟增加值和凈現值兩個最為知名的評價指標。（4）20世紀80年代中期出現了與企業戰略和發展相關聯的綜合性評價指標，即為中心的績效評價。例如：動靜態的結合、短長期績效結合、財務與非財務指標結合等。

二、人力資源管理系統對企業績效的影響因素

（一）人力資源增加企業價值

企業所擁有的能力、技術、知識等，即為人力資源，它能給企業附加增值，是整個企業的中藥資本和主動資產。通過人力資源會計理論或效用分析理論都可證明以上觀點。其中會計理論偏重綜合評價人力資源系統，而效用分析理論主要針對員工工作態、人力資源儲備情況度等方面研究，其表現為具體數字。

（二）人力資源的稀缺性

認知能力是評價企業員工特質中最為常見的，但每個人的認知程度是不同的，都呈正態分布。相對來說認知能力高的人為企業內部選拔、晉升的對象，即為稀缺資源。

（三）人力資源的不可模仿性

人力資源管理系統主要是根據企業的自身發展情況而定的，同時還受到企業內部競爭、企業文化等因素的影響。因此，不同企業的人力資源具有不同的特性。特別是企業價值觀和文化等，會使員工自身行為在一定程度上表現一致。即使某公司能模仿其管理體系，也很難使企業獲得核心競爭力量。

（四）人力資源不可代替

人力資源管理不會像其他技術一樣輕易的被淘汰，其特有的學習和創造力能在以往技術不適用的情況下，迅速形成并適應新技術。隨著技術的不斷發展，人力管理人員還具有靈活應對技術革新的能力，將管理對策進行有效調整。由于人類為該項技術的掌控者，所以當其成為市場交易主要流向時，能更好的發揮其作用。

三、人力資源管理與企業績效的關系

（一）人力資源管理對企業績效產生的作用

在企業內外部控制情況、核心競爭等方面可以看出，人力資源對企業績效產生的影響較為明顯。實踐證明，通過高績效人力管理影響員工、組織、財務、市場等方面的產出，可有效降低企業的資金周轉率，從而提高企業的生產能力、股票價值和勞動生產率等[2]。同時研究結果[3]表明，公司利潤與人力資源管理實踐兩者之間有著密切聯系，如果將員工作為增加利潤的主要手段，雖然一定范圍內的人力資源實踐間配合較好，但卻偏離整個企業的發展方向。大量事實說明，人力資源管理活動的高效性，能最大限度的提高產量、加快生產率，以及提高人均銷售業績，同時也對員工對企業的滿意度、工作效率、離職率等方面有一定影響。

（二）高效的人力資源管理活動同企業績效的相關性

在許多學者針對不同企業的高效人力資源管理活動研究中發現：公眾控股企業中的人力資源管理系統，對企業產量、公司績效，以及人均銷售業績都存在明顯影響；在一些非盈利機構中，人力資源管理與組織績效之間并不存在明顯的相關性；而在某些新加坡公司中可以看出，在人員儲備、穩定性等方面與高績效工作間存在明顯相關性。綜上所述，證明了高效人力資源管理與企業績效之間具有正相關性。

（三）人力資源與戰略績效考核

在人力資源管理與績效考核間平衡計分卡起橋梁作用，其特點是：突破了以往單純的以財務為核心，形成了與企業未來的發展戰略相互聯系和支持的體系。平衡計分卡應用于人力資源管理中主要有以下幾方面：人力資源體系作為企業的重要戰略資產，能起到準確測量企業績效的作用；可作為員工績效的衡量工具；同時人力資源體系也作為用來管理戰略性人力的管理工具。

同時，平衡記分卡給我國企業的績效評價帶來了啟示。使用平衡記分卡向戰略導向型企業輸送了管理理論，為戰略的制定和實施打下良好基礎；對于那些面對較大競爭力的企業，平衡記分卡的使用更是在一定程度上將公司的整體實力、競爭力等得到提升；平衡記分卡在注重民主的企業中使用，使其發展戰略民主化和合理化分解，并且及時反饋和解決了發展過程中出現的問題；而對于注重有效控制成本的公司而言，使用該方法有利于解決在財務上發生的問題，是企業在各方面得到提升。

四、結論

綜上所述，在企業績效管理與人力資源管理各方面關系研究中發現，企業的績效評價是一項十分復雜的工程，需將企業的各項影響因素綜合考慮。無論什么樣的企業，其績效評價都是隨著公司的不斷發展而不斷變化的，且始終與企業經營環境相互適應。只有通過綜合企業發展戰略各項因素而建立的績效管理系統同人力資源管理體系相結合，并在發展中不斷完善績效考核體系，才能為企業的管理和發展奠定良好基礎。

篇（6）

伴隨著我國社會經濟的飛速前行，煤礦企業已經是當前經濟發展中不可或缺的穩固能源，長期以來煤礦能源表現出產銷良好的態勢，但是在發展中由于速度太快，導致管理的很多方面不能做到并駕齊驅，存在很多小的管理問題和管理危機。由于績效管理是現代企業人力資源管理的重要環節，不但對企業的管理有著極為重要的影響，同時也能穩步提升企業的管理效率。加之煤礦企業具有施工工序繁瑣，工作場所多，井下作業特殊的性質，所以對其開展績效管理顯得尤為重要。

一、煤礦企業中績效管理的基本概況

績效管理是一項系統性工程項目，其中涉及很多相關的管理理念、管理方法和管理技巧。績效管理其實是企業中員工與企業管理者溝通的一個重要渠道，通過溝通績效問題讓雙方動態交流，特別是在整個交流中，企業的管理者要與員工做好持續溝通，讓員工在績效管理的推動下主動參與到企業管理中，進而讓企業管理者輔導員工，提升員工的績效能力，使企業的經營管理得到提升和發展。

由于績效管理是一門長期性的工作，企業的管理者開展績效管理時應運用民主科學的管理方法、管理手段和管理技巧，長期考核員工的工作狀況，在確定績效等級后，尋求績效管理中的不足之處，制定對應的管理計劃，并完善管理流程，讓管理達到最優化。

煤礦企業中為高效的的進行績效管理，就要在管理中做好人力資源管理，并在支持企業正常生產經營活動的過程中，讓企業的管理更上一個新的臺階。煤礦企業在績效管理的進程中讓企業的各項管理目標分解，并能逐層落實每一項管理流程，最終讓企業完成預定的管理目標。績效管理一方面能夠傳布企業的戰略管理目標，讓企業的員在工資制度的激勵下，提升自己的工作熱情，這將在無形中提升員工的工作積極性和創新能力，讓員工的工作能力有新的發展。

二、績效管理煤礦企業存在的問題

第一，績效觀中很多煤礦企業管理流于表象，很多企業只是為了證實自己有這種管理方式，但是沒能抓住管理的實質，管理中這種方式的實施不到位。并把績效管理理解為管理過程中運用文字、文檔和表格等形式開展的簡單總結，然后在總結結束后有各個上層領導對近期的工作狀況做簡答的概況以及總結，其實這種管理不能讓績效管理的實效性發揮出來，更沒有達到績效管理的實質意義。第二，隨意性偏大，績效管理進程中，領導的抉擇或者判斷是管理的重要參考依據，并且領導也是績效管理的考核人，但是人的管理和評判必然存在主觀性和隨意性。第三，煤礦管理中很多管理人員由于專業概念不清晰，將績效考評與績效管理混為一談，因此實際工作中，部分企業的績效管理很單一，就是在年終總結上評價全年的工作情況。但實際的績效管理卻不只是這些內容，雖然績效評價確實是績效管理的一個比較重要的環節，但也僅僅只能是一個環節，其實績效管理在管理中涉及完整的管理模式和管理系統，不僅要進行績效評價還應包括績效管理計劃，管理監督中和績效反饋。

三、解決績效管理的主要對策

（一）建立績效管理制度

企業管理中任何一個措施的實施都對員工產生較為重要的影響，企業在管理中最重要的職責是完善各項政策，如果企業需要建立業績管理模式適應人力資源管理制度，就應讓績效管理與人力管理相協調，進而實現企業的長足發展，由于績效管理和人動之間是相輔相成相互推進的，為讓企業長足發展，績效管理必不可少。

（二）建立績效考核制度

績效管理的關鍵環節是績效考核，特別是煤礦企業內，無論是是中級還是高級主管，或者一般的煤礦職工，都是考評者也是被考評者，他們都有雙重身份，一方面要考核其他人，一方面要其他人考核他們，所以任何一個在煤礦產業工作的人員都應遵守績效管理的相關制度規定，并需認真完成自己的本職工作。

為使績效考核更為完備，就要在考核初期收集相關的考核信息，累計考核資料，讓績效管理在制定和實施中具有可靠性和有效性，登記結束后，相關的信息已經落實到紙質文件中，在收集相關的信息后做好信息紀律和登記，這將便于信息查閱，然后保存這些資料讓這些資料以一手形式留存下來。與此同時，讓所有收集到的資料都能使用，且將所有材料都進行詳細的分類，并對需要保密的原始資料需要做好保密工作。

績效考核目標是否成功，關鍵看績效考核的執行狀況，這才是績效管理的關鍵影響因素，績效考核的表現形式應是全方位，全角度的量化處理，要求各個部門和單位都要參與到績效考核中。目前煤礦企業的績效考核程序和標準如下：第一，要求煤礦的績效管理部門對下屬的各個部門和單位進行組織考核評價；第二，各個部門要對本部門內部的組員或者職工進行考核和評價；考核過程中需要重點排查考核的內容是否準確，這是保障考核公平和公正的最佳方式，若考核中無公平和公正性，那么員工之間的不良情緒就會滋生小矛盾，小的矛盾在工作中出現，如果不加以制止，會對煤礦企業的各項管理產生不小的影響，如果情況嚴重甚至會影響到企業的績效制度。

四、結束語

煤礦企業的績效管理是一個反復動態的過程中，需要在不斷的重復中做好動態跟蹤，但整個動態跟蹤中，就不能離開高效的績效溝通模式，只有通過不斷的溝通才能發現問題，解決問題，補充或者完善績效管理狀況，更好的服務與企業績效管理活動。為讓績效溝通的預定目標達到最優，管理人員應聆聽或者運用語言表達，這樣才能掌握更好的溝通方法。員工在于管理者進行績效溝通的時候，管理人員需要借助肢體語言進行談話，讓員工處于輕松溝通的狀態里，并鼓勵員工說出自己的想法。但是這些溝通的技巧全部取決于績效管理的動態化改進，也能通過改進也讓績效管理取得更高成效。

篇（7）

對于企業執行力的定義，匯德（北京行知匯德軟件有限公司）認為，執行力其實是企業經營管理活動中所期望達成績效成果的效率。在規定的時期內達到了要求的績效成果，執行力就高。相反，在規定的時期內沒有實現要求的績效成果，執行力就低。從這個意義上講，企業的執行力就等同于企業的績效。

而企業執行力的好壞是由執行力的構成環節和構成要素決定，企業想提高執行力就必須科學的調整和改善構成環節和構成要素，對此，我們需要做三個方面的工作。

首先，構建企業執行力的模型

通過分析我們了解到，企業執行力模型包含了四個構成環節和五個構成要素，一方面，企業執行力與四個環節彼此之間呈正相關性，即企業執行力 = 決策層執行力 ∝ 管理層執行力 ∝ 執行層執行力 ∝ 操作層執行力

企業要強化執行力就必須讓這四個環節的執行力都得到有效的提高，否則，操作層執行力的弱化便會層層影響，最終導致決策層執行力的弱化。

另一方面，企業執行力與五個構成要素之間也呈正相關性，即某環節執行力 = 文化X方向X 保障X動力X 能力

企業執行力的好壞由這五個構成因素決定，由于五個構成要素彼此之間與執行力呈正相關性，因此，想提高某一個環節的執行力就必須改善影響這個環節執行力的關鍵因素。

在企業執行力的構成環節中，每個構成環節對執行力的最終效果來說，各具意義，各司其職。

決策層作為企業的核心，決定著企業的發展方向和總體戰略。決策層的執行力基本上就代表了企業的執行力。決定決策層執行力的五個要素則包括了經營理念、總體戰略、經營模式、激勵機制和決策能力。

對于管理層，我們將其定義為是那些具體去實現企業總體戰略的企業戰略單元的負責人，包括子公司、事業部的負責人和負責團隊。從這個定義出發，管理層是企業戰略的實際承擔著和具體實踐者，因此管理層的執行力強弱必定會影響決策層執行力的強弱。

其中，戰略目標是管理層承接決策層所制定的總體戰略，并加以落實到戰略主題、行動方案的落腳點。沒有戰略目標就談不上管理層的執行力。

執行層作為具體的業務負責人，包括采購負責人、生產負責人、銷售負責人、研發負責人、人力負責人、行政負責人等等，是同類工作屬性的專業負責人。執行層的行動理念、經營計劃、業務體系、組織績效、業務能力都是管理層的具體化過程，以便于執行團隊落實行動計劃、形成專業分工、發揮專業能力、促進戰略執行。

操作層則泛指從事某一項具體崗位工作的個人或者小組。操作層承接部門負責人下達的工作任務，因此操作層的執行力強弱直接影響著執行層的執行力的強弱。

其次，尋找和評估導致企業執行力弱化的要素

要尋找導致企業執行力弱化的因素，首先要評估問題到底出現在哪一個環節，影響執行力強弱的環節有四個，確定出現問題的環節后，才能針對這個環節來改善影響執行力好壞的各個因素。接下來的工作就是評估這個環節的五個影響要素，要素要進一步細化，做到可操作，這個評估過程用德爾菲法來進行。

分析發現，一個企業的執行力出了問題，一定是某一個環節或者某幾個環節的執行力構成要素出了問題，如下圖所示：

通過分析我們看出，導致企業執行力下降的原因基本上可以概括為四條線索出了問題，即戰略線，保障線，動力線，能力線。根據執行力問題出現的位置來歸納成以下幾個原因：

企業文化原因

建立企業文化是要將公司的理念由上至下傳遞給每一個員工，使企業全員達成共識，形成凝聚力、向心力，為戰略執行打下思想基礎。無論企業要做什么，戰略方向指向何方，只要大家觀念一致，就能步調一致、同舟共濟。如有疏漏就不能使企業內部形成最大合力，甚至會產生巨大的內耗，直接影響企業執行效果。

總之，企業文化幫助企業排除負面因素，增加企業正能量，促使企業戰略有效執行。

戰略管理原因

首先，企業要有戰略；其次，戰略要能夠全面有效的落實下去，中間出現了斷層就說明戰略沒有全面有效的落實；第三，戰略執行要動態的可監控，企業要隨時知道戰略執行的狀態以便根據條件來修正戰略；最后，戰略要能夠有效的評估，戰略運行狀態要進行全員的動態評估，這樣才能及時發現產生問題的關鍵定并預計糾正。

企業制定戰略、將戰略轉化為行動方案、戰略轉化為戰略目標、戰略目標轉化為經營計劃、經營計劃轉化為工作計劃（個人工作任務）以及戰略執行過程控制這一系列工作中，要么是戰略制定出了問題，要么是戰略落實出了問題，要么是戰略實施過程出了問題，而這幾個環節往往又是發揮著綜合作用。解決戰略的問題就是要實現人人知道戰略、人人有戰略、人人做戰略、人人有戰略績效，只有這樣才能從根本上建立執行力的基礎，讓每個人都成為戰略的推動者是提升企業執行力的根本點。

管理控制原因

戰略的執行必須要按照企業要求的方向、內容來進行，否則就變得不可控。因此企業就必須建立一套保障系統來控制戰略的具體執行。

企業的管理控制體系是一個自上而下的規則體系，最高層的決策管理機制、戰略單元層的管理體系設計、業務單元級的業務管理體系設計以及操作級的操作規則流程設計構成了一個嚴謹的企業管理控制體系。管理控制體系的作用是讓大家知道“怎么正確的做事情”，什么能做什么不能做都有管理控制體系完成，否則僅僅有一個戰略體系而沒有控制體系就有可能導致戰略不是按照企業預想的要求而實現。

績效管理原因

企業的績效管理體系設計，目的是讓每個人、每個團隊、每個組織產生工作的積極性和動力，那么針對不同的環節、不同的人就要設計出不同的績效管理機制。企業的績效管理應包含四個層面的含義，其一是戰略績效，其二是組織績效，其三是個人績效，最后是績效價值評估。

人員能力原因

通常，我們把人員結構層次劃分為業余團隊、專業團隊和職業團隊三個層次。三個層次之間是一個循序漸進的過程，這通常也是企業人力資源的重點工作方向。

如何通過企業的培養、考核將業余人員轉變成專業人員，把業余團隊轉變成專業團隊，把專業團隊轉變成職業團隊就必須建立提高人力資源素質模型，人力資源素質模型再輔助以必要的工具就可以通過長期的循環培養和淘汰為企業建立起職業化的團隊。

通常，企業通過環節評估、要素評估的方式就能夠找到影響企業執行力的關鍵點和關鍵要素，只有知道了才能做到，要想改變環節和改善要素，只要根據抓大放小和循環漸進的原則，就能找到合適的辦法。

最后，為提高執行力建設必要的工具

從執行力=績效效率這個角度出發考慮，企業建設提升執行力的工具就有不同的視角和思考方向。而從戰略、戰略績效的視角出發，將是企業提高執行力的一種思路。

通過建設管理信息系統來解決企業的管理問題已成為當下企業管理的一種普遍手段，此種方法不但與企業情況無縫的結合，也打破了當下企業面對管理系統的僵局。

從匯德軟件的思想我們不難看出，企業的執行力實際上就是企業績效的實際結果與預期結果之間的差距，而企業最根本的績效就是戰略達成的績效，離開戰略績效其它層面的績效幾乎無從談起。因此，企業以戰略績效為核心，把戰略績效的實現作為工作重點，才是提高企業執行力的立足點。

篇（8）

縱觀電力行業，長久以來一直處于一種被動的發展模式中，電力行業作為現代化建設中的頭等行業，它的發展不僅僅只是關乎到本身的利益，還影響著整個社會的發展，而我國的電力行業，卻一直以一種市場壟斷的方式進行獨立的運行，這種方式下的市場生產，嚴重阻滯了電力行業的信息交流與溝通。隨著互聯網的發展，無論是經濟還是文化都漸漸走向全球化的模式，信息交流成為了當下最主要的發展結構，其他行業通過互聯網的作用在發展的道路上如虎添翼，取得了不少矚目的成就，而我國的電力企業尚未掙脫傳統發展模式的束縛，與時代的發展已經脫軌，如果不更新新的營銷系統，長期下去將會面臨著更大的危機，對整個社會的經濟影響將會造成不可預計的損失。

2電力營銷管理信息系統設計

2.1電力營銷管理信息系統的核心思想

電力營銷管理信息系統作為一種新型的管理模式，它的存在主要是為了完善我國傳統的電力企業營銷模式，傳統的營銷模式保守，無法與時俱進跟上時代的發展潮流，新型的信息管理系統針對這一問題進行了有效的改革，兼顧實用性與先進性原則，在保證良好運行的前提下，實現可持續發展的終極目標。電力營銷管理信息系統采用J2EE的模式對整個程序進行簡化開發，有效降低了編程過程中的難度，更加易于程序員的操作。除此之外，J2EE模式下的B/S結構，能夠有效地對所有客戶端進行統一化管理，將系統運行的核心統一放在了服務器上，對整個系統的運行起到了很大的簡化作用，大幅度增加了工作的效率。

2.2電力營銷管理信息系統功能結構層面

新系統的結構從功能上劃分依次可分為四個層面：客戶服務層、營銷業務層、質量管理層和決策支持層，四個層面之間環環相扣，信息在通過在各層之間的流轉和溝通，進行加工處理并資源共享，在保證信息安全的前提下，信息在各層面之間實現不斷的上傳和下達，從而使整個系統中信息的流轉一直處于動態的更新中，保證了信息的及時性與準確性。

2.3電力營銷管理信息系統設計中涉及的模式

2.3.1B/S模式

B/S（Browser/Servre），中文全名稱瀏覽器/服務器，是電力營銷管理信息系統中最基本的結構模式，它的工作內容主要是將系統運行的核心部分通過服務器進行統一的管理，這種模式下，有效的統一了客戶端，只用在電腦上安裝一個瀏覽器（如InternetExplorer）和服務器（如SQLServer），就可通過WebServer實現瀏覽器與數據庫之間的信息交換。與傳統的C/S模式相比，B/S表現出明顯的便捷性與實用性，因其不需安裝客戶端軟件這一特點，使得整個系統的運行難度大大降低，不僅為程序員帶來了便捷，也為整個系統的運行節省了時間，提升了系統運行的經濟效益。

2.3.2MVC模式

MVC（ModelViewController），中文全名為模型-視圖-控制器，是軟件設計中最經典的模式，在MVC模式中，模型是整個工作中的核心程序，通過對客戶數據的處理使之成為業務中的工作邏輯；視圖主要是承接模型的作用，用來顯示模型所提供的數據，并進一步傳遞給控制器；控制器則控制模型與視圖之間的關系，接受用戶的請求并進行科學合理的判斷，選擇出最符合條件的模型進行處理。

3電力營銷管理信息系統的功能實施

3.1對管理人員的功能實施

在電力營銷管理信息系統的平臺基礎上，一共提供三個接口，分別是：營銷人員接口、管理員接口和客戶接口，用戶通過不同的接口登錄，可進行不同的功能操作，由于不同賬號之間檢測機制不一樣，在登錄的過程中會涉及到各種類型的代碼，一般而言管理人員會有一套核心的代碼，以方便管理工作的進行。

3.2對營銷人員的功能實施

新型的電力營銷管理信息系統充分利用網絡技術將工作進行系統化的劃分，并遵循流程的發展，在工作流技術的新型管理中，營銷人員只用輸入密碼就可以進入相關頁面展開工作。營銷人員管理工作的核心是對節點的管理，對節點的管理能夠對信息進行完善，營銷人員登錄后可以對節點信息進行查看和編輯，對工作流程中的時間、日期、人員等因素進行適當的修改和調控等操作。

3.3對客戶的功能實施

客戶的運行方式和營銷人員一樣，只用在登錄界面輸入客戶的密碼，就能夠進入客戶的首頁面，進入頁面之后可通過對當前系統中界面的定制，實現對所有頁面的個性化設置，界面的瀏覽方式和查看方式都能夠隨客戶的習慣進行設置，在定制完頁面之后，客戶可以選擇自己感興趣的頁面進行瀏覽。

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二、績效管理概述

現代企業的績效管理流程主要包括計劃績效、績效監督、績效考核及績效反饋四個環節，傳統的績效考核只相當于現代績效管理流程中的一個環節。傳統的績效考核注重的是事后評價，實質上反映的是過去的績效，而績效管理更加強調的是事前溝通及企業績效的不斷提升，在提升績效的過程中，持續的溝通是必不可少的。企業要有持續績效溝通的理念，必須意識到溝通在整個績效管理流程中的重要性，把績效溝通貫穿到績效管理的整個過程中。在企業制定績效計劃和確定績效目標的過程中，通過有效的績效溝通，既能使績效計劃更有可行性，又能使企業員工更加認同和理解績效目標，有助于績效管理工作的順利開展。在企業設計績效考核方案和制定考核指標及標準的過程中，企業管理層內部以及管理層和基層員工之間必須進行大量的溝通，只有充分考慮到企業的實際情況和各個層面的意見及想法，才能夠得到可行的方案，最大限度減小實施的阻力。在績效考評執行過程中及考評結束后，考評者與被考評者也要進行深入的績效溝通，確認績效目標的完成狀況，傳遞和反饋績效信息，以實現既定目標并不斷改進績效。

三、績效溝通存在的問題

（一）缺乏全面的認識

大多數管理者開始意識到溝通的重要性，但在認識上還是存在一些認識的誤區。主要表現在：認為績效考核就是績效管理。因此，從績效計劃的制定開始，就沒有與員工溝通，而在績效管理后面的環節上更談不上溝通。當績效考核的結果出來后，再針對這個結果討論公不公平。顯然，這并不是我們想要的溝通結果！績效溝通的過程是為了讓員工找出工作中的缺點和不足，并找到解決方法，在上級的督促和輔導下，通過自身的努力，改善工作中的不足，提高工作效率。在這個方面，管理者應該認識到，績效管理并不僅僅是挑剔員工的問題，更重要的是幫助員工改正缺點與不足，共同成長進步；而員工自身應該認識到，多與上級和同級進行溝通，提高自己的業務水平，而不僅僅是把目光放在薪酬調節和職位調整上。

（二）缺乏績效溝通保障制度

績效溝通制度是保障績效溝通體系得以正常運行的基礎。由于管理者和員工對于績效管理的核心———績效溝通，都缺乏一個正確而全面的認識，因此，必須有一個制度去規范他們的行為。但在實際的實施過程中，一些組織在績效管理制度中沒有明確要求管理者與員工溝通，更沒有具體的績效溝通指導要求，組織制度層面缺乏保障進一步造成主管不重視績效溝通和溝通技術，溝通流于形式，不能充分發揮其應有作用。企業既沒有良好的企業溝通文化，也沒有外部約束力，很難達到有效的績效溝通的目的。在缺少良好的企業溝通文化的條件下，企業只能通過建立和完善績效溝通制度來約束企業員工的績效溝通行為，從而達到保障企業良好的溝通活動順利進行的目標。

（三）績效溝通渠道不暢

企業溝通渠道不暢主要表現在溝通方式單一。大多數企業為了節省時間提高效率，采用的都是單向的溝通方式或者下行溝通，回避了反饋這個環節。但有效的績效溝通則是一個上級和下級一起討論的雙向的過程。管理者一味地根據績效考核的最終結果對員工進行批評與指責，不去了解員工的真實問題，只會使得績效管理達到一個適得其反的結果。且單一的溝通方式，信息難免會失真，對于被“冤枉”的員工而言，這樣的績效管理只會造成工作上的懈怠甚至人才的流失。對于企業和個體而言都是不利的。

（四）缺乏正確的溝通方法

1.缺乏明確的溝通目標。

由于前階段過程溝通的缺乏，在最后的績效溝通中，管理者在溝通中缺乏一個明確的目標。一是不清楚員工的問題，二是為了省時，從而避重就輕，僅僅針對考核結果談自己的建議等等，這兩種現象對于員工而言都是不公平的，很容易使得員工產生不愉快的經歷，從而影響以后工作的態度。

2.個體的認知偏差。

一是首因效應。首因效應也就是我們平時所說的先入為主的觀點，也就是指在進行社會知覺的過程中，最先給對方留下的印象是最深刻的，對以后的社會知覺過程會有較大的影響。如果沒有其他的信息加入，或者加入的信息不夠明顯，那么這個印象就有可能成為永遠的印象。而在缺乏有效溝通的情境下，首因效應使得管理者更容易傾向于之前的認識，因此無法以一種更客觀的方式與員工進行溝通，更無法客觀地認識了解員工。二是刻板印象。社會認知的一個重要特點就是對信息進行類別化，將信息分門別類地處理。刻板印象就是類別化的產物。它指人們對某一類事物和人的一種比較固定的看法。它是概括而籠統的，刻板印象一旦形成很難改變。在組織中，刻板印象主要有年齡、種族和性別。三是暈輪效應。當人們對一個人的某種特征形成好或壞的印象后，會把這種印象推及擴展到對該人其他特征的認知上去。典型的就是“情人眼里出西施“。心理學家Dion等人的研究表明，“漂亮就是好的”，越是漂亮有魅力的人，越被認為具有好的個性、高的地位，且容易成家，有美滿的婚姻，容易得到幸福。暈輪效應從某種意義上也可以解釋首因效應的重要意義，因此在實際的溝通過程中一定要注意暈輪效應和首因效應的存在，并有效地運用這兩種現象，為績效溝通創造好的條件。

篇（10）

一、引言

我國物流產業、尤其是第三方物流的快速發展，催生了一大批中小型的物流企業。在全國各地眾多的物流園區里，大量的中小物流企業進駐經營。

目前，我國的經濟粗放、快速發展，決定了中小型物流產業在我國生存發展的可能性，其行業的組織形式選擇仍然以中小型為主。但是，中小型物流企業的生存和發展要和整個信息社會的發展同步，至少不應有大的滯后，以應對越來越激烈的企業間的競爭。作為其組織者――物流園區的信息化建設難以全部包容各具特色的中小型物流企業的信息管理。

作為生存、競爭、發展的手段，中小型物流企業自身的信息化建設不容忽視。現在，各種“第三方物流信息管理系統”比比皆是，但是中小型企業由于自身的技術、資金等制約，難以承受使用該類系統帶來的大幅度的成本增加。因此，設計低成本、體現各自物流特色、適合中小型物流企業的信息管理系統，在現階段有很大的必要性。

二、中小型物流企業的信息流分析

中小型物流企業的業務來源，一部分是外包形式的第三方物流，還有一部分是合同式物流，再就是非合同但是供需方均默認的業務來源。正由于此，他的信息流并不是非常固定的，臨時性的信息流經常出現。

圖1 中小型物流企業的信息流示意圖

圖1中，除了供、需兩方和物流企業之間的正常業務信息交流外，增加了左右兩邊的兩根“羅馬柱”――反饋信息流。

反饋信息流是隨時提供給供、需雙方對各自業務的查詢，也是物流企業和供、需方保持密切聯系的橋梁。

三、設計方案概述

從使用者的技術、設備狀況、成本等因素綜合考慮，使用B/S（客戶基于瀏覽器的使用模式）結構。物流企業和供、需方或第四方、或物流企業的分支機構均使用瀏覽器用物流企業提供的網址（域名）訪問。物流企業方可以憑借自己規定的用戶名和密碼進入后臺管理。

方案的結構如圖2所示。

圖2 設計方案結構圖

現在企業的電腦、網絡等已經成為普遍的配置，所以使用不帶有特殊客戶端軟件的訪問模式，各方均能很容易得接受，從而體現人性化的特點。

四、信息管理設計

中小型物流企業的物流信息分為兩個大的方面：

一是企業內部管理信息，如運輸工具、路線，內部管理的單據、憑證和倉庫信息等；

二是與客戶共同享有的信息，如接貨信息、中轉信息、分發信息、終點信息等。

1.信息管理界面

圖3為信息管理的界面圖。包含有本身和其他用戶的“查詢”、內部的管理“管理”，物流企業（包括其分支機構）可進入“后臺管理”，如進行車輛、路線的增加、刪除、調整等。

圖3 信息管理首頁

從首頁的信息可以看出，該系統首先體現“服務”，然后體現“管理”。

中小型物流企業的倉庫管理可以做得比較簡潔，進、銷、存、財明晰即可。

人性化服務方面，主要是定時和用戶進行溝通。在程序中設計有重要節日、月末等時間通過電子郵件、網站的公告板給客戶發送業務以及企業之間交往的有關信息。

2.數據庫的選擇

由于系統的規模不是很大，成本要求低廉，因此直接使用Mcrosoft Office 中攜帶的Access數據庫。今后如擴大規模，轉向SQL Server數據庫時，也非常方便。

使用ASP或者JSP訪問時，有很多成熟的技術可以直接應用，這里不再贅述。

3.信息安全

本信息系統要運行于服務器端，7×24小時運行，所以信息的安全不容忽視。除防范病毒的侵蝕外，更要防范黑客的光顧。設計、使用時從以下三個方面進行。

(1)數據庫本身的安全。設計時考慮數據庫的備份設定，不要將數據庫訪問程序和數據庫本身放到同一個目錄中，數據庫文件的擴展名要作適當的更改，最好改為和網頁文件相同的擴展名，如：元數據庫文件名字為link.mdb，使用ASP設計網頁文件，最好改為link.asp，在相應的數據庫訪問程序里都作相應的更改。以躲過某些黑客搜索軟件的搜索。

(2)數據庫備份和更新。設計自動備份程序，且備份地點最好在本地、可移動的媒體上。以方便離線檢查、維護。更新數據庫是選擇當前業務沒有變化的時候進行。

(3)密碼管理。定期更換管理員密碼，并且將密碼加密后的明文存放到相應的文件中。

五、運營

信息系統正式運營前，要考察服務器提供者的運行可靠性、出口帶寬、上行、下行速度指標是否滿足自己的要求。可以按下式計算：

1.省略）注冊一個域名。

2.購買虛擬主機

考慮運行成本，租用虛擬主機比較經濟，能支持數據庫的虛擬主機每年的價格在400元左右，每月僅40元左右。同樣可以到中國萬網租用。

3.日常維護

如果有特別的聲明，在網站程序編制時，可以將數據庫的備份設計成自發動進行。并可以由用戶設置備份的頻率、位置等。

4.域名推廣和宣傳

域名的宣傳和推廣是一個時間積累的過程，不可能一簇而就。除在門戶網站上作加注外，還可以加注搜索引擎、注冊網絡實名。另外還要做到域名無處不在，名片、封裝、包裝材料、宣傳材料上醒目的位置標識自己的域名。

篇（11）

中圖分類號：C29 文獻標識碼：A 文章編號：

從我國目前經濟增長幅度持續上升可以看到，我國正面臨著環境逐漸惡化以及能源供求關系緊張等壓力，解決這一壓力最經濟最有效的方法就是在能耗較高的企業內建設能耗控制、管理以及監測系統，對企業內部技術的不斷創新提高我國能源的利用效率。

根據外國的不完全統計結果顯示：工業單位每年能源消耗的8%都是由于缺少能源維護計劃和能源監測技術薄弱導致的；而能源消耗量的12%是由于企業內部缺乏能源控制系統和能源管理系統導致的。所以，對于能源管理系統的研究是有很大社會意義的。

一、用電及能效的管理

在我國的電力企業中，有很多的企業對設備進行檢修或者是電煤出現緊張的情況下，會出現很大的負荷缺口，因此對于便給電網的負荷管理方面帶來非常大的影響。因此對于用電的管理方面，建設一個對于企業來說有效的數據管理的平臺，對于電力的開展需求與管理方面的工作來說，是一項非常重要的技術手段和內容。只有有效的運用才能更好的完成有序的、科學的用電目標。對于整個國家、電力的企業以及電力的用戶都是一項非常有效的措施。在近幾年來，我國的經濟在不斷地發展，對于電力的需求也在不斷地加大。尤其是非線性負荷與沖擊性的超量應用，由此引發的一系列的問題，例如電網中所發生電壓的波動、電壓波形的畸變以及閃變等一系列的問題，這些問題也是越來越嚴重。因此對于電網的電能質量有著嚴重的下降，由此所引發的系統事故也是日益增多，使目前的電力系統即將被進行污染，于此同時，對于電力用戶在正常的用電方面也帶來了不便，使電力用戶受到影響。在電力質量惡化的同時，電網與電力用戶也會受到一定的經濟損失。

山西華澤鋁電有限公司是由中國鋁業股份有限公司和山西漳澤電力股份有限公司共同出資建立的鋁電聯營公司。該公司自備發電機組滿發時，發、用基本平衡，而自備機組一旦出現電煤緊張或檢修時，負荷缺口將超過28萬千瓦，給運城電網負荷管理帶很大影響，因此建設企業能效管理數據平臺對實現科學、有序供電具有十分重要的作用，是對國家、社會、電力企業、電力用戶均有利的一項重要措施。

企業的能效數據管理的平臺是以《國家電網公司關于加強電力需求側管庫的實施辦法》、《國家電網公司節能服務體系建設總體方案》等相關的文件的指示與精神為依據，進行規劃和設計的服務于電網企業、重點的用能單位、節能的監察中心以及節能的服務部門進行節能減排信息化軟件的交互平臺。管理的系統會根據不同的對象進行設計，所設計出的功能也是不同的，因此可以滿足主管的部門在宏觀的層面上對能源進行分析、統計以及決策，以微觀的方面來看，可以對用能進行有效的控制與監管；可以對各個技能的服務機構、行業的協會對能源所消費的結構、終端的消耗、節能的潛力等一系列的能源信息的所有需求進行滿足；同時對于重點的用能企業與單位對于本身的能源消費的審計監管和對比以及分析進行滿足；是非常利于國建電網企業能效服務的網絡、節能指標的管理以及節能的指標與考核方面的建設。

二．建設用電能效管理系統的意義

建立一個有效的用電能效的管理系統

對于供電的企業與用電的企業以及整個國家都有著十分重大的意義，通過有效的管理解決的放完，供電的企業能夠：

對目前的負荷進行監測力度的加強，對高負荷特性的預測水平和分析進行能效的提高，對供電的企業制定不同的預案與措施提供技術方面的支持。

對電力的市場進行調查，了解發展的空間以及沒有使用電能的企業與單位，將其他的能源使用用戶積極性調動起來。

掌握企業用電和能效信息管理的方式方法，使企業的能源耗損量和能源流向等清楚的體現出來。

調查清楚企業節能的內在潛力有多大，對于多余能源的回收數量、回收能源性質、回收期間的具體參數以及回收能源的品種等都有明確的記載。

能夠有效核算出企業的節能效果怎么樣，比方說：制定技術改進的措施和方案、技能產品的改造、節能工藝的改造措施等等。

能夠實現企業信息的可視化和信息化，從我國目前的情況來看，國內大部分的企業都是在靠人工定時的方式來進行抄表工作，這種工作方式存在著時效性差和數據滯后性嚴重以及數據較為單一等情況，不能夠及時的掌握企業內部的最新數據情況，用電及能效管理信息系統在線監測整個企業的生產能耗動態信息，并且將這些數據信息與對應的班組、車間以及設備進行統一結合，更有力與企業對能源的管理以及對于設備實時運行情況的監測，使企業的管理方式更加簡便等特點。

總結

節能工作并不僅僅是對一個工藝或者是一個設備的改造而言的，而是對于企業全系統用能過程的優化來講的，企業用電和能效信息管理系統能夠幫助企業提高自身管理水平，幫助企業更好更全面的評估、分析和監測能耗過程，并通過對問題的分析找出解決問題的措施，通過科學合理的制定計劃來實現節能的目標，并且通過以上過程達到使企業實現經濟可持續發展的終極戰略目標，因此，對于本文題目的研究具有非常重要的作用，希望有關專家學者對該問題認真研究，爭取盡快為我國企業帶來更好的用電和能效信息管理系統，幫助我國企業更好的發展。

參考文獻：

[1] 會議論文 智能電網中用戶側能效評估與監控系統的研究 中國高等學校電力系統及其自動化專業第二十五屆學術年會 – 2009.